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UNIDAD TEMTICA
IMPLANTACIN DE
LA ESTRATEGIA
Extracto y resumen integrador realizado por el Prof. Cr. Moris Eduardo Cuneo Gateo, con aportes del Prof. Cr.
Jorge Xavier, con exclusivos fines docentes en el marco de las actividades de la Ctedra de Administracin
General Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin (UdelaR), a partir de las referencias bibliogrficas
indicadas en el mismo.
Temario
1.
Conclusiones
Bibliografa
Contenido
1. Concepto y naturaleza de la implantacin de la estrategia.
2. Caractersticas de la implantacin de la estrategia.
3. Componentes administrativos de la implantacin de la estrategia
Diseo organizacional: estructura organizativa, desarrollo de habilidades y
capacidades bsicas y asignacin de personas adecuadas en puestos clave.
Presupuesto y asignacin de recursos a actividades estratgicamente importantes.
Diseo de sistemas de apoyo administrativo: polticas y procedimientos: mejora
continua; sistemas de informacin
4. Componentes comportamentales de la implantacin de la estrategia
Diseo de recompensas e incentivos
Adecuacin de la cultura organizacional a la estrategia
Ejercer el liderazgo estratgico
5. Herramientas de apoyo para la puesta en prctica de la estrategia
Mapas estratgicos y Cuadro de Mando Integral.
Objetivos de aprendizaje:
BIBLIOGRAFIA
Oficina de Apuntes del CECEA
Apuntes de clase
Una vez que se ha trazado la direccin de la estrategia, las prioridades del gerente se
modifican, para convertir el plan estratgico en acciones y resultados concretos y
satisfactorios.
La formulacin de la estrategia incluye la planificacin y la toma de decisiones que conducen
a establecer los objetivos y el desarrollo de un plan estratgico .
La implementacin de la estrategia es el uso de herramientas administrativas para encauzar
los recursos hacia el logro de los resultados estratgicos, es decir como se debe administrar y
ejecutar el plan estratgico. La implantacin de la estrategia hace entonces referencia al
conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en
marcha una estrategia, de modo que se consiga la misin y los objetivos estratgicos
previamente planteados.
2 El slo hecho de que los administradores anuncien una nueva estrategia, no significa que
sus subordinados estn de acuerdo con ella o que cooperen para ponerla en prctica
Siempre ha habido un mayor nfasis en los problemas de la formulacin, lo cual conduca a
una escasa atencin a los problemas de la implantacin y por lo tanto a unos pobres
resultados respecto de los objetivos estratgicos planteados. Por ms creativa e inteligente
que sea la estrategia, no tendr resultados positivos hacia la organizacin si no se ejecuta en
forma correcta y adems no se comunica el motivo del cambio organizacional.
La implantacin de la estrategia constituye un problema para el xito de la empresa y es un
problema complejo de abordar como consecuencia de la cantidad de factores que influyen en
el proceso de implantacin. Es la parte menos planeada y ms abierta de la administracin
estratgica.
Los anteriores factores de riesgo que pueden llevar al fracaso de la implantacin estratgica,
hacen necesaria la identificacin y el anlisis de los mismos. Se necesita un conjunto
diferente de tareas y de habilidades gerenciales para poner en prctica la estrategia y lograr
que la organizacin se mueva en la direccin elegida.
Mientras que la creacin de la estrategia es principalmente una actividad empresarial
impulsada por el mercado, su implantacin es principalmente una actividad impulsada por la
gestin, que gira alrededor de la administracin de las personas y de los procesos de la
organizacin. Es decir, la formulacin exitosa de la estrategia depende de la visin
empresarial, del anlisis de las diferentes fuerzas del mercado, de las caractersticas propias
de la organizacin y del juicio empresarial, en tanto la implantacin exitosa depende de cmo
trabajar a travs de las personas que integran la organizacin, es decir: de organizar, de
motivar, as como de desarrollar una cultura y unos slidos ajustes entre la estrategia y la
forma de como se hacen las cosas en la organizacin.
La puesta en prctica de la estrategia es una tarea orientada a la accin, con el fin de lograr
que se hagan las cosas, que evala la capacidad del equipo gerencial para lograr los
cambios necesarios que apoyen a la estrategia y cumplir con los objetivos.
Por ejemplo: una cultura arraigada no cambia simplemente porque se haya anunciado una
nueva estrategia, se deben realizar acciones especificas para lograr una nueva direccin en
la misma, que est en sintona con la nueva propuesta estratgica.
La tarea de los directivos es traducir el plan estratgico en acciones y de esa forma lograr la
visin y los objetivos, pero no son las empresas las que ponen en accin la estrategia, lo
hacen las personas que trabajan en ella y esto aumenta el desafo y la complejidad.
La implantacin de la estrategia es un reto ms difcil y que toma mucho ms tiempo que su
formulacin. Los gerentes estn completamente de acuerdo en que es mucho ms fcil
desarrollar un plan estratgico slido, que hacer que el mismo funcione. Es decir, es
bastante fcil decidir hacia donde ir, la parte ms difcil es lograr que la organizacin avance
conforme a las nuevas premisas.
Si bien podemos decir que no hay recetas que aseguren el xito en la puesta en prctica del
plan estratgico en la empresa, si existen pautas a tener en cuenta a la hora de abordar dicha
tarea. Dichas pautas debern ser consideradas por los gerentes, dependiendo de las
circunstancias y situaciones particulares de cada organizacin a efectos de realizar los
ajustes necesarios en las organizaciones para el logro de una implementacin exitosa.
Como dicen los autores Thompson y Strickland en la obra ya mencionada: La puesta en
practica de la estrategia es mas un arte que una ciencia .
3
The Breakthrough Company:How Everyday Companies Become
Extraordinary Performers. Gestin/MIT Sloan Management Review
2008, Massachusetts Institute of Technology
Ver que las actividades sean hechas de manera coherente con la estrategia
Igualmente importante es el hecho de que los gerentes deben hacer las cosas de tal manera
y estilo que se crea y fomente un ambiente de trabajo que apoye la estrategia y la cultura
organizacional. Cuanto ms fuertes sean los ajustes en apoyo de la estrategia que se crean
a nivel interno, mayores sern las oportunidades de lograr una implantacin con xito.
Autores como Thompson y Strickland en la obra ya citada, desarrollan una apertura en 8
componentes a tener en cuenta:
1) Desarrollar una organizacin capaz, con las competencias y fortalezas de recursos
necesarios para llevar adelante la estrategia con xito.
2) Formular presupuestos que encaucen los recursos hacia las actividades decisivas
para el xito estratgico.
3) Establecer polticas y procedimientos que respalden la estrategia.
4) Instituir las mejores prcticas y presionar para lograr mejoras continuas en las
actividades cruciales de la cadena de valor.
5) Instalar sistemas de informacin, comunicaciones y operacin que permitan que el
personal de la empresa pueda desempear con xito las tareas diarias que sean clave
para el xito.
6) Vincular las recompensas e incentivos con el logro de los objetivos de desempeo y
con una buena ejecucin de la estrategia.
7) Crear una cultura organizacional que respalde la estrategia.
8) Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica y mejorar la
forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Esta apertura incluye componentes donde lo que prima son aspectos de organizacin
(aspectos administrativos) y otros en los que el nfasis est dado en los aspectos de
comportamiento (componentes comportamentales).
Los componentes 1 a 5 presentan temas ms relacionados con las habilidades
administrativas, que pondrn en juego fundamentalmente las habilidades de organizacin del
encargado de la puesta en prctica, en tanto los componentes 6 a 8 incluyen aspectos que
requerirn del encargado de la puesta en prctica habilidades para motivar/dirigir a otros.
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
S
A
S
P
E
C
T
O
S
Establecer y
administrar polticas
que ayuden a la
estrategia
Respaldar a la
estrategia
AGENDA PARA
LA ACCIN DEL
ENCARGADO DE
LA PUESTA EN
PRCTICA DE
LA ESTRATEGIA
Moldear la cultura
organizacional para
que concuerde con
la estrategia
Establecer valores
compartidos
Establecer normas
ticas
Crear una cultura de
alto rendimiento
Ejercer el liderazgo
estratgico
Dirigir el proceso
interno de impulso a la
puesta en prctica de
la estrategia
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
A
L
E
S
A
S
P
E
C
T
O
S
Establecer un
presupuesto que apoye
a la estrategia
Ver que todas las unidades
tengan un presupuesto
acorde a su parte del plan
estratgico
Instalar sistemas de
informacin,
comunicacin y
operacin que permitan
que el personal
desempee sus papeles
de manera eficiente
Generar a tiempo la
informacin estratgica
adecuada
Desarrollar sistemas
operativos que
proporcionen capacidades
Disear recompensas e
incentivos que se
relacionen con los
objetivos y la estrategia
Motivar a los individuos
para que realicen su mejor
esfuerzo en relacin con el
funcionamiento de la
estrategia
10
La manera como los directivos dirigen la tarea de implantacin tiende a estar en funcin de:
(1) su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa; (2) si son nuevos en el trabajo o
desde hace tiempo que trabajan en la organizacin; (3) su red de relaciones personales en la
organizacin; (4) sus propias capacidades de diagnstico, administrativas, interpersonales y
de solucin de problemas; (5) la autoridad que se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo
con el que se sienten cmodos; y (7) sus puntos de vista con respecto al papel que deben
desempear para que se hagan las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantacin de la estrategia es el
contexto de la situacin de la organizacin: la gravedad de las dificultades estratgicas de la
empresa, la naturaleza y magnitud del cambio estratgico necesario, el tipo de estrategia que
se est implantando, la fuerza de cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los
recursos financieros y de la organizacin disponibles para trabajar, la configuracin de las
relaciones personales, las presiones para obtener resultados rpidos y mejorar el rendimiento
financiero a mediano plazo, y otros factores similares que son parte de la cultura y del clima
laboral generalizado en la organizacin.
La situacin interna de cada organizacin es nica, por lo que los directivos suelen tener que
adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la
estrategia exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una
estrategia nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de accin y la secuencia en la
que se deben hacer las cosas; despus empiezan a mover su organizacin y la siguen
impulsando.
La verdadera habilidad en la puesta en prctica de la estrategia es ser competente para
averiguar que es lo que se necesitar para ejecutar la estrategia de manera eficiente. El
conocimiento de lo que se debe hacer, deriva de una comprensin integral, completa e
inteligente de la organizacin y de sus circunstancias en un momento determinado.
En el resto del documento se analizarn los componentes que se debern tener en cuenta
por el gerente a la hora de poner en prctica las estrategias, para finalmente presentar
brevemente los conceptos de Mapas Estratgicos y Cuadro de Mando Integral como
herramientas que facilitan la puesta en prctica de estrategias.
CONDICIONES INTERNAS PARA UNA IMPLEMENTACION EXITOSA
Al decidir la forma de implantar la estrategia definida, los gerentes deben determinar cules
son las condiciones internas necesarias para lograr una exitosa implementacin, tomando en
cuenta que cada organizacin es nica y por lo tanto requiere un anlisis particular de la
situacin.
A continuacin se sealan aquellas condiciones internas que todo gerente deber tener
presente a la hora de implementar la estrategia.
1) Desarrollo de una Organizacin Capaz7
La ejecucin exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena organizacin
interna, de tener las capacidades y competencias adecuadas y de contar con el personal
competente, es decir existen tres diferentes acciones que son de capital importancia:
1) Desarrollar en la organizacin una estructura que conduzca a la ejecucin exitosa de
la estrategia
11
2) Ver que la organizacin tenga las habilidades, las capacidades bsicas, los talentos
gerenciales, el conocimiento tcnico y las capacidades competitivas que necesita.
3) Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave.
1.1)
12
13
Cada organizacin tiene sus valores, smbolos, rituales y mitos. Las culturas difieren en su
vigor, es decir las culturas fuertes que son aquellas que sus valores son ampliamente
compartidos y exaltados, tienen una influencia mayor en el comportamiento de los integrantes
de la organizacin y mejoran la coordinacin e integracin.
Sistemas de informacin y comunicacin: estos sistemas actan como una importante
herramienta de integracin dentro de las organizaciones, comunicando e informando al resto
de las reas, de las actividades particulares de un rea. En definitiva a medida que la
organizacin se diferencia ms, se hace ms difcil integrar y coordinar los esfuerzos.
Diseo organizacional
El proceso de diseo organizacional es la determinacin de la estructura de una organizacin
que sea la ms conveniente para su estrategia, personal, tecnologa, ambiente y tareas en
un momento determinado.
El proceso consiste en disponer y ordenar los recursos de una organizacin, con el objetivo
de lograr que sta cumpla con sus metas. La estructura no es un fin en si mismo, es un medio
para lograr los objetivos de la organizacin. Implica identificar los objetivos que persigue la
organizacin y luego identificar las actividades necesarias para cumplirlos.
Como ya fue indicado, las actividades se agrupan de acuerdo a diversos criterios
(departamentalizacin) y se asignan a las unidades administrativas (rganos), que son
divisiones de la organizacin total a las cuales se les asignan funciones y cometidos a
realizar (diferenciacin) y que de acuerdo a los cometidos asignados, cada una tendr un
grado diferente de autoridad y responsabilidad que determinan su nivel jerrquico.
Las unidades administrativas (rganos) luego deben relacionarse entre ellas, para lo cual se
utilizan relaciones formales de comunicacin y jerarqua (integracin).
La estructura debe soportar y facilitar una buena ejecucin de la estrategia. No existen
reglas estrictas y rpidas para realizar una estructura en la organizacin que apoye a la
estrategia.
La organizacin interna de cada empresa es el resultado de muchas decisiones de la
organizacin y de circunstancias histricas. Adems, todas las estrategias se basan en sus
propios conjuntos de factores clave del xito y en tareas cruciales. Se debe disear,
entonces, la estructura interna de la organizacin alrededor de los factores clave del xito y
de las tareas cruciales que sean inherentes a la estrategia de la empresa.
La estructura organizacional asigna empleados a tareas y a papeles especficos para crear
valor y especifica la manera en que stos se deben relacionar para aumentar la eficiencia, la
calidad, la innovacin y la respuesta a los clientes.
El objetivo de la estructura organizacional es coordinar e integrar los esfuerzos de los
empleados a todos los niveles (corporativo, de negocios y funcional) a travs de las unidades
de negocio y las funciones de la empresa para que trabajen juntos de forma tal que puedan
lograr el conjunto especfico de estrategias de su modelo de negocio.
El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes
puedan integrar y coordinar las actividades de las diversas divisiones y sus respectivas
funciones como para explotar al mximo sus capacidades y habilidades. 9
9
14
El siguiente procedimiento de cinco secuencias es una gua til para ajustar la estructura a
la estrategia y evitar diseos organizacionales que fragmenten en forma inadecuada las
actividades estratgicas:
a) Definicin precisa de las funciones y actividades cruciales para la estrategia
Desde la perspectiva de una estrategia, una gran parte del trabajo total de la organizacin es
rutina; incluye tareas administrativas como gestin de los recursos humanos, gestin de flujos
de efectivo, control de inventarios, logstica, procesamiento de pedidos de los clientes y
cumplimiento de los reglamentos. Otras actividades son principalmente funciones de apoyo
(procesamiento de datos, contabilidad, capacitacin, investigacin de mercados, y compras).
Sin embargo, por lo general existen ciertas tareas y funciones cruciales que tienen que
hacerse sumamente bien para que la estrategia tenga xito.
Entre las principales actividades de la cadena de valor, hay algunas que son criticas y que se
deben desempear muy bien o estrechamente relacionadas con otras, con el fin de que la
organizacin desarrolle las capacidades necesarias para el xito estratgico.
Por ejemplo, es esencial que haya un rgido control de costos para que una empresa trate de
ser lder en costos en una industria de productos de consumo masivo caracterizado por
mrgenes bajos y reduccin de precios. Para un fabricante de artculos de lujo, las
capacidades cruciales, pueden ser: la fabricacin de calidad, un diseo diferente y una
atractiva campaa de marketing; para un hotel ser fundamental: la registracin rpida de los
huspedes, la limpieza de las habitaciones, los servicios de alimentacin.
Es decir, en cualquier organizacin algunas actividades y habilidades siempre sern ms
importantes para el xito estratgico que otras; existen ciertas tareas y funciones cruciales
que tienen que hacerse en forma ptima para que la estrategia tenga xito. Las actividades
cruciales para la estrategia varan de acuerdo con los aspectos particulares de la estrategia
definida por la empresa y sus requisitos de competencia.
Hay dos preguntas que ayudan a identificar cules son las actividades cruciales para la
estrategia de una organizacin:
Qu funciones deben desempearse particularmente bien y a tiempo para que la
estrategia tenga xito y lograr una ventaja competitiva sostenible?, y En qu reas de la
organizacin, el mal funcionamiento daara gravemente el xito estratgico?.
Por lo general, las respuestas muestran qu actividades y reas son cruciales y donde se
deben concentrar los esfuerzos para construir la organizacin.
Vinculado con este tema, est que la organizacin determine si algunas actividades principalmente alguna de apoyo- se pueden tercerizar, y con ello lograr un desempeo mejor
que si se hicieran internamente.
b) Comprensin de las relaciones entre las actividades
Antes de agrupar las actividades cruciales, de apoyo y rutinarias en unidades de la
organizacin, es necesario realizar el anlisis de las relaciones entre ellas.
Las actividades se pueden relacionar por el flujo de trabajo operativo a travs del proceso de
produccin, del tipo de cliente al que se atiende, de los canales de distribucin que se usan,
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Las actividades y las unidades de la organizacin con una funcin clave en el ejercicio de
la estrategia no deben subordinarse a actividades rutinarias o que no sean
fundamentales.
16
Con unas cuantas excepciones, la autoridad para elegir la estrategia de una unidad de la
organizacin y para decidir cmo implantarla debe recaer en el gerente encargado de la
unidad. La autoridad a nivel corporativo debe recaer sobre las decisiones estratgicas y
las decisiones operativas a nivel de las unidades de negocio.
A medida que las organizaciones crecen y producen una variedad ms amplia de bienes y
servicios, aumenta el tamao y la cantidad de sus funciones y divisiones, lo que repercute en
los distintos niveles jerrquicos.
Los gerentes deben desarrollar una jerarqua de autoridad clara y sin ambigedades; una
cadena de mando de la organizacin que indique la autoridad relativa de cada gerente y que
se extienda desde el gerente general de la organizacin en la cumbre hasta los mandos de
nivel medio e inferior, y llegue a los empleados, quienes son los responsables ltimos de
fabricar los bienes o proporcionar los servicios.
Todos los gerentes, en cada nivel de la jerarqua, supervisan a uno o ms subordinados.
Cuando los gerentes saben con exactitud cul es su autoridad y responsabilidad, los
problemas de distorsin de la informacin se mantienen en el mnimo y es posible negociar y
monitorear las interferencias y transferencias en forma tal que se economicen los costos
burocrticos.10
e) Proporcionar coordinacin entre las diversas unidades de la organizacin
La coordinacin de las unidades de la organizacin se logra principalmente al colocarlas por
jerarquas de autoridad. Por lo general, los directivos que se encuentran en la posicin
superior tienen autoridad sobre ms unidades de la organizacin, por lo que pueden influir en
la coordinacin y la integracin para que las unidades cooperen bajo su supervisin.
Adems de ubicar a las unidades de la organizacin de acuerdo con la autoridad gerencial,
los esfuerzos estratgicos tambin se pueden coordinar por medio de equipos de proyectos,
fuerzas de tareas especiales, comisiones permanentes, revisiones formales de la estrategia,
ciclos anuales de presupuestos, entre otros.
El proceso de establecer objetivos y estrategias para cada unidad de la organizacin y de
asegurarse que las actividades relacionadas concuerden, ayuda a coordinar las operaciones
a travs de las unidades.
Tesis de que la estructura sigue a la estrategia
Intentar llevar a cabo una nueva estrategia con una antigua estructura organizacional es
usualmente imprudente.
Un desarrollo gerencial basado en la investigacin, es la prctica de ajustar conscientemente
el diseo y la estructura de la organizacin a las necesidades particulares de la estrategia.
10
17
Un estudio importante efectuado por Alfred Chandler11, encontr que los cambios en la
estrategia de una organizacin ocasionan nuevos problemas administrativos que, a su vez,
requieren una estructura nueva o reajustada para que la nueva estrategia se implante con
xito.
Su estudio de 70 grandes empresas revel que la estructura tiende a seguir la estrategia de
crecimiento de la empresa, aunque con frecuencia esto no sucede hasta que la ineficiencia y
los problemas operativos internos provocan un ajuste estructural.
Las experiencias de estas empresas siguieron un consistente patrn de secuencia: creacin
de la nueva estrategia, aparicin de nuevos problemas administrativos, baja en la rentabilidad
y el rendimiento, un cambio hacia una estructura ms adecuada para la organizacin, y la
recuperacin de niveles ms rentables y una mejor ejecucin de la estrategia . Chandler
encontr que esta secuencia se repeta con frecuencia a medida que las empresas crecan y
modificaban sus estrategias corporativas.
La investigacin de Chandler muestra que la seleccin de la estrategia de la organizacin
marca una diferencia en el rendimiento de sta. La organizacin interna de una empresa se
debe revaluar cada vez, que cambie la estrategia.
Es probable que una nueva estrategia requiera habilidades nuevas o diferentes y actividades
clave; si stas pasan inadvertidas, la falta de concordancia entre la estrategia y la estructura
puede abrir la puerta a los problemas de implantacin y de rendimiento.
La tesis de que la estructura sigue a la estrategia se ve apoyada por una lgica poderosa: la
forma en que se estructuran las actividades de la organizacin constituye un medio para
obtener un fin, y no es un fin en s misma. La estructura es un medio para que la gerencia
ponga en prctica con mayor facilidad la estrategia de la organizacin y para que logre los
objetivos que se propuso.
El diseo estructural de una organizacin es una herramienta para aprovechar los esfuerzos
individuales y coordinar el desempeo de las diferentes tareas; un buen diseo ayuda a la
gente a hacer las cosas eficaz y eficientemente mejor.
Si las actividades y responsabilidades se organizan deliberadamente para relacionar la
estructura con la estrategia, es ms fcil coordinar los movimientos estratgicos en las reas
funcionales; adems, es poco probable que los esfuerzos para ejecutar diariamente la
estrategia den como resultado la frustracin, de cuando no funcionan las cosas, las fricciones
entre los departamentos y la ineficiencia.
Cmo evoluciona la estructura conforme evoluciona la estrategia.
A medida que las empresas se expanden de pequeas empresas de un solo negocio a fases
estratgicas ms complejas de integracin vertical, expansin geogrfica y diversificacin en
la lnea de negocios, las estructuras de sus organizaciones tienden a evolucionar de la
direccin de una persona a departamentos funcionales, despus a divisiones y luego a
unidades de negocio descentralizadas.
Casi siempre, las empresas de un solo negocio tienen una estructura funcional centralizada.
Por lo general, las empresas con integracin vertical y las que tienen una amplia cobertura
geogrfica estn organizadas en divisiones operativas. Los bloques bsicos de una empresa
diversificada son sus negocios individuales, la autoridad para tomar la mayor parte de las
decisiones est descentralizada, y cada negocio funciona como una unidad independiente en
la cual las oficinas centrales corporativas slo realizan funciones mnimas para el negocio.
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Esta es la razn por la cual una de las tareas ms importantes de la alta gerencia en la
implantacin de la estrategia, es dirigir el desarrollo de capacidades fundamentales en formas
que sean competitivamente importantes.
Mientras que la esencia de un diseo eficaz de la estrategia es seleccionar las competencias
y capacidades para realizarla, la esencia de la buena puesta en prctica de la misma es la de
desarrollar y consolidar las competencias y capacidades para ejecutar la estrategia elegida
de manera eficiente.
Competencias centrales
Las competencias centrales se pueden relacionar con cualquier factor que sea
estratgicamente relevante: mayor pericia en el desarrollo de productos, mejor conocimiento
en la fabricacin, la capacidad de proporcionar a los clientes mejores servicios post venta, la
capacidad de responder con rapidez a los cambiantes requisitos de los clientes, capacidad
superior de minimizar costos, capacidad de usar nueva tecnologa y diseo de productos con
ms rapidez que los rivales, superiores capacidades en el manejo de inventarios, mejores
habilidades comerciales.
Sin embargo, las capacidades centrales no aparecen de manera natural; tienen que
desarrollarse de manera deliberada y fomentarse con cuidado. Las competencias centrales y
las capacidades competitivas cumplen con ciertas caractersticas:
Capacidades Organizacionales
Para que surjan capacidades organizacionales a partir de las acciones para el desarrollo de
la organizacin, los implantadores de la estrategia tienen que crear una masa crtica de
habilidades y capacidades tcnicas en las subunidades donde el rendimiento superior de
tareas estratgicamente cruciales puede traducirse en una mayor xito estratgico.
20
Los implantadores de la estrategia deben llevar a cabo acciones que aseguren que se cuente
con los tipos adecuados de personas y que stas dispongan de los presupuestos, el apoyo
administrativo y las recompensas e incentivos necesarios para generar las capacidades y
habilidades competitivas deseadas.
Para llegar a desarrollar una capacidad organizacional se requiere una serie de pasos:
a) Desarrollar la habilidad de hacer algo. Esto significa seleccionar a personas con las
habilidades y experiencia necesarias y despus moldear los esfuerzos de los
individuos en un esfuerzo cooperativo de grupo, para crear una habilidad
organizacional.
b) Desarrollar experiencia. A medida que la organizacin puede desempear la
actividad uniformemente bien y a un costo aceptable, la habilidad se empieza a
traducir en una capacidad.
c) Transformar la capacidad en competencia distintiva. En caso de que la organizacin
llegue a ser muy competente (puliendo y profundizando continuamente sus
habilidades y conocimientos) y lo haga de tal forma que resulte mejor que sus
rivales en esa actividad, la capacidad se convertir en una competencia distintiva,
con el potencial de crear una ventaja competitiva.
El desarrollo de capacidades puede hacerse internamente o en colaboracin con otros, pero
siempre lleva tiempo y requiere considerables habilidades de organizacin.
Un problema es si las competencias y capacidades deseadas se deben desarrollar
internamente o asignarlas a fuentes externas. Estas ltimas implican delegar sin riesgo a
proveedores externos algunas capacidades.
El desarrollo interno de las capacidades puede originar la contratacin de nuevo personal con
las habilidades requeridas. La capacitacin de los empleados es parte importante del proceso
de implantacin de la estrategia, cuando una empresa cambia a una estrategia que requiere
habilidades, enfoques gerenciales y mtodos operativos diferentes.
La capacitacin tambin es estratgicamente importante en los esfuerzos de la organizacin
por crear capacidades basadas en habilidades. Esta es una actividad clave en negocios en
los cuales el conocimiento tecnolgico est cambiando con tanta rapidez que una empresa
pierde su capacidad de competir a menos que la gente capaz se mantenga actualizada y
conserve la ventaja de su experiencia.
Los implantadores de estrategias exitosos tienen cuidado de que haya fondos adecuados
para la funcin de capacitacin y que los programas efectivos de capacitacin sean los
correctos. Por lo general, la capacitacin debe ocupar uno de los primeros lugares en el
programa de acciones porque es necesario llevarla a cabo en las primeras etapas del
proceso de implantacin de la estrategia.
1.3)
21
12
22
23
14
24
condicionado en gran parte por el xito que tengan los administradores en infundir una cultura
dentro de la cual puedan prosperar las filosofas y las prcticas de CT.
Reingeniera
Por su parte, la reingeniera tambin constituye un esfuerzo de la administracin por mejorar
el desempeo organizacional.
Se entiende por reingeniera la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez15.
La reingeniera es entonces el proceso por lo cual la empresa tiende a repensar su forma de
trabajar, para hacerla mejor.
La diferencia esencial entre la reingeniera y la CT es que la primera est orientada a
ganancias del orden del 30 al 50% o ms, mientras que los programas de CT hacen hincapi
en el progreso incremental, centmetro a centmetro16.
La reingeniera y la mejora de la calidad comparten ciertos temas comunes. Ambas
reconocen la importancia de los procesos y ambas empiezan con las necesidades del cliente
del proceso, y trabajan de ah haca atrs. Sin embargo, los dos programas tienen
diferencias fundamentales.
Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una
empresa y buscan mejorarlos por medio de un mejoramiento incremental en el desempeo
del proceso.
La reingeniera en cambio busca avances drsticos, no mejorando los procesos existentes
sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. Por eso
mismo, la reingeniera implica un enfoque de gestin del cambio diferente del que requieren
los programas de calidad total.
Sin embargo, estos dos enfoques son tiles para conseguir un mejor desempeo en la
cadena de valor, no se excluyen mutuamente y puede tener sentido utilizarlos en
combinacin.
La reingeniera se puede utilizar primero para producir un buen diseo bsico que mejore
considerablemente el proceso de negocios, y despus se pueden emplear los programas de
calidad total para resolver las fallas y perfeccionar el proceso. La gestin del cambio
organizacional requerido con esta combinacin puede no ser sencilla; pero es posible y
anloga al estilo que se aplica al correr una maratn: correr los primeros cuatro tramos con la
mayor rapidez posible y luego disminuir gradualmente la velocidad durante el resto del
trayecto.
El secreto para obtener los beneficios potenciales de la mejora continua y de las mejores
prcticas es:
15
25
marco con una perspectiva ms amplia, slo la estrategia puede indicar cules son las
actividades fundamentales y cules los objetivos de desempeo ms trascendentes. En
ausencia de un marco de referencia estratgico, los administradores carecen del contexto
en el cual pueden arreglar las cosas que realmente importan para el desempeo del
negocio y el xito competitivo.
Desarrollar una cultura de calidad total, una cultura que infunda el compromiso necesario
para lograr los objetivos y el nivel de desempeo que requiere la estrategia.
Incentivar a las personas para que tengan conductas que apoyen la CT, iniciando
programas organizacionales tales como:
o Seleccin de personal cuyas actitudes sean apropiadas para un desempeo
basado en la calidad
o Trabajo en equipo, con ejercicios de desarrollo que refuercen y fomenten el
esfuerzo individual (los equipos multidisciplinarios, inter-funcionales y
autnomos ayudan mucho en la expansin de una cultura de CT, por ejemplo :
los crculos de calidad )
o Recompensas sistemticas y regulares de los esfuerzos individuales y del
equipo.
26
apunta a ofrecer productos de una calidad superior debe desarrollar mejores mtodos para el
control de calidad. Una empresa cuya estrategia es la de ser un lder de bajo costo debe
desarrollar sistemas que refuercen la reduccin en los costos.
Los sistemas de apoyo bien concebidos, no solo facilitan una mejor puesta en prctica de la
estrategia, sino que tambin se pueden convertir en una ventaja competitiva sobre sus
competidores.
Desarrollo de sistemas de informacin
El establecer un correcto y oportuno sistema de informacin que brinde la informacin crucial
para la estrategia es fundamental. La informacin exacta es una gua esencial para
emprender acciones. Todas las organizaciones necesitan un sistema para recopilar y difundir
la informacin critica para la estrategia.
Es necesario contar con la informacin antes de que se completen las acciones, a fin de que
stas concluyan con xito en caso de que los primeros pasos no produzcan el resultado
planeado y sea necesario modificarlos.
Los sistemas de control estratgico son los sistemas formales para establecer objetivos, para
hacer mediciones y para obtener retroalimentacin que le permitan a los gerentes evaluar si
han puesto su estrategia en prctica de manera exitosa
6) Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz18
Si usted habla de cambio, pero no cambia el sistema de recompensas y reconocimiento,
nada cambia. Paul Allaire
La estrategia no se puede ejecutar si no existe un compromiso de toda la organizacin, por lo
que es importante que las unidades de la organizacin y las personas estn comprometidas
con la implantacin de la estrategia y el logro de los objetivos estratgicos.
Por lo general, las empresas tratan de fortalecer el compromiso en toda la organizacin por
medio de la motivacin, de los incentivos y de las recompensas por el buen rendimiento. Las
dos ltimas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los
factores esenciales para la buena ejecucin de la estrategia.
La funcin del sistema de recompensas e incentivos es hacer que a los integrantes de la
organizacin, les resulte personalmente satisfactorio y econmicamente beneficioso ayudar
a la organizacin a ejecutar su estrategia.
El uso de incentivos y recompensas es una herramienta poderosa que posee la gerencia para
obtener un firme compromiso de los empleados en cuanto al cumplimiento del plan
estratgico. Los incentivos deben ser financieros (sueldos, participaciones, premios), pero
tambin no financieros (palabras de elogio, reconocimientos especiales).
Los implantadores de estrategias exitosos deben tambin ser buenos para motivar a sus
empleados a fin de que realicen su mejor esfuerzo, para que los empleados crean en la
estrategia y se comprometan para que sta finalmente funcione.
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Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque
cuando la cooperacin se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas
tienden a responder con ms entusiasmo y esfuerzo.
Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre
tiene que hacer gala de diferentes recursos para disear y usar incentivos. Cuanto ms
entienda un gerente que motiva a los subordinados y cuanto ms confe en los incentivos
motivadores como una herramienta para implantar la estrategia, mayor ser el compromiso
de los empleados para poner en prctica el plan estratgico.
La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las recompensas indica qu
tipo de conducta y rendimiento quiere la gerencia y quin est haciendo un buen trabajo, y
esto es observado por los empleados.
Un importante paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la
estrategia es definir las tareas y responsabilidades en trminos de los resultados por lograr,
no las tareas y funciones que se deben hacer. El reto es lograr la puesta en prctica de la
estrategia, con tcnicas motivacionales que creen un compromiso honesto y actitudes
positivas entre los trabajadores. Por lo tanto, al final el sistema de incentivos y recompensas
se convierte en el vehculo con el cual la estrategia se ratifica de manera emocional en la
forma de un compromiso real. Los incentivos ayudan a que los empleados hagan, por inters
propio, lo que sea necesario para lograr los objetivos de rendimiento mencionados en el plan
estratgico.
Existen algunas pautas importantes que deben observarse cuando se disean recompensas
e incentivos.
1. El pago por rendimiento debe ser una variable importante del paquete total de
compensaciones.
2. El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores, y no
restringirse a la alta gerencia.
3. El sistema debe administrarse con cuidado y justicia.
4. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtencin de slo los
objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico.
5. Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona segn se espera deben
incluir resultados que esta persona pueda afectar.
6. Hacer breve el tiempo que transcurre entre la revisin de desempeo y el pago de la
recompensa.
7. Emplear muchas recompensas no monetarias.
8. Evitar de plano buscar vas alternativas para recompensar a quienes no hayan
mostrado un buen desempeo.
7) Adecuacin de la cultura organizacional a la estrategia 19 20
Otro elemento de una implementacin exitosa de la estrategia es el manejo de la cultura
organizacional, esto es, del conjunto de valores y normas que comparten las personas y los
grupos de una organizacin. Para implantar y ejecutar un plan estratgico, la cultura de una
organizacin debe estar estrechamente alineada con su estrategia.
La cultura es a la organizacin, lo que la personalidad y el carcter es a la persona. Las
organizaciones tienen una personalidad y la llamamos cultura.
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Por lo cual cada organizacin tiene su propia cultura, la cual es nica y diferente. La cultura
de una organizacin es un factor fundamental e imprescindible para la ejecucin exitosa de la
estrategia. A partir de los valores de una organizacin se desarrollan sus normas,
lineamientos o expectativas, los cuales determinan los comportamientos adecuados por parte
de los empleados en situaciones particulares y controlan el comportamiento de los miembros
de la organizacin entre s.
La cultura de la organizacin funciona como una especie de control en el que los gerentes
pueden influir en el tipo de valores y de normas que se desarrollan en una organizacin,
valores y normas que especifican los comportamientos adecuados e inadecuados y que
moldean e influyen en la manera en que se comportan sus miembros.
Por ejemplo, algunos gerentes pueden deliberadamente cultivar valores que le indiquen a
sus subordinados que deben desempear sus roles en forma innovadora y creativa, por lo
cual establecen y apoyan normas que guen en ese sentido. Para ser innovadores y
emprendedores, los empleados deben sentirse en libertad de experimentar, incluso si existe
una gran probabilidad para que fracasen.
Otros gerentes pueden cultivar valores que afirman que los empleados siempre deben ser
conservadores y precavidos (si no est roto, no lo arregles), consultar a sus superiores antes
de tomar decisiones importantes y registrar sus acciones por escrito para que se les pueda
responsabilizar de lo que suceda.
Los implantadores exitosos de la estrategia son expertos en el uso de smbolos para crear y
alimentar la cultura. Conducen personalmente ceremonias y felicitan pblicamente a quienes
muestran los rasgos deseados. Se hacen reconocimientos especiales y se recompensa de
manera visible a las personas y grupos que siguen el plan.
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo
impacto en el comportamiento y en los actos de los empleados. Las organizaciones se
diferencian tambin por el vigor de las culturas; as podemos diferenciar:
Culturas fuertes: en donde los valores se exaltan con intensidad y son ampliamente
compartidos ,por lo que ejercen una mayor influencia sobre los comportamientos y los
actos de los empleados
Culturas dbiles: son lo opuesto a las culturas fuertes.
Culturas intermedias: son intermedias entre las fuertes y las dbiles.
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La cultura de una organizacin se crea a travs del liderazgo estratgico que proporciona el
fundador de una organizacin y sus gerentes de primer nivel. Aquel es especialmente
importante para determinar la cultura porque imprime sus valores y su estilo administrativo en
la organizacin.
El estilo de liderazgo que establece el fundador se transmite a los gerentes de la empresa y,
a medida que sta crece, tpicamente atrae a nuevos gerentes y empleados que comparten
los mismos valores. Adems, los miembros de la organizacin generalmente reclutan y
seleccionan nicamente a los que comparten sus valores. De esta manera, la cultura de una
organizacin se vuelve ms y ms diferenciada a medida que sus miembros se vuelven ms
parecidos.
Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que
apoye la estrategia, tienen que imprimir el rasgo caracterstico a los valores y modelar la
filosofa de la organizacin. Sin embargo, para que el esfuerzo tenga xito, los implantadores
de la estrategia deben contar con el apoyo de los gerentes subordinados para que incluyan
los valores y establezcan normas culturales en los niveles inferiores de la organizacin.
La virtud de estos valores compartidos y de esta cultura comn es que aumenta la integracin
y mejora la coordinacin entre los miembros de la organizacin. Por ejemplo, el lenguaje
comn que tpicamente surge en una organizacin porque la gente comparte las mismas
creencias y valores, facilita la cooperacin entre los gerentes.
El liderazgo estratgico tambin afecta a la cultura de una organizacin en el momento en
que los gerentes disean la estructura de sta, es decir, la manera en que delegan la
autoridad y dividen las relaciones de las tareas. As, la forma en que una organizacin disea
su estructura afecta las normas y los valores culturales que se desarrollan dentro de ella. Los
gerentes deben estar conscientes de este hecho cuando pongan en prctica sus estrategias.
Los realizadores de la estrategia tienen la responsabilidad de seleccionar una estrategia
acorde con aquellos aspectos ms valorizados de la cultura actual y los encargados de la
ejecucin tienen la responsabilidad de cambiar aquellos aspectos de la cultura que se oponen
a la nueva estrategia.
8) Ejercer el Liderazgo estratgico21
Se entiende que el liderazgo es un proceso de influencia en el cual algunos individuos
mediante sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia metas establecidas.
Es arduo cambiar el comportamiento de las personas, por eso incidir en el comportamiento
de la gente e impulsarla a cambiar es la capacidad ms importante de los lderes. Es decir
que el liderazgo estratgico en la implantacin significa que ste logre que las personas de la
organizacin adopten las nuevas y necesarias conductas que implica una nueva estrategia.
La caracterstica ms importante del liderazgo en la puesta en prctica de la estrategia es
determinar lo que se debe hacer para lograr los resultados deseados. Es necesario que los
integrantes de la organizacin crean en la nueva estrategia y que se comprometan con la
misma y con la nueva visin; para ello es necesario el liderazgo, para persuadir, para motivar
a los integrantes de la organizacin y para plasmar en la cultura los valores y principios que
respalden a la nueva estrategia.
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CONCLUSIONES
El trabajo de la implementacin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y
lograr los resultados deseados. La prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es saber
si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los objetivos definidos en el plan
estratgico o los supera. Un menor rendimiento enva seales de una estrategia dbil, una
implantacin dbil, o ambas.
Al decidir cmo implementar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son las
condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan.
A continuacin, se deben crear estas condiciones rpidamente. El proceso incluye una serie
de ajustes severos:
1. Entre la estrategia y la estructura de la organizacin, y entre la estrategia y las
capacidades y habilidades de la organizacin.
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Bibliografa
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