CAPITULO II

MARCO TERICO

Analizando trabajos de grado y haciendo una recopilacin de ideas de

diferentes textos se realiz el siguiente Marco Terico.
2.1. Antecedentes de la investigacin
Nervis del Carmen Paso Cabello (2007) Realizo un trabajo especial de
grado titulado Anlisis de Clima Organizacional en el Departamento de
Recursos Humanos de la Fundacin Regional para la vivienda (FUNREVI),
optando al ttulo de T.S.U. en Relaciones Industriales y llego a la siguiente
conclusin El espacio fsico es adecuado, es decir a pesar que no alcanza
niveles de excelencia satisface las necesidades y requerimientos mnimos
del personal, lo que repercuten de manera positiva en el clima
Organizacional de Empresa
En este trabajo se presenta de manera tal de que el espacio fsico donde
se labora es de vital importancia a la hora de desarrollar un buen desempeo
laboral de las diferentes actividades a realizar.
Hernndez H. (2.007). En su trabajo de grado titulado Anlisis del Clima
Organizacional de la Unidad Educativa Fe y Alegra Padre Jos Mara Velaz
de la urbanizacin la Llanada (Municipio Sucre), Cuman, Estado Sucre, el
cul optaba al Ttulo de Tcnico Superior Universitario, en la carrera de
Relaciones Industriales, concluy: los trabajadores de la unidad educativa

11

Fe y Alegra Padre Jos Mara Velaz no tienen un claro conocimiento de lo

que representa un clima organizacional (p.85).
Esta cita hace especial referencia a un elemento de gran importancia
para analizar el clima organizacional en cualquier empresa o institucin,
como lo es, el conocimiento de los aspectos caractersticos de este tema, por
parte de los trabajadores que integran a la misma. Por esta razn este ser
un punto que se abordar para determinar el grado de conocimiento de los
empleados del decanato del Ncleo de Sucre de la UDO , con respecto al
clima organizacional.
2.2. Bases Tericas.
El primer paso para conocer de forma general los aspectos ms
resaltantes del clima organizacional, es planteando la definicin de este tema
de investigacin. Al respecto, Brunet (1.987), establece diversos criterios con
respecto a la concepcin de la definicin del mismo en relacin con aportes
realizados por diversos investigadores.

Por ello se pueden ubicar al

consultar al referido autor, tres (3) enfoques que pueden definir el clima
organizacional, estos son: medida mltiple de los atributos organizacionales,
medida perceptiva de los atributos organizacionales y la medida perceptiva
de los atributos individuales.
Se debe destacar que de los tres (3) enfoques, el referente a la medida
perceptiva de los atributos organizacionales es el que goza de mayor
aceptacin entre los investigadores; sin embargo se mencionarn y
describirn a continuacin las caractersticas generales de cada enfoque
para formar un criterio que abarque las percepciones sobre el clima
organizacional:

12

El primero de estos enfoques, es la Medida Mltiple de los Atributos

Organizacionales, al respecto Brunet (1.987), menciona que este enfoque se
refiere a:
La medida mltiple de los atributos organizacionales considera el
clima como un conjunto de caractersticas que: a) describen una
organizacin y la distinguen de otras (producto fabricado o servicios
ofrecidos, orientacin econmica, organigrama, etc.), b) son relativamente
estables en el tiempo y c) influyen en el comportamiento de los individuos
dentro de la organizacin. (p. 17).
Segn Brunet (1.987), esta definicin de clima organizacional es
criticable en el sentido de que este enfoque parte de que, el clima
organizacional se apoya a pesar de todo sobre las bases fcilmente
criticables. De hecho, desde el punto de vista de la medida objetiva, las
variables por estudiar son generalmente demasiado numerosas para
analizarlas todas (p. 17).
Asimismo otra de las crticas que Brunet (1.987), menciona con respecto
a este enfoque, es que: Los investigadores que observan en forma aislada
las propiedades objetivas de una organizacin no demuestran cmo se
vinculan sus propiedades unas con otras, ni de qu forma stas se vinculan
con las construcciones del funcionamiento organizacional (p.17).
El segundo de los enfoques de clima organizacional a destacar es la
Medida Perceptiva de los Atributos Individuales, al respecto Brunet (1.987),
describe este enfoque como:
Una definicin deductiva del clima organizacional que responde a la
polmica que vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u
opiniones personales de los empleados, y considera, incluso, su grado

13

de satisfaccin. Los principales defensores de esta tesis definen el

clima
como
elementos
meramente
individual
relacionado
principalmente con los valores y necesidades de los individuos ms
que con las caractersticas de la organizacin. Esto significa que el
individuo percibe el clima organizacional nicamente en funcin de las
necesidades que la empresa puede satisfacer. (p. 18).
Esta posicin ha sido criticada por muchos investigadores en la materia,
ya que, partiendo de lo sealado por Brunet (1.987), el hecho de considerar
el clima organizacional como un atributo individual no aporta nada nuevo al
punto de vista de las teoras organizacional, ya que, se hace a un lado a la
organizacin en provecho de un elemento que ya es conocido, es decir, el
hombre (p. 18).
El tercero de los enfoques de clima organizacional son las Medidas
Perceptivas de los Atributos Organizacionales, Este es uno de los enfoques
que goza de mayor prestigio entre los investigadores, ya que, toma en
consideracin la influencia que tiene el ambiente interno de la organizacin
en la personalidad del individuo, que puede contribuir o afectar el
desenvolvimiento del mismo en su rea de trabajo.
Brunet (1.987), establece este enfoque con una serie de caractersticas
que, son percibidas a propsito de una organizacin y/o de sus unidades
(departamentos).

Pueden ser deducidas segn la forma en que la

organizacin y/o sus unidades (departamentos) actan (conscientes o

inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad (pp. 18 y 19).
Adems de estas caractersticas que permiten definir el clima
organizacional, Brunet (1.987), expone lo siguiente:
El clima humano o psicolgico de una organizacin generalmente se le
llama clima organizacional. Las variables propias de la organizacin,
como la estructura y el proceso organizacional interactan con la
14

personalidad del individuo para producir las percepciones. Mediante la

evaluacin de estas percepciones es como se puede analizar la
relacin entre las caractersticas propias de la empresa y el
rendimiento que stas obtiene de sus empleados. Al formar sus
percepciones del clima el individuo acta como un filtrador de
informacin que utiliza la informacin que viene: a) de los
acontecimientos que ocurren alrededor de l, de las caractersticas de
su organizacin, y b) de sus caractersticas personales. (p. 19).
Luego de conocer una definicin de aceptacin general entre los
investigadores es necesario destacar a continuacin la importancia del clima
organizacional.

Segn

Brunet

(1.987),

la

importancia

del

clima

organizacional radica en que el mismo es:

Una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las
creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforma
a su vez, en elementos del clima. As se vuelve importante para un
administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su
organizacin por tres razones:

Evaluar las fuentes de conflictos, de estrs o de insatisfaccin que

contribuyen

al

desarrollo

de

actitudes negativas frente

a la

organizacin.

Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los

elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que

puedan surgir. (p. 20)

Por otra parte es importante resaltar que caractersticas conforman el
clima organizacional, para conocer como identificar la situacin actual en la

15

lnea de sello, del departamento de pintura, de la empresa Toyota de

Venezuela, C.A.
Al

respecto

Brunet

(1.987)

establece

diversos

elementos

que

caracterizan el clima organizacional y estas son:

El clima es un concepto molecular y sinttico como la personalidad.

El clima es una configuracin particular de variables situacionales.
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede

seguir siendo el mismo.

El clima tiene una connotacin de continuidad pero no de forma tan
permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar despus de
una intervencin particular.

El

clima

esta

determinado

en

su

mayor

parte

por

las

caractersticas, las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras

personas, por las realidades sociolgicas y culturales de la
organizacin.

El clima es fenomenolgicamente exterior al individuo quin, por el

contrario, puede sentirse como un agente contribuyente a su

naturaleza.

El clima es fenomenolgicamente distinto a la tarea, de tal forma

que se puede observar diferentes climas en los individuos que

efectan una misma tarea.

El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa

tal como las percibe el observador o el actor (la percepcin no es

siempre consistente).

16

Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados

pueden identificarse fcilmente.

Tiene consecuencias sobre el comportamiento.

Es un determinante directo del comportamiento porque acta sobre

las actitudes y expectativas que son determinantes directos del

comportamiento.
Luego de conocer las principales caractersticas del clima organizacional,
a continuacin se describirn los diversos tipos de clima organizacional que
se pueden presentar en cualquier organizacin.
Al respecto de los tipos de clima organizacional Brunet (1.987), establece
dos grandes tipos: 1) clima de tipo autoritario que a la vez se subdivide en
autoritarismo explotador y autoritarismo paternalista y 2) Clima de tipo
participativo el cual se subdivide en consultivo y participacin en grupo.
En cuanto a la definicin de cada uno de estos tipos de clima
organizacional, se mencionaran a continuacin los elementos caractersticos
de cada uno de ellos, de acuerdo a lo sealado por Brunet (1.987):

Clima de tipo autoritario. Autoritarismo explotador.

En el tipo de clima autoritarismo explotador, la direccin no le tiene
confianza a su empleado.

17

 La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de

la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente.
Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de
castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin
de las necesidades permanecen en los niveles psicolgicos y de seguridad.

Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los

subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza.
Aunque los procesos de control estn fuertemente centralizados en la
cspide, generalmente se desarrollan una organizacin informal que se
oponen a los fines de la organizacin formal.

Es tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en que la

comunicacin de la direccin con sus empleados no existen que en forma de
directrices y de instrucciones especificas.
Clima de Tipo Autoritario. Autoritarismo Paternalista.
El tipo de clima autoritarismo paternalista es aquel en que la direccin
tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo
con su ciervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero
algunas se toman en los escalones inferiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados
por excelencia para motivar a los trabajadores.

18

Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen

con condescendencia por parte de los superiores y con precaucin por parte
de los subordinados.
Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la
cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores.

Puede desarrollarse una organizacin informal pero sta no siempre

reacciona a los fines formales de la organizacin.
Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresin de trabajar
dentro de un ambiente estable y estructurado.
Clima de Tipo Participativo. Consultivo.
La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene
confianza en sus empleados.
Las polticas y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los
niveles inferiores.

La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos

ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los
trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y
de estima.

19

 Hay una cantidad moderada de interaccin de tipo superior-subordinado y,

muchas veces, un alto grado de confianza.

Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba

hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores
e inferiores.
Puede desarrollarse una organizacin informal, pero sta puede negarse o
resistirse a los fines de la organizacin.
Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en el que la
administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Clima de Tipo Participativo. Participacin en Grupo.
En el sistema de la participacin de grupo, la direccin tiene plena
confianza en sus empleados.
Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la
organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles.

La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente o

descendente, sino tambin de forma lateral.
Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los
mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los
objetivos.

20

 Existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y los

subordinados.
Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con
una implicacin muy fuerte de los niveles inferiores.

Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas.

En resumen, todos los empleados y todo el personal de direccin forman
un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se
establece bajo la forma de planificacin estratgica.
Ahora bien, luego de tratar lo relevante a la descripcin de los aspectos
que permiten definir el clima organizacional, es importante mencionar ahora
cuales son los Instrumentos de Medicin del Clima, que permiten conocer
todo lo relacionado con el tema en un rea determinada. Al respecto de este
tema Brunet (1.987), establece que:
El instrumento de medida privilegiado para la evaluacin del clima es,
por supuesto, el cuestionario escrito. La mayor parte de estos
instrumentos presentan a los cuestionarios preguntas que describen
hechos particulares de la organizacin sobre los cuales ellos deben
indicar hasta qu punto estn de acuerdo con esta descripcin (p. 41).
En cuanto a la utilizacin de estos cuestionarios Brunet (1.987),
especifica que los mismos se utilizan sobre todos en los cuadros de
investigacin que se basan en la percepcin de las prcticas y los
procedimientos organizacionales y sobre el desarrollo global o sumario de las
percepciones individuales de la organizacin (p 42).

21

Por otra parte, existen una variedad de investigadores que proponen las
dimensiones que debe abarcar los cuestionarios de diagnstico de clima
organizacional. Entre estos investigadores encontramos a Likert, Litwin y
Stringer, Schnedider y Bartlett, Pritchard y karasick, Halpin y Crofts, Crane,
Moos e Insel y Bowers y Taylor.
Sin embargo segn Brunet (1.987), el instrumento ms frecuentemente
utilizado para medir el clima organizacional en una empresa es la traduccin
de los cuestionarios de Likert, el perfil de las caractersticas organizacional
(p. 45).
En lo que respecta a las caractersticas del cuestionario establecido por
Likert, Brunet (1.987), define los aspectos ms resaltantes que debe
contener dicho cuestionario, que miden la percepcin del clima en funcin de
ocho (8) dimensiones, estas son:
Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para
influir en los empleados.
Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos
en que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.

Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza

de los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de
ejercerlo.

22

 Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la

interaccin superior/subordinado, para establecer los objetivos en la
organizacin.

Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones.

La

pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones as como

el reparto de funciones.
Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que
se establecen el sistema de fijacin de los objetivos y de directrices.
Las caractersticas de los procesos de control.

El ejercicio y la

distribucin del control entre las instancias organizacionales.

Los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. La planificacin as
como la formacin deseada.
Como se puede observar al abordar los elementos de clima
organizacional anteriormente planteados, se presentan un conjunto de
aspectos que forman parte integral, del desarrollo favorable o no del clima
organizacional dentro de una organizacin.
Por lo tanto a continuacin se describen los elementos que permiten
conocer y entender cada uno de estos, para entender su influencia en el
clima organizacional.
Entre estos elementos se encuentra la Comunicacin, el Liderazgo y la
Motivacin.

23

En lo que respecta a la comunicacin, Schermerhorm (2.005), expone

que comunicar significa volver algo comn: un mensaje, una noticia, una
informacin, un significado cualquiera. En consecuencia, la comunicacin es
un puente que permite a ese algo pasar de una persona a otra o de una
organizacin a otra (p. 345).
Del mismo modo el autor citado en cuanto a la comunicacin en las
organizaciones expresa:
Comunicacin es la transmisin de una informacin de una persona a
otra o de una organizacin a otra, el fenmeno mediante el cual un
emisor influye y aclara algo a un receptor o el proceso mediante el cual
se intercambia, se comprende y se comparte informacin entre dos o
ms personas, generalmente con la intencin de influir en el
comportamiento (p. 347).
En lo que se refiere al liderazgo en las organizaciones Chiavenato
(2.002), explica que el mismo:
No es un sinnimo de administracin. El administrador es responsable
de los recursos organizacionales y de funciones como planear,
organizar, dirigir y controlar la accin organizacional para alcanzar los
objetivos. Esto incluye muchos aspectos. En rigor, el administrador
debera ser tambin un lder para tratar adecuadamente con las
personas que trabajan con l. El lder, por su parte, puede actuar en
grupos formales e informales, y no siempre es un administrador (p. 172)
Por otra parte este autor establece el concepto del trmino y expone que
el liderazgo:
Es, de cierta manera, un tipo de poder personal. A travs del liderazgo,
una persona influye en otras, en funcin de las relaciones existentes. La
influencia es una transmisin interpersonal en que una persona
modifica o provoca la modificacin del comportamiento a otra, de
manera intencional. As siempre hay un lder que influye, y los liderados,
que son influenciados. (p 169)

24

Por otra parte en lo atinente a la motivacin Shermerhorn (2.005), explica

que:
La motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y la
situacin que lo rodea. Las personas difieren en cuanto a su impulso
bsico de motivacin y el mismo individuo puede tener diferentes
niveles de motivacin que varan con el tiempo, es decir, pude estar
muy motivado en un momento, y menos en otra ocasin (p. 413)
Por lo tanto la motivacin, de acuerdo al mismo autor, es el deseo de
dedicar

altos

niveles

de

esfuerzos

determinados

objetivos

organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer algunas

necesidades individuales (p. 415).
Que es clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental
las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

25

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es

necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de

trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores

del sistema organizacional y el comportamiento individual.

Estas

caractersticas

de

la

organizacin

son

relativamente

permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a

otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El

Clima,

junto

con

las

estructuras

caractersticas

organizacionales y los individuos que la componen, forman un

sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se

originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin:

autoritaria, participativa, etc.).

26

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organizacin

(sistema

de

comunicaciones,

relaciones

de

dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de

incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la

siguiente definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.
Caractersticas del clima organizacional
Las

caractersticas

del

sistema

organizacional

generan

un

determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de

los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento.
Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias
para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin,
tales como:

27

1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones
a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir,
el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo
4. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

28

6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin
acerca

de

los

procesos

que

determinan

los

comportamientos

organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto

en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el
Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y

29

condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre

otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las
siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo
1. Desvinculacin
2. Obstaculizacin
3. Esprit
4. Intimidad
5. Alejamiento
6. nfasis en la produccin
7. Empuje
8. Consideracin
9. Estructura
10. Responsabilidad
11. Recompensa
12. Riesgo
13. Cordialidad
14. Apoyo
15. Normas
16. Conflicto
17. Identidad
18. Conflicto e inconsecuencia

30

19. Formalizacin
20. Adecuacin de la planeacin
21. Seleccin basada en capacidad y desempeo
22. Tolerancia a los errores

2. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar
de las diferentes intervenciones del DO:

Retroalimentacin
Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica
organizacional - datos que antes la personano tomaba en cuenta en
una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los
procesos que reflejan una imagenobjetiva del mundo real. La
conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio
si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es
prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de
la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y
retroalimentacin de encuestas.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las

normas disfuncionales actuales.
A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores,
etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia
de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo
ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se

31

supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juegode pelota", o

de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es
una causa de cambio en la conducta individual.
Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales
puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas
ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus
normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al
cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la
formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de
equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas
socio tcnicos.

Incremento en la interaccin y la comunicacin

La creciente interaccin y comunicacinentre individuos y grupos,
en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la
conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin
es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los
individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de
tnel" o de " autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin
contrarresta esta tendencia.
La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas.
Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO.
La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en
nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.

Confrontacin

32

El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las

diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas,
con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La
confrontacin es un procesoque trata en forma activa de discernir las
diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer
salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva.
Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje;
siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma
activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las
intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de
equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin
del rol.

Educacin
Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas,
c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede
estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en
varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta
humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y
procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho
tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La
educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la
conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida
y carrera.

Participacin

33

Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de

personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de
problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas
ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y
la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que
promueve el bienestar de los empleados.
La participacin es el principal mecanismo que sustenta los
crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de
calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la
retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de
Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en
la mayor parte de las intervenciones del DO.

Responsabilidad creciente
Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que
vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos
dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad
mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la
responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y
carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO),
los equipos autodirigidos, y la participacin.

Energa y optimismo crecientes

Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las
personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades
o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito
y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagacin
34

apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los

programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de
bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos
autodirigidos, etctera.
Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se
planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y
se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se
aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionando acerca de los xitos y fracasos.
Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas
Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en
los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas
de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el
mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la
productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie
de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser,
la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin
duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo
organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la
empresa, sino tambin en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en
provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra
mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los
estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de
investigacin en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini,
1995).

35

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura

organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las
actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y
autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de
incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no
generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas,
especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y
reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades
disponibles para su solucin.
Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito
cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as
como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible
encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad
latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos
casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los
pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de
producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los
estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios
de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto
expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser
explorado, conocido e intentado.
Deben

estudiarse,

por

ejemplo,

experiencias

exitosas

de

organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xitoy hasta

dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario,

36

tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos

gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los
pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en
beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse
sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado
en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer
en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino
ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que
debe revalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo
administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un
momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o
disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones
interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones
nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro
continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la
casi

total

ausencia

de

estudios

metodolgicos

para

abordar

la

heterogeneidad de lo que en administracin se denomina "cultura

organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen
homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una
absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas
locales.
Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til
para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases

37

subdesarrollados,

incidira

directamente

en

el

estilo

de

dirigir

comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano

inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso
consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es
hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con
una mirada renovada.
Liderazgo
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se
comprometan con el logro de unos objetivos comunes.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.
La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la
sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras
tantas formas de autoridad: El lder carismtico, al que sus seguidores le
atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el lder
tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un
cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el
poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que asciende al poder por
los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque
demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce
comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.
Caractersticas de un Lder

38

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe

pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que
hay que potenciar.

Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin. Abierto

al cambio

Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente

de proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores
oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las
acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir.
El Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca
soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la
incertidumbre,

es

decir,

no

se

pasma

frente

ella.

Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que

convertirlas en acciones reales, romper la barrera esttica del
imaginar y el soar, e ir hacia el actuar. Es sumar accin e
imaginacin de manera continua y simultnea.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos

individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz,
etc.

39

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede

haber un ideal nico para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al

grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

Importancia del liderazgo

Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin

deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

Unificar habilidades de los miembros del grupo.

Tipos de liderazgo y factores

Factores que inciden en los estilos de liderazgo

40

El liderazgo implica interrelacin de los siguientes elementos:

1.

Las cualidades, habilidades y necesidades del lder

2.

Las necesidades y expectativas del grupo

3.

Las exigencias o requisitos de la situacin

Esa interrelacin, sugiere que ningn estilo de liderazgo sirve

perfectamente para todas las situaciones. El mejor estilo es aquel que es

considerado el ms apropiado a una situacin en particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas
del grupo, realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se
relaciona con la situacin, es decir, depende principalmente de las exigencias
de la tarea que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de
caractersticas individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes
principales en el proceso de liderazgo: a) Orientacin por la tarea b)
Orientacin por las relaciones.
Factores internos y externos que influencian los estilos de liderazgo:
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Tipos de liderazgo

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en

lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse
responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y
le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

41

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma

las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo,
sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de
evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto
del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al
subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar

la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus
seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el
lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene
que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores,

toma

la

mayor

parte

de

las

decisiones

entregando

recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus

empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos
e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento
juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

2.3. Bases Legales.

42

Como base legal de esta investigacin se tomaron en cuenta la

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgnica del
Trabajo, la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo y el Contrato Colectivo de Trabajo de la empresa Toyota de
Venezuela, C.A.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
Articulo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El
estado garantizara la adopcin de medidas necesarias a los fines de que
toda persona pueda obtener ocupacin productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho.
Es fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptara medidas tendentes a
garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras.
Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El
estado adoptara medidas y crear instituciones que permitan el control y la
promocin de estas condiciones.
El trabajo es un derecho constitucional consagrado en la carta magna de
la Repblica, por lo tanto se deben garantizar todos los medios posibles para
garantizar a los ciudadanos aptos para el trabajo este derecho.

De igual

modo este artculo hace referencia a la obligatoriedad de brindar dentro de

las empresas de condiciones ideales, que garanticen, un trabajo digno, sano
y seguro.
Ley Orgnica del Trabajo.

43

Articulo 16. Para los fines de la Legislacin de Trabajo se entiende por

empresa la unidad de produccin de bienes o de servicios constituida para
realizar una actividad econmica con fines de lucro.
Se entiende por establecimiento, la reunin de medios materiales y de un
personal permanente que trabaja, en general, en un mismo lugar, en una
misma tarea, y que est sometido a una direccin tcnica comn, tenga o no
fines de lucro.
Se entiende por explotacin, toda combinacin de factores de la
produccin sin personera jurdica propia ni organizacin permanente, que
busca satisfacer necesidades y cuyas operaciones se refieren a un mismo
centro de actividad econmica.
Se entiende por faena, toda actividad que envuelva la prestacin del
trabajo en cualesquiera las condiciones.
Se consider importante destacar este artculo, ya que, el mismo hace
referencia a conceptos de diversos trminos que deben usarse con
frecuencia en este informe, por lo tanto su conocimiento es de gran
importancia.
Articulo 185. El trabajador deber prestarse en condiciones que:
a.

Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y squico normal;

b.

Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual

y para la recreacin y expansin licita;

c.

Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra

enfermedades y accidentes;

d.

Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.

44

Este artculo hace referencia a las condiciones ideales en que debe

prestarse un trabajo. Es de hacer notar que el cumplimiento de cada uno de
estos factores son determinantes para constituir un clima de trabajo ideal
dentro de las organizaciones, partiendo de los conceptos sealado con
anterioridad, en especial a los relacionados al papel que tiene la organizacin
en influir sobre el estado de nimo de los individuos que la integran.
Ley orgnica de prevencin, condiciones y medio ambiente de trabajo
CAPITULO I
Disposiciones Generales
Artculo 1.- El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en
un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus
facultades fsicas y mentales.
Este articulo muestra de forma clara que existe un lineamiento legal que
garantiza condiciones de seguridad, salud y bienestar para los trabajadores y
trabajadoras. Como toda norma con carcter de ley su cumplimiento es de
obligatorio cumplimiento.
Es necesario indicar que en el informe se hace referencia especial sobre
las diversas condiciones que originan el actual clima organizacional de la
lnea de Sello, del departamento de Pintura, de la empresa Toyota de
Venezuela, C.A., y mucha de estas estn vinculada en forma directa con las
condiciones sealadas en el presente artculo.
Artculo 2.- El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1 ser
responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes.

45

Aunque es un hecho notorio, es necesario destacar en donde recae la

responsabilidad de mantener un ambiente de trabajo ideal. En este artculo
se hace referencia directa a ello, de all su mencin.
Artculo 3.- El Estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la
vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con
l relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta
Ley.
En este artculo se hace especial referencia a la responsabilidad del
estado en materia preventiva, en lo relacionado, a la vigilancia del ambiente
de trabajo imperante en cada organizacin. Con este se complementa la
responsabilidad de todos los involucrados en materia laboral.
Artculo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta
Ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la
ejecucin de las tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en
general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecucin
de las tareas, los servicios sociales que stos prestan a los trabajadores y los
factores externos al medio ambiente de trabajo que tienen influencias sobre
l.
El trmino condiciones de trabajo es usado con frecuencia en el
desarrollo del presente informe de all la importancia del conocimiento del
concepto de este. El mismo es descrito claramente en este artculo.
Artculo 5.- Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta
Ley:

46

1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas

vinculadas por una relacin de trabajo presten servicios a empresas, oficinas,
explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y especiales de
cualquier naturaleza que sean, pblicos o privados, con las excepciones que
establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura fsica que
de forma inmediata rodean la relacin hombre-trabajo, condicionando la
calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
3.

Los

terrenos

situados

alrededor

de

la

empresa,

explotacin,

establecimientos industriales o agropecuarios y que formen parte de los

mismos.
Este es otro trmino que debe ser manejado a lo largo del informe por lo
tanto se decidi resaltar este artculo para conocer el trato legal que se le da
al mismo.
Artculo 6.- A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las
empresas,

explotaciones,

oficinas

establecimientos

industriales

agropecuarios, pblicos y privados, el trabajo deber desarrollarse en

condiciones adecuadas a la capacidad fsica y mental de los trabajadores y
en consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.
2. Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida de los
trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud fsica y
mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a personas
naturales en condiciones especiales.
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.

47

5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las comodidades

necesarias para la alimentacin, descanso, esparcimiento y recreacin, as
como para la capacitacin tcnica y profesional.
Pargrafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin de
agentes fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos psico-sociales, agentes
qumicos, biolgicos o de cualquier otra ndole, sin ser advertido por escrito y
por cualquier otro medio idneo de la naturaleza de los mismos, de los daos
que pudieran causar a la salud y aleccionado en los principios de su
prevencin.
Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con
las condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o tratare de
minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o
que de alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda
incurso en las responsabilidades penales respectivas con motivo de la
intencionalidad y con la circunstancia agravante del fin de lucro.
En lneas generales este artculo describe las condiciones ideales en la
que debe darse cualquier trabajo, y los aspectos que deben tomarse en
consideracin para crear un ambiente de trabajo digno que garantice el
bienestar fsico y psquico del individuo.
Tambin este hace especial referencia a que estos beneficios no deben
limitarse a crear un ambiente de trabajo digno, sino que tambin, el trabajo
debe garantizar la satisfaccin de necesidades bsicas personales y
familiares, como alimentacin, descanso, esparcimiento, recreacin, entre
otros.

48

2.4 Definicin de variables

Segn el manual de la Universidad Santa Mara (USM) 2001 , la definicin
conceptual de las variables consiste en la expresin del significado que el
investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el
trabajo pg. 36
En este sentido se presenta el sistema de variables que surge en funcin de
los objetivos especficos presentados tal como se refleja a continuacin:
Objetivos especficos
Conocer los

Variable Real
Clima organizacional.

Definicin de la variable.

basamentos tericos

Es

la

sensacin,

y legales que

personalidad o carcter del

sustenten la

ambiente de la organizacin

investigacin

que la distingue de las otras

organizaciones.

Establecer los tipos

Liderazgo

presente

en

de liderazgos que se

coordinacin del despacho

influencia

manifiestan en el

decanal

dirigido a travs del proceso

El liderazgo es un intento de
interpersonal,

decanato del

de comunicacin, al logro de

Ncleo de Sucre de

una o varias metas

la UDO

49

Proceso mediante el cual se

Determinar el nivel
de comunicacin

Comunicacin presente el la

transmite informacin de una

que se dan en el

coordinacin decanal

entidad a otra.

decanato del
Ncleo de Sucre de
la UDO

Son

Analizar los Factores

del

clima

organizacional mas
relevantes

del

organizacional

clima

ncleos

fundamentales en los que se

apoya, es la valoracin que
los empleados hacen del

que

afectan
comportamiento

Factores

los

clima laboral en

el

el que

estn inmersos.

de

los empleados en el
decanato

del

Ncleo de Sucre de
la UDO

2.5 Definicin de Trminos Bsicos

Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de
individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin,
resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

50

Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se
quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas
que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en
una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial,
planta o departamento.

51