Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Lucrare de an
La disciplina: Management Strategic
Tema: Dezvolatarea managementului strategic n compania ,,DansiconsSRL
A elaborat:
Studenta gr.EI-1115
Harea Elena
A verificat:
Lector univ.
Calin Natalia
Chiinu 2013
CUPRINS
1
INTRODUCERE.................................................................................................................................3
1. COMPONENTELE STRATEGIEI.......................................................................................4
1.1 Componentele firmei "Dansicons" SRL............................................................................4
1.2. Misiunea i viziunea firmei................................................................................................6
1.3. Obiectivele fundamentale i Opiunile strategice Termenele i avantajul competitiv.......8
2. DETERMINANII STRATEGIEI......................................................................................11
2.1. Determinanii endogeni....................................................................................................11
2.2. Determinanii contextuali.................................................................................................12
3. TIPOLOGIA STRATEGIEI ...............................................................................................14
3.1. Tipologia strategiilor de firma..........................................................................................14
3.2. Tipurile de strategii aplicate n dependen de ciclu de via...........................................17
4. ANALIZA SWOT A FIRMEI..............................................................................................22
4.1. Analiza SWOT a firmei....................................................................................................22
4.2. Analiza SWOT a companiei ,, Dansicons SRL..............................................................23
CONCLUZIE.....................................................................................................................................27
BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................................28
INTRODUCERE
2
importante fiind:
- Complexul locativ cu destinaie social-cultural i parking n dou nivele de pe str.
Petru
Rare
36;
- Complexul de blocuri locative cu 9 etaje, pentru sfera bugetar sin str. Liviu Deleanu
7/5 i str. Petru Zadnipru 2/2;
- Complex locativ din 4 blocuri a cte 7 etaje n subrubia Chiinului, com. Stuceni;
- Bloc locativ cu 30 de apartamente pentru pturile social vulnerabile din or. Glodeni,
str. Constantin Stere;
- Bloc locativ cu 80 de apartamente pentru refugiaii din Transnistria, din str. N.M.
Sptaru;
- Construcia colii-grdinie "Ilie Fulga" din com. Stuceni, str. Trandafirilor;
- Blocul locativ cu 70 de apartamente pentru PSV din or. Criuleni;
- Complexul de blocuri cu destinaie social cultural cu 12 etaje, pentru profesorii UTM
din str. Studenilor 7.
avansat,
eficient
competitiv,
racordat
la
standardele
europene.
Programul a fost elaborat n baza analizei evoluiei industriei materialelor de construcii a Republicii
Moldova pe parcursul ultimilor zece ani i a situaiei actuale, precum i a experienei rilor care
recent au devenit membre ale Uniunii Europene (UE).
n baza analizelor realizrii programelor menionate s-a constatat, c n anii 2012-2015, pentru
stabilizarea economiei industriei materialelor de construcii i dezvoltarea ei n continuare, inclusiv
pentru combaterea srciei, rmn actuale i trebuie de acordat o deosebit atenie asupra
urmtoarelor probleme:
- elaborarea i implementarea tehnologiilor moderne, mijloacelor tehnice noi innd cont de
reducerea consumului de energie la fabricarea materialelor de construcii,mecanizarea
ntreprinderilor;
- fabricarea i utilizarea n construcii a produselor termoizolatoare efective;
- folosirea raional a bazei de materie prim a republicii la fabricarea materialelor de construcie;
- utilizarea deeurilor industriale i menajere la producerea materialelor de construcii;
- substituirea produselor de import cu produse similare autohtone.
Filosofia Dansicons SRL
Modul de abordare a clienilor i principiile proprii de afaceri sunt n centrul activitilor
companiei. Principalul obiectiv al "Dansicons" SRL l reprezint furnizarea de servicii profesionale
clienilor privai, corporativi i instituionali, ntrind o relaie pe termen lung cu acetia, bazat pe
ncredere i respect.Pentru o dezvoltare de succes "Dansicons" SRL promoveaz n rndul
angajailor si valorile sale fundamentale precum standarde profesionale nalte, integritate,
demnitate i, nu n ultimul rnd, munca n echip.Din 2002 i pn n prezent,"Dansicons" SRL a
investit numeroase resurse pentru a furniza o pregtire superioar propriilor angajai, ceea ce a
constituit una dintre strategiile prezenei de succes pe piaa de profil.
n viitor compania i va pstra orientarea spre prestarea serviciilor n domeniul bunurilor
imobile, precum i executarea lucrrilor de antrepriz n domeniul construciei obiectivelor
comerciale de proporii medii i mari. Dansicons este considerat una dintre cele mai de ncredere
companii de construcii din ar, care a tiut ntodeauna s inspire ncredere, i sa-i fac pe oameni
s-i realizeze visul de a avea locuina de vis.[1].
1.2.
firmei
va
aciona
eficace,
potrivit
intereselor
majore
ale
acionarilor.
dezvoltarea
implementarea
celor
mai
eficiente
soluii
necesare la
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raionalndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noiproduse,
ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n
producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii,
informatizarea activitilor etc. n literatura de 2specialitate, pentru modalitile strategice se mai
utilizeazi termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz.
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice.
Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru
investiii.
Resursele umane ale firmei:
Echip experimental de conducere
350 specialisti
27 ingineri
30 lideri de echip
22 tehnicieni
Prima categorie de fonduri asigurresursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte
importantdimensionarea lor raionaldin punct de vedere economic. Dousunt pericolele majore ce
intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena
lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor
circulante, are ca efect o blocare inutila unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate
sporit, schimbndu-le destinaia.
Fondurile de investiii, cele prin care se asigursuportul financiar principal, necesar
operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se referla stabilirea mrimii
acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategici de
posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.
9
10
2. DETERMINANII STRATEGIEI
2.1. Determinanii endogeni ai firmei
n categoria determinanilor endogeni ai strategiei includem n principal, elementele
cuprinse n Fig. nr.2.1. Trastura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei.
Proprietarul firmei
Managementul superior
Cultura
organizationala
Dimensiunea organizatiei
Complexitatea firmei
Determinanii endogeni
Starea economica
Potentialul informational
Inzestrarea tehnica si
tehnologiile
Potentialul uman
3. Dimensiunea organizatiei. Indiferent cum este exprimata, prin unul sau mai multi
indicatori - numarul de salariati, dimensiunea capitalului sau volumul vanzarilor - marimea firmei
constituie unul din principalii determinanti ai strategiei.
4. Complexitatea firmei. Reprezint multitudinea activitilor existente i interdependena
dintre acestea.
5. Inzestrarea tehnica si tehnologiile. Orice intreprindere, fie ca executa produse sau
furnizeaza servicii, poseda echipamente speciale si foloseste tehnologii pendinte profilului de
fabricatie
6. Potentialul uman sunt persoanele care reprezint resursa vital pentru orice
organizaie,dezvoltarrea i aplicarea unei strategii, implimentarea anumitor schimbari, iar salariile
pot opune o rezisten att de mare schimbarii nct implimentarea strategiei alese devine uneori
imposibil.
7. Potentialul informational al organizatiei. In esenta, acesta cuprinde ansamblul
informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnica economica (referitoare la piata,
preturi, credite, taxe etc.), juridica (legile, ordonantele etc. care privesc firma), manageriala (privind
sistemul informational,adoptarea deciziilor etc.). - pe care le poseda organizatia.
8. Starea economica a firmei. Desi mai putin tangibila, comparativ cu quasi totalitatea
determinantilor prezentati, starea economica a unei organizatii are o pondere semnificativa, nu
rareori chiar decisiva in prefigurarea strategiei.
9.Cultura organizationala. In conceptia noastra, acest element reprezinta ultimul
determinant major al strategiei. Cultura organizationala prezinta, in viziunea lui Kotter si Haskett
doua parti - vizibila si invizibila - a caror luare in considerare implica dificultati, sensibil diferite, in
procesul elaborarii strategiei.
Determinantul juridic
Determinantul managerial
Determinantii contextuali
Determinantul tehnic si
tehnologic
12
Determinantul politic
Determinantul ecologic
Determinantul socio-cultural
au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul
fiecarei organizatii de a-i studia, cunoaste si lua in considerare nu in sine si la modul general, ci in
raport cu interconditionarea concreta a activitatilor sale.[4].
3. TIPOLOGIA STRATEGIEI
3.1. Tipologia strategiilor de firma
Lund n consideratie abordarile manageriale si pragmatice din alte tari, mai jos este data o
clasificare a strategiilor si principalele lor caracteristici.
Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri i innd cont de
situaia din Moldova, n tabelul nr 3.1. sunt prezente o tipologie a strategiilor, cu punctarea
principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.
Tabelul 3.1. Tipologia strategiilor de firma
Tipologia strategiilor de firma
Criterii de clasificare
Globale;
Pariale.
Integrate;
Independente.
Redresare;
Consolidare;
Dezvoltare.
Privatizare;
Restructurare.
Manageriale;
Joint-Venture;
Inovaionale;
Ofensive ;
De specializare;
De diversificare;
Organizatorice;
Informaionale.
Economice;
Administrativ- economice.
14
1.
2.
Strategii partiale - se refera la unele activitati ale firmei, se caracterizeaza prin concretizarea
cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse
relativ limitate. Se concretizeaza de obicei n planuri sau planuri pe domenii. Se aproba la
nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei
(managerul general).
ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este specifica nreprinderilor de
stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate. Se foloseste la nivel de regii
autonome ale marilor societati internationale sau nationale.
2.
superior al
firmei. Pe primul plan se situaza maximizarea profitului sau supravetuirea acesteia - este
specifica firmelor private .
Dupa dinamica principalelor obiective ncorporate:
1.
Strategii de redresare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada
precedenta. Se axeaza pe pe eliminarea deficienteolor din trecutul apropiat.
2.
Strategii de consolidare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatii
ntreprinderii.
3.
Strategii de dezvoltare - stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din
perioada precedenta. Se bazeaza pe o solida baza economica, dublata de un aprecialbil potential
tehnic si comercial.
2.
3.
4.
permanent, care devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj competititiv, prin absortie de
resurse suplimentare executie de noi produse si servicii de acces la noi piete.
5.
6.
Strategii ofensive - situiaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si mbunatatirea pozitiilor
detinute pe pietile actuale. Se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar.
7.
8.
9.
16
stabilite pe baza de criterii economice. Obiectivul si criteriul fundamental implicat este profitul.
Este utilizata n cadrul firmelor private.
2.
4
3
1
2
Timp
Figura. 3.1. Ciclului de via a firmei
Sursa: Elaborat de autor n baza sursei [2]
1- Debut
17
2- Dezvoltare
3- Cretere sau expansiune
4- Maturitate
5- Stagnare sau declin
1. n etapa de debut ntreprinzatorul poate opta catre una dintre urmatoarele alternative:
- Initierea unei noi afaceri, (este cea mai frecventa modalitate de initiere a afacerilor, ca
urmare aindependentei n ce priveste alegerea naturii afacerii si posibilitatii selectarii mediului
competitiv nlimitele dorite).
- Cumpararea unei afaceri existente ( jumatate dintre afacerile aflate n cursul negocierii
procesului deachizitionare esueaza si peste 50% dintre cele care n final sunt achizitionate nu
corespund asteptarilor cumparatorilor. Asadar, n contextul n care doar 25% dintre afacerile ce fac
obiectul initial al unei negocieri vnzare-cumparare se dovedesc a fi afaceri cu adevarat profitabile,
cumpararea unei firme poatefi deosebit de riscanta) sau achizitionarea unei francize.
2. n etapele de dezvoltare i maturitate se poate recurge la:
- strategii de concentrare prin dezvoltarea pieei,produsului sau integrarea orizontal;
- diversificarea concentrica bazata pe produs se poate realiza nsituatia n care o firma care
comercializeaza confectii siextinde gama produselor prinincluderea n sortiment a articolelor de
marochinarie. n mod similar,diversificarea concentrica avnd drept obiect piata poate avea
locatunci cnd o firma carecomercializeaza articole pentrunou-nascuti decide sa desfaca si jucarii
pentru acelasi segment tinta);
- diversificare conglomerata (patrunderea unei firme care exploateaza si prelucreaz produse
petroliere, nsectorul finaciar- bancar);
Adoptarea acestor strategii se poate realiza pe baza eforturilor proprii firmei (crestere
interna) sau prinintermediul fuziunilor, achizitiilor sau aliantelor.
3. n etapa declinului se poate opta catre:
a) strategii de restrngere care includ:
- strategii de redresare;
- strategii de lichidare partialasau totala
18
obinerea unei cote de pia ridicate. Strategia are sens dac piaa este larg, cumparatorii poteniali
sunt sensibili la pre i nu cunosc produsul, exist concurena puternic i costurile unitare de
producie ale companiei scad o data cu creterea produciei i a experienei de producie accumulate.
Etapa de dezvoltare
Managerul de produs poate schimba caracteristicile produsului (calitate, stil) pentru a atrage
noi consumatori sau pentru a stimula utilizarea lui.
Strategia mbuntirii calitii are drept scop creterea performanelor produsului
-durabilitatea, siguranta, viteza, gustul sau. Aceast strategie este eficienta atunci cand calitatea
poate fi mbunatait sau consumatorii percep i doresc aceast mbuntaire.
Prin strategia de mbuntaire a caracteristicilor produsului se adaug noi elemente care
sporesc utilitatea, sigurana sau comoditatea utilizrii produsului. mbuntairea caracteristicilor unui
19
Vnzrile scad din mai multe motive, printre care: progresul tehnic, schimbarea preferin elor
consumatorilor sau creterea concurenei. Pe masur ce vnzrile i profiturile scad, unele firme ies
de pe pia. Cele rmase ii pot reduce oferta. Ele pot renuna la segmentele de pia mai mici i la
canalele de distribuie marginale sau pot reduce bugetul de promovare i preurile. De obicei, un
produs slab necesit ajustri frecvente de pre i inventar. O reputaie proast a unui produs se poate
transmite i asupra companiei i celorlalte produse ale acesteia.
Din aceast cauz, companiile trebuie s acorde mai mult atenie produselor lor. Prima sarcin este
de a identifica acele produse aflate n faza de declin, analiznd n mod regulat evolu ia vnzarilor,
cotelor de pia, costurilor i profiturilor. Apoi conducerea trebuie s decid dac menine sau
renun la aceste produse.[2].
(Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc
mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
Mediul intern
Puncte forte
Puncte slabe
Mediul extern
Oportuniti
Ameninri
anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel
nct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o amenintare iminenta este
sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata n oportunitate. [4].
4.2. Analiza SWOT a companiei ,, Dansicons SRL
n ceea ce privete analiza SWOT a firmei ,, Dansicons SRL sunt prezente o Un pas
important n analiza situaiei, este stabilirea calitilor firmei, defectele, oportunit ile de pia i
ameninri, printr-o analiz SWOT. Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi inelegere
foarte profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta o afacere.
Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n
firmei ,, Dansicons SRL. Apoi vom nota oportunitile i ameninrile externe care pot afecta
organizaia noastr, bazndu-ne pe pia i pe mediul nconjurtor.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, pozitiv
sau negativ, uneia din cele patru categorii, permindu-ne s privim afacerea dintr-un punct de vedere
obiectiv. Analiza SWOT este un instrument foarte util in dezvoltarea i confirmarea scopurilor
firmei ,, Dansicons SRL i a strategiei de marketing.
Punctele forte ale firmei ,, Dansicons SRL reprezentate din mediul extern sunt oportunitile
care includ:
1. Apariia de noi tehnologii n construcie ceea ce faciliteaza i uureaz dezvoltarea continu
n domeniul dat;
2. Ridicarea nivelului calitii produciei livrate conform cerinelor normelor europene i
internaionale;
3. Posibilitatea substituirii produselor de import cu produse similare autohtone, avantajeaz
compania din punct de vedere reducerii costurilor de transport;
4. Afluxul de capital privat i strin n industria construciilor, privilegiaz ini ierea noilor
proiecte, de complexitate majoara;
5. Elaborarea i implimentarea tehnologiilor moderne , mijloacelor tehnice noi innd cont de
reducerea consumului de energie la fabricarea materialelor de construcie,mecanizarea i
automatizarea;
6. Program al firmei "locuine la preuri accesibile" pentru personulul din diferite sfere sociale (
de exemplu : n cadrul unui parteneriat public-privat cu Universitatea Tehnic a Moldovei cu
ajutorul cruia profesorii i colaboratorii instituiei de nvmnt i-au putut procura
locuine la un pre redus);
23
cu toate
caracteristicile
Tabelul 3.1. Analiza SOWT a companiei ,, Dansicons SRL
PUNCTE FORTE
OPORTUNITI
PUNCTE SLABE
AMENINRI
,,O-OPPORTUNITIES
,,T- THREATS
1. Apariia de noi tehnologii n
1. Concuren nalt;
2. Dezvoltarea
de
tehnologii
construcie;
2. Ridicarea
nivelului
calitii
alternative
i
echipamente
produciei
livrate
conform
substituirii
de
import
cu
moderne
analogice;
3. Lipsa de specialiti;
4. Schimbul sistemului de control
n construcii;
5. Schimbari
ale
gusturilor
sau
nevoilor,
preferintelor
clientilor;
6. Crestere mai lenta, stagnare
sau chiar recesiune a pietei;
energie
la
fabricarea
materialelor
de
construcie,mecanizarea
automatizarea;
6. Program al firmei "locuine la
preuri
accesibile"pentru
SLBICIUNI
unei
,,W - WEAKNESS
imagini
1. Costurilor
de
producie
25
ridicate;
2. Profitabilitatea
sczut
mecanismelor
de
unor
abilitati
a
servicii
tehnice.
3. Existena unor dezavantaje
competitive
7. Posedarea
(costuri
ridicate);
de
promovare
4. Lipsa
unor
abilitati
sau
competente deosebite;
5. Vulnerabilitatea la presiunile
concurentei;
6. Deteriorarea
continua
pozitiei competitive;
26
CONCLUZIE
n lumea actual a afacerilor fora concurenial a unei firme izvorte din crearea sau
identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performane ridicate.
Tehnologia cercetrilor moderne poate fi integrat ntr-un sistem ca singura cale de a face
fa presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Creearea
conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii i dirijarii eforturilor colectivitatilor umane pentru
realizarea unor obiective comune.
Activitatea de conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop
eficientizarea eforturilor oamenilor in procesul muncii i strategiile ajuta la maximizarea efectului
abinut cu eforturi minime.
Deci lucrarea dat conine informaie succint despre managimentul strategic al companiei i
anume analiza din toate punctele de vedere spre dezvoltare.
Pe cnd am menionat c managementul strategic nseamn a conduce eficient i planificat
ntelegem c oricare ntreprindere nu poate s funcioneze fr un management bine structurat,
efectiv, care avantajeaz firma.
n concluzie putem spune ca firma ,,Dansicons SRL
27
BIBLIOGRAFIE
1. www.dansicons.md
2. http://www.scribd.com/doc/22567128/Economia-intreprinderii
3. http://www.scribd.com/doc/28759813/2/Componentele-strategiei
4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60
5. http://www.scribd.com/doc/12890963/Management-Nicolescu
28