Projet de Fin D'études (Mesure Et Evaluation de La Performance Des Escales Portuaires TM1)

Universit Abdelmalek Essadi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Adresse: BP1255, Tanger Principal, Tl. : 0539-31-34-87/88/89,
Fax : 0539-31-34-93- Tanger
Mmoire de fin dtudes

Pour lobtention du Master spcialis Logistique et Transport
Niveau : 2me anne Semestre 04
Sous le thme :
MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE

DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1
Ralis par : MOUNA KHCHAF
Sous la direction du :
Encadrant pdagogique :
Mr . Ahmed Maghni
Encadrants professionnels :
Mr . Amine Bouhlal
Mr . kamal lakhmas
Soutenu le 27/06/2016
Membres du Jury :
Mr. Maghni Ahmed , Professeur lcole Nationale de Commerce et de Gestion
Tanger, Prsident du jury.
Mr Belamhitou Mahmoud , Professeur lcole Nationale de Commerce et de
Gestion Tanger , Membre du jury.
Anne universitaire 2015-2016
ENCGT
MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1
RESUM
Le prsent rapport synthtise le travail ralis dans le cadre du projet de fin dtude
effectu au sein de Tanger Med Port Authority. Ce projet a pour but de mesurer et dvaluer la
performance oprationnelle des escales portuaires de Tanger Med 1, suivant une dmarche
fiable et structure ayant pour utilit la mise en vidence des interactions qui existent entre
indicateurs de performance/ objectifs et variables de dcisions, la modlisation du processus
escale, notamment la simulation de ce derniers pour en relever des constats.
Dans le but de bien cerner le sujet et limiter son primtre, nous avons commenc par
une analyse dtaille du processus descale travers la modlisation SADT et lapplication de
la dmarche ECOGRASIM qui nous a permis didentifier les indicateurs qui rpondent au
mieux aux critres de la performance des escales et davoir une meilleure vision des flux
logistique, ceci tant la concrtisation du projet sest faite par le biais dune simulation.
ENCGT
ABSTRACT
This report summarizes the work done under the final project conducted within the
company TMPA. This project aims to measure and evaluate the operational performance of
port calls Tanager Med 1, according to a reliable and structured approach to having utility
highlighting the interactions between performance indicators / targets and variable decisions,
modeling of call processes, including the simulation of this latter to raise findings.
In order to clearly identify the subject and limit its scope, we started with a detailed
analysis of call processes through the SADT modeling and application of the approach
"ECOGRASIM" that allowed us to identify the best indicators that matches and meet the
performance criteria of the stops and a better vision of the logistics flow, this being the
realization of the project was made through a simulation.
ENCGT
DEDICACES
mes parents
mes frres
Tous ceux que jaime et ceux qui maiment.
Je ddie ce travail.
Mouna Khchaf
ENCGT
REMERCIEMENT
Il mest agrable de macquitter dune dette de reconnaissance auprs de toutes les

personnes qui mont soutenu et qui sont intervenues dans la russite de ce projet de fin dtude.
Ainsi, le devoir de la reconnaissance mimpose exprimer mon remerciement la
TMPA notamment au dpartement de la capitainerie, je tmoigne ma profonde gratitude mon
parrain Mr. Kamal lakhmass commandant adjoint du port Tanger Med 1 , ainsi que toute
lquipe du bureau planification des escales notamment Mr Amine Bouhlal , pour leurs
serviabilit, disponibilit, suivi pas pas pendant llaboration de ce travail notamment leurs
conseils quils nont pas cess de prodiguer le long de mon projet.
Ma profonde gratitude est adresse Mr. Ahmed Maghni mon encadrant pdagogique
pour ses directives, sa sympathie, et ses encouragements.
Faute de pouvoir remercier chaque personne nommment, que tout le personnel du
dpartement approvisionnement accepte l'expression de ma reconnaissance la plus cordiale.
Je prsente ma profonde gratitude au Directeur Gnral , Directeur pdagogique , au
responsable de notre formation Mr Benbaa , ainsi qu lensemble du corps professoral pour
leur formation et leurs directives.
Enfin, je ne peux pas clore cette page de remerciements sans voquer mes parents, mes
proches et tous ceux avec qui, de prs ou de loin, jai pass ces dernires annes, je leur suis
trs redevable.
ENCGT
LISTE DES ABRVIATIONS
ABC /ABM
Lactivity Based Costing Et Lactivity Based Management)
AMPTT
Apm Terminals Tangier
BMD
Bureau Des Matieres Dangereuses
BPE
Bureau De Planification Des Escales
BSC
Balanced Scorecard)
BSP
Bureau De Securite Portuaire
CCS
Cargo Communit System
CNUCED
Conference Des Nations Unies Pour Le Commerce Et Le

Developpement
ECOGRAI
Economie Graphe A Resultats Et Activites Inter-Relies).
ETA
Estimated Time Of Depart
ETD
Estimated Time Of Depart
EVP
Equivalent En Vingt Pieds
OPI
Officier D4intervention Portuaire
PCS
Port Communiat System
PMIS
Port Med Informatic System
PTM
Port Tanger Mediterranee.
SAS
SCOR
Supply Chain Operations Reference),
SIIO
Systemes Dinformation Inter-Organisationnels
TMIS
Tanger Med Informatic System
TMPA
Tanger Med Port Authority
TMSA
Lagence Speciale Tanger Mediterranee
VTS
Vessel Trafic System
ENCGT
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : LES PROCESSUS DU PASSAGE PORTUAIRE.................................................................. 19

FIGURE 2 : EVOLUTION CHRONOLOGIQUE DES DEMARCHES DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
(SOURCE [MATTHIEU LAURAS, 2004 ................................................................................. 29
FIGURE 3 LA DEMARCHE D'EVALUATION DE LA PERFORMANCE ................................................. 34
FIGURE 4 : L'ORGANISATION ACTUELLE DU SECTEUR PORTUAIRE MAROCAIN ............................ 43
FIGURE 5 : CHIFFRE D'AFFAIRE DES PRINCIPALES ENTREPRISES DU SECTEUR ............................. 46
FIGURE 6 : PART DE MARCHE TRANSPORTEUR CONTENEURS ...................................................... 47
FIGURE 7 : TRAFIC DES PORTS DU MAROC ................................................................................. 48
FIGURE 8: PROFIL TRAFIC DES PORT EN %.................................................................................. 49
FIGURE 11: ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DE TMPA ............................................................ 51
FIGURE 12 : ORGANIGRAMME DE LA CAPITAINERIE DU PORT TANGER MED .............................. 53
FIGURE 13 : PROBLEMATIQUE ................................................................................................... 71
FIGURE 15 : ECOGRAI/ECOGRASISM ............................................ ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
FIGURE 16 : NIVEAU A0 DE LA MODLISATION SADT...................................................... 94
FIGURE 17 : NIVEAU A1 DE LA MODELISATION SADT .............................................................. 95
FIGURE 18 :NIVEAU A2 DE LA MODELISATION SADT ................................................................. 95
FIGURE 19 : NIVEAU A3 DE LA MODELISATION SADT ................................................................ 96
FIGURE 21 : LA DUREE MOYENNE DE SEJOUR A QUAI PAR TERMINAL ...... 99
FIGURE 22 : ALLOCATION DES POSTES DAMMARAGE KIM, 2008' ............ 104
FIGURE 23 : LES CAUSES ET EFFETS DES PANNES REMORQUEURS ............................................. 105
FIGURE 24 : TABLEAU DES PARTICIPATIONS ............................................................................ 106
FIGURE 25 : RESULTATS DE L'ENQUETE DE SATISFACTION DES CLIENTS 2015/2016 ................. 106
FIGURE 26 : PROCESSUS PREPARATION D'ACCOSTAGE ............................................................. 111
FIGURE 27 MODELISATION DU PROCESSUS D'ACCOSTAGE POUR LES 4 TERMINAUX ................. 112
FIGURE 28 : RESULTATS DES FILES D'ATTENTES ....................................................................... 115
FIGURE 29 : MOYENNE DES ESCALES PAR TERMINAL............................................................... 116
FIGURE 30 : DUREE MOYENNE D'OCUPATION DES RESSOURCES ................................................ 117
ENCGT
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1: CLASSIFICATION ES PORTS PAR GENERATION ........................................................... 7

TABLEAU 2 : RENSEIGNEMENTS REUEILLIS PAR LE SECRETARIAT DE LA CNUCED ................... 10
TABLEAU 3 : LES NIVEAUX DE DECISION DE LA CHAINE LOGISTIQUE PORTUAIRE ....................... 20
TABLEAU 4 : LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES ....................... 27
TABLEAU 5 : TRIANGLE, OBJECTIFS , RESULTATS ,MOYENS ................................................... 36
RENSEIGNEMENTS TABLEAU 6: RENSEIGNEMENTS SUR LE COMPLEXE PORTUAIRE ................... 51
TABLEAU 7: CADRAGE DU PROJET ............................................................................................. 73
TABLEAU 8 : TABLEAU COMPARATIF DES DEMARCHES DE MESURE ET D'EVALUATION DE LA
PERFORMANCE ................................................................................................................... 76
TABLEAU 9 : TABLEAU DES INTERACTIONS ENTRES INDICATEUR DE PERFORMANCE, OBJECTIFS,
VARIABLES DE DECISION .................................................................................................... 92
TABLEAU 10: LES REPRESENTATIONS DES CLASSES ABC ............................... 98
TABLEAU 11 : TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS OPERATIONNELS DE LA PERFORMANCE DES
ESCALES (TANGER MED 1) (EN ARRET) ............................................................................ 118
TABLEAU 12 : TABLEAU DE BORD DES KPI DES ESCALES (SIMULE) ......................................... 119
TABLEAU 13 : SIMULATION DE LA FREQUENCE DES ESCALES PAR TERMINAL .......................... 120
TABLEAU 14 : ETAT DES RESSOURCES ......................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
ENCGT
SOMMAIRE
RESUME .................................................................................................................................................................
ABSTRACT .............................................................................................................................................................
DEDICACES ...........................................................................................................................................................
REMERCIEMENT .................................................................................................................................................
LISTE DES ABREVIATIONS ..............................................................................................................................
LISTE DES FIGURES ...........................................................................................................................................
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................................................
SOMMAIRE ............................................................................................................................................................
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................................... 1
CHAPITRE I : LA PERFORMANCE DES ESCALES

PORTUAIRE : MESURE ET EVALUATION ................................ 3
SECTION I : ENCRAGE TORIQUE : GESTION PORTUAIRE ............................... 3
SECTION II : PERFORMANCE PORTUAIRE : CAS DES ESCALES PORTUAIRES
............................................................................................................................................... 21
CHAPITRE
II:
CONTEXTE
DE
LETUDE
ET
METHODOLOGIE ........................................................................... 42
SECTION I : PRESENTATION DU SECTEUR PORTUAIRE MAROCAIN /ORGANISME
DACCEUIL ........................................................................................................ 42
SECTION II : METHODOLOGIE ET PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE : ......... 59
CHAPITRE III : MODELISATION ET SIMULATION DES KPI

DES ESCALES DE TANGER MED 1 ............................................ 82
SECTION I
: MODELISATION ET ANALYSE DES ESCALES DE TANGER MED 1 ... 82

SECTION II : SIMULATION DU PROCESSUS DES ESCALESERREUR ! SIGNET
NON DEFINI.
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................................... 124
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 126
ANNEXES ......................................................................................................................................................... 128
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................ 152
ENCGT
INTRODUCTION
GENERALE
Dans une conomie mondialise caractrise par une concurrence de plus en plus
acharne, les ports sont considrs comme des acteurs de dveloppement car ils ne sont plus
apprhendables comme des supports passifs dquipement et dinfrastructures logistiques
ddis limport et lexport. Les ports deviennent dsormais, de vritables systmes produisant
eux mme du dveloppement. Selon cette approche il nest pas de port qui ne puisse gnrer de
la valeur ajoute. Tout lenjeu est de savoir identifier et valoriser ressources engages dans le
sens du progrs et de la cration de la richesse. En fait, le port est le sige dune alchimie
complexe qui mobilise des marchs, des technologies et des hommes.
Du cot des marchs, lescale portuaire va matrialiser la relation des clients, chargeurs
et importateurs avec dautres clients, armateurs Maritimes et transporteurs terrestres. Du cot
des technologies, le port est de longue date le sige dinnovations majeures. La gnralisation
de ce mode de conditionnement des marchandises et laccroissement des volumes amplifient la
complexit des oprations se droulant sur des terminaux.
Lescale portuaire, cest galement et surtout une question dhommes ; dockers,
transitaires, armateurs, douaniers, pilotes, marins, et bien dautres encore. Selon le principe
que la performance de lensemble est beaucoup plus que la somme des performances
individuelles, les termes de place ou de cluster portuaire ont t invents pour exprimer ce
ciment qui relie des mtiers complmentaires et indissociables pour assurer le traitement du
navire et de la marchandise.
Cest ce niveau quintervient laccouplement des deux notions performance et port, si
le concept de performance nest toujours pas fig, la performance portuaire est considre
polysmique compte tenu de la diversit des flux, la pluralit des acteurs, les tendances
technologiques, lampleur du trafic pour se dmarquer des ports concurrents chaque cluster
cherche apporter de meilleur service logistique en termes de performance oprationnelle
(qualit, productivit, dlais.
Cette vision de la performance portuaire se dcline gnralement travers la mesure et
lvaluation et ce en sappuyant sur des indicateurs fiables. Il nexiste pas un ensemble prcis
1
ENCGT
dindicateurs valables pour toutes les chanes logistiques. Lensemble des indicateurs choisis
doit dpendre de la nature des activits ralises par la chane, notamment pour le cas des
escales portuaires tant donn quil sagit dune performance multicritres, raison pour laquelle
il faut considrer parmi plusieurs indicateurs une combinaison des plus pertinents.
En revanche, prendre trop dindicateurs dans un environnement complexe peut rendre
la gestion difficile en nayant pas assez de visibilit sur les dcisions quil faut prendre.
Nanmoins, prendre peu dindicateurs ne serait pas suffisant pour valuer la performance.
Lenjeu principal donc est de dterminer lensemble de bons indicateurs et de les
accompagner par une dmarche compatible permettant la conduite dune valuation de
performance Des escales de Tanger Med 1.
Dans ce contexte, pour y rpondre, au sein du port de Tanger Med qui reprsente lun des
atouts logistiques phares du royaume, dont la gestion est confie la TEMSA suite au dcret
n202-644. Lautorit portuaire a encourag le traitement de ce projet repos sur la mesure et
lvaluation de la performance des escales portuaires.
De ce fait la problmatique qui se prsente est la suivante :
Comment llaboration des indicateurs de suivi permet -elle lvaluation de
la performance des escales du port Tanger Med 1 ?
Afin de mener bien ce travail, il a t ncessaire de larticuler autour de trois chapitres
essentiels.
Un premier, expose le contexte de travail, le cadre thorique de la thmatique traite, les
diffrentes dmarches
Un deuxime, fera un focus sur le cadre de ltude en prsentant le Port de TANGER
MED, TMPA le contexte de ltude, les hypothses de recherche, lobjectif de ltude, les
techniques dinvestigations, la mthode et les outils utiliss.
Enfin, le troisime fera lobjet dune analyse des indicateurs existants, une modlisation
de la performance des escales travers la dmarche ECOGRAI ET SADT pour parvenir
simuler les indicateurs relevs sur la base du logiciel ARENA, ainsi quaboutir la constitution
dun tableau bord des escales de Tanger Med 1.
ENCGT
CHAPITRE I: LA PERFORMANCE
DES ESCALES PORTUAIRES:
MESURE ET EVALUATION
Le difficile, c'est ce qui peut tre fait tout de
suite. L'impossible, c'est ce qui prend un peu plus de
temps . George Santayan
Tout comme la notion de performance organisationnelle, la notion de performance

portuaire nest pas simple dfinir notamment celle des escales portuaires. Dans ce chapitre
nous prcisons donc tout d'abord le cadre conceptuel de la gestion portuaire qui stend la
chaine logistique portuaire, ainsi que les dimensions et modles qui lui sont associs, quils
soient monodimensionnels ou intgrateurs.
Ensuite, nous abordons la notion de pilotage de la performance portuaire notamment celle
des escales qui reprsente de nombreux enjeux, tant donne l'volution actuelle des systmes
portuaires. Le pilotage de la performance, sa mesure, son valuation, ses niveaux de dcision
et ses diffrentes fonctions font l'objet de la deuxime section de ce chapitre.
Enfin, nous montrons que la performance portuaire et les diffrentes approches de son
valuation ncessitent de disposer d'indicateurs de performance et de tableaux de bord adapts
au contexte multiple de la dcision (multi-objectif, multi-niveau) et constituant des outils
pertinents d'aide la dcision. Les diffrentes dmarches de mesure et dvaluation des
indicateurs de performance, Leurs caractristiques et la problmatique de leur conception et de
leur finalit sont dcrites dans la deuxime section.
SECTION I : ENCRAGE TORIQUE : GESTION PORTUAIRE

1.
GESTION PORTUAIRE : CADRE CONCEPTUEL

1.1
DEFINITION ET CONCEPTION CLASSIQUE
Le concept de port dans sa conception classique a beaucoup volu avant les annes 60
du XXe sicle. Dune simple interface entre la portion maritime et la portion terrestre, un
centre de la chane de transport, et ensuite un centre commercial et industriel.
3
ENCGT
Alors que les ports sont censs tre une manifestation visible des activits conomiques,
dans une priode antrieure celle de la globalisation des changes et de louverture, comme
nous verrons plus loin, les ports ont jou des rles infrieurs, plutt aux dpens de leurs
potentiels et leurs places dans les conomies des territoires et les conomies nationales. Cette
conception stricto-sensu des ports est rductrice de leur ralits et potentiels, est dnomme
traditionnelle ou classique.
Les ports de ce fait, ont constitu selon cette approche - nous le rappelons- en priode de
transport modal, des interfaces entre la portion terrestre et la portion maritime du transport des
marchandises et des espaces daccueil des industriels. Ils ont t qualifis de points de rupture
de charge . 1
Sur ce, quelle dfinition peut-on faire des ports en priode de transport modal ?
Au niveau de la littrature, le port est un abri naturel ou artificiel pour les navires,
amnag pour lembarquement ou le dbarquement du fret ou des passagers 2. Il peut tre
compris comme le lieu o sabritent les navires mais aussi celui o passent les marchandises,
voire o elles sont transformes (Bauchet, 1991)3.
Sur le plan gographique, le port est une aire de contact entre les deux domaines de
la circulation terrestre et de la circulation maritime ; son rle est donc dassurer une solution
de continuit entre deux schmas de transport adapts la traverse de deux espaces aux
caractristiques diffrentes 4. C'est un espace amnag pour recevoir les navires et un
changeur dans la connexion terre-mer. Pourtant, les considrations gographiques ne suffisent
pas pour constituer un port ; la frquentation est en outre ncessaire. On retrouve cette
conception dans le droit anglais, le port est le lieu o les navires ont l'habitude de se rendre
pour charger et dcharger, embarquer et dbarquer 5.
Article tir de lconomiste. .com Edition N:1663 Le 16/12/2003 / Najib Cherfaoui
2 Dictionnaire Hachette Edition 1997 P. 1495

3
Antoine Frmont,2005, "Conteneurisation et mondialisation: Les logiques des armements de lignes rgulires". Texte
dHabilitation Diriger des Recherches, UFR de Gographie
4 VIGARIE A. (1979), Ports de commerce et vie littorale, Paris, Hachette, date d'dition 496p.
5
Cherfaoui .N et Doghmi .H, . 2002 systmes portuaires : un tour du monde, dition sciences de l'ingnieur- page 23.
ENCGT
Du point de vue conventionnel, l'article premier de la convention de Genve du 9

dcembre 1923 sur le rgime international des ports maritimes considre comme port maritime
"tout port normalement frquent par les navires de mer et servant au commerce extrieur".
Dautres dfinitions peuvent tre avances pour dfinir un port :
Du point de vue administratif, un port maritime est un port accessible aux navires de
mer et dont le caractre et les limites sont dtermines par un arrt pris par le prfet aprs
enqute et sur autorisation du ministre des travaux publics6.
Du point de vue conomique, le port est un systme complexe d'lments matriels et
immatriels, utilis au service des navires et de la marchandise7.
Du point de vue institutionnel, le port est une institution dote ou non de la personnalit
morale, charge d'exercer des comptences de travaux publics, de police, d'exploitation ou
autres dans l'espace gographiquement et juridiquement dfinie. Le terme spcifique "autorit
portuaire" correspond cette dfinition8.
Du point de vue organisationnel, les ports sont en pleine mutation, entre volutions et
incertitudes : 9.
- Premirement, Le port nest plus une infrastructure, mais un systme, qui va bien audel de linterface entre la mer et la terre. Cest un systme dacteurs toujours en mutation
tant au niveau de son organisation et tant au niveau de son mode de gouvernance.
- Deuximement, les changes ont mis en exergue la complexit des relations entre le
port et son hinterland.
Au sens classique du terme, le port est une zone de transit, une porte maritime par
laquelle transitent des voyageurs et des marchandises. En tant que tel, le port est une interface
Jean Debrie et Elisabeth Gouvernal, 2008 Les ports, Leur rle, les acteurs, les trafics, la gouvernance portuaire ,
Cours MASTER 2 Recherche Transport maritime,INRETS .
8
Cherfaoui .N et Doghmi .H, 2002 systmes portuaires : un tour du monde, dition sciences de l'ingnieur. - page 25.
Fredouet C.-H., Le Mestre P. (2005).La construction dun outil de mesure de la performance des rseaux interorganisationnels
: une tude des rseaux dacteurs portuaires, revue Finance Contrle - Stratgie, Vol. 8, N 4,
ENCGT
entre la mer et la terre, un point de rencontre et dimbrication de lignes de transport terrestres

et ocaniques, un lieu de convergence intermodal (Weigend, 1958, Hayuth, 1985)10.
Un autre sens du mot "port" est celui "d'tablissement portuaire" qui outre des
fonctions rgaliennes de police et de contrle de service publics assure les travaux d'extension,
d'amlioration, de renouvellement, l'exploitation et l'entretien d'infrastructures, ainsi que la
gestion du domaine immobilier qui leur est affect . 11.
1.1
2
CLASSIFICATION DES PORTS PAR GENERATION :

CNUCED
La CNUCED propose une classification des ports en quatre gnrations que nous retraons
le tableau suivant : 12
10
Rapport de la cent treizime table ronde dconomie des transports tenue Paris les 10 et 11 dcembre 1998, sur le thme :
la desserte terrestre des ports maritimes, centre de recherches conomiques ; OCDE 2001.
11
BAUCHET P, 1998.Les transports mondiaux, instruments de domination dans lconomie mondiale, Paris,
Economica, pp 161-162 d.
12
Confrence des Nations Unies sur le commerce et le dveloppement (CNUCED), (1992), Le marketing
portuaire et la mission d'un port de troisime gnration Commission des transports maritimes, Groupe
intergouvernemental spcial d'experts des ports / CONSEIL DU COMMERCE ET DU DEVELOPPEMENT,
Rapport du secrtariat de CNUCED, 8 Janvier 1992.
6
ENCGT
Tableau 1: classification es ports par gnration13
Daprs une lecture du tableau ci-dessus, il en dcoule que dans les premires approches
du systme portuaire, le port qualifi de 1re gnration, apparaissait comme un point de rupture
de charges et une interface qui permet des modes de transports de pouvoir s'alterner, il a
comme fonction principale le dchargement et chargement des navires ; La deuxime
gnration prend en compte la premire fonction de dchargement et chargement des navires
en plus de la fonction industrielle.
Ce genre de ports est dot dune Zone Industrielle Portuaire : Quand un port se cre, il y
a toute une industrie qui s'implante tout autour du port pour pouvoir minimiser les cots des
transports.
Dans les annes 1970-80, le port exerant des fonctions de manutention, industriel, va audel de la chane gographique de transports. Il est devenu comme un centre de transport intgr
avec une plate-forme logistique internationale. Cest la 3me gnration de ports. 14
Enfin, depuis quelques annes sesquisse le port-rseau, qui peut tre considr comme
une quatrime gnration de ports.
Ces ports sont un ensemble de plates-formes logistiques relies et intgres, avec une
cohrence multidimensionnelle (gestion, politiques commerciales, financement, rseau
informatique, etc.). Ils intgrent aussi les systmes d'informations qui englobent lensemble des
ports dans un pays.
1.2
LES SERVICES PORTUAIRES
Aprs avoir dfini quest-ce quun port, nous allons voir maintenant quels sont les services offerts par ce
port aux diffrents usagers et navires faisant escale ?
En effet, les auteurs douvrages sur les questions portuaires tablissent souvent une
13
Source : Confrence des Nations Unies sur le commerce et le dveloppement (CNUCED), (1992), Le
marketing portuaire et la mission d'un port de troisime gnration Commission des transports maritimes,
Groupe intergouvernemental spcial d'experts des ports / CONSEIL DU COMMERCE ET DU
DEVELOPPEMENT, Rapport du secrtariat de CNUCED, 8 Janvier 1992.
14
Confrence des Nations Unies sur le commerce et le dveloppement (CNUCED), (1992), Le marketing
portuaire et la mission d'un port de troisime gnration Commission des transports maritimes, Groupe
intergouvernemental spcial d'experts des ports / CONSEIL DU COMMERCE ET DU DEVELOPPEMENT,
Rapport du secrtariat de CNUCED, 8 Janvier 1992.
7
ENCGT
distinction entre les installations portuaires comprenant les divers quipements qui tous
ensemble constituent le port, tels que les brise-lames, quais, etc., et les services portuaires qui
animent ces installations, par exemple, le pilotage
, la manutention bord et sur terre des marchandises, stockage, magasinage, etc.
L`objet de ces installations et services complmentaires est dassurer la marchandise un
transfert optimal entre le navire et les moyens de transport intrieur (route, rail, Fleuves et
canaux), sur ce la question qui se pose cest quels sont les services portuaires ?
Pour pouvoir rpondre correctement cette question, il a paru souhaitable dexaminer les
pratiques actuelles dans ce domaine travers le monde. Pour ce faire, un questionnaire a t
adress 114 ports situs dans 106 pays.15
En avril 1972, 81 rponses, manant de 68 pays, avaient t reues. Elles se rpartissent
comme suit 16:
Amrique centrale et du S u d .................................. 13

Amrique du Nord et Antilles................................ 4
Europe occidentale.................................................. 17
Europe o rien tale ...................................................... 1
Moyen-Orient..............................................................10
Asie et Australie......................................................15
Afrique .........................................................................21
T o ta l.........................................................................81
Bien que lchantillon ainsi obtenu ne puisse pas tre considr comme reprsentatif de
lensemble des ports du monde, il est cependant suffisamment large et diversifi pour indiquer
certaines tendances.
Cet chantillon statistique a permis dtudier la rpartition des principaux services
offerts la marchandise et au navire entre les plus importants organismes portuaires.
Ces organismes ont t classs selon les trois structures types suivantes :
Lautorit portuaire (gnralement publique) ;

Les autres organismes publics (grs par lEtat ou la municipalit) ;
Les entreprises prives.
15
[CNUCED, 1975] Confrence Des Nations Unies Sur Le Commerce Et Le Dveloppement Genve La
tarification portuaire Rapport du secrtariat de la CNUCED 1975 new york F.75.II.D.7
16
Idem
8
ENCGT
Les principaux ouvrages et services portuaires destins aux navires et aux marchandises
sont prsents dans le tableau suivant.
ENCGT
Tous les ports ne fournissent pas la totalit des services ; de plus certaines informations
douteuses nont pas t retenues. Cest pourquoi, les chiffres de la colonne Total ne sont pas
toujours identiques.
Commentaire :
On peut voir daprs ce tableau que la rpartition des attributions dans loffre des
services portuaires des pays dvelopps diffre sensiblement de celle des pays en voie de
dveloppement.
Cette diversit apparait plus clairement dans la rcapitulation suivante du tableau 1.
Tableau 2 : renseignements recueillis par le secrtariat de la CNUCED
Forts
Des Pays En Voie De Dveloppement :17

a) Dans la plupart des cas lautorit portuaire assure les services suivants :
-
18
Aide la navigation
Pilotage Remorquage Amarrage/dsamarrage
Lutte contre lincendie
Manutention terre
Entreposage des marchandises
Pesage des marchandises
Pointage des marchandises. 19
Observations :
Les ports des pays en voie de dveloppement se caractrisent, dune faon gnrale, par
la prsence dune autorit portuaire ayant des pouvoirs trs tendus et par un monopole public
des principaux services.
Dans les pays dvelopps, lautorit portuaire a souvent des responsabilits plus
limites, se contentant dassurer la construction et lentretien des installations et parfois le
17
[CNUCED, 1975] Confrence Des Nations Unies Sur Le Commerce Et Le Dveloppement Genve La tarification
portuaire Rapport du secrtariat de la CNUCED 1975 new york F.75.II.D.7
18
Seuls les principaux services sont mentionns. En outre, Lautorit portuaire est souvent charge dassurer la construction
et Lentretien des ouvrages.
19
Dans lchantillon examin, ce service est assur aussi bien par des entreprises prives que par lautorit
portuaire.
10
ENCGT
contrle officiel ou officieux des autres services.

Les autres activits portuaires ayant un caractre de service public (police, service de
lutte contre lincendie, etc.) sont souvent assurs par des organismes dEtat, alors que les
activits commerciales sont gnralement du ressort du secteur priv et donnent lieu, souvent,
concurrence tel est le cas pour Tanger Med 1 en prsence de APM terminaux et Eurogate (voir
chap. II).
1.3
INTERVENANTS ET COMMUNAUTE PORTUAIRES
Plusieurs catgories de professionnels interviennent quotidiennement sur la plateforme

portuaire. Ils font partie de la chane logistique portuaire qui assurent larrive et le dpart des
navires et marchandises sur la plateforme portuaire.
1.3.1
INTERVENANT DES SERVICE AUX NAVIRES 20
- Loprateur portuaire (port opratoire) : contrle les oprations lintrieur du port.

Il pourrait tre une autorit publique du port (port authority).
- Lacconier (stevedore) : soccupe de la prparation juridique et matrielle des
oprations de rception, de dplacement et d'entreposage des marchandises.
- Larmateur (shipping line/alliance) : assure le transport maritime des marchandises.
- Le consignataire (consignee) : Il est mandat par larmateur, il agit au nom et pour le
compte de larmateur. Il doit assurer toutes les oprations de rception ou de livraison de la
marchandise et, ainsi effectuer les missions confies par larmateur.
Il y a galement dautres acteurs pour assurer les services lis la gestion des escales des
navires comme :
Les pilotes maritimes : 21
20
Lexploitation et lorganisation des ports par Mohamed Chaibi, Directeur des ports Casablanca et
Mohammedia.
Commerce Maritime & Contentieux , Ecole Nationale De La Marine Marchande De Saint Malo (
document communiqu par le commandant adjoint du port )
21
11
ENCGT
Qui ont pour rle de guider les grands navires prs des ctes et l'approche des ports.
Le Pilote Maritime est charg daider le Capitaine dun navire lors de larrive, du dpart
ou des mouvements de celui-ci dans les ports. Il prend en charge le navire pour le guider vers
les passes et dfini la manuvre daccostage la plus adapte, avec le soutien du remorquage,
puis du lamanage.
De mme, pour les mouvements lintrieur du port et au dpart dun navire, le pilote est
sollicit.
En gnrale le pilotage maritime est une assistance donne au commandant d'un navire
pour le conseiller sur les manuvres raliser dans des passages difficiles comme les eaux
resserres, les chenaux et bassins portuaires, ou encore pour naviguer sur une voie maritime
difficile.
Les remorqueurs :
Les remorqueurs sont des bateaux petits, trs puissants et trs manuvrant qui servent
guider, tirer, pousser les bateaux plus gros qui entrent et sortent des ports et les amarrer quai.
Il existe aussi des btiments plus gros utiliss pour le remorquage des plates-formes
ptrolires capables de supporter le trs gros temps.
Le remorquage est un service d'aide aux navires dans leurs manuvres portuaires Les
remorqueurs assistent les navires pour l'entre, la sortie, la mise quai et le dhalage, en les
tractant l'aide de remorques ou en les poussant, ainsi ils se mettent la disposition du bord qui
leur transmet les consignes par lintermdiaire du pilote.
Types des remorqueurs :
Chaque rle requiert un type de navire diffrent, chacun avec ses caractristiques propres
Remorquage ctier
22
22
Utilis principalement pour relier des zones isoles, en transportant des marchandises sur des barges, un
remorqueur prenant en charge une ou plusieurs barges .
12
ENCGT
Remorquage de haute mer et sauvetage 23
Remorquage fluvial 24
Systme barge remorqueur 25
Les lamaneurs :
Ils dsignent des oprateurs d'assistance l'amarrage, au dsamarrage des navires lors de
leur arrive, dpart ou galement de leur mouvement (changement de poste quai) l'intrieur
des ports.
Les lamaneurs sont des marins spcialiss. Les lamaneurs ont pour fonction de procder
lamarrage, au largage ou au dhalage des navires qui se prsentent le long du poste prvu.
Lquipage du bord fait passer lil des aussires aux lamaneurs laide dune touline ou en
les mettant pendant le long de la coque.
L'agent maritime ou consignataire :
C'est le reprsentant de l'armateur, il remplit les formalits administratives et s'occupe de
tous les besoins d'un navire avant son arrive et lors de son sjour en port (remorqueurs, pilote,
rparations, relations avec l'administration maritime, etc.), des besoins de l'quipage (relve,
visite mdicale, etc.)
Les socits davitaillement et de soutage :
En navigation fluviale et maritime, un avitailleur est un petit bateau quip pour
ravitailler en carburant les autres bateaux, de plaisance ou de commerce. Il va les servir l o
ils sont amarrs, mais peut aussi les ravitailler en navigation (eau douce, gas-oil, essence.) Outre
le gazole, l'avitailleur peut fournir du fuel domestique, de l'eau potable, du gaz en bouteilles, du
petit matriel (ampoules, peinture, quincaillerie...)
Autres Il y on a dautres acteurs intervenants lors de lescale des navires tels que les
23
Utilis pour les plates-formes ptrolires sur de longues distances. Les remorqueurs de haute mer sont parmi les
plus puissants et qui ont une grande autonomie, et servent galement l'assistance des navires en difficult prs
des ctes.
24
Les remorqueurs oprant sur les fleuves De nos jours, ils ne sont plus gure employs que ponctuellement : le
remorquage a t remplac par la technique du poussage.
25
Dans ce systme, le remorqueur pousse une barge, leurs structures s'imbriquant l'une dans l'autre, pour un
rendement maximum.
13
ENCGT
socits de rparation, location maintenance de conteneur ; les socits de rcupration des

dchets des navires ; les services offerts terre pour les marins 26
1.3.2 LES INTERVENANTS AU SERVICE A LA MARCHANDISE
: 27
Ce sont des organismes intervenant pour assister et assurer la logistique de la marchandise
(les transitaires, les consignataires de la marchandise, les commissionnaires en douane, socits
de groupage, de stockage, les socits de contrle danalyse dchantillons, de surveillancegardiennage).
Le Commissionnaire et organisateur de transport
Il organise le transport de la marchandise, de bout en bout, pour le compte de
lexpditeur. Son rle cest dsigner les routes, modes de transport, les ports, etc.
Cest lui qui ngocie le fret avec la compagnie maritime. Il se charge compltement de
lexcution de tout ou partie du transport moyennant un prix dtermine et par tels moyens sa
convenance.
Il choisit librement les transporteurs et autres professionnels notamment des transitaires
dont les concours est ncessaire pour la ralisation de lopration dont il sest chang et traite
avec eux son propre nom lgard de son client le commissionnaire de transport est tenu dune
obligation de rsultat rpond de la mauvaise excution de transport, que celle capital
investissement soit imputable son fait personnel ou au fait de ceux quils transitent.
Le Commissionnaire en douane :
Il ralise la dclaration en douane, paye les frais de douane et les droits de port au nom de
son client le chargeur.
Le Transitaire :
Il assure le passage de la marchandise sur le port dimportation. Quand il intervient dans
26
27
14
ENCGT
le post- acheminement, cest en tant que commissionnaire de transport. Dans la ralit le

transitaire est en mme temps commissionnaire de transport et commissionnaire en douane.
De plus le transitaire a un rle plus limit quoique indispensable cest essentiellement un
agent de liaison entre deux modes de transport maritime et ferroviaire il reoit des marchandises
parfois les entrepts, les ddouanements rexpdition destination suivant les instructions quil
a reues, le transitaire ne rpond que de ses fautes personnelles mais non de celles des
transporteurs qui ont prcd ou suivi son intervention.
Stockeur : Il assume les fonctions dentreposage, demballage/dpotage, de
groupage/dgroupage, de conditionnement, de distribution, de transformation, bref, toutes les
activits se droulant dans un entrept.
Le transporteur terrestre : Comprend les transporteurs routiers, le rail, et le transport
fluvial.
Le courtier en marchandise : Il cherche commercialiser la marchandise non vendue
larrive des navires. Il sagit galement de lachat et vente des produits du ngoce.
Commissaire davarie : Cest un expert en assurance qui value les dgts, les
marchandises endommages, dtermine la cause pour le compte des compagnies dassurance.
Le ngociant ou trader En disparaissant, il vise raliser des oprations
Import/export dans lespoir de raliser des plus-values dues la spculation (anticipation sur
les cours) ou la massification (rduction des cots unitaire grce lconomie dchelle)
Le Manutentionnaire : Les entreprises de manutention (ou acconiers) : Ce sont les
entreprises qui assurent linterface entre leau et la terre, qui effectuent lensemble des
oprations de chargement et de dchargement des navires. Elles effectuent aussi les oprations
de rception, reconnaissance et gardiennage des marchandises. La manutention reprsente une
part trs importante des activits portuaires, dont lexistence des diffrents intervenants comme
Dockers, (personnes employes la conduite du navire, lentretien des navires, aux oprations
de chargement et de et dchargement de la cargaison), aux travaux bord, la manutention des
vivres et autres Approvisionnements, aux travaux de toutes natures effectus laide des
appareilles de levages.
15
ENCGT
Enfin, lautorit portuaire dont la mission consiste grer tout le port en prenant en
compte la gestion :
Des installations portuaires ;
De laccueil et le dpart des navires ;
Du respect des rglements, etc.
La chane logistique portuaire est donc dfinie comme un ensemble dentits impliques
directement dans les flux amont et aval de marchandises.28
1.4
SYSTEME D'INFORMATION DE LA COMMUNAUTE

PORTUAIRE
Dans un port de la troisime gnration, tous les services traditionnels sont excuts
l'aide d'engins modernes et de procds de gestion commandes par des moyens informatiques.
La manutention et le stockage des marchandises vont de pair avec une distribution de
l'information.
De plus, les services d'aide la navigation, la manutention des marchandises,
l'entreposage et d'autres services portuaires traditionnels font intervenir des procds modernes
d'organisation et de gestion portuaires, ce qui les rend extrmement efficaces.
Par ailleurs, le domaine portuaire a vu merger, il y a une trentaine dannes environ, des
Systmes dinformation Inter-Organisationnels (SIIO) destins amliorer la qualit des
prestations portuaires et mieux contrler le passage portuaire. Le PCS (Port communit
System) appel de plus en plus les CCS (Cargo Communit System) coordonnes flux
dinformations entre les diffrentes parties prenantes 29. Cest une plateforme lectronique qui
relie les multiples systmes oprs par les diffrentes organisations composant la communaut
portuaire (Rodon et Ramis-Pujol, 2006)50.
Dans ce type de port, il y a deux types de flux : les marchandises, d'une part, 1'information,
de 1'autre. De ce fait, l'activit d'entreposage concernant les mouvements de marchandises et
est indpendante des courants d'information. C'est ainsi que les agents prposs au stockage
28
Les cargo community systems, entre dveloppement maritime et risque concurrentiel ,

http://www.aim2012.bem.edu/papiers/s54-3.pdf
29
16
ENCGT
n'ont pas se proccuper de l'origine ou de la destination des marchandises, de leur utilisation

future, ni de leur mode d'acheminement. Pour la distribution, toutes les donnes et informations
sont aussi importantes que la marchandise proprement dite. Marchandise et information sont
donc, deux lments indissociables et doivent toutes deux tre distribues.
Lchange de donnes informatis (EDI) dans le domaine portuaire, concerne le transfert
lectronique de donnes entre entreprises de la communaut portuaire. Il concerne galement,
les flux d'information qui font intervenir la place portuaire et armements, professionnels de la
place portuaire (dockers, manutentionnaires...etc.), les flux entre la place portuaire et hinterland
(transporteurs, chargeurs, transitaires...etc.), et autorits portuaires entre elles. 30.
Le point suivant va traiter de manire dtaille le concept de chaine logistique portuaire
et ses impacts sur la gestion portuaire, ainsi que diffrents processus et flux logistique qui la
constituent.
2 PRESENTATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE PORTUAIRE

Dans un premier temps nous allons rebondir sur la notion de supply chain logistique pour
parvenir situer la chaine logistique portuaire dans le contexte inter organisationnelle, rappeler
ses acteurs et parties prenante, son processus, ainsi que les diffrents types de flux changs
entre les maillons de la chane.
2.1
CHAINE LOGISTIQUE PORTUAIRE : NOTIONS ET

CONTEXTE
2.1.1 Dfinitions
Zouggar [Zouggar, 2009] donne la dfinition suivante :31

La chane logistique peut tre considre comme un ensemble dactivits en rseaux
dont lexcution est corrle par les flux quelles changent, visant satisfaire au mieux les
besoins exprims par un ensemble de clients .
30
Rodon J. et Ramis-Pujol J. (2006), Exploring the intrecacies of integration with a port community system, 19
me Confrence, Bled, Slovnie.

31
[Amrani-Zouggar, 2009] Amrani-Zouggar A., Impact des contrats dapprovisionnement sur la performance de
la chane logistique : Modlisation et simulation. Thse de doctorat, Universit Bordeaux 1, 2009.
17
ENCGT
Et selon [Cheyroux, 2003] une chane logistique est dfinie comme suit : 32
Cest un rseau de sites, indpendants ou pas, participant aux activits
dapprovisionnement, de fabrication, de stockage et de distribution lies la commercialisation
dun produit ou dun service .
Une chane logistique peut tre dfinie alors comme un rseau constitu par un ensemble
dentreprises participant aux diffrentes activits et qui collaborent afin damliorer leur
performance.
Le primtre d'une chane logistique se dfinit selon la nature de son contexte. Les
entreprises peuvent tre situes sur un ou sur plusieurs sites gographiques. Le contexte de mon
projet concerne la chane logistique portuaire et plus prcisment le processus planification des
escales et accueil des navires.
Lescale des navires est considre comme un maillon sensible de la chane logistique
portuaire. Cest un systme complexe auquel plusieurs acteurs y interviennent, La performance
des escales dpend des dcisions aussi bien stratgiques que tactiques et oprationnelles prises
par les gestionnaires de la chane logistique portuaire. (Voir section II)
2.2
PROCESSUS PORTUAIRES
Un processus est dfini comme un enchanement logique dactivits dans le temps afin de
raliser un but en transformant des lments dentre en lments de sortie. Dans la chane
Logistique portuaire, plusieurs processus sont combins afin de livrer la marchandise
son client final. Les principaux processus pour les pr- et post-acheminements portuaires de
marchandises doivent se complter (voir la figure ci-dessous).
[Cheyroux, 2003] Cheyroux L. Sur lvaluation de performances des chanes logistiques . Thse de doctorat
dlivr par l'universit de Grenoble, 2003.
32
18
ENCGT
Figure 1 : les processus du passage portuaire33
L'enjeu majeur pour toute entreprise est de rester comptitive. Pour atteindre cet objectif,
le pilotage de ses flux des cots rduits en satisfaisant ses clients est une ncessit
incontournable [Estampe et al, 2008]34.
Dans ce contexte, la performance d'une chane logistique dpend fortement de la
coordination entre ses acteurs. Le pilotage de la chane logistique ncessite une bonne matrise
des diffrents flux circulant au sein de cette chane. En gnral ces flux sont classs en trois
types et toute organisation qui participe la circulation de ces diffrents flux, est considre
comme un maillon ou un acteur de la chane logistique
2.3
FLUX PORTUAIRES
2.3.1 Flux Informationnel
Cest un flux bidirectionnel. Il concerne les changes d'information entre les acteurs de la
chane. L'information peut reflter une situation donne, un ordre excuter, un nombre de
produits livrer, une information destine aux clients, Pour le cas du port on peut considrer
comme flux dinformation les dates darrive et de dpart conteneurs et des diffrentes units
de transport et lemplacement des conteneurs sur le Yard. 35
2.3.2 Le Flux Physique
Ce flux concerne la circulation des produits qui traversent la chane logistique. Ce flux
peut reprsenter la matire premire, les produits finis ou les units de transport. Peuvent tre
considrs comme flux physiques portuaire : les objets qui circulent au sein de la chane
33
Inspiration de [Ministre de l'quipement et Bearingpoint France, 2005])

[Estampe, 2008] Estampe D., Michrafy M., Gnin P. et Lamouri S. Modlisation
statistique des performances stratgiques Supply chain, financires et commerciales Et leurs corrlation 7e
Confrence Internationale de MOdlisation et SIMulation - MOSIM08 - du31 mars au 2 avril 2008 Paris- France
34
[Le passage portuaire , 2013] Le passage portuaire : Approches,interdicsciplinaires des flux de marchandises
transitant par les ports . Livre. ISBN 978-2- 9545436-0-4, 2013.
35
19
ENCGT
portuaire et des terminaux, tels que les conteneurs, les moyens de transport de conteneurs
(trains, camions ).36
2.3.3 Le Flux Financier
Le flux financier, encore appels flux montaire, est associs aux flux physiques savoir
les achats, les ventes, les remboursements. Ce flux reste associ et relatif aux flux physiques.
2.4
PILOTAGE DES FLUX :
La collaboration est devenue une arme de concurrence pour toute entreprise qui se positionne dans une
chaine logistique dont les acteurs sont multiples. Ces acteurs doivent collaborer afin d'optimiser la chane logistique
laquelle elles appartiennent en satisfaisant leurs propres objectifs tout en visant les objectifs globaux de la chane.
Lobjectif primordial d'une telle collaboration est de pouvoir prendre des dcisions pour l'intrt de tous les
maillons de la chane logistique.
La figure ci-dessous rsume ces dcisions qui sont classes en trois niveaux, savoir : niveau stratgique,
niveau tactique et niveau oprationnel. 37
Tableau 3 : les niveaux de dcision de la chaine logistique portuaire
a. Niveau stratgique : les objectifs fixs sont atteindre long terme. Les dcisions
concernent par exemple :
La localisation et la conception des terminaux portuaires ;
La dtermination de la capacit des terminaux ;
[Le passage portuaire , 2013] Le passage portuaire : Approches,interdicsciplinaires des flux de marchandises
transitant par les ports . Livre. ISBN 978-2- 9545436-0-4, 2013.
36
37
Source : [Baba, 2005] Babai, M.Z. Politiques de pilotage de flux dans les chanes logistiques : impact de
lutilisation des prvisions sur la gestion des stock . Thse de doctorat dlivr par l'cole Central Paris, 2005.
20
ENCGT
La conception dun rseau de transfert ;
Le choix de nouveaux partenaires ;
La construction de nouvelles installations.
b. Niveau tactique : les dcisions moyen terme concernent en gnral la planification

de la chane logistique portuaire. Il sagit deffectuer :
Le choix du mode de transport ;
La rpartition des charges entre les terminaux ;
Laffectation des ressources aux tches.
c. Niveau oprationnel : court terme et trs court terme. Les dcisions concernant le
pilotage des flux et l'ordonnancement sont dfinis.38
Nos recherches se situent fortement entre le niveau tactique et oprationnel et plus
particulirement au niveau de la planification et la modlisation du processus escale, le pilotage
des flux physique, informationnels notamment lvaluation de la performance globale avec
prise en compte des niveaux tactique et stratgique. Lobjectif est de dterminer tout d'abord
les critres de performance et ensuite de les mesurer, et en dduire par une simulation du
systme.
SECTION II : PERFORMANCE PORTUAIRE : CAS DES ESCALES

PORTUAIRES
1.
PERFORMANCE PORTUAIRE : REVUE DE LA LITTERATURE

ET CADRE CONCEPTUEL
La performance a toujours t au cur des proccupations des managers, ingnieurs et
chercheurs. Mais chacun laborde selon sa propre optique [Dhouib, Chabchoub, 2006].
Par exemple, pour [Marmuse, 1997] la performance nexiste pas. Il sagit dune notion
contingente et multidimensionnelle mais ncessaire pour valuer toute dcision prise, cest donc
une notion complexe identifier et surtout valuer.
2.1
CADRE CONCEPTUEL
[Baba, 2005] Babai, M.Z. Politiques de pilotage de flux dans les chanes logistiques : impact de
lutilisation des prvisions sur la gestion des stock . Thse de doctorat dlivr par l'cole Central Paris,
2005.
38
21
ENCGT
2.1.1 Dfinition de la performance

- Dfinition littraire : cest le rsultat obtenu dans lexcution dune tche ou le chiffre
qui mesure ce rsultat.
-Dans le systme Taylorien, la performance industrielle est synonyme de la productivit
des moyens mis en uvre. Cest la dfinition qui correspond parfaitement la situation
traditionnelle.
- Lanalyse tymologique [Bourguignon, 1995] 39accorde le sens daction ou de rsultat
(pour les anglo-saxons) et exclusivement le sens de rsultat, implicitement positif (par ses
origines latines). On retrouve encore cette ambigut de dfinition dans plusieurs dictionnaires.
Mais suivant lvolution du contexte industriel, dfinir la performance est complexe. Sa
dfinition varie suivant les poques et les domaines dans lesquels on se place. Ainsi, notre
poque la dfinition sest encore dveloppe suite au changement successif de
Ainsi les tentatives de dfinition de la performance en matire de management ont abouti
la dfinition de la performance selon laquelle elle est la ralisation des objectifs
organisationnels.
Plus prcisment, [Bourguignon, 1995] en dduit que la performance :
Dpend dun rfrent : lobjectif (ou but).
Est multidimensionnelle si les buts sont multiples
Est un sous ensemble dactions
Au sens strict : elle est leffet, le rsultat de laction.
Au sens large : elle est lensemble des tapes logiques lmentaires de laction, de
lintention au rsultat effectif (approche systmique).
Est subjective car cest le produit de lopration qui consiste rapprocher la ralit
dun souhait.
De ces dfinitions, nous pouvons dire que la performance est toujours lie des objectifs
que lon cherche atteindre en loccurrence les objectifs stratgiques et des rsultats dactions
Bourguignon A. (1995), Peut-on dfinir la performance ? , Revue Franaise de

Comptabilit, juillet- aot, pp. 61-66
39
22
ENCGT
ou doprations.
De nombreuses recherches ont pour objet dtude lvaluation de la performance.
Chacune propose une dfinition selon le domaine de son tude et les objectifs qui orientent son
analyse.
La notion de performance peut tre interprte diffremment dun domaine un autre.
Dans le domaine industriel, une unit de production performante signifie que ses
processus sont optimiss, la production se droule au bon moment et au moindre cot. En outre,
amliorer la performance en entreprise nimplique pas forcment la minimisation des cots ou
la maximisation de la production. Il sagit plutt dune performance multicritres Humez,
2008.40
2.2
LES INSTRUMENTS DE LA PERFORMANCE PORTUAIRE
Sur la base de SCOR, l'efficacit des oprations portuaires peuvent tre classs en tant
que composants lis aux cots et aux actifs connexes. En accord avec Mentzer et Konrad
(1991)41 ainsi que Lai et al (2002)42, llment li aux cots est compos de cinq catgories : la
manutention, l'entreposage, les cots lis aux installations et la main-d'uvre pour la fourniture
des services, le traitement des documents et de l'administration de la logistique.
Selon Lai et al (2002),43 un total de 26 mesures (items) sont dvelopps comme instrument
de mesure de la performance de la supply chain portuaire :
2.2.1 L'efficacit du service la marchandise :
Respect des promesses aux expditeurs (ou destinataires)
Rsolution du problme des expditeurs ou destinataires
Les services de performance pour les expditeurs (ou destinataires) ds la premire
fois
Fournir des services au moment promis aux expditeurs ou destinataires
40 [Humez, 2008] Humez V.Proposition dun outil daide a la decision pour la gestion des commandes en cas de penurie :
une approche par la performance . Thse de doctorat dlivr par Universit de Toulouse, 2008.
41
Lai,K., Ngai, E.W.T., Cheng, 2002, T.C.E., Measures for evaluating supply chain performance in transport logistics.
Transportation Research (Part E), , 38:439-456.
42
Bichou,K., and Gray R., 2004, A Logistics and Supply Chain Management Approach to Port Performance
Measurement, Maritime Policy and Management, Vol.31, No.1, pp-47-6796 Mentzer,J.T., Konrad, B.P, 1991,., An
efficiency/effectiveness approach to logistics performance analysis. Journal of Business Logistics 12(1):33-62.
43
Lai,K., Ngai, E.W.T., Cheng,., 2002, T.C.E Measures for evaluating supply chain performance .
23
ENCGT
La garde des dossiers des expditeurs ou consignataires avec prcision

Informer les expditeurs ou les destinataires quand le service sera effectu Exactement
Donner la promptitude des services aux expditeurs ou destinataires
Volont d'aide aux expditeurs ou destinataires
La rponse en temps opportun des expditeurs ou consignataires
2.2.2 L'efficacit des services aux les navires :
Respect de la promesse aux compagnies maritimes
Rsoudre les problmes des compagnies maritimes
Les services de performance pour les compagnies de navigation ds la premire fois
Fournir des services au moment promis aux compagnies maritimes
Conserver avec prcision les dossiers des compagnies maritimes
Informer les compagnies maritimes quand le service sera effectu exactement
Accorder des services rapides aux compagnies maritimes
Volont d'aide des compagnies maritimes
La rponse rapide aux demandes des compagnies maritimes

2.2.3 L'efficacit des oprations pour le port :
Rduire les cots de gestion de documents
Rduire les cots associs aux installations / quipements / main d'uvre Utilise
dans la prestation des services
Rduire les cots d'entreposage
Rduire les cots de manutention
Rduire les cots d'administration de la logistique
Amliorer le taux d'utilisation des installations / quipements / main d'uvre pour

fournir les services
2.
Amliorer la dure du cycle cash-to-cash
Amliorer la rotation de l'actif net (fonds de roulement)
LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES

2.1
DEFINITION DES ESCALES :
Pour Le mot Escale il nexiste pas une dfinition qui vrifie lexhaustivit du terme
par rapport au secteur et aux pratiques portuaires.
Sur le plan littraire en sappuyant sur lencyclopdie franaise, lescale est dfinie
24
ENCGT
comme :
le Fait de s'arrter pour embarquer ou dbarquer des passagers, pour se ravitailler
En revenant lhistoire des escales portuaires, traduite lpoque coloniale par John
Barzman, Jean Pierre Castelan, Et Eric Wauters en roman portant le titre : lescale portuaire :
entre mythes et ralits, de lAntiquit au XXIe sicle
Ils considrent que : Lescale est une construction en amont en mer qui se concrtise
avec un passage plus au moins court sur terre , et qu lpoque coloniale les escales
reprsentaient une occasion de rencontrer des populations et univers, soit un rendez-vous
incontournable ou la mer est un espace incertain qui se disputent lestime et linattendu et les
escales portuaires contribuent pourtant en faire un monde plein , un monde plein de ces
nouvelles mers que schangent les marchands , les soldats , les espions 44
Faire escale
Au terme descale les voituriers par eau ou les usagers des rivires prfraient des
expressions telle que faire relche jusquau XIXme sicle prendre terre prendre
port ou prendre planche sont les deux principales expressions utilises par les mariniers
pour signifier aborder, dbarquer, accoster. Les mariniers distinguaient larrive directe des
bateaux au port ce que lon exprimait par ce terme batelage45 ou bastage , des marchandises
qui en passent taient dposes au port cest ce que lon exprimait par le terme lgent 46
Vu la pluralit des sens que peut prendre le mot escale notamment les escales
portuaires, je me permettrais de proposer une dfinition vrifiant lexhaustivit du concept par
rapport aux pratiques portuaires ventuelles :
Lescale portuaire :
constitue un arrt dans le cours de la navigation ou le temps pass
au port lorsque les marins font relche, est un temps retrouv au cours duquel la
temporalit de la navigation est suspendue et les oprations commerciale, techniques ou
de relche sont dclenches.
44
Emilio Sola , Los Que Van Et Vienen , Informacion Y Fronteras En El Mediterraneo Clasico Del Siglo XVI ,
Alcal De Henares , Universidad De Alcal 2005
45
batelage : Marine Bateau menant des personnes ou des marchandises d'un bateau laterre ferme ou
bien d'un bateau un autre.
46
Archives national (An) H 3114 , mmoire des marchands chamoiseurs
25
ENCGT
2.2
LE CHOIX DE LESCALE :
Une escale ne se justifie que si le port touch peut contribuer au chargement et au

dchargement du navire hauteur de 10 25% de sa capacit totale .
Le choix par larmateur dun port descale se justifie par :
1. la proximit d'un arrire-pays industriel
2. la qualit des liaisons routires, ferroviaires et fluviales.
3. Qualit du service portuaire pour la rupture de charge les marchandises qu'ils
transportent (transbordement). Cellesci sont dcharges d'un "navire mre" et sont aussitt
recharges sur un plus petit navire appel Feeder.
Les ports choisis par l'armateur sont peu nombreux, une vingtaine environ. Pour pallier
la concurrence et capter un march trs rmunrateur, Les autorits portuaires sont obliges de
dvelopper une politique favorable l'armateur en matire de cot et de transit time.
Les ports qui ne peuvent s'adapter cette nouvelle demande des armements devront se
contenter d'un plus petit trafic, celui des feeders.
2.3
TYPES DESCALES :
1. Escale commerciale : dans le but de faire des oprations de chargement ou de

dchargement de marchandises au port.
2. Escale technique : dans le but deffectuer des travaux de rparation ou de
maintenance.
3. Escale pour relche : toutes autres escales qui nest ni commerciale ni technique
4. Escale de courtoisie : toute escale effectue au port par des btiments dEtat
trangers ainsi que par des btiments coles.
Conclusion
Lescale portuaire est un maillon primordial et incontournable de la chaine logistique
portuaire, L'analyse de la performance d'un maillon ou dun processus de cette dernire peut se
justifier par le rle conomique et financier majeur que reprsente l'activit des ports maritimes.
Pour ceci, il faut savoir mesurer la productivit de chaque maillon en comparant sa valeur
de production la valeur des moyens mis sa disposition et ce en instaurant des indicateurs de
26
ENCGT
mesure et valuation.
3.
LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE PORTUAIRE : CAS

DES ESCALES
Tableau 4 : les dimensions de la performance des escales portuaires47
Cette classification des dimensions de la performance portuaire permet de faciliter

limplantation progressive dun outil de suivi de la performance. On pourra ainsi privilgier le
suivi des axes que les acteurs considrent comme essentiels pour lvaluation de la performance
des escales.
la suite des travaux dEngland (1967), de Morin et al. (1994) ou de Kaplan et Norton
(1996), on peut constater en effet que la performance apparat comme un concept hirarchique
et que des rapports de dpendance et d'interdpendance existent entre les diffrentes
dimensions. 48
Pour les acteurs des rseaux portuaires, les dimensions oprationnelles et commerciales
sont primordiales, Si le passage de la marchandise constitue la raison dtre dun port, l'exigence
des chargeurs et des armateurs s'exprimant principalement au travers d'une exigence en termes
de cots, de dlai et de fiabilit, il est lgitime que les acteurs du port se polarisent sur la rponse
immdiate fournie ces attentes, directement gnratrice de trafic.
Ce point mtait confirm suite lentretien semi directif ralis auprs du commandant
[CHARLES-HENRI FREDOUET, PATRICK LE MESTRE , 2005 ] La construction d'un outil de
mesure de la performance des rseaux interorganisationnels : une tude des rseaux d'acteurs portuaires
Universit du Havre
47
48
[Kaplan et Norton, 2001] Kaplan R.S., Norton D.P. Transforming the balanced scorecard from
performance measurement to strategic management: Part I . Accounting Horizons (March): 87104, 2001.
27
ENCGT
adjoint du port et le responsable planification et suivi des escales qui approuve leurs
consentements sur la dimension commerciale comme la plus incontournable pour lvaluation
de la performance des escales portuaires.
4.
MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE

4.1
MESURE DE LA PERFORMANCE
Lebas (1995), Citant Lord Kelvin, Indique Que
Ce Que Vous Ne Pouvez Pas Mesurer, N'existe Pas
Cest une citation parmi les citations du physicien britannique William Thomson
[Kelvin]. Il est indispensable de mesurer les performances dune entreprise pour savoir si sa
politique correspond aux objectifs ou si un ou des changement (s) sont envisager afin de rester
oprationnelle49.
Dans le domaine portuaire et comme dans tous les autres domaines, la mesure de la
performance est indispensable. [Franco et al, 2007]
50
dcrivent les intrts attendus dun
systme de mesure de performance pour une entreprise ou une organisation. Il sagit de :

-
Poursuivre les progrs atteints et dvaluer leur gain prsent
Savoir si le processus de planification rpond aux exigences stratgiques
Analyser le comportement actuel de lentreprise pour mieux contrler

son comportement futur.
[Beamon et Chen, 2001] Beamon B.M. et Chen V.C.P. Performance analysis of conjoined supply chains .
International Journal of Production Research. Vol.15, p.3195- 3218, 2001.
49
[Franco et al, 2007] Franco M, Kennerley M, Micheli P, Martinez V, Mason S, Marr B, Gray D, Neely A.
Towards a definition of a business performance measurement system .International Journal of Operations and
Production Management, 2007, Vol.27(8), pp.784- 801, 2007.
50
28
ENCGT
La mesure de performance conduit apporter continuellement des modifications pour
Figure 2 : Evolution Chronologique des dmarches de pilotage de la performance (Source [Matthieu

Lauras, 200451
Latteinte des objectifs. Les travaux menant la dfinition des mthodes didentification
des indicateurs et de mesure de performance sont apparus au cours du vingtime sicle voir
figure ci-dessous :
4.1.1 Difficult mesurer la performance portuaire
Tout au long de ces dernires dcennies, plusieurs chercheurs ont investigu dans la
mesure de la performance portuaire, mais sans pouvoir ne parvenir aucun consens sur la
manire la plus optimale pour mesurer la performance dun port.
Plusieurs facteurs sont dus aux divergences que connat ce domaine de recherche. Le
premier facteur concerne la diffrence sur la dfinition du mot performance, le deuxime facteur
est li la complexit des dimensions oprationnelles et spatiales et le troisime facteur est la
diffrence de la perception entre les diffrents acteurs du port (Bichou, 2006).
La combinaison de ces facteurs cre la confusion sur quoi mesurer, comment mesurer
mais aussi sur quoi comparer quoi.
Ces diffrences expliquent la diversit des mesures de la performance des ports. Et tant
quil ya pas dapproche adopte lunanimit sur les rles et les fonctions des ports, le sujet
de quoi mesurer et comment mesurer restera discutable (Bichou et gray, 2004).52
[Matthieu Lauras, 2004] Matthieu Lauras M, Methodes de diagnostic et devaluation de performance pour
la gestion de chaines logistiques . Thse de doctorat dlivre par linstitut national polytechnique de Toulouse,
2004.
51
52
Bichou,K., and Gray R., 2004, A Logistics and Supply Chain Management Approach to Port Performance
Measurement, Maritime Policy and Management, Vol.31, No.1, pp-47-6796 Mentzer,J.T., Konrad, B.P,
1991,., An efficiency/effectiveness approach to logistics performance analysis. Journal of Business Logistics
12(1):33-62.
29
ENCGT
4.1.2 Les indicateurs de mesure de la performance portuaire

1.1.1.1
Dfinition
Un indicateur de performance est considr comme une variable quantifie pertinente

pour la prise de dcision et le pilotage [Beaudry] 53. Il permet galement lvaluation des
rsultats obtenus aprs lexcution des tches.
Pour le secteur de la logistique, lensemble dindicateurs de performance a pour objectif
lvaluation de lefficacit et de la viabilit du systme et concerne tous les niveaux dcisionnels
: stratgique, tactique et oprationnel. Plusieurs dfinitions de la notion dindicateur de
performance ont t donnes dans la littrature.
-
D'aprs [Lorino, 1996] :
Un Indicateur De Performance Permet DAider Un Acteur, Individuel Ou Plus Gnralement

Collectif, A Conduire Le Cours Dune Action Vers Latteinte Dun Objectif Ou Devant Lui
Permettre Dvaluer Le Rsultat .54
La notion dindicateur de performance reprsente dune part une donne permettant
daider un dcideur ou un groupe effectuer les choix ncessaires pour atteindre les objectifs
fixs.
Dautre part, il est considr comme une donne qui permet dindiquer lefficacit par
rapport un objectif ou une norme dtermine.
Dans le domaine portuaire, la liste des indicateurs de performance permet de contrler la
mise en uvre des rgles de gestion et dexplorer les amliorations possibles. Elle nest jamais
dfinitive car elle est lie aux besoins des utilisateurs o les objectifs ont une influence sur les
indicateurs de performance. Les indicateurs de performance doivent tre de type SMART :
53
S : spcifique
M : mesurable,
A : Atteignable
[Beaudry]Beaudry, M. Indicateurs de performance et tableau de bord. Courses,
[Lorino, 1996] Lorino, P. Le contrle de gestion stratgique : la gestion par les activits, Editions
Dunod, 1996.
54
30
ENCGT
R : Raisonnable,
T : temporel 55
Deux types dindicateurs de performance sont considrs dans [Beaudry], indicateurs de

type rsultat permettant de savoir si lobjectif fix est atteint ou non et indicateurs de type
processus. Ce dernier type permet davoir des informations concernant un processus prcis. Par
exemple, un indicateur qui permet de connatre le taux de manutention des conteneurs par heure
dans un terminal et si une baisse se produit, ceci conduira chercher les causes afin de prendre
des dcisions ncessaires. 56
La littrature propose un large ventail de classement des dterminants de la performance
portuaire.
La Confrence des Nations Unies sur le Commerce et le Dveloppement la (CNUCED)
classe les dterminants de performance dun port en deux grandes catgories savoir les
dterminants oprationnels et les dterminants financiers. Et en 1999, elle fait la distinction
entre deux catgories des dterminants de performance portuaire :
Les macro-indicateurs qui mesurent limpact du port sur lactivit conomique ;
Les micro-indicateurs de performance les micro-indicateurs qui mesurent les

oprations portuaires (Bichou and Gray, 2004).
En se rfrant la littrature les dterminants suivants simposent :
Une stratgie marketing conforme aux spcificits des ports (CNUCED,1992) : la

comptitivit dun port suppose une veille sur toutes les composantes de
lenvironnement conomique et politique court moyen et long terme.
Lenvironnement naturel du port (CNUCED,1992) : ce dterminant revoie aux

facteurs qui concernent la superficie de la terre, les conditions du littoral, la profondeur
du chenal, tous ces lments influencent la production et lexploitation du port
fournissant ainsi lenvironnement dexploitation de base qui conditionne le
rayonnement du port ;
Les infrastructures du port (Brooks,2006) : sont composes des installations et des

matriaux dexploitation ;
55
Beaudry]Beaudry, M. Indicateurs de performance et tableau de bord. Courses,
56
31
ENCGT
La productivit du port (Bichou and Gray, 2004)
57:
la productivit affecte
directement le temps de transit des navires au port. Quand un navire est en attente dans
le port cest du capital immobilis qui gnre des cots pour ses usagers ;
Le prix des services portuaires (Brooks, 1990)58 : les usagers du port comparent le
niveau des prix la productivit portuaire pour juger les prix proposs et par consquent
en dduire la performance du port ;
La qualit des services portuaires (Murphy et al, 1992)
59:
Elle est devenue un
impratif sur le plan commercial. Elle est le rsultat de la coordination des intervenants
dans les prestations de service ;
La comptence des ressources humaines (Kisi et all, 1999) : ce facteur constitue le

facteur cl de succs de toute chaine logistique, un port bien quip sans un personnel
qualifi ne pourra jamais atteindre ses objectifs ;
La qualit de linformation circule au sein du port (Murphy et al,1992) : tous les

usagers doivent avoir accs une information complte au temps rel pour le bon
droulement de leurs transactions ;
Lefficacit des ports (CNUCED, 1992) : peut-tre reflte dans les taux de fret
pratiqus par les compagnies maritimes, dans le dlai de rotation des navires, Plus
un navire reste quai plus le cot est lev et cest de mme pour la marchandise. Ainsi
lefficacit du port traduit gnralement la rapidit et la fiabilit des services portuaires
La frquence des visites des navires (TONGZON, 2002) 60: un indicateur qui reflte
lattractivit du port.
5.
VALUATION DE LA PERFORMANCE
La question principale nest souvent pas de savoir sil faut amliorer la performance,
mais plutt comment le faire et comment procder. 61
57
Bichou, K. and Gray, R.,2004. A logistics and supply chainmanagement approach to port performance
measurement. Maritime Policy & Management. vol. 31, no. 1, pp. 47-67
58
Brooks, M., 1985.An alternative theoretical approach to the evaluation of liner shipping Part 2: choice criteria,
Maritime Policy and Management, vol.12, no.2, pp.145155.
59
Murphy, P., Dalenberg, D. and Daley, J., 1989. Assessing international port operations, International
Journal of Physical Distribution and Materials Management, vol.19, no.9, pp. 310
60
Tongzon, J.,2001. EfficiencyMeasurement Of Selected Australian And Other International

PortsUsing Data Envelopment Analysis, Transportation Research,vol. A,no. 35,pp. 107122
61
[Charles-Henri FRDOUET, Patrick LE MESTRE] La construction d'un outil de mesure de la

performance des rseaux interorganisationnels : une tude des rseaux d'acteurs portuaires , Universit du
Havre
32
ENCGT
Selon [Jacot, 1990] la mesure conserve un rle important mais sen tient aux effets.
Lvaluation est de porte plus gnrale : on tente de remonter aux causes et on se prononce
galement sur les objectifs et leur mise en uvre .62
En effet, lvaluation de la performance repose essentiellement sur les mthodes et les
outils de mesure. La mesure fournit un relev d'indicateurs tandis que lvaluation consiste
prendre des dcisions pour atteindre les objectifs en sappuyant sur des indicateurs mesurs. En
dautres termes, la mesure de performance est un moyen indispensable lvaluation de
performance. Cette dernire permet de concevoir un nouveau systme performant, de modifier
un systme ou encore de piloter un systme existant.
Il y a un lien fort entre les notions de mesure et dvaluation de la performance. En effet,
lvaluation de la performance consiste comparer lcart entre la mesure et lobjectif.
Dans le schma ci-dessous on va se permettre dexpliquer notre propre vision d'valuation
de performance.
En effet, la premire tape consiste dfinir les objectifs atteindre : ce sont les dcideurs
qui doivent dterminer leurs politiques de gestion. Une fois ces objectifs dtermins, les
indicateurs de performance doivent tre dfinis avec prcaution. C'est une phase cruciale dans
la dmarche d'valuation car ce sont les indicateurs de performance qui donnent une indication
soit dune russite ou dun chec datteinte des objectifs. Pour mesurer ces indicateurs, il y a
plusieurs faons dpendant du contexte gnral et du systme tudi.
En gnral, il y a deux dmarches possibles pour lvaluation de la performance [Matthieu
Lauras, 2004] : 63
EVALUATION DE PERFORMANCE A PRIORI :
appele optimisation elle consiste
tablir le modle tudier afin de l'analyser par la suite. Lanalyse permet lobtention
des performances du systme modification des variables daction du modle dans le cas
o les objectifs ne sont pas atteints.
[Jacot, 1990] Jacot J.H. A propos de lvaluation conomique des systme intgrs de production , ECOSIP,
Economica, 1990.
62
63
[Matthieu Lauras, 2004] Matthieu Lauras M, Methodes de diagnostic et devaluation de performance pour
la gestion de chaines logistiques . Thse de doctorat dlivre par linstitut national polytechnique de Toulouse,
2004
33
ENCGT
EVALUATION DE PERFORMANCE A POSTERIORI :
elle consiste dabord mesurer la
performance du systme tudi (le systme existant). L'analyse du systme permet

dtablir des dcisions pertinentes pour le pilotage du systme. Cette analyse ncessite
la matrise parfaite des flux (physiques, informationnels, financiers, dcisionnels, etc.)
du systme tudi.
Figure 3 la dmarche d'valuation de la performance 64
La dmarche dvaluation de la performance se fait travers un modle dinterprtation

du systme rel. Elle seffectue par lanalyse du modle ou par la mesure directe. Ce modle
doit permettre la description des liens de causalit entre les actions sur le systme et ses
performances en sortie. Ainsi, trois notions principales sont ncessaires lvaluation de la
performance : lobjectif, la mesure et la variable daction ou de dcision)65. Ces trois notions
doivent permettre l'identification d'un certain nombre dindicateurs de performance qui peuvent
tre difficiles quantifier66. Cest ainsi que lapplication de la dmarche ECOGRAI nous
64
Charles-Henri FRDOUET, Patrick LE MESTRE] La construction d'un outil de mesure de la performance des
rseaux interorganisationnels : une tude des rseaux d'acteurs portuaires , Universit du Havre
65
[Charles-Henri FRDOUET, Patrick LE MESTRE] La construction d'un outil de mesure de la performance des
rseaux interorganisationnels : une tude des rseaux d'acteurs portuaires , Universit du Havre
66
[Burlat et Boucher, 2003] Burlat P., Boucher X. Une utilisation de la thorie des sous-ensembles flous pour le calcul
dindicateurs de performance , MOSIM, Toulouse,2003.
34
ENCGT
permettra danalyser de faon dtaille et pertinente le systme de ralisation des escales

portuaires de TANGER MED 1.
6.
METHODES POUR LA MESURE ET L'EVALUATION DE LA

PERFORMANCE
Cette section rpond au besoin de choisir une dmarche de mesure et dvaluation de la
performance la plus adapte au terrain et au contexte du projet , ce qui explique ma dcision de

comparer entre les 5 dmarches suivantes : BSC, SCORE , ECOGRAI , ABC , RIPLET
EFFICACIT /EFFICIENCE.PERTINENCE ,
qui Ils fournissent des dmarches et des
mthodes bien structures pour guider les dirigeants dans le choix des indicateurs adquats
auxquels seffectueront les mesures mais aussi pour rendre la structure comprhensible de sorte
que les gens puissent sen familiariser facilement.
Outre la mthodologie, les auteurs de ces dmarches donnent des directives plus ou moins
prcises pour avoir une architecture de mesure bien structure. Leur objectif ultime est la
procdure bien structure comportant des processus pas pas, tape par tape pour le choix des
indicateurs et de limplantation du SIP
6.1
TRIPLET EFFICACITE / EFFICIENCE / PERTINENCE
L'valuation de la performance d'une organisation peut tre ralise sur la base du triangle
"Objectifs, Moyens, Rsultats" et les concepts : efficacit, efficience et pertinence
L'efficacit est atteinte seulement si les rsultats obtenus rpondent aux objectifs fixs au dpart.
L'efficience consiste assurer que le systme est oprationnel, quant la pertinence, il s'agit de
prouver que les moyens offerts permettent d'atteindre les objectifs esprs.
35
ENCGT
Cette approche ne propose pas une phase d'analyse des processus. Son objectif est de
savoir si le systme tudi est performant ou non mais d'une manire non structure (aucune
dmarche suivre).
Tableau 5 : TRIANGLE, objectifs , rsultats ,Moyens
6.2
LA METHODE ABC/ABM (LACTIVITY BASED COSTING ET

LACTIVITY BASED MANAGEMENT)
LActivity Based Costing (ABC) et lActivity Based Management (ABM) sont des
dmarches destines donner des informations pertinentes sur les cots et les marges. Elles
permettent notamment damliorer lutilisation des ressources disponibles en clairant les choix
de sous-traitance, en aidant la dfinition de lorganisation des comptences ou en dotant
lentreprise de tableaux de bord orients vers le pilotage des performances. 67
La mthode ABC a t cr en 1980. Elle vise analyser les cots et les marges, mais va
au-del du simple calcul des frais de retour. Elle ncessite une connaissance approfondie de
l'entreprise.
Le principe de la gestion par activits consiste finalement obtenir le cot rel d'un
produit ou dun service et, par extension :
Le cot de revient des composants du produit ou encore de chaque tape de son

processus ;
Le contrle budgtaire global et dtaill ;
Le suivi des carts, des dpassements, par activits et par produits ;
La simulation de cots de revient pour le lancement de tout nouveau produit ;
67
[Ravignon et al, 1998] Ravignon L,Bescos P-L, Joalland M, Le Bourgeois S, Malejac A, La mthode
ABC/ABM : piloter efficacement une PME ,Editions d'Organisation, 1998.
36
ENCGT
Le reprage des tapes franchir pour atteindre une cible en termes de rentabilit.
Conclusion
En effet, la mthode ABC/ABM permet une bonne comprhension des processus du
systme tudi et elle est suggre comme un bon support pour la comptabilit, par contre, elle
est base principalement sur les cots qui sont affects aux diffrentes activits de l'entreprise
et elle ncessite la matrise de certaines comptences notamment en management et en gestion
de projet [Matthieu Lauras, 2004]68.
6.3
LE MODELE BSC : BALANCED SCORECARD
Il a t dvelopp par Kaplan et Norton. Il vise des mesures quilibres pour maintenir la
stratgie de l'entreprise. Son principe repose sur quatre axes danalyse : les clients, les finances,
les processus internes, l'innovation et la croissance. Il intgre une dimension humaine la
mesure de la performance. Il est spcifiquement orient vers la gestion gnrale et peut tre
appliqu partir du niveau stratgique travers le plan organisationnel. Il vise tablir des
causalits entre la performance de chaque axe d'analyse [Kaplan et Norton, 2001]69.
Le BSC (Balanced ScoreCard) est un systme de mesure de performance. Il permet de
dterminer des indicateurs de performance correspondant aux objectifs financiers et de donner
grce un ensemble limit dindicateurs, une vue comprhensive de la faon dont les rsultats
sont obtenus.
Conclusion
Le BSC prsente lavantage de proposer une approche structure, mais la dmarche reste
assez classique. Cest une approche de pilotage aise modliser mais qui ne reflte pas
vraiment la ralit de lentreprise et prsente un srieux dfaut quand labsence de la dimension
comptitivit [Neely et al., 1995 ; Fitzgerald et al.,1991]. Le BSC a la faiblesse dtre conu
comme un outil servant la haute direction pour constater la performance globale et quil nest
68
[Matthieu Lauras, 2004] Matthieu Lauras M, Methodes de diagnostic et devaluation de performance pour la
gestion de chaines logistiques . Thse de doctorat dlivre par linstitut national polytechnique de Toulouse,
2004
69
[Kaplan et Norton, 2001] Kaplan R.S., Norton D.P. Transforming the balanced scorecard from performance
measurement to strategic management: Part I . Accounting Horizons (March): 87104, 2001.
37
ENCGT
pas applicable aux niveaux oprationnels [Ghayni et al., 1997].

6.4
LE MODELE SCOR : SUPPLY CHAIN OPERATION

REFERENCE MODELE
Il a t dvelopp en 1996 par le Conseil de la chane d'approvisionnement. Il sagit dans

ce cas de la dfinition dun modle de rfrence visant piloter les chanes logistiques en
intgrant des indicateurs standard permettant d'analyser quatre dimensions : la fiabilit de la
performance commerciale, la flexibilit / ractivit, le cot de la chane 'approvisionnement et
la rotation du capital engag [SCC, 2010]. Il peut tre appliqu toutes les entreprises du secteur
industriel et des services, au niveau tactique et oprationnel pour une mise en uvre des
dcisions relatives la planification stratgique de l'entreprise.
Le but du modle SCOR est damliorer la performance par le contrle des processus qui
peut se faire grce la mesure. Ce contrle des processus est un systme difficile mettre en
place mais il est essentiel pour amliorer la performance.
Le modle est constitu par cinq processus principaux :
-
PLAN : processus de planification ;
SOURCE : processus dapprovisionnement ;
MAKE : processus de fabrication ;
DELIVER : processus de livraison ;
RETURN : processus de retour.
En gnral dans lapproche SCOR, on distingue trois grandes tapes :

-
Lanalyse : pour dcrire et modliser la chane logistique concerne ;
Lvaluation : ltape valuation offre des indicateurs de performance courants pour

les chanes logistiques ;
Lamlioration : enfin cette tape vise appliquer le modle SCOR.
La dmarche propose par le modle SCOR contient quatre niveaux suivre :

- Le niveau 1 : dcrit les processus dune faon globale et il permet de dfinir le primtre
et le contenu du modle SCOR en sappuyant sur les fonctions (approvisionner, faire, dlivrer,
planifier et retourner) ;
38
ENCGT
- Le niveau 2 : dfinit les diffrentes catgories des cinq processus du niveau 1 permettant
de dfinir la configuration et les mthodes de chaque composante de la chane tudie ;
- Le niveau 3 : dcompose et dcrit chaque processus en activits permettant
lidentification des flux dinformations entrant et sortant ;
- Le niveau 4 : ce niveau est laiss l'apprciation des entreprises. Il ne propose pas
d'indicateurs de performance et il consiste descendre aux activits lmentaires.
Conclusion
SCOR est un modle non informatis o il manque ltude de la corrlation entre les
indicateurs de catgories diffrentes.
Selon [Ducq, 2007], SCOR ne prcise pas lensemble des objectifs de pilotage associs
de mme que les moyens daction mettre en uvre. Ce sont parmi les principales critiques de
ce modle avec son absence de mthodologie dimplantation.70
6.5
LA METHODE ECOGRAI
ECOGRAI est une mthode pour concevoir et dvelopper les Systmes d'Indicateurs de
Performance (SIP) pour les entreprises industrielles ou de services. Elle a t dveloppe dans
le cadre de la modlisation GRAI suite au constat de Kaplan sur labsence de mthode pour
mettre en pratique les concepts de lapproche ABC71. Elle permet de guider la conception et
l'implantation des SIP et elle comprend six phases :
-
Modlisation de la structure de pilotage du systme de production et identification

des centres de dcision ;
Identification des objectifs des centres de dcision et analyse de cohrence ;
Identification des variables de dcision et analyse des conflits entre les variables de
dcision ;
Identification des indicateurs de performances (IP) et analyse de cohrence interne
Conception du systme d'information (SI) des IP ;
Implantation du SI des indicateurs de performance dans le SI du systme de
70
[Ducq, 2007] Ducq Y. Evaluation de la performance dentreprise par les modles, Mmoire de HDR,
Universit Bordeaux1, 2007.
[Bitton, 1990] Bitton M., ECOGRAI: Mthode de conception et dimplantation de systems de mesure de
performance pour organizations industrielles .Thse de doctorat dlivre par l'universit Bordeaux1, 1990.
71
39
ENCGT
production.
Elle est fonde sur deux tapes principales la conception et limplantation. Le rsultat de
la phase de conception est un ensemble cohrent de fiches de spcifications dcrivant chaque
indicateur de performance (indicateurs, acteurs concerns, objectifs, variables dactions, etc.).
Limplantation et lexploitation du systme dindicateurs de performance peuvent tre
supportes par des outils logiciels dcisionnels et la phase de conception se fait l'aide de la
mthode GRAI.72
6.6
LA METHODE GRAI (GRAPHE A RESULTATS ET

ACTIVITES INTER-RELIES)
Cette mthode a t cr dans les annes 1980 par le laboratoire GRAI de luniversit de
Bordeaux. Elle peut tre applique dans divers domaines et son objectif consiste analyser et
concevoir les systmes de production [Doumeingts, 1984]73 en vue dvaluer leurs
performances.
La mthode GRAI permet de rechercher les amliorations de performance (dtection des
points amliorer et des points forts du systme tudi). Elle permet galement de simuler le
comportement des processus. La mthode GRAI est base sur une grille fonctionnelle dont :
-
Les colonnes : reprsentent les fonctions du systme tudi ;
Les lignes : reprsentent les dcisions atteindre selon les diffrents niveaux
dcisionnels (stratgique, tactique et oprationnel P et un horizon de temps H ; un
horizon peut tre reprsent par une ou plusieurs priodes.
Au niveau stratgique, les dcisions sont prises long terme dfinissent la stratgie de
lorganisme considr. Au niveau Tactique, les dcisions sont prises moyen terme moyen
terme elles ont pour objectif dassurer la liaison entre deux autres niveaux en garantissant la
cohrence des actions menes. Concernant le niveau oprationnel, les dcisions sont prises
court terme et ont pour but de sassurer du bon droulement des activits de lorganisation
considre.
[Bonvoisin, 2011] Bonvoisin, F. Evaluation de la performance des blocs opratoires du modle aux indicateurs
, Thse de doctorat dlivre par l'universit de Valenciennes et du Hainaut Cambrsis, 2011.
72
[Doumeingts, 1984] Doumeingts G. La mthode GRAI. Thse dEtat dlivre par l'universit Bordeaux I,
1984.
73
40
ENCGT
c) Les centre de dcision : un centre de dcision est lintersection entre une fonction et un
niveau de dcision. En gnral un centre de dcision est compos par une activit de dcision,
une relation dentre et une relation de sortie.
d) Les flches : les flches simples reprsentent le flux informationnel et les flches
pleines reprsentent le flux dcisionnel entre deux centres de dcision ou encore entre un centre
de dcision et le monde extrieur de lentreprise.74
Conclusion
Dans le milieu socio-conomique mondial contemporain toute organisation industrielle est
contrainte tre ractive et capable de sadapter aux diffrentes exigences et alas de son
environnement pour rester performante et comptitive par la minimisation des cots, la
rduction des diffrents dlais et l'amlioration du contrle de la qualit [Kaplan et Norton,
2001 ; Berrah, 2002].
Dans ce chapitre, nous nous sommes situ dans un premier temps dans le cadre de la gestion
portuaire pour rebondir par la suite sur la notion de chaine logistique portuaire qui maintient
lescale comme lun des maillons primordiaux de la chaine, par la suite nous avons largi notre
primtre de recherche en dfinissant les notions d'indicateurs, de mesure et dvaluation
notamment les dterminants de la performance portuaire.
Enfin, nous avons prsent les mthodes de dfinition des systmes dindicateurs de
performance et nous avons montr que la mesure de la performance est un simple relev ou
calcul de valeurs, tandis que lvaluation de la performance, objet de notre tude, consiste
comparer ces valeurs des objectifs.
[Doumeingts, 1984] Doumeingts G. La mthode GRAI. Thse dEtat dlivre par l'universit Bordeaux I,
1984.
74
41
ENCGT
CHAPITRE II: CONTEXTE DE

LETUDE ET METHODOLO GIE
Les plans ne sont rien; c'est la planification qui compte
David Eisenhower
En raison de la situation gographique du Maroc, le transport maritime est un

mode de transport cl pour le commerce extrieur marocain. Ce mode de transport
reprsente plus de 95% du tonnage du commerce extrieur, aspect qui implique une forte
dpendance de ce secteur ainsi que la ncessit de disposer dune offre de services
maritimes de qualit.
SECTION I : PRESENTATION DU SECTEUR PORTUAIRE

MAROCAIN /ORGANISME DACCEUIL
1.
PRESENTATION DU SECTEUR PORTUAIRE MAROCAIN

1.1
LE CONTEXTE INSTITUTIONNEL ET
ORGANISATIONNEL
1.1.1 Lorganisation actuelle du secteur portuaire au Maroc
Depuis sa mise en uvre en dcembre 2006, la rforme portuaire a dfini une nouvelle
organisation du secteur portuaire. Elle a permis lintroduction de la concurrence entre les
ports et au sein dun mme port notamment par le biais de la sparation des
rgaliennes, des
fonctions de
lautorit
portuaire et des
fonctions
fonctions commerciales, et de
linstauration de lunicit de la manutention.

Ainsi, la fonction rgalienne est dvolue lAdministration dont les missions portent sur
llaboration et la mise en uvre de la politique sectorielle et du cadre rglementaire et lgal,
ainsi que la planification et la ralisation de nouvelles infrastructures portuaires.
La fonction de lautorit portuaire incombe des Agences charges des missions de
rgulation, de police portuaire, doctroi des concessions et des autorisations, dexercice
des activits portuaires, du dveloppement et de la maintenance et la modernisation des
infrastructures et des superstructures et de la gestion du domaine public portuaire.
42
ENCGT
Par ailleurs, les fonctions commerciales sont exerces, dans un cadre de concurrence,
par des entits publiques ou prives en tant quoprateurs ou prestataires de services. Elles
concernent essentiellement les services rendus aux navires et la marchandise et dautres
activits connexes.
Figure 4 : l'organisation actuelle du secteur portuaire marocain
1.1.2 Le cadre juridique du secteur portuaire marocain

Le secteur portuaire est rgi par un arsenal juridique comprenant un nombre important
de textes lgislatifs et rglementaires dont certains datent du dbut du sicle dernier.
Avec la rforme qua connu le secteur portuaire en 2006, ce dernier a t dot de la loi
15-02 et ses textes dapplication afin dadapter le volet juridique portuaire du Maroc aux
nouvelles contraintes et volutions conomiques, institutionnelles, technologiques et du
transport maritime.
1.1.3 Caractre stratgique du secteur maritime au Maroc
43
ENCGT
Le transport maritime revt, aussi bien au Maroc que dans le reste des pays, un
caractre stratgique, ce qui est essentiellement d trois aspects, le contrle du commerce
extrieur du pays, la cration d'emplois et l'impact conomique du secteur au niveau
national.
tant donn la surcapacit de la flotte internationale et les prix comptitifs du march

international, et bien qu' moyen terme le commerce extrieur du pays ne court aucun risque,
le secteur national souffre cependant actuellement de la perte de positionnement du pavillon
national et exprimente des pertes constantes au niveau de l'emploi et des devises depuis ces
dernires annes. D'autre part, le commerce extrieur qui dispose actuellement d'une offre
de routes prix comptitifs, devra long terme affronter plusieurs dfis:
viter un manque d'approvisionnement de transport dans le futur
quand aura lieu un changement de cycle conomique et qu'un manque de transport

maritime se fera sentir de nouveau
viter une concentration de l'offre de transport maritime aux mains de
quelques oprateurs, surtout sur les lignes rgulires
Chercher dvelopper plus les lignes rgulires de longue distance
Chercher des solutions pour faire face aux situations d'urgence
nationale, ou celles qui affectent les intrts nationaux
Ces facteurs justifient la volont de maintenir l'heure actuelle le pavillon marocain,

ainsi que la ncessit de dvelopper de manire contrle la flotte nationale moyen-long
terme, mais aussi celle de dvelopper l'offre existantes avec les compagnies trangres.
44
ENCGT
Au niveau gnral, le PIB marocain est compos 54% par le secteur tertiaire, 30%
par les activits secondaires et 15% par les activits primaires.75
Parmi les activits tertiaires, le poids du secteur des transports reprsente une
contribution de 28 424 M Dh en 2011, ce qui suppose 3,8% de la valeur ajoute aux prix de
base. partir des valeurs disponibles du secteur et des estimations propres, on estime que la
facturation du secteur du transport maritime pourrait se chiffrer environ 10.000 M DH et
pourrait avoir un poids dans le PIB de 1-1,5%76 approximativement (sans considrer les
activits auxiliaires), ce qui est d en grande partie au poids de alactivit portuaire (Terminaux
et Autorits portuaires). Quant lapport des compagnies nationales maritimes, il reprsente
prs de 0,3%.
Agen
Compagnies Maritimes
Nationales
FF/Agences et courtiers
Terminaux Maritimes
Chiffre daffaires (M Dh)

1.500 - 2.000
0,3%
1.500 - 2.000
0,2%
3.600-4.000
0,5-0,6%
2.100
0,3%
9.200 9.700
1-1,5%
%PIB
Emplois
3.500 (*)
500 1.000
4.500-5.000
Autorits Portuaires
1.200
Total
9.700-10.70077
Le chiffre total des emplois du secteur reprsente quelques 10 000 personnes, parmi lesquelles
la moiti correspond aux activits dans les terminaux portuaires.
Les principales entreprises du secteur maritime sont les terminaux maritimes ou les
autorits portuaires comme Marsa Maroc, qui est la premire entreprise du secteur au niveau
national, ou encore l'ANP et TMPA qui indiquent des facturations dpassant les 900 M DH.
75
Direction de la marine marchande Etude sur la Stratgie du Secteur du Transport Maritime Marocain
et le dveloppement du Pavillon National juin 2013
76
Direction de la marine marchande Etude sur la Stratgie du Secteur du Transport Maritime Marocain et
le dveloppement du Pavillon National juin 2013
77
Source: Donnes Compagnies maritimes, terminaux, Autorits Portuaires et estimations ALG (*) Incluant les
employs de la Comarit
45
ENCGT
Quant aux compagnies maritimes (sans tenir compte des donnes de Comarit), IMTC
est le principal armateur du pays avec, en 2011, une facturation de 920 M Dh.
Figure 5 : chiffre d'affaire des principales entreprises du secteur
1.1.3.1 Contexte de la connectivit maritime

En ce qui concerne les lignes maritimes, malgr la baisse de la flotte sous le pavillon
national, aprs la libralisation et en partie cause de l'augmentation du commerce extrieur
du Maroc, le nombre de dessertes rgulires de conteneurs a augment, passant de 21 29
routes entre2006 et 2011. Cette amlioration de la connectivit a surtout eu lieu avec la zone
de la Mditerrane et du Nord de lEurope, ce qui a eu pour consquence que certaines lignes
de longue distance comme celles d'Amrique et quelques connexions avec le Nord de
lEspagne ont t perdues et que les schmas de transbordement ont t renforcs.78
Direction de la marine marchande Etude sur la Stratgie du Secteur du Transport Maritime Marocain et le
dveloppement du Pavillon National juin 2013
78
46
ENCGT
Malgr l'augmentation des routes directes existantes, on observe un manque de

connectivit avec les destinations long courrier.
Au niveau des prix, on a observ une rduction des tarifs existants sur les lignes
rgulires, ce qui s'explique par les facteurs indiqus prcdemment. Malgr la rduction
des tarifs, nous observons que, par rapport d'autres pays mditerranens, il est encore
possible de rduire les taux de fret.
De la mme manire, au niveau mondial, et malgr les effets de la mondialisation,
au cours des dernires annes, on a constat une forte concentration
des parts de
march des trois principales compagnies (CMA CMG, MSC et Maesrk), lesquelles sont
passes d'oprer 35% 80% du fret, ce qui suppose un risque majeur pour le commerce
extrieur si la situation se consolide.79
Figure 6 : part de march transporteur conteneurs
1.2
1.2.1
DESCRIPTION DES FLUX DE TRANSPORT MARITIME AU

MAROC
Activit portuaire globale

L'activit portuaire globale de 2012 s'est chiffre 92,3 millions de tonnes, 3,9% de
moins qu'en 2011, ce qui est d la baisse du transbordement Tangere qui est pass
Direction de la marine marchande Etude sur la Stratgie du Secteur du Transport Maritime Marocain et le
dveloppement du Pavillon National juin 2013
79 79
47
ENCGT
de 22,3 millions de tonnes 15,5 millions (-30,6). Si l'on prend seulement en compte
les statistiques, on observe nanmoins que le trafic national a augment de 4,1% pour
atteindre 76,9 millions de tonnes.80

Figure 7 : trafic des ports du Maroc81
En gnral, le trafic national est caractris par le fort dsquilibre entre

importations et exportations. Ainsi, dans les ports de l'ANP, 63,7% du trafic correspond
aux importations (45,4 Mt) et 26,3% aux exportations, avec en outre une plus forte
augmentation historique des importations vis--vis des exportations.
1.2.2 Profil des trafics des ports marocain
Chaque port actuel est spcialis jusqu' un certain point par type de trafic. Ainsi nous
observons :
Nador, Tanger, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi et Layoune ont un
important trafic de vracs solides comme le charbon, les minraux et phosphates
Mohammedia et Tan Tan sont des ports essentiellement centrs sur
l'opration de vracs liquides, concrtement des hydrocarbures
Casablanca, Agadir et TangerMed sont aussi spcialiss dans l'opration
de conteneurs
Direction de la marine marchande Etude sur la Stratgie du Secteur du Transport Maritime Marocain
et le dveloppement du Pavillon National juin 2013
80 80
Direction de la marine marchande Etude sur la Stratgie du Secteur du Transport Maritime

Marocain et le dveloppement du Pavillon National juin 2013
81
48
ENCGT
Tanger, Nador Tanger Med sont les ports o sont ralises les principales
oprations RoRo
Figure 8: profil trafic des port en %
1.2.3 Prvisions de trafics de la Stratgie Portuaire Nationale

Selon les prvisions de trafic de la Stratgie Portuaire Nationale, les ports marocains
dplaceront, suivant le scnario, entre 275Mt et 350Mt en 2030, cest--dire 4,4 fois le trafic
actuel.
Cette augmentation de trafic naffectera pas tous les segments de la mme manire.
Selon les estimations ralises, les segments qui connatront la plus forte croissance
lavenir seront ceux des conteneurs (x10), des agrumes (x10 bien que leur poids par
rapport au total se rduira) et du charbon (x 5,6). Au niveau du volume, laugmentation
des hydrocarbures (x 3,2) et des phosphates (x 2,4) sont galement remarquables. Le
segment des crales est celui qui prsente le moins d'attente de croissance.82
2.
PRESENTATION DE TMPA
Le projet Tanger Med est un complexe portuaire, cest le plus grand port dAfrique, tmoigne du
dynamisme et de la volont du Maroc amliorer ses flux de marchandises et ses flux passagers. En effet
il permettra daugmenter et de faciliter les trafics maritimes et les changes internationaux en simposant
dans la mondialisation par la cration dune zone dchange attractive et moderne entre le Nord et le Sud.
82
Source des statistiques : Direction de la marine marchande Etude sur la Stratgie du Secteur du
Transport Maritime Marocain et le dveloppement du Pavillon National juin 2013
49
ENCGT
Tanger Med Port Authority
Dnomination sociale
Sige social
Port Tanger Med, Zone franche de Ksar Al Majaz, Province

Fahs Anjra, Tanger
Tlphone
+ 212 (0)5.39.33.70.00
Tlcopie/Fax
+ 212 (0)5.39.94.98.65
www.tmsa.ma
Site Web
Date de cration
2009
Forme juridique
Socit anonyme conseil dadministration

Du 1er janvier au 31 dcembre
Exercice social
TMPA est charge de :
Objet social
Capital social au 31
dcembre 2013
la matrise duvre et la matrise douvrage et,

notamment, la conception, la construction, le financement lexploitation
et lentretien des infrastructures de la premire phase (dite Tanger Med
I ) et de la deuxime phase (dite Port Passagers ) du port de TangerMditerrane, telles que ces phases sont dfinies larticle 16 de la
Convention susvise du 17 fvrier 2003 telle que modifie par lavenant
du 4 juillet 2008 ;
lexercice des missions, des prrogatives et des

comptences de lautorit portuaire, prvues aux articles 26 bis et 33 de
la Convention prcite du 17 fvrier 2003, sur toutes les phases du port
de Tanger-Mditerrane et ce, y compris la troisime phase du port de
Tanger-Mditerrane (dite Tanger Med II telle que dfinie larticle
16 de ladite Convention, lexclusion, pour la phase de Tanger Med II,
des missions, prrogatives et comptences relatives :
loctroi des concessions, des autorisations dexploitation
et des autorisations doccupation temporaire du domaine public
portuaire ;
loctroi de laccord pralable en vue de la cession ou de la
transmission de droits de superficie ;
Le capital social de TMPA stabli 1.250.000.000 dirhams,
compos de 12 500 000 actions dune valeur nominale de 100 Dh
chacune.
Rpartition du capital
au
31 dcembre 2013
Textes lgislatifs et
rglementaires
applicables TMPA
Tribunaux comptents
Rgime fiscal
TMSA : 70% ;
FIPAR : 30%.
le dcret du 18 mai 2009 autorisant TMSA crer TMPA
le dcret n2-10-003 du 19 janvier 2010 autorisant TMSA

confier TMPA certaines de ses missions, prrogatives et
comptences.
Tribunaux de Tanger
TMPA est une socit installe en zone franche dexportation.
Elle est, de ce fait, exonre de limpt sur les socits durant les cinq
premiers exercices conscutifs compter de la date de dbut
dexploitation et, durant les 20 exercices conscutifs suivants, elle
bnficie dun taux dimposition limit seulement 8,75%.
50
ENCGT
Renseignements Tableau 6: Renseignements sur le complexe portuaire
2.1
SUR LE COMPLEXE PORTUAIRE TANGER MED :
Tanger Med Port Authority (TMPA) est la filiale de TMSA ddie aux activits
portuaires. Elle abrite lensemble des actifs et concessions lies aux activits du complexe
portuaire Tanger Med et sest vu confier des missions relatives la gestion et au
dveloppement du complexe portuaire Tanger Med. TMPA agit par consquent en qualit
dAutorit Portuaire du port Tanger Med .
2.2
ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DE TMPA83

Lorganisation actuelle de TMPA se prsente comme suit :
Direction Gnrale
Najlaa DIOURI
Pilotage
Tarik DOURRASSE
Port Passagers
Hasan ABKARI
Port Tanger Med I

Rachid HOUARI
Direction Management de
la Performance
Ridouan BOULAICH *
Direction Administrative
et Financire
Reda BAHAMOU
Stratgie &
Dveloppement
Direction Capitainerie
Khalid SAMIR
Direction Maintenance et
Achats
Anouar EL JABBARI
Juridique
Audit & Contrle

Interne
Direction des Travaux

Neufs
Mounir EL HANKARI *
Entits support de TMSA,

communes toutes les filiales
Entits support
propres TMPA
Business Unit
Entits Support
Figure 9: Organigramme fonctionnel de TMPA

TMPA (Tanger Med Port Authority) concentre ses missions sur la gestion et le dveloppement des
infrastructures, la coordination et lanimation de la communaut portuaire et garantit la fiabilit et la
performance des services assurs aux clients de la plateforme portuaire tout en tant aligne sur les pratiques
de gouvernance les plus modernes.
83
Source : Prsentation communique par le responsable RH de Tmpa
51
ENCGT
2.3
MISSIONS DE TMPA
Interlocuteur unique de lensemble des intervenants uvrant au dveloppement et lexploitation
du complexe Tanger Med, lAutorit portuaire de Tanger Med assure les fonctions suivantes :
La construction et la maintenance de linfrastructure portuaire (digues, dragage et ouvrages
daccostage) ;
Le dveloppement des activits et des capacits du complexe portuaire ;
La fonction dautorit concdant ou lexploitation en direct des terminaux portuaires et des
activits portant un caractre de service public ;
Lorganisation et la rgulation des relations et des changes entre les acteurs de la
communaut portuaire ;
La promotion du port Tanger Med dans son ensemble ;
La fonction de police portuaire travers la capitainerie en charge de la sret et la scurit du

complexe
2.4
COMPOSANTS DU COMPLEXE TANGER MED

Ce port comprend 2 terminaux conteneurs, d'une capacit totale de 3,5 millions de conteneurs
EVP) :
Terminal conteneurs 1 (TC1) : Le premier terminal, mis en service en juillet 2007,
comprend un linaire de 800 m de quais et 40 ha de terre-plein. Ce terminal est opr par APM Terminals,
branche terminalire du groupe AP Moller Maersk dans le cadre dune concession de 30ans obtenue en
2005 par APMT en association avec Akwa Group (Maroc).
Terminal conteneurs 2 (TC2) : Le second terminal comprenant un linaire de 812 m de
quai et 38 ha de terre-pleins a t quant lui attribu un consortium constitu de loprateur EurogateContship et des compagnies maritimes MSC et CMA-CGM, respectivement 2eme et 3eme transporteur
mondial de conteneurs. Il a t mis en service en aot 2008.
2.4.1 Terminal roulier et passager :

Le port passagers et roulier est un lment cl du dispositif portuaire de Tanger Med. Appel
accueillir des millions de marocains et de visiteurs trangers, le port Tanger Med a vu la construction dune
gare maritime moderne qui prend en considration la modernisation des conditions de voyage, le confort et
la scurit du passager.
2.4.2 Terminal hydrocarbures :

Ce terminal, ddi la manutention et au stockage des produits raffins, assurera
principalement trois activits : Soutage des navires en escale et en Offshore, et Import de
52
ENCGT
produits raffins pour la rgion du dtroit. Et Cabotage ou transbordement de produits

raffins
Ce terminal opr par la socit Horizon Terminals (EAU), dans le cadre dune
concession en association avec les socits IPG (Koweit) et Afriquia (Maroc) est
oprationnel depuis fin 2009.
2.4.3 Terminal vhicules :
Ce terminal, ddi au chargement et au dchargement de vhicules, totalisera une
capacit de traitement de 1 million dunits par an. Cette capacit sera en partie utilise
pour lexportation des vhicules produits par lusine Renault Nissan de Melloussa. Le
reste de la capacit sera utilise pour lactivit de transbordement de vhicules visant
riger le port Tanger Med en hub rgional pour les vhicules.
2.4.4 Terminal vrac et divers :
Ce terminal est utilis principalement pour limportation de Marchandises
Diverses et de crales. Il captera potentiellement une large part des importations
destines son hinterland direct et la rgion Fs-Mekns. .
3.
PRESENTATION DE LA CAPITAINERIE
La capitainerie du port est le lien incontournable entre le navire et la terre.
1.3
ORGANIGRAMME DE LA CAPITAINERIE
Au cur de lautorit portuaire la capitainerie est organise suivant un organigramme hirarchique :

Figure 10 : organigramme de la
Commandant du
port
Commandant
adjoint scurit
Bureau
scurit
1.4
capitainerie du port Tanger Med
Commandant adjoint
oprations
Bureau
Bureau
Intervention
planificatio
Portuaire
n des
escales
LES OBJECTIFS DE LA CAPITAINERIE
VTS
Commandant
adjoint sret
Bureau
sret
53
ENCGT
La capitainerie a pris comme objectif la qualit dans le choix des officiers au long cours
de premire classe.
Les comptences techniques, et lexprience dun officier de port constituent un atout
indniable pour la russite des missions de la capitainerie ;
Lors de la dfinition des besoins en officier de port, les responsables doit tenir compte de
la disponibilit sur le march local des profils demands ;
Respect du cadre rglementaire du mtier Officier de port ;
La formation est sans doute le moyen le plus efficace pour avoir un personnel comptent
capable de grer au mieux les diffrents services de la capitainerie ;
Chaque poste doit disposer dune fiche de poste. Elle rsume les besoins en comptence
et les missions de chaque fonction ;
Chaque service labore les procdures de travail afin de maitriser lensemble des
processus dans le cadre du management par la qualit des activits de la capitainerie.
1.5
LES MISSIONS DE LA CAPITAINERIE
Le lancement et suivi des projets antrieurs lexploitation du port notamment :

a) Prparation des conditions pour des escales sure et efficace aux standards
internationaux et aux exigences des clients ;
b)
Evaluation du besoin de la suret maritime et des installations portuaire ;
c) Scurit (lutte contre lincendie, accident, mise en place des procdures

et consignes de scurit) ;
d) Mettre en place des procdures de gestion, plan de scurit, plans de
suret, plan durgenceetc.)
1.6
LES SERVICES NAUTIQUES
Les services portuaires nautiques sont des prestations fournis au navire lintrieur de
la zone administrative, ils rpondent aux besoins du navire en matire d'assistance la
navigation proximit du port, la scurit des manuvres portuaires, lavitaillement et les
services au mouillage.
Lautorit portuaire veille sur le bon droulement de ces services travers la gestion
directe ou dlgue par des concession ou des autorisations dexercice dactivit.
1.6.1 Le remorquage
Le mode de gestion de lactivit du remorquage est un choix de lAutorit Portuaire :
54
ENCGT
Activit concder ;
Activit autoriser ;
Gestion directe par lAutorit Portuaire.
Cas Port Tanger Med 1 :

Lactivit de remorquage est concde une socit pour une dure de 25 ans
moyennant le payement des redevances fixes et variables
NB : Tenir en compte la rglementation nationale dans le domaine
Le choix des remorqueurs adquats pour une meilleure exploitation, en toute
scurit, doit prendre en considration :
Le trafic prvisionnel du port ;
Les navires projets pour lesquels les quais ont t dimensionns (LOA,
Dplacement Max) ;
Une tude de manuvrabilit pour dfinir ;
La puissance des remorqueurs, leur taille et le nombre des remorqueurs ;
Types des remorqueurs ;
Exigence de recours minimal du service de remorquage ;
Exigence de lAutorit portuaire en matire de qualit de service.
NB : Le dlai ncessaire entre la commande ferme et la livraison des remorqueurs
(remorqueurs neufs) peut dpasser 18 mois
1.6.2 Pilotage :
Lorganisation du pilotage est rgie en droit marocain par le dahir du 20 fvrier 1937
portant rorganisation du service de pilotage du port de Casablanca, modifi par dahir du 23
septembre 1957 : le pilotage consiste dans lassistance donne aux capitaines par un personnel
commissionn par lEtat pour la conduite des navires lentre et la sortie des ports, dans les
ports, rades et eaux maritimes des fleuves et des canaux .
Il existe deux types de pilotes : le pilote portuaire et le pilote huritier
Le choix des caractristiques techniques des pilotines et leur nombre devra se faire
en fonction de :
Trafic prvisionnel du port ;
Des conditions climatiques dominantes dans la rgion et la distance entre
les stations de pilotage et le port,
55
ENCGT
Le nombre des manuvres portuaires qui peuvent tre effectues

simultanment
Exigence de lAutorit portuaire en matire de qualit de service.
Cas Port Tanger Med 1
LAutorit Portuaire a prfr daffrter trois pilotins moyennant le payement
dune location journalire.
Les pilotines sont en proprit du concessionnaire de lactivit remorquage
Avantages :
Maitriser les cout;

Une meilleure gestion des pilotines par des professionnels en
la matire .
1.6.3 Le remorquage
Le remorquage est lopration qui consiste assister de faon motoris le capitaine de
navire dans ces manuvres dentre et de sortie du port.
Les remorqueurs sont des bateaux relativement petits, trs puissants et trs
manuvrables, servant guider, tirer, pousser les gros bateaux entrant et sortant des ports, ils
les aident en particulier, lors des manuvres d'accostage. Il existe aussi des btiments plus gros
utiliss pour le remorquage des plates-formes ptrolires capables de supporter le trs gros
temps.
Le service de remorquage au port Tanger Med est gr par un contrat de concession de
30 ans la socit BOLUDA, travers lequel elle met disposition du port 4 remorqueurs de
dernire gnration.
La prestation de service est facture directement aux armateurs par le

concessionnaire.
Le contrle par lautorit portuaire est effectu principalement sur deux

niveaux :
La qualit de service
Redevances fixe et variable
1.6.4 Lamanage
56
ENCGT
Lamanage est un terme du vocabulaire maritime et dsigne des oprations d'assistance

l'amarrage84, au dsamarrage85 des navires lors de leur arrive, dpart ou galement de leurs
mouvements au port.
Le Service Maritime du LAMANAGE du Port de Tanger Med est un service priv qui
assure une activit dintrt gnral. Il est gr par la socit SLD socit de lamanage de
dtroit selon un contrat dautorisation dexercice o lentreprise doit tout instant tre en
mesure de disposer sur demande de ses clients ou de la Capitainerie du matriel et du personnel
ncessaires la bonne excution de ses prestations, 24h/24 et 365 jours par an.
1.6.5 Soutage par barge
Le soutage est lopration de ravitaillement du navire par les hydrocarbures ncessaires
sa propulsion.
Les hydrocarbures de soute arrivent bord grce un avitailleur - bunker barge en
anglais - sorte de pniche spcialise dans le transbordement de carburant. Cette solution est
gnralement utilise dans les ports ou sur les fleuves.
Le soutage peut aussi se faire en mer. Dans ce cas, l'avitailleur vient se mettre couple
du navire, qui se trouve gnralement l'ancre
Le service de soutage au sein du port de Tanger Med est pris en charge depuis 2011 par
Aegean Bunkering (Morocco) filiale du groupe grec mondial Aegean Marine Petroleum
Company
Dote dune flotte de 5 Barges de dernire gnration (double-hull supplying vessels),
nouvellement construites en 2011, Aegean Bunkering morocco est considr comme un
prestataire de service de ravitaillement de premier rang dans le dtroit de Gibraltar fournissant
un support logistique essentiel pour les oprations de soutage dans la rgion.
1.6.6 Service de trafic maritime VTS
84
L'amarrage d'un navire est la dernire phase d'une manuvre d'accostage. L'amarrage consiste le maintenir contre un quai
ou un ponton, l'aide d'aussires (ou amarres), longs cordages de diamtres variables selon la taille du navire, capeles d'une
part au quai sur des bittes ou des anneaux, et d'autre part sur le navire, l'avant et l'arrire.
85
Dsamarrage : Action d'enlever les amarres, c'est--dire les cordes, qui retiennent lebateau au quai.
57
ENCGT
le VTS est un service portuaire conu pour amliorer la scurit et l'efficacit de la

navigation, la scurit de la vie humaine en mer et la protection de l'environnement marin. Le
VTS est rgi par la Convention SOLAS chapitre V article 12 ainsi que les lignes directrices
pour les services de trafic maritime [rsolution A.857 (20)], adopt par l'Organisation maritime
internationale le 27 Novembre 1997.
Afin de maitriser la dtection de la situation mtorologique externe le VTS est doter
dune multitude dquipement savoir :
Des stations mtorologiques ;
Houlographe ;
Courantomtre ;
Margraphe.
Des quipements qui permettent connaitre mieux le milieu portuaire et la prise de

dcision base sur des donnes concrets et fiables pour un service de qualit rendu nos clients.
Il existe deux types de VTS ; le VTS Portuaire86 et le VTS ctier.
2.4.4.1
Services au mouillage
La zone de mouillage est un espace gographique proximit immdiate du port destin

lattente et laccueil des navires en samarrant sur une ancre.
Le port Tanger Med assure dune manire unique au Maroc le service au mouillage.
Cette prestation est assure par la socit Workboat travers une autorisation.
Les services rendus au mouillage sont :
Changement dancre
Dploiement de barrire flottant
Fourniture de grandes pices de rechange
Ravitaillement en vivres et eau douce
Changement dquipage
86
VTS Portuaire : Un VTS portuaire est une aide pour les Capitaineries destines organiser l'arrive et le dpart
des navires dans les ports selon des conditions optimales de scurit.
VTS Ctier: le VTS appel par abus VTS ctiers qui sont en ralit ce que l'on appelle les MRCC sont
principalement concerns par le trafic de navires traversant une zone et rendent uniquement un service
d'information
58
ENCGT
SECTION II : METHODOLOGIE ET PROBLEMATIQUE DE

RECHERCHE :
1.
DEFINITION DE LA PROBLEMATIQUE
1.1
DESCRIPTION DU PROCESSUS ETUDIE

1.1.1 Demande dattribution du poste : agent maritime
Dans le but de rpondre aux besoins dun navire souhaitant faire escale au complexe
portuaire Tanger Med, lagent maritime agre ou le reprsentant de larmateur doit
soumettre une de demande dattribution de poste la capitainerie accompagne de toutes
les informations relatives lescale, aux marchandises transportes et aux caractristiques
du navire.
Les dclarations et documents attachs une demande dattribution de poste sont
les suivants :
Dclaration Marpol
Dclaration MD
Manifeste MD
Dclaration ISPS
Liste dquipage
Avis de trafic dlivr par la marine Marchande
Pour les demandes de poste au mouillage, lagent maritime agre ou le reprsentant

de larmateur doit soumettre une demande dattribution de poste et un document justifiant
les caractristiques du navire.
La liste des documents exigs nest pas exhaustive, que ce soit pour des postes
quai ou au mouillage. Le BPE87 peut tout moment demander autres informations si
besoin est.
1.1.2 Instruction de la demande dattribution de poste :
Analyse technique des caractristiques du navire et tirants deau :
87
BPE : bureau planification des escales
59
ENCGT
La BPE analyse les caractristiques du navire voulant faire escale au CPTM.

LEtude des caractristiques techniques au navire, de ses tirants deau darriv et de dpart
conformment linstruction de travail relative aux tirants deau admissibles au complexe
portuaire Tanger Med et des documents descale, plan daccostage, programme de
rotation
Analyse des marchandises bord :
Le BMD88 analyse la nature, la quantit, le conditionnement et larrimage des
marchandises dclares par lagent ou le reprsentant du navire avant son arrive au PTM.
Cette analyse consiste gnralement en lvaluation de la criticit des marchandises
dangereuses et polluantes en se basant sur les rglement internationaux et nationaux, les
consignes BMD et le rglement du port. En fonction de cette analyse le BMD donne son
accord sur le TMIS.
Analyse de la suret descale :
Le BSP analyse la suret de lescale du navire en se basant sur la dclaration ISPS
reu de lagent ou du reprsentant du navire et sur les instructions des administrations
concernes. En fonction de cette analyse le BSP donne son accord sur TMIS.
Sur la base de lanalyse des caractristiques du navire, de la nature des marchandises
embarques et de la suret du navire, tout en sappuyant sur les diffrents services de la
capitainerie, le BPE value la capacit du port recevoir le navire pour lui assurer une
escale sure et efficace, conformment aux rglements du port et aux rglement nationaux
et internationaux.
Suite ltude de lescale par les services de la capitainerie et en cas de dtection
dune non-conformit de la demande dattribution de poste aux rglements adopts par la
capitainerie le BPE notifie lagent maritime agre ou au reprsentant de larmateur la
non-conformit releve afin quil apporte les modifications ncessaires sa demande, ces
non conformits pouvant affecter le navire, la marchandise, sa suret ou son quipage,
ainsi que les installations portuaires.
1.1.3 Analyse planning ESCALES, disponibilit du poste
quai et outillage
88
BMD : bureau de marchandises dangereuses
60
ENCGT
Analyse de la disponibilit du poste quai :

Le bureau de la planification des escales organise des confrences hebdomadaires
de placement avec les agents maritimes, oprateurs de terminaux, et fournisseurs de
services obligatoires pour recueillir les prvisions des escales et la disponibilit des
terminaux et des fournisseurs des services accueillir les navires tout en leur offrant les
assistances ncessaires.
LE RPE :
Anime les confrences hebdomadaires de placement dans les locaux de
capitainerie ;
Reoit le plan prvisionnel daccostage des OPT
Apporte les modifications justifies
Valide le plan daccostage
Dautre part, loprateur du terminal envoie la capitainerie un planning descale
(bertha plan) sous deux niveaux :
Planning hebdomadaire
Planning journalier
Ces supports permettront au BPE davoir les lments ncessaires pour optimiser
loccupation des quais.
Analyse de la disponibilit de loutillage :
Lors des runions hebdomadaires de placement, le RPE analyse, sur la base du
planning adopt par les oprateurs des terminaux OPT, la disponibilit de loutillage
(moyens dexploitation) pour servir le navire juste aprs son accostage. 89
Analyse des travaux de maintenance et de ltat du poste quai
Le service maintenance du port doit communiquer la capitainerie une semaine
lavance les prvisions des travaux affectant la disponibilit des postes quai, le chenal
daccs, le bassin et toute autre partie du port pouvant avoir une incidence sur sa capacit
recevoir un navire en toute scurit.
1.1.4 Commande des services obligatoire :
89
BPE : Bureau de planification des escales
61
ENCGT
Sur la base des caractristique techniques du navire et en se basant sur linstruction

de travail pour le recours aux remorqueurs, le BPE passera la commande des services
obligatoires suivants :
Service pilotage : lassignation des pilotes aux navires se fait sur la base de
linstruction dassignation des pilotes.
Service remorquage : le nombre minimum des remorqueurs affects lors des
manuvres est bas sur linstruction de travail pour le recours aux remorqueurs.
Service lamanage : le nombre de lamaneurs est dfini selon les dispositions du
rglement de police et dexploitation du complexe portuaire de Tanger Med et du cahier
de charge lamanage.
1.1.5 Attribution du poste :
Le droulement de cette procdure permet au BPE de disposer de tous les lments
qui lui permettront daffecter un poste un navire donn aprs avoir command les
services ncessaires et pris les mesures suffisantes pour assurer au navire une escale en
toute scurit conformment aux rglements du port.
Avant le dclenchement de la manuvre daccostage du navire, lOfficier de port
dIntervention (OPI) effectue une ronde au terminal daccueil suffisamment temps pour
sassurer que les conditions daccostage sont bien remplies, elles concernent, sans tre
exhaustive, les aspects suivants :
- Le poste est libre et prt recevoir le navire conformment aux instructions de
VTS ;
- Etat apparent des bollards et dfenses.
- Dgagement du plan deau de toute obstacle susceptible de constituer un danger
pour la manuvre.
LOPI, en cas de non-conformit du poste, est en charge dintervenir sur le terrain
auprs des parties concernes pour la mise en conformit et rendre compte au VTS.
Lorsque le navire est en manuvre dapproche, lOPI effectue les dernires
vrifications en sassurant du ralliement de lpique de lamanage, de la prsence des
quipements ncessaires et de la bonne maitrise du plan damarrage par le Chef dEquipe
62
ENCGT
Lamanage. Il change, au besoin, les informations avec le capitaine ou pilote et lui

rappelle les instructions daccostage et damarrage (Bollards ou points mtriques limites
de poste du navire et le nombre damarres accepter).
Puis il communique, au besoin, les distances au capitaine ou pilote par rapport au
quai, navire adjacent en exploitation et ventuellement tout danger. Il est tenu de
remonter toute information juge utile la manuvre au pilote, capitaine du navire ou
VTS. Il peut intervenir autant que besoin aprs du Chef dEquipe de Lamanage pour
sassurer du respect du plan damarrage. Ensuite il signale au VTS toutes anomalies
constates sur le parcours du navire ; avarie, pollution, Incendie, gite excessive, atteinte
aux ouvrages et installations portuaires, engin de servitude, balisage,
En cas datteinte loutillage public du port. Il doit dclencher la procdure de la
grande voirie. Il informe ensuite le VTS sur ltat dgrad des conditions mtorologiques
et ocanologiques svissant sur le terminal daccueil du navire au moment de la
manuvre, qui pourront influencer le bon droulement de laccostage et la bonne tenue
du navire quai tels que : ltat de Ressac, houle du fond, Rafales du vent, Brumes,
clapots de surface
Ds que le navire est accost, dclaration faite par le pilote ou capitaine du navire,
lOPI prend le soin de vrifier que :
-
Le pavillon marocain et celui de ltat du port dattache sont convenablement
arbors, en cas de jour.

-
Le navire a mis les pavillons et marques de jour rglementaire. Et en cas de
nuit, a allum les signaux rglementaires exigs par le code international pour prvenir
les abordages en mer tels que numrs en Rgules de Barre et de Route (RBR)
-
La coupe est conforme aux mesures de scurit.
Les mesures daccs au navire sont conformes au plan de suret du terminal
daccueil.
En cas de dtection dune non-conformit ou manquement aux exigences du
rglement du port, lOPI est en charge dintervenir directement auprs du capitaine du
navire afin de lui rappeler lobligation se conformer aux exigences de la rglementation
en vigueur.
63
ENCGT
Durant le sjour du navire, lOPI est en charge de vrifier :

-
La bonne tenue du navire quai, et il intervient autant que besoin auprs du
capitaine sil constate que le niveau de scurit de lamarrage nest pas adquat et exige
la prise de toutes dispositions ncessaires.
-
Il tient inform le capitaine du navire, en cas de rception de bulletin
mtorologique au port, par la soumission de lordre de renforcement damarrage au

capitaine contre accus de rception.
-
Il remet directement au capitaine du navire contre accus de rception tout
document mis par lautorit portuaire relatif au navire : ordre de mouvement, avis aux
navigateurs, procs-verbal de la saisie, la mainleve, les documents constitutifs de la
grande voirie, avertissement, .
-
Il est en mesure dintervenir auprs du capitaine du navire, sil constate que
les mesures daccs au navire ne sont pas conformes au plan de suret du terminal
daccueil.
1.1.6 Appareillage du navire :
Avant le dbut de la manuvre dappareillage, lofficier de port dintervention
(OPI) se rend au terminal du navire pour sassurer que les conditions dappareillage sont
runies, sans que cette liste soit exhaustive :
-
Autorisation dappareillage,
Ralliement de lquipe de lamanage et quipements ncessaires,
Maitrise du plan dsamarrage par le chef dquipe,
Les portiques et autres engins de manutention ne gnent pas le bon
droulement de la manuvre,
-
La coupe est poste
Le quai, les portiques et autres engins de manutention en exploitation sont
clairs en cas de nuit ou en cas de visibilit rduite,

-
Vrification des abords du poste pour sassurer que le navire na pas caus
des dommages, pollution ou atteinte aux installations et ouvrages portuaires,
64
ENCGT
LOPI, en cas ou les conditions dappareillage ne sont pas runies, est en charge
dintervenir auprs des parties prenantes de la manuvre pour clarifier la situation et de
rendre compte au VTS.
Ds le commencement de la manuvre dappareillage, lofficier de port
dintervention supervise le droulement de lopration de ddoublement damarrage
jusqu largu tout appareill. Il communique au besoin les distances au capitaine ou au
pilote par rapport au quai, navire adjacent et ventuellement toute autre danger qui
prsente un risque au navire ou au remorqueur.
Ensuite signale au VTS toute anomalie constate sur le parcours du navire : avarie,
pollution, Incendie, gite excessive, atteinte aux ouvrages et installations portuaires, engin
de servitude, balisage afin de notifier lincident sur le champ au capitaine du navire. En
cas datteinte loutillage public au port, il est en charge de dclencher ds que possible
la procdure de la grande voirie.
Avant lattribution de lautorisation de sortie, le BPE doit sassurer de la rception
de tous les documents de lescale conformment aux rglements internationaux et
nationaux et au rglement du port (Dclaration dentre signe et cachete par le bord,
Dclaration de partance dlivre par la marine marchande, Avis aux commandants sign
et cachet par le bord, Manifeste marchandise). Le BPE peut refuser le dpart du navire
sil constate le manque de lun de ces documents.
Lagent envoie tous les documents aprs accostage via TMIS. Le BPE peut interdire
lappareillage du navire la demande du tribunal suite la rception dune saisie
conservatoire ou dans le cas du dpart du navire si la rception dun avis de dtention de
la MM ou si lagent na pas pu prsenter sa dclaration de partance.
Egalement le BPE refuse le dpart du navire dans le cas o il reoit de la direction
commercial et marketing ou BO la non solvabilit de lagent ou du reprsentant de
larmateur accompagn dune saisie conservatoire ou sil est inform que le navire a
endommag les infrastructures ou les installations portuaires. En cas dinterdiction du
dpart du navire par le BPE, ce dernier avise le VTS et le CDT du port pour entreprendre
les mesures adquates.
LETD du navire indiqu dans la demande dattribution de poste est considre
comme un pravis de dpart.
65
ENCGT
Lheure dappareillage est signale par une notice de dpart de 2h donne par le
commandant du navire, Aprs la sortie du navire de la limite administrative du port, le
RPE procde lvaluation de lescale et ce par lanalyse de lexcution des services
assigns au navire et la confrontation des indicateurs de lescale aux standards fixs par
la capitainerie en vue de la recherche damlioration continue de systme.
En cas de dtection dune anomalie dans le processus de laccueil du navire,
lofficier responsable traite lanomalie, ces anomalies seront prsentes lors de la runion
hebdomadaire de la capitainerie. Certaines anomalies sont traites galement lors de la
confrence hebdomadaire de placement (CHP).
Le RPE, suite la consolidation des lments dfinitifs de la facturation par le
VTMIS-PMIS, procde la vrification de lauthenticit et au complment des donnes
afin de les envoyer au BO.
1.1.7 Attribution de lautorisation de sortie :
Attribution de lautorisation de sortie :
Avant le dpart du navire et en se basant sur lETD communiqu par lagent
maritime agre, le BPE peut interdire le dpart du navire dans les cas suivants :
Documents descales incomplets :
Avant lattribution de lautorisation de sortie, le BPE doit sassurer de la rception
de tous les documents de lescale conformment aux rglements internationaux et
nationaux et au rglement du port.
Dclaration dentre signe et cachete par le bord
Dclaration de partance dlivre par la marine marchande
Avis aux commandants sign et cachet par le bord
Manifeste marchandise
Le BPE peut refuser le dpart du navire sil constate le manque de lun des
documents, Lagent envoie tous les documents aprs accostage via TMIS.
Saisie conservatoire :
Le BPE interdit lappareillage du navire la demande du tribunal suite la rception
dune saisie conservatoire.
66
ENCGT
Dtention de la direction de la marine marchande

Le BPE interdit le dpart du navire si rception dun avis de dtention de la MM ou
si lagent na pas pu prsenter sa dclaration de partance.
Non solvabilit ou endommagement par le navire des infrastructures
portuaires :
Le BPE refuse le dpart du navire dans le cas o il reoit de la direction
commerciale et marketing ou BO la non solvabilit de lagent ou du reprsentant de
larmateur accompagn dune saisie conservatoire.
Le BPE refuse le dpart du navire dans le cas o il est inform que le navire a
endommag les infrastructures ou les installations portuaires.
En cas dinterdiction du dpart du navire par le BPE, ce dernier avise le VTS et le
CDT du port pour entreprendre les mesures adquates.
Attribution de lautorisation de sortie :
LETD du navire indiqu dans la demande dattribution de poste est considre
comme un pravis de dpart.
Lheure dappareillage est signale par une notice de dpart de 2h donne par le
commandant du navire.
1.1.8 Analyse et valuation de lescale :
Aprs la sortie du navire de la limite administrative du port, le RPE procde
lvaluation de lescale et ce par lanalyse de lexcution des services assigns au navire
et la confrontation des indicateurs de lescale aux standards fixs par la capitainerie en
vue de la recherche damlioration continue de systme.
En cas de dtection dune anomalie dans le processus de laccueil du navire,
lofficier responsable traite lanomalie, ces anomalies seront prsentes lors de la runion
hebdomadaire de la capitainerie.
Certaines anomalies sont traites galement lors de la confrence hebdomadaire de
placement (CHP).
1.1.9 Envoi des lments dfinitifs de la facturation :
67
ENCGT
Le RPE, suite la consolidation des lments dfinitifs de la facturation par le

VTMIS-PMIS, procde la vrification de lauthenticit et au complment des donnes
afin de les envoyer au BO.
1.1.10 Clture et Archivage des dossiers descales :
Toute escale clture doit tre systmatiquement archive.
1.2
FORMULATION DE LA PROBLEMATIQUE
Dans le cadre des structures interorganisationnnelles non centres, o aucun des

acteurs ne dispose dun rel pouvoir de contrle, la mesure et lvaluation de la
performance est un exercice trs dlicat notamment dans un contexte complexe comme
celui du port.
Partant de la notion de performance qui nest pas une notion fige elle volue en
mme temps que les objectifs qui se fixent ou qui simposent lorganisation, de ce fait
toutes les ventuelles volutions impactent considrablement la dfinition de cette
dernire.
Le mot performance signifiait accomplissement, ralisation et rsultats rels.
Selon Larousse, comme elle pouvait tre dfinie comme un record ou un succs, Faire
un tel travail en si peu de temps, c'est une vritable performance .
Aujourdhui, La performance studie au regard des objectifs de lorganisation et
des attentes des acteurs, en tenant compte du contexte dans lequel elle se ralise, do la
ncessit de bien identifier ces trois aspects (objectifs, attentes et contexte) avant lanalyse
de la performance. Concernant les attentes, il sagit bien dtudier comment la
performance de lorganisation peut permettre de satisfaire les attentes exprimes par les
acteurs et la faon dont les attentes peuvent tre traduites en termes de critres de
performance.
Pour notre cas dtude du contexte portuaire la notion de performance est
polysmique dans la mesure o :
Le nombres et la diversit des acteurs au port, sest considrablement accrue
notamment en raison de lvolution et la complexification de lactivit. Les places
portuaires sont assimilables des rseaux dacteurs non centrs autour dune firme pivot.
68
ENCGT
Au sein de ces ports rseau de plus en plus tendus la pluralit des acteurs
implique une pluralit de conception et dinterprtation de la performance, ces acteurs
exercent des pressions de diverses intensit et diverses natures sur lorganisation
portuaire.
Le port de transbordement tant un lieu o transite la marchandise , on peut le
considrer comme un lieu virtuellement ferm o la marchandise entre, d'o elle sort et
o, entre ces deux moments, elle stationne en changeant ventuellement d'emplacement,
de conditionnement.
Cet espace se caractrise alors par des objectifs, une organisation, des intervenants,
et des ressources qui lui sont propres. Tandis que pour les escales qui seffectuent au
niveau de cette espace ils constituent des arrts au cours de la navigation ou le temps
pass au port lorsque les marins font relche, est un temps retrouv au cours duquel
le circuit de la navigation est suspendu et les oprations commerciale, techniques ou de
relche sont dclenches.
Nanmoins, pour lautorit portuaire de Tanger Med 1, la performance de leurs
interventions par rapport aux escales portuaire se limite aux oprations de planification et
dassistance nautiques de la manuvre (accostage /appareillage), ce qui nous permet den
dduire que la dimension commerciale ne fait pas partie de leurs occupations et par
consquent ne reprsente pas un critre dvaluation de leurs performances.
Dans le domaine portuaire et comme dans tous les autres domaines, la mesure de
la performance est indispensable pour savoir si sa politique correspond aux objectifs ou
si un ou des changement (s) sont envisager afin de rester oprationnelle.
Pour mettre en place un systme de mesure de la performance, plusieurs lments
sont prendre en considration savoir ce quil faut mesurer et quel niveau dcisionnel
il faut mesurer. Pour rpondre cette question nous avons men un entretien auprs du
commandant adjoint responsable de suivi et pilotage de la performance des escales du
port Tanger Med , qui nous a clair leurs attentes et confirm que pour pouvoir valuer
la performance des escales portuaire de point de vue autorit portuaire , il est souhaitable
de saccentuer sur la dimension oprationnelle, estime la plus fiable et la plus compatible
pour lvaluation de ce processus , ainsi que de choisir des indicateurs pertinents pour
lvaluation de cette dernire.
69
ENCGT
Un indicateur de performance est considr comme une variable quantifie

pertinente pour la prise de dcision et le pilotage [Beaudry]90.
Il ny a pas un ensemble prcis dindicateurs valables pour toutes les chanes logistiques.
Lensemble des indicateurs choisis doit dpendre de la nature des activits ralises par la
chane, notamment pour le cas des escales portuaires tant donn quil sagit dune performance
multicritres, raison pour laquelle il faut considrer parmi plusieurs indicateurs une
combinaison des plus pertinents.
En revanche, prendre trop dindicateurs dans un environnement complexe peut rendre
la gestion difficile en nayant pas assez de visibilit sur les dcisions quil faut prendre.
Nanmoins, prendre peu dindicateurs ne serait pas suffisant pour valuer la performance.
Lenjeu principal donc est de dterminer lensemble de bons indicateurs et de les
accompagner par une dmarche compatible permettant la conduite dune valuation de
performance. Des escales de Tanger Med 1.
Les indicateurs ci-dessus constituent lensemble des indicateurs sur
lesquels le dpartement de la capitainerie de Tanger Med 1 sappuie pour lvaluation

de la performance des escales.
-
Le nombre de retard enregistrs servir les navires (voir annexe n6)
Le nombre dincidents nautiques
La satisfaction des clients
La problmatique aborde ici peut se rsumer dans les questions suivantes :

Est-ce que le nombre dindicateurs existants est suffisant pour valuer la
performance des escales ?
Comment peut-on dvelopper une dmarche permettant de modliser et
d'valuer la performance du processus escale du port de Tanger Med 1 ?
Quels les indicateurs qui dfinissent intgralement la prouesse du
processus escale de Tanger Ted 1 ?

Nous pouvons dfinir la problmatique comme suite :
90

70
ENCGT
Etat actuel :
Etat souhait :
Evaluation de la performance des

escales :
Evaluation /modlisation
/simulation de la performance du
processus escale
Ecart
- Le nombre de retard
enregistrs a servir les
navires
- Le nombre dincidents
Instaurer dautres indicateurs de

suivi et dvaluation
Dtecter les entits goulot du
processus
nautiques
- La satisfaction des clients
Comment le llaboration des indicateurs de suivi

oprationnel permet -elle lvaluation de la
performance des escales de Tanger Med 1 ?
Figure 11 : Problmatique
2.
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
Les plans ne sont rien; c'est la planification qui compte
David Eisenhower
Pour russir mener terme un tel projet, la comprhension du thme globale est
ncessaire mais pas suffisante. Ltablissement de la dmarche et le cadrage de projet est faire
dune manire pertinente du dbut la fin de la mission. De ce fait ltablissement de la
dmarche consiste en la planification optimale des grandes tches accomplir, afin de maitriser
lavancement du projet. Voir annexe n9 ( Planning de projet Gantt ) .
2.1
CADRAGE DU PROJET
Le cadrage du projet est une estimation globale prliminaire dans le but de le dfinir,
de dcrire ses caractristiques, de prciser son environnement et enfin les moyens mis en uvre.
Le but de mieux prciser et dfinir le projet de faon succincte. Ce type de prsentation
qui peut consister en sept points, est utile notamment pour aboutir aux rsultats demands en
prenant en compte les moyens disponibles et les contraintes susceptibles de perturber la
dmarche globale du projet.
71
ENCGT
Cette partie traite les diverses techniques mise en uvre en vue de laboutissement de
ce travail de recherche. Notre dmarche repose surtout sur la recherche documentaire et les
entretiens avec les intervenants du secteur avant de prsenter les difficults rencontres dans
llaboration du prsent document.
Mesure et evaluation de la performance des

escales : cas de tanger med 1
Intitul
Dfinition
Caractristiq
ue
Du projet :
Motivation
Projet de Fin dtudes
- Modlisation et valuation de la performance du processus

escale
- Choix pertinent des indicateurs de performance
- Constitution dun tableau de bord de suivi
92 jours
Dlais
Planning
Dates cls
15/03/2013 au 15/06/2016
Grandes
phases
Voir planning Gant
Jalon
hebdomada
ire
12 semaines
Humains
Matriels
Moyens
Logiciels
Stagiaires
Responsable planification des escales
Commandant adjoint
Officier planification des escales
OPI
Officier VTS
Tableau de bord OPS

Procdure : ralisation des escales
Les instructions du pilotage
Les instructions du remorquage
Procdure dvaluation des retards
Prsentation de la TMPA
Excel,
MS Project
Edraw max
ARENA
SADT
72
ENCGT
Commun
ication
interne
Interne
Facilement adapte au climat social et tablie des relations

humaines.
Tableau 7: cadrage du projet
2.2
HYPOTHESES DE RECHERCHE
En vue dapporter des rponses claires aux questions souleves, nous posons les
hypothses suivantes :
Laffectation des ressources des services obligatoires laccueil et laccostage des navire
est une procdure indispensable pour la russite de la manuvre, lindisponibilit de ces
derniers au moment convenu engendre des goulots, des attentes, des prolongations de la dure
de sjour, des insatisfactions, des couts supplmentaires.
Compte tenu du cot dimmobilisation du navire, larmateur exige que celui-ci fasse
escale pendant le temps le plus court possible et reparte lheure de manire nengendrer
aucun cot supplmentaire. (Rduction du temps de la manuvre).
La congestion des terminaux et terres pleins, linefficacit de la manutention, les files
dattentes de navires constates au niveau de certains postes quai, les failles lies laccueil
des navires ont des impacts ngatifs sur la dure du sjour quai do ncessit dagir sur les
files dattentes.
La diminution du temps dimmobilisation des navires en rade et quai, la rapidit dans
le traitement des oprations physiques et administratives lies aux marchandises, la qualit des
services rendus aux navires dterminent la performance du port descale, Loptimisation Des
escales constitue une source de motivation daccostage ce qui permet au port dtre plus
performant, plus comptitif et par consquent plus attractif.
2.3
TECHNIQUES DINVESTIGATION
2.3.1 La recherche documentaire

Nous avons eu recours des documents tels que les ouvrages spcialiss dans
lvaluation et la mesure de la performance portuaire, la modlisation et simulation des
systmes portuaires, les publications scientifiques de chercheurs et spcialistes dans le
73
ENCGT
management portuaire. Les rapports et notes priodiques dorganisations intervenants dans le

secteur nous ont t dun grand secours notamment ceux publis par la CNUCED. Cette
recherche a t fortement autorise par loutil internet et la documentation communique par
les membres de la capitainerie du port Tanger Med 1.
2.3.2 Les enqutes sur le terrain
Il sagit ici de collecter des informations et documents auprs des entreprises de la place
exerant dans le domaine afin davoir une vision beaucoup plus approfondie de notre thme et
limiter le primtre de la recherche sur les axes les plus pertinents. Cela nous a galement permis
de confronter la ralit du terrain par rapport lide que lon stait faite de notre thme de
recherche. Lenqute porte sur la collecte de donnes quantitatives auprs des intervenants au
niveau des escales, dont les socits de remorquage, pilotage, lamanage, manutention, autorit
portuaire
2.3.3 Les entretiens
Au cours de la ralisation de ce document, nous avons conduit une srie dentretiens
avec des cibles clairement identifies. Lobjectif poursuivi en ayant recours cette mthode est
le recueil davis dexperts et de praticiens du secteur. Ces entretiens, de porte qualitative ne
donnent pas de rponses exhaustives mais offrent nanmoins des indications claires. Des
questions ouvertes taient administres ces personnes en tenant compte de leur domaine
dintervention. Cest ainsi que nous avons eu des entrevues avec :
2.4
Le commandant adjoint du port
Les membres du bureau planification des escales dont le responsable.
Le capitaine du port
Les officier du bureau VTS
Les officier dintervention portuaire
Les officier du dpartement de pilotage
Le capitaine des remorqueurs
ETUDE COMPARATIVE
2.4.1 Pourquoi la dmarche Ecograi ?
Dans la deuxime section du premier chapitre, nous avons donn un aperu sur les
mthodes de dfinition et dimplantation dindicateurs de performance les plus connues
74
ENCGT
(ECOGRAI, ABC/ABM, BSC, SCOR).

Daprs [Bonvoisin, 2011], aucune mthode nest complte et chacune peut tre
amliore en sinspirant des mthodes existantes.
En effet, toutes les mthodes que nous avons prsentes dans la section prcdente,
reposent sur des lments essentiels qui sont la modlisation, la comprhension du systme
concern et les objectifs atteindre afin de dterminer les indicateurs de performance [Bitton,
1990 ; Matthieu Lauras, 2004 ; Vincent, 2005 ; Bonvoisin, 2011; Doumeingts, 1984]. 91
De plus trois notions sont essentielles lvaluation de la performance :
Lobjectif, la mesure et la variable daction [Bitton, 1990 ; Berrah, 1997]. Ces trois
termes sont dfinis dans [Berrah et al., 2000]92 comme suit :
-
Lobjectif reprsente ltat espr du systme pilot ;
La mesure rapporte ltat rel constat de ce mme systme ;
La variable daction constitue un levier sur lequel on peut agir en fonction
de lcart entre lobjectif et la mesure.
[Bonvoisin, 2011] Bonvoisin, F. Evaluation de la performance des blocs opratoires : du modle aux
indicateurs , Thse de doctorat dlivre par l'universit de Valenciennes et du Hainaut Cambrsis, 2011.
91
[Berrah, 1997] Berrah L. Une approche dvaluation de la performance industrielle : modles dindicateurs et
techniques floues pour un pilotage ractif , Thse de doctorat dlivre par lINPG, 1997
92
75
ENCGT
Pour cela et en analysant le tableau comparatif n8 entre les diffrentes mthodes

prsentes dans la section prcdente, nous avons opt pour la mthode ECOGRAI, car son
principe triplet permet de lier chaque indicateur de performance au moins un objectif et
au moins une variable de dcision. La mthode ECOGRAI repose sur la grille GRAI qui est
considre comme une bonne dmarche de modlisation du systme tudi permettant de :
- Dfinir Les Centres De Dcision O Chaque Centre De Dcision Montre Les
Performances De Cette Dcision (Objectif Et Variable D'action).
- Dcrire Lorganisation Des Processus Dun Systme Soit Dans Le But De Les
Simuler Pour Comparer Divers Scnarios, Soit Dans Le But De Les Analyser Et De Les
Restructurer Pour Amliorer La Performance Du Systme , [Vernadat, 1999]93.
L'approche que nous avons propose reprend lensemble des bons lments des
principales mthodes existantes de dfinition de systmes dindicateurs de performance, et tente
de les complter en offrant notamment une tape qui consiste montrer efficacement comment
agir sur le systme tudier.
Tableau 8 : tableau comparatif des dmarches de mesure et d'valuation de la performance
[Vernadat, 1999] Vernadat F. Techniques de modlisation en entreprise : application aux processus

oprationnels . Editions Economica, 1999.
93
76
ENCGT
Il sagit donc bien d'une mthode permettant de rpondre nos attentes car il permet de
comprendre le fonctionnement de notre systme afin daider la prise de dcision et/ou
damliorer son fonctionnement. ECOGRAI permet danalyser la cohrence du systme dans
son ensemble grce ses diffrentes tapes. Le principe de la mthode ECOGRAI consiste
tablir un lien entre les lments du triplet objectif variable de dcision indicateur de
performance .
ECOGRAI offre donc un systme daide la dcision o chaque objectif a un effet direct
sur lindicateur qui lui est associ dune part, dautre part, une variable de dcision agit sur un
indicateur de performance. Notre approche ECOGRAISIM consiste suivre les quatre
premires tapes de la mthode ECOGRAI afin de dterminer les indicateurs de performance
qui seront calculs et mesurs par la simulation (voir le point qui suit). La premire tape
consiste tablir la grille GRAI. Dans la deuxime tape, nous dfinissons les objectifs
concernant les centres de dcision et nous identifions les variables de dcision dans la troisime
tape. La quatrime tape permet dobtenir les indicateurs de performance des centres de
77
ENCGT
dcision lis la performance oprationnelle. Ensuite, nous avons coupl la dmarche

ECOGRAI et la simulation avec le logiciel ARENA qui nous permettra dobserver le
comportement en fonction du temps du systme des escales portuaire de Tanger Med 1.
2.4.2 Pourquoi la simulation ?
Selon [Ung et Masanobu, 2009], la simulation est le meilleur outil utilis pour reprsenter
n'importe quel systme du monde rel. Elle est souvent utilise pour lanalyse des systmes
complexes. La plupart des modles de simulation sont bass sur la simulation vnements
discrets [Armando et Stefano, 2012]. Ce type de simulation permet de dpasser les limites des
approches mathmatiques doptimisation et daider rpondre la question what if ... ? .
La simulation permet la reprsentation dun systme rel, en vue dvaluer ses
performances et les proprits de son comportement. Par ailleurs, la simulation peut tre
la simulation est utilise pour dimensionner un systme, amliorer le taux dutilisation
des quipements et aussi dmontrer le potentiel de linstallation dun nouvel quipement.
Les approches bases sur la simulation permettent la modlisation dynamique des
comportements de lentreprise, avec des degrs varis de contraintes et des politiques
diffrentes. Elles peuvent traiter les diverses possibilits occasionnes par les incertitudes.
Nanmoins, la simulation ne peut pas gnrer une solution optimale par ellemme, mais seulement excuter les modles selon des paramtres et des conditions pr
spcifies.
En gnral elle est utilise pour valuer et comparer des scnarios possibles.
[Persson et Araldi, 2009] affirment que la simulation permet de prendre en compte la
dynamique des systmes, de faciliter la modlisation et de capturer les incertitudes et les
complexits de la chane logistique.
Pourquoi simuler le systme avec le logiciel ARENA ?
Le choix de ce logiciel tait motiv par sa notorit, son efficacit et son
adquation par rapport au sujet trait, en plus des avis des spcialiste dans la
matire dont un professeur universitaire et un ingnieur de lEnsa Ttouan qui
mont soutenu et aid dans lexploitation de ce logiciel.
Il sagit de loutil le plu diffus au monde
78
ENCGT
Arena a t lu par une majorit dexpert du secteur comme le plus innovants des
softwares de simulation qui unit les ressources du langage de simulation pour faciliter
lusage dans un environnement graphique intgr.
SIMAN est le langage intgr dARENA, grce cela il nest pas ncessaire
dcrire des lignes de codes car lensemble du process de cration du modle de
simulation est graphique, visuel et intgr.
ARENA simulation permet de :
- Connaitre et analyser les process en ltat
- Effectuer des analyses du prsent et valuer les alternatives possibles
- Identifier les goulots dtranglements, quantifier les cots de process, rduire les
temps de cycle
- Ordonnancer et allouer les ressources en mode optimum
- Analyser tous les aspects du process, de l 'tape de rception des commandes
celle de lxpdition
- Inclure toutes les activits, ressources humaines, rgles de gestion, logiques
dcisionnelles, les cots conomiques...dans un modle dynamique pour analyser
le process prsent et futur
- Raliser d'importantes amliorations des performances (cots, qualit, service et
rapidit).
2.5
DIFFICULTES RENCONTREES
La ralisation de ce projet ne fut pas une tche aise. De nombreux obstacles se
sont dresss sa ralisation.

La premire difficult portait sur lobtention de documents traitants ce thme. Les
ouvrages qui traitent les aspects relatifs au secteur portuaire se limite sur lvaluation de
la performance des terminaux conteneurs en gnral et celle des oprations et des engins
de manutention en particulier, tandis que pour la modlisation et lvaluation de la
performance des escales portuaires se trouvent en nombre trs limit et inaccessible
malgr un tour dhorizon des librairies de la place et librairie virtuelle, pour procder
une passation de commande. Ceci ne veut en aucun cas dire que la bibliographie et les
documents techniques sur lesquels nous nous sommes appuys manque dauthenticit et
de valeur, une grande partie des analyses techniques que nous avons raliss suivent la
79
ENCGT
logique et les normes des rapport portuaires publis par la CNUCED en plus dun nombre
intressant de thses ;
La deuxime difficult en ce qui concerne les pratiques et les tendances, ce
propos-l plus part des tudes ralises dans le domaine ne prenait en compte que les
ralits des grands ports mondiaux ce qui nous a pos un problme dadaptation du fait
dune diffrence de niveau de dveloppement.
La troisime difficult reposait sur lobtention de donnes nous permettant de
raliser une analyse pertinente de mon sujet en termes de couts. Certaines structures, au
nom de la concurrence, refusait de communiquer les informations sollicites. La raison
souvent voque est la confidentialit de ces dernires.
La plupart de mes demandes de documentation et donnes chiffres sur le
transbordement et le trafic des conteneurs ont tait dclins, et sont restes sans suite,
encore en raison de confidentialit et de discrtion concurrentielle, sachant quelles sont
parmi les informations les plus adaptes pour le traitement des indicateurs et lvaluation
de la performance.
La complexit manipuler et maitriser le logiciel ARENA pour une premire fois
considrablement retard la ralisation de ce projet, notamment avec la version tudiant
qui ne permet pas le stockage de plusieurs entits compte tenu de la complexit du
systme portuaire et la pluralit des flux.
Trois mois comme dure de ralisation de ce projet, demeure insuffisante et trs
restreinte pour traiter tous les aspects et prendre en considration toutes les contraintes que
le secteur impose.
Cet tat de fait remarquablement retard mon travail. Cest ainsi que vu les
contraintes de dlais nous tions obligs de contourner la procdure normale pour obtenir
gain de cause.
Cependant, notre sjour la capitainerie du port Tanger Med 1 fut dun apport de
taille dans la ralisation de ce document.
1.1.1.2
Conclusion
Ce chapitre a t consacr essentiellement la prsentation de Lenvironnement

dans lequel mon projet de fin dtudes a t effectu. Elle a aussi mis laccent sur la
80
ENCGT
prsentation du contexte de mon projet, la formulation de la problmatique ses objectifs,

la planification notamment la mthodologie de recherche sur laquelle je me suis appuye
pour la ralisation de ce papier.
81
ENCGT
CHAPITRE III : MODELISATION ET

SIMULATION DES KPI DES
ESCALES DE TANGER MED 1
Dans ce chapitre, nous prsentons nos deux principales contributions. La premire est la
mise au point d'une nouvelle approche appele ECOGRAISIM. Elle combine la mthode
ECOGRAI et la simulation afin de dterminer, de mesurer et d'valuer les indicateurs de
performance. Cette mthode se dcline en quatre tapes. La premire tape consiste tablir la
grille GRAI. Dans la deuxime tape, nous dfinissons les objectifs concernant les centres de
dcision et nous identifions les variables de dcision dans la troisime tape. La quatrime tape
permet dobtenir les indicateurs de performance oprationnelle des centres de dcision.
Notre deuxime contribution est une modlisation SADT du processus descale du port Tanger
Med 1, prsents dans la premire section du deuxime chapitre. En nous appuyant sur cette
modlisation, nous avons dvelopp un modle de simulation qui sera prsent dans la
deuxime section de ce chapitre accompagn dun tableau de bord .
SECTION I : MODELISATION ET ANALYSE DES ESCALES DE

TANGER MED 1
1.
ETABLISSEMENT DE LA GRILLE FONCTIONNELLE : GRAI

ECOGRAISIM repose sur la grille GRAI comme une dmarche de modlisation du
systme tudi permettant de dfinir les centres de dcision. Chaque centre de dcision montre
les performances d'une telle dcision (objectif et variable d'action). Avant dlaborer la grille
GRAI, nous prsentons un schma introductif permettant de dcrire les enjeux du port de
Tanger Med 1 pour chaque niveau dcisionnel :
Stratgique (Horizon 5 ans, Priodicit 6 mois) : les dcisions portant sur les
investissements long terme, le dveloppement des moyens de travail et la planification
Tactique (Horizon 6 mois, Priodicit 1 mois) : les dcisions portant sur les
investissements court terme, les dveloppements des supports doprations
82
ENCGT
commerciales et le transfert ;
Oprationnel (Horizon 1 mois, Priodicit 1 semaine) : les dcisions portant sur
lajustement des ressources, lordonnancement des tches et la gestion de la relation
clients ;
Temps rel (Horizon 1 semaine, Priodicit temps rel) : les dcisions portant sur
le traitement des commandes, la manutention et la livraison.
La figure n prsente une grille fonctionnelle base sur les fonctions cls du port
La figure n montre une grille fonctionnelle fonde sur les fonctions du nouveau schma
logistique en incluant le terminal multimodal :
a) Les colonnes : reprsentent les fonctions ;
b) Les lignes : reprsentent les dcisions atteindre selon les diffrents niveaux
dcisionnels (stratgique, tactique et oprationnel). Chaque niveau est dfini par une priode P
et un horizon de temps H. Un horizon peut tre reprsent par une ou plusieurs priodes ;
c) Un centre de dcision est lintersection entre une fonction et un niveau de dcision. En
gnral, un centre de dcision est compos d'une activit de dcision, d'une relation dentre et
d'une relation de sortie ;
d) Les flches : les flches simples reprsentent le flux informationnel et les flches
pleines reprsentent le flux dcisionnel entre deux centres de dcision ou encore entre un centre
de dcision et le monde extrieur.
Pour laborer les deux grilles fonctionnelles, nous avons men, en collaboration avec les
membres de la capitainerie notamment du service planification des escales un entretien cadrant
les objectifs primordiaux de la capitainerie qui ont pour vocation damliorer la performance
des escales de Tanger Med 1 et de promouvoir lattractivit du port.
En effet, nous avons renseign les diffrents enjeux du port Tanger Med 1 selon les
niveaux dcisionnels : stratgique, tactique et oprationnel. Ces deux grilles fonctionnelles
montrent ladquation entre les objectifs du port et son processus de ralisation des escales
standard pour les 4 terminaux.
83
ENCGT
Lenjeu principal est de massifier le trafic et rduire les temps dattente dune part. Dautre part,
assurer une escale sure, scurise sans incident et avec le minimum de retard. Pour rduire les
temps de la manuvre d'escale, il faut prparer l'arrive du navire et disposer d'agents terrestres
qualifis pour effectuer ce travail, Ceci est le deuxime enjeu
84
ENCGT
Augmenter L attractivit Et Amliorer La Performance Du Port Tanger Med 1
Niveau
Stratgique
Niveau tactique
La satisfaction des besoins des

acteurs du secteurs la
recherche des capacit
supplmentaire dans le dtroit de
gibraltar
Limiter les
causes
et les risques de
mcontentement
s
des clients.
Diminuer les
Retards
Informer les
clients de tout
incident en
temps rel.
Niveau
oprationnel
Assurer la
flexibilit dans
le choix du
mode tout
instant
Optimiser le
temps de la
manoeuvre
Offrir un
service
sur , Scuris et
de qualit
Promouvoir et dvelopper des activits

socioconomique compatibles avec la
conservation de la nature et la lutte
contre la dsertification
Permettre la concertation
interdpartementales sur les
approches cologiques et la
diminution des missions de CO2
Qualification
Du personnel
(assurer des
formations
professionnelles
Sensibiliser les acteurs

portuaires aux problmatiques
environnementales et aux
consquences prvisibles des
incidents cologiques
Respecter les
rgles de scuri
t et de suret
lie auX escales
des navires
Empcher par des actions de

prventions les consquences
d une pollution maritime
accidentelle .
Dfinir l organisation de la lutte
anti-pollution .
Promouvoir et Augmenter
Les flux du transport
massifi
Accroitre les changes

d informations fiables
pour prparer les
vecteurs Et les
conditions du transport
massifi
Inciter les
commissionaires
de transports /agent
maritime /armateurs
renseigner les
origines/ destinations,
poids /nature
des conteneurs , de la
cargaison transports
dans les systemes
informations (TMIS)
Assurer la
communication
des Systmes
d Informations
des acteurs du transport
entre eux
Une bonne allocation des

ressources engages dans le
processus escale
Organiser au
mieux
l utilisation des
ressources
matrielles
et humaines
Optimiser les
ressources
mobilises
Optimiser le
temps
d occupation
des quai
Limiter le
nombre
de ressources
couTeuses
Minimiser les
dplacements
improductifs
Suivre le taux
d exploitation
des ressources
Rduire le
temps de
transit
Adapter le
nombre de
ressources
disponible au
trafic ventuel
Tableau illustratif des 3 niveaux dobjectifs de traitement des escales
Assurer une
affectation
optimale des
ressources
destines aux
services
obligatoires
85
Informations externes
Stratgique
H = 5 ans
P= 1 an
Tactique
H= 6 mois
P= 1 mois
Clients attentifs aux cots

environnementaux /couts du
passage portuaire
Satisfaction des clients
Pressions environnementales
sur les chargeurs
Rpondre aux Souhaits des

clients
Mettre en place des procdures
de gestion, plan de scurit,
plans de suret, plan durgence
Sensibiliser les acteurs aux
incidents cologiques
Optimiser les couts du passage
portuaire
Assurer une escale sure et
scurise
Planification de lescale
/attribution des postes
Grer les ressources

humaines
(Suret /scurit)
(Suret /scurit)
Planification
Ordonnancement des
procdures et instructions
descales
Planifier les arrives, les

dparts et les priorits
Planifier les missions
daffectation des ressources,
des transferts et de
manutention.
Maintenir ou crer des

comptences internes ou
externes en vue de la
maintenance future des
quipements
Adapter le nombre de
personnel au nombre de
tches.
ENCGT
Grer les ressources Informations

matrielles
interne
(Suret /scurit)
Investir en matriel et en
logiciel
Trafic terrestre
Veille
sur
la
lgislation et les
tendances
environnementale
s
Maitrise du processus SI
Identifier le mode de
fonctionnement dgrad au
niveau des procdures ALN
minimisant les consquences
dune avarie Telecom.
Capacit des
ressources
Performances
des processus
existants
Assurer une
Maintenance prventive
du matriel
Systme de balisage et
daide la navigation
Instaurer une veille
permanente au VTS
86
Minimiser les impacts

environnementaux
Oprationn
Rduire le nombre de retard
el
Prparation des conditions

pour des escales sure et efficace
aux standards internationaux
et aux exigences des clients ;
H= 1
semaine P=
1 jour
Prparer les conditions de

scurit de lescale (lutte contre
Dimensionner et ordonnancer
les missions en prenant en
compte lmergence des
arrives ventuelles
Planifier
les
ordres
dattribution
des
postes
daccostage et de mouillage
Affecter et grer le
personnel
Assurer la disponibilit
des ressources humaines
(pilotes.)
Adapter le nombre de quais

disponible au trafic des 4
terminaux.
consignes de scurit) ;
Affecter les ressources

destines aux services
obligatoires : remorquage,
pilotage, lamanage, balisage
Assurer la disponibilit des

ressources
Suivi des pannes des
ressources
Leve bathymtrique par le
service maintenance.
lincendie, accident, mise en

place des procdures et
ENCGT
Demandes
des services
obligatoires
lescale
Attribution
des postes
CL OPI avant entre ou

sortie de navire
Optimiser Le Temps De La
Manuvre
Ronde de surveillance
Maintenance
Taux de service
Taux dexploitation des

ressources
Temps rel
H = 1 jour
P = TR
Relancer le dimensionnement
et lordonnancement des
missions
Raffecter les ressources

humaines ncessaires pour
la
ralisation
de
la
manuvre
Raffecter les ressources

ncessaires pour la
ralisation de la
manuvre
87
ENCGT
1.1
CENTRES DE DECISIONS :
Pour dterminer les indicateurs de performance des escales portuaires de Tanger Med 1
dont le terminal ptrolier, car carrier, conteneurs, vraquier, nous nous sommes focaliss sur les
centres de dcision suivants situ au niveau oprationnel :
CD1 optimiser le temps de manuvre
CD2 Rduire le nombre de retards
CD3 Assurer la disponibilit des ressources .
Ce choix est motiv par le fait que ces trois centres de dcisions correspondent au
problme d'valuation de la performance du processus des escales portuaires de Tanger Med 1,
objet de notre tude. Ces centres en relation avec le centre de dcision CD4 Dimensionner et
ordonnancer les missions en prenant en compte lmergence des arrives de navires ventuelles
, car un dimensionnement et un ordonnancement optimal des transferts des ressources
ncessaires impacte directement les processus de manutention et transbordement (les oprations
commerciales) do des retards de servuction.
Les trois centres de dcision prennent en compte les informations externes relatives
aux attentes des clients. En nous appuyant sur la grille GRAI, nous avons dtermin les
objectifs, les variables de dcisions du triptyque de dcision ci-dessus ainsi que les indicateurs
de performance y rattachs.
1.2
OBJECTIFS, VARIABLES DE DECISION ET INDICATEURS

DE PERFORMANCE
La premire phase est la dfinition des objectifs du chaque centre de dcision :
CD1 optimiser le temps de manuvre :

-
Promouvoir lattractivit portuaire
Amliorer la productivit du navire au port
Satisfaire la clientle
CD2 Rduire le nombre de retards

-
La minimisation des diffrentes pnalits concernant les retards
Servir les navires temps tout en respectant les standards de qualit exigs
88
ENCGT
CD3 Assurer la disponibilit des ressources .

-
Assurer une fluidit des accs
Veiller lexploitation optimale des ressources
Minimiser le temps dattente
Comme nous avons pu le remarquer, les trois centres partagent particulirement :

lobjectif qualitatif de la satisfaction des clients tandis que pour le reste des objectifs ils sont
orients vers des aspects temporels ayant pour vocation la minimisation de lcart temporel
entre la date darrive prvue et la date de dpart au plus tard.
Aprs y avoir fix les objectifs, l'tape prochaine consiste dterminer les variables sur
lesquelles nous pouvons agir afin datteindre les objectifs fixs. Afin damliorer la
performance des escales portuaires de Tanger Med 1 et choisir les indicateurs les plus pertinents
pour son valuation, nous avons dfini les actions suivantes :
Actions 1 : Amliorer la productivit globale du navire au port en rduisant certaines de ces
priodes qui dcompose le temps total pass au port lannexe n1 il faut mettre particulirement
laccent sur deux entre elles94 :
-
Le temps dattente avant accostage
Le temps pass quai 95
Action 2 : suivi et enregistrement quotidien du cumul des retards dans la prise en charge des
navires faisant escale au complexe portuaire Tanger Med, Application des actions correctives.
Et faire face aux causes les plus frquentes.
Comptabiliser lHeure du dpart confirme par le Commandant du navire et lheure

effective dappareillage
Diffrence dheure entre la date du franchissement estime de la limite administrative

et lembarquement du pilote bord.
94
Minimiser le temps au port est essentiel pour les propritaires de navires et par consquent est une mesure
essentielle du niveau de la qualit de service fournie par le port ses clients. Aussi.
[CNUCED, 1988] Confrence Des Nations Unies Sur Le Commerce Et Le Dveloppement Genve
mesure et valuation du rendement de la productivit du port Rapport du secrtariat de la CNUCED en
collaboration avec lassociation internationale des port AIP new york F.75.II.D.7
95
89
ENCGT
Actions 3 : organiser et planifier l'affectation des ressources humaines et matrielles

ncessaires la manuvre des navires faisant escale au complexe portuaire Tanger Med 1, tout
en assurant leurs disponibilits immdiates, et leurs exploitation optimale.
Le tableau ci-dessous illustre des indicateurs de performance dont chacun est li au moins un
objectif et au moins une variable de dcision. Lexigence dtablir un lien entre les lments
des triplets objectif variable de dcision indicateur de performance permet de ne retenir
que les indicateurs pertinents dans le cadre de lamlioration de la performance des escales
portuaires de Tanger Med 1.
90
ENCGT
Assurer une escale sure et scurise
Servir les navires temps
Les
Amliorer la productivit des navires au
objectifs
port
Assurer la disponibilit des ressources
Rduire le temps dattente
Taux
Taux
Les indicateurs de performance
dexploitatio
Taux de
Nombre
n des
rotation
dincidents
ressources
doccu
Nombre de
Taux de
Taux
pation
retards
dplacement
de
improductifs
panne
des
quais
s des
resso
91
ENCGT
urces
Rduire le temps dattente avant
accostage et le temps pass quai
Les
variables de
dcision
Suivre et enregistrer les retards dans la

prise en charge des navires faisant escale.
Organiser et planifier l'affectation des
ressources humaines et matrielles
Tableau 9 : tableau des interactions entres indicateur de performance, Objectifs, Variables de dcision
92
ENCGT
2.
MODELISATION DU PROCESSUS ESCALE : DIAGRAMME

FONCTIONNEL SADT
Partons du Macro au Micro, afin de dtecter les anomalies existantes au niveau du flux
amont, jtais amen dtailler les processus qui ont un lien direct avec notre sujet dtude qui
est la performance logistique des fournisseurs locaux. Alors, jai opt une modlisation du
processus logistique plus prcisment le flux amont et cela par la mthode S.A.D.T de lanalyse
fonctionnelle qui reprsente clairement ltat actuel des sous processus, avec les entres, les
sorties et les contraintes existantes.
La mthode S.A.D.T (Structured Analysis and Design Technical) est une technique
danalyse par niveaux successifs qui permet de comprendre lexistence dun systme, les
fonctions quil remplies et comment les raliser quelle que soit sa complexit en sappuyant sur
les modles graphiques.
SADT permet non seulement de dcrire les tches du projet et leurs interactions, mais
aussi de dcrire le systme que le projet vise tudier, crer ou modifier, en mettant notamment
en vidence les parties qui constituent le systme, la finalit, le fonctionnement de chacune, et
les interfaces entre les diverses parties qui font qu'un systme n'est pas une simple collection
d'lments indpendants, mais une organisation structure de ceux-ci dans une finalit
prcise."96
Cette mthode commence par une reprsentation globale des flux appels niveau A-0
reprsent ci-dessous sur la figure n16.
Le niveau A-0 reprsente le schma global du processus en dcrivant les entres (E1, E2
et E3), les sorties (S1 et S2), et les lments support (M1, M2, et M3), ainsi que les contraintes
influant les donnes de contrle. Et de mme faon le niveau A1, A2, A3, A4, A5 et A6 est une
prsentation plus dtaille de chaque processus de A - 0.
Dans le cadre de ce projet, je vais commencer par dcortiquer le niveau A-0 (Grer les
flux amont des fournisseurs locaux) afin de dfinir les diffrents processus qui le composent,
pour pouvoir dcrire dans un deuxime lieu les sous-processus A-1(La rception des
fournisseurs locaux) et A-3 (Le retour des emballages vides) lis notre sujet dtude.
96
LISSANDRE (Michel), Matriser SADT, Colin, 1990, (p14)

93
ENCGT
Figure 12 : Niveau A0 DE LA MODLISATION SADT
94
ENCGT
Figure 14 :Niveau A2 de la modlisation sadt

Figure 13 : Niveau A1 de la modlisation SADT
95
ENCGT
Figure 15 : Niveau A3 de la modelisation sadt

96
ENCGT
SECTION II : SIMULATION DU PROCESSUS DES ESCALES

La simulation est un ensemble de mthodes et doutils permettant dtudier le comportement
dun systme rel (naturel ou artificiel) et les interactions entre ses composantes.
Simuler un systme est un processus comportant un certain nombre dtapes :
-
Observer le systme rel
Concevoir le modle du systme rel
Implmenter le modle (=> modle logiciel)
Mener des exprimentations sur le modle
Analyser les rsultats qui dcoulent des expriences.
Au niveau de la premire section nous avons observ le systmes rel de traitement du

processus des escales de Tanger med 1 , ceci tant nous allons passer directement la
deuxime tapes de conception et modlisation du systme rel .
1.
OBSERVATION DU SYSTEME REEL

1.1
ANALYSE DES INDICATEURS EXISTANTS : CRITIQUES ET

RECOMMANDATIONS
97
ENCGT
Frquences
Causes
Cumul
Mouvement au port
1518
52%
52%
Poste indisponible/quai occup
928
32%
84%
Pilote indisponible /occup
255
9%
92%
Visibilit rduite
93
3%
95%
Mauvais temps
39
1%
96%
Indisponibilit des remorqueurs
30
1%
97%
Autres
23
0%
97%
Visibilit rduite
14
0%
97%
Documents descale
10
0%
97%
BERTH PLAN
0%
97%
Priorit
0%
97%
Opration dassistance
0%
88%
Oprations commerciales
0%
89%
Oprations dassistance
0%
91%
1
1
1
1
Classe
A
B
Ce tableau, construit selon la mthode ABC, fait apparaitre les % reprsentant chaque classe
comme le montre ce tableau :
Classe A
Classe B
Classe C
7% des causes accumulent 80% des effets

TABLEAU 10: LES REPRESENTATIONS DES CLASSES ABC
1.1.1 Analyse des causes de retads les plus critiques

1.1.1.1
Mouvements au port
- la congestion portuaire qui sexplique par lencombrement de terre-pleins, ce qui ralentit

les oprations de chargement/dchargement et de transfert ;
La congestion portuaire : Problmes Observs97
Le port dispose dune seule voie daccs : Problmes Observs
97
Suite un entretien semi directif dont le guide est insr au niveau des annexes , les responsables de planification et suivi
des escales considres que ces enjeux sont observs dans la mesure ou on ne peut pas agir dessus . voir annex n
98
ENCGT
Le problme dallocation de postes damarrage consiste affecter les postes quai aux navires.
Suite au classement prcdent, on peut constater que loccupation du quai demeure la
deuxime cause de retard la plus frquente avec un pourcentage de 32% du total des retards
enregistrs au cours de lanne 2015.
Dure Moyenne de retard en
4 :44 :45 min
2015
1.1.1.2
Analyse De La Dure De Sjour A Quai
lA DURE MOYENNE DE SJOUR QUAI AU

SEIN DES TERMINAUX DE TANGER MED 1
84:00:00
72:00:00
60:00:00
48:00:00
36:00:00
24:00:00
12:00:00
0:00:00
APM
2015 21:
2016 19:
2015
2016
eurogate
15:
11:
PP1
26:
25:
PP2BIS
11:
13:
Car carrier
12:
13:
vraquier
71:
75:
FIGURE 16 : LA DUREE MOYENNE DE SEJOUR A QUAI PAR TERMINAL
Une analyse comparative des temps moyens du sjour quai sur ces annes montre que
les temps moyens quai des navires
Le graphique ci-dessus nous permet de constater, la variabilit de la dure moyenne de
sjour quai dun terminal un autre, Durant les deux annes 2015/2016.
Avec une dure de sjour moyenne de 75 :42 :24 min enregistr en au premier trimestre
2016 le terminal vraquier persiste le premier en termes doccupation des quais par rapport au 3
autres terminaux, marquant une augmentation de 5,83% par rapport 2015. Ce chiffre
alarmant peut-tre justifi par :
Lexistence de seulement deux shifts, do 8 de travail de moins

99
ENCGT
Une seule sortie sans stockage, ce qui rend la dure des oprations de manutention
plus longue
Inefficacit des quipements et matriel de manutention do lourdeur de

transbordement.
En deuxime rang se trouve le terminal ptrolier PP1 qui justifie son classement par une
dure de sjour moyenne de 25 :25 :00 min qui a connu une diminution de 4,78% par rapport
au premier trimestre de lanne 2015. Ce qui joue en faveur des navires ptroliers.
Ensuite, les terminal porte-conteneurs reprsent par les concessionnaires APM et
EUROGATE marque sa performance par une dure moyenne de 19 :20 :58 min pour APM et
11 :34 :14 min pour EUROGATE, une diffrence qui peut tre justifie par :
-
La taille des navires desservis par le TC1 APM est suprieure dans la majorit des
cas celle du terminal Eurogate qui traite frquemment et en grande partie les
navires feeders.
Le terminal eurogate a affaire a peu prs 14 lignes.
La congestion des terminaux et terres pleines, les files dattentes de navires constates au
niveau de certains postes quai, les failles lies laccueil des navires (indisponibilit des
remorqueurs et pilotes) ont des impacts ngatifs sur la dure du sjour quai.
En effet, les navires arrivent en fonction du temps au port et ils doivent tre affects aux
postes quai afin de commencer la manutention.la non disponibilit du poste quai peut tre
gnralement justifie par :
La congestion portuaire : Problmes Observs98
Le rendement thorique qui dpend des performances des engins de manutention
Le rendement effectif qui dpend de la manire dont les engins sont utiliss
Le rendement global qui prend en compte les diverses pertes de temps

Rendement thorique : pour chaque type dengin de chargement ou de dchargement
on connait le nombre de ces engins susceptibles dtre affect un navire et ses caractristiques,
ce ci reste relative la capacit de la grue, autrement dit la quantit maximale quelle peut
prendre en une seule fois pour pouvoir estimer le rendement thorique affect chaque type de
100
ENCGT
navire.
Rendement effectif : il sagit du rapport entre le tonnage manutentionn et le temps pass
au chargement et dchargement.
Pour ce dernier paramtre quest la dure de manutention dpend entre autres de :
Du rendement thorique cest--dire des caractristiques des engins du parc.
Du mode de conditionnement des marchandises (vrac, liquides, palettisation, prlingage

, conteneurisation ) et du degr dhomognit de la cargaison.
De la charge moyenne souleve en une seule fois
De ltat du matriel et de la qualit de la maintenance
De facteurs plus subjectifs tel que la qualit des grutier 99

Rendement global : il sagit du rendement global R associ au trafic homogne considr
comme le rapport entre le tonnage manutentionn et le temps de sjour quai, il rassemble la

fois le temps de manutention et celui dinactivit, cest cependant ce rendement qui intresse
directement les autorits portuaires car cest lui qui caractrise lefficacit des infrastructures
100
Il est donc ncessaire danalyser les pertes qui contribuent diminuer le RG, augmenter
la dure de sjour quai, et favoriser disponibilit du poste daccostage.
Les temps non productifs jugs perdus durant la manutention peuvent tres lister comme
suite101 :
Dattente de la marchandise
Dattente des moyens damene ou dvacuation terrestre
Darrt des engins pour entretien ou panne
[PIERRES ARISTAGHES ] Thorie Des Files Dattente Et Exploitation Portuaire Notice S.T.C PM
N84 -2- septembre 1984,P 16
99
100
101
101
ENCGT
Dattente de main duvre
Dintempries
Dattente de dbut de shift
De temps non travaill en fin de shift
De pauses en milieu de shift

1.1.1.3
Taux doccupation des quais
Analyse de lexistant
Repartition des escales par type de terminal , premier

trimestres de 2016
APM
EUROGATE
Vraquier
TP 2bis
12%
10%
11%
PP1
Car carrier
102
25%
ENCGT
Il sagit du taux dutilisation dun poste pendant un laps de temps donn (une semaine,
un mois ou une anne) sur la base dune valeur doccupation effective, calcule en heure ou en
journe. Par consquent les rsultats seront diffrents dun poste un autre.
Le Port Tanger Med constitu des 4 terminaux : Conteneurs, hydrocarbure, car carrier,
vraquier. Enregistre les taux doccupation ci-dessous reprsents en graphe camembert ou
chaque couleur est unique un terminal donn. Suite au tableau de bord OPS, nous avons pu
tablir les graphes ci-dessous qui marquent le premier trimestre 2016. La premire remarque
est dirige vers la variabilit du degr doccupation des quai dun terminal un autre qui peut
tre justifi par de nombreuse raisons .
Critiques
Suite aux rsultats enregistrs au premier trimestre de 2016 par rapport au taux
doccupation des quais , nous pouvons remarquer que les plus grands pourcentages incombent
au terminal conteneurs , chose qui peut tre justifie par son trafic de plus en plus accru voir
la frquence remarquable de ces escales qui reprsente 64% du total des escales de Tanger Med
dont 25% sont assures par APM et 39% par Eurogate .
Il existe plusieurs dfinitions possibles du taux doccupation des quais, dont aucune ne
prend en considration la diversit des navires en ce qui concerne : la longueur, le tonnage, le
conditionnement, la nature de la cargaison de plus de plusieurs phnomnes.
Interdpendance des zones portuaire : Partant de lhypothse selon laquelle on peut
isoler une partie du port, cette hypothse ne peut tre vrifie dans la mesure ou mme dans le
cas idal ou lon peut considrer un sous trafic, il peut y avoir des interactions avec les autres
trafics, en ce qui concerne les mouvements du navire (occupation des chenaux daccs ou des
zones dvitages, lenteur des oprations dclusage voir annexe n2).
103
ENCGT
Htrognit des sous trafic : si on suppose que la premire hypothse est remplie, on
peut remplacer lensemble des trafics homognes par un trafic fictif unique, en revanche rien
ne prouve quune telle substitution conduise aux attentes moyenne que lon obtiendra en ralit.
FIGURE 17 : ALLOCATION DES POSTES DAMMARAGE KIM, 2008'
1.1.1.4
Indisponibilit du pilote
Classe troisime parmi les causes de retards les plus frquentes, lindisponibilit des
pilotes,
Le pilotage est obligatoire au PAD pour tout navire dont le volume dpasse 1500 m3.
Cest lun des services les plus performant ce qui lui a valu la certification ISO 9001
version 2008.
En outre, il faut noter que cela sest renforc avec la rduction du temps de manuvre,
plus prcisment de lheure de lembarquement du pilote en rade jusqu la ralisation complte
de lopration.
En ce qui concerne la dure des oprations de pilotage, elle est value 41 minutes pour
les porte-conteneurs, vraquier 40 min, gnral cargo 41 :07, car carrier 41 :02 les navires
rouliers, ptrolier 41 : 03 min.
1.1.1.5
Indisponibilit des remorqueurs
La principale mission des remorqueurs est dviter que les navires rencontrant des
problmes mcaniques ou dautres problmes de manuvrabilit drivent, schouent et
polluent la cte ou drivent vers des voies de circulation. Ils doivent tre suffisamment puissants
104
ENCGT
et manuvrables pour permettre lapproche dun navire accident et son remorquage en zone
sre.
Nanmoins, nous avons trouv suite au calcul de la frquence des retards que parmi les
causes de ces derniers est enregistre : lindisponibilit des remorqueurs qui peut tre justifie
par les causes suivantes dont les effets sont prsents ci-dessous :
Figure 18 : les causes et effets des pannes remorqueurs
1.1.2 La satisfaction des clients
Dans le cadre de la surveillance et du suivi du processus de la ralisation des escales et

dans un souci damliorer en permanence la satisfaction de ses clients et de ses services,
lquipe de planification et suivi du processus escales des escales a ralis une enqute de
mesure de la satisfaction des Agents Maritimes par rapport aux prestations offertes pour
laccueil des navires. Pour mener terme ce projet il tait ncessaire danalyser les rsultats de
cette enqute pour ressortir les forces et les faiblesses du processus de traitement des escales et
valuer la satisfaction des agents maritimes et des acteurs oprants dans Tanger Med 1. Voir
annexe n7.
105
ENCGT
Figure 19 : Tableau des participations
Force
La ractivit de la capitainerie est apprcie par les

parties intresses et des encouragements sont
notifis.
Faiblesse
-
La demande de plusieurs documents

obligatoires avant l'accostage des navires
reprsente une grande contrainte pour les
agents maritime.
Manque d'accus de rception dtaill des

documents fournis - dtails des documents
manquant pour confirmer l'autorisation
dfinitive d'escale.
Donner la priorit aux feeders pour

optimiser la dure de leur escale
Les armateurs sont insatisfaits du fait des

ventuels retards surtout pour les feeders.
88.3% des agents estime tre satisfait du processus

de traitement des escales
La gestion des escales reste matrise lors de
l'indisponibilit du portail
Meilleure par rapport aux autres ports marocains.
En progression par rapport aux annes prcdentes
Identique celles des ports europens et meilleure
vis vis aux d'autres ports marocains.
Figure 20 : rsultats de l'enqute de satisfaction des clients 2015/2016
Des donnes recueillies de lenqute de satisfaction des agents maritimes ressort que plus de
85% de ces derniers tmoignent tre satisfaits des services et prestations assurs par la
capitainerie pour le traitement efficace du processus descale.
1.1.3 Les incidents nautiques
Le nombre dincidents nautique demeure Lun des principaux indicateurs de lefficacit et de
la performance du processus des escales portuaires. Dans ce contexte lautorit portuaire de
Tanger Med 1 assure un suivi et un pilotage mensuel de cet indicateur, Les moindres
incidents/accidents font lobjet dune analyse dtaille et de mesures prventives et curatives
adquates.
106
ENCGT
Suite lanalyse du tableau de bord des escales de 2015 il sest avr quaucun incident na eu
lieu linstar des anne antrieures. Do nous dduisons la bonne gestion des acteurs et des
quipements engages dans les interventions nautiques.
1.2
RECOMMANDATIONS
Le taux doccupation des quais est un indicateur trs significatif, dont lobjectif est de :
minimiser les temps dattente des navires quai et de maximiser le taux doccupation des quais
en prenant en compte le nombre fixe de postes damarrage et la variabilit du temps de
manutention pour chaque terminal.
En revanche, il remet pas en causes les raisons de la faiblesse ou de limportance de
loccupation sur sa valeur productive, chose qui nest pas prise en compte.
Il est donc recommand de subdiviser le temps total disponible au poste en plusieurs
priodes :
La priode ou le poste est libre
La priode ou le poste est occup, sans travail effectif
La priode ou le poste est occup en travail effectif
La priode ou le poste est occup, mais nest pas en service

Les donnes quantitatives relevs et leurs analyses nous permet de dboucher vers les
conclusions suivantes :
Sachant que Le temps dattente des navires slve considrablement quand le taux
doccupation des postes daccostage augmente, par consquent une rduction
relativement faible de la dure de sjour quai peur avoir un effet considrable sur le
dlai dattente prvu, notamment sur la productivit du navire.
La probabilit dattente pour cause de quai occup est dautant plus faible que le
nombre de postes identiques disponibles est lev.
Acclrer la mise en service du port Tanger Med 2
Afin de rduire sensiblement le temps de sjour des navires, il y a lieu de renforcer la
capacit daccueil des navires. Pour ce faire, lautorit portuaire est tenue dacclrer la mise
107
ENCGT
en service de Tanger Med 2, Lapplication dune telle recommandation permettrait doptimiser

le temps dattente en rade des navires et lescale proprement dite du navire.
Le dveloppement des terminaux off-dock
Il est impratif pour le port Tanger Med dencourager les compagnies de lignes rgulires
disposer de leur propre zone de stockages en dehors des ports. Ces terminaux pourront tre
utiliss pour lentreposage de conteneurs. Les terre-pleins du port constitueront dans ce cas des
plateformes o transitent les marchandises pour une
Courte dure ce qui permettrait une libration de lespace.
Tout lintrt de cette recommandation rside dans le fait quelle contribue une meilleure
optimisation du domaine portuaire en permettant de dsengorger les aires de stockage. La
consquence immdiate est la diminution des temps dattente en rade des navires, la rapidit
des oprations de manutention et une amlioration de la fluidit de la circulation au niveau du
port.
Allgement des procdures administratives
Le port de Tanger Med dans un souci doptimisation de la dure des escales se doit de faciliter
les procdures administratives et douanires notamment celles qui ont une influence sur le
temps dimmobilisation des navires et des cargaisons ; faute de quoi lattrait du PTM restera
considrablement limit.
Suivi des allocations des ressources
Suivi des ressources passe par la rvision ventuelle du taux daffectation de ressources. Par
exemple, si une tche savre plus longue que prvue initialement, une ressource non affecte
pendant la priode concerne peut alors ltre en renfort. Le but est toujours doptimiser
laffectation des ressources.
Ajouter un troisime shift pour la gestion des oprations du terminal vraquier, et amliorer la
qualit de ses quipements de manutention.
2.
MODELISATION DU PROCESSUS ESCALE (ARENA)
Modliser : Toute simulation est base sur le modle dun systme rel.
108
ENCGT
Le modle est une reprsentation rductionniste du systme rel, adapte loutil qui va tre
utilis pour tudier son comportement.
Les Elments de base de modlisation sous ARENA :
Les entits : objets qui circulent dans le graphe du modle en suivant les arcs entre les modules
Les variables globales : variables prdfinies qui peuvent tre utilises nimporte quel
niveau dans le modle (par exemple : TNOW est le temps courant)
Les attributs : variables associes des entits pour dfinir / complter leur tat, collecter
des donnes (par exemple: on dfinit Date_Entree_Modele et Date_Passage_Guichet pour
calculer le temps dattente dun client dans un tablissement)
Le principe de fonctionnement du logiciel ARENA est de suivre chacune des entits voluant
d'un module vers un autre dans le modle, de sa cration sa destruction. Lordonnancement
dans le temps des diffrents vnements rattachs l'volution des entits dans les modules
constituant le modle se fait au travers dun chancier.
Quand une entit est introduite dans un module, elle active le service qui lui est associ, ce
qui provoque une modification de l'tat du modle. Un service peut agir :
- sur l'entit au travers de la valeur de ses attributs. Par exemple, dans un module Assign, on
peut affecter l'attribut indice_de_priorite d'une entit reprsentant une pice, prsente dans le
module, la valeur importante
- sur les variables globales du modle. Par exemple, le passage dune entit dans un bloc Delay
provoque un retard pur, ce qui aura une consquence sur la variable .
Dclaration des variables globales :
109
ENCGT
Create : gnrer des entits

Dispose : dtruire les entits entrante
Process : reprsentatio du processus a simuler
Decide : orienter les entits vers diffrents modules destinations
Batch : regrouper des entits pour former une entit lot
Separate : dgrouper les entits dun lot, ou dupliquer en plusieurs exemplaires une
entit
Assign : assigner une valeur une variable ou un attribut
-Record : Collecter des observations sur le systme

Branchement conditionnel :
110
ENCGT
Figure 21 : processus prparation d'accostage

111
ENCGT
Figure 22 Modlisation du processus d'accostage pour les 4 terminaux
112
ENCGT
3.
SIMULATION
3.1
REPRESENTATIVITE DE LA SIMULATION :
Il est pratiquement impossible de fixer a priori la dure de simulation ncessaire pour

que le modle soit reprsentatif.
Dune manire gnrale on considrera plus la simulation comme un moyen permettant
dvaluer et de modliser la performance du processus des escales de Tanger Med 1 que comme
une mthode de calcul des attentes, des indicateurs dans une situation donne.
La prsente simulation sest limite aux 4 terminaux : a conteneur, ptrolier, car carrier,
vraquiers constitutifs de Tanger Med 1.
3.2
SYNTHESE DES RESULTATS DE LA SIMULATION
Tout compte fait, les analyses de rsultats de la simulation dvoilent plusieurs constats
. Dont ceux de la performance oprationnelle du processus de prparation et daccostage, qui
font preuve de prouesse et maitrise du processus dune part, ainsi que des dfaillances
techniques dune autre part.
Temps dattente :
Si lon fait exception des facteurs extrieurs au port tel que les conditions
mtorologiques, le manque de visibilit etc. un navire peut rester en attente pour 3 raison
principale :
Il se peut que lun des postes quai soit disponible mais que le navire ne puisse pas y
accder faute de pilote ou de remorqueur par exemple. Dans ce cas lattente est due
linsuffisance des hommes et des moyens ou de leurs mauvaises affectations ou exploitation.
Le navire peut pour des raisons de scurit ne pas tre autoris emprunter le chenal
donnant accs aux bassins par suite dencombrements de celui-ci, ou peut tre forc dattendre
quune cluse soit disponible (conditions dpendantes du reste de trafic).
113
ENCGT
Il peut galement tre contraint dattendre avant dentrer au port lorsque aucun poste
quai susceptible daccueillir le navire en question ne soit pas libre. Hormis la solution consistant
investir en infrastructures supplmentaires est la seule faon de rduire la probabilit de cette
ventualit et donc de dminuer les attentes.
La dure dinactivit :
La dure dinactivit dpend aussi des conditions lgales dorganisation du travail, cest-dire principalement des heurs chms et de nombre de shift journalier. Ainsi passer dune
journe de 8 h a une journe de 24 rduit considrablement le TI. Nous pouvons remarquer
ce niveau que la fonction de rpartition des temps de services des escales devrait en toute
rigueur que le nombre dheure de travail est de 8760h/an qui correspond un fonctionnement
continu des services du port et que tous les instants ne sont pas quivalents, seule la simulation
permet de tenir compte de ce phnomne. Raison pour laquelle nous avons simuler le systme
sur une anne.
Les files dattente
La thorie des files dattente et les programmes de simulation sont des instruments de
plus en plus utilis pour lvaluation de la performance portuaire a travers la dure moyenne
dattente des navires . lapplication des mthodes de la thorie des files dattente demande en
gnral une schmatisation assez pousse du phnomne rel en sorte que les conditions
suivantes soient remplies :
-
La zone portuaire considre doit etre totalement indpendante du reste
du port .
-
Elle doit pouvoir etre dcompose dun nombre fini de quais quivalents
Les navires qui la frquentent supposs tous identiques et sont servis
selon lordre des arrives

-
Laccs au quai est immdiat ( pourvu quils soient libres) , ceci ne prend
pas en compte ou le chenal est impraticable ( encombrement , congestion , une seule

voie daccs )
Par consquent, ces mthodes ne peuvent donner quun ordre de grandeur des attentes
ou une estimation des variations des attentes, cest pour cela quon soriente dans la plupart des
cas vers des mthodes de simulation comme nous pouvons le remarquer daprs les rsultats
114
ENCGT
ci-dessous qui concernent les files dattente du modle sur la figure n28 , les files dattente
senregistre gnralement au niveau de la saisie ou laffectation des ressources ( services
obligatoires ) et que a peu prs 70% des filles dattente sont enregistrs pour le terminal a
conteneur vu quil reprsente la grande partie des number in et quil reprsente plus 50% voir
plus de nombre descales voir figure n 29 , le nombre de navire non servis est gnralement
nul .
Figure 23 : rsultats des files d'attentes
115
ENCGT
Figure 24 : Moyenne des escales par terminal
Les ressources :
Dans le contexte de lanalyse des resultats de la simulation , laxe des ressources dvoile
le taux dexploitation de ces dernier et de leurs engagement , comme nous pouvons le remarquer
le bureau detude et planification en terme de son suivi continuel du processus descale depuis
le debut jusqu sa fin reprsenta la ressource la plus occupe suivie du service remorquage ,
tandis que pour le couple pilote et pilotine la charge qui leurs incombe est moindre par rapport
au reste des ressources , nanmoins nous avons trouv parmi les causes du retard
lindisponibilit du pilot .
116
ENCGT
Figure 25 : dure moyenne d'occupation des ressources

Plusieurs rsultats ressortent de la simulation dont nous avons voqu les plus
intressants, la suite des rsultats se trouve au niveau des annexes ..
4.
ELABORATION DU TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage
"pro-actif" d'une ou plusieurs activits dans le cadre d'une dmarche de progrs. Il contribue
rduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhrente toutes dcisions. Cest un instrument
117
ENCGT
d'aide la dcision. Dailleurs suite notre simulation du modle nous avons pu dresser le
tableau de bord ci-dessous permettant dvaluer la performances des escales pour les 4
terminaux et ce en calculant la charge de chaque service , le taux doccupation des ressources ,
le taux de rotation des navires , la frquence des escales , la dure des attentes , le temps de
traitement . Anim quil se prsente ce tableau de bord permet galement dexposer ltat des
ressources (leurs inactivit et leurs pannes ) .
Tableau 11 : tableau de bord des indicateurs oprationnels de la performance des
escales (Tanger Med 1) (en arret)
118
ENCGT
Tableau 12 : tableau de bord des KPI

des escales (simul)
119
ENCGT
Tableau 13 : simulation de la frquence des escales par terminal
Le graphe ci-dessous fait partie du tableau de bord ralis , il permet de tracer la

frquence des escales de Tanger Med 1 par type de terminal , la visualisation de la simulation
et des rsultats obtenus permet den dduire quune grande partie des escales de Tanger Med
1 est ralise au niveau du terminal a conteneur voir 64% dont ( 29% APM terminals et 39%
Eurogate) , suivi du terminal ptrolier avec une part de 22% , 12% pour le car carrier et en fin
un frquence trs restreinte de 3% pour le terminal vraquier . le rsultat qui suit estime quen
moyenne 11 escales sont raliss par jour .
Les pannes des ressources :

120
ENCGT
Le taux de dfaillance, ou taux de panne, est une expression relative la fiabilit des
quipements et de chacun de leurs composants.
A linstar des documents de suivi des panne des remorqueurs et des pilotines , nous
avons rassembl tous les lments ncessaires pour le calcul du
Mean Time between
failures Pour pouvoir anticiper les pannes et agir sur les indisponibilits il sagit du temps
moyen entre le dbut de la rparation et la panne suivante .
Concernant les pilotes, nous avons considr leurs frquente indisponibilit comme
panne.
Nous avons eu les rsultats sur le tableau suivant, dailleurs nous nous sommes servi de
ces rsultats pour lanimation du tableau de bord et laffichage de ltats des ressources (voir
figure n14 :
Le down time reprsente la dure entre maintenance et remise en marche

Up time : dsigne le temps moyen entre les pannes.
121
5.
ENCGT
SYNTHESE GENERALE DES RESULTATS :
Dans une premire mesure de ma dmarche danalyse de la performance, il ma paru

plus convenable de commencer par traiter les litiges descales dont les couts ne sont pas
tolrables, pour ce faite, Le port Tanger Med 1 est muni dun tas satisfaisant de ressources
qui fais en compte dliminer toute les ruptures de charges en gardant ainsi des files dattentes
trs proche du Zero Idal, on peut remarquer dans les rapports que seuls les files dattentes des
processus de saisie des remorqueurs et des quipes de pilotage qui connaissent une charge
lgre qui slve 0.2 minutes de retard pour chaque entit parcourant le systme, avec des
valeur maximale dattentes qui slve 25 minutes, on peut remarquer aussi que cest surtout
les processus concernant les escales de conteneurs qui connaissent une grande charge, tandis
que les escales vraquiers par contre atteignent le 0 entit en attente !
On se place toujours dans les litiges et les pertes de temps qui leur sont associs, on
retrouve les temps de non-valeur ajout, c'est--dire les temps ou les ressources sont disponibles
et que le traitement na pas eu lieu malgr cela, dans notre systme de Tanger Med 1, ces temps
sont trs ngligeables et leurs valeurs frlent le Zero.
Tout compte fait, concernant les dures dattentes des entits, les files dattentes et les
NVA time conduit de bons rsultats, En ce qui concerne lanalyse de ladquation
charge/capacit des ressources on trouvera que le nombre dentit prvues ( Number scheduled
) est toujours suprieur au ( Number Busy ) ce qui nous permet de maintenir des taux
doccupation qui ne dpassent 50% ce qui nous mets toujours en avance , la charge par rapport
la capacit, les ressources qui connaissent la plus grandes charges sont essentiellement les
BPE, les OPI et les remorqueurs qui traitent un nombre intressant descales.
Un autre KPI trs intressant pour tudier la performance dun systme et qui est
fortement li La CRM : Customer Relationship Management est le calcul de Balk, la
performance des systme industriels est dautant plus li des dmarches qualits, qui se basent
sur les donnes prsentes pour bien prparer ceux de demain, pour ce fait jai dvelopp des
compteurs dentit qui calculent les phnomnes de Balking, c'est--dire les entits non servies
et les rejets, les rejets reprsentent les entits dont les procdures administratives de traitement
de dossiers prsentent des limitations, quant aux entits non servies ils reprsentent les escales
122
ENCGT
qui nont pu trouver leur place dans la zone de mouillage, on remarque que lon a
approximativement environ un seul rejet par jour, tandis que lon na pas de navire non servis,
c'est--dire que notre zone de mouillage rpond parfaitement aux flux descales.
Lanalyse des processus nous mne un seul essentiel goulot dtranglement concernant
les oprations daccostage il sagit de la saisie des remorqueurs pour accostage qui dure le plus
longtemps, les contrle prparatifs et lassistance de la manuvre ne sont aucunement
succeptibles de heurter la continuit des work-flows ..
123
CONCLUSION
ENCGT
GNRALE
Le projet Mesure et Evaluation de la performance des escales portuaires : cas de

Tanger Med 1 qui nous a t confi , vient clore la formation management de la logistique
et transport de faon trs avantageuse. En effet, ce projet constitue, pour moi, une exprience
professionnelle trs enrichissante dun point de vue autant relationnel que technique.
La mission du stage ralis la direction de la capitainerie consistait suivre une
dmarche permettant de pourvoir valuer la performance du processus de traitement des
escales, dailleurs Nous avons propos une dmarche daide la dtermination dindicateurs de
performance dnomme ECOGRAISIM. Combinant la mthode ECOGRAI et la simulation
afin de dterminer et de mesurer les indicateurs de performance. ECOGRAISIM consiste
appliquer les quatre premires tapes de la mthode ECOGRAI, afin de dterminer une
combinaison des indicateurs les plus pertinents qui seront mesurs et dploys par la simulation.
En premier, ltablissement de la grille fonctionnelle tait indispensable pour dvoiler les
interactions entre les diffrents flux notamment identifier les centres de dcisions, Dans la
deuxime tape nous dfinissons les objectifs concernant les centres de dcision et nous
dfinissons les variables de dcision dans la troisime tape. Enfin , nous dressons un tableau
des indicateurs en marquants leurs interactions avec les objectifs et variables de dcisions . Une
fois la liste des indicateurs tablie, la phase suivante consiste modliser le systme, afin de
simuler son comportement.
Lanalyse des indicateurs existants savre une tape ncessaire pour transformer la
performance des critres mesurables, en les analysant et en observant le terrain, afin de
pouvoir dvoiler les points critiques impactant la maitrise du processus de traitement des escales
, notamment de proposer des pistes damlioration .
sur laspect pratique , La simulation du modle et la constitution du tableau de bord
reprsentatif de : la charge des ressources matrielles et humaine ainsi que des frquences des
124
ENCGT
escales et des attentes enregistrs, nous ont permis de voir dune manire plus claire le processus
de traitement des escales Il faut noter tout d'abord que, la non prise en compte du critre de cout
dans la mesure des indicateurs revient gnralement la dure rduite du stage et
particulirement la contrainte daccs aux informations. Notamment celles sur les oprations
commerciales assures par les concessions, qui auront pu nous encourager a identifier
davantage dindicateurs.
Tout compte fait, Le rsultats obtenu sont gnralement positifs. Nanmoins la
performance reste une question de continuit dans le temps et dans lespace, Tanger Med 2 en
est peut-tre la preuve. Cela est vrifier bien sr par dautres tudes futures. Dont nous
proposons :
-
Enrichir la simulation en intgrant la dimension commerciale, les oprations de

transbordement, ainsi que les couts comme interprte des opration porteuse de
valeurs ajoute.
Effectuer un couplage optimisation/Simulation. Il serait intressant d'optimiser

les dplacement improductifs , et les temps d'attente.
Il serait intressant d'appliquer le modle de simulation pour tudier d'autres

problmes tels que le problme d'allocation des postes quai , notamment la
gestion des priorit ( en appliquant la thorie des files dattente) .
Dans le but damliorer la performance globale nous proposons d'tendre l'tude

de la performance tous les centres de dcision GRAI dont ceux de la
dimensions commerciale , afin de dvelopper un tableau de bord complet
permettant un pilotage par la performance du port Tanger Med 1 . Cette mise en
uvre permettra la dfinition des systmes dindicateurs de performance pour
lensemble des fonctions de la chane logistique.
125
ENCGT
BIBLIOGRAPHIE
[Andrei, 2013] Andrei B. The bigo book of simulation modeling : multimethod modeling with
anylogic 6. Livre. Anylogic, 2013.
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ENCGT
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Sur La Gestion Portuaire La dmarche qualit L'experience du Port de Nantes/St-Nazaire Rapport du
secrtariat de la CNUCED en collaboration avec lassociation internationale des port AIP new york
Thses
[ABDERAOUF BENGHALIA ,2 016], Thse doctorat
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Modlisation et
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[PIERRES ARISTAGHES ] Thorie Des Files Dattente Et Exploitation Portuaire Notice S.T.C
PM N84 -2- septembre 1984
[CHARLES-HENRI FREDOUET, PATRICK LE MESTRE , 2005 ] La construction d'un outil
de mesure de la performance des rseaux interorganisationnels : une tude des rseaux d'acteurs portuaires
Universit du Havre
Cheikh DIAGNE, 2011 Mmoire de maitrise en transport et logistique prsent par Quelles stratgies
portuaires pour une meilleure optimisation des escales au PAD : cas des lignes rgulires
127
ENCGT
ANNEXES
Annexe n 1
128
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Annexe n 2 plan Tanger Med 1
129
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Annexe n3 : la zone de mouillage
130
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Annexe n 4 : carthographie des mouvements logistique de Tanger Med Annexe n : carthographie des mouvements logistique au port Tanger Med 1
131
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Annexe 5 : Circuit de pilotage
132
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Annexe n 6compte rendu VTS : suivi des retards
133
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Annexe n 7 : enqute de satisfaction
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Annexe n8 les rsultats de la simulation

Vocabulaire des rsultats :
VA (Value-Added) VA time = temps total pass dans les activits rpertories Value-Added
VA cost = cot associ cette dure pour lentit

NVA (Non Value-Added) NVA time = temps total pass dans les activits rpertories
Non Value-Added NVA cost = cot associ cette dure pour lentit
Wait time = temps total pass dans les activits rpertories Wait Wait cost = cot associ
cette dure pour lentit 7 Les 6 catgories
Transfer Transfer time = temps total pass dans les activits rpertories Transfer
Transfer cost = cot associ cette dure pour lentit
Other Other time = temps total pass dans les activits rpertories Other Other cost =
cot associ cette dure pour lentit
Total Total time = somme de tous les temps (VA+NVA+Wait+Transfer+Other)
Activits Value-added Par dfaut, toute entit dans un process (PROCESS) est en activit
Value-added
Activits Wait Par dfaut, toute entit dans une file dattente (QUEUE) est en activit
Wait
Activits Transfer Par dfaut, toute entit en transfert (dans les templates avancs
seulement) est en activit Transfer
Les diffrentes statistiques Pour chaque process dfini dans le modle
- Time per Entity : statistiques sur le temps pass par chaque entit dans ce process
- Accumulated Time : statistiques sur le temps pass par toutes les entits dans ce process
(somme des temps par entit)
- Cost per Entity : cots associs au Time per Entity
- Accumulated Cost : cots associs au Accumulated Time
VA (Value-Added) VA time = temps pass dans ce process
VA cost = cot associ cette dure pour lentit
Wait Wait time = temps pass dans la file dattente devant ce process
Wait cost = cot associ cette dure pour lentit
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Total gal VA +Wait

Les files dattente
Pour chaque file dattente dfinie dans le modle
- Waiting Time : statistiques sur la dure dattente dans cette file
- Waiting Cost : statistiques sur les cots associs
- Number Waiting : statistiques sur le nombre dentits en attente dans cette file
Ressources: les diffrentes statistiques Pour chaque ressource dfinie dans le modle:
- Usage : statistiques sur lutilisation de la ressource
- Cost : statistiques sur les cots dutilisation de la ressource
Statistiques dutilisation dune ressource:
- Instantaneous Utilization : quantit utilise divise par quantit planifie chaque instant
- Number Busy : quantit de ressource utilise
- Number Scheduled : quantit de ressource planifie
- Scheduled Utilization : quantit utilise moyenne divise par quantit planifie moyenne
- Total Number Seized : quantit totale de la ressource saisie sur toute la dure de la simulation
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Annexe n
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TABLE DES MATIERES

RESUME ................................................................................................................................... 2
ABSTRACT .............................................................................................................................. 3
DEDICACE............................................................................................................................... 4
REMERCIEMENT .................................................................................................................. 5
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................... 6
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. 7
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ 8
SOMMAIRE ............................................................................................................................. 9
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1
CHAPITRE I : LA PERFORMANCE DES ESCALES

PORTUAIRE : MESURE ET EVALUATION ................................ 3
SECTION I : ENCRAGE TORIQUE : GESTION PORTUAIRE ........... 3
1.
GESTION PORTUAIRE : CADRE CONCEPTUEL ............................................................................... 3

1.1
Definition et conception classique ................................................................................................................. 3
1.1
Classification des ports par GENERATION : cnuced ................................................................................ 6
1.2
Les SERVICES PORTUAIRES .................................................................................................................... 7
1.3
intervenants et communaut Portuaires .................................................................................................... 11
1.3.1 INTERVENANT DES SERVICE AUX NAVIRES ............................................................................. 11
1.3.2 LES INTERVENANTS AU SERVICE A LA MARCHANDISE : ...................................................... 14
1.4
Systme d'information de la communaut portuaire ................................................................................ 16
PRESENTATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE PORTUAIRE ......................................................... 17

2.1
chaine logistique portuaire : notions et contexte ....................................................................................... 17
2.1.1 Dfinitions ................................................................................................................................................ 17
2.2
processus portuaires .................................................................................................................................... 18
2.3
flux portuaires .............................................................................................................................................. 19
2.3.1 Flux Informationnel ................................................................................................................................ 19
2.3.2 Le Flux Physique ..................................................................................................................................... 19
2.3.3 Le Flux Financier..................................................................................................................................... 20
2.4
pilotage des flux : ......................................................................................................................................... 20
SECTION II : PERFORMANCE PORTUAIRE : CAS DES ESCALES

PORTUAIRES ................................................................................................ 21
1.
PERFORMANCE PORTUAIRE : REVUE DE LA LITTERATURE ET CADRE CONCEPTUEL ........ 21

1.1
cadre conceptuel ........................................................................................................................................... 21
1.1.1 Dfinition de la performance .................................................................................................................. 22
1.2
les instruments DE LA performance portuaire ......................................................................................... 23
1.2.1 L'efficacit du service la marchandise : .............................................................................................. 23
1.2.2 L'efficacit des services aux les navires : ............................................................................................... 24
1.2.3 L'efficacit des oprations pour le port : ............................................................................................... 24
2.
La performance des escales portuaires ................................................................................................. 24

2.1
2.2
2.3
3.
Dfinition des escales : ................................................................................................................................. 24

Le choix de lescale : .................................................................................................................................... 26
Types descales : ........................................................................................................................................... 26
les dimensions de la PERFORMANCE PORTUAIRE : Cas des escales .............................................. 27

152
ENCGT
4.
MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE ....................................................................... 28

4.1
Mesure de la performance ........................................................................................................................... 28
4.1.1 Difficult mesurer la performance portuaire ..................................................................................... 29
4.1.2 Les indicateurs de mesure de la performance portuaire ...................................................................... 30
5.
6.
VALUATION DE LA PERFORMANCE ............................................................................................. 32

METHODES POUR LA MESURE ET L'EVALUATION DE LA PERFORMANCE ............................. 35
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
Triplet efficacit / efficience / pertinence.................................................................................................... 35

La mthode ABC/ABM (LActivity Based Costing et lActivity Based Management)........................... 36
Le modle BSC : Balanced ScoreCard ....................................................................................................... 37
Le modle SCOR : Supply Chain Operation Reference modele .............................................................. 38
La mthode ECOGRAI ............................................................................................................................... 39
La mthode GRAI (Graphe Rsultats et Activits Inter-relis) ............................................................ 40
CHAPITRE II: CONTEXTE DE LETUDE ET

METHODOLOGIE ........................................................................... 42
SECTION I : PRESENTATION DU SECTEUR PORTUAIRE MAROCAIN /ORGANISME
DACCEUIL ........................................................................................................ 42
1.
PRESENTATION DU SECTEUR PORTUAIRE MAROCAIN .............................................................. 42

1.1
Le contexte institutionnel et organisationnel ................................................................................... 42
1.1.1 Lorganisation actuelle du secteur portuaire au Maroc ....................................................................... 42
1.1.2 Le cadre juridique du secteur portuaire marocain ............................................................................... 43
1.1.3 Caractre stratgique du secteur maritime au Maroc .......................................................................... 43
1.2
Description des flux de transport maritime au Maroc .............................................................................. 47
1.2.1 Activit portuaire globale ........................................................................................................................ 47
1.2.2 Profil des trafics des ports marocain ...................................................................................................... 48
1.2.3 Prvisions de trafics de la Stratgie Portuaire Nationale ..................................................................... 49
2.
PRESENTATION DE TMPA ................................................................................................................. 49

2.1
Sur le complexe portuaire Tanger med : .................................................................................................... 51
2.2
Organigramme fonctionnel de TMPA ........................................................................................................ 51
2.3
Missions de TMPA ....................................................................................................................................... 52
2.4
Composants du complexe Tanger Med ...................................................................................................... 52
2.4.1 Terminal roulier et passager : ................................................................................................................ 52
2.4.2 Terminal hydrocarbures : .................................................................................................................... 52
2.4.3 Terminal vhicules : ............................................................................................................................. 53
2.4.4 Terminal vrac et divers : ......................................................................................................................... 53
3.
PRESENTATION DE LA CAPITAINERIE ............................................................................................ 53

1.3
Organigramme de la capitainerie ............................................................................................................... 53
1.4
Les objectifs de la capitainerie .................................................................................................................... 53
1.5
Les missions de la capitainerie .................................................................................................................... 54
1.6
Les services nautiques .................................................................................................................................. 54
1.6.1 Le remorquage ......................................................................................................................................... 54
1.6.2 Pilotage : ................................................................................................................................................... 55
1.6.3 Le remorquage ......................................................................................................................................... 56
1.6.4 Lamanage ................................................................................................................................................. 56
1.6.5 Soutage par barge .................................................................................................................................... 57
1.6.6 Service de trafic maritime VTS .............................................................................................................. 57
2.4.4.1 Services au mouillage .............................................................................................................................. 58
SECTION II : METHODOLOGIE ET PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE :...... 59

1.
DEFINITION DE LA PROBLEMATIQUE ........................................................................................... 59

1.1
Description du processus tudi .................................................................................................................. 59
1.1.1 Demande dattribution du poste : agent maritime ................................................................................ 59
1.1.2 Instruction de la demande dattribution de poste : ............................................................................... 59
1.1.3 Analyse planning ESCALES, disponibilit du poste quai et outillage .............................................. 60
153
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1.1.4 Commande des services obligatoire : ..................................................................................................... 61

1.1.5 Attribution du poste : .............................................................................................................................. 62
1.1.6 Attribution de lautorisation de sortie : ................................................................................................. 66
1.1.7 Analyse et valuation de lescale : .......................................................................................................... 67
1.1.8 Envoi des lments dfinitifs de la facturation : .................................................................................... 67
1.1.9 Clture et Archivage des dossiers descales : ........................................................................................ 68
1.2
Formulation de la problmatique ............................................................................................................... 68
2.
METHODOLOGIE DE TRAVAIL ......................................................................................................... 71

2.1
Cadrage du projet ........................................................................................................................................ 71
2.2
Hypothses de recherche ............................................................................................................................. 73
2.3
Techniques dinvestigation .......................................................................................................................... 73
2.3.1 La recherche documentaire .................................................................................................................... 73
2.3.2 Les enqutes sur le terrain ...................................................................................................................... 74
2.3.3 Les entretiens ........................................................................................................................................... 74
2.4
Etude comparative ....................................................................................................................................... 74
2.4.1 Pourquoi la dmarche Ecograi ? ............................................................................................................ 74
2.4.2 Pourquoi la simulation ? ......................................................................................................................... 78
2.5
Difficults rencontres ................................................................................................................................. 79
CHAPITRE III : MODELISATION ET SIMULATION DES KPI

DES ESCALES DE TANGER MED 1 ............................................ 82
SECTION I
1.
Etablissement de la grille fonctionnelle : Grai ..................................................................................... 82

1.1
1.2
2.
: MODELISATION ET ANALYSE DES ESCALES DE TANGER MED 1 ... 82
Centres de dcisions : ................................................................................................................................... 88

Objectifs, Variables de dcision et Indicateurs de performance .............................................................. 88
MODELISATION DU PROCESSUS ESCALE : DIAGRAMME FONCTIONNEL SADT ..................... 93
SECTION II : SIMULATION DU PROCESSUS DES ESCALES .. ERREUR ! SIGNET

NON DEFINI.
1.
Observation du systme rel ................................................................................................................. 97

1.1
Analyse Des Indicateurs Existants : Critiques Et Recommandations ..................................................... 97
1.1.1 Analyse des causes de retads les plus critiques ...................................................................................... 98
1.1.2 La satisfaction des clients ...................................................................................................................... 105
1.1.3 Les incidents nautiques ......................................................................................................................... 106
1.2
Recommandations ...................................................................................................................................... 107
2.
3.
Modelisation du processus escale (arena) .......................................................................................... 108

Simulation ........................................................................................................................................... 113
3.1
3.2
4.
Reprsentativit de la simulation :............................................................................................................ 113

Synthese des resultats de la simulation..................................................................................................... 113
Elaboration du tableau de bord .......................................................................................................... 117
CONCLUSION GENERALE......................................................... 124

BIBLIOGRAPHIE .......................................................................... 126
ANNEXES ........................................................................................ 128
TABLE DES MATIERES............................................................... 152
154

Projet de Fin D'études (Mesure Et Evaluation de La Performance Des Escales Portuaires TM1)

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Universit Abdelmalek Essadi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Mmoire de fin dtudes

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

Il mest agrable de macquitter dune dette de reconnaissance auprs de toutes les

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

LISTE DES ABRVIATIONS

Lactivity Based Costing Et Lactivity Based Management)

Apm Terminals Tangier

Bureau Des Matieres Dangereuses

Bureau De Planification Des Escales

Bureau De Securite Portuaire

Cargo Communit System

Conference Des Nations Unies Pour Le Commerce Et Le

Economie Graphe A Resultats Et Activites Inter-Relies).

Estimated Time Of Depart

Estimated Time Of Depart

Equivalent En Vingt Pieds

Officier D4intervention Portuaire

Port Communiat System

Port Med Informatic System

Port Tanger Mediterranee.

Supply Chain Operations Reference),

Systemes Dinformation Inter-Organisationnels

Tanger Med Informatic System

Tanger Med Port Authority

Lagence Speciale Tanger Mediterranee

Vessel Trafic System

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1 : LES PROCESSUS DU PASSAGE PORTUAIRE.................................................................. 19

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1: CLASSIFICATION ES PORTS PAR GENERATION ........................................................... 7

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

CHAPITRE I : LA PERFORMANCE DES ESCALES

CHAPITRE III : MODELISATION ET SIMULATION DES KPI

: MODELISATION ET ANALYSE DES ESCALES DE TANGER MED 1 ... 82

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

Tout comme la notion de performance organisationnelle, la notion de performance

SECTION I : ENCRAGE TORIQUE : GESTION PORTUAIRE

GESTION PORTUAIRE : CADRE CONCEPTUEL

DEFINITION ET CONCEPTION CLASSIQUE

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

Article tir de lconomiste. .com Edition N:1663 Le 16/12/2003 / Najib Cherfaoui

2 Dictionnaire Hachette Edition 1997 P. 1495

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

Du point de vue conventionnel, l'article premier de la convention de Genve du 9

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

entre la mer et la terre, un point de rencontre et dimbrication de lignes de transport terrestres

CLASSIFICATION DES PORTS PAR GENERATION :

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

Tableau 1: classification es ports par gnration13

LES SERVICES PORTUAIRES

MESURE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES ESCALES PORTUAIRES : CAS DE TANGER MED 1

Amrique centrale et du S u d .................................. 13

Lautorit portuaire (gnralement publique) ;