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LA MISIÓN, HOY MÁS NECESARIA QUE NUNCA

JOSÉ MARÍA SAINZ DE VICUÑA ANCÍN DIRECTOR GENERAL DE SDV CONSULTORES Y PROFESOR DE LAS UNIVERSIDADES DE DEUSTO, NAVARRA, PAÍS VASCO, MONDRAGÓN, A CORUÑA, ETC.

Misión, visión, identidad corporativa o valores y propósito de la empresa son conceptos que sólo algu- nas empresas utilizan con acierto y que la mayoría desconoce o confunde su significado.

Sin embargo, la creciente competitividad del entorno y la necesidad para las organizaciones y marcas de situarse de una forma fiable en la mente del cliente hacen más necesario que nunca que todo pro- yecto empresarial cuente con una identidad corporativa clara, que aúne su cultura y su misión. Con ejem- plos prácticos de la aplicación de estos conceptos en varias organizaciones, el presente artículo pre- tende aclarar la importancia estratégica y el cometido de cada uno de ellos.

En 1961, cuando el presidente Kennedy presentó al Congreso norteamericano su propuesta de misión a la Luna, la valoración científica más optimista de las posibilidades de éxito de dicha misión eran de 50- 50. Sin embargo, la propuesta del presidente al Congreso decía: “Este país debe comprometerse a alcan- zar el objetivo, antes de que termine esta década, de hacer que un hombre ponga sus pies en la Luna y regrese sano y salvo a la Tierra”. Para la humanidad, esta aventura había sido un sueño inalcanzable. Y, todavía en 1961, un compromiso así era ambicioso y temerario.

Dicho proyecto socioeconómico reflejaba la cultura de un pueblo, la visión de un presidente, la misión a la que se comprometía todo un país (una vez obtenido el respaldo del Congreso norteamericano) y los valo- res que preconizaba Estados Unidos. Todo ello configuraba, aunque no estuviera escrito en ningún sitio, la identidad de la nación más poderosa de la Tierra.

En el terreno microeconómico, todo proyecto empresarial debería contener la identidad corporativa de una organización como síntesis de su cultura y de su misión, ya que entendemos por proyecto empresarial el conjunto de proposiciones que tiene una organización para orientar sus objetivos estratégicos de acuerdo con unos principios y a través de unos planes.

© Ediciones Deusto

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Como tal, el proyecto empresarial constituye un marco de referencia para que el personal de la empresa conoz- ca su misión o razón de ser y hacia dónde se dirige (visión, objetivos estratégicos, etc.), cuáles son los valo- res en los que se cree, qué parámetros maneja para decidir en situaciones críticas (cultura corporativa), etc.

Por ello, todo plan de empresa debería contemplar un primer capítulo de enunciado de todo este conjunto de proposiciones que conforman su identidad corporativa (la conceptual o brandprint, no la identidad visual corporativa): la misión, la visión, la cultura corporativa, los valores, los principios, etc. Éste es uno de los motivos por los que, en los últimos años, todo plan de empresa y todo plan estratégico realizado por orga- nizaciones que, en su entorno, son referentes de gestión así lo hacen.

A estas empresas líderes en gestión se están sumando otras muchas que comparten la opinión de que la definición de misión es hoy más necesaria que nunca. Los motivos por los que han llegado a la misma con- clusión son de lo más diversos. En unos casos, la espoleta ha sido el desarrollo fulgurante de Internet y de la nueva economía, que ha hecho que muchos directivos hayan tenido que volver a analizar su misión para decidir si tal o cual decisión estratégica era coherente con el espíritu y la letra de dicha declaración institu- cional. En otros casos, las motivaciones han sido de índole interna: la implantación del liderazgo transfor- macional, la necesidad de alinear la organización a la estrategia, la implantación progresiva del cuadro de mando integral o la necesidad de abordar proyectos de gestión del cambio, por citar algunas de ellas.

En definitiva, motivos internos o externos como los citados han vuelto a resucitar, si cabe con más fuerza que nunca, la necesidad de la definición de la misión, la visión y los valores de la organización. Por eso, el propósito de este artículo es profundizar en qué se puede hacer con la definición escrita de la misión y mostrar que su definición debe tener implicaciones tanto internas (la cultura corporativa y la definición de un plan estratégico) como externas (la estrategia de posicionamiento de la empresa en su entorno).

Esperemos que con la ayuda del cuadro 1, que muestra la interrelación entre la mayor parte de los con- ceptos utilizados y las definiciones que de ellos hacemos en el epígrafe siguiente, aportemos luz suficiente al lector para que podamos cumplir nuestra misión.

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¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO?

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Aunque parezca una pregunta retórica, lo cierto es que, a la hora de la verdad, existe gran confusión en las empresas entre los conceptos citados que conforman la identidad corporativa de una organización:

misión, visión, valores, definición del negocio, propósito o razón de ser de la empresa, etc. No es de extra- ñar, porque tanto la propia literatura al respecto como la práctica empresarial al uso utilizan algunos de estos conceptos indistintamente aunque, para nosotros, sean conceptos diferentes.

El siguiente ejemplo, tomado del banco norteamericano Hibernia Corporation, es una muestra de la con- fusión que se puede generar al respecto –por cierto, sus declaraciones de misión pueden resultar tan úti- les para su organización como las supuestamente más ortodoxas, formuladas por los demás–. Este banco local establece su propósito o razón de ser en los siguientes términos: “El propósito de Hibernia es hacer posible que la gente consiga sus metas financieras y realice sus sueños”. A renglón seguido, añade que su misión es “Ser reconocidos por nuestros clientes, empleados y accionistas, allá por el año 1999, como la mejor empresa de servicios financieros de cada uno de nuestros mercados”.

Por ello, hemos creído que no está de más aclarar al lector de qué estamos hablando en este artículo cuando nos referimos a cada uno de los términos utilizados.

MISIÓN

Para nosotros, la misión es una declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o propósito de una organización: “Ser la empresa que, globalmente, mejor entiende y satisface las necesidades de pro- ductos, servicios y autorrealización de las mujeres”, para Avon, o “Ayudar a la gente a crear su propio futu-

ro ...

un futuro cierto”, para Keyport Life Insurance Company. Responde a la pregunta: ¿por qué existimos?

La misión constituye el objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes y programas que se marque:

“Ser reconocida por nuestros clientes, empleados y accionistas como la mejor compañía aérea del sec- tor”, para Continental Airlines.

La misión, “que un hombre ponga sus pies en la Luna y regrese sano y salvo a la Tierra”, es, por tanto, algo que debe ser acometido: “Conseguir ser la marca de servicios más respetada del mundo”, para American Express, o “Crear valor para los accionistas mediante nuestro liderazgo en soluciones avanza- das de control que permitan a los clientes de todo el mundo alcanzar sus objetivos”, para Honeywell.

VISIÓN

Dreyer’s Grand Ice Cream enunció su misión como “Conseguir ser, allá por el año 2000, la empresa de helados más preeminente de Estados Unidos”. Ahora bien, lo normal es que la misión sea más intempo- ral o estructural y la visión más coyuntural o temporal (en la declaración del presidente Kennedy, hay ras-

gos de lo que hoy llamamos visión: “Este país debe comprometerse a alcanzar el objetivo, antes de que

termine esta década

”).

Declaraciones de este tipo encajan más en la definición de visión de la empre-

... sa que en la de misión. Es una muestra de la utilización indistinta que hacen algunas empresas de ambos

conceptos.

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A nuestro entender, la visión de una empresa u organización es una expresión verbal y concisa de la ima-

gen gráfica (“que un hombre ponga sus pies en la Luna

...

”)

que deseamos para la empresa en el futuro,

que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir dicha organización (“Un ordenador en cada despacho y en cada hogar”, para Microsoft). Es, por tanto, lo que la empresa lucha por llegar a ser:

“Queremos que LBS sea la Escuela de Negocios internacional más importante y más respetada”, para la London Business School. Responde a la pregunta: ¿qué queremos ser?

No es necesario que se explicite la fecha en la que se desea alcanzar la visión, bien por la dificultad de fijar una fecha a una meta tan ambiciosa como la de LBS, bien porque, como hemos podido ver en los casos de Hibernia y de Dreyer’s, el tiempo pasa inexorablemente y deja caduca cualquier fecha por lejana que estuviera en el momento de su determinación.

En otras palabras, la visión es un objetivo ambicioso que hay que perseguir, mientras que la misión es algo que debe ser acometido: “Nuestra misión –declara la London Business School– es transformar el porve- nir de todas aquellas personas que toquen la marca LBS” y explicita su razón de ser.

Como se ha podido observar, las organizaciones no deben sentir pudor al establecer su fin último esta- bleciendo metas que, para muchos observadores y sobre todo para sus competidores, pudieran ser tilda- das de utópicas: “Seremos el productor de vinos de calidad más preeminente del mundo” (Mondavi).

CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa ha sido definida de diferentes maneras, incorporando aspectos como la filosofía empresarial, los valores dominantes en la organización, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los grupos de trabajo en la empresa, las reglas de juego, las tradiciones y los comportamientos orga- nizativos.

No es éste el lugar más adecuado para profundizar, con ejemplos, en los diversos aspectos citados de la cultura corporativa, pero sirva como explicación o síntesis de lo que estamos hablando el hecho de que la cultura corporativa que impera en las cooperativas del grupo Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) no tiene nada que ver con la de la mayor parte de las sociedades anónimas o limitadas de cualquier parte del mundo y ni siquiera con otras cooperativas que no pertenezcan a MCC (por ejemplo, la Cooperativa San José, de Los Arcos, Navarra), de la misma forma que, en sociedades mercantiles de la misma natu- raleza e incluso del mismo sector, la cultura corporativa japonesa no tiene mucho que ver con la america- na ni con la europea.

Hemos dicho que no es éste el lugar adecuado porque la cultura corporativa desemboca en un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado (en el caso de MCC, los pioneros del grupo y, en especial, José María Arizmendiarrieta), al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correc- to de percibir, pensar y sentir esos problemas. Estas presunciones pueden estar escritas, aunque fre- cuentemente no lo están.

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Suelen ser las empresas con culturas sólidas (como MCC, McDonald’s, General Electric o Johnson & Johnson) las que no se avergüenzan de coleccionar y narrar historias, anécdotas y leyendas que den cla- ras muestras de su cultura corporativa o de las creencias y principios sobre los que se basa. En este sen- tido, es encomiable la labor que José María Ormaechea ha hecho con sus publicaciones sobre MCC.

Un detalle muy concreto que suele marcar claras diferencias entre las culturas corporativas de las empre- sas es la prelación que se da a los diferentes grupos de referencia (stakeholders). Así, mientras que para la mayoría de las organizaciones los accionistas son los primeros, en las cooperativas de MCC o en empre- sas tan diversas como Johnson & Johnson y Mercadona no lo son. En efecto, en Johnson & Johnson, “los clientes están en primer lugar, los empleados en segundo, la compañía en tercero y los accionistas en cuarto”; en Mercadona, “lo primero es el cliente, que es el jefe, después los trabajadores, los proveedo- res, la sociedad y, en último lugar, el capital”.

VALORES CORPORATIVOS

Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un indi- viduo (por ejemplo, la lealtad a la propia familia) o de un grupo de individuos (la solidaridad, en el grupo MCC, o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores, en la sociedad norteamericana). Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con sus propósitos. Responden a la pregunta: ¿en qué creemos?

Aunque los valores constituyen lo que los empleados piensan que deben ser las cosas en la empresa, dado que los valores definen el carácter de una empresa y que describen aquello que la empresa repre- senta, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen su identidad cor- porativa –aunque, habitualmente, vayan incluidos en el capítulo de “declaración de misión”–.

Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de identi- dad de la organización. La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comporta- mientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial.

Normalmente, empresas con la misma cultura corporativa comparten una escala de valores dominantes muy similar. Así, en las organizaciones occidentales modernas, suelen predominar valores como la orien- tación al cliente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos, los compromisos con la calidad, la innovación o la internacionalización, la importancia de la protección del medio ambien- te, etc.

El consejo de administración actual de la Real Sociedad de Fútbol S.A.D. ha adoptado en su “código ético y de conductas” los siguientes valores corporativos: honradez, profesionalidad, cumplimiento de la pala- bra, confidencialidad, ambición, anticipación, tradición y deportividad.

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FILOSOFÍA EMPRESARIAL

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La filosofía empresarial establece las “reglas de conducta” por las que debe regirse la organización. Traduce los valores de la empresa a descripciones más concretas de cómo aplicar estos valores en la ges- tión de la organización. Sirve, por tanto, para orientar la política de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia.

Por este motivo, es muy habitual encontrar empresas que, en su proyecto empresarial o en su declaración de misión, dan muestras de su filosofía empresarial con declaraciones expresas de los compromisos que adquieren con respecto a sus grupos de referencia (principalmente, clientes, accionistas, empleados, pro- veedores y comunidad). Es más, algunas hasta lo publican en sus informes o memorias anuales (por ejem- plo, Harris Corporation, Bristol-Meyers Squibb o Johnson & Johnson). Un ejemplo paradigmático es “el credo de Johnson & Johnson”, citado en la literatura al uso así como en el informe anual de la empresa.

IDENTIDAD CORPORATIVA

En definitiva, la identidad corporativa es lo que la empresa es: su objeto social, su misión y los objetivos corporativos que se propone alcanzar (en consecuencia, también su visión). La identidad corporativa es el ser de la empresa u organización. De ello se derivarán los atributos de identidad que hay que proyectar, al servicio de los objetivos corporativos de la organización.

La identidad de la empresa debe entenderse, por tanto, como el conjunto de características (atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta: ¿quiénes somos?

Toda empresa necesita tener una personalidad propia, que permita identificarla y diferenciarla de las demás. Dicha personalidad constituye su identidad específica, su propio ser. Se concreta en su identidad visual (marca y logotipo) y en su identidad conceptual (brandprint).

La personalidad (identidad) cultural de la empresa se concibe como la manifestación en forma codificada (a través de un conjunto de atributos característicos) de la cultura latente de la organización.

La identidad corporativa comprende tres grandes zonas:

• La primera es la zona del comportamiento corporativo. Es una zona de hechos más que de palabras.

La segunda zona es la del diseño corporativo, mediante el cual se define y materializa la identidad visual de la empresa.

Por último, está la zona de la comunicación corporativa, encargada de comunicar esa identidad.

De acuerdo con Sanz de la Tajada, mientras que la identidad corporativa es la personalidad pública de la empresa, el diseño corporativo (también llamado identidad visual corporativa o identidad gráfica corporati- va) es la expresión gráfico-visual de la identidad corporativa. Se diferencia de la imagen corporativa en que ésta es lo que los públicos que se relacionan con la empresa creen que es.

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COMPORTAMIENTO CORPORATIVO

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Se entiende como la forma de actuar de la empresa. Son los mensajes no verbales que emite. Es –y sigue siendo por mucho– el instrumento básico que expresa de hecho una personalidad corporativa. En estre- cha fusión con el contenido verbal de los mensajes hablados, constituye la base de la imagen que de la empresa se hacen las audiencias (imagen corporativa).

El comportamiento corporativo es la zona de los hechos más que de las palabras. Sin embargo, al hablar de comportamiento, éste no se limita únicamente al realizado por todos los integrantes de la organización que interactúan con el medio. Abarca también las políticas y estrategias corporativas y de márketing que, indudablemente, constituyen información al respecto. En efecto, también son muestras fehacientes del comportamiento corporativo de una organización la estrategia de crecimiento y de internacionalización de la empresa, su política de I+D, su catálogo de productos, su política de precios o de distribución, cómo aborda las comunicaciones (recuérdese la política de comunicación de Benetton, por ejemplo), el compor- tamiento financiero o con los clientes y proveedores, etc.

No debemos olvidar que sólo un comportamiento coherente con nuestra estrategia de posicionamiento genera identidad; en caso contrario, sólo genera confusión.

¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SE DEBE DEFINIR LA MISIÓN POR ESCRITO?

La mayor parte de los directivos, cuando se encuentran en la tesitura de definir por escrito la misión de su empresa, han podido tener la sensación de que están perdiendo el tiempo o de que están empleando demasiado dinero para nada, o para muy poco: “A fin de cuentas, sólo se trata de unas frases que no van a servir para nada. A lo sumo, para rellenar unas páginas del plan estratégico”. Si eso es así, no han com- prendido el sentido y la utilidad que tiene la misión para una empresa.

¿POR QUÉ DEFINIRLA POR ESCRITO?: RAZÓN DE SER

Muchas son las razones que podríamos aducir al respecto, pero nos vamos a limitar a una: la definición

escrita de la misión da sentido a la aportación que hacemos a la empresa. Al estar escrita, todo el mundo puede saber a qué se dedica su empresa, a qué objetivo último tiene que contribuir –en otras palabras, sabe para qué se le ha contratado (tema éste sumamente importante cuando se trata de profesionales del máximo nivel jerárquico)–, a quién tiene que contribuir en mayor medida (accionistas, empleados, etc.) y con qué prioridad, y cómo tiene que hacerlo (creando valor para el cliente, mejorando la rentabilidad del

accionista ...

o lo que se haya definido en la misión).

¿Qué profesional de la gestión no necesita conocer cuál es el propósito y objetivo primordial de la empre- sa en la que tiene que aportar sus conocimientos para llevarla a metas más altas? Todos preguntamos, cuando nos estamos planteando entrar en una empresa: ¿a qué se dedica?, ¿cuál es su negocio?

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Lamentablemente, ante preguntas como las citadas, la respuesta suele ser: “Hacemos zapatillas de deporte”, “Hacemos ordenadores”, “Hacemos consultoría”, etc.; es decir, contestamos con productos concretos de nuestro catálogo actual, cuando:

• En lugar de decir “Hacemos zapatillas de deporte”, deberíamos haber dicho: “Nos dedicamos a maxi- mizar la rentabilidad del accionista a través de productos y servicios que mejoran la calidad de vida de la gente” (Nike).

• En el segundo caso, en lugar de contestar “Hacemos ordenadores”, deberíamos haber respondido:

“Tenemos dos misiones fundamentales: luchamos por liderar la creación, el desarrollo y la fabrica- ción de las tecnologías de la información más avanzadas, y convertimos las tecnologías avanzadas en valor para nuestros clientes como la empresa de servicios de información más grande del mundo. Nuestros profesionales de todo el mundo aportan su experiencia a servicios de consultoría, sistemas de integración y soluciones de desarrollo y apoyo técnico” (IBM).

Finalmente, en lugar de responder “Hacemos consultoría”, deberíamos haber contestado: “Ayudamos a las empresas y gobiernos a que tengan más éxito” (McKinsey).

Está claro que, con las respuestas que acostumbramos dar:

• Perdemos una oportunidad de oro para decir a ese profesional de nivel que estamos contratando: “Tu

misión en la empresa va a ser contribuir a la misión de nuestra organización

...

(leemos nuestra

misión)

...

mediante tu aportación a tal o cual función o proceso (o lo que sea para lo que le estamos

contratando)”.

Limitamos excesivamente la imaginación, la capacidad de I+D, la innovación o la estrategia de creci- miento que nuestros profesionales pueden aportar a la empresa, además de no ser coherentes con el fin primordial de la empresa ni fieles a él.

• Nos vemos, posteriormente, obligados a “reconducir” a ese mismo profesional cuando le venimos a decir: “Mira, aunque te hemos dicho que nos dedicamos a hacer zapatillas de deporte, como nece- sitamos crecer a tasas superiores a las del mercado de zapatillas para crear más valor para nues- tros accionistas/empleados/clientes/comunidad, reflexiona sobre cuál debe ser nuestra estrategia de crecimiento para los tres próximos años”. Y entonces nos vemos obligados a decirle: “No pienses sólo en zapatillas, porque, en realidad, a lo que nosotros nos dedicamos es a productos y servicios que mejoren la calidad de vida de la gente”.

¿PARA QUÉ DEFINIRLA POR ESCRITO?: FINES Y VENTAJAS

Del epígrafe anterior se ha podido deducir que la definición escrita de misión puede servir para fines tan diversos como que el directivo con sentido de misión encuentre útil su aportación a la empresa, que se acreciente la lealtad y compromiso de la dirección con el fin primordial de la empresa, que se facilite la comunicación, que aumente la productividad del equipo directivo, que el proceso de selección sea más efi- caz, que desde el principio se tenga un objetivo común y una visión compartida, etc. En definitiva, “para traducirla a términos operativos” (principio número 1 del “enfoque estratégico” propuesto por Kaplan y Norton en su último libro sobre el cuadro de mando integral, CMI).

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No obstante, de las muchas utilidades y ventajas que tiene la definición escrita de la misión, en los epí- grafes siguientes nos vamos a centrar en dos:

Transformar la organización para alinear su cultura corporativa con el propósito último, la visión, los valores, la filosofía empresarial y la estrategia corporativa. En otras palabras, “alinear la organización a la estrategia” (principio número 2 del enfoque estratégico) y “convertirla en el trabajo cotidiano de todos los días” (principio número 3), “movilizando el cambio mediante el liderazgo”. Koldo Saratxaga ha demostrado brillantemente en Irizar, grupo internacional líder en autocares de lujo, que es posible hacerlo.

• Transformar el entorno o, si esto es imposible, adecuar la imagen corporativa a nuestra identidad cor- porativa mediante la pertinente estrategia de posicionamiento. Microsoft, por ejemplo, cuya visión reza “un ordenador en cada mesa de trabajo y en cada hogar”, ha demostrado que es posible trans- formar el entorno.

Obviamente, lo que no esperamos que haga –como, lamentablemente, suele ser muy frecuente– es que se limite a plasmarla en su plan estratégico y, a lo sumo, informe de ella a sus colaboradores mediante algún soporte de comunicación interna (boletín interno, intranet, tablón de anuncios o similar), ya que, al no haberla traducido a términos operativos, el esfuerzo de definición no servirá “para nada”.

Por el contrario, le recomendamos que sea el punto de partida de “una organización basada en la estra- tegia” que sistematice la gestión estratégica a partir del CMI y que sea el eje central de un ambicioso plan de comunicación global (véase el cuadro 1), tanto interna como externa, que le permita transformar su organización y el entorno en el que se desenvuelve.

¿CÓMO LA MISIÓN PUEDE AYUDARLE A TRANSFORMAR SU ORGANIZACIÓN?

Se ha escrito mucho sobre el liderazgo transformacional y sobre la tarea de liderazgo en la implantación de la estrategia: “Para implantar y ejecutar un plan estratégico, la cultura de una organización debe estar estrechamente alineada con su estrategia. La condición óptima es contar con un ambiente laboral tan ajus- tado a la estrategia que las actividades clave para ésta se efectúen de manera superior”, señalan Thompson y Stricland, por ejemplo.

El Cluster del Conocimiento ha ilustrado en algunos de sus Casos de empresas avanzadas en gestión (por ejemplo, Eroski e Irizar) que la cita anterior no es sólo teoría. Asimismo, aunque todos tenemos in mente algún otro caso relevante, baste recordar aquí a las empresas japonesas, que han superado a sus com- petidores occidentales en sus respectivos mercados gracias a una cultura que inspira a sus trabajadores a hacer un trabajo superior o a aportar más sugerencias de mejora que nadie (Toyota, por ejemplo, aumen- tó en dos años el número de sugerencias de sus trabajadores de 10.000 a más de un millón, lo que le aportó un ahorro de más de 300 millones de euros).

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Un ejemplo próximo de utilización de la misión para ayudar a la dirección a transformar la empresa nos lo ofrece Irizar (véase el cuadro 2). En Irizar, la dirección no se conformó con definir y comunicar internamente a todo su colectivo la misión, los valores y otras claves de gestión, sino que:

• Se aseguró de que todo el personal de la cooperativa conociera y asumiera como propios la misión y los valores definidos y que se convirtiera en su transmisor a todas las personas con las que inte- ractuaba: clientes, colaboradores externos, compañeros de MBA, audiencias de conferencias múlti- ples, etc. En otras palabras, el personal de Irizar se “empapó” de los nuevos rasgos de la cultura cor- porativa que destilaba dicha declaración institucional y cambió su comportamiento corporativo en coherencia con ella. Se consiguió una visión compartida e, intuitivamente, se empezaron a aplicar los principios citados de una organización basada en la estrategia.

• Se alineó la organización con la estrategia, transformando las estructuras internas (eliminando las barreras funcionales y sustituyendo las estructuras formales de dependencia por elementos estraté- gicos y trabajo en equipo), el proceso de producción, el modelo de gestión y la filosofía empresarial, para adaptarlos a los principios, valores y pautas de actuación derivados de la citada declaración ins- titucional –aspectos estos que quedan recogidos en el Caso del Cluster del Conocimiento–.

Se convirtió la estrategia (por ejemplo, la derivada de la decisión de lanzar su nuevo autocar) en el trabajo cotidiano de todos. Para alinear al personal con la estrategia se utilizaron la comunicación descendente y la definición de objetivos personales y de equipo.

• Se abordó un profundo proceso de reflexión interna que, partiendo de estas declaraciones institu- cionales y de la observación de su cultura corporativa, ayudó a explicitar su identidad corporativa (brandprint) para alinear todavía más su cultura y su comportamiento corporativos con su estrategia (transformación de la organización), además de ayudarle a adecuar su imagen corporativa a su iden- tidad corporativa mediante la pertinente estrategia de posicionamiento (transformación de su entor- no). El cuadro 2 presenta la identidad corporativa definida por el correspondiente equipo de Irizar.

• Se puso en marcha un plan de comunicación interna para hacer partícipe a todo su colectivo de la identidad corporativa recién definida por escrito. Entre los múltiples canales de comunicación utiliza- dos cabe destacar las presentaciones y reuniones internas, un vídeo institucional que refleja el brandprint y el boletín interno.

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Otro caso interesante de aplicación lo constituye Ikusi, grupo internacional que desarrolla soluciones tec- nológicas innovadoras en el campo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). En esta ocasión, en el proceso de reflexión interna tendente a definir el brandprint se investigó el grado de adecuación entre la definición de misión y la cultura corporativa.

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A tal efecto se puso en marcha un sondeo a una muestra representativa del personal de la empresa, con un cuestionario estructurado en el que se planteaban –siempre según los agentes internos investigados– cuestiones como las siguientes: los valores que se consideran más representativos de Ikusi; los valores, principios y creencias más importantes en Ikusi; los factores básicos para el éxito, crecimiento y expan- sión de Ikusi; y los elementos diferenciadores de Ikusi.

En esta investigación se descubrió, entre otras cosas, que los valores dominantes identificados por el equi- po de reflexión no coincidían totalmente con los de los agentes internos tomados como muestra repre- sentativa del personal de la empresa (véase el cuadro 3).

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Con esta información, la labor de transformación de la organización para adecuarla a la identidad corpo- rativa es más fácil, ya que, como se ve en el cuadro 3, los gaps están centrados en mayor medida en dos valores dominantes: creación de valor y orientación al cliente (valores destacados en en el cuadro 3).

En el primer caso, mediante una adecuada política de comunicación interna, se trata de hacer ver al per- sonal de la empresa la importancia de la creación de valor, mientras que en el segundo se necesita abor- dar programas de formación, de capacitación y de comunicación interna que generen la necesaria trans- formación de la escala de valores del personal de Ikusi, un cambio de actitudes y, lo que es más impor- tante, el oportuno cambio en el comportamiento corporativo.

¿CÓMO PUEDE AYUDARLE LA MISIÓN A TRANSFORMAR SU ENTORNO?

Una vez definido el brandprint, tenemos las bases de la estrategia de posicionamiento corporativo y esta- mos en condiciones de abordar un ambicioso plan de comunicación externa que, entre otros fines, persi- ga trasladar esta identidad corporativa a los públicos objetivo seleccionados para cada uno de nuestros mercados estratégico-prioritarios elegidos en el plan de márketing. En efecto:

• La empresa ha definido su papel en este proceso de comunicación al proceder a conocerse a sí misma: cuál es su razón de ser, qué quiere llegar a ser, cómo pensamos, cómo actuamos, qué pre- tendemos, qué valores nos importan, etc. En otras palabras, ha reflexionado sobre su identidad cor- porativa y la ha plasmado por escrito (brandprint). Este brandprint constituye uno de los inputs bási- cos del plan de comunicación global (véase el cuadro 1). Otro ingrediente fundamental es la estrate- gia de posicionamiento, que, además de ser coherente con la identidad corporativa decidida, deberá contemplar otras directrices que emanen del plan de márketing. Una vez adoptadas estas decisiones, estamos en condiciones de proyectar una imagen acorde con nuestra identidad corporativa.

• Toda empresa, desde un punto de vista comunicacional, es un conjunto de sistemas (estructura inter- na, personal, cultura corporativa, estilo de dirección, sistema de gestión, etc.) cuyas funciones se hallan interconectadas hacia su interior y que, en conjunto, actúan de algún modo sobre el entorno. La forma en la que interactúan estos sistemas lleva a la empresa a conformar una personalidad públi- ca o identidad corporativa global, que es transmitida a través de unos símbolos de identidad visual, de las correspondientes campañas de comunicación externa y, por supuesto, de su comportamiento corporativo. La recepción de estos mensajes por parte de los públicos objetivo producirá en ellos una imagen corporativa.

• En definitiva, la empresa proyecta al exterior su personalidad (el cuadro 4 refleja el modo de proyec- tarla). Los mensajes o pistas de identidad que una empresa emite pueden ser de dos tipos: visua- les/ gráficos y de comportamiento. Por ello, cuando se habla de mensajes, el término es un concepto mucho más amplio que una campaña publicitaria, un eslogan o una simbología concreta. Reúne, ade- más, comportamientos manifestados por la empresa con sus clientes, sus proveedores, los medios de comunicación, etc. Estos mensajes son reflejo de su identidad corporativa y configuran, en las audiencias de los públicos objetivo, una determinada imagen de la empresa.

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Sabedoras de estos principios de funcionamiento, las empresas elegidas para nuestra ilustración (Irizar e Ikusi) han puesto en marcha un ambicioso plan de comunicación externa cuyos frutos darán el esperado resultado en los próximos años. Este resultado, obviamente, tendrá una dinámica diferente en cada mer- cado y en cada público objetivo, ya que la posición de partida no es la misma: hay mercados exteriores en los que apenas existe cierta notoriedad para estas marcas, mientras que en sus respectivos mercados interiores ambas marcas gozan de excelente notoriedad e imagen de marca, al menos, en sus públicos objetivo más relevantes.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES

Aunque probablemente, a estas alturas, usted ya haya sacado sus propias conclusiones –que son las más importantes–, por si le resultan útiles, aportamos diez conclusiones y recomendaciones finales, que cons- tituyen lecciones aprendidas tras muchos años de experiencia profesional:

  • 1. Estamos ante algo tan sumamente transcendente y tan necesario que no puede dejarlo aparcado, una vez más. La definición de misión y visión es la técnica de gestión más utilizada por las empresas, por encima de la planificación estratégica, la calidad total, etc. Según estudios publicados, el 87% de las empre- sas (informe de Bain & Co.) ya ha definido la misión y visión (el 39% de las empresas vascas, según la SPRI).

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  • 2. La declaración de misión y valores es, a la larga, una de las pocas constantes empresariales. Las empresas visionarias y con éxito conservan su credo, su declaración de misión y valores, a pesar de los profundos cambios y transformaciones producidas en el entorno. Algunas de las empresas citadas en este artículo (por ejemplo, Johnson & Johnson) definieron su misión y su credo hace más de cincuenta años y no sólo siguen siéndoles válidos hoy –que es lo más importante–, sino que además constituyen un referente para las demás. Los valores dominantes de una organización constituyen unos principios tan sólidos y tan perennes que transcienden a los cambios del entorno y, por supuesto, a las modas pasajeras. En todo caso, lo que cambia es su formulación para adoptar términos más modernos.

  • 3. Las empresas visionarias tienen una fuerte personalidad pública construida sobre una identidad y una ideología sólidas que les ayudan a sobrevivir durante mucho tiempo. Una identidad y una ideología sólidas se fundamentan, principalmente, sobre un propósito o razón de ser claro (definido en la misión) y sobre unos valores dominantes que no sólo están escritos, sino que, sobre todo, se palpan en las gentes de la empresa, en sus comportamientos y en sus anécdo- tas e historietas, de las que se sienten totalmente orgullosas. Si además cuentan con una visión soñadora, ambiciosa, casi utópica, que marque la meta que hay que alcanzar en los próximos 25 años, entonces realmente nos encontramos ante una empresa visio- naria.

  • 4. Convénzase de que quien no tiene claro su identidad corporativa no puede esperar que su entorno tenga de su empresa la imagen que usted quiere. Como hemos visto en el cuadro 4, la imagen corporativa es la proyección de nuestra identidad corpo- rativa, de nuestro comportamiento corporativo y, por supuesto, de nuestra comunicación corporativa.

  • 5. Debe traducir la declaración de misión y valores a algo visible, tangible, gráfico y atractivo. No se conforme con ponerla en su tablón de anuncios, en su intranet o en su memoria anual. Hágala operativa, mediante el CMI, y déle vida. Una imagen vale más que mil palabras. Como mínimo, plás- mela en un vídeo, que además marcará la pauta del estilo y tono de la comunicación que deberá con- tener el plan de comunicación global que tiene que abordar.

  • 6. Para hacerlo tómese su tiempo, implique a las personas más significativas de su organización y siga una metodología. Para muchas empresas, la definición de todo lo que conforma su identidad corporativa (misión, visión, valores corporativos, cultura corporativa, etc.) ha representado una labor de meses, si no de años. Necesitará abordar todo un proceso de reflexión interna que será tanto más largo cuanto menos intensivo y centrado esté. Por otro lado, éste es un trabajo de equipo, no de despacho. Implique en el proceso de reflexión a todos los agentes relevantes de su empresa. Por consiguiente, no puede faltar el equipo directivo, cuya implicación y consenso es necesario obtener. Además, el proceso debe estar liderado por el eje- cutivo de mayor rango (director general, gerente o equivalente). Si va a llevar el proceso hasta el extre- mo que le hemos mostrado en estas páginas, incluya en el equipo a los colaboradores externos que se vayan a ocupar de proyectar su identidad al exterior: su colaborador de comunicación o su agen- cia de publicidad.

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Y, por supuesto, sea sistemático. No hay atajo sin trabajo. Es muy fácil incurrir en soluciones par- ciales del tema. En estas páginas habrá podido observar un planteamiento integral y riguroso del tema. Para que todavía quede más evidente, le presentamos el cuadro 5, que recoge, paso a paso, las fases y etapas que puede seguir si quiere llegar hasta el final.

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  • 7. Si no quiere perder tiempo, inicie el proceso aclarando los conceptos principales que se van a uti- lizar en este proceso de reflexión. Existe mucha confusión al respecto. Además, se trata de conceptos y términos tan aparentemente próximos que no tienen por qué estar claros entre sus directivos. Aunque haya muchas empresas que los utilicen indistintamente, le recomendamos que sea riguroso al respecto si desea no tener que vol- ver a desandar en alguna ocasión el camino andado. Entonces le resultará todavía más difícil y, por supuesto, más costoso.

  • 8. Si ya ha definido su misión, no se conforme sólo con informar de ella a sus colaboradores: utilíce- la para iniciar la transformación de su organización y de su entorno. No se trata de un florero tan valioso que nadie se atreve a tocar o que no se sabe qué hacer con él por miedo a romperlo. Empresas punteras y excelentes como las citadas la están utilizando con éxito para iniciar una transformación de sus organizaciones y del entorno en el que se desenvuelven. Su utilidad es superior a la expuesta en estas páginas, puesto que constituye la principal directriz estratégica que tiene un equipo directivo para tomar decisiones o plasmar sus planes estratégicos, planes de márketing, planes de comunicación, planes de recursos humanos, planes de formación, programas de capacitación, CMI, etc.; en definitiva, sus planes y control de gestión.

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  • 9. Un buen trabajo parte de un buen encargo.

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Si quiere cambiar su imagen corporativa, si desea que su empresa sea más atractiva para posibles inversores, clientes, proveedores, prestamistas, políticos, líderes de opinión o para la sociedad en general, si busca que sus empleados y colaboradores sean más coherentes con todo este conjunto de proposiciones que hemos expuesto bajo el paraguas de identidad corporativa, si desea transfor-

mar su organización y no sabe por dónde empezar

empiece la casa por los cimientos y no por el

... tejado. De lo contrario, su montaje puede caerse cuando menos lo espere.

  • 10. Invierta en la contratación de un facilitador externo. Un proceso de esta naturaleza debe ponerlo en manos de expertos, de los cuales no debe esperar ni permitir que le hagan el trabajo que usted debe hacer con su equipo directivo. Usted es quien tiene que definir quién es (identidad corporativa) y lo que quiere ser en el futuro (visión y misión). Le será mucho más productivo y rentable que si lo hace usted solo.

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