Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa

Menu

PUBLICACIONES DEL DA

Home Control de Gestion Definicin y caractersticas de los indicadores de gestin empresarial

DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN EMPRESARIAL

por Joanna Camejo
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables, ya que el anlisis de la situacin, de
otra manera, no ser correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada.

Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una organizacin estn siendo
exitosos o si estn cumpliendo con los objetivos. El lder de la organizacin es quien suele establecer los
indicadores de gestin, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y resultados.

Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando los
objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el cumplimiento
de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
converted by Web2PDFConvert.com

Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.

EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin, no perder la direccin, bajo el
supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.

Por qu medir y para qu?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no
se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta
situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para
mantener e incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo
analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir,
evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al
respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende
de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la
empresa.

Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha a ciegas, tomando
decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se est ms
dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor
tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser
converted by Web2PDFConvert.com

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser
cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere
medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia
mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos
correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el

establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los

requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De
lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
L os indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las
cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores
de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se
pueden encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de una tarea. Los
indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o
proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de
gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar
a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin
de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los indicadores de eficacia
estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin
estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o
gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino correcto
converted by Web2PDFConvert.com

para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los
siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la

ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin, Presupuesto (asignacin de
recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es gerenciado por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el
proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin
de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y
Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la
estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es

urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la
empresa en pos de un objetivo nico o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de estructura y control.
La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin
suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organizacin.
El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones personales:
Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de
capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga
porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia
de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas respecto al plan
original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

converted by Web2PDFConvert.com

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos
mltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor ptimo del
equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el endeudamiento y la
liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente
las polticas, que permita operar procesos productivos,
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con
procesos, estructura, desempeo y clientes.

Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y constituye la gua
primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la organizacin.

Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos, informacin, materiales, mano de
obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles), los
puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.

Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los elementos que la
componen para operar.

Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo que se espera
que esta entregue.

Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente
interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.

Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin imprescindible para
informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigedades. Esta
cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su fiabilidad
siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no
permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se
pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados
de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin).
converted by Web2PDFConvert.com

de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin).

Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores
externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en
este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeas. Es la
caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe aadirse
la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los
beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin (relevancia) para
no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el
momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de
obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin extrable.

Metodologa para la construccin de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y
que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este
apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo,
el procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa
utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informacin que del sistema se
derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles
organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d lugar a la formulacin
de las siguientes preguntas:
1. Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a
ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende
obtener mediante su ejecucin.
2. Qu se hace?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata
de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de
tiempo dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
3. Qu se desea medir?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la informacin, ya que los
indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.

converted by Web2PDFConvert.com

4. Quin utilizar la informacin?

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la informacin.
Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra
frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.
5. Cada cunto tiempo?
6. Con qu o quin se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto
internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del xito, que son las
capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad
de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para
realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de
una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms
econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un
proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad
requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente respecto
del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los
recursos disponibles ser eficientes.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica
que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no
es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de
los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est posicin la empresa es ineficaz e
ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el
producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente.
converted by Web2PDFConvert.com

producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los
requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestin
tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:
Gestin estratgica o corporativa.
Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa.

Autora Joanna Camejo - camesshyjoannarrobahotmail.com[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

Comprtelo:
48

Si quieres ver ms posts de la misma categora, haz click aqui: CONTROL DE GESTION

Suscrbete a Nuestro Boletn

Suscrbete a nuestro boletn y nete a nuestros suscriptores.
Si te gust el artculo y la temtica del Blog por favor sera muy interesante para todos que nos dejes tu
comentario. Adems, puedes recibir todos los artculos completos en tu buzn de e-mail Suscribiendote
a nuestro boletn
Nombre *
Apellido *
Correo Electrnico *
Pas *

Suscrbete!

Tu direccin de e-mail solo se utilizar para mandarte la actualizacin del blog diariamente. Ten la
precaucin de escribir bien tu direccin y luego debes confirmar la suscripcin aceptando un mail que
recibirs en tu casilla. Slo entonces estars realmente suscripto !! Muchas gracias por acompaarnos.

COMENTARIOS (31)
YEBETSI III EVALUACIN DE RESULTADOS | ADMINISTRACIN DE RECURSOS TECNOLGICOS
UNIDAD
Extraordinario material, dotado de informacion clara y concisa, exito. Agradacida. Felicitaciones.

10 mayo, 2013 a las 1:43 am

converted by Web2PDFConvert.com

YEBETSI III EVALUACIN DE RESULTADOS | ADMINISTRACIN DE RECURSOS TECNOLGICOS

UNIDAD
Extraordinario material, dotado de informacion clara y concisa, exito. Agradacida. Felicitaciones.

10 mayo, 2013 a las 1:43 am

responder

LEONCIO

23 abril, 2015 a las 7:58 am

En el desarrollo empresarial, esencialmente en las organizaciones del estado peruano, se

responder

producen una aserie de desajustes entre aquello que se desea alcanzar y el conocimiento que se
tiene en gestin empresarial para hacerlo. No se determinan con precisin las variables del estudio
ni mucho menos los indicadores que se han de desarrollar y medir a manera de control
permanente para el xito de una organizacin. Por esta razn el tema ledo permite esbozar de
manera precisa aquello que nos ha de permitir conocer y aplicar por ejemplo para el xito de una
dependencia de salud.

ALEXITA DE JESUS

exelente trabajo

30 mayo, 2013 a las 6:24 pm

responder

JUAN CARLOS VALDA

31 mayo, 2013 a las 8:19 am
Muchas gracias en nombre del autor !
Juan Carlos

JAVIER AQUINO

Realmente es un articulo de gran ayuda, principalmente para quienes estan realizando tesis y
control de variables
saludos
Javier aquino

SARA

Muy completo y claro

responder

8 julio, 2013 a las 5:53 pm

responder

9 julio, 2013 a las 2:54 am

responder

PEDRO A. MNDEZ DAZ

Excelente

25 julio, 2013 a las 5:46 pm

responder

LFMALDONADO

Muy buen resumen y claro felicitaciones

31 julio, 2013 a las 1:35 pm

responder

GILBERTO PALACIOS

Excelente trabajo, muy claro y facil de entender. Felicitaciones.

12 agosto, 2013 a las 11:35 pm

responder

JUAN JESUS

Muy didactivo y de facil comprension, con excelentes ejemples, los felicito.

Saludos y Muchas Gracias.

3 octubre, 2013 a las 5:59 pm

responder

converted by Web2PDFConvert.com

LAURA

Excelente gracias me quedo mas claro

5 diciembre, 2013 a las 10:21 pm

responder

DAVID

Excelente material, muy til y suficiente, gracias.

10 enero, 2014 a las 4:59 pm

responder

GLOBPERU

Excelente post!!!.
Medir siempre es bsico en toda empresa,como bien dices, si no se mide, no sabrs en que fallas y
por ende en que mejorar; y eso para las empresas que recien empezamos es vital.

24 enero, 2014 a las 4:11 pm

responder

Te sigo!
JUAN CARLOS VALDA
28 enero, 2014 a las 9:05 am
Muchas gracias y es un gusto contar con tu compaia !

responder

JC

FRANCK NEGOCIANDO
Muy buen Post. te felicito. me resulto muy util. saludos

8 abril, 2014 a las 12:49 pm

responder

JUAN CARLOS VALDA

16 abril, 2014 a las 3:59 pm
Muchas gracias Franck

responder

JC

FFERNANDO JACOME
exelente ! me fue de gran utilidad

20 mayo, 2014 a las 11:36 am

responder

JUAN CARLOS VALDA

27 mayo, 2014 a las 8:28 am
Muchas gracias Fernando !
JC

JOHANNA

Muy bueno el material y fcil de comprender

responder

16 abril, 2015 a las 11:52 am

responder

JUANCARLOS

16 abril, 2015 a las 6:16 pm

Muchas gracias Johanna!
Esa es la idea !

responder

Saludos
JC

converted by Web2PDFConvert.com

JENNY JUDITH RODRIGUEZ ROMERO

Agradezco la informacin ha sido til para mi aprendizaje, me gustara saber si hay plataformas o
Excel que me den una gua de como crear indicadores.

5 mayo, 2015 a las 12:12 pm

responder

JUANCARLOS

6 mayo, 2015 a las 9:19 am

Hola Jenny

responder

Probablemente encuentres planillas de excel que te permitan tomar ciertos indicadores pero sern
solo para anlisis de estados contables y no mas (anlisis verticales y horizontales). En realidad
los indicadores de un BUEN sistema de control de gestin funcionan casi como un traje a medida
porque tienen que ver con lo que es importante para cada empresa en funcin de su estrategia, sus
valores y sus procesos.
Muchas gracias por acompaarnos
JC

JESUS

Es didctico y practico para el entendimiento de los que revisamos dicha informacin.

15 mayo, 2015 a las 2:31 pm

responder

JUANCARLOS

20 mayo, 2015 a las 5:42 pm

Muchas gracias Jesus!

responder

JC

NIDIA ESTELA COGLIOLO

Excelente trabajo! Muy util, sencillo, fcil de interpretar . Gracias

14 julio, 2015 a las 10:06 pm

responder

JUANCARLOS

22 julio, 2015 a las 9:29 am

Muchas gracias Nidia !

responder

Buscamos material para compartir que tenga esas caracteristicas, simple.. y que generen accion
Saludos
JC

JORGE

De verdad es una herramienta valiosa la informacin actualizada y disponible en esta web. El trabajo

31 agosto, 2015 a las 10:21 am

est muy completo y actual.

responder
JUANCARLOS

10 septiembre, 2015 a las 2:19 pm

Muchas gracias Jorge

[] http://www.grandespymes.com.ar/2012/12/10/definicion-ycaracteristicas-de-los-indicadores-de-gestion… []

responder

30 octubre, 2015 a las 9:31 pm

converted by Web2PDFConvert.com

responder
DARO RIVAS HERNNDEZ

Es un excelente aporte al campo de la administracin. Aclara conceptualmente la realizacin de un

ejercicio prctico.

8 julio, 2016 a las 7:14 pm

responder

JUANCARLOS

23 septiembre, 2016 a las 9:35 am

Muchas gracias por tus palabras, Dario

responder

Recibe un cordial saludo

JC

DEJA UN COMENTARIO
Tu direccin de correo electrnico no ser publicada. Los campos necesarios estn marcados *

Nombre *

Correo electrnico *

Web

PUBLICAR COMENTARIO

Comentario

Notificarme los nuevos comentarios por correo electrnico.

Recibir un email con los siguientes comentarios a esta entrada.
Recibir un email con cada nueva entrada.

BUSCAR
converted by Web2PDFConvert.com

BUSCAR
Buscar...

converted by Web2PDFConvert.com

 Derechos Reservados 2014 - Grandes Pymes. Designed by JcValda

converted by Web2PDFConvert.com