UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE PRINCIPIO DE GERENCIA
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DEPARTAMENTACION
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Prof.: Roger Uzcategui

INTEGRANTES
Erika Cardenaz
Pietro Sciarra
Rafael Pacheco

Valencia, Diciembre 2016

Departamentalizacin y Mtodos de Departamentalizacin.

Departamentalizacin
Se entiende por departamentalizacin la accin de organizar la actividad
empresarial por departamentos.
Departamento es un rea, divisin o sucursal especfica de la empresa
donde se agrupan distintas funciones y trabajos que desarrollan las
personas asignadas al mismo y en el que una persona desempea
tareas directivas y ejerce su autoridad. La departamentalizacin es la
actividad de formalizar la distribucin del trabajo en departamentos con
el fin de coordinar sus relaciones. El departamento es una consecuencia
inmediata de la divisin de trabajo y el agrupamiento de funciones y
actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al
departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin
entre las funciones y los puestos.

Establecer

lneas

de

comunicacin

interrelacin

entre

los

departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa y las funciones involucradas.

Fases De La Departamentalizacin

Coordinacin
En esta fase se visualizan y evalan los esfuerzos y habilidades de las
personas que participan en la operacin de la organizacin tambin se
hace lo propio con los recursos a disposicin con el fin de sincronizar
todos estos factores para consolidar la unidad, armona, rapidez y
mayores oportunidades de consecucin de objetivos.
Divisin del Trabajo
Aqu se separan y delimitan las actividades tomando en cuenta el paso
anterior y se busca realizar las operaciones con el mximo de eficiencia
y el mnimo de esfuerzo aprovechando todas las posibilidades para
perfeccionar y especializar el trabajo.
Jerarquizacin
En esta etapa, se dispone y asignan las funciones de la organizacin por
medio de rango o importancia tomando en cuenta los diferentes niveles
de autoridad y responsabilidad en cada posicin, esto implica y define
una estructura completa administrando la autoridad en diversas
secciones que se relacionan entre s.
Mtodos de Departamentalizacin
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de
departamentalizacin ms usuales son:
2. Departamentalizacin Por Funciones.
Se realiza la divisin del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades
de cada persona, algunas de las personas se ocuparn de las finanzas,
otras

de

administracin

de

personal

otras

de

produccin. La

departamentalizacin funcional tambin consiste en agrupar actividades

y tareas en relacin a las funciones que se desarrollan en la empresa. La
divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de

acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades

agrupadas e identificadas por la misma clasificacin funcional.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para
organizar actividades empresariales. Esta departamentalizacin abarca
loque las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las
actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que
todas las empresas llevan a cabo la creacin de algo til y deseado por
otros, las funciones bsicas de la empresa son produccin venta y
finanzas. Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos
tales como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas.
Dependiendo del rubro de la empresa estas designaciones cambian. Una
segunda razn para esto es que con frecuencia las actividades bsicas
difieren en importancia. Un tercer motivo de la ausencia de los
departamentos

de

ventas,

produccin

finanzas

en

muchos

organigramas es que quiz se hayan escogido deliberadamente otros

mtodos de departamentalizacin en base a productos, clientes,
territorios o canales de comercializacin. La base ms ampliamente
utilizada para organizar es la departamentalizacin funcional y se
encuentra presente en casi toda empresa y en algn nivel en la
estructura de la organizacin. Las caractersticas de las funciones de las
empresas de ventas, produccin y finanzas, estn tan ampliamente
reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no solo de
la organizacin departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la
departamentalizacin a nivel superior.
Ejemplo:
Un ejemplo de departamentalizacin por funcin de la empresa es CocaCola porque se organizan las actividades de comercializacin, ingeniera,
produccin

y finanzas.

Las

funciones

empresariales

bsicas

son

produccin, vender y financiar estas funciones son muy reconocidos por

lo que son la base para organizar las actividades.

2.1 Ventajas de la departamentalizacin por funcin

Es reflejo lgico de las funciones

Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales

Se sigue el principio de la especializacin ocupacional

Se simplifica la capacitacin

Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima

2.2 Desventajas

Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa

El punto de vista

del personal clave se sobre especializa y

estrecha

Se reduce la coordinacin entre funciones

La responsabilidad de las utilidades se concentran exclusivamente

en la cima

Lenta adaptacin a nuevas condiciones

Se limita el desarrollo de gerentes generales

2.3 Caractersticas

Agrupacin por actividades o funciones principales

Divisin del trabajo interno por especialidad

3. Departamentalizacin Por Cliente

La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la
diferencia y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o

personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se

deben tener en cuenta son:
Edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.). Los dueos
y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre
esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente
definidos.

La

departamentalizacin

por

clientes

refleja

en

la

organizacin, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente

es rey de la organizacin, es un criterio importante cuando las
organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes
caractersticas y necesidades.

Ejemplo:
Las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de
damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de
mercancas para clientes de bajos ingresos. Las entidades de gobierno
tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden
exclusivamente

agricultores,

hombres

de empresa,

obreros,

industriales, personas de edad, avanzada, etc.

3.1 Ventajas De La Departamentalizacin Por Clientela

Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin,

preocupada ms por el cliente que por s misma.

Cuando

el

negocio

depende

de

diferentes

tamaos

caractersticas de productos o servicios que varan conforme al tipo de

cliente. Este es ms importante que los productos o servicios que deben
ser

adaptados

para

l,

principalmente

cuando

individuos, organizaciones o el propio gobierno.

los

clientes

son

Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la

organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de

los clientes.

Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las

distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

3.2 Desventajas

Las dems actividades de la organizacin puede volverse

secundarias o accesorias, frente a la preocupacin compulsiva por el

cliente.

Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado

o sacrificados, en funcin de la satisfaccin del cliente. Aplicaciones

Constituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa,
cuyo nfasis est ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El
cliente es ms importante que los productos/servicios, los cuales deben
ser adaptados y ajustados a l y a sus necesidades, principalmente
cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es
una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes a
la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y que
permite

concentrar

todos

los

conocimientos

en

las

diferentes

necesidades y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.

3.3 Caractersticas
Su caracterstica primordial es que se preocupa fundamentalmente por
el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de
modo que pueda servir a un cliente especfico.
4. Departamentalizacin Por Territorio o Geografa.
Se entiende por departamentalizacin territorial o regional por ubicacin
geogrfica, la sectorizacin de actividades de produccin en atencin a

la operatividad para efectuar la venta de productos generados en

determinada ubicacin geogrfica.
La departamentalizacin con base territorial se utiliza generalmente en
empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son
extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y
cuyas actividades estn geogrficamente dispersas. Las empresas
trasnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del
pas en donde se encuentran sus sedes. Es ms indicada para el rea de
produccin (operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el rea
financiera, que no siempre permite la descentralizacin.
Ejemplo:
El procesamiento de derivados del petrleo en las diferentes refineras
ubicadas en las distintas regiones del pas.
4.1 Ventajas de la departamentalizacin geogrfica.

Coloca la responsabilidad a nivel ms bajo

Da importancia a mercados y problemas locales

Mejora la coordinacin de una regin

Aprovecha las economas de las operaciones locales

Mejor comunicacin frente a frente con los intereses locales

aporta

bases

de

capacitacin

conmensurable

para

los

gerentes

generales

4.2 Desventajas de la departamentalizacin geogrfica

Requiere ms personas con habilidades de gerente general

Tiende a hacer difcil el mantenimiento de servicios centrales

econmicos y puede requerir servicios como personal o compras al nivel

regional

Hace el control ms difcil para la alta gerencia

4.3 Caractersticas

Agrupacin segn ubicacin geogrfica o territorial.

nfasis en la cobertura geogrfica.

Orientacin hacia el mercado

Extroversin

5. Departamentalizacin Por Producto

Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los
productos y resultados ofrecidos por la empresa, su caracterstica
primordial es que requiere de una estructura flexible y cambiante,
adems esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y
envergadura.
En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo
masivo, esta forma de departamentalizacin se utiliza profundamente,
como un mecanismo para ordenar racionalmente la variedad de salidas
del sistema

5.1 Ventajas de la departamentalizacin por producto:

Coloca atencin y esfuerzo en la lnea de productos.

Facilita

el

uso

de

capital,

instalaciones,

habilidades

conocimientos especializados.

Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.

Mejora la coordinacin de actividades funcionales.

Coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.

Aporta terreno de capacitacin conmensurable para gerentes

generales.
5.2 Desventajas

Requiere ms personas con habilidades de gerencia general

Tiende a hacer difcil el mantenimiento econmico de servicios

centrales

Presenta el creciente problema del control de la alta gerencia

5.3 Caractersticas

Agrupacin por resultados en cuanto a productos o servicios

Divisin de trabajo por lneas de productos/servicios. nfasis en

los productos y servicios

Orientacin hacia los resultados

6. Elementos Externos
Son todos aquellos aspectos o elementos que estn relacionados
permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones
diarias. Los clientes,

proveedores, competidores,

reguladores,

son

algunos de los elementos que conforman el Micro-entorno de una

organizacin.

Clientes: Son conocidos como los compradores o personas que

adquieren los bienes o servicios que ofrece una organizacin. Los
clientes son quiz las variables directas de mayor importancia para las
organizaciones, ya que la mayora de ellas debe detectar los cambios en
las preferencias de los consumidores para que estos continen
prefiriendo sus productos y no solicitar los de la competencia.
Competidores: Llmese a todas aquellas organizaciones que producen
y comercializan bienes o servicios, con las cuales una empresa compite
por la obtencin de clientes y consumidores. Los competidores se
pueden presentar en dos formas principalmente:
Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a
los que ofrece otra empresa. Por ejemplo, citando a las empresas de
Coca Cola y Pepsi, son empresas dedicadas a producir una bebida
similar y compiten por un mismo mercado.
Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente
para modificar sus intenciones de compra. Un ejemplo pueden ser las
nuevas Tablas que actualmente ya son una amenaza seria para
empresas como Toshiba o HP dedicas a la produccin de Computadoras
Porttiles.
Proveedores: Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes
que facilitan los insumos necesarios para que una empresa produzca su
bien o servicio. Estos insumos o recursos adquiridos afectan de manera
directa la calidad, costo y plazo de entrega para cualquier bien o
servicio. Los principales insumos que el proveedor ofrece al comprador
pueden ser prstamos monetarios, equipos, servicios, materiales o
energa necesaria para que instalaciones funcionen adecuadamente.
Reguladores: Son elementos que se encargan de controlar, legislar o
influir en las polticas de las organizaciones. El grupo de reguladores se
presenta principalmente de dos maneras:

 Organismos Reguladores: Son dependencias gubernamentales creadas

para proteger al pblico de ciertas prcticas comerciales o a unas
organizaciones de otras
Grupos de Inters: Uniones de los miembros entre s para influir sobre
las organizaciones con el propsito de proteger su rea de actividad.
Socios Estratgicos: Son aquellas organizaciones que trabajan juntas en
forma de sociedad para facilitar la venta o distribucin de bienes y
servicios. A este fenmeno tambin se le conoce como aliadas
estratgicas.
6.2 Elementos Internos
Los principales elementos internos son:
El empresario: Es la persona o conjunto de personas encargadas de
gestionar y dirigir tomando las decisiones necesarias para la buena
marcha de la empresa. No siempre coinciden la figura del empresario y
la del propietario, puesto que se debe diferenciar el director, que
administra la empresa, de los accionistas y propietarios que han
arriesgado su dinero percibiendo por ello los beneficios.
Los trabajadores: Es el conjunto de personas que rinden su trabajo en
la empresa, por lo cual perciben unos salarios.
La tecnologa: Est constituida por el conjunto de procesos productivos
y tcnicas necesarias para poder fabricar (tcnicas, procesos, mquinas,
ordenadores, etc.).

Estructura Organizativa

Estructura organizativa:
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes
patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las
metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que
cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional
que ms se acomode a sus prioridades y necesidades.
Importancia de la organizacin:
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad
humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin
contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en
la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las
instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de
utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus
aportaciones en el rea administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo
resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse
como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de
acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en
otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es
armonizar a un grupo de personalidades distintas.
Estructuras organizacionales formales: Una organizacin formal es la
constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados,
en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro
componentes bsicos en la organizacin formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.

b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.

c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajopersonas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:
1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe
dividirse para que sea ejecutado por varias.
2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido.
3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de
mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de
insatisfaccin en el trabajo.
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo
organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr,
es una imagen que la organizacin pretende para el futuro.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra
objetivos.
1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se
dirigen nuestras acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun
cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de
una considerable planeacin.
4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos
generales o especficos.

Estructura Lineal: Esta forma de organizacin se conoce tambin

como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas
empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo
especfico del mercado.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo
costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual
manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin.
Estructura Matricial: Esta estructura consiste en la agrupacin de los
recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a
los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con
integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en
comn.
Es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de
informacin.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y
proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de
autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Estructura jerrquica.: Tambin conocida como departamentalizacin
funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la
organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya
que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas
como pblicas.
Estructura descentralizada: Este modelo es una evolucin y una
variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso
anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de

decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base

alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones
estratgicas a los altos niveles.
Estructuras no piramidales: Son estructuras surgidas de las
limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de
organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn
basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la
autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto
especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o
apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas
apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado
proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso.
Las relaciones en la organizacin: Consideramos importante para la
elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las
relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los
manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos
de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama
claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.
Conclusin.
La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se
desenvuelve en un mundo en el cual nada est quieto y hay
incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un piloto de
un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen
sobre su avin (organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno); a
efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la
misin y los objetivos; etc.).

Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen

fcilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados,
funcionan y sobre todo han sido diseados para los tiempos actuales en
los cuales las organizaciones estn viviendo da a da transformaciones
rodeada de incertidumbre.
Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento de
estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los
resultados que se desprendan de ellos.
Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos
para entender a su organizacin e interactuar con su entorno. Sea Ud.
uno de ellos.
El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia
administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas,
debido a que permite observar la estructura interna de una
organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de
adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.
El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una
organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles
jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los
tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas
frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos
conocidos.
Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra
quien depende de quin y tiene la particularidad de indicar a los
administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se
detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto

que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como

actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y
descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un
organigrama sea obsoleto.

Bibliografa
1. Blanco, L. y Gutsztat, I. Sistemas Informticos. 2 tomos. Editorial
ENPES.
2. 2. Koontz .Administracion una Perspectiva Global.
MELINKOFF, Ramn V.: La Estructura de la Organizacin. Universidad
Central de Venezuela, Caracas, 1969.
TERRY, George: Principios de Administracin. Mxico, 1961.
RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.