0314n FR PDF

Manuel du Systme de Management
314 fr - 2012.01 / n
MANUEL DU SYSTEME DE MANAGEMENT

M1 U 001
Rvision N - 2012.01
Nom
Fonction
Rdig par
D. RGNER
Qualit Systme
Valid par
P. THRY
Directeur Qualit / Environnement
Approuv par
P.E. SARRE
Prsident
Approuv par
G. DE LA CODRE
Directeur Gnral
Approuv par
X. TRENCHANT
Directeur Gnral
Signature
Sommaire
1 - INTRODUCTION

1.1 - PRSENTATION DE LA SOCIT - HISTORIQUE
1.2 - SITUATION ACTUELLE DE LA SOCIT
1.3 - ACTIVITS PRINCIPALES
1.4 - PRINCIPAUX CLIENTS OU MARCHS
1.5 - RECONNAISSANCE - HABILITATIONS
1.6 - ORGANIGRAMME GNRAL / DIRECTIONS / DIVISIONS.
1.7 - DOMAINE DAPPLICATION
1.8 - DOCUMENTS DE RFRENCE
1.9 - TERMINOLOGIE ET ABRVIATIONS
2 - SYSTME DE MANAGEMENT

2.1 - PRINCIPE
2.2 - POLITIQUE QUALIT
2.3 - ORGANISATION
3 - DMARCHE PROCESSUS

3.1 - PRINCIPE
3.2 - LISTE DES PROCESSUS
3.3 - CARTOGRAPHIE & INTERACTIONS DES PROCESSUS
4 - PROCESSUS DE MANAGEMENT

4.1 - POLITIQUE - OBJECTIFS & AMLIORATION CONTINUE
4.2 - TRAITEMENT DES ACTIONS CORRECTIVES & PRVENTIVES
4.3 - MENER DES AUDITS INTERNES.
5 - PROCESSUS ORIENTS CLIENTS

5.1 - GESTION DU PORTEFEUILLE PRODUIT
5.1.1 - INNOVATION
5.1.2 - MATRISE DES DVELOPPEMENTS NOUVEAUX PRODUITS
5.1.3 - GESTION DES VENTES ET RENTABILIT
5.2 - TRAITEMENT DES MODIFICATIONS & VOLUTIONS
5.3 - LOFFRE - TRAITEMENT DE LA COMMANDE & ADMINISTRATION DES VENTES
5.4 - FABRICATION DU PRODUIT
5.5 - TRAITEMENT DES RCLAMATIONS CLIENTS
6 - PROCESSUS SUPPORTS

6.1 - MATRISER LES ACHATS.
6.2 - MATRISER LA SOUS-TRAITANCE
6.3 - GRER LES RESSOURCES HUMAINES
6.4 - GRER LES QUIPEMENTS DE CONTRLES, DE MESURES ET DESSAIS.
6.5 - ASSURER LA MAINTENANCE DES MACHINES ET INFRASTRUCTURES.
6.6 - MATRISER LA DOCUMENTATION.
6.7 - MATRISER LES SYSTMES DINFORMATION
6.8 - PRSERVER LES PERSONNES ET LENVIRONNEMENT
Leroy-Somer - Manuel du Systme de Management - 314 fr - 2012.01 / n
1. Introduction
1.1 - PRSENTATION DU GROUPE - HISTORIQUE
1919 - Cration dun atelier de rparation matriel lectrique de 20m2 par Marcellin Leroy, artisan autodidacte dmuni de capitaux.
1924 - Latelier de rparation se transforme en atelier de construction de moteurs lectriques.
1928 - Cration de la fonderie, base de la politique dintgration de lentreprise. Cette fonderie permettra la rcupration de tous les
dchets de dcoupage.
1947 - Fabrication dalternateurs pour groupes lectrognes.
1948 - La socit LEROY devient une S.A.R.L.
1950 - Lancement des moteurs industriels srie N en aluminium. Lentreprise compte 700 salaris.
Sur le plan social :

- cration dune mutuelle

- distribution dactions certains collaborateurs et ouvriers

- partage dune partie des bnfices avec le personnel.
1958 - Dcs de Marcellin LEROY. Georges CHAVANES lui succde.
1967/1968 - Fusion de la socit MOTEURS LEROY avec la socit SOMER, pour devenir la socit MOTEURS LEROY-SOMER S.A.
1970 - Absorption de la socit CIDMA, spcialiste des rducteurs.
1980 - Acquisition de PATAY, fabricant de moteurs, densembles lectromcaniques spciaux (levage), de moteurs pour machines
outils.
1982 - Cession par ALSTHOM ATLANTIQUE des usines UNELEC, devenant :

- ACEO, Ateliers de Constructions lectriques dOrlans, fabricant dalternateurs

- CEB, Constructions lectriques de Beaucourt, fabricant de moteurs.
1986 - Paul Barry devient prsident du Directoire.
1987 - Acquisition de GIRARD TRANSMISSIONS SA, fabricant de moto-rducteurs roue et vis.
Acquisition de BERTRAND POLICO, fabricant de moteurs courant continu et moteurs universels.
1990 - Leroy-Somer rejoint la socit amricaine EMERSON Electric Co. (Sige Saint-Louis, Missouri, USA).
Claude HENRY devient le Prsident Directeur Gnral.
1994 - Acquisition des sites dIMI en Hongrie, et dOLOMOUC en Rpublique Tchque
1999 - Acquisition des sites de LEXINGTON et KATO
2001 - Acquisition du site de FUZHOU en Chine
2002 - Acquisition du site de NODA en Inde
2008 - Cration du site de CLUJ en Roumanie
2009 - Acquisition des sites de TRIDENT POWERCRAFT en Inde
2010 - Guillaume de la CODRE, Pierre-Emmanuel SARRE et Xavier TRENCHANT prennent la direction du groupe
Introduction
1.2 - SITUATION ACTUELLE DU GROUPE
DSIGNATION :
LEROY-SOMER
SIGE SOCIAL :

Boulevard Marcellin Leroy

CS 10015
16915 - ANGOULME Cedex 9 - FRANCE
Tel: (33)5 45 64 45 64
Fax: (33)5 45 64 45 04
www.leroy-somer.com
PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS

- France : SILLAC, RABION, GOND-PONTOUVRE, AGRIERS DEI & DMT, MANSLE-ST-GROUX,

FONDERIE DE RABION, ORLANS, SAINT-SYMPHORIEN-DOZON, CEB, BERTRAND POLICO, GTSA
- Angleterre : CTD
- Hongrie : IMI
- Pologne : FZN MARBAISE
- Rpublique Tchque : OLOMOUC 1 et 2
- Roumanie : CLUJ
- Inde : NOIDA, TRIDENT POWERCRAFT (Bangalore)
- Chine : FUZHOU
- Amrique du Nord : LEXINGTON, MANKATO
- Mexique : REYNOSA
- Units satellites : Samov, Allonnes.
FILIALES EUROPE
- Allemagne
- Belgique
- Danemark
- Espagne
- Italie
- Pays-Bas
- Royaume-Uni
- Scandinavie
- Suisse
FILIALES INTERNATIONALES
- Afrique du sud
- Australie
- Core du sud
- Duba
- Grce
- Japon
- Russie
- Thalande
- Turquie
- Singapour
Introduction
Directions centralises au sige
- Commercial & marketing
- Finances
- Affaires sociales / Scurit
- Juridique
- Achats
- Informatique
- Industriel
- Technique
- Communication
- Qualit / Environnement
Prsident
Monsieur Pierre Emmanuel SARRE
Directeurs Gnraux
Messieurs Guillaume de la CODRE et Xavier TRENCHANT
1.3 - ACTIVITS PRINCIPALES

Fabrications
- Alternateurs et gnratrices asynchrones, basse, moyenne et haute tension pour la production dnergie.
- Systmes dentranement lectromcanique et lectronique.
1.4 - PRINCIPAUX MARCHS

Production dnergie
- Groupes lectrognes
- Groupes de secours
Entranement des machines centrifuges
- Pompes
- Ventilateurs
- Compresseurs
Entranement des machines de
production et de transformation
pour lindustrie
Process industriels
Automobile
Auxiliaires de lindustrie
- Emballage
- Manutention
- Transport
- Stockage
nergies renouvelables
Introduction
1.5 - RECONNAISSANCES - HABILITATIONS
Principaux agrments des systmes de management : ISO 9001 et ISO 14001.
Principaux Organismes & Certifications produits :
VERITAS - CSA - DNV - CTICM - AMERICAN BUREAU/SHIPPING - INERIS - CQC - SGS - PCT
UL - EDF - ATEX- CCC - GHOST - EFECTIS - CE (moteurs pour dsenfumage) - SASO
1.6 - ORGANIGRAMME GNRAL
EMERSON
CEB
Emerson Industrial Automation
Fonderie
LEROY-SOMER
Fuzhou Moteurs
GP
Division Moteurs
Comptabilit
IMI
Mansle
Direction Financire
Informatique
Trpeau
Gestion
B. Polico
Juridique
CTD
Direction Industrielle
Business
Unit
Motors & Drives
Division
Mecatronique
DMT
GTSA
(M&D)
FZN
Direction Achats
Rabion/Allonnes
SAMOV
SSO/PATAY
Direction Technique
Division Drives
DEI
Direction Qualit &

Environnement
Direction Commerciale &

Marketing
Direction France &

Europe
Bangalore
INDE
Hubli
Reste du Monde
Noida
Filiales de Services
LSAS
Direction Ressources
Humaines
Direction Scurit
Business
Unit
Electric Power
Generation
CHINE
Lexington
(EPG)
Centre de Formation
Fuzhou EPG
AMERIQUES
Mankato
Reynosa
Sillac
EMEA
Orlans
Olomouc
Cluj
Introduction
1.7 - DOMAINES DAPPLICATION
Le systme de management intgr du groupe sapplique au domaine suivant :
Commercialisation (*), conception (*), fabrication et soutien aprs-vente de :
- Alternateurs et gnratrices de 1 20.000 kVA
- Moteurs lectriques et moteurs freins de 0,09 2000 kW
- Rducteurs de vitesse de 1 20.000 Nm
- Dmarreurs et variateurs lectroniques de 0,09 1000 kW
- Pices diverses associes : pices moules en fonte et en alliage daluminium, pices de tles dcoupes et mcano-soudes.
(*) Le management de lenvironnement ninclut pas les activits de conception et commercialisation
1.8 - DOCUMENTS DE RFRENCE

La norme de rfrence utilise pour la rdaction de ce manuel est la norme ISO 9001.
Les notions spcifiques lenvironnement se rfrent la norme ISO14001.
1.9 - TERMINOLOGIE ET ABRVIATIONS

RETEX : retour dexprience.
EAQF : valuation de lAptitude Qualit Fournisseur.
DAQP : Dossier Assurance Qualit Produit.
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillances, de leur Effet et de leur Criticit.
ADV : Administration Des Ventes.
MCEM : Mtrologie Centrale dtalonnage Mcanique
PDCA : Plan Do Check Act
Cpk : Indice de capabilit
TOP5 : Animation dquipe base sur le management visuel
8D : Mthodologie de rsolution de problme en 8 tapes
PPM : Pice Par Million
AES : Aspect Environnemental Significatif
CIP : Continuous Improvement Process (Dmarche damlioration continue)
ITC : International Trade Compliance
PSL : Liste des fournisseurs prfrs
2. Systme de Management
2.1 - PRINCIPE
Leroy-Somer a tabli et mis en place un Systme de Management bas sur la dmarche damlioration continue pour atteindre la
satisfaction des clients et parties intresses de faon assurer la prennit de lentreprise.
Culture
Dvelopper une culture base sur lamlioration continue, la responsabilisation, la ralisation des objectifs et limplication du
personnel.
Systme de Management
Bas sur 18 processus. Dfinir et piloter nos principaux processus, mesurer et analyser leurs performances en vue de parvenir la
stabilit, la prdictibilit et lamlioration.
Systme Oprationnel : Top 5
Mobilisation de lquipe travers le dploiement des KPIs dans chaque zone et le management visuel. Ladhsion aux standards
et latteinte des objectifs.
Actions
Planification (P)
Mesure
- Mesurer et piloter latteinte

de lobjectif de performance
Correction
- Amliorer la fiabilit des

nouveaux produits lors
du dveloppement en
sappuyant sur lAMDEC
gnrique et les retours
dexprience
- Analyser et qualifier
les processus lors des
dveloppement ou transferts
Mesure &
Vrification (C)
Amlioration
(A)
- Indicateurs communs
- Reporting groupe
- Engagement sur lobjectif
Animation mensuelles
- PDCA
- Actions si objectifs non
- Consolidation
atteints
- Communication
- Gestion de portefeuille
produits
- Revue dtape
- Audit interne
Prvention
Mthode (D)
- AMDEC gnriques
- AMDEC gnriques
- Cpk
- Revue dtape
- Audit interne
- Impliquer tout le personnel

dans latteinte de lobjectif et
le traitement des problmes
associs
- Basiques production
- Groupe Delta/CIP
- TOP 5
- Formation
- Enqutes basiques
- Suivi Delta
- Animation
TOP 5
- Associer les fournisseurs

dans une dmarche qualit
globale
- EAQF
- AQP
- Pilotage
performances
fournisseurs
- Suivi du dploiement
- Performances fournisseur
- Rsoudre les problmes

rapidement, selon la
mthodologie 8Ds en tirant
les leons et partageant les
connaissances
- TOP 5
- Formation 8D
- RETEX
- LUP
- Suivi des
8D dont la dure excde
30 jours
- Base de donnes RETEX
2.2 - POLITIQUE DE LENTREPRISE
Engagement de la Direction
La politique Leroy-Somer est communique dans les plans de progrs, les runions, les livrets daccueil, les journaux internes, les
tableaux daffichage, les formations Sa comprhension et sa bonne application sont vrifies notamment dans les audits internes.
Elle est galement disponible et communique aux parties intresses externes qui en feraient la demande.
10
Les 5 principes fondamentaux
Tenir ses
engagements
Piloter latteinte
de lobjectif
de performance
Associer
les
fournisseurs
Impliquer
tout le personnel
- basiques
- TOP 5
- groupes Delta
Innover
Traiter tous les

problmes de
manire pro-active
en tirant les leons
pour progresser
PRINCIPE 1 : Mesurer et piloter latteinte de lobjectif de performance

Mesurer les performances, les comparer lobjectif, analyser les carts et engager des actions de retour lobjectif en cas dcart
et ce chaque niveau de lorganisation : lobjectif constitue un engagement.
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PRINCIPE 2 : Impliquer tout le personnel pour atteindre les objectifs et traiter les problmes
Application discipline et efficace des processus et standards de travail

Basiques aux postes de travail
Principes
1 = Maitriser les risques pour la personne et son environnement
2 = ne transfrer quune pice bonne au poste suivant.
Sept rgles fondamentales qui doivent tre respectes sur chaque poste, leur non respect entrane larrt de production :
1 - Respect des rgles de scurit et denvironnement
2 - Formation et comptence au poste de travail de loprateur
3 - Ralisation de lopration en respectant les standards du poste en conformit avec les instructions
(mode opratoire, fiche dinstruction, fiche technique, bon de fabrication, ...)
4 - Validation par loprateur de lopration ralise (autocontrle)
5 - Identification du contrle ralis sur la pice et/ou sur le document de suivi
6 - Identification, isolement et enregistrement des produits non conformes
7 - Rangement, propret et maintenance du poste de travail
Gestion des Basiques aux postes de travail

Fiches
mthodes
Instructions
de contrle
Documents
au poste
Plans
Nomenclatures
Ordres de fabrication
ENTRE
Rsultats de contrle
Liste dauto-contrle
POSTE DE TRAVAIL
SORTIE
PRODUIT
OPRATEUR
PLAN DAUTO CONTRLE
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Piloter et mettre en uvre le plan dfini avec lensemble du personnel
La dmarche TOP 5
Dmarche de management dploye dans lensemble du groupe base sur :
- le Management visuel et le respect des standards du secteur.
- lappropriation des objectifs par les oprationnels, le traitement et le suivi des problmes associs.
- lanimation de lamlioration continue du secteur avec un processus descalade permettant la remonte au niveau suprieur des
20% dactions quelle ne peut traiter elle- mme.
Le dploiement Top 5 est un projet stratgique de Leroy-Somer.
Le Top 5 permet de piloter la dmarche damlioration continue en impliquant TOUT le personnel de lentreprise pour accrotre nos
performances en :
- qualit,
- respect des dlais,
- comptitivit,
- scurit,
- environnement.
Pour SATISFAIRE nos clients, gage de prennit pour notre entreprise.
Le TOP 5 accrot la motivation de nos quipes au fur et mesure de lamlioration des performances quelles gnrent.
Il sappuie sur le respect des standards, le pilotage des indicateurs et une approche proactive de rsolution de problmes rencontrs
par lquipe.
USINE
80/20
Production
80/20
80/20
Atelier
1
Atelier
2
80/20
quipe quipe quipe

1
2
3
Admin
Atelier
3
R&D
BE
1
BE
2
BM
3
Trater les problmes complexes impliquant plusieurs processus

Les Groupes DELTA / CIP
Groupes de travail transversaux lancs et suivis au niveau de la direction.
Ces groupes de travail sont mis en place pour prendre en charge des problmes complexes associant plusieurs fonctions selon un
cahier des charges et un calendrier dfini.
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PRINCIPE 3 : Associer les fournisseurs nos dveloppements de nouveaux produits
et notre systme de production
Leroy-Somer a choisi de travailler avec un nombre limit de fournisseurs critiques slectionns par leur aptitude satisfaire nos
exigences qualit, technique, livraisons et cots.
Les nouveaux articles achets font lobjet dun dossier dAssurance Qualit Produit. Celui-ci prcise les exigences Leroy-Somer
envers les fournisseurs en termes de dveloppement, de qualification du produit et du processus de fabrication pour assurer une
qualit constante du produit dans le temps.
La performance de nos fournisseurs est suivie et un plan de progrs est demand en cas dcart par rapport aux objectifs.
MANAGEMENT QUALIT FOURNISSEUR

=
EAQF : valuation de lAptitude Qualit Fournisseur
+
DAQP : Dossier Assurance Qualit Produit
+
PPF : Pilotage Performance Fournisseurs
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PRINCIPE 4 : Adapter en permanence notre portefeuille de produits par lInnovation
et le Dveloppement en anticipant les besoins des clients
Une mthodologie commune globale de dveloppement des nouveaux produits permet une vision claire et des changes entre
sites. Cette dmarche se base sur un planning type jalonn de gates .
Leroy-Somer place lAMDEC comme un lment structurant de ce processus de dveloppement pour les projets complexes et
dveloppe une approche base sur des AMDEC gnriques permettant de capitaliser les retours dexpriences des diffrentes
entits.
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PRINCIPE 5 : Promouvoir une attitude pro-active de rsolution de problme tous les niveaux de
lorganisation en tirant les leons et partageant les connaissances acquises
Leroy-Somer dveloppe par son management une attitude de responsabilisation face aux problmes identifis afin que ceux-ci
soient traits au niveau o ils apparaissent chaque fois que cest possible. Les autres problmes sont escalads la hirarchie du
secteur concern pour support et action.
Une attitude pro-active permet de traiter les problmes rapidement, de manire cible.
La mthodologie 8D est applique pour le traitement des problmes complexes.
Pour viter la rcurrence, les leons sont tires des problmes rencontrs et les connaissances acquises sont enregistres et
partages afin damliorer la matrise de nos processus et de nos services.
16
?
CLIENTS
FOURNISSEURS
Les 8Ds font lobjet de fiches RETEX qui sont partages avec les autres secteurs potentiellement intresss.
PROCESSUS
Entre
Sortie
Enqute / Analyse
Liste unique des
problmes (L.U.P.)
- hirarchisation
- Pareto
- 8Ds
Suivi des animations 8Ds
- RETEX
2.3 - ORGANISATION QUALIT GROUPE
Reprsentant de la direction
La Direction Qualit, nomme par la direction du groupe, a pour rle :
- de dfinir la Politique Qualit dans le cadre du Comit Qualit,
- de sassurer du bon fonctionnement du systme qualit de lentreprise et den rendre compte,
- de coordonner les diffrents responsables Qualit,
- dtablir le tableau de bord Qualit.
Il est aid dans ce rle par le Comit Qualit.
Comit Qualit
Celui-ci est compos de membres reprsentant les directions : Commerciale, Industrielle, Environnement, Technique, Qualit,
Ressources Humaines et quelques sites industriels.
Il a en charge :
- ltablissement et le suivi de la politique qualit,
- la ralisation denqutes et revues de direction,
- la vrification des ressources ncessaires pour matriser les processus en vue de satisfaire les objectifs.
Une fois par an (entre Mai et Juin), les membres du Comit Qualit effectuent les revues de directions des grands processus et des
principaux dpartements afin de vrifier la tenue des objectifs et le bon fonctionnement du systme qualit. Ils revalident la politique
qualit du groupe et proposent les objectifs qualit du plan de progrs.
De la mme manire, les directeurs de dpartement et de grands services effectuent les revues des diffrents secteurs de leur site.
Organisation qualit par Service, Division Dpartement, Site Industriels, Units Satellites
Chaque site dispose dun responsable, nomm pour chacun des 18 processus du Systme de Management applicable sur le site,
qui relve hirarchiquement du Directeur du site et fonctionnellement du directeur de processus du groupe.
Le Directeur, le responsable (coordinateur) ont pouvoir darrter toute activit drogeant aux procdures et rgles en vigueur, et en
particulier toute action prsentant un danger pour le personnel et/ou la population avoisinante.
2.3.1 - Qualit Amlioration Continue & Environnement Groupe
Direction Qualit Amlioration Continue & Environnement
Management
Qualit &
Systme
Qualit
Fournisseurs
Qualit
Nouveaux
produits
TOP 5 Lean
Qualit Clients
Qualit
Systme
Information
Qualit
Dpartements/Div
isions
Environnement
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2.3.2 - Business Unit Motors & Drives
BUSINESS UNIT MOTORS & DRIVES
DIRECTEUR QUALITE AMELIORATION CONTINUE & ENVIRONNEMENT
MOTEURS
MECATRONIQUE
DRIVES
CEB
FONDERIE
FUZHOU
MOTEURS
GONDPONTOUVRE
IMI
MANSLE
TREPEAU
B. POLICO
CTD
DMT
GTSA
FZN MARBAISE
RABION/
ALLONNES
SAMOV
SSO/PATAY
DEI
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Qualit Site
Filiales de Service
Qualit Site
LSAS
Qualit Site
2.3.3 - Business Unit Electric Power Generation
Business Unit Electric Power Generation

Directeur Qualit Amlioration Continue & Environnement
EPG & CAT
EMEA, Asie, Inde
Responsable Qualit
Responsable Qualit
Low voltage
High voltage
Amrique du Nord
EPG - AN
Responsable Qualit
Low voltage
High voltage
Inde
EPG Inde
Responsable Qualit
Sillac
France
Mankato
USA
Chine
LS El. Tech.
Qualit Site
Qualit Site
Lexington
USA
Responsable Qualit
Olomouc
Rp. Tchque
Qualit Site
Qualit Site
Orlans
France
Qualit Site
18
Noda
Inde
Bangalore
Inde
Qualit Site
Qualit Site
Cluj
Roumanie
Hubli
Inde
Qualit Site
Qualit Site
Reynosa
Mexique
Qualit Site
3. Dmarche processus
3.1 - PRINCIPE
Un processus est un ensemble de tches, dactivits qui utilisent des ressources pour transformer des lments entrants en
lments de sortie, laide de moyens tels que ressources humaines, matriels, mthodes, informations.
Lapplication discipline et efficace dun processus bien dfini et la mesure de sa performance permettent datteindre lobjectif et de
capitaliser les leons tires. Lanalyse des problmes rencontrs permet den amliorer continuellement la performance.
Cette approche par processus souligne limportance :
de comprendre et de satisfaire les exigences clients,
de considrer les processus en termes de valeur ajoute,
de mesurer la performance et lefficacit dun processus,
damliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives,
de piloter de faon dynamique nos processus par un dploiement du management TOP 5.
Les processus constituent lun des 3 piliers de la dmarche damlioration continue de LS avec la Culture et le Management
TOP 5.
Modlisation de chaque processus selon le schma ci-dessous :
Ressources humaines
Ressources matrielles
PROCESSUS
Donnes dentre
Donnes de sortie
Mthodes
Indicateurs
On distingue 3 types de processus :

PROCESSUS DE MANAGEMENT
Processus permettant aux managers de piloter le Systme de Management et de lamliorer continuellement.
PROCESSUS ORIENTS CLIENTS
Lensemble des processus contribuant la ralisation des produits et des services pour rpondre aux besoins des clients.
PROCESSUS SUPPORTS
Pour rpondre la gestion de lensemble des moyens ncessaires pour le bon droulement des processus de management et des
processus orients clients.
Exigences
clients :
- Qualit
- cot
- taux de service
Enjeux :
- conomiques
- objectifs
dploys
Progrs
continu
AMLIORATION
Mesure
et suivi des
engagements
Implication
de tous
Basiques
aux postes
de travail
19
Dmarche processus
3.2 - LISTE DES PROCESSUS
PM1

PROCESSUS DE
PM2
MANAGEMENT
PM3
Politique - Objectifs et amlioration continue
Direction
Dpartement
Traitement des actions correctives et prventives
Direction Qualit
Mener des audits internes
Direction Qualit
POC1
POC2
POC3
PROCESSUS
ORIENTS
CLIENTS
PROCESSUS
SUPPORTS
20
Gestion du
portefeuille
produit
Innovation
Direction
Innovation
Matrise des dveloppements

Nouveaux produits
Direction technique
& Dpartements
Gestion des ventes et rentabilit
Direction et Gestion
Dpartements
POC4
Traitement des modifications et volutions
Direction
Technique
POC5
Offre traitement de la commande et administration

des ventes
Direction
Commerciale
POC6
Fabrication du produit
Direction Industrielle
POC7
Traitement des rclamations clients
Direction Qualit
PS1
Matriser les achats
Direction Achats
PS2
Matriser la sous-traitance
Direction Achats
PS3
Grer les ressources humaines
Direction RH
PS4
Grer les quipements de contrle, de mesure et

dessai
Direction Qualit
PS5
Assurer la maintenance des machines et

infrastructures
Direction
Industrielle
PS6
Matriser la documentation
Direction Qualit
PS7
Matriser les systmes dinformation
Direction IT
PS8
Prserver les personnes et lenvironnement
Direction RH
& scurit/
environnement
Dmarche processus
3.3 - CARTOGRAPHIE & INTERACTIONS DES PROCESSUS
PROCESSUS DE MANAGEMENT
Politique objectifs
et amlioration continue
Traitement des actions

correctives et prventives
Mener les audits internes
PM2
PM3
PM1
Gestion du portefeuille de produits

Service
Technique et
Marketing
Service
Technique
Service
Marketing
POC 1
Innovation
Matrise des
dveloppements
POC 2
POC 7
POC 3
Traitement des
rclamations clients
Gestion des
ventes et
rentabilit
CLIENTS
POC 4
CLIENTS
Service
S.A.V. / LSAS
Traitement des
modifications
et volutions
Production
POC 6
Service commercial
POC 5
Offre
Traitement de la commande
et administration des ventes
PS1
PS2
PS3
PS4
Matriser
les achats
Matriser la
sous-traitance
Grer les
ressources
humaine
Grer les
E.C.M.E.
PS5
PS6
Assurer la
Matriser la
maintenance documentation
des machines et
des infrastructures
PS7
PS8
Matriser les
systmes
dinformation
Prserver les
personnes et
lenvironnement
PROCESSUS SUPPORTS
INTERACTIONS DES PROCESSUS
PROCESSUS ORIENTS CLIENTS
PROCESSUS ORIENTES CLIENTS
Innovation
CE
EE
C
E
POC5
POC3
L'Offre - Traitement de la commande &

Administration des ventes
SC
Gestion des ventes et rentabilit
Traitement
des
modifications et volutions
Fabrication du
produit
POC5
Loffre Traitement
- Traitement
de la commande et administration des ventes
POC7
des rclamations clients
POC6
PS1
Matriser les Achats
PS2
Matriser la Sous-Traitance
POC7
PS1
PS2PS3
PS3PS4
PS4PS5
PS5
PS6
PS6
PS7
S
E
C
C
C
C
S
E
C
S
PS8
PS7
PS8
C
C
CE
CC
S
C
C
C
Grer les ressources humaines
Grer les Equipements de contrle, de

mesures et d' essais
Assurer
maintenance des de
machines
et
Grer
leslaquipements
contrle,
de mesure et dessais
des infrastructures
Assurer la maintenance des machines et des infrastructures

Matriser la Documentation
PS8
PS7
Matriser les achats
Prserver les personnes et l'environnement
PS6
Matriser la sous-traitance
Matriser les systmes d'information
PS6
C
C
PS5
Grer les Ressources Humaines
PS7
PS8
PS5
PS4
C
C
C
C
C
C
C
C
CC
C
C
E
C
C
Matriser les systmes
PS4
PS3
Matriser la Documentation
Matriser la Sous-Traitance
C
S
PS3
PS2
les Ressources Humaines
Matriser Grer
la sous-traitance
Matriser les Achats
L'Offre - Traitement de la
commande & Administration des
Traitement des Modifications &
Gestion des ventes & Rentabilit
Innovation
Matriser les achats
Traitement des Modifications & Evolutions
POC4
POC6
PS2
POC4
POC2
Matrise des dveloppements nouveaux produits
PS1
POC7
contrle, de mesures et d' essais
POC6
Traitement des modifications et

volutions
Loffre - Traitement de la commande
Traitement des rclamations
et administration
desclients
ventes
Gestion des ventes & Rentabilit
POC5
Grer les humaines

Equipements de
Grer les ressources
POC4
Grer les quipements de contrle,

Assurer
la maintenance des
de mesure
et dessais
machines et des infrastructures
Assurer la maintenance des
machines et des infrastructures
POC3
Prserver lesPrserver
personnes
et et
les personnes
l'environnement
lenvironnement
POC3
POC1
PROCESSUS
SUPPORT
PROCESSUS SUPPORTS
Matriser les systmesd'information

dinformation
PM3
Politique
- Objectifs et amlioration continue
Innovation
Traitement des actions correctives et prventives
Matrise des dveloppements nouveaux

Produits
POC2
Gestion des ventes et ventes

rentabilit
Mener des Audits Internes
E
E
POC1
Evolutions
nouveaux produits
PM3
gestion du
portefeuille produit
PM1 PM2 PM3 POC1 POC2 POC3 POC4 POC5 POC6 POC7 PS1
continue
Traitement des Actions Correctives &

Prventives
PM2POC2
Mener des Audits Internes
E = donnes dentre du processus

S = donnes de sortie du processus
C = contribue
au processus
Politique - Objectifs & Amlioration
PM2
PM1POC1
PM3
PROCESSUS
MANAGEMENT
Gestion du portefeuille produit
Politique - Objectifs et Innovation

amlioration
continue
Traitement des actions correctives
et prventives
nouveaux Produits
PM1
PM2
Traitement des Actions
Correctives & Prventives
E = Donnes d'entre du processus

S = Donnes de sortie du processus
C = Contribue au processus
PM1
Politique - Objectifs & Amlioration
continue
PROCESSUS MANAGEMENTS
C
E
C
S
S
C
E
S
S
C
C
Matriser les systmes dinformation
C
C
CC
C
C
Prserver les personnes et lenvironnement
21
4. Processus de Management
4.1 - POLITIQUE - OBJECTIFS & AMLIORATION CONTINUE - PM1
Objectifs du processus
- Dfinir la stratgie court et long terme de lentreprise afin dassurer sa croissance en tenant compte de lvolution du
march et de lenvironnement
- Dployer cette stratgie travers lentreprise par ltablissement dobjectifs cohrents.
- Assurer la disponibilit des ressources associes
- Piloter pour atteindre les objectifs fixs
- Mettre en uvre les actions de progrs permettant damliorer lefficacit du SMQ et de ses processus
Responsable : Direction Dpartement
Avec qui :
- Groupe, Division, Filiales
- Direction gnrale
- Comit de direction
Donnes dentre :
- Stratgie Groupe et note
dorientation
- Audits raliss sur sites
- Performance des fournisseurs
- Enqutes, satisfaction clients
- Comit de direction, revue de
directions / de gestion / budget N-1
Comment : Processus PM1

- Manuel Management des Processus
M1U001
- Procdure Q1P049
- Manuel Corporate Compliance Q1U005
- Procdure Q1P052
- Charte TOP 5
- Politique LS Q1I001
Avec quoi :
- Outils de communication
- Plan de progrs
- Chantier damlioration : Hoshin, reegineering,
5S, MAVP, Lean, Mthode 8D
POLITIQUE - OBJECTIFS
& AMLIORATION
CONTINUE
Temps de passage /
Efficience :
- Rsultat oprationnel
de lentreprise.
- Atteinte objectif PDP
Donnes de sortie :
- Politique Qualit sites
- Plan stratgique 5 ans
- Budget
Qualit / Efficacit :
- Satisfaction clients (OTD PPM)
- PPM & cots Qualit interne
et externe, cot S.A.V.
- Indicateurs de
fonctionnement processus
- Tenue du budget
Dlai:
- Tenue des
plannings /
engagements
clients
4.1.1 - Descriptif du processus

La Direction labore la politique de progrs travers les plans stratgiques 5 ans.
Ces plans stratgiques sont revus tous les 18 24 mois avec chaque division lors des Profitability Review et Planning
Conference.
Cette politique est mise en uvre par des plans de progrs annuels, dcoulant du plan 5 ans qui fixent des objectifs qualitatifs et
quantitatifs traduits en plans dactions par Service.
22
Processus de Management
4.1.2 - Objectifs annuels et plans de progrs
Le Comit Qualit analyse les rsultats obtenus dans lanne en cours et propose la direction les objectifs gnraux qualitatifs et
quantitatifs de lentreprise pour lanne venir et les transmet via la note dorientation du plan de progrs.
A partir des objectifs gnraux et des rsultats des processus, la direction des grands services ou des dpartements fixe des
objectifs chaque service. Les objectifs et actions dcids sont rassembls dans un Plan de Progrs. Celui-ci est tout dabord
prsent, par la direction du dpartement concern et chacun de ses chefs de service, la direction gnrale et lensemble de
lencadrement Leroy-Somer.
Les objectifs sont dploys dans chaque secteur et anims (TOP 5, )
Ce processus est dfini dans la procdure Q1P049
4.1.3 - Amlioration continue

La dmarche damlioration continue LS sappuie sur 3 piliers : Culture, Processus et Systme oprationnel.
Chaque processus a des indicateurs et des objectifs qui permettent dassurer le suivi du systme de management de la qualit et
den piloter les performances.
Le responsable du processus a pour mission de les dfinir et de les partager pour que tous les acteurs du processus se les
approprient en fonction des objectifs du groupe.
Il sappuie sur ces indicateurs pour mettre en vidence les ventuelles drives, cibler les faiblesses ou rpondre aux nouvelles
exigences clients.
Surveillance et mesure des processus
Chaque responsable de processus tablit un planning denqute, en fonction de la criticit de ltape du processus, et sassure de
la mise en place des plans dactions correctifs et prventifs.
- les enqutes sont ralises en production avec le document Q1T161 (Basiques aux postes de travail) et/ou les plans de matrise
processus,
- la surveillance des autres processus est ralise avec les plans de matrise ou les procdures correspondantes,
- analyse des carts par rapport aux objectifs fixs,
- mise en place des plans dactions correctifs, prventifs et rebouclage sur le processus.
4.1.4 - Corporate Compliance

La Corporate Compliance est un processus constitu dun ensemble de procdures en vigueur dans la socit. Elle a pour objectif
dassurer notre conformit avec lthique dEmerson et avec la lgislation locale, ainsi que de limiter les risques de voir notre
responsabilit engage, tout en permettant de mesurer le degr de conformit dans chaque domaine.
Elle est constitue de 14 domaines :
Ethique, Conflit dintrt, Programme des formations, Audits, Enqute Pralable sur les Intermdiaires, International Trade
Compliance (ITC), Lgislation denvironnement, Impts et taxes, Ressources Humaines, Informatique, Archivage, Questions
Juridiques dordre Gnral, Noms de Domaine.
23
Organigramme de Corporate Compliance
Coordinateur Environnement
Dvelopper et promouvoir les bonnes pratiques
24
4.2 - TRAITEMENT DES ACTIONS CORRECTIVES & PRVENTIVES - PM2
- Matriser le traitement des problmes pour viter leur rcurrence et tirer les leons pour amliorer nos processus
- Matriser les risques par la mise en place dactions prventives
Responsable : Direction Qualit
Avec qui :
- Comit de direction
- Directeur de site
- Responsable de service
- Responsable de production
- Oprateurs / personnel
Donnes dentre :
- Rsultats daudits
- Revues de direction
- Suivi dindicateur de performance
- Rebuts, retouches, Contrles
- Exigences /Rclamations clients
I/E
- Dveloppement nouveaux
produits/Process
Avec quoi :
- Mthode de rsolution de problme
- Management des problmes avec limplication
de tous (TOP 5)
- Mthode 8D
- MAVP, groupe Delta
TRAITEMENT DES
ACTIONS CORRECTIVES
& PRVENTIVES
Comment : Process PM2

- Procedure Q1P047
- Instructions : AMDEC Q1S032,
RETEX Q1S073, DELTA Q1S074
Temps de passage /
Efficience :
- FAQ : nombre
problme cltur /
nombre Pb ouvert
Donnes de sortie :
- Satisfaction client
- Problme rsolu avec radication
des causes racines, partage et
capitalisation des retours
dexprience (retex)
- AMDEC produit & process
- Tenue des objectifs qualit du site
- Plan contrle / rgles actualises
- Non-rcurrence des
problmes
- Capabilit, PPM
- Nombre 8D cloturs
avec RETEX
Dlai:
Respect du dlai engag :
- 8Ds : Mesure
conservatoire
- Clture
4.2.1 - Principe
Le management de la rsolution de problme et de progrs continu est bas sur :
- latteinte des objectifs de satisfaction clients (internes & externes),
- limplication du personnel,
- la rigueur,
- lautonomie,
- la communication,
Il sappuie sur les faits et les donnes
- suivi des indicateurs,
- analyse sur le terrain avec les pices relles, fonde sur des donnes relles et vrifiables et avec une ractivit immdiate.
La dmarche suit toujours la mme logique base sur une boucle en quatre tapes dans le cadre du management du processus :
Dtecter > Communiquer > Analyser > Vrifier
25
4.2.2 - Traitement des actions correctives & prventives
ACTIONS CORRECTIVES
Suite la dtection dun problme demandant une action corrective ou aprs analyse du tableau des indicateurs du processus, le
responsable du processus ou la personne dtectant le dfaut ouvre le document spcifique suivant le problme rencontr et
sassure de son suivi jusqu la validation de lefficacit de laction corrective selon la Q1P047.
ACTIONS PRVENTIVES (AMDEC produit & process)

Le principal outil de prvention utilis est lAMDEC qui permet didentifier, de hirarchiser les risques et de les traiter en action
prventive. LAMDEC est applique sur les dveloppements des nouveaux produits comme dcrit dans la Q1P019.
Prendre en compte le retour dexprience permet dviter de reproduire les mmes erreurs sur des produits au processus similaire
et donc dagir de manire prventive.
Elle se droule en trois phases :
1/ APPRENDRE :
- tirer les leons du problme
2/ PARTAGER : (site, division, groupe)
- partager les enseignements du problme avec les autres personnes concernes.
3/ CAPITALISER : (site, division, groupe)
- faire voluer nos standards pour intgrer les enseignements des problmes rencontrs.
4.2.3 - Matrise du produit non conforme

La pice ou le produit non conforme est identifi et isol de faon empcher son utilisation non intentionnelle.
En cas de drogation : la drogation est donne par le service technique ( aprs analyse de risques) pour les drogations
internes et par le client pour les drogations externes. Toutes les drogations sont valides par le service qualit pour une quantit
et une dure dtermine.
26
4.3 - MENER DES AUDITS INTERNES - PM3
- Sassurer de lefficacit du Systme de management de la Qualit
Avec qui :
- Directeur Qualit
- Responsable qualit sites
- Auditeurs certifis
- Audits (Chef datelier / Oprateurs )
Donnes dentre :
- Planning daudits internes.
- Rapport daudit rcent (interne,
certification, clients,)
- Exigences clients

Avec quoi :
- Planning daudits internes.
- Questionnaire daudits.
- Rapport daudits.
- Formation qualification auditeurs.
- Questionnaire / Basiques Qualit / Retex
Donnes de sortie :
- Rapport daudit
- Note / classement / valuation
du systme de management
de la qualit des sites, ateliers,
grands services, etc
- Enqute satisfaction clients
MENER DES
AUDITS INTERNES
Comment : Processus PM3

- Rfrentiels ISO 9001 /
ISO 14001
- Procdure Q1P048
- Questionnaire AUDIT Q1T085
Temps de passage/
Efficience :
- Nombre daudits raliss /
nombre daudits planifis
- Nombre de sites
(Atelier / Service
Processus) Classs
vert / nombre de
sites du groupe
Dlai:
- Respect du
planning
DESCRIPTIF DU PROCESSUS
La Direction Qualit planifie les audits systme (audits croiss inter-sites et grandes fonctions) .
Chaque responsable qualit (dun dpartement ou grand service) dtermine une fois par an, le planning daudit de fonctionnement
des processus de son entit.
Suite un problme de non-conformit, un audit supplmentaire peut-tre dclench.
Les audits sont raliss par un auditeur qualifi, indpendant du secteur audit, suivant la procdure Organisation des audits
internes Q1-P048. Cette procdure dfinit les rgles pour faire laudit et tablir le rapport final.
27
5. Processus orients clients

5.1 - GESTION DU PORTEFEUILLE PRODUITS
La gestion du portefeuille produits englobe le cycle complet de la vie des produits depuis llaboration des projets de nouveaux
produits jusqu la fin de vie des produits.
Les activits en rsultant sont dcrites dans 3 processus (Instruction Q1 S064) :
- le processus innovation : Il consiste laborer les projets de nouveaux produits ou dvolutions de produits existants qui seront
soumis la direction qui dcidera ventuellement den lancer le dveloppement.
- le processus de dveloppement de nouveau produit qui couvre les activits depuis ltablissement du cahier des charges jusquau lancement en production de srie.
- le processus de suivi des ventes et de la rentabilit qui permet de vrifier les performances conomiques et commerciales du
produit et ventuellement denvisager ses rvisions.
Le schma de lentonnoir dcrit succinctement lensemble des 3 processus, avec les phases et leur franchissement (Gates), ainsi
que les documents auxquels ils se rfrent.
rentabilit

28
Processus orients clients

5.1.1 - Processus innovation - POC1.
- laborer des solutions innovantes de nouveaux produits ou damlioration de produits existants afin de rpondre aux
attentes de nos clients et daccrotre la comptitivit de lentreprise sur les marchs.
Responsable : Direction Innovation
Avec qui :
- Directions Division et Innovation
- Experts, Marketing, Technique
- Clients, commerce, SAV
- Tout le personnel de lentreprise
- Fournisseurs, universits (CIFRE)
Donnes dentre :
- Orientation stratgique de
lEntreprise
- Analyse du march, suivi des
normes
- Analyse cot, analyse de la valeur
- Veille technologique et achat
- Analyse de la concurrence
- Analyse des brevets
Comment : Processus POC1
- Procdure Q1P050
- Ide projet Q1T158 / Score Card
Q1T159
Avec quoi :
- Outils de simulations et calculs
- Quality Function Deployment, Approche systme
- Maquettes et moyens dessais
- Budget innovation
Donnes de sortie :
- Plan produits innovants : le
plan de progrs
- Dmonstrateurs et
prsentations clients
- Score card Q1 T159
- Etudes technico-conomiques
- Brevets
- Fiche Ide/Projet (Q1T158)
INNOVATION
Efficience :
- Nbre brevets / an
- Nbre brevets appliqus en
srie
- Respect du budget
- Nombre de fiche ide /
fiche projet
- Positionnement des
produits par rapport
la concurrence
Dlai:
- % de Fiches
Ides / Fiches
projet livres
lheure
Lensemble des activits du processus innovation sont dcrites dans la procdure Q1 P050.
Ce processus ne concerne que les produits de type C et D, cest--dire ceux dont limportance ne se rduit pas des adaptations
ou volutions simples de produits existants.
Il comprend deux phases : llaboration des ides, et pour les ides slectionnes, llaboration des projets.
Un comit de pilotage anim par le marketing :
- suscite les propositions dides de nouveaux produits ; il se runit priodiquement pour valuer les ides mises et slectionne les
ides prioritaires qui seront retenues pour devenir des projets (Gate 1),
- suit llaboration des projets retenus qui seront candidats passer la phase de dveloppement.
Donnes dentre
La stratgie de lentreprise
Lanalyse de march et les tendances pour mettre en vidence les cibles client et les volumes potentiels viss
Lanalyse des produits des concurrents ralise sur les aspects de performance (puissance massique, rendement, compacit
etc) ainsi que sur le process de fabrication (main duvre, investissement ). La synthse permet de situer le rapport prix /
performance du produit concurrent par rapport au produit Leroy-Somer
La veille technologique : lanalyse des brevets et des nouvelles technologies disponible vise comprendre les tendances techniques
du march et en tirer profit au bon moment pour le dveloppement des produits innovants
Le suivi des normes et lanalyse de leur impact sur les caractristiques des produits
Donnes de sortie
Lensemble des donnes de sortie est contenu dans la fiche Ide/Projet (Q1T158). Lorsque les projets de nouveaux produits sont
valus le comit de pilotage avec la direction dcide ou pas de retenir le projet et dans laffirmative le projet slectionn franchit la
Gate 2 ; un chef de projet est nomm et lon entre dans le processus de dveloppement.
29

5.1.2 - Matrise des dveloppements nouveaux produits - POC2.
- Dvelopper un produit conforme aux exigences du cahier des charges en respectant les objectifs Qualit, cot, dlai et
fabriquer sur un processus qualifi
Responsable : Direction Technique + Directions dpartements
Avec qui :
- Comit projet, comit de lecture
- Responsable projets
- quipe projets
- Fournisseurs
Donnes dentre :
- Feuille de description du dveloppement
- Cahier des charges spcifications clients
- Rglementations
- Volume / prix de vente / objectif marge
- Planning Clients
- Objectif Qualit, cot, dlai
- Retour dexprience et analyse
concurrence
- Procdure Q1P019
- Suivi projets Q1T140 / Suivi
dveloppement Q1T156
- Exibit 10 & 10M
- Codification sur LISA A1S016
Avec quoi :
- Moyens informatiques CAO
- Plateforme dessais
Donnes de sortie :
- Validation des objectifs du
CDC en performance, cot
et qualit
- Qualification des clients
- Qualification du dossier de
conception et du dossier
dindustrialisation
MATRISE DES
DVELOPPEMENTS
NOUVEAUX PRODUITS
Efficience :
- Rentabilit
- Cot R & D
- PPM retour clients
Dlai:
- Nombre de projet
en retard
Le dveloppement dun produit nouveau est trait suivant la procdure Matrise des dveloppements des produits nouveaux
Q1-P019.
Cette procdure dfinit le classement en catgories des diffrents dveloppements de produits en fonction de leur nature et de leur
importance ; pour chacune de ces catgories elle dfinit la succession des phases qui jalonnent le processus de dveloppement
depuis le lancement du dveloppement (Gate 2) jusqu la commercialisation du produit (Gate 6) .
La description des activits raliser dans chaque phase du dveloppement et leur suivi figurent dans les documents Q1 T156
pour les dveloppements de catgorie B et Q1 T140 pour les dveloppements de catgories C et D.
Catgorie
Type de produit
Processus de dveloppement
Produit tir de lexistant avec volution mineure
Instructions techniques et processus

propres chaque site
Produit driv dun produit existant ayant fait lobjet dun comit de
lecture de loffre et de la commande ou dune analyse de demande de
modification
Q1 T156
Produit spcifique dvelopper sur cahier des charges client
Q1 PO19
Q2 T100
Q1 T140
30
Nouvelle gamme catalogue ou renouvellement de gamme

Chaque phase du dveloppement est valide par une runion de suivi dont les rsultats sont enregistrs. Si ces rsultats sont
approuvs, le dveloppement passe la phase suivante.
lment dentre de la conception et du dveloppement :

Les feuilles de description de dveloppement pour les catgories C et D, le rapport de comit de lecture pour les projets de
catgorie B et le cahier des charge constituent les lments obligatoires des donnes dentre.
La qualification du cahier des charges est ralise au cours dune revue et fait lobjet dun enregistrement ; elle permet de passer
la phase de conception du produit.
lment de sortie de la conception et du dveloppement :

La qualification du produit, des moyens dindustrialisation et des outils de commercialisation, valide par le service qualit autorise
la commercialisation du produit.
Qualification des modes opratoires

Le service mthodes tablit les modes opratoires ncessaires la ralisation du produit pour chaque poste de travail ; lors de la
fabrication des premires pices, le service mthodes accompagn du responsable du poste concern fait raliser les oprations
dcrites dans le mode opratoire par loprateur afin de vrifier la faisabilit de celles-ci et la conformit du produit sortant.
En cas dacceptation, la validation du mode opratoire est prononce par une signature du service utilisateur.
En cas de refus, le service mthodes recommence ltude du mode opratoire pour le rendre conforme.
Qualification des postes et des procds spciaux

La qualification des postes et des procds spciaux se fait au moyen de la procdure valuation dun poste de travail
Q1P044; cette qualification est faite par une enqute au poste de travail, ralise par une quipe dvaluation qui est compose
dune personne du service mthodes, production et contrle, ainsi que de loprateur.
Pour certains procds spciaux, la qualification peut tre ralise par des organismes comptents.
31

5.1.3 - Gestion des ventes & rentabilit - POC3.
- Suivre lvolution des ventes et de la rentabilit du nouveau produit aprs le dmarrage de la fabrication de srie afin de
vrifier la ralisation des objectifs ; ventuellement ragir en cas dcart ncessitant une rvision du produit
Responsable : Direction + Gestion Dpartements
Avec qui :
- Service marketing et commercial
- Service Gestion
- SAV
Donnes dentre :
- Prvision de ventes et de
rentabilit
- Objectifs de ppm et cot SAV
Avec quoi :
- Moyens informatiques BO
- Retours clients
GESTION DES
VENTES
ET RENTABILIT

- Procdure : Q1P051
- Fiche Q1 T160
Efficience :
- Ventes
- Rentabilit
Donnes de sortie :
- Bilan des ventes en phase 7
- Validation du suivi de la phase 7
- Bilan suivant Q1 T160
- Suivi des ventes & rentabilit
aprs la Gate 7
- PPM internes et en
clientle
- Cots SAV
Dlai:
- Taux de livraison
lheure
Le processus de suivi des Ventes et Gross Profit concerne les projets de catgories C et D au moment o ils franchissent la Gate 6
(fin du processus de dveloppement).
Il vise sassurer que le nouveau produit gnre les volumes de vente et les niveaux de rentabilit prvus.
Il relve de la responsabilit du service marketing qui organise priodiquement des revues de performance.
Il relve du service gestion qui fournit les lments conomiques et financiers des produits.
Dans sa premire phase, entre Gate 6 et Gate 7, le suivi est gr au moyen de la fiche Q1 T160.
Au-del de la Gate 7, le suivi des performances du produit en phase de maturit est ralis par le service marketing une fois par an
et prsent la direction.
lments dentre
- les critres de performances (Volume de vente, rentabilit) issus de la Q1 T140
- le cahier des charges (ppm, cots de SAV, ponctualit,)
lments de sortie
- rapport de suivi de performance des ventes : Q1 T160 feuille de suivi en phase 7
- suivi des performances au-del de la Gate 7,
- alerte en cas de chute des ventes ou de la rentabilit.
32

5.2 - TRAITEMENT DES MODIFICATIONS & VOLUTIONS - POC4
- Rpondre aux exigences techniques, normatives et aux besoins du client en respectant les critres Qualit, cot, dlai
Responsable : Direction Technique
Avec qui :
- Client
- Chef de projet et/ou quipe projet
- Technicien R & D.
- Pilote (suivi de la modification)
- Contributeurs (MQF, Achats, Labo central, )
Donnes dentre :
- Demande de modification client.
- Demande de modification
interne (rclamation client,
volution technique, )
- Stratgie industrielle division
Avec quoi :
- Equipement informatique
- GPAO
TRAITEMENT DES
MODIFICATIONS &
VOLUTIONS PRODUIT /
PROCESS

- Procdure Q1P023
- Modification interne Q1T003
- Modification client Q1T143
Temps de traitement/
Efficience :
- Productivit
- Technicit
Donnes de sortie :
- Produit / Process conforme
Q, C, D
- 0 incident suite
modification
Dlai:
- Modification en attente
Toute modification dune partie de la conception est traite suivant la procdure Q1-P023 Traitement dune modification.
Toute volution, amlioration sur un produit fait lobjet dune demande crite qui est transmise au responsable du service technique;
celle-ci est analyse au niveau risque sur le produit lui-mme et sur dautres produits, et au niveau faisabilit.
valuation et traitement des commandes clients modifications

Toute modification demande par le client est value sa rception au niveau faisabilit, dlai et cots et est traite selon la
Q1P023.
Une fois ralise, la modification est valide fait lobjet dune communication technique (ou autre document) qui est transmise aux
services concerns.
Les transferts de production dun site vers un autre sont grs selon la procdure Q1P040.
33

5.3 - LOFFRE - POC5a
5.3.1 - Loffre
- Offrir au client et prospect le matriel souhait avec un dlai, un prix et les conditions acceptables par les parties
- Savoir tre force de proposition
Responsable : Direction Commerciale
Avec quoi :
- Outils informatiques/bureautiques
- Outils de communication
- Catalogues, configurateur
- Fax, Courriels, tlphone
- CRM
- Trame doffre
Avec qui :
- Services commerciaux / techniques usines
- Service gestion risque client / PCE
- Trade compliance/Juridique
- Direction commerciale
- Service grands comptes / marchs
Donnes dentre :
- Demande dun client : cotation
de remplacement, projets,
cahier des charges
- Exigences rglementaires et
lgales
- Environnement concurrentiel
- Politique de prix
- Conditions gnrales de vente
LOFFRE
Comment : Processus POC 5a

- Procdure C2P001
Efficience :
- Temps de traitement
de loffre
Donnes de sortie :
- Offre argumente conforme la
demande du client et de la
rglementation internationale avec
un prix, un dlai de livraison, dlai
de validit de loffre, un incoterm, un
mode de paiement, et les conditions
de garantie
- Pro forma
- Taux de transformation
des offres en commandes
- Nombre doffres relances
Dlai:
- Enqute
satisfaction client
Les agents commerciaux recueillent, analysent la demande du client et vrifient que tous les lments ncessaires la dfinition
du produit et son utilisation sont bien prsents.
- lappel doffre peut tre trait par lagent lui-mme : Il dfinit au moyen des catalogues et outil de dtermination sa disposition
le produit rpondant la demande du client.
- lappel doffre ne peut pas tre trait par lagent (matriel hors outil de dtermination ou catalogue) :
La demande du client est envoye au service commercial de lusine concerne ; les exigences du client spcifies ainsi que celles
non spcifies sont analyses par le technico-commercial soit seul, soit avec un comit de lecture qui runit le service commercial
et le service technique (si besoin est, le service commercial peut demander dautres services dassister ce comit de lecture).
Un enregistrement de ce comit de lecture est tabli et class dans le dossier client.
Tous les points de la demande du client sont analyss et les points ventuels de dsaccord nots :
- sil ny a pas de point de dsaccord, le matriel est dfini et une proposition est envoye lagence.
- sil existe des points de dsaccord, une demande crite est adresse lagent afin que celui-ci trouve une solution technique ou
commerciale avec le client.
Le devis
Une fois le produit dtermin, lagent tablit une offre argumente crite au client avec la dfinition technique du produit, les
conditions financires et le dlai. Une copie de la proposition est classe dans le dossier client. Lagent sassure quil obtient les
accords pralables requis par le processus descalade avant de transmettre loffre au client.
34

5.3.2 - Traitement de la commande & administration des ventes : POC5B
- Grer la commande dans le processus de ladministration des ventes (ADV) pour livrer un matriel conforme la demande
du client, dans les dlais prvus, avec la documentation adquate pour les divers Intervenants
Responsable : Direction Commerciale
Avec qui :
- Commerciaux, assistantes ADV
- Service gestion risque client
- Trade compliance
- Transport/douanes
- Direction Commerciale
- Service juridique
Avec quoi :
- Logiciel Alice, interface commerciale
- Fax, courriels
- Coface
- EDI
Donnes dentre :
- Commande du client
- Spcifications ou plans ventuels
- Offre LS
- Contrats cadres
Comment : Processus POC 5b
- Procdure C2P001
TRAITEMENT
DE LA COMMANDE
ET A.D.V.
Efficience :
- Nbre de Commande
Donnes de sortie :
- Matriel et/ou service conforme
et livr dans le dlai accus
- Documents conformes
- Tenue de livraison
lheure
- PPM externes
- volution de prise
commande/facturation
Dlai :
- D.S.O (Nb de jours)
- chu
Traitement commercial de la commande
La commande du client passe par lagence dont dpend le client ; rception de chaque commande, lagent vrifie si une
proposition a t faite et la compare la commande.
Si la commande est conforme et complte, elle est enregistre dans linformatique travers le logiciel de traitement des commandes.
Avant dtre transmise lusine qui la ralisera, lagent vrifie la conformit du libell informatique par rapport ce qui est crit sur
la commande.
Si un point de dsaccord apparat, lagent bloque la commande et traite le problme avec le client.
Traitement de la commande en usine
Le service technique de lusine rcupre la commande et lanalyse. Il recherche le produit.
Si le produit nexiste pas le B.E examine la demande sur ces aspects lectriques et/ou mcaniques.
Il procde aux modifications / crations des nomenclatures et plans.
Il participe la codification usine et achats des articles et au croisement des codes.
Le respect des rglementations internationales
Avant daccepter la commande, le commercial doit sassurer de la conformit de la vente aux rglementations internationales et
doit connatre dans des cas prcis la destination finale et lapplication finale du matriel.
Laccus de rception
Une fois la commande enregistre dans la GPAO et traite par le service technique, le service administratif renseigne le systme
de traitement des commandes. Un accus de rception est tabli et envoy au client. Sur cet accus de rception sont indiqus : la
rfrence de la commande du client, la description du produit, la quantit, le prix unitaire et le montant total de la commande, la date
de dpart usine, les incoterms, les conditions financires et les conditions gnrales de vente.
35

5.4 - FABRICATION DU PRODUIT - POC6
- Rpondre aux exigences du client en respectant les critres Qualit, Cout et Dlai
- Livrer le bon produit, lheure au moindre cot
Avec qui :
- Client, Commercial
- Logistique, planification, appros
- Production / Fabrication
- Qualit, environnement, scurit
- Comptabilit / Gestion
- BE Mthodes Maintenance.
- Ressources Humaines
Avec quoi :
- Courrier, fax, EDI, mail, Configurateur, Alice
- Applicatifs informatique LISA & GPAO sites
- Moyens de fabrication et contrle
- Ressources de production
Donnes dentre :
- Commandes clients configures
en GPAO
- Demande de livraison
- S&OP - Prvisions commerciales
- Produit et process qualifis
- Procdures A1P008, Q1P040
Responsable : Direction Industrielle
Donnes de sortie :
- Produit livr conforme en Q.C.D
Qualit / Cot / Dlai
FABRICATION
DU PRODUIT
Efficience :
- Productivit main duvre
- Temps de passage
- PPM NQ internes
- Scurit
- PPM et Cots des
retours clients
- PPM garanties
- Stocks
Dlai :
- Taux de service
clients
Matrise de la production
Chaque processus de fabrication est trac pour connatre son cheminement et ses points critiques.
Pour chaque tape dun processus, on retrouve, suivant le besoin, des documents tels que :
- plans, spcifications dfinissant les caractristiques obtenir,
- les instructions et modes opratoires ncessaires pour lobtention de la conformit du travail ralis,
- les contrles effectuer avec leur frquence et les moyens utiliser.
Validation des processus de production
La validation des processus se fait par :
- des analyses processus
- des qualifications de modes opratoires
- des qualifications de postes et de procds spciaux
- des contrles des produits sortant des processus.
Analyse des processus
Chaque processus est analys avec les personnes concernes tape par tape; cette analyse permet de suivre le processus dune
pice, dun produit ou dune activit, et de dterminer partir des dfaillances potentielles les causes pouvant entraner une nonconformit; chaque cause fait lobjet dune valuation de risque et, si besoin, des actions prventives sont dcides.
Ensuite des indicateurs, un plan de matrise ou plan de contrle sont mis en place afin de prvenir les drives.
36

Surveillance et mesure du produit
Chaque site tablit des instructions pour mesurer et surveiller la conformit de ses produits.
Ces instructions dfinissent les types de contrle et les appareils utiliser, la frquence ainsi que les valeurs de rfrence :
- auto contrle
Chaque oprateur contrle la conformit de son travail conformment aux basiques qualit.
- contrle
Vrification par le responsable du processus ou le service qualit de la bonne application des basiques qualit conformment au
planning dfini.
- test final
Chaque produit, aprs assemblage, est test suivant des instructions dessais ainsi que la ralisation de certains critres spcifiques
tablies par les services technique et qualit.
Qualification des transferts de production dun site vers un autre site

Dans le cas dun transfert de fabrication dun site vers un autre site, la procdure Q1 P040.
Conditionnements & emballages

Les matriels sont conditionns suivant le lieu de destination, la dure de stockage ; ces conditionnements sont dfinis par
linstruction technique A5S054. Les consignes spcifiques de stockage, de manutention sont spcifies dans les notices dentretien
et de maintenance propres chaque produit.
La responsabilit de lusine au niveau de la livraison est dfinie par les contrats de vente.
37

5.5 - TRAITEMENT DES RCLAMATIONS CLIENTS - POC7
- Prendre en compte les rclamations clients pour respecter nos engagements qualit, amliorer nos performances globales
(QCD) et satisfaire le client
Avec qui :
- Rseau et commercial.
- S.A.V.
- Oprateurs (rsolution des Pb)
- Usine / atelier / Service / quipe projets/LSAS
- B.E et Responsable Qualit
- Direction
Donnes dentre :
- Incidents clients (retour garantie,
rclamation)
- Factures clients (avoirs)
- Produits retourns
Avec quoi :
- SATISFAC ou centre logiciel
- Courrier / fax / e-mail / tlphone
- Moyens dexpertise, de mesure et dessais
TRAITEMENT DES
RCLAMATIONS
CLIENTS

- Procdure Q1P012
Efficience :
Rponse au client de la prise
en compte du problme :
- Rseau < 24h
- Usine(s) < 48h
Donnes de sortie :
- Rclamations soldes avec
plans dactions valids
- Rglement effectu pour
dossier SAV
- Clture du 8D et partage du
RETEX
- Envoi pices dtaches (SAV) /
Intervention sur site / remise en
conformit
- Nombre de dossier
solds
- Non rcurrence
- Tenue des
engagements clients
Dlai :
- Dlai de traitement
des incidents clients
- 8Ds
- Mesures
conservatoires
Mthodologie de traitement
Le directeur de dpartement ou le responsable qualit assignent un pilote.
Suivi de lAnalyse client et de la Correction
Les Actions conservatoires
Le pilote met en place les mesures conservatoires pour protger le client : tris, inventaires, isolements.
Puis le responsable de secteur informe le client .
Le client est inform de lavancement et du traitement du dossier de rclamation par email, fax ou tlphone.
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Animation 8Ds
Chaque semaine, le responsable de site anime une runion de suivi des 8Ds ouverts o les pilotes les prsentent suivant
lagenda fix.
- revue des nouveaux incidents de la semaine coule :

- pilote nomm
- caractrisation du problme
- mesures conservatoires en place et efficaces
- revue de clture et validation des RETEX.

- revue de suivi intermdiaires :

- respect du timing et des actions engages
- analyse de la cause
- efficacit des AC, accord de leve de mesures conservatoires.
- respect du timing des actions engages
- point dur lever sur demande dun pilote
A la fin de chaque prsentation du 8D, une nouvelle date est fixe en commun avec le responsable du processus et le pilote du 8D
et ce jusqu la clture des 8 Ds.
Il suit les 8 tapes dfinies dans le document 8D Q1T155
Vrification & Efficacit

La vrification est faite par le contrle de la conformit au standard (plan de contrle, fiche technique, ) de la premire pice
aprs mise en place de la(es) action(s) corrective(s) :
Contrle dune cte qui se trouve nouveau dans la tolrance, .
Lefficacit de laction mise en place est dmontre par laptitude du processus (capabilit, mur qualit, ) obtenir des pices
conformes sur les sries de pices suivantes du processus.
Une fois lefficacit prouve, les mesures conservatoires sont leves.
Capitalisation et Transversalisation
A lissu du 8D le pilote met une fiche RETEX formalisant les leons tires du problme.
39
6. Processus supports
6.1 - MATRISER LES ACHATS - PS1
- Construire le panel cible fournisseurs, sassurer de la conformit des produits livrs, piloter la performance des four-nisseurs
pour garantir leur intgration dans les projets et le fonctionnement au quotidien du groupe, faire bnficier au groupe de
lexpertise de nos fournisseurs
Responsable : Direction Achats
Avec qui :
- Usines / Ateliers / Services
- Fournisseurs
- Laboratoire Central.
- Ordonnancement / lancement.
- Logistique
Donnes dentre :
- Stratgie Groupe et Emerson
- Nouveaux projets
- DAQP
- Comit Qualit / Revue de
directions / budget N-1
- valuation, notation fournisseurs
Comment : Processus PS1

- Charte M.Q.F A2U010
- Procdure A2P001
Avec quoi :
- PSL : Liste fournisseurs prfrs
- MIN Emerson / Enchres inverses
- Espace fournisseur
- Systme informatique central et applicatif
Donnes de sortie :
- Matrise les cots
- Intgration des fournisseurs
dans nos fonctionnements et
dans les dveloppements
- Rduction du nombre de
fournisseurs
- Conformit des articles aux
exigences livrs dans les dlais
MATRISER
LES ACHATS
Efficience :
% Convergence nouveaux
projets vers panel cible
fournisseurs Divisions LS
- Performance dlais
(OTD)
- PPM Qualit
Dlai :
- Traitement des
problmes
Dmarche Qualit Fournisseurs
- dploiement groupe de la procdure Management Qualit Fournisseurs ( A2P001).
- gestion de la PSL pour la convergence des dveloppements Nouveaux Produits (NPD).
- mise en place dossier AQP sur les nouveaux projets (DAQP), avec qualification des Echantillons Initiaux.
- audit processus sur site sur DAQP, anim par zone gographique.
- organisation des sites pour le suivi des plans dactions fournisseurs critiques.
Matrise de lacte dachat
Tout nouvel article est qualifi suivant les instructions et procdures tablies. Un rapport de qualification est tabli et class pour
autoriser les commandes sries pour chaque couple article / fournisseur.
Pilotage de la performance
Lvaluation des fournisseurs est faite partir de la notation des fournisseurs qui comprend les critres de Qualit, Cot et Dlais.
40
Processus supports
6.2 - MATRISER LA SOUS-TRAITANCE - PS2
- Faire raliser en externe des oprations conformes nos exigences internes et conforme aux critres cot, dlai, service
Responsable : Direction Achats
Avec qui :
- Acheteur Pilote par site
- Sous-traitants
- Acheteur site / production
- Ordo-lancement
Donnes dentre :
- Dossiers AQP (+ STA)
- Plans, CdC, Fiche technique
- Spcifications client
- Gamme de fabrication
- Pice rfrence

- Instruction A1S032
Avec quoi :
- Moyens informatiques
MATRISER LA
SOUS-TRAITANCE
Efficience :
% CA avec articles non
codifis
Donnes de sortie :
- Articles conformes aux
exigences et livrs dans les
dlais
- Performance dlais
(OTD)
- PPM Qualit
Dlai :
- Traitement des
problmes
Les fournisseurs potentiels sont choisis partir du panel dfini par lacheteur pilote, en relation avec les acheteurs sites.
Un DAQP comportant les lments ncessaires la ralisation du produit est envoy aux fournisseurs pour ltablissement de
devis.
Les rponses sont examines en fonction de divers critres de choix dont le prix nest quune composante.
Aprs slection, des composants sont commands pour qualification.
Cet achat peut tre ngoci par la mthode des enchres inverses.
Le suivi des commandes est assur par les services metteurs des demandes.
Le(s) fournisseur(s) retenu(s) sont suivi(s) suivant les mmes critres que les fournisseurs de matire premire
(OTD, PPM).
41
Processus supports
6.3 - GRER LES RESSOURCES HUMAINES - PS3
- Assurer la comptence et la disponibilit de personnel comptent et impliqu
Responsable : Direction Ressources Humaine
Avec quoi :
- CFE
- Fiche de Poste
- Plan de communication
- Entretiens individuels
- Fiches transfert de comptences
- Plan de progrs
Avec qui :
- Lencadrement
- Lensemble du personnel
- La fonction RH
Donnes dentre :
- Besoins en personnel
- Besoins en comptences
- valuation du personnel
- Enqute dopinion
GRER LES
RESSOURCES
HUMAINES

- Procdure S1P002
Temps de passage /
Efficience :
- Indicateurs de
performance RH
Donnes de sortie :
- Avoir du personnel qualifi et
impliqu
- Turnover du personnel
- Taux de ralisation du
plan de formation
- Absentisme
Dlai :
- Continu
Le processus de gestion des Ressources Humaines a pour objectif, via la mise en uvre des outils/procdures RH, la mise
disposition du personnel qualifi et impliqu ncessaire lorganisation de lentreprise.
Seules les personnes habilites ayant reu une formation approprie ou ayant une exprience suffisante peuvent effectuer les
tches dont il a la charge : Risque potentiel pour lenvironnement, la scurit et la qualit des produits.
Toute personne prsente (embauche, intrimaire ou intervenant) dans lentreprise reoit une information sur lexistence du
systme de management , son rle et ses responsabilits vis vis de ce systme et les consquences potentielles du non respect
des rgles tablies.
Dans ce but, les Responsables Ressources Humaines ont pour missions :
En collaboration avec lencadrement :
- la dfinition des besoins en comptences
- lvaluation du personnel par la conduite des entretiens individuels
- la mise en uvre du plan de communication
- le recrutement de personnel qualifi
- la gestion de la mobilit interne
- llaboration de plan de succession.
En collaboration avec le CFE :
- La mise en uvre du plan de formation
- Lvaluation de la formation
42
Processus supports
6.4 - GRER LES QUIPEMENTS DE CONTRLES, DE MESURES ET DESSAIS - PS4
- Assurer que lensemble du parc de mesure est vrifi et talonn
- Grer les frquences de suivi des instruments de mesure
- Sassurer de la mise disposition des Equipements de Contrles de Mesures et dEssais
Avec qui :
- Responsables Mtrologie
- Sous-traitant(s) technique(s)
- Production
Donnes dentre :
- Fiches de vie des Instruments sur
base de donnes informatique
ddie
- Parc des instruments de mesure
- Commande dtalonnage
- Nouveau moyen de mesure

- CDC externalisation mtrologie
lectrique A5C090 + plan de
management Q1U003
- Manuel Mtrologie Mcanique
- Normes dtalonnages
Avec quoi :
- Personnel, talons de rfrence,
bancs de mesure
- Moyens logistiques de transport
- Logiciel informatique ddi
Donnes de sortie :
- Fiches de vie des instruments
jour
- Instruments talonn identifis
par N
- Facture dtalonnage
GRER LES
E.C.M.E
Temps de passage/
Efficience :
- Temps de passage
- Nombre de rclamations
usines, sur dfauts
dtalonnage ou fiche de vie
- Nombre dappareils
appels, mis
disposition
Dlai :
- Tenue du dlai
Leroy-Somer a dfini tout au long de son processus de ralisation de la commande les activits de surveillance et de mesure
permettant de contrler la conformit du produit par rapport aux exigences dtermines.
Ces activits de surveillance et de mesure mettent en uvre des moyens de mesure lectriques et mcaniques, qui sont vrifis
soit par des organismes habilits lorsque requis, soit par la mtrologie centrale dtalonnage mcanique (MCEM) pour les moyens
de mesure mcanique, ou par un prestataire extrieur pour les moyens de mesure lectriques, suivant une priodicit dfinie dans
linstruction technique talonnage des moyens de contrle Q1S006.
Chaque dpartement gre la priodicit dtalonnage de ses moyens de contrle laide dune base de donnes informatise qui
permet chaque mois de lister les instruments talonner, suivant les frquences dfinies dans linstruction technique talonnage
des moyens de contrle Q1S006 :
- gestion par base de donnes pour les moyens de mesure mcanique et pour les moyens de mesure lectrique.
Ltat de conformit de chaque moyen de mesure est consign sur sa fiche de vie et enregistre dans les bases de donnes.
Dans le cas o un appareil est trouv dfectueux en talonnage, une analyse des consquences sur le produit est faite et si besoin,
une action corrective est engage.
43
Processus supports
6.5 - ASSURER LA MAINTENANCE DES MACHINES ET INFRASTRUCTURES - PS5
- Assurer la disponibilit des machines et des infrastructures en maintenant priodiquement ces derniers et en rpondant
tous les appels dintervention pour remettre en ordre de marche la machine dfectueuse
Responsable : Direction Industrielle
Avec qui :
- Responsable de service
- Responsable production
- Chef quipe
- Personnel
Donnes dentre :
- Donnes constructeurs
- Planning et listing de maintenance
Prventive
- Demandes dintervention

- Q1S072 : gestion maintenance
sous GMA0 CARL
- A1S047 : investissements
Procdures et instructions propre
chaque site
Plan de maitrise maintenance
par usine :
- Premier niveau : correctif
- Deuxime niveau : prventif
Avec quoi :
- Email tlphone
- Listing de maintenance prventive
- Moyens dintervention
- GMAO ou Equivalent
ASSURER LA
MAINTENANCE DES
MACHINES &
INFRASTRUCTURES
Temps de passage/
Efficience :
- Taux de panne
Donnes de sortie :
- Demandes soldes
- Maintenance prventive faite
- Statistique des interventions
- Dlai de prise en compte /
traitement des demandes
- % de maintenance
prventive ralise
Dlai :
- Nombre dheures
darrts machines /
mois
Maintenance Corrective
Suite la dtection dune panne machine sur une ligne de production, le responsable du secteur ou la personne dtectant le dfaut
prvient lquipe de maintenance locale pour un diagnostic immdiat du problme.
Lquipe de maintenance assure lintervention ou fait intervenir le support comptent pour la rparation de faon corrective dans un
premier temps pour minimiser le nombre dheures darrt machine sur les fabrications en cours.
Maintenance Prventive
Le retour dexprience et la bonne connaissance du parc machines sur les sites permet dviter des pannes sur les pices dusure
et/ou rpertoris avec une frquence scuritaire de remplacement dfinies.
Un planning de Maintenance prventive permet dintervenir pour le remplacement de pices, le contrle de points particuliers et le
suivi du parc machines de faon garantir un fonctionnement optimal des outillages et machines de fabrication.
Les infrastructures font lobjet de contrle rgulier pour assurer en permanence le confort des personnes et la protection des
machines et outillages de production.
44
Processus supports
6.6 - MATRISER LA DOCUMENTATION - PS6
- Sassurer de lapplication des meilleures pratiques par la capitalisation du progrs
- Sassurer de la gestion et de lutilisation des documents jour
- Sassurer de la disponibilit des documents sur tous les lieux dutilisation
- Sassurer de la traabilit des versions prcdentes
Avec qui :
- Responsables des 18 processus.
- Direction Qualit (Groupe / local)
- Auteurs, vrificateurs, approbateurs des
documents du SMQ
Donnes dentre :
- Exigences ISO 9001
- Systme de Management de la
Qualit
- Communication
- Exigences clients
- RETEX
- Standards / bonnes pratiques
- Procdure S6P001
Q1P001
- Instruction S6S001
- Procdure Q1P038
- Manuel darchivage Emerson
Avec quoi :
- Normes AFNOR avec Saga Web
- Serveur daccs pour le rfrentiel Groupe
- Sites LS : Gestion et Traabilit interne (V.doc
open, all sites, Excel, Classeur, )
MATRISER LA
DOCUMENTATION
Donnes de sortie :
- Systme documentaire
adquat, jour et disponible
pour tous
Temps de passage/
Efficience :
- Audit Interne
- Documents en attente
de mise jour
Dlai :
- Dlai
dapplication
La documentation se compose:
- dune plaquette, de chartes dfinissant la politique qualit,
- dun manuel qualit et des annexes pour les sites industriels / units satellites,
- de procdures, dinstructions, documents types, plans de matrise, annexes, de modes opratoires, plans,
Gestion de la documentation
- les procdures, instructions techniques, cahier des charges, fiches de poste sont grs suivant la procdure tablissement,
numrotation et diffusion des documents autres que les plans Q1P001,
- tous les documents sont vrifis et approuvs avant diffusion,
- la documentation externe est gre par un abonnement Leroy-Somer SAGA.WEB.
La diffusion est contrle par un formulaire enregistr ou par un systme informatis de gestion des documents.
Tous les documents sont lists sur informatique ou sur une liste papier avec leur dernier indice, afin que chaque service puisse
vrifier la conformit de son dition.
Matrise des enregistrements et archivage des documents
Chaque service assure la gestion de sa documentation suivant la procdure Archivage - enregistrements relatifs la qualit
Q1P038 qui dfinit les rgles de dure, de lieu et les responsabilits.
45
Processus supports
6.7 - MATRISER LES SYSTMES DINFORMATION - PS7
- Fournir lentreprise les moyens informatiques et de tlcommunication lui permettant dassurer sa prennit
et de dployer sa stratgie dans le respect de la qualit et des cots
- Assurer la scurisation et la confidentialit des donnes
Responsable : Direction Informatique
Avec qui :
- Service clients
- Service achats
- quipe informatique
- Sous-traitance
- Utilisateurs
Donnes dentre :
- Expression de besoin
(client interne/externe)
- Plan de progrs
- Budget
Avec quoi :
- Infrastructure informatique
(AS400, PC, rseau, )
- Outils et mthodes de dveloppement
MATRISER
LES SYSTMES
DINFORMATION

- Procdure H1P001
- Organisation H1U001
Temps de passage/
Efficience :
- Temps de rponse
- Disponibilit du
systme
- Enqute satisfaction
clients
Donnes de sortie :
- Atteinte des objectifs du CDC
- Dploiement et maintenance des solutions
techniques
- Rsolution des incidents
- Scurit, qualit et performance du systme
dinformation
- Confidentialit assure
- Dpenses informatiques
- Nombre dincidents
grs
- Satisfaction clients
internes
- Russite plan de
progrs
Dlai :
- Dlais dveloppements/
dlais demands
- Rsolution des incidents
Exploitation
- adaptation de linfrastructure aux besoins prsents et futurs: schma directeur dvolution de linfrastructure, innovation
- gestion de la scurit, disponibilit, fiabilit du systme dinfo
- sauvegarde et archivage des donnes
- exploitation (fonctionnement et performance) des infrastructures
Gestion de projet et dveloppement
- gestion de portefeuille de projets (budget, priorit, ressources associes)
- gestion de projet (Cahier des charges, dveloppement, mise en production, maintenance, financement, ROI)
Gestion des incidents techniques et applicatifs

- processus de rsolution des incidents
- processus danalyse et proposition de solution
46
Processus supports
6.8 - PRSERVER LES PERSONNES ET LENVIRONNEMENT - PS8
- Protger lenvironnement, les personnes et les biens des usines de production
Responsable : Direction RH et Scurit Environnement
Avec qui :
- Direction
- Responsable Scurit / Environnement
- Interlocuteurs externes (assureurs, administration, )
- Intervenants extrieurs (prestataires, consultants, )
- Service mdical / CHSCT
- Ensemble du personnel
Donnes dentre :
- Rglementation : arrt
prfectoral, lois dcrets,
code du travail,
- Exigences internes
- Attentes des interlocuteurs
externes
- Audits scurit /
Environnement

- Normes ISO 14001,
OSHAS 18001
- Procdures Q1P044, P1P001
Avec quoi :
- quipements de protection collective et individuelle,
- quipements de contrle
- quipements de dpollution, incinrateurs, filtres,
piges,
- Matriel de soin
- Matriel dintervention /gestion situation durgence :
pollution, incendie,
- Poubelles, bennes > gestion des dchets
PRSERVER LES
PERSONNES ET
LENVIRONNEMENT
Efficience :
- Dchets / Tonnes produite
- % dchets valoriss
- Consommation deau
- CO2 mis / T produite
- Taux de frquence et taux
de gravit
Donnes de sortie :
- Conformit des installations et
quipements
- Amlioration condition de travail
- Scurit des personnes et des biens
- Communication avec les personnes
concernes
- Rduction cot nergie / dchets
- Rduction impact environnemental
- Taux de conformit
- Tonnage de polluant
mis (air / eau)
- Nombre de jours sans
accident de travail
Dlai :
- Avancement des plans
dactions
- Nb actions en retard
- Nb dactions faites/
prvues
- Nb contrles faits/attendus
Le processus visant prserver les personnes et lenvironnement sappuie sur une dmarche de type PDCA selon respectivement
les normes OHSAS 18001 (Management de la scurit) et ISO14001 (Management de lenvironnement).
De ce fait, chacune des tapes de ce processus est dfinie par ces normes.
Pour la partie Scurit , les lments spcifiques issus de lOHSAS 18001 sont dvelopps par les sites concerns dans un
Manuel Scurit spcifique au site.
Pour la partie Environnement , les lments spcifiques du management environnement sont dcrits dans les paragraphes
suivants :
47
Processus supports
LMENTS SPCIFIQUES DU SYSTME DE MANAGEMENT DE LENVIRONNEMENT
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE : IDENTIFICATION DES ASPECTS ENVIRONNEMENTAUX SIGNIFICATIFS*
Une analyse environnementale est ralise afin didentifier et dvaluer les effets des activits de lentreprise sur son environnement
selon la procdure P1P001.
Cette analyse intgre une tape pralable et indpendante de dtermination de la sensibilit des diffrents milieux comme lair,
leau, les ressources en eau et nergies, le sol, . Cette tape permet dvaluer le coefficient de sensibilit retenu pour chaque
impact dans la cotation des diffrents aspects /impacts.
Lanalyse environnementale comprend une identification des aspects environnementaux associs chacune des activits des
sites la fois en fonctionnement normal, dgrad (dmarrage/arrt, dysfonctionnement, maintenance) ou en situation durgence.
Les informations permettant de dimensionner chacun de ces aspects sont analyses et utilises dans la cotation de ceux-ci.
La cotation des aspects vise dterminer leur significativit. Elle sappuie sur les critres suivants :

- niveau de frquence / occurrence
- niveau de gravit / quantit
- niveau de matrise
- niveau de sensibilit du milieu dfini pralablement.
Les aspects environnementaux identifis comme prsentant un impact significatif sont pris en considration dans ltablissement
des objectifs environnementaux.
Une mise jour de lanalyse environnementale est rdige tous les ans pour prendre en compte les modifications apportes au
terme de chaque programme environnemental. De mme, lanalyse environnementale est mise jour partiellement en cas de mise
en place ou volution notable dune activit exerce par le site, de modification importante des volumes et des rythmes de
production, dincident / accident ou dvolution de la rglementation.
Lanalyse environnementale est rvise compltement tous les 3 ans.
EXIGENCES LGALES ET AUTRES EXIGENCES / VALUATION DE LA CONFORMIT

Une veille rglementaire est effectue au niveau rgional soit par le responsable environnement local soit par recours des
organismes tiers spcialiss. De cette manire, chaque site dispose de la liste actualise des exigences environnementales qui lui
sont applicables.
Chacun des textes applicables au site est dtaill en prescriptions lmentaires. Pour chacune de ces prescriptions, le responsable
environnement sassure de la conformit ou de la non-applicabilit au site. Un taux de conformit est calcul pour chaque texte.
Les non-conformits identifies sont inscrites dans les plans dactions correctives. Le taux de conformit globale est le ratio entre le
nombre de prescriptions conformes sur celles qui sont applicables au site. La procdure P1P002 dtaille les modalits de ralisation
de cette valuation.
La cration ou lvolution dactivits ayant un aspect environnemental peut entraner une rvision de la liste de la rglementation et
autres textes applicables. Dans ce cas, le site tudie les consquences de ces modifications par rapport aux exigences applicables
et sassure de prendre en compte lensemble des exigences applicables au projet de cration ou dvolution.
* Pour les sites certifis ISO 14001
48
Processus supports
PLAN DE PROGRS ANNUELS
Les rsultats de lanalyse environnementale et ceux de lvaluation de conformit ainsi que les avis ventuels des parties
intresses font partie des rsultats du processus PS8 utiliss pour ltablissement du plan de progrs annuel
COMMUNICATION ENVIRONNEMENTALE
La socit ne souhaite pas adopter un processus systmatique de communication externe en ce qui concerne les aspects
environnementaux significatifs des activits et services couverts par le systme de management environnemental.
Gestion des Rclamations et plaintes : Toute plainte ou rclamation de parties intresses est enregistre et fait lobjet dune
rponse. La pertinence de ces plaintes ou rclamations est juge selon les critres de significativit de lanalyse environnementale.
Si laspect / impact est jug significatif, un plan daction corrective est men et le plaignant est inform par crit de la dmarche
engage.
MATRISE OPERATIONNELLE
Pour les activits associes aux AES, les sites tablissent en tant que de besoin des documents explicitant les rgles suivre pour
maitriser les effets environnementaux des oprations. Ces documents sont intgrs dans les instructions et modes opratoires
dfinis pour la matrise de la production dans le processus POC6. Ils sont communiqus aux intervenants extrieurs et soustraitants de chaque site selon les ncessits.
PRPARATION ET RPONSES AUX SITUATIONS DURGENCE

Les situations durgence potentielles ainsi que les accidents potentiels sont identifis en parallle de la dtermination des aspects
environnementaux significatifs. A dfaut, elles peuvent tre identifies par des donnes issues, par exemple, des tudes de
dangers, des conclusions daudits dassureurs, des plans dopration internes,.
Pour chacune de ces situations, des instructions techniques sont tablies selon la procdure P1P004. Ces instructions dterminent
les rles, responsabilits et moyens chaque phase de lintervention.
Le personnel est form lapplication de ces instructions notamment au travers de tests rguliers ou de mises en situation. Ces
exercices permettent de vrifier lapplicabilit des instructions et, le cas chant, leur besoin de mise jour. Aprs loccurrence
dune situation durgence et/ou dun accident, linstruction technique est rvise si besoin.
SURVEILLANCE ET MESURAGE
Des indicateurs sont mis en place et analyss frquence dtermine, afin de mesurer toute drive et de porter le plus rapidement
possible les actions correctives ncessaires.
En particulier, les indicateurs oprationnels suivis par lentreprise portent sur les consommations (deau, dnergies, de solvants) et
la production de dchets. De plus, afin de mesurer en permanence les performances du systme, des indicateurs ont t mis en
place sur la conformit rglementaire, la ralisation des actions correctives et prventives ainsi que celle des contrles priodiques,
les plaintes et incidents.
Les vrifications rglementaires des activits et/ou des oprations (en particulier celles ayant un impact environnemental significatif)
se font par des contrles effectus par des organismes extrieurs habilits. Des analyses de rejets (eau, air, bruit) sont sous-traites
des organismes extrieurs agrs et sont effectues selon les normes en vigueur.
49
50
51
R s e a u
i n t e r n a t i o n a l
w w w. l e r oy - s o m e r. c o m
AFRIQUE DU SUD
LEROY SOMER PTY LTD
ESPAGNE
LEROY SOMER IBERICA SA
SUDE
LEROY-SOMER NORDEN AB
ALGRIE
MOTEURS LEROY-SOMER
INTERNATIONAL DIVISION (FRANCE)
FRANCE
MOTEURS LEROY-SOMER
SUISSE
LEROY-SOMER SA
GRCE
LEROY SOMER LTD
HONGRIE
IMI kft
TAIWAN
MOTEURS LEROY-SOMER (FRANCE)
LIAISON OFFICE
C/O EMERSON (TAIWAN) CO LTD
AUSTRALIE
LEROY SOMER PTY LTD
INDE
LEROY-SOMER DIVISION
EMERSON ELECTRIC CO
THAILANDE
EMERSON (THAILAND) LTD
AUTRICHE
LEROY-SOMER MARBAISE GMBH (GERMANY)
ITALIE
LEROY SOMER SPA
TUNISIE
ULYSSE SPARE PARTS
BELGIQUE
LEROY-SOMER SA
JAPON
EMERSON JAPAN LTD
ALLEMAGNE
LEROY SOMER MARBAISE GMBH
ARABIE SAOUDITE
ABUNAYYAN TRADING CORPORATION
BRSIL
EMERSON ELECTRIC DO BRASIL LTDA
MAROC
CARREFOUR INDUSTRIEL ET TECHNOLOGIQUE
CANADA
LEROY-SOMER / CIM
PAYS-BAS
LEROY-SOMER BV
CHINE
EMERSON TRADING (SHANGHAI) CO LTD
POLOGNE
FZN MARBAISE LS SP ZOO
CORE
EMERSON ELECTRIC (KOREA) LTD
ROUMANIE
EMERSON SRL
CROATIE
EMERSON NETWORK POWER LTD
RUSSIE
EMERSON LLC
DANEMARK
LEROY SOMER DANMARK A/S
E.A.U.
EMERSON FZE
RPUBLIQUE TCHQUE
M.L.S. HOLICE SPOL SRO
ROYAUME UNI
LEROY SOMER LTD
USA
LEROY-SOMER POWER AND DRIVES
EMERSON ELECTRIC CO
VENEZUELA
EMERSON VENEZUELA CA
fr - 2011.09 / e
EGYPTE
MOTEURS LEROY-SOMER
INTERNATIONAL DIVISION (FRANCE)
SINGAPOUR
LEROY-SOMER (SOUTHEAST ASIA) PTE LTD
TURQUIE
LEROY-SOMER ELEKTROMEKANIK SISTEMLER
TICARET LTD STI
Leroy-Somer se rserve le droit de modifier les caractristiques de ses produits tout moment pour y apporter les derniers dveloppements technologiques.
Les informations contenues dans ce document sont donc susceptibles de changer sans avis pralable.
Moteurs Leroy-Somer SAS - RCS 338 567 258 ANGOULME - Capital de 65 800 512

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Manuel du Systme de Management

MANUEL DU SYSTEME DE MANAGEMENT

Directeur Qualit / Environnement

Manuel du Systme de Management

1.1 - PRSENTATION DE LA SOCIT - HISTORIQUE

1.2 - SITUATION ACTUELLE DE LA SOCIT

1.3 - ACTIVITS PRINCIPALES

1.4 - PRINCIPAUX CLIENTS OU MARCHS

1.5 - RECONNAISSANCE - HABILITATIONS

1.6 - ORGANIGRAMME GNRAL / DIRECTIONS / DIVISIONS.

1.7 - DOMAINE DAPPLICATION

1.8 - DOCUMENTS DE RFRENCE

1.9 - TERMINOLOGIE ET ABRVIATIONS

2.2 - POLITIQUE QUALIT

3.2 - LISTE DES PROCESSUS

3.3 - CARTOGRAPHIE & INTERACTIONS DES PROCESSUS

4.1 - POLITIQUE - OBJECTIFS & AMLIORATION CONTINUE

4.2 - TRAITEMENT DES ACTIONS CORRECTIVES & PRVENTIVES

4.3 - MENER DES AUDITS INTERNES.

5 - PROCESSUS ORIENTS CLIENTS

5.1 - GESTION DU PORTEFEUILLE PRODUIT

5.1.2 - MATRISE DES DVELOPPEMENTS NOUVEAUX PRODUITS

5.1.3 - GESTION DES VENTES ET RENTABILIT

5.2 - TRAITEMENT DES MODIFICATIONS & VOLUTIONS

5.3 - LOFFRE - TRAITEMENT DE LA COMMANDE & ADMINISTRATION DES VENTES

5.4 - FABRICATION DU PRODUIT

5.5 - TRAITEMENT DES RCLAMATIONS CLIENTS

6.1 - MATRISER LES ACHATS.

6.2 - MATRISER LA SOUS-TRAITANCE

6.3 - GRER LES RESSOURCES HUMAINES

6.4 - GRER LES QUIPEMENTS DE CONTRLES, DE MESURES ET DESSAIS.

6.5 - ASSURER LA MAINTENANCE DES MACHINES ET INFRASTRUCTURES.

6.6 - MATRISER LA DOCUMENTATION.

6.7 - MATRISER LES SYSTMES DINFORMATION

6.8 - PRSERVER LES PERSONNES ET LENVIRONNEMENT

Leroy-Somer - Manuel du Systme de Management - 314 fr - 2012.01 / n

Manuel du Systme de Management

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Manuel du Systme de Management

Boulevard Marcellin Leroy

PRINCIPAUX SITES INDUSTRIELS

Leroy-Somer - Manuel du Systme de Management - 314 fr - 2012.01 / n

Manuel du Systme de Management

1.3 - ACTIVITS PRINCIPALES

1.4 - PRINCIPAUX MARCHS

Leroy-Somer - Manuel du Systme de Management - 314 fr - 2012.01 / n

Manuel du Systme de Management

1.6 - ORGANIGRAMME GNRAL

Emerson Industrial Automation

Direction Qualit &

Direction Commerciale &

Direction France &

Leroy-Somer - Manuel du Systme de Management - 314 fr - 2012.01 / n

Manuel du Systme de Management

1.8 - DOCUMENTS DE RFRENCE

1.9 - TERMINOLOGIE ET ABRVIATIONS

Leroy-Somer - Manuel du Systme de Management - 314 fr - 2012.01 / n

Manuel du Systme de Management

- Mesurer et piloter latteinte

- Amliorer la fiabilit des

- Impliquer tout le personnel

- Associer les fournisseurs

- Rsoudre les problmes