Roberto Cohen

Novatec

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Editor: Rubens Prates
Editorao eletrnica: Carolina Kuwabata
Assistente editorial: Priscila A. Yoshimatsu
Reviso de texto: Viviane Oshima
Capa: Victor Bittow
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ISBN: 978-85-7522-421-2 MP20150223
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Maro/2015

Primeira edio

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Sumrio

Agradecimentos......................................................................................................11
Apresentao por Mauricio Machado.......................................................................13
Prefcio..................................................................................................................15
A voc, (futuro) gestor de centro de suporte.......................................................15
Falta uma mtrica?........................................................................................... 17

Prembulo..............................................................................................................18
A Caverna de Plato.........................................................................................18
O verdadeiro valor do centro de suporte............................................................19
Das convenes adotadas..................................................................................23
Balanced Scorecard...........................................................................................25
Economia Comportamental.............................................................................25
KCS Knowledge Centered Support.................................................................26
Expresses que envolvem mtricas....................................................................26
Sobre os captulos............................................................................................27

Captulo 1 Introduo...........................................................................................29
Objetivos.........................................................................................................29
Resultado: alcanar os objetivos dentro do prazo...............................................33
Fase a fase........................................................................................................35
Anlise da mtrica...........................................................................................39
Contrato de Ulisses......................................................................................... 40
Agrupamento das mtricas............................................................................... 41

Captulo 2 Mtricas, mtricas................................................................................43

Defrontar a realidade quais indicadores que importam e por qu....................43
Padronizao de processos................................................................................45
Um passo adiante e avisos............................................................................... 46
O resultado real misso e medidas.................................................................47
Mtricas do tipo foto e do tipo filme.................................................................50
Benchmarking com o mercado ou com o prprio centro de suporte?..................50

Mtricas para Help Desk e Service Desk

Captulo 3 Projeto de mtricas e indicadores de desempenho................................52

Das classificaes de um centro de suporte........................................................52
Como construir os indicadores de desempenho.................................................53
Princpios SMART para metas e mtricas..........................................................54
Mtricas integradas um alerta importante......................................................59

Captulo 4 Resistncia s mtricas.........................................................................62

Significa mudana e as pessoas no gostam.......................................................63
Torna o trabalho aborrecido............................................................................ 64
Expe as pessoas e seus desempenhos.............................................................. 64
como andar de bicicleta.................................................................................65
Torna os problemas visveis............................................................................. 66
Como seduzir o tcnico....................................................................................67
Resumo...........................................................................................................70

Captulo 5 Lista de mtricas..................................................................................72

Recomendaes preliminares............................................................................72
Quantidade de Usurios por Tcnico.................................................................76
Quantidade de Chamados Resolvidos/Atendidos/Volumetria............................ 80
Quantidade de Chamados Resolvidos no Primeiro Contato/FCR.......................85
Quantidade de Chamados Resolvidos pelo Nvel 1............................................. 91
Quantidade de Chamados Resolvidos sem Visitas..............................................92
Quantidade de Chamados que o Nvel 1 Poderia Resolver..................................93
Quantidade de Chamados que o Usurio Poderia Resolver................................94
Quantidade de E-mails at a Soluo do Chamado........................................... 96
Quantidade de Intervenes.............................................................................97
Quantidade de Chamados por Tipo..................................................................97
Quantidade de Chamados Tipo Dvidas.......................................................... 98
Quantidade de Chamados por Situao ou Estgio..........................................101
Quantidade de Chamados Criados por Usurio...............................................101
Quantidade de Chamados por Grupo Solucionador/Carga de Trabalho........... 103
Quantidade de Chamados Atendidos Dentro do Prazo....................................104
Quantidade de Chamados Escalados pelo Nvel 1............................................106
Quantidade de Chamados com Escalao Incorreta.........................................108
Quantidade de Chamados com Categorizao Incorreta..................................109
Quantidade de Chamados Reabertos/Reincidncia...........................................110
Quantidade de Chamados Resolvidos por Tcnico............................................ 111
Quantidade de Chamados Criados por Horrio/Distribuio...........................113
Quantidade de Chamados de Alta Severidade Resolvidos pelo Nvel 2 em at 10
minutos.....................................................................................................114
Quantidade de Novos Chamados.....................................................................115
Quantidade de Chamados Criados com Prioridade Mxima.............................116
Quantidade de Chamados Pendentes/Backlog..................................................117
Quantidade de Problemas Pendentes/Backlog..................................................119

Sumrio

Quantidade de Incidentes Associados a Problemas.......................................... 120

Quantidade de Incidentes Versus Quantidade de Chamados.............................121
Tempo em Espera para Atender ou em Aguardo/TME..................................... 123
Tempo de Conversao................................................................................... 126
Tempo do Chamado at sua Soluo/Idade..................................................... 127
Tempo para Primeira Resposta por E-mail....................................................... 129
Tempo Consumido em Intervenes............................................................... 130
Tempo Pendente com Usurio........................................................................ 132
Tempo de Ocupao por Tcnico.................................................................... 133
Tempo de Deslocamento por Chamado........................................................... 136
Taxa de Abandono.......................................................................................... 138
Taxa de Desistncia........................................................................................ 140
Custo por Chamado....................................................................................... 140
Custo por Requisio..................................................................................... 144
Custo por Cliente, Departamento ou rea de Negcio..................................... 146
Qualidade de Atendimento via Escuta Ativa.................................................... 147
Quantidade de Chamados Encerrados via Soluo da Base de Conhecimento.. 148
Quantidade de Solues Existentes na Base de Conhecimento......................... 149
Quantidade de Acessos Base de Conhecimento..............................................151
Quantidade de Acessos Base de Conhecimento por Produto ou Servio......... 152
Colaborao por Time na Alimentao da Base de Conhecimento................... 153
Quantidade de Solues na Base de Conhecimento com Reviso Pendente....... 154
Satisfao do Usurio..................................................................................... 156
Satisfao do Tcnico...................................................................................... 159
Quantidade de Horas de Treinamento por Tcnico............................................161
Rotatividade de Tcnicos................................................................................ 162
Absentesmo de Tcnicos................................................................................ 163
Aderncia dos Tcnicos Escala de Horrios................................................... 165
Quantidade de Tcnicos versus Pessoas no Centro de Suporte..........................166
Licenas de Itens de Configurao Sem Uso.................................................... 167
Licenas de Itens de Configurao No Autorizadas........................................ 167
Tempo Disponvel Entre Falhas de Itens de Configurao/MTTF.....................168
Tempo Mdio Para Reparos de Itens de Configurao/MTTR.......................... 170
Tempo Mdio Entre Falhas de Itens de Configurao/MTBF............................ 170
Quantidade no localizada de Itens de Configurao....................................... 172
Distribuio de Itens de Configurao por Tipo............................................... 173
Comentrios adicionais.................................................................................. 173
Inter-relao de mtricas................................................................................. 175

Captulo 6 Painel de controle (dashboard)........................................................... 178

Painel analtico versus operacional.................................................................. 179
Benefcios.......................................................................................................181
Construo.................................................................................................... 182

10

Mtricas para Help Desk e Service Desk

Captulo 7 Melhoria Contnua e Pensamento Enxuto............................................ 186

Anlise do processo.........................................................................................191
Condio-alvo................................................................................................ 194
Frases para reflexo........................................................................................ 195
O tesouro de Bresa......................................................................................... 196

Captulo 8 Sistemas complexos........................................................................... 198

Edward Lorenz............................................................................................... 199
Nassim Nicholas Taleb...................................................................................200
Humberto Mariotti........................................................................................ 201
Joshua Cooper Ramos....................................................................................202
Concluses sobre o captulo...........................................................................204

Captulo 9 Iniciar................................................................................................ 205

Mudana de hbitos.......................................................................................205
Planejar.........................................................................................................206
Desenvolver....................................................................................................211
Verificar......................................................................................................... 212
Agir............................................................................................................... 212
Um iniciar ao estilo Vicente Falconi................................................................. 212

Captulo 10 Recomendaes finais...................................................................... 214

Algumas probabilidades de manipulao de dados...........................................214

Apndice A Recompensas.................................................................................... 219

Primeiro, as precaues...................................................................................220
Premiao por tarefas repetitivas versus as cognitivas.......................................220
Mtricas compostas........................................................................................ 221
Mtricas com frmulas de complexidade exagerada.........................................222
Pagar em dinheiro conforme faturamento gerado pelo chamado......................222
Voc o que voc mede..................................................................................222

Apndice B O tringulo de Mintzberg.................................................................. 225

Mtrica x Prtica de Mercado x Viso..............................................................225
O tringulo de Mintzberg...............................................................................226
Alerta para problemas....................................................................................227
Amenizao...................................................................................................228

Referncias........................................................................................................... 229
ndice remissivo.................................................................................................... 231

captulo 1

Introduo

Objetivos
Tudo se inicia aqui.
Onde estamos e aonde queremos ir. Como faremos e em que prazo.
Surpreendentemente raro o gestor de qualquer rea que tem metas
estabelecidas para o seu centro de suporte e que faam sentido em relao
ao negcio em que atua.
Em 12 de junho de 2014, David Ratcliffe, presidente da empresa de consultoria em ITSM Pink Elephant, registrou em seu blog1:
Choque e Surpresa nos Objetivos de Negcio!
Nas ltimas duas semanas venho palestrando sobre Objetivos de
Negcio em uma srie de seminrios da Cincia das Mtricas nos
EUA (veja meu artigo anterior no blog).
Numa sesso mencionei que Peter Drucker afirmara que 90% das
pessoas no sabem seus objetivos atuais do negcio em que atuam.
Bom, da minha experincia resultante em questionar mais de 200
pessoas a resposta parece ser, na verdade, mais algo como 99,9%!!
D pra acreditar?
Praticamente ningum em ITSM conhece seus objetivos para o
negcio em 2014! Eu no estou falando da viso geral ou misso
do negcio (digamos, Ser a primeira opo dos clientes quando
estiverem procurando por...), mas de objetivos especficos que o
time executivo tenha definido para o perodo fiscal atual.
1 http://blogs.pinkelephant.com/index.php?/president/comments/the_shock_surprise_of_business_objectives/

29

30

Mtricas para Help Desk e Service Desk

Geralmente so coisas como aumentar o faturamento em xx%,
crescer a rentabilidade... ou abrir xx novas lojas.... Esses so
objetivos precisos e mensurveis. Eles envolvem projetos de suporte
e os resultados podem ser desafiadores. Mas eles precisam ser claros
e fceis o suficiente para serem entendidos.
Todos na organizao, no apenas a Gerncia de Servios de TI,
devem saber para que a empresa est se esforando esse ano. No
apenas o propsito geral de por que existimos ou qual abordagem
tomar, mas os resultados especficos que precisamos alcanar esse
ano e se estamos sendo bem-sucedidos.
Fiquei espantado que ningum sim, ningum! foi capaz de
responder rapidamente a minha pergunta simples Mostre-me um
objetivo atual de negcio da sua organizao.
Se voc no pode responder a essa pergunta, ento como voc sabe
que aquilo que faz em cada dia est adicionando algum valor?
(traduo nossa)

Traduzindo em apenas um pargrafo: 99,9% dos gestores de TI consultados acima de 200 deles no conhecem os objetivos da sua empresa
para 2014. Estabelecer mtricas serve exatamente para saber se as metas
traadas so alcanadas dentro do prazo ou se correes seja nos objetivos ou nas aes para alcan-los precisam ser realizadas. No entanto, se
nem as metas so conhecidas, como definir as medies para conhecer os
progressos rumo s mesmas?
Este autor realizou uma pesquisa2 de amplitude nacional junto a 200
empresas nacionais e estrangeiras, e 70% dos entrevistados citaram que a
empresa no especificava o que esperava do centro de suporte.
Como David citou, Peter Drucker afirmava: Gerenciamento por objetivos funciona se voc conhece seus objetivos. Mas 90% do tempo voc no
sabe. Portanto, essa a primeira tarefa a realizar.
Uma organizao estabelece objetivos. E qual o prazo para alcan-los.
Em seguida, planeja e desenvolve um mtodo, um jeito de fazer as coisas,
um desenho do caminho para o resultado desejado. E ento necessita de
medies para saber se est alcanando tais objetivos ou se decises so
necessrias para mudar comportamentos.
2 http://www.4hd.com.br/files/4HD-PESQUISA-20100524.pdf

Captulo 1 Introduo

31

Repetindo um trecho importante: E ento necessita de medies para saber

se est alcanando tais objetivos ou se decises so necessrias para mudar comportamentos. Ou seja, as mtricas destinam-se a auxiliar na tomada de decises.
Simples assim.
Novamente, um nico pargrafo e tem-se um resumo claro de tudo
aquilo que tantos e tantos livros esboam pelos mais variados modos para
se chegar l.
A figura 1.1 mostra, de maneira simples, os passos para alcanar os objetivos, sendo o ltimo o uso de medies para acompanhar o andamento
dessa busca.

Figura 1.1 Diagrama para alcanar os objetivos.

Definir e desenvolver um mtodo

A questo que desenredar esse pargrafo na vida real transforma-se
num processo conflituoso, desagradvel e, muitas vezes, converte-se numa
ladeira abaixo rumo procrastinao. Isso porque, quando a teoria salta
das pginas dos livros para a realidade, o mundo se transfigura e ganha
um colorido acre e mordaz; em nada recorda aquele texto suave e didtico
assimilado durante a leitura.
A tarefa de um gestor para organizar o centro de suporte rdua. De
modo especial ao assumir um centro de suporte com pouca maturidade
organizacional. Cada tcnico tem sua prpria concepo da melhor prtica
para atender um chamado. Resolver primeiro, registrar depois. Acredita
que encaminhar a soluo para o usurio o mais importante; depois

32

Mtricas para Help Desk e Service Desk

a contabilidade, as estatsticas sero outros quinhentos. J seu colega

considera que registrar primeiro assegura que o usurio no ser esquecido,
alm de facilitar auditorias e a contabilidade quantitativa que auxilia na
descoberta de semelhanas nos atendimentos , as quais encaminham uma
nova e melhor forma de proceder.
Esses so apenas alguns dos pontos de divergncias existentes dentro da
Gerncia de Incidentes e com os quais o gestor deve lidar durante todo o
ciclo de vida de um chamado, incidente ou requisio. Se tal contrariedade
for expandida para os outros processos, como a manuteno de uma base
de conhecimento, Gerncia de Problemas, de Configurao, etc., tem-se uma
multiplicao de inmeros incmodos e obstculos ao gestor. Ao avaliar os
outros momentos de um processo de Gerncia de Incidentes e Requisies,
percebe-se que despontam mltiplas oportunidades de confuses, conflitos
e disparates. Tudo porque, em geral, os participantes trazem suas prprias
ideias do que melhor. O que certo, o que errado; o que funciona, o que
no funciona e assim por diante. E, como exposto no tpico Caverna de
Plato, independentemente do que dizem as regras estabelecidas por um
monte de melhores prticas e metodologias , ambos tm certo qu de razo.
O gestor pode sucumbir diante de tanta presso e ser complacente com
as diferentes formas de fazer, sendo essas frutos de aes menores, como
um colaborador que esquece reiteradamente as regras combinadas. Ou
pode adotar postura oposta: em vez de ser condescendente com a situao,
assumir um estilo ditatorial, que inexoravelmente resulta em eventuais
sabotagens realizadas pelos seus comandados ou produz uma rotatividade
expressiva de funcionrios.
Dentro de uma viso otimista, supe-se a existncia de oportunidades
para um debate franco entre todos os envolvidos, esforos que convergem
num jeito padro de proceder que atende parcialmente a todos: ocorre o
registro durante o atendimento, questes bsicas so realizadas ao usurio,
etc. Algum aconselha a adotar a metodologia ISO. Ou as melhores prticas
do ITIL. Ou o MEFOS. COBIT. Ou MOF da Microsoft. Six Sigma. Scrum.
BPM. E assim por diante; tanto faz. O que importa o debate de ideias, a
escolha de uma forma de agir com o compromisso do grupo e a crena de
que o mtodo selecionado e posto em prtica colabora para a evoluo em
termos organizacionais e de controle.
Est, portanto, definido um mtodo.

Captulo 1 Introduo

33

Resultado: alcanar os objetivos dentro do prazo

A expectativa de um centro de suporte melhorar seu desempenho na
perseguio de seus objetivos.
Ao desprezar esse fato, ele pode ser objeto de terceirizao a curto ou
mdio prazo, ou o gestor substitudo por outra pessoa, ou a empresa se
depender de seu suporte tcnico para prestao de servios a clientes
perder contratos importantes. O desprezo regular (ou a indiferena velada)
pelo desempenho acarreta situaes indesejveis que produzem amargura
e tristeza, alm do impacto negativo na lucratividade do negcio (contexto
vlido inclusive para empresas sem fins lucrativos, pois os seus centros de
suporte podem se converter em sorvedouros de recursos).
No entanto, uma vez que os objetivos tenham sido definidos, assim como
o mtodo, chega a hora de estipular controles sobre o mtodo, para que o
centro de suporte possa certificar-se de que evolui de forma a alcanar os
objetivos dentro do prazo. Ou antes do tempo determinado, o que timo
sob o aspecto de marketing, de promoo e, novamente, de lucratividade
(ou eficincia).
Um exemplo do cotidiano de um Service Desk: se o Tempo do Chamado
at sua Soluo/Idade gira em torno dos 5 minutos, busca-se reduzi-lo para
4 minutos. Uma meta ousada, mas que se alcanada significa economia
de 1 minuto. Parece pouco se algum examinar unitariamente (em termos
absolutos de reduo de tempo). Mas no .
Um funcionrio com uma carga horria de 8 horas (grosso modo, desprezando intervalos e outras pausas, servindo esse exemplo apenas a ttulo
de ilustrao), realiza 96 atendimentos dirios:

Reduzido o tempo mdio para 4 minutos por atendimento, ele passa a

executar 120 por dia. Ao se imaginar uma central de atendimento com 30
funcionrios, tal meta (reduzir de 5 para 4 minutos o atendimento mdio)
produz um resultado global estupendo no incremento da quantidade de atendimentos realizados. O acrscimo semanal ou mensal mais extraordinrio.

34

Mtricas para Help Desk e Service Desk

Para aqueles que pensam assim: Meu centro de suporte pequeno e

formado apenas por 4 tcnicos, o incremento de produtividade de seus
colaboradores mais impactante do que numa empresa de 30 tcnicos, pois
para ele o desempenho dilui-se entre os membros. Economizar 10 minutos
em determinado tipo de atendimento que se repete 5 vezes ao dia/tcnico
uma poupana considervel de 200 minutos. Se essa economia for projetada para uma semana ou ms, sobrar tempo para lidar com o backlog ou
realizar aqueles projetos pendentes postergados por falta de tempo.
Recuperando o exemplo inicial, o plano da reduo de 5 para 4 minutos
exige um prazo. Caso contrrio, no h uma premncia, uma urgncia em
alcan-lo. O desinteresse reina (ou apenas o gestor se preocupa com isso),
e o objetivo cai em descrdito.
Destaca-se: importante um prazo. Mas no basta para um bom controle
apenas definir um prazo para se constatar, ao final dele, que a meta no foi
atingida (algo comum em centros de suporte que estipulam mtricas sem
nenhum embasamento na realidade; sem previso de frias; sem considerar
que ocorrem chuvaradas ou acidentes de trnsito que causam atrasos; etc.).
fundamental realizar e acompanhar medies com o passar do tempo
para averiguar se tudo vai a contento, ou se mudanas (contratao de
equipe adicional, implantao de tecnologia, criao de um plano de recompensas, inovao em alguma parte do processo, reduo da meta) so
necessrias para atingir a meta.
Tais medies ao longo do tempo so as costumeiras mtricas. Elas
comparam, no transcorrer de algum perodo de tempo, as informaes que
dizem se ocorre progresso ou no. E, comparadas com determinado nmero indicador de performance (KPI) desejado, informam o desempenho do
centro de suporte e se o mesmo tem a velocidade suficiente para alcanar
o destino dentro do tempo combinado.
Elas, as mtricas, so o escopo deste livro.

Captulo 1 Introduo

35

Fase a fase
Todos os seres humanos tm um sonho. Ou um desejo. Ou uma necessidade. Seja no plano pessoal ou profissional. a esperana de comprar a casa
prpria para morar com a famlia e abandonar o compromisso do aluguel.
Ou sair da casa dos sogros. Ou adquirir um carro que simbolize status e
poder. Ou viajar para um local visto em um filme que o marcou bastante
(Paris? Rota 66? Roma? Bariloche?).
Ou o desejo de emagrecer. Tornar-se magro, saudvel e atraente. A pretenso de mudar de emprego para outra empresa que oferea treinamentos
no exterior, crescimento profissional rpido e muitas viagens. a vontade
de passar em um concurso pblico e ter garantia de emprego e renda at
a aposentadoria.
assim que tudo comea. E que muitas vezes estanca e permanece num
estado de etrea iluso que apenas mantm viva uma tnue esperana de
um dia acontecer aquilo que vive no espao onrico (dos sonhos).
Em situaes assim, importante recordar as quatro fases para alcanar
um objetivo.

Fase 1 Definio da meta: o que se quer? E quando?

As coisas so mais ou menos simples (mas nem por isso fceis) como escrito, porm o inconsciente humano prega peas para evitar que desejos e
sonhos sejam alcanados. Caso contrrio, ele precisa providenciar novos
deles. E porque sabe que para alcan-los precisa decidir entre opes, realizar sacrifcios e abrir mo de algumas coisas (conforto, entre elas), escolhe
sabotar as iniciativas que possam transformar tais sonhos em realidades.
Existem centenas de livros sobre como definir metas e objetivos. As livrarias on-line e fsicas esto abarrotadas de prateleiras de autoajuda que
agora tambm espalham suas obras pela seo de administrao que
provam essa afirmao.
Estabelecer objetivos uma das dificuldades normais do ser humano.
Que sejam concretos. Palpveis. Medveis. E num prazo estabelecido. Um
exemplo: fulano deseja comprar um veculo Chevrolet 1.0 zero km em dois
anos. A pessoa sabe quando pretende comprar seu carro, para que o mesmo

36

Mtricas para Help Desk e Service Desk

deixe de ser um sonho e se transforme num objetivo, e evita que se torne um

eterno postergar. Outro: beltrano pretende emagrecer 10 kg em dez meses.
Nesses casos, tanto um quanto outro definiram o que aspiram. No
qualquer carro, o que permite definir os prximos passos (conhecer preo,
disponibilidade no mercado, cores, etc.). No qualquer peso, mas uma
determinada medida.
importante que a definio da meta seja concreta e especfica.
Resumindo: o objetivo deve ser definido como algo palpvel (no sentido
figurado). E com uma data determinada. Para ento possibilitar um planejamento e acompanhamento (com o uso de mtricas).
Curiosamente, no plano profissional, o gestor de suporte tcnico estabelece objetivos nebulosos, os quais raramente permitem determinar se foram
atingidos. Ambiciona metas subjetivas, como excelncia no atendimento,
diminuir a quantidade de chamados ou agilizar a soluo dos problemas, e no percebe que so propsitos contestveis, pois qual o significado
de excelncia no atendimento? Como saber que se chegou l? Reduzir a
quantidade de chamados em apenas uma unidade (ms passado foram
criados 50 chamados e neste ms apenas 49 um a menos ) algo digno
de celebrao por parte da equipe?

Fase 2 Situao atual: onde se est?

Se o sujeito deseja comprar um veculo em determinado prazo, quanto j
tem na poupana? Se no possui nada, precisa situar-se em termos reais e
identificar que tipo de planejamento necessrio para prover o que falta
para completar a compra do seu carro. Se se prope a emagrecer, qual o
peso atual para comparar com seu novo peso daqui a um ou dois meses e
conferir se est mais leve ou se precisa restringir a ingesto de alimentos e
aumentar carga de exerccios aerbicos?

Fase 3 Planejamento: como chegar l?

Feita a definio concreta da meta, preciso planejar. E, nesse passo, muita
gente dribla tal obstculo intelectual dedicar tempo suficiente para avaliar
os problemas, calcular os recursos disponveis, ponderar sobre feriados, emergncias, ausncias por doena, etc. e evolui direto para a implementao.

Captulo 1 Introduo

37

As justificativas so variadas: tempo dinheiro, o mundo clere, sei

como fazer e assim por diante. E raramente visualiza os obstculos que o
cotidiano impe: mensagens instantneas que produzem perda de foco a
cada cinco minutos; algum que bate na porta e pede ajuda; um e-mail que
lhe deixa pensativo; uma ligao que novamente interrompe sua atividade
cognitiva; a diretoria que exige sua presena e assim por diante.
O sujeito que deseja comprar seu carro e desdenha o planejamento
agarra-se esperana de algum dia ter um ingresso extra de dinheiro, o
suficiente para dar de entrada na aquisio do automvel. Deixa seu futuro
aos cuidados da sorte, em vez de tomar medidas apegadas realidade. Poderia economizar R$ 400 por ms. Isso implica, porm, saber que precisa,
entre outras coisas, reduzir de quatro para uma as idas ao cinema por ms.
Se algum deseja emagrecer, quantos quilos pretende perder? At
quando? E como fazer? Com a dieta da lua, do abacaxi, com reeducao
alimentar, com a prtica de exerccios fsicos e/ou outras formas? Quantos
dias por semana tem liberdade para comer o que desejar? Quantas calorias
pode ingerir diariamente?
Planejamento se faz necessrio. Na verdade, o que h por trs dessa
palavra o exerccio do pensamento. Da reflexo.
A ausncia de um planejamento frequentemente implica refazimento.
Ou, no pior dos casos, abandono do projeto. Se numa migrao de servidores algum esquece detalhes sobre o domnio de rede, faz com que seja
necessrio voltar tudo atrs. Se uma nova verso do aplicativo liberada
e distribuda para todos os clientes, existe a possibilidade de vrios deles
usarem uma verso antiga do sistema operacional e incompatvel com o
novo aplicativo, o que causa um enorme estrago nos seus ambientes. E assim
por diante. Qualquer gestor consegue recordar de situaes mal planejadas
que resultaram em perdas de tempo e retrabalhos.
A falta do pensar bom ressaltar nem sempre consequncia de
preguia ou indolncia do gestor, mas efeito direto do imediatismo ou de
orientaes de gurus profissionais que recomendam partir direto para a
ao, desprezando uma anlise do contexto e de outros processos que demandam tempo de investigao.

38

Mtricas para Help Desk e Service Desk

Fase 4 Controle e ao: como saber que se est l?

Finalmente, o acompanhamento dos avanos na perseguio das metas se
faz com o uso das mtricas.
Quanto consegue economizar de dinheiro mensalmente? Se o dia a dia
estiver mais caro, com uma inflao inesperada que a impede de alcanar o
objetivo de poupana, a pessoa precisa reavaliar os motivos de tal insucesso
e refazer as metas intermedirias (se no foi possvel economizar R$ 400,00
por ms, ento precisa refazer sua expectativa ou cortar gastos noutra rea,
ou examinar alternativas).
Se a pessoa engaja-se em perder 10 kg em trs meses, precisa de uma
maneira concreta para identificar se obtm progressos. Carece de uma medio cientfica. So inviveis avaliaes subjetivas como Acho que estou
mais magro ou Nossa, veja, no entrava mais nessas calas. Necessita
subir na balana. Periodicamente. Porque esse instrumento funciona como
uma bssola para redirecionar a caminhada. Se aquele 1 kg mensal a menos
no foi alcanado, que aspectos a pessoa deve rever? Carboidrato demais
ingerido noite? Menos consumo de chocolate? Aumentar o tempo de
caminhadas na esteira ergomtrica para gastar calorias? No adotar cinco
refeies dirias (ou no almoar porque faltou tempo) faz com que sinta
fome noite e ento devore bolachas, massas e tira-gostos?
As mtricas permitem reconhecer se a situao compatvel com o
ritmo esperado.
indispensvel medir para saber se acontece um progresso real; caso
contrrio, sem essa avaliao constante, ocorre uma recada para a instncia do sonho ou desejo, e abandono do terreno da objetividade, da busca
da meta. E nessas horas o crebro humano prdigo em criatividade para
elencar desculpas para o insucesso.
curioso como esse conhecimento tcnico est disponvel h muito
tempo no mercado corporativo, assim como os mtodos de controle para
tal. Desde a dcada de 1950, foi disseminado o famoso mtodo PDCA (Plan
Do Check Act), conhecido como Ciclo de Deming (seu nome homenageia
a pessoa que o popularizou mundialmente, mas sua criao foi obra do
norte-americano Walter Shewhart), que previa os quatro passos destacados.

Captulo 1 Introduo

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Anlise da mtrica
Estipulada a meta, sua anlise exige maior reflexo do que a fase do planejamento. Em especial na investigao dos motivos pelos quais no se
consegue atingi-la. Por vezes, falta determinao. O interessado, num sentido
figurado, borboleteia (age como uma borboleta e pousa em vrias flores
de maneira intermitente): divaga; cria diversos projetos simultneos; perde
o foco sobre aquilo que estava em busca; confunde o importante com o
urgente; opta pelo mais atraente e assim por diante.
Falta determinao. Eis um exemplo de grande firmeza e disposio: a
biografia de Mike Tyson. Um dos maiores pugilistas de todos os tempos,
ele relata que, na idade de 12 anos, vivia em uma espcie de reformatrio
quando um treinador de boxe convenceu-o a treinar boxe. O dia inteiro. E
noite, dos 13 aos 21 anos, Mike assistia lutas desse esporte e estudava o
movimento dos grandes lutadores. Sete dias por semana. Totalmente focado. Aos 21 anos, ele unificou os ttulos mundiais de peso-pesado das trs
diferentes federaes internacionais existentes.
Foco. Quando os funcionrios reclamavam para Jack Welch (um dos
maiores CEOs do sculo XX e que revolucionou a GE General Eletric)
que trabalhavam absurdas 90 horas por semana e faltava tempo para conclurem suas tarefas, ele recomendava fazer uma lista das 20 atividades que
realizavam e analis-las com calma. Segundo ele, provavelmente dez delas
deviam ser bobagens. Algo que no deviam fazer. Produzir resultados exige
um enfoque estvel em 20% das coisas que tm maior impacto.
Uma pessoa brilhante em sua rea, extraordinariamente talentosa e
bem educada, mas, se no tiver foco e capacidade de concentrao, todas
as suas qualidades so desperdiadas.
Um reparo: manter o foco no to fcil para pessoas portadoras de
TDAH (Transtorno de Dficit de Ateno e Hiperatividade). Aqui, uma
tarefa adicional para o gestor avaliar e obter auxlio nas reas de RH e
psicologia de sua empresa.

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Mtricas para Help Desk e Service Desk

Contrato de Ulisses
Para manter o foco, necessrio autocontrole. Depois que o ser humano
conseguiu controlar parcialmente a natureza, enfrenta dificuldades em lidar
com as distraes proporcionadas por ele mesmo. Uso excessivo de cartes
de crdito; comer em demasia; fumar; distrair-se com mensagens do celular quando deveria concentrar-se em atividades produtivas; inscrever-se
em academia e nunca aparecer, cedendo preguia; colocar o despertador
para acordar s 6 horas para caminhar e, quando toca, deixar o exerccio
para outro dia; comprometer-se a dar apenas uma espiada no Facebook,
cedendo tentao e desperdiando mais tempo do que o esperado, e assim
por diante, so exemplos da falta de domnio prprio.
natural que no cotidiano de trabalho o gestor enfrente tais situaes.
Elas variam de formas e apresentam-se como interrupes promovidas por
funcionrios ou mecanismos computacionais; decises sbitas a serem
tomadas; mudanas de objetivos; ou no realizao de compromissos
assumidos em funo de outras atividades mais atraentes.
O psiclogo Roy Baumeister descobriu que a vontade, assim como um
msculo, pode ser cansada3. Ou seja, uma pessoa, aps resistir por algum
tempo a uma tentao, cede e realiza aquilo que no gostaria. Profissionais
da rea de sade humana vm recomendando a seus pacientes a adoo do
Contrato de Ulisses para evitar ceder tentao (situao bem ilustrada
no caso bblico de Ado, Eva e a serpente).
O Contrato de Ulisses tem sua origem na histria do personagem da
Odisseia que retorna da luta contra Troia. Sua embarcao precisa passar
por um trajeto onde se sucede o famoso canto das sereias, local onde elas
entoam melodias de maneira encantadora que atraem marinheiros e seus
barcos para as pedras, os quais so invariavelmente destroados. Sabedor
desse fato, Ulisses ordena a seus marujos que coloquem cera nos ouvidos e
o amarrem ao mastro, pois deseja ouvir a arrebatadora melodia. Conhecedor
de suas prprias fraquezas e fragilidades, ele consegue ouvir e ao mesmo
tempo cruzar a regio sem destruir seu navio.
Exemplos tpicos da execuo do contrato na vida real: a pessoa congela
seu carto de crdito para no us-lo de maneira intempestiva. Se realmente
precisa lanar mo do mesmo, deve esperar descongelar e talvez, at l, a
3 http://www.nytimes.com/2011/09/04/books/review/willpower-by-roy-f-baumeister-and-john-tierneybook-review.html

Captulo 1 Introduo

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tentao j tenha passado. Outra pagar antecipadamente o personal trainer

pela aula, o que a obriga ir academia. Colocar uma sobra de dinheiro na
poupana, o qual permanece retido e no disponvel to cedo para gastar.
Ou comprar pacotes menores de bolacha, pois sabe que, se comprar o maior,
comer mais do que necessita.
Fato que as pessoas ingnuas acreditam que podem lidar com tais questes quando chegar a hora, enquanto as pessoas mais sofisticadas tomam procedimentos para evitar resistir tentao, como descrito no pargrafo anterior.
Uma recomendao importante para evitar o esgotamento do ego (expresso que designa o ato de continuamente estar exercendo o autocontrole)
realizar as tarefas que exigem autocontrole no incio, e no ao final do
dia, quando o indivduo se encontra esgotado.
Claramente a recomendao que o gestor se acautele e analise ou estipule
novas mtricas no incio do dia, quando suas decises esto mais resistentes
a impulsos momentneos e possa seguir objetivos previamente traados.

Agrupamento das mtricas

Nesta obra as mtricas eram classificadas inicialmente para Gerncia de
Incidentes, para Gerncia de Problemas e assim por diante. Facilitaria queles que lidam apenas com certas responsabilidades em vez de todas. Com
o passar do tempo, essa distribuio tomaria tempo e desviaria o foco, do
contedo, para o formato. Alm disso, a maioria dos pequenos e mdios
ambientes holstica e complexa, e no est limitada a apenas um processo,
e sim impacta o todo.
De tal forma que todas as mtricas foram agrupadas em um grande
captulo. Cada gestor pode acess-las diretamente e utilizar-se do Sumrio
para encontr-las.

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Mtricas para Help Desk e Service Desk

Resumo
Quando o gestor decide acompanhar mtricas, obtm os seguintes benefcios:
Estabelece metas de desempenho claras e especficas para a equipe
e para os colaboradores.
Segue e analisa as tendncias de desempenho do centro de suporte
e de algum colaborador com o passar do tempo.
Identifica as foras e fraquezas do suporte e medita sobre os pontos
de investimentos de recursos para controlar os nmeros que demonstram um afastamento do objetivo inicial. Diagnostica e compreende
as causas ocultas dos problemas de performance. Prescreve aes
para melhorar o desempenho, uma vez que tenha ponderado sobre
as fraquezas.
A primeira ao do gestor descobrir o que o negcio deseja de seu
centro de suporte. Precisa traduzir tal inteno em metas especficas e
claras que permitam uma medio com o passar do tempo. passvel de
desgraas um gestor que estabelece objetivos como aumentar a satisfao
do usurio, oferecer mais com menos, buscar a excelncia no atendimento e outras expresses. Se parecem atraentes e sofisticadas sob o ponto de
vista mercadolgico e gerencial, so uma catstrofe no plano objetivo e da
realidade, pois impedem uma constatao transparente se as metas foram
alcanadas ou no.
Definidos o objetivo e o mtodo, as mtricas ajudam, perodo a perodo, a descortinar uma realidade que, por vezes, se esconde por trs de
objees, dificuldades e outras situaes. Se metas ousadas e estapafrdias
so definidas, jamais sero alcanadas com os recursos atuais. Se exigem
pouco esforo do time, provavelmente tudo continuar como antes e sem
a colaborao para a melhoria da lucratividade do negcio.
O objetivo deve ser algo bem assinalado e concreto. Medvel. necessrio
estipular um prazo para atingi-lo. E, finalmente, essencial acompanhar
constantemente as mtricas para investigar o curso dos acontecimentos e
identificar necessidades de mudana para corrigir esse rumo.