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4 Concertar estrategias pblico-privadas para la gobernanza.

Agentes y
dispositivos del dominio en la metrpoli-empresa
De un tiempo a esta parte la palabra malsonante gobernanza ha pasado a ser de uso comn entre gestores y expertos a
su servicio. Su difusin, siguiendo la tnica de ensalzar el mercado de las palabras con la pretensin de legitimar las
palabras del mercado, tambin ha atracado en la Barcelona de moda. Los neologismos, sin embargo, son parte del
pensamiento unnime entregado a la captura, doma y domesticacin del mundo y de quienes lo habitamos: todo por y
para la mercanca es el nico mensaje para este mundo capitalizado de lo posible. En la denominada expansin
semitica del capital, los vocabularios han de trastocarse. Ciertas palabras gastadas ya no dicen nada o han perdido su
sentido; otras nuevas, en cambio, pretenden apuntalar el (des)orden imperativo. ste es el caso de la gobernanza o la
gobernacin cuando se difunden para subrayar que el sistema de gobierno de la metrpoli va ms all de lo
estrictamente espectacularizado y ceido a la arena de lo poltico. Con la expresin governance acuada
precisamente por el Banco Mundial y cuya traduccin literal es buen gobierno se intenta dar cuenta del gobierno
real de las relaciones sociales en un sentido amplio, y que desborda al gobierno (governement) como simple expresin
de cualquier entramado poltico -institucional territorializado. Por eso, aludiendo a la gobernanza, se puede tratar de
ahondar en quines y cmo mandan o deciden en la metrpoli de Barcelona. A continuacin, la planificacin
estratgica tan en boga, ser abordada como exponente crucial de ese orden urbano que redefine sus pactos desde
arriba mediante la concertacin pblico -privada, una frmula idnea para un capitalismo asistido empeado en la
profundizacin de la crisis social en la metrpoli.

La concertacin pblico -privada en el gobierno de la metrpoli.


Lobjectiu era aconseguir una gran simfonia i que ning no desafins. (F. Ravents)

Para urbanistas tan clebres como Borja y Castells las grandes ciudades son las multinacionales del siglo XXI, y esa misma
idea es publicitada por P. Maragall cuando, junto a Delors, se apunta a definirlas como las multinacionales europeas o la
force de frappe europea. Parece pues que si para los planificadores modernistas la empresa era referente como unidad de
produccin, para los posmodernos es ya inspiracin como unidad de gestin y negocios. As, a quienes procuran la
gobernabilidad de la metrpoli-empresa slo les resta aplicarse a la transposicin del modelo de gestin estratgico del
mundo empresarial al urbano.
Pero, c mo asegurar que la ciudad-empresa, planificada y gestionada como tal, alcance la productividad y la
competitividad (adaptadas a lo urbano) propias de una empresa? Nada mejor, sealan los idelogos, que una
articulacin pblico-privada tanto en la definicin de los objetivos y programas como en la ejecucin de las lneas proyectuales y en la gestin
de los servicios que ponga fin a la separacin rgida entre el sector pblico y privado.
En esta rbita, F. Ravents (prohombre del Consell general del Pla Estratgic de BCN) en su libro La col.laboraci
publicoprivada, (editado en la Quaderns de gesti-Model Barcelona del Aula Barcelona), ahonda en la concepcin de la
administracin pblica como un agente econmico indiscutible. El capital pblico es un actor ms entre los que
concurren en el negocio de lo urbano que ha de contemplar, por razones tecnoburocrticas, los beneficios que se
derivan de una alianza con el sector privado: eliminacin de las ineficiencias propias de la Administracin pblica,
aprovechamiento del potencial del sector privado (aqu incluyendo el llamado tercer sector) y multiplicacin, en
definitiva, de efectos para la productividad del territorio a travs de la convergencia de intereses entre las partes. A
travs de la concertacin se trata pues de compartir el poder, las acciones necesarias, el soporte y las informaciones que
contribuyan a maximizar los beneficios comunes (poder y plusvalas).
La implementacin de esta concertacin ha dado lugar a un abanico diferenciado de proyectos: sea con liderazgo
pblico y con fuerte protagonismo privado (Jocs Olimpics, Forum 2004), de carcter mixto pblicoprivado (entre
otros, Consorci Zona Franca, Port Vell), con mayora pblica sobre lo privado (MACBA, Liceu, Mercabarna,...), o con
dominio privado sobre la pblico (Port, Aeroport, o FOCIVESA antes PROCIVESA, y con mayora pblica- para la
destruccin de Ciutat Vella). No obstante, y segn Ravents esta concertacin no sempre resulta fcil y harmoniosa, como
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ocurri en el caso de la Vila Olmpica, donde a pesar de sucesivas promesas de construir viviendas asequibles
socialmente, aix no es va posar en prctica, excepte una part simblica, per evitar xocar amb els promotors immobiliaris1. En el
modelo BCN sobresale, pues, siguiendo la exposicin de Ravents, el reconocimiento mutuo de los papeles (y, hace
falta aadir, intereses) entre Administracin y sector privado, a la que se aade adems el entusiasmo de una
ciudadana que ama su ciudad y que ha permitido alcanzar el grado de complicidad deseado frente aquest projecte
ambicis i global de linters de tots. Por ello, y tras el objetivo del crecimiento, se redunda en que lo que es bueno para la
ciudad (empresa), es bueno para todos, ya que repercute en el aumento de puestos de trabajo, mejora de las
infraestructuras, etc.
Sin disimulo alguno, se afirma que actualmente la ciudad tiene que ser gobernada como una empresa para seguir en su
desarrollo y, por lo tanto, es necesario que su gestin est reservada a gerentes profesionales y funcionarios eficientes
capaces de garantizar una poltica atractiva para las compaas de negocios, los inversores, los turistas, etc., es decir una
poltica orientada al mercado.
Las envolturas usadas para justificar socialmente esta tendencia se han de articular, sin embargo, ms sutilmente, y a
diferentes niveles, entre ellos el del lenguaje. Se propaga as un crecimiento que se presenta como ineludible, resultado
del abocamiento inevitable al progreso, que si bien beneficia a unos pocos y perjudica a otros muchos pasar a ser
trampeado a travs de la personificacin de unas ciudades elevadas a la categora de actores en s mismas Barcelona
hace o dice, para el caso- y no como resultados socio-histricos del proceso urbano. A la postre, todo lo que ocurre en
los escenarios urbanos se considera un hecho natural, inmerso en una evolucin (sin agentes ni intereses particulares)
propia de un organismo que tiene su propio ciclo de vida. Se aplica, as, el trasvase del modelo del ciclo de vida de los
productos en los mercados (muy usado en el marketing empresarial) al mbito urbano, como lo difunde por ejemplo
M. De Forn -otro de los artfices de la planificacin estratgica de Barcelona- cuando postula que la configuracin de
toda ciudad tiene un inicio, un crecimiento, una estabilidad y una madurez. La importancia del uso ideolgico de esta
concepcin es evidente, ya que presenta el crecimiento como una etapa natural, deseable en s misma como necesidad
general de la evolucin de la ciudad organismo, que esconde una verdadera ideologa del crecimiento que ve la ciudad
como una mquina. Una vez que la promocin del crecimiento es ya un axioma indiscutible, solo queda por justificar la
gestin empresarial de la ciudad y el uso de sus tcnicas: aqu entra en juego el dinamismo, el no paris de Barcelona que
transmiten los anuncios.
La nueva poltica urbana deja atrs las preocupaciones de la regulacin y asume la promocin del desarrollo como
proceso ininterrumpido. En consonancia, los planificadores, usando una metfora de P. Hall, han pasado de ser
guardabosques (del capital) a cazadores furtivos. La planificacin hasta los aos 70 regulaba esencialmente un
dinamismo econmico acelerado (la concepcin de una expansin ilimitada), mientras que despus de los 80, en una
poca de reestructuracin econmica debida a la crisis, las justificaciones para las polticas urbanas austeras de reajustes
y cortes al Estado de Bienestar son la competitividad y la racionalidad del mercado, que pasan as a ser los parmetrosclave para todo tipo de poltica. Dadas las circunstancias de una bsqueda precipitada de un lugar al sol en la playa
globalizada de la economa de las ciudades, es natural que la funcin de la planificacin, orientada al mercado, sea la
de hacer posible las ventajas comparativas para satisfacer las demandas de todo tipo de consumo. Se trata, pues, de
convertir el urbanismo en una herramienta ms flexible y realista, con un horizonte temporal ms breve, capaz de
realizar programas de proyectos especficos, puntuales y realizables en tiempos medio-cortos que respondan a las
necesidades de lubricacin de la mquina urbana. Frente a la velocidad de las transformaciones, a la presin
competitiva entre las ciudades, y a las crecientes turbulencias del medio urbano, las que eran las herramientas clsicas de la
planificacin fsica (tecncrata y autoritaria) ya no sirven: entra as prepotentemente la que se denomina de modo
pomposo la planificacin estratgica. El propio Castells refuerza y enfatiza la relacin globalizacin-planificacin
estratgica con la necesidad de adaptacin de las ciudades al contexto globalizado: la flexibilidad, la globalizacin y la
complejidad de la nueva economa mundial exigen el desarrollo de la planificacin estratgica, apta para introducir una metodologa
coherente y adaptable frente a la multiplicidad de sentidos y seas de la nueva estructura de produccin y administracin. Asimismo,
para promover el crecimiento saludable del capital, y lograr una ciudad-mercanca que optimice aquellos atributos
que pueden tener valor de cambio para el capital nacional y transnacional, es decir para un mercado externo, y para
usuarios y visitantes solventes, resta tambin asegurar la cohesin o paz social, pues como Borja y Castells afirman la
pobreza urbana y la marginacin, como parte del entorno social...condicionan o influyen considerablemente en las decisiones de los
agentes econmicos, en el atractivo de la ciudad.
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Planificaciones estratgicas para la gestin de la metrpoli


Hem de vendre, vendre i vendre la marca BCN...oferir-la al mn amb potencia (P. Maragall)

La actualidad de la planificacin estratgica responde, en definitiva, a algo ms que una moda, ya que, segn J. Borja,
es seguramente la forma ms acabada de la cooperacin pblico-privada. Al mismo tiempo, y como subraya el mencionado M.
de Forn, un plan estratgico es un proceso participativo de todos los agentes sociales y econmicos de una ciudad para la definicin de
modelo de ciudad deseada y de las lneas de actuacin para gestionar el cambio.... Se trata de planes dirigidos a la accin. Por ello se centran
en pocos objetivos. Se diferencian, por tanto de los planes territoriales en que no tienen vocacin universal, sino que determinan qu decisiones
se han de tomar hoy para garantizar una repercusiones positivas en el futuro. La nueva planificacin estratgica se encarga,
pues, por un lado, de hacer viable el pacto del mando a travs de la concertacin pblico -privada, y asimismo de
jerarquizar las intervenciones en el espacio urbano en varias escalas con tal de promover las infraestructuras e
imgenes exigidas para la insercin y competencia de una ciudad en la red de las ciudades globales. Las incertidumbres
de los procesos en marcha que afectan a las metrpolis acentan, adems, la necesidad de elaborar constantes
diagnosis para detectar los puntos crticos, es decir, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de los
elogiados anlisis DAFO-; y que sern las bases del diseo de prospectivas que permitan gestionar el proceso de
cambio. Diagnosis y prospectivas se tornan, pues, en puntales bsicos de una nueva planificacin que se precisa
flexible, gil y abierta, y no rgida y cerrada como la precedente.
En primer lugar, pues, el formato de la nueva planificacin se plantea como privilegiado laboratorio y al mismo
tiempo palanca de la concertacin pblico y privada; asimismo, incorpora a ese partenariado un alargado listado de
expertos que se encargarn de las variadas y crecientes labores de intendencia necesarias. De esta manera se fragua una
especie de tripartito para el gobierno de la metrpoli2.
Es precisamente en la tramitacin del I Pla Estratgic Econmic i Social Barcelona 2000, de 1988, donde se da un
organigrama que refleja el pacto desde arriba suscrito por el tripartito. En l se superponen cuatro estructuras con
definidas funciones. De entrada, un Consell General en que participan representantes de 300 instituciones o agentes
sociales que renen lo ms notable de la sociedad civil, y que se encargar de la aprobacin formal del plan. Ms
restringido, se conforma un Comit Executiu, al que se le otorgan funciones prpies dun consell dadministraci, y que
presidido por el Ayuntamiento congrega a las instituciones que garantizan la viabilidad de la concertacin pblico privada desde todos los ngulos: Cambra de Comer, Industria i Navegaci, el Cercle de dEconomia, el Consorci de la
Zona Franca, la Fira de BCN, el Foment del Treball Nacional, el Port Autnom de BCN, Comisiones Obreras, la
Uni General de Treballadors y la Universidad de BCN. En paralelo, y con otras tareas, se constituye una Oficina de
Coordinaci, de carcter tcnico, y mltiples Comissions tcniques, encargadas de la discusin y elaboracin de las
propuestas a incorporar en el Plan, donde el protagonismo de los expertos es notorio. Existe, asimismo, una Comissi
de orientacions metodolgiques, presidida curiosamente por un catedrtic de Economia dEmpresa.
Esta estructura decisional apenas se modificar slo por ampliacin con la puesta en marcha del Plan Estratgico
Metropolitano de 2003. Su mbito territorial, que comprende 36 municipios ya integrados en las anteriores Entidad
Metropolitana del Medio Ambiente, Mancomunidad de Municipios y Entidad Metropolitana del Transporte- comporta
un esfuerzo mayor en trminos de metodologa y organigrama, con el propsito de poner a trabajar ya no solamente
a la ciudad, sino a todo territorio metropolitano. Este Plan prosigue con la figura de un Consejo general, de 300
representantes de instituciones pero ya de la AMB, encargado del trmite de la aprobacin formal del Plan. El Comit
Executiu se redefine como Comisin delegada, cuenta con 30 representantes que han de plasmar la orientacin del Plan y
definir sus lneas de actuacin. Esta comisin, vuelve a erigirse en el verdadero brazo armado o estado mayor del
Consell General, pues adems de una presidencia que recae en un representante del Ajuntament de BCN, entre sus
componentes se hayan los coordinadores del Plan, los presidentes de las comisiones ms relevantes, y los
representantes de la UB, del Port, de la Cambra, de la Entitat Metropolitana de Transport, de la Fira, del Cercle de Economa,
del Consorci de la Zona Franca, adems de los representantes de los Consell Comarcal de BCN y del Baix Llobregat, uno de la
Diputaci, dos por los sindicatos mayoritarios -CC.OO. y UGT-, uno del Foment del Treball y de la Mancomunidad de
Municipis del AMB y algunos alcaldes. Su rgano subordinado es el Consejo de Desarrollo Estratgico Metropolitano de BCN
cuya tarea reside en detectar los puntos crticos del territorio metropolitano, proponer las lneas estratgicas y alentar
medidas de acompaamiento; y en l participan el Presidente de la Comissi Delegada, el coordinador general del Plan,
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los Presidentes de las dos Comisiones principales, y los de las Comisions de enlla, dos expertos metropolitanos y un
portaveu de CiU a lAjuntament de BCN. Las dos Comisiones principales se encargan de la Prospectiva y de la
Estrategia, mientras a un nivel jerrquico inferior estn las otras Comisiones de Enlla especficas: de sectores
econmicos estratgicos, de anlisis econmico, de medio ambiente, estrategia y planificacin urbana, de enlace con
otros planos estratgicos sectoriales. Resumiendo, un entramado de comisiones y subcomisiones, con infinidad de
sesiones de trabajo a puerta cerrada, borradores y documentos finales, que se refunden, sin embargo, operativamente
en unos delimitados rganos de gobierno y/o de gestin, con un listado de 85 miembros del tripartito, y en cuyo
vrtice se sita la figura del coordinador del Pla Estratgic Metropolit de Barcelona (PEMB), Francesc Santacana.
Por lo que respecta a los objetivos, sobresale la principal preocupacin de la configuracin de BCN como metrpolis
emprendedora y su insercin, primero, en Europa (I Plan), y luego en una perspectiva ms internacional en los Planes
siguientes. Tras esta orientacin, se plantean a continuacin lneas o vectores estratgicos a seguir, misiones u objetivos
a alcanzar, actuaciones o medidas concretas a proponer. Todo ello, y como se hara en el III PEB de 1999, sintetizado
a travs de cuatro eslogans: ciudad conectada, abierta y emprendedora, regin de ciudades y ciudad para las personas. Se denota aqu
una constante del discurso estratgico, la mezcla de slidos objetivos econmico -polticos imprescindibles para la
integracin en el capitalismo globalizado (dotacin de infraestructuras, inversiones para la innovacin tecnolgica del
capital, reformulacin de la formacin,) junto a vagas declaraciones acerca de acciones en el contexto social, que han
de asegurar una elevada calidad de vida a todos los ciudadanos, en aspectos como cultura, empleo y movilidad. Ms
all de la retrica, sin embargo, se trazan unas lneas estratgicas, ya sintetizadas en el PEMB del 2003, que priorizan la
necesidad de seguir y potenciar la dinamizacin econmica para la ciudad-negocio, aumentar la movilidad de
mercancas y trabajadores flexibilizados en la movilidad obligada residencia/empleo, flexibilizar ms el capital
humano y reforzar la neutralizacin de conflictos a travs de la ciudadana que permitan en su combinatoria
fortalecer la posicin de BCN en la competicin capitalista mundial. El anlisis de sus concreciones y efectos se
abordan, precisamente, en posteriores captulos de este libro.
Un tercer pilar de las planificaciones estratgicas a lo modelo Barcelona es la insistencia en la participacin, y ms en
general una mayor inclinacin al menos, en el plano discursivo- a cubrir la dimensin social del hecho metropolitano.
Ese rasgo propio de lo que se denomina local-democracia, tiene que ver, sin embargo, tanto co n sus propsitos de
movilizar para el capital los recursos de la cooperacin social que escapan al mercado, como con sus esfuerzos para
gestionar las fracturas sociales bajo los presupuestos del mnimo coste econmico y social. El nuevo orden local de
escala metropolitana- invita as a la participacin en las planificaciones estratgicas con la intencin de minimizar o
controlar los desrdenes que se acumulan en la metrpoli-empresa.
Sin embargo, la planificacin estratgica aplicada en Barcelona por primera vez en 1988, procede, curiosamente, de los
EEUU, y en Europa se ha ensayado previamente ya en Gran Bretaa. En aquellos aos de fiebre olmpica, Barcelona
que busca un modelo encuentra en la costa oeste norteamericana su inspiracin. En San Francisco, y a iniciativa
empresarial, se ha encargado a la consultora Andersen Consulting la elaboracin de un plan estratgico para relanzar la
economa. El xito de all se quiere importar, pero para no fracasar en el lanzamiento de la consigna Barcelona, la
California del norte del sur de Europa, adems de sol y buen clima se precisa consenso y paz social, lo que requiere
que a diferencia del model inicial nord-americ, que podrem catalogar com a business oriented [orientado a la empresa], el model
Barcelona de planejament estratgic se situaria ms a prop dun enfocament citizen oriented [orientado al ciudadano].
En lo que se refiere a la proclamada inclinacin social del modelo Barcelona, el hace poco aprobado PEMB es un buen
ejemplo de hipocresa, pues sus miembros declaran que comparteixen els principis generals de la solidaritat y
cohesi social, igualtat doportunitats i equitat social, entesa com una interacci positiva entre grups. Y con ese
espritu, despus de detectar entre los temas crticos de la metrpoli sntomas crecientes de fragmentacin social, la
permeabilidad acusada entre la lnea de la inclusin/exclusin, un sistema de bienestar poco desarrollado, se proponen
un nou model de contract e social per al benestar que asegure la calidad social para todos. A la prctica, sin embargo,
una de las Misiones estratgicas consiste en elaborar un Programa de gestin de la calidad y eficiencia de la ciudad, del que se
desprende la creacin de Xarxa Barcelona Qualitat, que se define como un conjunto de empresas, instituciones y
personas que promueven Barcelona como ciutat de qualitat; es decir, una comunitat competitiva internacionalment que dna
un bon valor afegit per un bon preu o esfor en un ampli ventall dempreses i dinstitucions, i una ciutat de vida i de serveis, tan pblics com
privats.
En las declaraciones estratgicas de intenciones se contempla, asimismo, la colaboracin imprescindible de esa cuarta
pieza que es la ciudadana. Se trata de fomentar, como se analiza en el prximo captulo, la idea de ciudad-patria
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esbozada, entre otros, por Castells y Borja, y que mediante la difusin de un localismo de parroquia contribuya a
optimizar el consenso y arrinconar el disenso en relacin a los proyectos y realidades de la marca Barcelona como
metrpoli- empresa. La participacin, ya en los casos concretos de la planificacin estratgica, se contempla como
testimonial, pues como refiere De Forn en el I PEB participaron algunas entidades con escasa relevancia estratgica, y de los
cuales sus proyectos fueron incorporados solamente para no excluirlos. En la misma lnea J.M. Pascual Esteve, consultor experto
en materias sociales, al describir los fines y tcnicas de legitimacin del Plan recuerda que as como el desarrollo estratgico
necesita del acuerdo entre todos los actores implicados, no es necesario obtener el consenso de todas las organizaciones sociales; intentar
lograrlo significara llevar el Plan a la inocuidad.
La farsa de la participacin, que se ha instrumentalizado como palabra y herramienta clave para la legitimacin de la
estrategia de objetivos para la metrpoli que sintetizan los distintos planes estratgicos, muestra, sin embargo, una
mayor operatividad cuando las planificaciones estratgicas descienden abajo y se extienden de modo reticular por
mbitos y territorios especficos de la metrpoli. Entonces, y como lo demuestran, entre otros, los proyectos
educativos de ciudad como el de Cornell, los planes comunitarios como el de Trinitat- los pactos locales por el
empleo caso del Valls occidental- o las agendas 21 locales de la sostenibilidad, la metodologa de la planificacin
estratgica subraya su capacidad de activar y capturar el capital social, segn sugiere el lenguaje experto; es decir,
poner a trabajar para el crecimiento econmico y la cohesin social de la metrpoli-empresa el mayor nmero posible
de iniciativas formales o informales que surgen, mediadas o no, desde la base.
La planificacin estratgica que aterriz en BCN se ha significado, por otro lado, por su capacidad de propagacin. Ha
proliferado por el territorio metropolitano: un listado enorme de municipios ha conseguido su Plan Estratgico entre
ellos Terrassa, Rub, Esplugues, -; tambin se han elaborado algunos otros de mbito supramunicipal- adems del
PEMB, el PE del Baix Llobregat sera un ejemplo notorio-. Al comps de la extensin de una planificacin generalista
de mbito territorial -documentos de la patronal llegan a preconizar una Catalunya entera planificada estratgicamente, el modelo se ha trasladado a iniciativas de carcter sectorial y con distintos anclajes territoriales; por ejemplo, al sector
cultural -una importante palanca para la cohesin y participacin social, y tambin terreno de innovacin- con
LAccent de Cultura o el Pla Estratgic del sector cultural de Barcelona, a las actividades tursticas (el Pla Estratgic de
Turisme de Barcelona, Badalona) a la enseanza (casi todas las Universidades tienen su propio plan estratgico), al
deporte, (Pla Estratgic desports de Barcelona), o las infoestructuras de comunicacin (planes locales de la societat de
la informaci, o el Pla estratgic Catalunya en Xarxa impulsado por Generalitat). Tambin merece sealarse esa especie
de pacto social que signific la firma del Pacte Industrial de la Regi Metropolitana de 1997, que desplegando
precisamente una Medida de los planes estratgicos en concreto del II Pla Estratgic de BCN aplega a representantes
de 45 ayuntamientos, la Diputaci, 15 organizaciones empresariales, 2 burocracias sindicales, 6 universidades y otros
agentes sociales.
La dimensin que ha alcanzado el fenmeno estratgico ha comportado la creacin por parte de la Generalitat de
lObservatori de Desenvolupament Estratgic a Catalunya (ODECAT), como espai de treball cooperatiu entre tots
els agents y cuyo objectiu s el dimpulsar un procs de reflexi prospectiva i estratgica dabast territorial en un
horitz de futur, [doncs] davant dels formidables canvis als que estem assistint, cal fomentar la reflexi a mig i llarg
termini, que fugi de les conjuntures del moment.
En esta onda expansiva de planificacin estratgica cabe, por ltimo, resear la capacidad de venta y exportacin de un
modelo barcelons que se inspir, como se ha indicado, en la californiana San Francisco, ya que uno de los puntos
fuertes de esta modalidad planificadora tambin reside en su instrumentalizacin como mecanismo para generar
atraccin. Un primer eslabn de la promocin, ms all del territorio cataln, se ha apuntalado alrededor de la
asociacin Ebropolis, con sede en Zaragoza, y foro de aquellas ciudades espaolas que han adoptado el modelo. El
Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratgico (CIDEU), asociacin de ciudades latinoamericanas que enarbolan la
planificacin estratgica, y constituida y presidida por Barcelona desde 1993, se ha convertido en una verdadera punta
de lanza para la venta de la marca BCN en esa rea geopoltica, ya que son numerossimos los Planes elaborados con
la asesora tcnica de consultoras catalanas. La expansin de la marca tambin se desplaza hacia el sur del
Mediterrneo a travs de ESPUR (Asociacin Euromediterrnea de Planificacin Estratgica Urbana), integrada por 9
Pases y 2 asociaciones, precisamente el CIDEU y Asociacin del Plan Estratgico de BCN. 3 Esta vocacin, de
promocin y de colonizacin tcnica, se ha valido asimismo de operaciones emblemticas del urbanismo marca
barcelona, del diseo urbano, de ciertas buenas prct icas urbanas como la rehabilitacin de Ciutat Vella-, con su
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consabida parafernalia de consecucin de varios premios ad hoc, como trampoln para la internacionalizacin de
Barcelona, logrando el apoyo de organizaciones supra-nacionales como PNUD, BID, o la UNESCO para el Frum.

Pactar y negociar. La competencia y cooperacin entre agencias del estado

-red y las instituciones del capital

A tenor de lo esbozado, se puede concluir que los planes estratgicos destacan por su importancia como herramienta
para la gobernanza, como pieza generadora de consenso (en las alturas especialmente, pero tambin hacia abajo a travs de
la movilizacin ciudadana), dispuesta a gestionar los conflictos, siempre desde una ptica de la prevencin propia de la
gestin de los riesgos. Su papel como instrumento realmente planificador ha sido menor, por ms que en l se pacten
y se negocien objetivos y actuaciones prioritarias que han de remodelar el territorio metropolitano. De hecho, su
cometido radica en la capacidad de agilizar la gestin de las relaciones entre los diferentes actores, pblicos y privados,
que concurren en la organizacin y gestin de la metrpoli; ya que como espacio-tiempo privilegiado del arbitraje el
plan comporta discusin y elaboracin, ejecucin y evaluacin-, desempea funciones nada desdeables de
intermediacin entre asociaciones o instituciones representativas y grupos de presin. La figura plan estratgico debe
considerarse pues un elemento clave en la secuencia de los procesos decisionales de un sistema de gobierno de la
metrpoli-empresa que se significa, en primer lugar, por un compromiso entre lo pblico y lo privado tutelado por el
capital; a su vez, ese pacto que se sustenta en la subsidariedad de lo pblico frente a lo privado, contempla la
redefinicin progresiva de las administraciones pblicas como un agente ms con criterios empresariales. El estado
expresin de una maraa de administraciones- alcanza as una densificacin imprecisa, que opera a travs de la
ramificacin en mltiples redes no siempre institucionales sera el caso de las empresas rotuladas de pblicas que
se abordan en el captulo 8- pero unificadas en la finalidad de actualizar la representacin institucionalizada del capital.
El gobierno del territorio metropolitano contempla como fin indispensable el desarrollo de redes para el fomento y
gestin de los negocios, en las que se inscriben asimismo como bsicos los compromisos polticos y econmicos de los
promotores pblicos. El propsito estriba en materializar un consenso, la creacin de una cultura de confianza y
cooperacin, a travs de la formulacin genrica de los objetivos, que es la tctica para sentarse todos y tener un
dilogo sereno en pos de la definicin y defensa de los intereses particulares, dado que el reparto y gestin de las
actuaciones plusvalas y poder- ya se har en otras sedes 4.
Sin embargo, en ese proceso dinmico se alternan momentos o situaciones de alianzas y de enfrentamientos mutuos
tanto entre las distintas instancias de la Administracin, como de stas con el sector privado. Sobre los altibajos en el
pactar y negociar del sistema de gobierno de la metrpoli, los captulos relativos a distintas operaciones aportan, en
concreto, un anlisis ms pormenorizado. No obstante, para extraer unas mnimas consideraciones generales sobre
esta competicin y colaboracin entre el inters general de las administraciones y los intereses privados de las
distintas patronales, puede servir un documento de M. de Forn y A. Segura, de la consultora Socintec y encargado al
unsono por la Cambra de Comer y la Diputaci de BCN, realizado con el explcito objetivo de evaluar la trayectoria
de los planes estratgicos en Catalunya. De sus valoraciones se extrae que en la mayora de planes estratgicos no se ha
contribuido ni prefigurado un futuro compartido por todos los agentes econmicos implicados, pues slo en algunos
de ellos se ha conseguido cierta complicitat de la ciutadania i una certa col.laboraci, no sempre compromesa, daltres
actors pblics o privats. Y entre las razones se alude a que ha predominado una visin y liderazgo de corto alcance de
los gobiernos locales, que ha obstaculizado su utilidad como herramienta continuada de interlocucin y concertacin;
y el pronstico se resume subrayando que 20 anys de planificaci estratgica ni han aportat nous paradigmes a la gestin local ni
han contribuit substancialment a transformar la realitat social, econmica i territorial del pas.
Esta fuerte crtica al rol de unas administraciones pblicas que, en el fondo, no habran modificado suficientemente ni
su concepcin ni su capacidad de accin, apuntan a que los lmites de la planificacin estratgica habran radicado en
un apego excesivo a una concepci tancada i patrimonialista del estado, que tan slo habra permitido una asimilacin
acrtica de la lgica de la empresa privada. Es decir, el modelo de cooperacin pblico -privada excesivamente
liderado por las administraciones resulta insuficiente para las empresas: los gobiernos locales no se han
transformado y adaptado a las nuevas exigencias de la economa de las empresas, pues no han asumido invertir, sin
contrapartidas, all donde es prioritario, y han entorpecido la intervencin de los sectores privados sumamente
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interesados en la remodelacin del territorio metropolitano cara a reforzar su atractividad con el objetivo de assegurar
una demanda solvent, especialment per a productes de qualitat.
El mensaje es explcito: se trata de acelerar el trnsito de la Administracin del managerismo a la empresarialidad:
mientras en la dcada de los 80 el papel de la Administracin pareca ser el de adquirir una mayor capacidad de gestin
por medio de un modelo empresarial basado en la privatizacin y mercantilizacin de los servicios, etc.) aunque
todava pendiente de la regulacin del crecimiento, en la dcada de los 90 empieza a extenderse una concepcin de la
Administracin, en todos sus escalones, como agente econmico volcado a la promocin del desarrollo. Es decir , en
trminos neo-keynesianos el deber de la Administracin ha de ser de favorecer y facilitar unas operaciones precompetitivas, porque la competncia avui porta incorporada la cooperaci: ya que para muchas empresas es imposible tener
sistemas propios de investigacin, de desarrollo de marcos financieros, acceso a ayudas europeas o internacionales,
dotarse de infraestructuras (recintos feriales, centros de convenciones, de ayuda a la exportacin, de formacin
profesional, de difusin tecnolgica, etc.), y este es el rol reservado a la Administracin pblica. Ah el supuesto
inters general, si prescindimos de los engaos discursivos -del estilo una economa o un territorio al servicio de las
personas-, se desvanece a favor del criterio unnime de asistir a toda costa a los intereses privados del capital. La receta
es, pues, ms capitalismo asistido para asegurar la competitividad de la metrpoli-empresa: les poltiques estatals han
d'anar orientades a repartir joc i a compensar els possibles efectes desequilibradors de la integraci europea i de la
globalitzaci dels mercats, como reclama el Cercle dEconomia.
Asimismo, se repite que la competencia entre los distintas administraciones conlleva atrasos en la ejecucin de los
proyectos ineludibles. Y de hecho, se reclama, sea en reiteradas declaraciones de la Cambra de Comer, del Cercle
dEconomia o la PIMEC, o en documentos de reflexin estratgica de la Generalitat como en Catalunya Futur,
Impulsem leconomia catalana, del Pla governamental CAT 21-, una nova administraci a la altura de las circunstancias, con
criterios de administracin relacional capaz de regirse por imperativos de eficacia y eficiencia y no partidistas. En
esta orientacin, y como se desprende del resultado de la encuesta empresarial a 94 directivos- que fue base del
estudio, se subraya una honda preocupacin por las consecuencias negativas de la insuficiente coordinacin de las
distintas administraciones -entre Generalitat y gobiernos locales, y en especial con el Ayuntamiento de BCN- que se
manifiesta de modo especial en relacin a las urgentes infraestructuras necesarias, tanto en los casos del AVE, como en
las ampliaciones del Aeropuerto (y en general del Plan Delta) y de la Fira, una descoordinacin agravada adems por
las confrontaciones con el Estado central. Los empresarios, sin medias tintas, expresan que els problemes de coordinaci
entre les administracions catalanes son mal valorats per les multinacionals i poden generar inseguretats que afectin negativamente la seva
posible instal.laci.
En las dinmicas del capitalismo globalizado, slo cabe incentivar la competitividad, haciendo compatible la
acumulacin del capital con una determinada organizacin social de los territorios. Y si, como expresa M. de Forn,
avui, bsicament , riquesa s tenir accs a...(s dir, capacitat dobrar ms que tenir en el sentit tradicional), no deberan subestimarse
los conflictos tanto por el control de los recursos propios del Plan ( en 13 aos la Asociacin que lo gestiona ha
contado con 1040 millones de pesetas), como por sus posibilidades de inversin y capacidad de movilizacin
econmico -social, siempre a travs de la integracin de una jerarqua de intereses privados. La metrpoli-empresa
adems de someter todo, espacios y gentes, al reinado del mercanca, se caracteriza as por disponer un rgimen de
gestin gobernanza- empresarial; asistido, eso s, a todos los niveles por la red de las distintas administraciones
territorializadas.

Otro caso sera el pleito judicial entre la impresa municipal Iniciatives SA (creada para impulsar la promocin
econmica) y Foment del Treball Nacional. Sin embargo, una vez aclarado el equivoco, se form Catalana dIniciatives
SA, que s avui un clar exemple de collaboraci publicoprivada en el camp de lactivaci econmica.
2 La presencia de expertos en la rbita de la planificacin estratgica engloba tanto a individualidades o grupos de
investigacin de calidad con alguna vinculacin universitaria, como tcnicos de los gabinetes de las distintas
administraciones, agrupaciones empresariales, sindicales o fundaciones, y tambin al floreciente negocio de las
consultoras privadas. En el listado de consultoras a la sombra se repiten, por citar algunos, los nombres de Tubsa,
7

Ingecon, GFE Associats, Gabinet dEstudis Econmics, Estratgies de Qualitat Urbana, SOCINTEC, MCRIT, o
Borakassi con Mireia Belil, la organizadora de los debates del Frum, al frente.
3 Esta colonizacin tcnico -experta pasa tambin por colaboraciones en projectes urbans en el Districte industrial de
Tiexi a la ciutat xinesa de Shenyang, dentro del "Sustainable Shenyang Urban Plannig Project" cofinanat per la UE i la
provincia de Liaoning.
4 Por ejemplo, Barcelona new-projects (Ajuntament y empresas inmobiliarias), Fira 2000 (Ajuntament y Cambra),
Turisme de BCN(Ajuntament y Patronat de Turisme), y tantas otras.