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INOVAES NO MODELO DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES:

COM FLEXIBILIDADE EM AMBIENTE DE TRABALHO INFORMAL.
Anelise Cristina Cintra
Karla Migani de Andrade
Samuel Bolvar de Sousa
Taylla Gabriela Ernesto Garcia
Vnia Batista
Orientadora: Prof. Dr Carla AP. Arena Ventura.

Resumo
Este artigo, com base na reviso da literatura sobre o tema, discute a
inovao na estrutura organizacional, voltada para o trabalho flexvel e informal, bem
como a importncia da gesto de pessoas como um agente transformador e fonte
geradora de mudanas, oferecendo aumento na produtividade para as
organizaes.

Abstract: This article, based on a review of the literature about the

topic, discusses the innovation in the organizational structure, geared to flexible and
informal work as well as the importance of people management as an changeable
agent and a generating source of changes, delivering enhanced productivity for
organizations.

Palavras-chave: organizao; gesto de pessoas; estrutura organizacional;

tecnologia; inovao.

Key Words: organization, management

technology, innovation.

of

people, organizational

structure,

Introduo
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Atualmente, as empresas tm se preocupado com a inovao relacionada

estrutura organizacional, voltada para o trabalho flexvel e informal. O assunto
abordado est presente no dia a dia das organizaes, uma vez que as empresas
esto sendo afetadas por suas prprias aes devido ao novo perfil do trabalhador
que est em busca de flexibilidade de horrio e trabalho informal. Nesse sentido, o
trabalho remoto tem aspectos altamente positivos como diminuio do estresse,
valorizao pela confiana depositada, melhor qualidade de vida do trabalhador e,
principalmente, uma produo satisfatria.
Esta reflexo terica, com base na reviso da literatura publicada sobre o
tema, discute a inovao na estrutura organizacional, voltada para o trabalho flexvel
e informal, bem como a importncia da gesto de pessoas como um agente
transformador e fonte geradora de mudanas, oferecendo aumento na produtividade
para as organizaes.

1 Evoluo histrica e o conceito de organizao

As organizaes tiveram seu pice na Revoluo Industrial, com o

desenvolvimento da tecnologia, o trabalho mecanizado e a produo em grande
escala. Antigamente, o lucro era o nico objetivo da empresa. Contudo, com o
decorrer do tempo despontou outro: a prpria sobrevivncia e, atualmente, apesar
de as organizaes visarem o lucro tem como um de seus objetivos o bem estar de
seus funcionrios. Pode-se conceituar organizao de diferentes formas, mas o seu
propsito final consiste em chegar a uma soluo comum.
Organizaes so entidades sociais, dirigidas por metas e desenhadas como
sistema de atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas, ligadas ao
ambiente externo (DAFT, 2001, p.11).
A estrutura organizacional das empresas relaciona-se ao ambiente externo.
Com a evoluo da sociedade, muitas buscam a descentralizao do poder, em um
contexto de globalizao dos negcios e abandono da hierarquia estrutural. A
organizao implica na relao entre pessoas e funes desempenhadas, visando o
alcance das metas e objetivos planejados.
Novos modelos revelam a importncia dos recursos humanos nas
organizaes, e tambm novas abordagens visam dar oportunidades para seus
colaboradores na medida em que empresa e trabalhador evoluam juntos.
Alguns trabalhos so separados por setores ou departamentos, e as
organizaes tm se atualizado de acordo com a inovao, para assim obter um tipo
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de coordenao horizontal, mesclando funcionrios de diversas reas atuando de

forma conjunta. No mbito de uma organizao, imprescindvel a interao entre
clientes, fornecedores, concorrentes, comunicao entre os departamentos e os
demais elementos envolvidos.
Nesse contexto, importante ressaltar que a maneira de produo tambm
evoluiu, passando de artesanal para mo de obra especializada, ocupando
mquinas. Outra evoluo est relacionada diversidade de produtos, pois como
antes a produo era apenas para sobrevivncia, havia pouca variedade de marcas
ou produtos. Dessa forma, verifica-se estratgia de crescimento quando a
organizao diversifica para novos produtos ou novos mercados, ou quando cresce
nos seus negcios atuais (CARDOSO, 1999, p.80).
Deve-se ainda enfatizar que o consumidor atual tornou-se muito mais
exigente do que anteriormente e, por isso, a diversidade unida tecnologia tem sido
um diferencial nos negcios.
A organizao tornou-se mais moderna e sua forma estrutural evoluiu,
deixando de ser vertical e passando a ser horizontal, quando todos tm
responsabilidades na tomada de deciso em comum acordo sem o papel do gestor,
lder, gerente ou chefe. Observa-se, portanto, que a estrutura organizacional
condicionada por uma srie de fatores externos e influi diretamente nos resultados
obtidos pelas organizaes.

2 A importncia estrutural

A estrutura organizacional de grande importncia para a empresa de

pequeno, mdio ou grande porte, pois delimita a distribuio de cargos e salrios
para seus funcionrios. Em suma, a estrutura organizacional determina as relaes
formais de subordinao; amplitude e hierarquia dos vrios nveis de cargos;
compreende o agrupamento dos indivduos na organizao e os nveis
organizacionais com um mesmo ideal; inclui, tambm, projetos de comunicao;
estratgias; tecnologia e coordenao para que todos possam se adequar em um
ambiente harmonioso e organizado.
Organizar ou estruturar uma organizao consiste em definir que funes
competem a cada colaborador, com quem e como se deve relacionar em termos
horizontais e verticais (CARDOSO, 1999, p.132).
Pode-se dizer que a estrutura organizacional nasce do organograma (de
acordo com as funes existentes realizadas por cada indivduo), embora muitas
empresas no dem a importncia devida a ela.
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No incio do sculo XX, o tipo de estrutura que mais se destacou foi a que o
chefe fica no topo do organograma e os outros funcionrios desempenham papis
de submisso distribudos nos demais setores. A tomada de deciso e os
pensamentos a serem seguidos so feitos por aqueles que esto no topo e os
demais funcionrios exercem as tarefas que lhes so estipuladas.
O organograma elucida graficamente a diviso de funes dentro das
organizaes. As estruturas podem ainda ser formais e informais.
Pode-se dizer que a estrutura formal mais criteriosa e rgida, o que pode
gerar alguns distrbios na reao de problemas externos em seu funcionamento.
Com o passar dos anos, as empresas se tornam mais maleveis pelo fato da
flexibilizao compreendendo-se que para um bom desenvolvimento preciso
responsabilidade.
Ao se estruturar formalmente uma organizao obtm-se algumas vantagens
como: focar objetivos estabelecidos pela empresa; realizar atividades que possam
chegar a objetivos; distribuir funes para cada funcionrio desempenhar; levar em
conta as habilidades e as limitaes tecnolgicas; levar em conta o tamanho da
empresa. Tambm possvel observar desvantagens: dificuldade na resoluo de
problemas externos; grande influncia do organograma empresarial; falta de
comunicao; dificuldade no entendimento do que transmitido. Esse tipo de
estrutura pode alcanar propores imensas e seus objetivos almejados quando
bem executada
A estrutura informal centralizada nas decises a serem tomadas pelos
diretores, consistindo, assim, em relaes sociais e pessoais que no so
estabelecidas formalmente. Pode ser positiva, uma vez que gera interao entre as
pessoas envolvidas na realizao da tarefa. importante interagir com pessoas de
diferentes cargos, pois caso isso no acontea poder surgir uma possvel
desarmonia no ambiente de trabalho.
Esse tipo de estrutura um bom lugar para que executivos formais comecem
a ter uma nova viso do que a estrutura informal e, com isso, se desenvolvam a
uma nova categoria, pois muitas vezes um lder informal no ser um bom lder
formal. O inverso acontece com um lder formal, pois com o passar do tempo pode
ser um lder informal.
As vantagens para esse processo resultam na rapidez; reduo de
comunicao entre chefe e empregado e motivao com grupos de trabalho. As
desvantagens esto no desconhecimento da chefia; dificuldade do controle e
possvel haver atrito entre as pessoas envolvidas no processo.
Contudo, um bom executivo sabe muito bem conciliar essa estrutura informal
dentro de uma organizao. Com o passar dos anos, as estruturas se tornaram mais
maleveis e flexveis, focando no funcionrio e qualidade do seu trabalho. Nesse
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contexto, a gesto das pessoas nas organizaes fundamental para o seu

sucesso.

3 Gesto de pessoas nas organizaes

Observa-se a evoluo na gesto de pessoas, assim como houve na

estrutura organizacional. Essa idia de administrao gera espao e oportunidade
para que os funcionrios participem do desenvolvimento da empresa. Acredita-se
que nesse sistema a pessoa tornou-se um agente de transformao e fonte
geradora de mudanas, oferecendo benefcios e resultando no aumento da
produtividade.
O modelo ideal de gesto de pessoas deve diferenciar uma empresa das
demais no mercado por meio de estratgias sustentadas por uma gesto
participativa, com base no compartilhamento de decises que antes eram realizadas
apenas por gestores. Por meio da participao, os trabalhadores se tornam mais
envolvidos com os objetivos a serem alcanados e se sentem parte integrante do
processo.
A gesto participativa faz parte de um modelo moderno e tornou-se uma
ferramenta adaptada na organizao de acordo com a necessidade, a cultura e os
processos da empresa (MARAMALDO apud RANILO, 1989, p.60).
Dessa forma, se na era da Administrao Cientifica, Taylor tentava elevar os
nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas como o mecanicismo
robotizado em que o homem no era contratado para pensar, mas sim produzir,
atualmente, as empresas tm dado extrema importncia ao capital humano, que
ganha um destaque especial.
As empresas no se tornaram mais humanas, simplesmente compreenderam
que o seu sucesso proveniente do padro coerente do comportamento humano
dentro da organizao. Essa viso determina condies necessrias para traar um
modelo adequado s necessidades existentes. Esse entendimento provm de uma
abrangncia padro de atitudes e posturas a serem observadas no comportamento
humano.
Os componentes necessrios nessa nova forma de gesto de pessoas so os
princpios ticos, culturais e polticos de processos que podem interferir nas
relaes.
Uma forma de conseguir o funcionamento adequado alocar recursos
humanos com perfil tico, de acordo com a cultura da organizao.
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(...) administrar a diversidade significa valorizar as diferenas,

criando um ambiente em que se sintam valorizados e aceitos.
A administrao da diversidade monitorada por pesquisas
organizacionais que examinam atitudes e percepes (HUNT &
OSBORN, 2001, p.59).
Nesse sentido, o sucesso da organizao depende no s da seleo,
recrutamento e contratao de pessoas qualificadas, mas tambm do seu interesse
e motivao. As necessidades individuais resultam na predisposio para o
desempenho eficiente e eficaz do trabalho.
A motivao surge de uma necessidade. A Teoria da Administrao Cientfica
de Taylor defendia a necessidade de incentivos salariais. Segundo esta corrente, o
homem era motivado apenas por meio de recompensas. Acreditava-se que por esse
meio o trabalhador alcanaria o mximo de sua produo, esquecendo-se do ser
humano e da importncia das relaes humanas.
J Fayol desenvolveu a Teoria Clssica da Administrao que concebia uma
organizao exclusivamente estruturalista centrada no aspecto formal.
Posteriormente, no decorrer da histria surge na dcada de 30 a Teoria das
Relaes Humanas que valorizava os aspectos psicolgicos e sociolgicos no
interior das organizaes.
A motivao surge de uma necessidade no satisfeita e de acordo com a
escola das relaes humanas, a satisfao do funcionrio quem determina seu
desempenho. Portanto, preciso que as pessoas sempre tenham necessidades de
realizao, impulsionando-as a ensejos, vontades, anseios ainda no satisfeitos,
direcionando-as a um comportamento para o alcance de um objetivo. Cabe ao lder
do grupo identificar tais necessidades.
No sculo XX, acreditava-se que para encontrar o perfil ideal do lder era
necessrio que este fosse inteligente, autoconfiante, dominador, ser conhecedor da
tarefa, mas nada disso era consistente. Recentemente, incluiu-se impulsivo,
motivado e motivador, honesto, ntegro, com capacidade de desempenhar sua
funo com competncia, interagindo bem com seu meio de trabalho e carismtico.
O lder de hoje deve estar atento no apenas s necessidades do grupo, mas
tambm deve buscar conhecimento constante, muitas vezes por meio da inovao.

4 Impactos da inovao
O conceito de inovao bastante variado, dependendo, principalmente, da
sua aplicao. Considera-se que inovao a explorao com sucesso de novas
idias e sucesso para as empresas.
As pessoas freqentemente confundem inovao e processos de inovao
com melhoria contnua e processos relacionados ao tema. Para que uma inovao
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seja caracterizada como tal, necessrio que seja causado um impacto em toda
parte da empresa.
Existem diferentes formas de inovao: inovao do produto que consiste em
modificaes nos atributos do produto, com mudana na forma como ele
percebido pelos consumidores. Inovao de processo trata de mudanas no
processo de produo do produto ou servio, no gera necessariamente impacto no
produto final, mas produz benefcios no processo de produo, geralmente com
aumentos de produtividade e reduo de custos. Inovao de modelo de negcio
considera mudanas no modelo de negcio,ou seja, na forma como o produto ou
servio oferecido ao mercado. No implica necessariamente em mudanas no
produto ou mesmo no processo de produo, mas na forma de como que ele
levado ao mercado.
Os impactos da inovao podem ser por incrementao, o que reflete em
pequenas melhorias contnuas em produtos ou em linhas de produtos. Geralmente,
representam pequenos avanos nos benefcios percebidos pelo consumidor e no
modificam de forma expressiva a forma como o produto consumido ou o modelo
de negcio. J a inovao radical tem uma mudana drstica na maneira que o
produto ou servio consumido e, geralmente, traz um novo paradigma ao
segmento de mercado, que modifica o modelo de negcios vigente.
A importncia de inovar faz com aqueles que inovam fiquem em posio de
vantagem em relao aos demais e tenha a capacidade de agregar valor aos
produtos de uma empresa, diferenciando-a no ambiente competitivo (TIGRE, 2006,
p.38).
Para que as empresas realizem inovaes necessrio que elas, em primeiro
lugar, tomem conscincia da importncia de inovar. Em seguida, as empresas
devem entender o que inovao e qual a sua dinmica. A partir da, podem
definir uma estratgia que deve estar alinhada aos objetivos da organizao e sua
viso de futuro.
O prximo passo desenvolver e incluir ferramentas de gesto do processo
de inovao. Para isso, deve ser levado em considerao o tamanho da empresa, o
setor de atuao, a cultura e a estrutura organizacional, a viso de futuro e as
ambies.
O diagnstico de inovao permite identificar os pontos crticos no ambiente
interno que impactam a capacidade da empresa inovar, identificando assim
problemas e fragilidades, e construindo recomendaes claras e objetivas para cada
um desses pontos: as prticas da empresa, com anlise dos impactos no curto,
mdio e longo prazos; a distncia entre o que a empresa acredita que precisa em
termos de gesto, e onde de fato sua realidade est; descrever os principais pontos

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fortes e fracos da empresa com relao gesto da inovao; recomendaes de

aes para tornar a empresa mais inovadora, com base na anlise dos dados.
As grandes empresas, por mais que continuem investindo, entendem que ser
100% original sempre no fcil e sabem que o importante conseguirem se
reinventar quando necessrio, agregando valor ao que, pelo mercado, tende a se
desvalorizar.
Todos so bombardeados com as mesmas informaes e o diferencial acaba
consistindo no trabalho mental realizado na absoro e aplicao das informaes
obtidas.
H algumas empresas que continuam trabalhando com as mesmas premissas
de cinco anos atrs, isso requer cuidados, pois o mercado muda em uma velocidade
absurda e os concorrentes, com certeza, a j se apropriaram do conceito de
inovao e, se ainda no lanaram mo, j planejam coloc-lo em prtica.
importante destacar que, para o mercado, no necessariamente inovar
lanar algo novo, inovar internamente tambm ir gerar bons resultados. Afinal,
quando h melhora algum processo, h reduo de custos e se agrega qualidade ao
produto. A inovao um dos elementos que tornar seus produtos mais
competitivos, seja a inovao um processo realizado para dentro ou para fora da
empresa, ou melhor, nos dois sentidos.
Inovar no fcil quando no h estmulo dentro da empresa para que a
criatividade dos colaboradores possa fluir. Empresas que no querem ou tm medo
de inovar tendem a ficar estagnadas, sofrendo mais com as movimentaes do
mercado e disputando com base no preo. Entrar na guerra do preo mais baixo
compromete a lucratividade da empresa e no gera valor para o cliente. Hoje em dia
se alguma empresa ainda no pensou em inovar, bom reservar um tempo para
dedicar-se a ela. Inovar est sendo uma obrigao para quem quer chegar frente
da concorrncia.

5 A inovao tecnolgica na rotina varivel de trabalho

A otimizao dos resultados que a rotina varivel tem como premissa no

poderia deixar de contar com recursos tecnolgicos facilitadores dos processos
necessrios para que haja uma constante rede de comunicao. Nessa perspectiva,
fundamental para poupar tempo, aumentar o contato, diminuir custos com
deslocamentos, estadias, espao fsico com facilidade de acesso.

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O grande diferencial das organizaes so as pessoas, fontes formadoras de

riquezas e conhecimento. Pode-se observar algumas ferramentas importantes
relacionadas ao avano tecnolgico para o sucesso da empresa.
A primeira a Internet, que constitui uma rede que permite o interligamento
de vrias pessoas no mundo. Surgiu para uso militar nos Estados Unidos durante a
guerra fria como um sistema de proteo de informaes e garantia de
comunicao. O segundo passo da rede foi com o interligamento de faculdades
americanas e o terceiro foi quando se tornou aberta para quem desejasse seu uso.
No incio era um projeto sem grandes ambies, mas que hoje desempenha
um papel inovador com milhares de usurios em toda parte.
A rede teve um crescimento assustador, em igual proporo relacionada
importncia da comunicao. Ao lado desta evoluo, o uso de ferramentas como o
correio eletrnico permite o ganho de tempo e a economia no processo de troca de
informaes. Outra ferramenta que se deve considerar a Voz sobre IP, um sistema
de transmisso de voz de custo quase nulo, instantneo e ilimitado, que permite
acesso fcil, rpido e instantneo, no se esquecendo da possibilidade das
videoconferncias, treinamentos, reunies em que se tem voz e imagem, facilitando
a explanao de projetos, cursos distncia. Enfim, facilita-se a comunicao
constante e de tima qualidade entre as pessoas e departamentos de uma
organizao
O acesso remoto s informaes uma das maravilhas desta rede.
Documentos, mensagens e qualquer tipo de arquivo armazenado podem ser
acessados de vrios computadores quando armazenados para isso, alm do fato de
que podem ser carregados em espaos fsicos irrisrios como pendrives.
Como foi mencionada a transmisso de mdia (voz e pacote de dados em
forma de imagens) facilita a rotina de trabalho varivel, resultando em comunicao
rpida e eficiente, clara e barata que possibilita acesso de quase todos os lugares
que exista um computador e, conseqentemente, a reduo na necessidade de
locomoo e aumentado a produtividade das pessoas envolvidas.
Outro fator que auxilia muito a telefonia mvel, que no tem como foco
apenas a transmisso de voz, mas tambm armazenamento de inmeras
informaes, e ferramentas para as mais variadas profisses.
Vale ressaltar que so inmeras as inovaes que facilitam o tipo de rotina
abordada e possibilitam uma maior produtividade, dentre elas o modem 3G. Com ele
o profissional tem acesso internet a qualquer hora e em qualquer lugar onde exista
a cobertura deste servio, lembrando que so poucas as reas onde no existe. O
uso de suas ferramentas, acesso a seus dados, formulao e tabulao de
resultados e relatrios podem ser feitos em qualquer lugar.
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Como o aumento da produtividade um fator vital para toda empresa, a

reduo dos custos, inovao nos processos, e principalmente nos servios
agregados aos produtos produzidos pode ocorrer com a flexibilizao do processo
de trabalho das pessoas nas organizaes.
Em economias de 1 mundo o 3 setor o grande carro chefe, gerando
receitas. neste setor que a rotina varivel mais usada. A gesto efetiva de
pessoas neste caso representa o grande diferencial.

CONSIDERAES FINAIS

Em geral, a reestruturao das empresas brasileiras tem sido vista como um

fenmeno irreversvel na opinio dos empresrios. Com o acirramento da
concorrncia internacional, a globalizao da economia e a tecnologia avanada,
profundas alteraes na organizao e na gesto de pessoas passaram a ser
exigidas nas empresas, num processo de mudana que significa sobrevivncia no
mercado.
Com isso est se abrindo espao ao novo modelo de gesto e estrutura
flexvel e informal, tendo como base aspectos altamente positivos, pois tais
iniciativas geram bem-estar aos funcionrios que trabalham de acordo com suas
necessidades individuais, gerando um trabalho agradvel e bem produtivo.
Promovendo o comportamento humano coerente para o sucesso. Destacando-se
assim a importncia das pessoas nas empresas.
Esta inovao no modelo estrutural e de gesto de pessoas atribuda ao
processo que inclui o desenvolvimento e apresentao de produtos, tcnicas e
ferramentas, utilizando-se dos recursos disponveis com criatividade.
Considerando tambm os recursos tecnolgicos que vem otimizando os
resultados.
Acredita-se, portanto que o trabalho flexvel e informal ser o modelo com
maior destaque no futuro, devido imensa serie de aspectos positivos.

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