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LA MISIN,
HOY MS NECESARIA QUE NUNCA

JOS MARA SAINZ DE VICUA ANCN

DIRECTOR GENERAL DE SDV CONSULTORES
CORUA, ETC.

Y PROFESOR DE LAS

UNIVERSIDADES

DE

DEUSTO, NAVARRA, PAS VASCO, MONDRAGN, A

Misin, visin, identidad corporativa o valores y propsito de la empresa son conceptos que slo algunas empresas utilizan con acierto y que la mayora desconoce o confunde su significado.
Sin embargo, la creciente competitividad del entorno y la necesidad para las organizaciones y marcas
de situarse de una forma fiable en la mente del cliente hacen ms necesario que nunca que todo proyecto empresarial cuente con una identidad corporativa clara, que ane su cultura y su misin. Con ejemplos prcticos de la aplicacin de estos conceptos en varias organizaciones, el presente artculo pretende aclarar la importancia estratgica y el cometido de cada uno de ellos.

En 1961, cuando el presidente Kennedy present al Congreso norteamericano su propuesta de misin a

la Luna, la valoracin cientfica ms optimista de las posibilidades de xito de dicha misin eran de 5050. Sin embargo, la propuesta del presidente al Congreso deca: Este pas debe comprometerse a alcanzar el objetivo, antes de que termine esta dcada, de hacer que un hombre ponga sus pies en la Luna y
regrese sano y salvo a la Tierra. Para la humanidad, esta aventura haba sido un sueo inalcanzable. Y,
todava en 1961, un compromiso as era ambicioso y temerario.
Dicho proyecto socioeconmico reflejaba la cultura de un pueblo, la visin de un presidente, la misin a la
que se comprometa todo un pas (una vez obtenido el respaldo del Congreso norteamericano) y los valores que preconizaba Estados Unidos. Todo ello configuraba, aunque no estuviera escrito en ningn sitio,
la identidad de la nacin ms poderosa de la Tierra.
En el terreno microeconmico, todo proyecto empresarial debera contener la identidad corporativa de una
organizacin como sntesis de su cultura y de su misin, ya que entendemos por proyecto empresarial el
conjunto de proposiciones que tiene una organizacin para orientar sus objetivos estratgicos de acuerdo
con unos principios y a travs de unos planes.

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Como tal, el proyecto empresarial constituye un marco de referencia para que el personal de la empresa conozca su misin o razn de ser y hacia dnde se dirige (visin, objetivos estratgicos, etc.), cules son los valores en los que se cree, qu parmetros maneja para decidir en situaciones crticas (cultura corporativa), etc.
Por ello, todo plan de empresa debera contemplar un primer captulo de enunciado de todo este conjunto
de proposiciones que conforman su identidad corporativa (la conceptual o brandprint, no la identidad visual
corporativa): la misin, la visin, la cultura corporativa, los valores, los principios, etc. ste es uno de los
motivos por los que, en los ltimos aos, todo plan de empresa y todo plan estratgico realizado por organizaciones que, en su entorno, son referentes de gestin as lo hacen.
A estas empresas lderes en gestin se estn sumando otras muchas que comparten la opinin de que la
definicin de misin es hoy ms necesaria que nunca. Los motivos por los que han llegado a la misma conclusin son de lo ms diversos. En unos casos, la espoleta ha sido el desarrollo fulgurante de Internet y de
la nueva economa, que ha hecho que muchos directivos hayan tenido que volver a analizar su misin para
decidir si tal o cual decisin estratgica era coherente con el espritu y la letra de dicha declaracin institucional. En otros casos, las motivaciones han sido de ndole interna: la implantacin del liderazgo transformacional, la necesidad de alinear la organizacin a la estrategia, la implantacin progresiva del cuadro de
mando integral o la necesidad de abordar proyectos de gestin del cambio, por citar algunas de ellas.
En definitiva, motivos internos o externos como los citados han vuelto a resucitar, si cabe con ms fuerza
que nunca, la necesidad de la definicin de la misin, la visin y los valores de la organizacin. Por eso,
el propsito de este artculo es profundizar en qu se puede hacer con la definicin escrita de la misin y
mostrar que su definicin debe tener implicaciones tanto internas (la cultura corporativa y la definicin de
un plan estratgico) como externas (la estrategia de posicionamiento de la empresa en su entorno).
Esperemos que con la ayuda del cuadro 1, que muestra la interrelacin entre la mayor parte de los conceptos utilizados y las definiciones que de ellos hacemos en el epgrafe siguiente, aportemos luz suficiente
al lector para que podamos cumplir nuestra misin.

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DE QU ESTAMOS HABLANDO?
Aunque parezca una pregunta retrica, lo cierto es que, a la hora de la verdad, existe gran confusin en
las empresas entre los conceptos citados que conforman la identidad corporativa de una organizacin:
misin, visin, valores, definicin del negocio, propsito o razn de ser de la empresa, etc. No es de extraar, porque tanto la propia literatura al respecto como la prctica empresarial al uso utilizan algunos de
estos conceptos indistintamente aunque, para nosotros, sean conceptos diferentes.
El siguiente ejemplo, tomado del banco norteamericano Hibernia Corporation, es una muestra de la confusin que se puede generar al respecto por cierto, sus declaraciones de misin pueden resultar tan tiles para su organizacin como las supuestamente ms ortodoxas, formuladas por los dems. Este banco
local establece su propsito o razn de ser en los siguientes trminos: El propsito de Hibernia es hacer
posible que la gente consiga sus metas financieras y realice sus sueos. A rengln seguido, aade que
su misin es Ser reconocidos por nuestros clientes, empleados y accionistas, all por el ao 1999, como
la mejor empresa de servicios financieros de cada uno de nuestros mercados.
Por ello, hemos credo que no est de ms aclarar al lector de qu estamos hablando en este artculo
cuando nos referimos a cada uno de los trminos utilizados.

MISIN
Para nosotros, la misin es una declaracin escrita en la que se concreta la razn de ser o propsito de
una organizacin: Ser la empresa que, globalmente, mejor entiende y satisface las necesidades de productos, servicios y autorrealizacin de las mujeres, para Avon, o Ayudar a la gente a crear su propio futuro... un futuro cierto, para Keyport Life Insurance Company. Responde a la pregunta: por qu existimos?
La misin constituye el objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes y programas que se marque:
Ser reconocida por nuestros clientes, empleados y accionistas como la mejor compaa area del sector, para Continental Airlines.
La misin, que un hombre ponga sus pies en la Luna y regrese sano y salvo a la Tierra, es, por tanto,
algo que debe ser acometido: Conseguir ser la marca de servicios ms respetada del mundo, para
American Express, o Crear valor para los accionistas mediante nuestro liderazgo en soluciones avanzadas de control que permitan a los clientes de todo el mundo alcanzar sus objetivos, para Honeywell.

VISIN
Dreyers Grand Ice Cream enunci su misin como Conseguir ser, all por el ao 2000, la empresa de
helados ms preeminente de Estados Unidos. Ahora bien, lo normal es que la misin sea ms intemporal o estructural y la visin ms coyuntural o temporal (en la declaracin del presidente Kennedy, hay rasgos de lo que hoy llamamos visin: Este pas debe comprometerse a alcanzar el objetivo, antes de que
termine esta dcada...). Declaraciones de este tipo encajan ms en la definicin de visin de la empresa que en la de misin. Es una muestra de la utilizacin indistinta que hacen algunas empresas de ambos
conceptos.

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A nuestro entender, la visin de una empresa u organizacin es una expresin verbal y concisa de la imagen grfica (que un hombre ponga sus pies en la Luna...) que deseamos para la empresa en el futuro,
que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe seguir dicha organizacin (Un ordenador en cada
despacho y en cada hogar, para Microsoft). Es, por tanto, lo que la empresa lucha por llegar a ser:
Queremos que LBS sea la Escuela de Negocios internacional ms importante y ms respetada, para la
London Business School. Responde a la pregunta: qu queremos ser?
No es necesario que se explicite la fecha en la que se desea alcanzar la visin, bien por la dificultad de
fijar una fecha a una meta tan ambiciosa como la de LBS, bien porque, como hemos podido ver en los
casos de Hibernia y de Dreyers, el tiempo pasa inexorablemente y deja caduca cualquier fecha por lejana
que estuviera en el momento de su determinacin.
En otras palabras, la visin es un objetivo ambicioso que hay que perseguir, mientras que la misin es algo
que debe ser acometido: Nuestra misin declara la London Business School es transformar el porvenir de todas aquellas personas que toquen la marca LBS y explicita su razn de ser.
Como se ha podido observar, las organizaciones no deben sentir pudor al establecer su fin ltimo estableciendo metas que, para muchos observadores y sobre todo para sus competidores, pudieran ser tildadas de utpicas: Seremos el productor de vinos de calidad ms preeminente del mundo (Mondavi).

CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa ha sido definida de diferentes maneras, incorporando aspectos como la filosofa
empresarial, los valores dominantes en la organizacin, el ambiente o clima empresarial, las normas que
rigen los grupos de trabajo en la empresa, las reglas de juego, las tradiciones y los comportamientos organizativos.
No es ste el lugar ms adecuado para profundizar, con ejemplos, en los diversos aspectos citados de la
cultura corporativa, pero sirva como explicacin o sntesis de lo que estamos hablando el hecho de que la
cultura corporativa que impera en las cooperativas del grupo Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC)
no tiene nada que ver con la de la mayor parte de las sociedades annimas o limitadas de cualquier parte
del mundo y ni siquiera con otras cooperativas que no pertenezcan a MCC (por ejemplo, la Cooperativa
San Jos, de Los Arcos, Navarra), de la misma forma que, en sociedades mercantiles de la misma naturaleza e incluso del mismo sector, la cultura corporativa japonesa no tiene mucho que ver con la americana ni con la europea.
Hemos dicho que no es ste el lugar adecuado porque la cultura corporativa desemboca en un modelo de
presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado (en el caso de MCC,
los pioneros del grupo y, en especial, Jos Mara Arizmendiarrieta), al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna, que han ejercido la suficiente influencia como para
ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Estas presunciones pueden estar escritas, aunque frecuentemente no lo estn.

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Suelen ser las empresas con culturas slidas (como MCC, McDonalds, General Electric o Johnson &
Johnson) las que no se avergenzan de coleccionar y narrar historias, ancdotas y leyendas que den claras muestras de su cultura corporativa o de las creencias y principios sobre los que se basa. En este sentido, es encomiable la labor que Jos Mara Ormaechea ha hecho con sus publicaciones sobre MCC.
Un detalle muy concreto que suele marcar claras diferencias entre las culturas corporativas de las empresas es la prelacin que se da a los diferentes grupos de referencia (stakeholders). As, mientras que para
la mayora de las organizaciones los accionistas son los primeros, en las cooperativas de MCC o en empresas tan diversas como Johnson & Johnson y Mercadona no lo son. En efecto, en Johnson & Johnson, los
clientes estn en primer lugar, los empleados en segundo, la compaa en tercero y los accionistas en
cuarto; en Mercadona, lo primero es el cliente, que es el jefe, despus los trabajadores, los proveedores, la sociedad y, en ltimo lugar, el capital.

VALORES CORPORATIVOS
Los valores son los ideales y principios colectivos que guan las reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo, la lealtad a la propia familia) o de un grupo de individuos (la solidaridad, en el grupo
MCC, o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores, en la sociedad norteamericana). Son los
ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados con sus propsitos. Responden a la
pregunta: en qu creemos?
Aunque los valores constituyen lo que los empleados piensan que deben ser las cosas en la empresa,
dado que los valores definen el carcter de una empresa y que describen aquello que la empresa representa, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen su identidad corporativa aunque, habitualmente, vayan incluidos en el captulo de declaracin de misin.
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en trminos de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de actividad de la organizacin da lugar a una serie de principios
que conforman la cultura empresarial.
Normalmente, empresas con la misma cultura corporativa comparten una escala de valores dominantes
muy similar. As, en las organizaciones occidentales modernas, suelen predominar valores como la orientacin al cliente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios ticos, los compromisos
con la calidad, la innovacin o la internacionalizacin, la importancia de la proteccin del medio ambiente, etc.
El consejo de administracin actual de la Real Sociedad de Ftbol S.A.D. ha adoptado en su cdigo tico
y de conductas los siguientes valores corporativos: honradez, profesionalidad, cumplimiento de la palabra, confidencialidad, ambicin, anticipacin, tradicin y deportividad.

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FILOSOFA EMPRESARIAL
La filosofa empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organizacin.
Traduce los valores de la empresa a descripciones ms concretas de cmo aplicar estos valores en la gestin de la organizacin. Sirve, por tanto, para orientar la poltica de la empresa hacia los diferentes grupos
de referencia.
Por este motivo, es muy habitual encontrar empresas que, en su proyecto empresarial o en su declaracin
de misin, dan muestras de su filosofa empresarial con declaraciones expresas de los compromisos que
adquieren con respecto a sus grupos de referencia (principalmente, clientes, accionistas, empleados, proveedores y comunidad). Es ms, algunas hasta lo publican en sus informes o memorias anuales (por ejemplo, Harris Corporation, Bristol-Meyers Squibb o Johnson & Johnson). Un ejemplo paradigmtico es el
credo de Johnson & Johnson, citado en la literatura al uso as como en el informe anual de la empresa.

IDENTIDAD CORPORATIVA
En definitiva, la identidad corporativa es lo que la empresa es: su objeto social, su misin y los objetivos
corporativos que se propone alcanzar (en consecuencia, tambin su visin). La identidad corporativa es el
ser de la empresa u organizacin. De ello se derivarn los atributos de identidad que hay que proyectar,
al servicio de los objetivos corporativos de la organizacin.
La identidad de la empresa debe entenderse, por tanto, como el conjunto de caractersticas (atributos) que
permiten diferenciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta: quines somos?
Toda empresa necesita tener una personalidad propia, que permita identificarla y diferenciarla de las
dems. Dicha personalidad constituye su identidad especfica, su propio ser. Se concreta en su identidad
visual (marca y logotipo) y en su identidad conceptual (brandprint).
La personalidad (identidad) cultural de la empresa se concibe como la manifestacin en forma codificada
(a travs de un conjunto de atributos caractersticos) de la cultura latente de la organizacin.
La identidad corporativa comprende tres grandes zonas:

La primera es la zona del comportamiento corporativo. Es una zona de hechos ms que de palabras.

La segunda zona es la del diseo corporativo, mediante el cual se define y materializa la identidad
visual de la empresa.

Por ltimo, est la zona de la comunicacin corporativa, encargada de comunicar esa identidad.

De acuerdo con Sanz de la Tajada, mientras que la identidad corporativa es la personalidad pblica de la
empresa, el diseo corporativo (tambin llamado identidad visual corporativa o identidad grfica corporativa) es la expresin grfico-visual de la identidad corporativa. Se diferencia de la imagen corporativa en que
sta es lo que los pblicos que se relacionan con la empresa creen que es.

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COMPORTAMIENTO CORPORATIVO
Se entiende como la forma de actuar de la empresa. Son los mensajes no verbales que emite. Es y sigue
siendo por mucho el instrumento bsico que expresa de hecho una personalidad corporativa. En estrecha fusin con el contenido verbal de los mensajes hablados, constituye la base de la imagen que de la
empresa se hacen las audiencias (imagen corporativa).
El comportamiento corporativo es la zona de los hechos ms que de las palabras. Sin embargo, al hablar
de comportamiento, ste no se limita nicamente al realizado por todos los integrantes de la organizacin
que interactan con el medio. Abarca tambin las polticas y estrategias corporativas y de mrketing que,
indudablemente, constituyen informacin al respecto. En efecto, tambin son muestras fehacientes del
comportamiento corporativo de una organizacin la estrategia de crecimiento y de internacionalizacin de
la empresa, su poltica de I+D, su catlogo de productos, su poltica de precios o de distribucin, cmo
aborda las comunicaciones (recurdese la poltica de comunicacin de Benetton, por ejemplo), el comportamiento financiero o con los clientes y proveedores, etc.
No debemos olvidar que slo un comportamiento coherente con nuestra estrategia de posicionamiento
genera identidad; en caso contrario, slo genera confusin.

POR QU Y PARA QU SE DEBE DEFINIR LA MISIN POR ESCRITO?

La mayor parte de los directivos, cuando se encuentran en la tesitura de definir por escrito la misin de
su empresa, han podido tener la sensacin de que estn perdiendo el tiempo o de que estn empleando
demasiado dinero para nada, o para muy poco: A fin de cuentas, slo se trata de unas frases que no van
a servir para nada. A lo sumo, para rellenar unas pginas del plan estratgico. Si eso es as, no han comprendido el sentido y la utilidad que tiene la misin para una empresa.

POR QU DEFINIRLA POR ESCRITO?: RAZN DE SER

Muchas son las razones que podramos aducir al respecto, pero nos vamos a limitar a una: la definicin
escrita de la misin da sentido a la aportacin que hacemos a la empresa. Al estar escrita, todo el mundo
puede saber a qu se dedica su empresa, a qu objetivo ltimo tiene que contribuir en otras palabras,
sabe para qu se le ha contratado (tema ste sumamente importante cuando se trata de profesionales
del mximo nivel jerrquico), a quin tiene que contribuir en mayor medida (accionistas, empleados, etc.)
y con qu prioridad, y cmo tiene que hacerlo (creando valor para el cliente, mejorando la rentabilidad del
accionista... o lo que se haya definido en la misin).
Qu profesional de la gestin no necesita conocer cul es el propsito y objetivo primordial de la empresa en la que tiene que aportar sus conocimientos para llevarla a metas ms altas? Todos preguntamos,
cuando nos estamos planteando entrar en una empresa: a qu se dedica?, cul es su negocio?

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Lamentablemente, ante preguntas como las citadas, la respuesta suele ser: Hacemos zapatillas de
deporte, Hacemos ordenadores, Hacemos consultora, etc.; es decir, contestamos con productos
concretos de nuestro catlogo actual, cuando:

En lugar de decir Hacemos zapatillas de deporte, deberamos haber dicho: Nos dedicamos a maximizar la rentabilidad del accionista a travs de productos y servicios que mejoran la calidad de vida
de la gente (Nike).

En el segundo caso, en lugar de contestar Hacemos ordenadores, deberamos haber respondido:

Tenemos dos misiones fundamentales: luchamos por liderar la creacin, el desarrollo y la fabricacin de las tecnologas de la informacin ms avanzadas, y convertimos las tecnologas avanzadas
en valor para nuestros clientes como la empresa de servicios de informacin ms grande del mundo.
Nuestros profesionales de todo el mundo aportan su experiencia a servicios de consultora, sistemas
de integracin y soluciones de desarrollo y apoyo tcnico (IBM).

Finalmente, en lugar de responder Hacemos consultora, deberamos haber contestado: Ayudamos

a las empresas y gobiernos a que tengan ms xito (McKinsey).

Est claro que, con las respuestas que acostumbramos dar:

Perdemos una oportunidad de oro para decir a ese profesional de nivel que estamos contratando: Tu
misin en la empresa va a ser contribuir a la misin de nuestra organizacin... (leemos nuestra
misin)... mediante tu aportacin a tal o cual funcin o proceso (o lo que sea para lo que le estamos
contratando).

Limitamos excesivamente la imaginacin, la capacidad de I+D, la innovacin o la estrategia de crecimiento que nuestros profesionales pueden aportar a la empresa, adems de no ser coherentes con
el fin primordial de la empresa ni fieles a l.

Nos vemos, posteriormente, obligados a reconducir a ese mismo profesional cuando le venimos a
decir: Mira, aunque te hemos dicho que nos dedicamos a hacer zapatillas de deporte, como necesitamos crecer a tasas superiores a las del mercado de zapatillas para crear ms valor para nuestros accionistas/empleados/clientes/comunidad, reflexiona sobre cul debe ser nuestra estrategia
de crecimiento para los tres prximos aos. Y entonces nos vemos obligados a decirle: No pienses
slo en zapatillas, porque, en realidad, a lo que nosotros nos dedicamos es a productos y servicios
que mejoren la calidad de vida de la gente.

PARA QU DEFINIRLA POR ESCRITO?: FINES Y VENTAJAS

Del epgrafe anterior se ha podido deducir que la definicin escrita de misin puede servir para fines tan
diversos como que el directivo con sentido de misin encuentre til su aportacin a la empresa, que se
acreciente la lealtad y compromiso de la direccin con el fin primordial de la empresa, que se facilite la
comunicacin, que aumente la productividad del equipo directivo, que el proceso de seleccin sea ms eficaz, que desde el principio se tenga un objetivo comn y una visin compartida, etc. En definitiva, para
traducirla a trminos operativos (principio nmero 1 del enfoque estratgico propuesto por Kaplan y
Norton en su ltimo libro sobre el cuadro de mando integral, CMI).

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No obstante, de las muchas utilidades y ventajas que tiene la definicin escrita de la misin, en los epgrafes siguientes nos vamos a centrar en dos:

Transformar la organizacin para alinear su cultura corporativa con el propsito ltimo, la visin, los
valores, la filosofa empresarial y la estrategia corporativa. En otras palabras, alinear la organizacin
a la estrategia (principio nmero 2 del enfoque estratgico) y convertirla en el trabajo cotidiano de
todos los das (principio nmero 3), movilizando el cambio mediante el liderazgo. Koldo Saratxaga
ha demostrado brillantemente en Irizar, grupo internacional lder en autocares de lujo, que es posible
hacerlo.

Transformar el entorno o, si esto es imposible, adecuar la imagen corporativa a nuestra identidad corporativa mediante la pertinente estrategia de posicionamiento. Microsoft, por ejemplo, cuya visin
reza un ordenador en cada mesa de trabajo y en cada hogar, ha demostrado que es posible transformar el entorno.

Obviamente, lo que no esperamos que haga como, lamentablemente, suele ser muy frecuente es que
se limite a plasmarla en su plan estratgico y, a lo sumo, informe de ella a sus colaboradores mediante
algn soporte de comunicacin interna (boletn interno, intranet, tabln de anuncios o similar), ya que, al
no haberla traducido a trminos operativos, el esfuerzo de definicin no servir para nada.
Por el contrario, le recomendamos que sea el punto de partida de una organizacin basada en la estrategia que sistematice la gestin estratgica a partir del CMI y que sea el eje central de un ambicioso plan
de comunicacin global (vase el cuadro 1), tanto interna como externa, que le permita transformar su
organizacin y el entorno en el que se desenvuelve.

CMO LA MISIN PUEDE AYUDARLE A TRANSFORMAR SU

ORGANIZACIN?
Se ha escrito mucho sobre el liderazgo transformacional y sobre la tarea de liderazgo en la implantacin
de la estrategia: Para implantar y ejecutar un plan estratgico, la cultura de una organizacin debe estar
estrechamente alineada con su estrategia. La condicin ptima es contar con un ambiente laboral tan ajustado a la estrategia que las actividades clave para sta se efecten de manera superior, sealan
Thompson y Stricland, por ejemplo.
El Cluster del Conocimiento ha ilustrado en algunos de sus Casos de empresas avanzadas en gestin (por
ejemplo, Eroski e Irizar) que la cita anterior no es slo teora. Asimismo, aunque todos tenemos in mente
algn otro caso relevante, baste recordar aqu a las empresas japonesas, que han superado a sus competidores occidentales en sus respectivos mercados gracias a una cultura que inspira a sus trabajadores
a hacer un trabajo superior o a aportar ms sugerencias de mejora que nadie (Toyota, por ejemplo, aument en dos aos el nmero de sugerencias de sus trabajadores de 10.000 a ms de un milln, lo que le
aport un ahorro de ms de 300 millones de euros).

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Un ejemplo prximo de utilizacin de la misin para ayudar a la direccin a transformar la empresa nos lo
ofrece Irizar (vase el cuadro 2). En Irizar, la direccin no se conform con definir y comunicar internamente
a todo su colectivo la misin, los valores y otras claves de gestin, sino que:

Se asegur de que todo el personal de la cooperativa conociera y asumiera como propios la misin
y los valores definidos y que se convirtiera en su transmisor a todas las personas con las que interactuaba: clientes, colaboradores externos, compaeros de MBA, audiencias de conferencias mltiples, etc. En otras palabras, el personal de Irizar se empap de los nuevos rasgos de la cultura corporativa que destilaba dicha declaracin institucional y cambi su comportamiento corporativo en
coherencia con ella. Se consigui una visin compartida e, intuitivamente, se empezaron a aplicar los
principios citados de una organizacin basada en la estrategia.

Se aline la organizacin con la estrategia, transformando las estructuras internas (eliminando las
barreras funcionales y sustituyendo las estructuras formales de dependencia por elementos estratgicos y trabajo en equipo), el proceso de produccin, el modelo de gestin y la filosofa empresarial,
para adaptarlos a los principios, valores y pautas de actuacin derivados de la citada declaracin institucional aspectos estos que quedan recogidos en el Caso del Cluster del Conocimiento.

Se convirti la estrategia (por ejemplo, la derivada de la decisin de lanzar su nuevo autocar) en el

trabajo cotidiano de todos. Para alinear al personal con la estrategia se utilizaron la comunicacin
descendente y la definicin de objetivos personales y de equipo.

Se abord un profundo proceso de reflexin interna que, partiendo de estas declaraciones institucionales y de la observacin de su cultura corporativa, ayud a explicitar su identidad corporativa
(brandprint) para alinear todava ms su cultura y su comportamiento corporativos con su estrategia
(transformacin de la organizacin), adems de ayudarle a adecuar su imagen corporativa a su identidad corporativa mediante la pertinente estrategia de posicionamiento (transformacin de su entorno). El cuadro 2 presenta la identidad corporativa definida por el correspondiente equipo de Irizar.

Se puso en marcha un plan de comunicacin interna para hacer partcipe a todo su colectivo de la
identidad corporativa recin definida por escrito. Entre los mltiples canales de comunicacin utilizados cabe destacar las presentaciones y reuniones internas, un vdeo institucional que refleja el
brandprint y el boletn interno.

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Otro caso interesante de aplicacin lo constituye Ikusi, grupo internacional que desarrolla soluciones tecnolgicas innovadoras en el campo de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC). En
esta ocasin, en el proceso de reflexin interna tendente a definir el brandprint se investig el grado de
adecuacin entre la definicin de misin y la cultura corporativa.

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A tal efecto se puso en marcha un sondeo a una muestra representativa del personal de la empresa, con
un cuestionario estructurado en el que se planteaban siempre segn los agentes internos investigados
cuestiones como las siguientes: los valores que se consideran ms representativos de Ikusi; los valores,
principios y creencias ms importantes en Ikusi; los factores bsicos para el xito, crecimiento y expansin de Ikusi; y los elementos diferenciadores de Ikusi.
En esta investigacin se descubri, entre otras cosas, que los valores dominantes identificados por el equipo de reflexin no coincidan totalmente con los de los agentes internos tomados como muestra representativa del personal de la empresa (vase el cuadro 3).

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Con esta informacin, la labor de transformacin de la organizacin para adecuarla a la identidad corporativa es ms fcil, ya que, como se ve en el cuadro 3, los gaps estn centrados en mayor medida en dos
valores dominantes: creacin de valor y orientacin al cliente (valores destacados en en el cuadro 3).
En el primer caso, mediante una adecuada poltica de comunicacin interna, se trata de hacer ver al personal de la empresa la importancia de la creacin de valor, mientras que en el segundo se necesita abordar programas de formacin, de capacitacin y de comunicacin interna que generen la necesaria transformacin de la escala de valores del personal de Ikusi, un cambio de actitudes y, lo que es ms importante, el oportuno cambio en el comportamiento corporativo.

CMO PUEDE AYUDARLE LA MISIN A TRANSFORMAR SU ENTORNO?

Una vez definido el brandprint, tenemos las bases de la estrategia de posicionamiento corporativo y estamos en condiciones de abordar un ambicioso plan de comunicacin externa que, entre otros fines, persiga trasladar esta identidad corporativa a los pblicos objetivo seleccionados para cada uno de nuestros
mercados estratgico-prioritarios elegidos en el plan de mrketing. En efecto:

La empresa ha definido su papel en este proceso de comunicacin al proceder a conocerse a s

misma: cul es su razn de ser, qu quiere llegar a ser, cmo pensamos, cmo actuamos, qu pretendemos, qu valores nos importan, etc. En otras palabras, ha reflexionado sobre su identidad corporativa y la ha plasmado por escrito (brandprint). Este brandprint constituye uno de los inputs bsicos del plan de comunicacin global (vase el cuadro 1). Otro ingrediente fundamental es la estrategia de posicionamiento, que, adems de ser coherente con la identidad corporativa decidida, deber
contemplar otras directrices que emanen del plan de mrketing. Una vez adoptadas estas decisiones,
estamos en condiciones de proyectar una imagen acorde con nuestra identidad corporativa.

Toda empresa, desde un punto de vista comunicacional, es un conjunto de sistemas (estructura interna, personal, cultura corporativa, estilo de direccin, sistema de gestin, etc.) cuyas funciones se
hallan interconectadas hacia su interior y que, en conjunto, actan de algn modo sobre el entorno.
La forma en la que interactan estos sistemas lleva a la empresa a conformar una personalidad pblica o identidad corporativa global, que es transmitida a travs de unos smbolos de identidad visual,
de las correspondientes campaas de comunicacin externa y, por supuesto, de su comportamiento
corporativo. La recepcin de estos mensajes por parte de los pblicos objetivo producir en ellos una
imagen corporativa.

En definitiva, la empresa proyecta al exterior su personalidad (el cuadro 4 refleja el modo de proyectarla). Los mensajes o pistas de identidad que una empresa emite pueden ser de dos tipos: visuales/ grficos y de comportamiento. Por ello, cuando se habla de mensajes, el trmino es un concepto
mucho ms amplio que una campaa publicitaria, un eslogan o una simbologa concreta. Rene, adems, comportamientos manifestados por la empresa con sus clientes, sus proveedores, los medios
de comunicacin, etc. Estos mensajes son reflejo de su identidad corporativa y configuran, en las
audiencias de los pblicos objetivo, una determinada imagen de la empresa.

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Sabedoras de estos principios de funcionamiento, las empresas elegidas para nuestra ilustracin (Irizar e
Ikusi) han puesto en marcha un ambicioso plan de comunicacin externa cuyos frutos darn el esperado
resultado en los prximos aos. Este resultado, obviamente, tendr una dinmica diferente en cada mercado y en cada pblico objetivo, ya que la posicin de partida no es la misma: hay mercados exteriores en
los que apenas existe cierta notoriedad para estas marcas, mientras que en sus respectivos mercados
interiores ambas marcas gozan de excelente notoriedad e imagen de marca, al menos, en sus pblicos
objetivo ms relevantes.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES

Aunque probablemente, a estas alturas, usted ya haya sacado sus propias conclusiones que son las ms
importantes, por si le resultan tiles, aportamos diez conclusiones y recomendaciones finales, que constituyen lecciones aprendidas tras muchos aos de experiencia profesional:
1.

Estamos ante algo tan sumamente transcendente y tan necesario que no puede dejarlo aparcado,
una vez ms.
La definicin de misin y visin es la tcnica de gestin ms utilizada por las empresas, por encima
de la planificacin estratgica, la calidad total, etc. Segn estudios publicados, el 87% de las empresas (informe de Bain & Co.) ya ha definido la misin y visin (el 39% de las empresas vascas, segn
la SPRI).

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2.

La declaracin de misin y valores es, a la larga, una de las pocas constantes empresariales.
Las empresas visionarias y con xito conservan su credo, su declaracin de misin y valores, a pesar
de los profundos cambios y transformaciones producidas en el entorno.
Algunas de las empresas citadas en este artculo (por ejemplo, Johnson & Johnson) definieron su
misin y su credo hace ms de cincuenta aos y no slo siguen sindoles vlidos hoy que es lo ms
importante, sino que adems constituyen un referente para las dems.
Los valores dominantes de una organizacin constituyen unos principios tan slidos y tan perennes
que transcienden a los cambios del entorno y, por supuesto, a las modas pasajeras. En todo caso,
lo que cambia es su formulacin para adoptar trminos ms modernos.

3.

Las empresas visionarias tienen una fuerte personalidad pblica construida sobre una identidad y
una ideologa slidas que les ayudan a sobrevivir durante mucho tiempo.
Una identidad y una ideologa slidas se fundamentan, principalmente, sobre un propsito o razn de
ser claro (definido en la misin) y sobre unos valores dominantes que no slo estn escritos, sino
que, sobre todo, se palpan en las gentes de la empresa, en sus comportamientos y en sus ancdotas e historietas, de las que se sienten totalmente orgullosas.
Si adems cuentan con una visin soadora, ambiciosa, casi utpica, que marque la meta que hay
que alcanzar en los prximos 25 aos, entonces realmente nos encontramos ante una empresa visionaria.

4.

Convnzase de que quien no tiene claro su identidad corporativa no puede esperar que su entorno
tenga de su empresa la imagen que usted quiere.
Como hemos visto en el cuadro 4, la imagen corporativa es la proyeccin de nuestra identidad corporativa, de nuestro comportamiento corporativo y, por supuesto, de nuestra comunicacin corporativa.

5.

Debe traducir la declaracin de misin y valores a algo visible, tangible, grfico y atractivo.
No se conforme con ponerla en su tabln de anuncios, en su intranet o en su memoria anual. Hgala
operativa, mediante el CMI, y dle vida. Una imagen vale ms que mil palabras. Como mnimo, plsmela en un vdeo, que adems marcar la pauta del estilo y tono de la comunicacin que deber contener el plan de comunicacin global que tiene que abordar.

6.

Para hacerlo tmese su tiempo, implique a las personas ms significativas de su organizacin y

siga una metodologa.
Para muchas empresas, la definicin de todo lo que conforma su identidad corporativa (misin, visin,
valores corporativos, cultura corporativa, etc.) ha representado una labor de meses, si no de aos.
Necesitar abordar todo un proceso de reflexin interna que ser tanto ms largo cuanto menos
intensivo y centrado est.
Por otro lado, ste es un trabajo de equipo, no de despacho. Implique en el proceso de reflexin a
todos los agentes relevantes de su empresa. Por consiguiente, no puede faltar el equipo directivo,
cuya implicacin y consenso es necesario obtener. Adems, el proceso debe estar liderado por el ejecutivo de mayor rango (director general, gerente o equivalente). Si va a llevar el proceso hasta el extremo que le hemos mostrado en estas pginas, incluya en el equipo a los colaboradores externos que
se vayan a ocupar de proyectar su identidad al exterior: su colaborador de comunicacin o su agencia de publicidad.

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Y, por supuesto, sea sistemtico. No hay atajo sin trabajo. Es muy fcil incurrir en soluciones parciales del tema. En estas pginas habr podido observar un planteamiento integral y riguroso del
tema. Para que todava quede ms evidente, le presentamos el cuadro 5, que recoge, paso a paso,
las fases y etapas que puede seguir si quiere llegar hasta el final.

7.

Si no quiere perder tiempo, inicie el proceso aclarando los conceptos principales que se van a utilizar en este proceso de reflexin.
Existe mucha confusin al respecto. Adems, se trata de conceptos y trminos tan aparentemente
prximos que no tienen por qu estar claros entre sus directivos. Aunque haya muchas empresas que
los utilicen indistintamente, le recomendamos que sea riguroso al respecto si desea no tener que volver a desandar en alguna ocasin el camino andado. Entonces le resultar todava ms difcil y, por
supuesto, ms costoso.

8.

Si ya ha definido su misin, no se conforme slo con informar de ella a sus colaboradores: utilcela para iniciar la transformacin de su organizacin y de su entorno.
No se trata de un florero tan valioso que nadie se atreve a tocar o que no se sabe qu hacer con l
por miedo a romperlo. Empresas punteras y excelentes como las citadas la estn utilizando con xito
para iniciar una transformacin de sus organizaciones y del entorno en el que se desenvuelven.
Su utilidad es superior a la expuesta en estas pginas, puesto que constituye la principal directriz
estratgica que tiene un equipo directivo para tomar decisiones o plasmar sus planes estratgicos,
planes de mrketing, planes de comunicacin, planes de recursos humanos, planes de formacin,
programas de capacitacin, CMI, etc.; en definitiva, sus planes y control de gestin.

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9.

Un buen trabajo parte de un buen encargo.

Si quiere cambiar su imagen corporativa, si desea que su empresa sea ms atractiva para posibles
inversores, clientes, proveedores, prestamistas, polticos, lderes de opinin o para la sociedad en
general, si busca que sus empleados y colaboradores sean ms coherentes con todo este conjunto
de proposiciones que hemos expuesto bajo el paraguas de identidad corporativa, si desea transformar su organizacin y no sabe por dnde empezar... empiece la casa por los cimientos y no por el
tejado. De lo contrario, su montaje puede caerse cuando menos lo espere.

10. Invierta en la contratacin de un facilitador externo.

Un proceso de esta naturaleza debe ponerlo en manos de expertos, de los cuales no debe esperar
ni permitir que le hagan el trabajo que usted debe hacer con su equipo directivo. Usted es quien tiene
que definir quin es (identidad corporativa) y lo que quiere ser en el futuro (visin y misin). Le ser
mucho ms productivo y rentable que si lo hace usted solo.

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