UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, GESTIN

EMPRESARIAL E INFORMTICA
CARRERA: MARKETING

CICLO: 4

NOMBRES: EDWIN BAYAS

TEMA: EVALUACIN DEL AMBIENTE INTERNO DE LA EMPRESA.

RESUMEN DEL CAPTULO 3.

La planificacin estratgica de una empresa requiere de estudios de
dos ambientes, el externo y el interno; en el externo se analiza los
factores que la empresa no puede controlar como por ejemplo la
economa del pas, las culturas, polticas, forma de gobierno, etc. y en
el ambiento interno corresponde a la situacin actual de la empresa
para lo cual se realiza varios anlisis como el FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), anlisis de la cadena de
valor, etc.
El anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
es una herramienta que se aplica para evaluar oportunidades y
amenazas del ambiente externo, as como las fortalezas y debilidades
en el interno; algunos autores discrepan que el FODA tiene sus
limitaciones, que solo es el punto de partida y esto quiere decir que
este anlisis no indica cmo obtener una ventaja competitiva.
Anlisis de la cadena de valor, considera a la organizacin como
un proceso secuencial de actividades que crean valor, y su
planteamiento es til para comprender los bloques que construyen la
ventaja competitiva; segn Michael Porter valor es el monto que los

compradores estn dispuestos a pagar por lo que les ofrece una

empresa y la cantidad que puede venderse; una empresa es rentable
cuando el valor que recibe los compradores por encima de los costos
de produccin (es decir, el margen) es un concepto clave para
analizar la posicin competitiva de una empresa.
Michael Porter describi dos categoras distintas de actividades:
primero, 5 actividades primarias: logstica al interior, operaciones,
logstica a exterior o de salida, Marketing y ventas, y servicios; y
segundo, las actividades de apoyo: adquisiciones, desarrollo de
tecnologas, administracin de los recursos humanos y administracin
general.
El siguiente grafico es un ejemplo propuesto por Michael Porter;
vamos a detallar cada una de ellas.

ADMINISTRACIN GENERAL

Activ.

ADMINISTRACIN DE RR.HH.

Apoyo

DESARROLLO TECNOLGICO
ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTO

LOGSTICA
INTERNA

MARGEN

OPERACIO
LOGSTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIO AL CLIENTE
NES

Actividades primarias
ACTIVIDADES PRIMARIAS.- dentro de ellas intervienen cinco
categoras y cada una de ellas se subdivide.

Logstica al interior.- o tambin se la conoce como logstica de

entrada y esta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y distribuir
los

insumos

incluye:

el

manejo

de

los

materiales,

su

almacenamiento, el control de inventarios, la programacin de la

distribucin.
Operaciones.- aqu se incluyen las actividades que se dedican a la
transformacin de los insumos hasta la forma que tendrn como
producto final.
Logstica al exterior o de salida.- Esta se refiere a la recoleccin,
el almacenaje y la distribucin de producto o servicio a los
compradores; actividades que incluyen los bienes terminados, el
almacenaje, el manejo de materiales, la operacin de vehculos de
entrega, el procesamiento de pedidos y la calendarizacin.
Marketing y ventas.- estas actividades se relacionan con la compra
de productos y servicios que hacen los usuarios finales y con los
procesos de introduccin utilizados para que los compren, incluido la
publicidad, la promocin, la fuerza de ventas, la seleccin de canales,
la relacin con el canal y precios.
Servicio.- en esta actividad primaria se incluye todas las acciones
relacionadas con brindar un servicio para mejorar o mantener el valor
del producto, como la instalacin, la instalacin, la reparacin, la
capacitacin, el suministro de partes y el acondicionamiento del
producto.
ACTIVIDADES DE APOYO.

Las actividades de apoyo se dividen en cuatro categoras, cada una

de las cuales a su vez se divide en una serie de actividades de valor
distintas que son especifica.
Adquisiciones.- se refieren a la funcin de comprar los insumos que
se emplean en la cadena de valor de la empresa y no propiamente a
los insumos. Tambin se incluyen a las materias primas, los
suministros y otros bienes de consumo, al igual que ciertos activos
como maquinaria, equipo de laboratorios y de oficina, y edificios.
Desarrollo tecnolgico.- cada actividad de valor supone una
tecnologa, la series de tecnologas que emplea la mayora de las
empresas es muy amplia y cubre desde aquellos para preparar
documentos y transportar bienes hasta las incrustadas en los
procesos, el equipamiento o el producto mismo.
El

desarrollo

tecnolgico

relacionado

con

el

producto

sus

caractersticas sostiene a la cadena de valor entera, y otros

desarrollos tecnolgicos estn asociadas con las actividades primarias
o de apoyo particulares.
Administracin de los recursos humanos.- aqu se incluye
actividades necesarias para reclutar, contratar, capacitar, desarrollar
y remunerar a toda clase de personal, estas ayudan a las actividades
individuales primarias y de apoyo y a la cadena de valor entera.
Administracin general.- esta incluye una serie de actividades,
entre ellas la administracin general, la planeacin, las finanzas, la
contabilidad,

los

asuntos

jurdicos

gubernamentales,

la

administracin de la calidad y los sistemas de informacin; la

administracin (a diferencia de otras actividades de apoyo) suele

ayudar a toda la cadena de valor y no a las actividades individuales.
Es una fuerza poderosa para una ventaja competitiva; as mismo, en
algunas industrias a la alta gerencia cumple una funcin vital en los
tratos con los compradores importantes.

Los administradores no deben ignorar la importancia de las relaciones

que existen ntrelas actividades den esta cadena, que aparecen en
dos niveles; 1) interrelaciones entre las actividades al interior de la
empresa y 2) relaciones entre las actividades al interior de la empresa
y con otras organizaciones que forman parte de su cadena de valor
expandida.
Aplicacin de la cadena de valor a las organizaciones de servicios.
Los conceptos de logstica al interno, operaciones y logstica al
exterior sugieren una administracin de las materias primas que
pasan por la fabricacin para convertirse en productos terminados y
entregarse a los clientes.
La aplicacin de la cadena de valora las organizaciones de servicios
sugiere

que

el

proceso

para

agregar

valor

tiene

diferentes

configuraciones segn la clase de actividades que desarrolle la

empresa.
Visin de la empresa basada en los recursos (VBR)
Esta combina dos perspectivas: 1) el anlisis interno de los
fenmenos dentro de una compaa y 2) el anlisis FODA, pues
integra las perspectivas internas y externas.

Los recursos de la empresa son todos los activos, las capacidades, los
procesos organizacionales, la informacin, el conocimiento, entre
otros que bajo su control y que le permiten crear e instrumentar
estrategias para crear valor.
Es la perspectiva de que las ventajas competitivas de las empresas se
deben a la dotacin que posee de recursos estratgicos que son
valiosos, excepcionales y caros de imitar y sustituir.
Por lo general los recursos en s mismo no generan una ventaja
competitiva, por ello que los recursos se clasifican en: recursos
tangibles, recursos intangibles, y las capacidades organizacionales.
Recursos Tangibles.- son activos fciles de identificar que incluyen
activos materiales y financieros que la organizacin (empresa)
emplea para crear o generar valor para sus clientes. Entre ellos estn
los recursos financieros, materiales, organizaciones, y tecnolgicos.
Recursos

Intangibles.-

competencia

ya

que

se

son

difcil

necesita

de

ser

tiempo

imitados
para

por

la

desarrollarlo,

encontramos las siguientes: los recursos o talento humano, la

innovacin, la reputacin, y la cultura de la empresa.
Capacidades Organizacionales.- hay que tener en cuenta que no
son

activos

tangibles

intangibles

especficos

es

decir

son

competencias y habilidades que emplea la empresa para transformar

los insumos en productos; en otras palabras, son la capacidad de la
organizacin

para

formar

desplegar

intangibles a lo largo del tiempo.

los

recursos

tangibles

Las caractersticas ms importantes de estos recursos son los

siguientes: deben ser valioso, deben ser excepcionales, y deben ser
inimitable es decir difcil de copiar con la competencia.
LA VENTAJA COMPETITIVA (SOSTENIBLE).
Una ventaja competitiva es la caracterstica superior que una
empresa tiene y mantiene sobre la competencia, esta ventaja
competitiva debe ser nica difcil de copiar; al momento de ser
copiado por la competencia esta se convierte en ventaja comparativa.
Esta ventaja competitiva integra sus recursos, el tangible e intangible
y sus capacidades organizacionales.
Generacin y reparticin de las utilidades de una empresa:
extensin de la visin de la empresa basada en los recursos.
La visin de la empresa basada en los recursos ha sido muy til para
determinar cundo crearan ventajas competitivas y alcanzar niveles
ms altos de ganancias.
Existe 4 factores que explican el grado en que los empleados y
administradores podrn obtener una cantidad proporcional elevada
de las utilidades que generan y estas son: el poder de negociacin de
los empleados; costos por reemplazar al empleado, los costos para el
empleado por su salida,

y el poder de negociacin de los

administradores.
Evaluacin del desempeo de la empresa. Dos enfoques
El primero es el anlisis de los ndices financieros que, en trminos
generales, identifica el desempeo de una empresa con base en su
balance general, estafado de prdidas y ganancias, y valor de

mercado. Este anlisis es una tcnica para medir el desempeo de

una empresa en su balance general, estado de prdidas y ganancias,
y valor de mercado
Para que un anlisis de los ndices financieros tenga significado,
requiere ir mas all de los clculos y la interpretacin de los
financieros, es decir, debe incluir los cambios que registran a lo largo
del tiempo y sus interrelaciones.
Existen

tres

factores

importantes

para

realizar

este

anlisis:

comparaciones histricas, las comparaciones con las normas de la

industria y comparaciones con los principales competidores.
El segundo enfoque adopta la posicin ms amplia de los grupos de
inters: las empresas necesitan satisfacer a una gran variedad de
ellos, como empleados, clientes y propietarios, para asegurar su
viabilidad a largo plazo. Aqu se emplea el reconocido planteamiento
del cuadro mando integral, popularizado por Robert Kaplan y David
Norton.
Cuadro de mando integral.- es un mtodo para evaluar el desempeo
de una empresa mediante mediciones desde perspectiva de los
clientes, procesos internos, de innovacin y aprendizaje, y financieros.

El cuadro de mando integral permite a los administradores analizar su

negocio desde cuatro perspectiva fundamentales: la del cliente, la de
procesos internos, la de la innovacin y de aprendizaje, y la
financiera.