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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN

CTEDRA DE ADMINISTRACIN GENERAL

UNIDAD TEMTICA
IMPLANTACIN DE
LA ESTRATEGIA

Extracto y resumen integrador realizado por el Prof. Cr. Moris Eduardo Cuneo Gateo, con aportes del Prof. Cr.
Jorge Xavier, con exclusivos fines docentes en el marco de las actividades de la Ctedra de Administracin
General Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin (UdelaR), a partir de las referencias bibliogrficas
indicadas en el mismo.

Temario






1.

Contenido de la Unidad Temtica


El marco para la implantacin de la estrategia
Tareas principales
Quienes son los implantadores de la estrategia
Gua del proceso de implantacin
Condiciones internas para una implantacin exitosa
Desarrollo de una organizacin capaz
1.1 Adaptacin de la estructura de la organizacin a la estrategia
1.2 Desarrollo de las capacidades fundamentales
1.3 Seleccin de personas para puestos clave

2 Relacin de los presupuestos con la estrategia


3 Polticas y procedimientos que apoyen a la estrategia
4 Institucionalizar las mejores prcticas y el compromiso con el mejoramiento
continuo
5 Instalacin de sistemas de apoyo: de informacin, de comunicacin y de
operaciones
6 Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz
7 Adecuacin de la Cultura organizacional a la estrategia
8 Ejercer el Liderazgo estratgico

Conclusiones

Bibliografa

Unidad Temtica: IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

Contenido
1. Concepto y naturaleza de la implantacin de la estrategia.
2. Caractersticas de la implantacin de la estrategia.
3. Componentes administrativos de la implantacin de la estrategia
Diseo organizacional: estructura organizativa, desarrollo de habilidades y
capacidades bsicas y asignacin de personas adecuadas en puestos clave.
Presupuesto y asignacin de recursos a actividades estratgicamente importantes.
Diseo de sistemas de apoyo administrativo: polticas y procedimientos: mejora
continua; sistemas de informacin
4. Componentes comportamentales de la implantacin de la estrategia
Diseo de recompensas e incentivos
Adecuacin de la cultura organizacional a la estrategia
Ejercer el liderazgo estratgico
5. Herramientas de apoyo para la puesta en prctica de la estrategia
Mapas estratgicos y Cuadro de Mando Integral.
Objetivos de aprendizaje:

Valorar la puesta en prctica de la estrategia como fuente de ventaja competitiva


Visualizar el rol de los gerentes en la puesta en prctica de la estrategia

Mostrar la importancia de tomar simultneamente acciones administrativas y de


liderazgo para la puesta en prctica de la estrategia diseada.
Identificar la importancia de los mapas estratgicos y cuadros de mando, para la
puesta en prctica de estrategias

Al finalizar el proceso de enseanza-aprendizaje el estudiante deber ser capaz de:

Distinguir la diferente naturaleza de la tareas y habilidades requeridas para disear la


estrategia, de la requeridas para su puesta en prctica
Reconocer los diversos componentes del proceso de implantacin de la estrategia y
su interdependencia
Identificar los compones especficos de tipo administrativo y los componentes de tipo
comportamental
Entender cmo cada uno de los componentes puede facilitar u obstaculizar la puesta
en prctica de la estrategia
Comprender el uso de mapas estratgicos y del Cuadro de Mando Integral, para el
xito en la implantacin estratgica

BIBLIOGRAFIA
Oficina de Apuntes del CECEA
Apuntes de clase

El marco para la implantacin de la estrategia1


El gerente general tambin debe ser capaz de traducir su visin estratgica en pasos concretos que
contribuyan a que se hagan las cosas.
Richard G.Hamermesh

Una vez que se ha trazado la direccin de la estrategia, las prioridades del gerente se
modifican, para convertir el plan estratgico en acciones y resultados concretos y
satisfactorios.
La formulacin de la estrategia incluye la planificacin y la toma de decisiones que conducen
a establecer los objetivos y el desarrollo de un plan estratgico .
La implementacin de la estrategia es el uso de herramientas administrativas para encauzar
los recursos hacia el logro de los resultados estratgicos, es decir como se debe administrar y
ejecutar el plan estratgico. La implantacin de la estrategia hace entonces referencia al
conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en
marcha una estrategia, de modo que se consiga la misin y los objetivos estratgicos
previamente planteados.
2 El slo hecho de que los administradores anuncien una nueva estrategia, no significa que
sus subordinados estn de acuerdo con ella o que cooperen para ponerla en prctica
Siempre ha habido un mayor nfasis en los problemas de la formulacin, lo cual conduca a
una escasa atencin a los problemas de la implantacin y por lo tanto a unos pobres
resultados respecto de los objetivos estratgicos planteados. Por ms creativa e inteligente
que sea la estrategia, no tendr resultados positivos hacia la organizacin si no se ejecuta en
forma correcta y adems no se comunica el motivo del cambio organizacional.
La implantacin de la estrategia constituye un problema para el xito de la empresa y es un
problema complejo de abordar como consecuencia de la cantidad de factores que influyen en
el proceso de implantacin. Es la parte menos planeada y ms abierta de la administracin
estratgica.

Por qu la implantacin de la estrategia es una tarea compleja?


Porque:








Demanda una variedad de actividades gerenciales


Existen diferentes formas de realizar cada actividad
Se necesitan diferentes habilidades gerenciales
Se necesita perseverancia para lanzar una variedad de iniciativas
Hay numerosas variables que deben ser abordadas, analizadas y trabajadas al mismo
tiempo
Se debe lidiar contra la resistencia al cambio, y
Existe dificultad de integrar y coordinar los diferentes grupos de trabajo

Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV
2
Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.
McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

El riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a diferentes circunstancias y factores, a


va de ejemplo:

Se necesita ms tiempo para la implantacin que el inicialmente previsto.


Definiciones poco claras de las tareas y actividades clave para la implantacin e
ineficaz coordinacin de las mismas.
Insuficientes capacidades de los empleados, as como un escaso entrenamiento e
instruccin de los empleados de los niveles inferiores.
Factores del entorno no controlables.
Inadecuada direccin y liderazgo por parte de los diferentes gerentes.
Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de informacin.

Los anteriores factores de riesgo que pueden llevar al fracaso de la implantacin estratgica,
hacen necesaria la identificacin y el anlisis de los mismos. Se necesita un conjunto
diferente de tareas y de habilidades gerenciales para poner en prctica la estrategia y lograr
que la organizacin se mueva en la direccin elegida.
Mientras que la creacin de la estrategia es principalmente una actividad empresarial
impulsada por el mercado, su implantacin es principalmente una actividad impulsada por la
gestin, que gira alrededor de la administracin de las personas y de los procesos de la
organizacin. Es decir, la formulacin exitosa de la estrategia depende de la visin
empresarial, del anlisis de las diferentes fuerzas del mercado, de las caractersticas propias
de la organizacin y del juicio empresarial, en tanto la implantacin exitosa depende de cmo
trabajar a travs de las personas que integran la organizacin, es decir: de organizar, de
motivar, as como de desarrollar una cultura y unos slidos ajustes entre la estrategia y la
forma de como se hacen las cosas en la organizacin.
La puesta en prctica de la estrategia es una tarea orientada a la accin, con el fin de lograr
que se hagan las cosas, que evala la capacidad del equipo gerencial para lograr los
cambios necesarios que apoyen a la estrategia y cumplir con los objetivos.
Por ejemplo: una cultura arraigada no cambia simplemente porque se haya anunciado una
nueva estrategia, se deben realizar acciones especificas para lograr una nueva direccin en
la misma, que est en sintona con la nueva propuesta estratgica.
La tarea de los directivos es traducir el plan estratgico en acciones y de esa forma lograr la
visin y los objetivos, pero no son las empresas las que ponen en accin la estrategia, lo
hacen las personas que trabajan en ella y esto aumenta el desafo y la complejidad.
La implantacin de la estrategia es un reto ms difcil y que toma mucho ms tiempo que su
formulacin. Los gerentes estn completamente de acuerdo en que es mucho ms fcil
desarrollar un plan estratgico slido, que hacer que el mismo funcione. Es decir, es
bastante fcil decidir hacia donde ir, la parte ms difcil es lograr que la organizacin avance
conforme a las nuevas premisas.
Si bien podemos decir que no hay recetas que aseguren el xito en la puesta en prctica del
plan estratgico en la empresa, si existen pautas a tener en cuenta a la hora de abordar dicha
tarea. Dichas pautas debern ser consideradas por los gerentes, dependiendo de las
circunstancias y situaciones particulares de cada organizacin a efectos de realizar los
ajustes necesarios en las organizaciones para el logro de una implementacin exitosa.
Como dicen los autores Thompson y Strickland en la obra ya mencionada: La puesta en
practica de la estrategia es mas un arte que una ciencia .

Ya se mencion en este curso el concepto de Administracin Estratgica como: el conjunto


de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a largo plazo de la
organizacin.
El proceso de la administracin estratgica comprende seis etapas que abarcan la
planeacin, la implantacin y la evaluacin estratgicas. La Etapa 5 de dicho proceso es la
Implantacin: la puesta en marcha de las estrategias, es decir, despus de formular las
estrategias, hay que hacerlas andar. Sin importar con cunta eficacia haya planeado la
organizacin sus estrategias, no tendrn xito, si no las implementan de manera apropiada.
La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en acciones y despus
en resultados. La implantacin tiene xito si la empresa logra sus objetivos estratgicos y los
niveles planeados de rendimiento en todas sus reas.
La ejecucin est indisolublemente ligada a la trama de las organizaciones. forma parte de
los procesos de gestin, de las relaciones, de las mediciones, de los incentivos y de las
creencias que definen, colectivamente, las reglas del juego de cada empresa.
Una ejecucin consistente y de calidad superior slo se materializa cuando las acciones de
los individuos estn alineadas unas con las otras, as como con los intereses y valores
estratgicos de la organizacin.
El desempeo por medio de la ejecucin es la suma total de las innumerables acciones que
se llevan a cabo y de las decisiones que toman, cada da, las personas de todos los niveles
de la organizacin.
Cada situacin de implantacin de la estrategia es tan especial que requiere su propio
programa de acciones especfico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a
la situacin particular de la organizacin.
Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia; es diferente implantar una
estrategia para convertirse en lder de bajo costo, que implantar una estrategia de
diferenciacin.
Tambin deben tomar en cuenta la cantidad del cambio estratgico que se necesita (cambiar
hacia una nueva estrategia audaz presenta ms problema de implantacin que hacer
pequeos cambios en la estrategia existente). En ambientes globalizados como los actuales,
en los que la competencia es cada vez ms importante, se hace necesario formular
estrategias e implementarlas de la manera ms veloz y dinmica.
El proceso estratgico es dinmico y tiene que retroalimentarse. Keith R. McFarland 3 indica
que: las realidades actuales del mercado requieren un cambio de estrategia cuando an no
est seca la tinta del plan estratgico actual., y destaca que: El proceso secuencial en
cascada (anlisis ambiental, objetivos corporativos, estrategias corporativas, metas de las
unidades de negocios, estrategias de las unidades de negocios, presupuestos, planes de
accin) es demasiado lento .
Las estrategias no entregan todo su potencial, a menudo debido a una desconexin entre los
que las crean y los encargados de ejecutarlas.
Limitar la discusin estratgica al mbito de la alta gerencia reduce el acceso de los lderes a
informacin rica, y los implementadores (que poseen esa informacin rica) no tienen la

3
The Breakthrough Company:How Everyday Companies Become
Extraordinary Performers. Gestin/MIT Sloan Management Review
2008, Massachusetts Institute of Technology

posibilidad de adaptar rpidamente la estrategia. Los implementadores se quejan de la


estrategia; los estrategas, de la ejecucin.
Muchos procesos de planificacin estratgica caen en un continuo que va de lo predictivo a
lo adaptativo.
Los enfoques tradicionales suelen ser, por naturaleza, altamente predictivos, pues se intenta
planificar en detalle para el futuro (difcil cambiar el rumbo cuando se est implementando).
Los enfoques adaptativos, en cambio, ponen el foco en el ajuste rpido a la realidad
cambiante y ponen nfasis en los individuos y sus interacciones ms que en los procesos y
las herramientas.
La estrategia captura el pensamiento de una empresa en un punto del tiempo, que debe ser
depurada y mejorada en funcin de la experiencia y del conocimiento que la gente va
adquiriendo y de los cambios del medio.
Los procesos de desarrollo de la estrategia deberan permitir crearla y adaptarla en forma
rpida e interactiva, para que la gente pueda asignar eficazmente los recursos a los
ambientes cambiantes..
El autor indica que: La estrategia debe ser vista como un conjunto de ideas que pueden ser
configuradas, perfeccionadas y corregidas a medida que la organizacin aprende.
Pero los gerentes deben ser realistas y reconocer que cualquier ventaja competitiva dura
poco, y por lo tanto hay que seguir desarrollando y perfeccionando nuevas maneras de
disear la estrategia, que contribuyan a cerrar la brecha entre la formulacin y la
implementacin
Es decir, debe existir una retroalimentacin permanente entre la estrategia y su puesta en
prctica.
Tareas Principales 4
Al planear una puesta en prctica de la estrategia, los directivos deben comenzar con la
evaluacin de lo que deben hacer de manera diferente para lograr el xito de la estrategia.
Los detalles de la implantacin de la estrategia son especficos de cada situacin, como ya
fue sealado, pero se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cul sea la
situacin de la organizacin.
No hay una receta a aplicar para el logro del xito. Para disear un programa de acciones,
los directivos tiene que determinar cules son las condiciones internas necesarias para
ejecutar con xito la estrategia y despus crear estas condiciones tan rpidamente como les
resulte prctico.
La clave de una implantacin exitosa es la unin de toda la organizacin debajo de la
estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se
hagan de manera tal, que cumplan con los requisitos para la ejecucin de la estrategia.
Cul es la Meta de la Implementacin de la Estrategia?

Unir a toda la organizacin detrs de la estrategia

Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

Ver que las actividades sean hechas de manera coherente con la estrategia

Generar compromiso por sacar adelante la estrategia

Crear una serie de ajustes para soportar la estrategia

Junto con el entusiasmo y el compromiso estratgico, debe estar presente un esfuerzo


gerencial para crear una serie de ajustes que apoyen a la estrategia.
Esos ajustes deben lograr:

que la estructura interna de la organizacin se ajuste a la estrategia

que se desarrollen las habilidades y capacidades necesarias en la organizacin.

que la asignacin de presupuestos y de recursos apoye a la estrategia

que se proporcione personal y presupuestos a los departamentos para que efecten


sus funciones estratgicas asignadas.

que la estructura de recompensas, las polticas, el sistema de informacin y las


prcticas operativas de la empresa, refuercen el impulso para ejecutar con efectividad
una estrategia.

Igualmente importante es el hecho de que los gerentes deben hacer las cosas de tal manera
y estilo que se crea y fomente un ambiente de trabajo que apoye la estrategia y la cultura
organizacional. Cuanto ms fuertes sean los ajustes en apoyo de la estrategia que se crean
a nivel interno, mayores sern las oportunidades de lograr una implantacin con xito.
Autores como Thompson y Strickland en la obra ya citada, desarrollan una apertura en 8
componentes a tener en cuenta:
1) Desarrollar una organizacin capaz, con las competencias y fortalezas de recursos
necesarios para llevar adelante la estrategia con xito.
2) Formular presupuestos que encaucen los recursos hacia las actividades decisivas
para el xito estratgico.
3) Establecer polticas y procedimientos que respalden la estrategia.
4) Instituir las mejores prcticas y presionar para lograr mejoras continuas en las
actividades cruciales de la cadena de valor.
5) Instalar sistemas de informacin, comunicaciones y operacin que permitan que el
personal de la empresa pueda desempear con xito las tareas diarias que sean clave
para el xito.
6) Vincular las recompensas e incentivos con el logro de los objetivos de desempeo y
con una buena ejecucin de la estrategia.
7) Crear una cultura organizacional que respalde la estrategia.
8) Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en prctica y mejorar la
forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Esta apertura incluye componentes donde lo que prima son aspectos de organizacin
(aspectos administrativos) y otros en los que el nfasis est dado en los aspectos de
comportamiento (componentes comportamentales).
Los componentes 1 a 5 presentan temas ms relacionados con las habilidades
administrativas, que pondrn en juego fundamentalmente las habilidades de organizacin del
encargado de la puesta en prctica, en tanto los componentes 6 a 8 incluyen aspectos que
requerirn del encargado de la puesta en prctica habilidades para motivar/dirigir a otros.

El diagrama siguiente muestra los principales componentes administrativos y


comportamentales, que surgen una y otra vez en el proceso de implantacin de la estrategia.
Dependiendo de las circunstancias de la organizacin, algunas de estas tareas sern ms
importantes y tomarn ms tiempo que otras.
Desarrollo de una
organizacin capaz
 Crear una estructura
que apoye a la
estrategia
 Desarrollar las
habilidades y
capacidades
necesarias
 Seleccionar a las
personas adecuadas
para las posiciones
claves

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
S

A
S
P
E
C
T
O
S

Establecer y
administrar polticas
que ayuden a la
estrategia
 Respaldar a la
estrategia

AGENDA PARA
LA ACCIN DEL
ENCARGADO DE
LA PUESTA EN
PRCTICA DE
LA ESTRATEGIA

Moldear la cultura
organizacional para
que concuerde con
la estrategia
 Establecer valores
compartidos
 Establecer normas
ticas
 Crear una cultura de
alto rendimiento

Ejercer el liderazgo
estratgico
 Dirigir el proceso
interno de impulso a la
puesta en prctica de
la estrategia

C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
A
L
E
S

A
S
P
E
C
T
O
S

Establecer un
presupuesto que apoye
a la estrategia
 Ver que todas las unidades
tengan un presupuesto
acorde a su parte del plan
estratgico

Instituir las mejores


prcticas y presionar
para un mejoramiento
continuo
 Calidad Total
 Reingeniera

Instalar sistemas de
informacin,
comunicacin y
operacin que permitan
que el personal
desempee sus papeles
de manera eficiente
 Generar a tiempo la
informacin estratgica
adecuada
 Desarrollar sistemas
operativos que
proporcionen capacidades

Disear recompensas e
incentivos que se
relacionen con los
objetivos y la estrategia
 Motivar a los individuos
para que realicen su mejor
esfuerzo en relacin con el
funcionamiento de la
estrategia

QUINES SON LOS IMPLANTADORES DE LA ESTRATEGIA?5


El gerente general de una organizacin y los responsables de las principales unidades de
sta, son las personas con mayor responsabilidad para lograr que la estrategia se implante
con xito.
Sin embargo, la implantacin de la estrategia no se reduce a un trabajo de la alta direccin;
es un trabajo de todo el equipo directivo. La implantacin de la estrategia incluye a todas las
unidades de la organizacin, desde el rgano principal hasta cada departamento operativo,
los cuales deben preguntarse:
Qu se debe hacer en mi rea para poner en prctica el plan estratgico y qu debo hacer
para lograrlo?
En este sentido, todos los directivos se convierten en implantadores de la estrategia en sus
reas de autoridad y responsabilidad y sus empleados en participantes.
Aunque las principales iniciativas para la implantacin deben ser conducidas por la alta
direccin (gerencia general), sta tiene que confiar en el apoyo y la cooperacin activa de los
directivos de niveles inferiores para que se hagan las cosas, por lo que es necesario que se
comunique con total claridad el motivo del cambio organizacional y lograr un compromiso en
todos los niveles para llevar a cabo la nueva estrategia.
Los directivos medios e inferiores son participantes activos en el proceso de implantacin de
la estrategia, pues no slo lo inician y supervisan en sus reas de responsabilidad, sino que
tambin sirven como instrumento para que se cumplan da a da, los resultados y objetivos
deseados.
En definitiva, podemos concluir que:

La implementacin involucra a todo el equipo gerencial


Cada unidad organizacional y todos los empleados tienen un rol y necesitan ser
comprometidos
Los gerentes generales y las cabezas de las principales unidades organizacionales
deben guiar el proceso y orquestar las principales iniciativas, pero deben depender de
los ejecutivos intermedios y de los niveles inferiores para empujar las cosas en el
frente de batalla y ver que la estrategia sea bien ejecutada.

Gua del proceso de implantacin6


Uno de los factores determinantes en la implantacin exitosa de la estrategia, es la eficiencia
con la cual la gerencia dirija el proceso.
Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de diversas maneras: pueden tener un papel
activo y visible u otro pasivo y moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o
sobre la base del consenso, delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los
detalles o permanecer atrs de la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez (lazando
iniciativas de implantacin en muchos frentes) o pausadamente (trabajando para obtener un
avance gradual a largo plazo).
5

Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


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Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.
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La manera como los directivos dirigen la tarea de implantacin tiende a estar en funcin de:
(1) su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa; (2) si son nuevos en el trabajo o
desde hace tiempo que trabajan en la organizacin; (3) su red de relaciones personales en la
organizacin; (4) sus propias capacidades de diagnstico, administrativas, interpersonales y
de solucin de problemas; (5) la autoridad que se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo
con el que se sienten cmodos; y (7) sus puntos de vista con respecto al papel que deben
desempear para que se hagan las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantacin de la estrategia es el
contexto de la situacin de la organizacin: la gravedad de las dificultades estratgicas de la
empresa, la naturaleza y magnitud del cambio estratgico necesario, el tipo de estrategia que
se est implantando, la fuerza de cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los
recursos financieros y de la organizacin disponibles para trabajar, la configuracin de las
relaciones personales, las presiones para obtener resultados rpidos y mejorar el rendimiento
financiero a mediano plazo, y otros factores similares que son parte de la cultura y del clima
laboral generalizado en la organizacin.
La situacin interna de cada organizacin es nica, por lo que los directivos suelen tener que
adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la
estrategia exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una
estrategia nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de accin y la secuencia en la
que se deben hacer las cosas; despus empiezan a mover su organizacin y la siguen
impulsando.
La verdadera habilidad en la puesta en prctica de la estrategia es ser competente para
averiguar que es lo que se necesitar para ejecutar la estrategia de manera eficiente. El
conocimiento de lo que se debe hacer, deriva de una comprensin integral, completa e
inteligente de la organizacin y de sus circunstancias en un momento determinado.
En el resto del documento se analizarn los componentes que se debern tener en cuenta
por el gerente a la hora de poner en prctica las estrategias, para finalmente presentar
brevemente los conceptos de Mapas Estratgicos y Cuadro de Mando Integral como
herramientas que facilitan la puesta en prctica de estrategias.
CONDICIONES INTERNAS PARA UNA IMPLEMENTACION EXITOSA
Al decidir la forma de implantar la estrategia definida, los gerentes deben determinar cules
son las condiciones internas necesarias para lograr una exitosa implementacin, tomando en
cuenta que cada organizacin es nica y por lo tanto requiere un anlisis particular de la
situacin.
A continuacin se sealan aquellas condiciones internas que todo gerente deber tener
presente a la hora de implementar la estrategia.
1) Desarrollo de una Organizacin Capaz7
La ejecucin exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena organizacin
interna, de tener las capacidades y competencias adecuadas y de contar con el personal
competente, es decir existen tres diferentes acciones que son de capital importancia:
1) Desarrollar en la organizacin una estructura que conduzca a la ejecucin exitosa de
la estrategia

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2) Ver que la organizacin tenga las habilidades, las capacidades bsicas, los talentos
gerenciales, el conocimiento tcnico y las capacidades competitivas que necesita.
3) Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave.
1.1)

Adaptacin de la estructura de la organizacin a la estrategia8

Una organizacin es un conjunto de relaciones simultneas y entrelazadas, por medio de las


cuales las personas que la integran persiguen metas comunes.
La estructura es la suma total de medios para dividir el trabajo en diferentes actividades
(rganos) y la coordinacin de las mismas a travs de relaciones jerrquicas, procedimientos
y planes.
Toda actividad humana organizada implica la consideracin de dos exigencias fundamentales
y contradictorias: diferenciacin (divisin del trabajo de las diferentes tareas a realizar) y la
integracin (coordinacin de las tareas para realizar el trabajo).
De lo anterior, surge que para organizar una empresa se le fracciona en partes que se
llaman unidades administrativas (rganos) a las que se le asignan funciones, lo que provoca
una DIFERENCIACION. Las unidades resultantes luego deben interconectarse, unirse,
coordinarse, por medio de una trama de relaciones que logren la INTEGRACION necesaria.
Marco estructural bsico: diferenciacin e integracin
Diferenciacin: Divisin de trabajo
La divisin del trabajo busca producir ms y mejor (mayor volumen y mayor eficiencia), como
consecuencia de la especializacin. Al realizar las mismas tareas por parte de los
trabajadores, se logra una mayor eficiencia debido a que:

Se reduce la variedad del problema


No existe persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica de hacer todas las
tareas
Es mas fcil la capacitacin
Se adquieren destrezas
Se adquiere experiencia
Se adquiere especializacin
Se evitan los tiempos muertos de cambiar de tareas o de herramientas

La divisin del trabajo se da en forma horizontal y vertical en las organizaciones.


La divisin del trabajo horizontal

Da lugar a la especializacin (de personas y de las organizaciones)


Produccin, Comercial , Finanzas, Recursos Humanos
Servicios, Industria, Agropecuarias, Comerciales

La divisin de trabajo vertical

Da lugar a las jerarquas (quienes mandan y quienes obedecen)


Divisin de responsabilidades: Gerente, Jefe, Operario.

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La especializacin extrema en las organizaciones mostr problemas con el personal, como la


enajenacin (ausencia de sensacin de control), aburrimiento, monotona, alineacin y
prdida de sentido de autonoma y reto, por lo que se busc suavizar la especializacin con
nuevas formas de diseo de trabajo que consideran disminuir el grado de especializacin y
mejorar la calidad del trabajo: rotacin de personal, ensanchamiento del trabajo (aumentar el
alcance: darle ms tareas) y enriquecimiento del trabajo (aumentar la profundidad, es decir el
control que tiene sobre su propio trabajo).
Integracin Coordinacin de las actividades
Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes de una
organizacin (departamentos o reas funcionales) a fin de cumplir con los objetivos
organizacionales.
La integracin se puede dar con mecanismos estructurales o no estructurales.
Mecanismos estructurales
La formalizacin: se refiere al grado en que los diferentes procesos de la organizacin se
han preestablecido y deben ocurrir tal cual como fueron pensados. La formalizacin implica
alta especializacin. Deriva en reglamentos y normas, respecto de lo que un individuo debe
hacer, es el deber ser de la organizacin, es aprobada y sancionada por la autoridad
competente.
Se expresa en el organigrama, en los reglamentos, en las normas de actuacin y en los
mtodos y procedimientos a utilizar (estandarizacin de procedimientos), en la descripcin y
perfiles de cargos (estandarizacin de calificaciones) y en los objetivos a cumplir
(estandarizacin de resultados).
La centralizacin: se refiere al grado en que la autoridad ha sido concentrada y las
decisiones deben ocurrir en la jerarqua de la organizacin.
La Supervisin Directa (jerarqua): se refiere a cuando se le asigna a una persona la
responsabilidad por el trabajo de otros, los coordina, los controla y les da instrucciones; se
traduce en los principios de jerarqua, de unidad de mando, de mbito de control, de
autoridad y de responsabilidad.
Los Mecanismos no estructurales
Roles de enlace: las organizaciones pueden crear roles de enlace que fomenten las
comunicaciones laterales u horizontales, adems de las verticales y jerrquicas.
Grupos: equipos o grupos de trabajo que se forman dentro de las organizaciones para
aumentar la comunicacin, la coordinacin y el control.
Organizacin Informal: las relaciones informales entre los miembros de la organizacin;
est caracterizado por las comunicaciones personales y las relaciones cara a cara, fuera de
las lneas establecidas formalmente por la organizacin.
Cultura: Percepcin comn compartida por los miembros de la organizacin, describe la
manera en que piensan, sienten y actan los integrantes de la misma, determina como se
comportan entre ellos y con la gente de afuera.

13

Cada organizacin tiene sus valores, smbolos, rituales y mitos. Las culturas difieren en su
vigor, es decir las culturas fuertes que son aquellas que sus valores son ampliamente
compartidos y exaltados, tienen una influencia mayor en el comportamiento de los integrantes
de la organizacin y mejoran la coordinacin e integracin.
Sistemas de informacin y comunicacin: estos sistemas actan como una importante
herramienta de integracin dentro de las organizaciones, comunicando e informando al resto
de las reas, de las actividades particulares de un rea. En definitiva a medida que la
organizacin se diferencia ms, se hace ms difcil integrar y coordinar los esfuerzos.
Diseo organizacional
El proceso de diseo organizacional es la determinacin de la estructura de una organizacin
que sea la ms conveniente para su estrategia, personal, tecnologa, ambiente y tareas en
un momento determinado.
El proceso consiste en disponer y ordenar los recursos de una organizacin, con el objetivo
de lograr que sta cumpla con sus metas. La estructura no es un fin en si mismo, es un medio
para lograr los objetivos de la organizacin. Implica identificar los objetivos que persigue la
organizacin y luego identificar las actividades necesarias para cumplirlos.
Como ya fue indicado, las actividades se agrupan de acuerdo a diversos criterios
(departamentalizacin) y se asignan a las unidades administrativas (rganos), que son
divisiones de la organizacin total a las cuales se les asignan funciones y cometidos a
realizar (diferenciacin) y que de acuerdo a los cometidos asignados, cada una tendr un
grado diferente de autoridad y responsabilidad que determinan su nivel jerrquico.
Las unidades administrativas (rganos) luego deben relacionarse entre ellas, para lo cual se
utilizan relaciones formales de comunicacin y jerarqua (integracin).
La estructura debe soportar y facilitar una buena ejecucin de la estrategia. No existen
reglas estrictas y rpidas para realizar una estructura en la organizacin que apoye a la
estrategia.
La organizacin interna de cada empresa es el resultado de muchas decisiones de la
organizacin y de circunstancias histricas. Adems, todas las estrategias se basan en sus
propios conjuntos de factores clave del xito y en tareas cruciales. Se debe disear,
entonces, la estructura interna de la organizacin alrededor de los factores clave del xito y
de las tareas cruciales que sean inherentes a la estrategia de la empresa.
La estructura organizacional asigna empleados a tareas y a papeles especficos para crear
valor y especifica la manera en que stos se deben relacionar para aumentar la eficiencia, la
calidad, la innovacin y la respuesta a los clientes.
El objetivo de la estructura organizacional es coordinar e integrar los esfuerzos de los
empleados a todos los niveles (corporativo, de negocios y funcional) a travs de las unidades
de negocio y las funciones de la empresa para que trabajen juntos de forma tal que puedan
lograr el conjunto especfico de estrategias de su modelo de negocio.
El rol de la estructura organizacional consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes
puedan integrar y coordinar las actividades de las diversas divisiones y sus respectivas
funciones como para explotar al mximo sus capacidades y habilidades. 9
9

Charles W. L Hill y Gareth Jones, Administracin Estratgica-Un enfoque integrado, McGraw-hill


Interamericana SA, 6ta Edicin

14

El siguiente procedimiento de cinco secuencias es una gua til para ajustar la estructura a
la estrategia y evitar diseos organizacionales que fragmenten en forma inadecuada las
actividades estratgicas:
a) Definicin precisa de las funciones y actividades cruciales para la estrategia
Desde la perspectiva de una estrategia, una gran parte del trabajo total de la organizacin es
rutina; incluye tareas administrativas como gestin de los recursos humanos, gestin de flujos
de efectivo, control de inventarios, logstica, procesamiento de pedidos de los clientes y
cumplimiento de los reglamentos. Otras actividades son principalmente funciones de apoyo
(procesamiento de datos, contabilidad, capacitacin, investigacin de mercados, y compras).
Sin embargo, por lo general existen ciertas tareas y funciones cruciales que tienen que
hacerse sumamente bien para que la estrategia tenga xito.
Entre las principales actividades de la cadena de valor, hay algunas que son criticas y que se
deben desempear muy bien o estrechamente relacionadas con otras, con el fin de que la
organizacin desarrolle las capacidades necesarias para el xito estratgico.
Por ejemplo, es esencial que haya un rgido control de costos para que una empresa trate de
ser lder en costos en una industria de productos de consumo masivo caracterizado por
mrgenes bajos y reduccin de precios. Para un fabricante de artculos de lujo, las
capacidades cruciales, pueden ser: la fabricacin de calidad, un diseo diferente y una
atractiva campaa de marketing; para un hotel ser fundamental: la registracin rpida de los
huspedes, la limpieza de las habitaciones, los servicios de alimentacin.
Es decir, en cualquier organizacin algunas actividades y habilidades siempre sern ms
importantes para el xito estratgico que otras; existen ciertas tareas y funciones cruciales
que tienen que hacerse en forma ptima para que la estrategia tenga xito. Las actividades
cruciales para la estrategia varan de acuerdo con los aspectos particulares de la estrategia
definida por la empresa y sus requisitos de competencia.
Hay dos preguntas que ayudan a identificar cules son las actividades cruciales para la
estrategia de una organizacin:
Qu funciones deben desempearse particularmente bien y a tiempo para que la
estrategia tenga xito y lograr una ventaja competitiva sostenible?, y En qu reas de la
organizacin, el mal funcionamiento daara gravemente el xito estratgico?.
Por lo general, las respuestas muestran qu actividades y reas son cruciales y donde se
deben concentrar los esfuerzos para construir la organizacin.
Vinculado con este tema, est que la organizacin determine si algunas actividades principalmente alguna de apoyo- se pueden tercerizar, y con ello lograr un desempeo mejor
que si se hicieran internamente.
b) Comprensin de las relaciones entre las actividades
Antes de agrupar las actividades cruciales, de apoyo y rutinarias en unidades de la
organizacin, es necesario realizar el anlisis de las relaciones entre ellas.
Las actividades se pueden relacionar por el flujo de trabajo operativo a travs del proceso de
produccin, del tipo de cliente al que se atiende, de los canales de distribucin que se usan,

15

de las habilidades y el conocimiento tcnico necesarios para llevarlas a cabo, de la secuencia


en que deben desarrollarse las tareas, etc.
Estas relaciones son importantes porque una o ms de las interrelaciones suelen convertirse
en la base para agrupar las actividades en unidades de la organizacin. Si las necesidades
estratgicas son las que impulsarn el diseo de la organizacin, entonces las relaciones que
se tienen que buscar son aquellas que enlacen una pieza de la estrategia con otra.
c) Agrupacin de las actividades en unidades de la organizacin
La pauta principal a considerar es que las actividades cruciales para la estrategia se
conviertan en los principales bloques en la estructura de la organizacin. Si se supone que
las actividades cruciales para el xito estratgico tendrn la atencin y la visibilidad que
merecen, entonces tienen que ser una parte primordial del esquema de la organizacin.
Cuando las unidades de negocio clave y las funciones cruciales para la estrategia pierden
importancia frente a actividades menos relevantes, por lo general obtienen menos recursos y
al final muestran menor influencia de la que merecen en la estructura de poder de la
organizacin. Por otro lado, cuando las unidades claves forman el ncleo de la estructura de
toda la organizacin, su poder y su funcin aumentan y se institucionalizan.
Por lo general, la seal ms fuerte que pueden enviar los altos directivos en cuanto a lo que
es estratgicamente importante es convertir a las unidades de negocios claves y las
funciones cruciales en los ms importantes bloques de construccin de la organizacin, y
adems, dar a los gerentes de estas unidades una posicin visible e influyente en la
organizacin.
d) Determinacin del grado de autoridad e independencia que se dar a cada
unidad
Las empresas deben decidir cunta autoridad y libertad en la toma de decisiones se otorgar
a cada unidad de la organizacin, en especial a los responsables de las unidades de negocio.
Las empresas que estn sumamente centralizadas conservan la autoridad para tomar las
grandes decisiones en cuanto a la poltica y la estrategia a nivel corporativo y slo delegan a
los gerentes de nivel empresarial las decisiones operativas. Aquellas que se encuentran
sumamente descentralizadas dan a las unidades de negocio la autonoma suficiente para que
funcionen de manera independiente, con muy poco ejercicio de autoridad de parte del
personal directivo.
Hay varios principios para delegar autoridad a varias unidades:


Las actividades y las unidades de la organizacin con una funcin clave en el ejercicio de
la estrategia no deben subordinarse a actividades rutinarias o que no sean
fundamentales.

Las actividades productoras de ingresos y resultados no deben subordinarse a funciones


de apoyo interno o del personal. La autoridad para tomar decisiones se deben
descentralizar (es decir, debe delegarse a los directivos que se encuentran ms cercanos
al escenario de la accin) cada vez que los directivos de un nivel inferior se encuentren en
una posicin tal que puedan tomar mejores decisiones, ms oportunas y basadas en
mayor informacin que los gerentes de un nivel superior. Sin embargo, la autoridad para
tomar decisiones debe estar centralizada si los directivos de nivel superior se hallan en la
mejor posicin para hacerlo.

16

Con unas cuantas excepciones, la autoridad para elegir la estrategia de una unidad de la
organizacin y para decidir cmo implantarla debe recaer en el gerente encargado de la
unidad. La autoridad a nivel corporativo debe recaer sobre las decisiones estratgicas y
las decisiones operativas a nivel de las unidades de negocio.

El mejor enfoque es seleccionar a directivos fuertes para dirigir cada unidad de la


organizacin y darles la suficiente autoridad para crear y poner en prctica una estrategia
adecuada; se debe hacer a un lado a los directivos que producen constantemente
resultados poco satisfactorios y tienen una mala trayectoria en la formulacin e
implantacin de la estrategia.

A medida que las organizaciones crecen y producen una variedad ms amplia de bienes y
servicios, aumenta el tamao y la cantidad de sus funciones y divisiones, lo que repercute en
los distintos niveles jerrquicos.
Los gerentes deben desarrollar una jerarqua de autoridad clara y sin ambigedades; una
cadena de mando de la organizacin que indique la autoridad relativa de cada gerente y que
se extienda desde el gerente general de la organizacin en la cumbre hasta los mandos de
nivel medio e inferior, y llegue a los empleados, quienes son los responsables ltimos de
fabricar los bienes o proporcionar los servicios.
Todos los gerentes, en cada nivel de la jerarqua, supervisan a uno o ms subordinados.
Cuando los gerentes saben con exactitud cul es su autoridad y responsabilidad, los
problemas de distorsin de la informacin se mantienen en el mnimo y es posible negociar y
monitorear las interferencias y transferencias en forma tal que se economicen los costos
burocrticos.10
e) Proporcionar coordinacin entre las diversas unidades de la organizacin
La coordinacin de las unidades de la organizacin se logra principalmente al colocarlas por
jerarquas de autoridad. Por lo general, los directivos que se encuentran en la posicin
superior tienen autoridad sobre ms unidades de la organizacin, por lo que pueden influir en
la coordinacin y la integracin para que las unidades cooperen bajo su supervisin.
Adems de ubicar a las unidades de la organizacin de acuerdo con la autoridad gerencial,
los esfuerzos estratgicos tambin se pueden coordinar por medio de equipos de proyectos,
fuerzas de tareas especiales, comisiones permanentes, revisiones formales de la estrategia,
ciclos anuales de presupuestos, entre otros.
El proceso de establecer objetivos y estrategias para cada unidad de la organizacin y de
asegurarse que las actividades relacionadas concuerden, ayuda a coordinar las operaciones
a travs de las unidades.
Tesis de que la estructura sigue a la estrategia
Intentar llevar a cabo una nueva estrategia con una antigua estructura organizacional es
usualmente imprudente.
Un desarrollo gerencial basado en la investigacin, es la prctica de ajustar conscientemente
el diseo y la estructura de la organizacin a las necesidades particulares de la estrategia.

10

Charles W. L Hill y Gareth Jones, Administracin Estratgica-Un enfoque integrado, McGraw-hill


Interamericana SA, 6ta Edicin

17

Un estudio importante efectuado por Alfred Chandler11, encontr que los cambios en la
estrategia de una organizacin ocasionan nuevos problemas administrativos que, a su vez,
requieren una estructura nueva o reajustada para que la nueva estrategia se implante con
xito.
Su estudio de 70 grandes empresas revel que la estructura tiende a seguir la estrategia de
crecimiento de la empresa, aunque con frecuencia esto no sucede hasta que la ineficiencia y
los problemas operativos internos provocan un ajuste estructural.
Las experiencias de estas empresas siguieron un consistente patrn de secuencia: creacin
de la nueva estrategia, aparicin de nuevos problemas administrativos, baja en la rentabilidad
y el rendimiento, un cambio hacia una estructura ms adecuada para la organizacin, y la
recuperacin de niveles ms rentables y una mejor ejecucin de la estrategia . Chandler
encontr que esta secuencia se repeta con frecuencia a medida que las empresas crecan y
modificaban sus estrategias corporativas.
La investigacin de Chandler muestra que la seleccin de la estrategia de la organizacin
marca una diferencia en el rendimiento de sta. La organizacin interna de una empresa se
debe revaluar cada vez, que cambie la estrategia.
Es probable que una nueva estrategia requiera habilidades nuevas o diferentes y actividades
clave; si stas pasan inadvertidas, la falta de concordancia entre la estrategia y la estructura
puede abrir la puerta a los problemas de implantacin y de rendimiento.
La tesis de que la estructura sigue a la estrategia se ve apoyada por una lgica poderosa: la
forma en que se estructuran las actividades de la organizacin constituye un medio para
obtener un fin, y no es un fin en s misma. La estructura es un medio para que la gerencia
ponga en prctica con mayor facilidad la estrategia de la organizacin y para que logre los
objetivos que se propuso.
El diseo estructural de una organizacin es una herramienta para aprovechar los esfuerzos
individuales y coordinar el desempeo de las diferentes tareas; un buen diseo ayuda a la
gente a hacer las cosas eficaz y eficientemente mejor.
Si las actividades y responsabilidades se organizan deliberadamente para relacionar la
estructura con la estrategia, es ms fcil coordinar los movimientos estratgicos en las reas
funcionales; adems, es poco probable que los esfuerzos para ejecutar diariamente la
estrategia den como resultado la frustracin, de cuando no funcionan las cosas, las fricciones
entre los departamentos y la ineficiencia.
Cmo evoluciona la estructura conforme evoluciona la estrategia.
A medida que las empresas se expanden de pequeas empresas de un solo negocio a fases
estratgicas ms complejas de integracin vertical, expansin geogrfica y diversificacin en
la lnea de negocios, las estructuras de sus organizaciones tienden a evolucionar de la
direccin de una persona a departamentos funcionales, despus a divisiones y luego a
unidades de negocio descentralizadas.
Casi siempre, las empresas de un solo negocio tienen una estructura funcional centralizada.
Por lo general, las empresas con integracin vertical y las que tienen una amplia cobertura
geogrfica estn organizadas en divisiones operativas. Los bloques bsicos de una empresa
diversificada son sus negocios individuales, la autoridad para tomar la mayor parte de las
decisiones est descentralizada, y cada negocio funciona como una unidad independiente en
la cual las oficinas centrales corporativas slo realizan funciones mnimas para el negocio.
11

Alfred Chandler , Strategy and Structure . MIT Press , Mass. 1962

18

Ya fue analizado en este curso, las estrategias de Porter (diferenciacin y liderazgo en


costos). Estas estrategias normalmente requieren distintas estructuras, por lo cual se debe
procurar estrategias y estructuras congruentes. As, una empresa que busque ser lder en
costo deber prestar atencin a la eficiencia interna, por lo cual la estructura tendr sus
bases en la especializacin de tareas, en la cadena de mando, en la centralizacin, en las
jerarquas y en los procedimientos de trabajo y de decisiones estandarizados, dejando de
lado la flexibilidad y la innovacin.
Por el contrario, un empresa que busque una estrategia de diferenciacin tendr como
objetivo primario la innovacin y la adaptabilidad, y las tareas se agruparn en base a grupos
de personas, en la que la primaca pasar de la jerarqua a los conocimientos, de la
verticalidad a la horizontalidad, de la centralizacin a la descentralizacin, de las normas y
procedimientos a las comunicaciones informales en todo sentido.
Modelos de estructura organizacional
Existen dos modelos bsicos para estructurar organizaciones. Ellos son:
Modelo Funcional: el clsico, en el cual las actividades de la organizacin se agrupan en
base a las funciones bsicas de cualquier organizacin, tales como finanzas, personal,
operaciones, comercial.
Modelo Divisional (tambin llamado por producto/mercado): la organizacin se estructura en
forma descentralizada alrededor de algn tipo de producto ofrecido o de mercado atendido,
por ejemplo, orientado en base al tipo de cliente o por regiones geogrficas servidas. En este
caso. la idea es que cada rgano (Divisin) pueda mantener contactos ms estrechos con
sus clientes y mercados y tomar decisiones ms rpidas y en forma ms cercana al cliente.
Existe tambin una combinacin de las anteriores (funcional y por resultados) que se
denomina Organizacin Matricial, que permite la existencia conjunta y superpuesta de
agrupaciones funcionales (verticales) y agrupaciones basadas en resultados (horizontales).
Cada una tiene sus ventajas y limitaciones como ya fueron estudiadas en la materia
Organizacin y Sistemas Administrativos en segundo ao.
1.2)

Desarrollo de competencias centrales y capacidades competitivas

Un segundo aspecto fundamental en cuanto a la construccin de una organizacin capaz es


crear capacidades organizacionales competitivamente valiosas. Hay que pensar en qu
habilidades y actividades es necesario vincular y reforzar mutuamente, tanto internamente o
externamente, por ejemplo con los proveedores.
Cuando es fcil imitar o copiar y esto hace imposible derrotar a los competidores con una
estrategia superior, la otra alternativa es lograr vencerlos con una ejecucin superior,
vencerlos en la puesta en prctica (con ms y mejores recursos, o con mayores capacidades
y atencin en los detalles).
El desarrollo de competencias centrales, de recursos y de capacidades organizacionales que
los competidores no puedan igualar, es una forma de lograr una ventaja sostenible.
La ejecucin superior de la estrategia es esencial en situaciones en que los rivales tienen
estrategias muy parecidas y pueden imitar con facilidad sus maniobras estratgicas. Una de
las maneras de funcionar mejor que ellos es desarrollar capacidades fundamentales y
habilidades de la organizacin que los rivales no puedan igualar.

19

Esta es la razn por la cual una de las tareas ms importantes de la alta gerencia en la
implantacin de la estrategia, es dirigir el desarrollo de capacidades fundamentales en formas
que sean competitivamente importantes.
Mientras que la esencia de un diseo eficaz de la estrategia es seleccionar las competencias
y capacidades para realizarla, la esencia de la buena puesta en prctica de la misma es la de
desarrollar y consolidar las competencias y capacidades para ejecutar la estrategia elegida
de manera eficiente.

Competencias centrales
Las competencias centrales se pueden relacionar con cualquier factor que sea
estratgicamente relevante: mayor pericia en el desarrollo de productos, mejor conocimiento
en la fabricacin, la capacidad de proporcionar a los clientes mejores servicios post venta, la
capacidad de responder con rapidez a los cambiantes requisitos de los clientes, capacidad
superior de minimizar costos, capacidad de usar nueva tecnologa y diseo de productos con
ms rapidez que los rivales, superiores capacidades en el manejo de inventarios, mejores
habilidades comerciales.
Sin embargo, las capacidades centrales no aparecen de manera natural; tienen que
desarrollarse de manera deliberada y fomentarse con cuidado. Las competencias centrales y
las capacidades competitivas cumplen con ciertas caractersticas:





Las competencias centrales rara vez se fundan en habilidades o know-how de un nico


departamento. Tpicamente emergen desde esfuerzos colaborativos de diferentes grupos
de trabajo de la cadena de valor.
Como surgen de esfuerzos combinados de diferentes grupos, no se puede esperar que
los directivos de cada rgano individual, asuman la responsabilidad del desarrollo de las
competencias centrales de toda la organizacin.
Convertir competencias en ventaja competitiva requiere concentrar ms esfuerzo y ms
talento que los rivales en fortalecer competencias y crear valiosas capacidades
organizacionales.
Ventajas competitivas sostenibles requieren adaptar competencias a nuevas condiciones.

El desarrollo y la consolidacin de las capacidades organizacionales, es un ejercicio de:


 Administracin de las habilidades humanas, del conocimiento y del intelecto.
 Coordinacin y creacin de contactos para aunar los esfuerzos de diferentes grupos de
trabajo y departamentos. Este es un ejercicio que pueden dirigir mejor los gerentes de
nivel superior, pues tienen la influencia para exigir la cooperacin necesaria entre los
individuos, grupos, departamentos y aliados externos.
Las claves para el xito basadas en competencias centrales ya no se encuentran en los
activos fsicos, la posicin de mercado o los abultados presupuestos de operacin sino en
aspectos que potencian los conocimientos y las capacidades internas de la organizacin.

Capacidades Organizacionales
Para que surjan capacidades organizacionales a partir de las acciones para el desarrollo de
la organizacin, los implantadores de la estrategia tienen que crear una masa crtica de
habilidades y capacidades tcnicas en las subunidades donde el rendimiento superior de
tareas estratgicamente cruciales puede traducirse en una mayor xito estratgico.

20

Los implantadores de la estrategia deben llevar a cabo acciones que aseguren que se cuente
con los tipos adecuados de personas y que stas dispongan de los presupuestos, el apoyo
administrativo y las recompensas e incentivos necesarios para generar las capacidades y
habilidades competitivas deseadas.
Para llegar a desarrollar una capacidad organizacional se requiere una serie de pasos:
a) Desarrollar la habilidad de hacer algo. Esto significa seleccionar a personas con las
habilidades y experiencia necesarias y despus moldear los esfuerzos de los
individuos en un esfuerzo cooperativo de grupo, para crear una habilidad
organizacional.
b) Desarrollar experiencia. A medida que la organizacin puede desempear la
actividad uniformemente bien y a un costo aceptable, la habilidad se empieza a
traducir en una capacidad.
c) Transformar la capacidad en competencia distintiva. En caso de que la organizacin
llegue a ser muy competente (puliendo y profundizando continuamente sus
habilidades y conocimientos) y lo haga de tal forma que resulte mejor que sus
rivales en esa actividad, la capacidad se convertir en una competencia distintiva,
con el potencial de crear una ventaja competitiva.
El desarrollo de capacidades puede hacerse internamente o en colaboracin con otros, pero
siempre lleva tiempo y requiere considerables habilidades de organizacin.
Un problema es si las competencias y capacidades deseadas se deben desarrollar
internamente o asignarlas a fuentes externas. Estas ltimas implican delegar sin riesgo a
proveedores externos algunas capacidades.
El desarrollo interno de las capacidades puede originar la contratacin de nuevo personal con
las habilidades requeridas. La capacitacin de los empleados es parte importante del proceso
de implantacin de la estrategia, cuando una empresa cambia a una estrategia que requiere
habilidades, enfoques gerenciales y mtodos operativos diferentes.
La capacitacin tambin es estratgicamente importante en los esfuerzos de la organizacin
por crear capacidades basadas en habilidades. Esta es una actividad clave en negocios en
los cuales el conocimiento tecnolgico est cambiando con tanta rapidez que una empresa
pierde su capacidad de competir a menos que la gente capaz se mantenga actualizada y
conserve la ventaja de su experiencia.
Los implantadores de estrategias exitosos tienen cuidado de que haya fondos adecuados
para la funcin de capacitacin y que los programas efectivos de capacitacin sean los
correctos. Por lo general, la capacitacin debe ocupar uno de los primeros lugares en el
programa de acciones porque es necesario llevarla a cabo en las primeras etapas del
proceso de implantacin de la estrategia.
1.3)

Seleccin de personas para puestos clave

Un tercer aspecto fundamental en cuanto a la construccin de una organizacin capaz es


proporcionar a la estructura, el personal adecuado con el talento gerencial requerido, con las
capacidades especializadas, con la experiencia tcnica, y sobre todo con la capacidad de
dirigir al personal de manera tal que la empresa obtenga una ventaja sobre los rivales en la
realizacin de una o ms actividades cruciales.
Las empresas deben decidir qu tipo de equipo gerencial fundamental necesitan para que la
estrategia funcione, as como encontrar a las personas adecuadas para ocupar cada puesto.

21

En situaciones de cambio y de crecimiento rpido, y cuando una empresa no cuenta con el


tipo necesario de capacidades gerenciales, un enfoque bastante comn para construir la
organizacin es contratar a personas de fuera de la misma, para los puestos gerenciales
clave.
La habilidad importante para reclutar el grupo directivo fundamental ya sea interno o externo,
consiste en discernir qu combinacin de antecedentes, experiencias, conocimientos,
valores, creencias, estilos gerenciales y personalidades contribuir a la ejecucin exitosa de
la estrategia.

2) Relacin de los presupuestos con la estrategia (asignacin de recursos a


actividades estratgicas) 12
Para que el proceso de implantacin de la estrategia no se desve, un gerente debe participar
en el proceso de elaboracin de presupuestos. El implantador de la estrategia no slo debe
supervisar quin tiene cunto, sino que tambin se debe preocupar por obtener el mayor
valor por cada unidad monetaria.
Las unidades de la organizacin necesitan recursos suficientes para efectuar su parte del
plan estratgico. Esto incluye contar con los tipos adecuados de personas y suficientes
fondos operativos para que hagan su trabajo con xito. Esta instancia implica reasignar los
recursos para lograr una adecuada relacin entre los mismos y la nueva estrategia.
El hecho de cun bien relacione el implantador de la estrategia las asignaciones
presupuestarias con las necesidades de la estrategia puede promover o impedir el proceso
de implantacin. Cuando los fondos son escasos, las unidades de la organizacin no pueden
poner en prctica con eficiencia su parte del plan estratgico. Si stos son excesivos, los
recursos de la organizacin se desperdician y el rendimiento financiero se reduce.
Ambos resultados muestran por qu el implantador de la estrategia debe participar de
manera profunda en el proceso de elaboracin de presupuestos, revisando con atencin los
programas y las propuestas de presupuesto de las unidades cruciales para la estrategia.
Los implantadores tambin deben esta dispuestos a mover los recursos cuando cambie la
estrategia. Casi siempre un cambio en la estrategia exige una nueva distribucin de los
recursos. Las unidades que fueron importantes en la antigua estrategia pueden ser ahora
demasiado grandes y recibir demasiados fondos. Las unidades que ahora tienen una funcin
estratgica mayor y ms crtica pueden necesitar ms gente, equipo nuevo, instalaciones
adicionales e incrementos superiores al promedio en sus presupuestos operativos.
El implantador de la estrategia debe dirigir su reasignacin, restringindolos en algunas
reas, aumentndolos en otras y destinando recursos importantes para actividades
particularmente cruciales. La estrategia debe dirigir las asignaciones presupuestarias a las
unidades de la organizacin que son esenciales para el xito. Los encargados de la puesta
en prctica deben ser activos y enrgicos al transferir recursos, reducir en algunas reas,
aumentar en otras.
En definitiva, las nuevas estrategias requieren, muchas veces, cambios que influyen en las
asignaciones presupuestales, por lo que se deber prestar atencin que los grupos crticos
de la estrategia tengan los recursos necesarios.

12

Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


Capitulo X . McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

22

3. Polticas y Procedimientos que apoyen la estrategia.13


Por lo general, los cambios en la estrategia exigen ciertas modificaciones en la forma cmo
se llevan a cabo y se administran las actividades internas. Se tiene que iniciar y dirigir el
proceso para cambiar las viejas maneras, a otras nuevas.
Pedir al personal que cambie la forma de hacer las cosas puede alterar el equilibrio interno.
Por lo tanto es habitual que surjan movimientos de resistencia y preguntas acerca del cmo y
de los por qu de los cambios y tambin sobre como los mismos los afectarn.
Un problema adicional es que surjan preguntas sobre qu actividades deben realizarse en
forma estricta, y cules pueden ser objeto de cierta flexibilidad al aplicarlas.
La funcin de las polticas nuevas y revisadas es promulgar procedimientos operativos
estndar que, por un lado, canalicen los esfuerzos individuales y grupales en la direccin
correcta, y por otro lado, contrarresten cualquier rechazo que surja en la organizacin hacia
las acciones que son necesarias para que la estrategia funcione.
Las polticas y los procedimientos ayudan a reforzar la implantacin de la estrategia de varias
formas:
1. La poltica institucionaliza las prcticas y los procedimientos operativos que apoyan la
estrategia en toda la organizacin y, en consecuencia, impulsa diariamente a las
actividades hacia una ejecucin ms eficiente de la estrategia.
2. La poltica limita la accin independiente, as como las decisiones y las conductas.
Cuando se establecen los procedimientos en cuanto a cmo se manejarn las
situaciones, la poltica comunica lo que se espera, gua las actividades relacionadas con
la estrategia en direcciones particulares y restringe las variaciones e interpretaciones.
3. La poltica y los procedimientos ayudan a alinear las acciones y las conductas con la
estrategia, por lo que se minimizan las decisiones discordantes y las prcticas conflictivas,
y se establece una mayor regularidad, estabilidad, homogeneidad y confiabilidad en la
forma como la organizacin trata de hacer que la estrategia funcione.
4. Las polticas pueden ayudar a iniciar cambios en la cultura organizacional y ayudar a
establecer un mejor ajuste entre la cultura y la estrategia corporativa.
Un ejemplo de cmo las polticas y los procedimientos pueden proporcionar un apoyo
fundamental a la puesta en practica de la estrategia, es mencionado por los autores
Thompson y Strickland, en base al manual de polticas de Mc Donalds: los cocineros deben
voltear las hamburguesas, nunca las deben lanzar al aire, si nadie las ha comprado, las Big
Mac se deben desechar diez minutos despus de ser cocinadas y las papas fritas siete
minutos despus .
Los gerentes necesitan ser creativos al establecer polticas que apoyen un plan estratgico;
cualquier cambio en la estrategia, implica que se deban revisar las polticas y procedimientos
actuales, y reconsiderar o descartar aquellos que no estn en sintona y en este caso
formular nuevos.
Las polticas y los procedimientos bien concebidos y alineados ayudan a la puesta en prctica
de la estrategia; por el contrario su falta de sincronizacin puede convertirse en un obstculo
para la misma, por lo que se deber revisar aquellos procedimientos y polticas que no estn
en sintona con la nueva estrategia.
13

Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


Capitulo X . McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

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4. Institucin de las mejores prcticas y de un compromiso con el mejoramiento


continuo14
Las empresas deben desempear las actividades de la cadena de valor de la forma ms
efectiva y eficiente posible. Para ello, cada unidad debera comparar sus actividades con las
de la competencia que marquen un mejor desempeo. Cada departamento necesita
establecer un proceso mediante el cual compare cmo desempea sus tareas y actividades
especficas, contra las organizaciones que sean las mejores en la industria o en el mundo en
esas tareas o actividades.
La prctica cada vez ms frecuente de compararse con otras organizaciones (Bechmarking)
para investigar, estudiar y establecer cules pueden ser las mejores prcticas, ha llevado a
que los administradores de empresas presten mucha atencin a los programas como los de
calidad total (CT o TQM en ingls) y la reingeniera (rediseo de los procesos de negocio).
La bsqueda y la adopcin de las mejores prcticas es un elemento esencial para la puesta
en prctica de la estrategia, principalmente en aquellas actividades crticas que requieren
mucha inversin, en donde la mejor calidad o los costos ms bajos causan un importante
impacto en el desempeo.
Calidad Total
La CT es una filosofa para establecer prcticas de negocio que hagan hincapi en:
El mejoramiento continuo en todas las fases de las operaciones, con un 100% de
exactitud en el desempeo de actividades.
La participacin de los empleados de todos los niveles y la delegacin de autoridad en
ellos.
El diseo del trabajo basado en equipos
Los procesos de comparacin
Satisfacer plenamente las expectativas del cliente.
La CT implica una cultura de calidad total encaminada a mejorar continuamente el
desempeo de cada tarea y de cada actividad de la cadena valor.
An cuando la CT se concentra en la produccin de artculos de calidad y en proporcionar un
servicio de excelencia al cliente, para que el esfuerzo de CT tenga xito se debe difundir a
nivel de toda la organizacin y a los empleados de todos los unidades, an a aquellos que
puedan tener incentivos menos apremiantes para mejorar, impulsados por las demandas de
los clientes (como podra ser el caso de los departamentos de contabilidad o de servicios
generales, por ejemplo).
La CT pretende infundir entusiasmo y compromiso por hacer bien las cosas desde el nivel
superior hasta el inferior de la organizacin e implica una reforma de la cultura corporativa
hacia una cultura de calidad total.
La CT requiere una inversin considerable de tiempo y esfuerzo de la administracin. Es
costosa (en trminos de capacitacin y reuniones) y muy rara vez produce resultados a corto
plazo. Algunos administradores y empleados se resisten a los programas de CT porque los
consideran una moda pasajera. En realidad, el resultado que logre la CT a largo plazo est

14

Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


Capitulo X . McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

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condicionado en gran parte por el xito que tengan los administradores en infundir una cultura
dentro de la cual puedan prosperar las filosofas y las prcticas de CT.
Reingeniera
Por su parte, la reingeniera tambin constituye un esfuerzo de la administracin por mejorar
el desempeo organizacional.
Se entiende por reingeniera la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez15.
La reingeniera es entonces el proceso por lo cual la empresa tiende a repensar su forma de
trabajar, para hacerla mejor.
La diferencia esencial entre la reingeniera y la CT es que la primera est orientada a
ganancias del orden del 30 al 50% o ms, mientras que los programas de CT hacen hincapi
en el progreso incremental, centmetro a centmetro16.
La reingeniera y la mejora de la calidad comparten ciertos temas comunes. Ambas
reconocen la importancia de los procesos y ambas empiezan con las necesidades del cliente
del proceso, y trabajan de ah haca atrs. Sin embargo, los dos programas tienen
diferencias fundamentales.
Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una
empresa y buscan mejorarlos por medio de un mejoramiento incremental en el desempeo
del proceso.
La reingeniera en cambio busca avances drsticos, no mejorando los procesos existentes
sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. Por eso
mismo, la reingeniera implica un enfoque de gestin del cambio diferente del que requieren
los programas de calidad total.
Sin embargo, estos dos enfoques son tiles para conseguir un mejor desempeo en la
cadena de valor, no se excluyen mutuamente y puede tener sentido utilizarlos en
combinacin.
La reingeniera se puede utilizar primero para producir un buen diseo bsico que mejore
considerablemente el proceso de negocios, y despus se pueden emplear los programas de
calidad total para resolver las fallas y perfeccionar el proceso. La gestin del cambio
organizacional requerido con esta combinacin puede no ser sencilla; pero es posible y
anloga al estilo que se aplica al correr una maratn: correr los primeros cuatro tramos con la
mayor rapidez posible y luego disminuir gradualmente la velocidad durante el resto del
trayecto.
El secreto para obtener los beneficios potenciales de la mejora continua y de las mejores
prcticas es:

Enmarcar el esfuerzo en una perspectiva ms amplia: la de la estrategia. Algunas


empresas se benefician con la reingeniera y CT, y otras no. Por lo general las principales
beneficiarias son las empresas que consideran esos programas no como fines en s
mismos, sino como instrumentos para poner en prctica y ejecutar la estrategia de la
empresa en una forma ms efectiva. Es importante utilizar estos esfuerzos dentro de un

15

Reingeniera, de Hammer & Champy


Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.
Capitulo X . McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV
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marco con una perspectiva ms amplia, slo la estrategia puede indicar cules son las
actividades fundamentales y cules los objetivos de desempeo ms trascendentes. En
ausencia de un marco de referencia estratgico, los administradores carecen del contexto
en el cual pueden arreglar las cosas que realmente importan para el desempeo del
negocio y el xito competitivo.

Iniciar el esfuerzo prestando el mximo de atencin a los indicadores de una ejecucin


exitosa de la estrategia (fabricacin sin defectos, entrega a tiempo, costos generales
bajos, exceder las expectativas del cliente, ms innovaciones de producto u otras).

Desarrollar una cultura de calidad total, una cultura que infunda el compromiso necesario
para lograr los objetivos y el nivel de desempeo que requiere la estrategia.

Los pasos para lograrlo suelen incluir:




Trasmitir una claro compromiso de la calidad y definir metas especficas y medibles


para alcanzarla.

Incentivar a las personas para que tengan conductas que apoyen la CT, iniciando
programas organizacionales tales como:
o Seleccin de personal cuyas actitudes sean apropiadas para un desempeo
basado en la calidad
o Trabajo en equipo, con ejercicios de desarrollo que refuercen y fomenten el
esfuerzo individual (los equipos multidisciplinarios, inter-funcionales y
autnomos ayudan mucho en la expansin de una cultura de CT, por ejemplo :
los crculos de calidad )
o Recompensas sistemticas y regulares de los esfuerzos individuales y del
equipo.

Insistir en el hacerlo bien de entrada (prevencin, ms que inspeccin y correccin


de errores).

Utilizar sistemas de informacin que permitan la difusin (y adopcin) de las mejores


prcticas en toda la organizacin as como el intercambio de datos y opiniones
(sistemas on line, intranets, etc.).

Facultar a los empleados, es decir que el mejoramiento quede en manos de quienes


hacen las cosas ms que de quienes se encargan de la supervisin.

5. Instalacin de sistemas de apoyo: de informacin, de comunicacin, de operacin y


de seguimiento del desempeo 17
Por lo general, la ejecucin eficaz de la estrategia incluye el desarrollo de varios sistemas de
apoyo para las operaciones del negocio.
Por ejemplo, una lnea area no puede funcionar sin un sistema informtico de reservas, sin
un sistema para el manejo de equipaje en todos los aeropuertos donde tiene actividades y sin
un rgido programa de mantenimiento de los aviones.
Los implantadores de la estrategia deben estar alerta para saber qu sistemas especficos de
apoyo necesita la empresa para ejecutar con xito la misma. Por ejemplo, una empresa que
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Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


Capitulo X . McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

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apunta a ofrecer productos de una calidad superior debe desarrollar mejores mtodos para el
control de calidad. Una empresa cuya estrategia es la de ser un lder de bajo costo debe
desarrollar sistemas que refuercen la reduccin en los costos.
Los sistemas de apoyo bien concebidos, no solo facilitan una mejor puesta en prctica de la
estrategia, sino que tambin se pueden convertir en una ventaja competitiva sobre sus
competidores.
Desarrollo de sistemas de informacin
El establecer un correcto y oportuno sistema de informacin que brinde la informacin crucial
para la estrategia es fundamental. La informacin exacta es una gua esencial para
emprender acciones. Todas las organizaciones necesitan un sistema para recopilar y difundir
la informacin critica para la estrategia.
Es necesario contar con la informacin antes de que se completen las acciones, a fin de que
stas concluyan con xito en caso de que los primeros pasos no produzcan el resultado
planeado y sea necesario modificarlos.
Los sistemas de control estratgico son los sistemas formales para establecer objetivos, para
hacer mediciones y para obtener retroalimentacin que le permitan a los gerentes evaluar si
han puesto su estrategia en prctica de manera exitosa
6) Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz18
Si usted habla de cambio, pero no cambia el sistema de recompensas y reconocimiento,
nada cambia. Paul Allaire
La estrategia no se puede ejecutar si no existe un compromiso de toda la organizacin, por lo
que es importante que las unidades de la organizacin y las personas estn comprometidas
con la implantacin de la estrategia y el logro de los objetivos estratgicos.
Por lo general, las empresas tratan de fortalecer el compromiso en toda la organizacin por
medio de la motivacin, de los incentivos y de las recompensas por el buen rendimiento. Las
dos ltimas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los
factores esenciales para la buena ejecucin de la estrategia.
La funcin del sistema de recompensas e incentivos es hacer que a los integrantes de la
organizacin, les resulte personalmente satisfactorio y econmicamente beneficioso ayudar
a la organizacin a ejecutar su estrategia.
El uso de incentivos y recompensas es una herramienta poderosa que posee la gerencia para
obtener un firme compromiso de los empleados en cuanto al cumplimiento del plan
estratgico. Los incentivos deben ser financieros (sueldos, participaciones, premios), pero
tambin no financieros (palabras de elogio, reconocimientos especiales).
Los implantadores de estrategias exitosos deben tambin ser buenos para motivar a sus
empleados a fin de que realicen su mejor esfuerzo, para que los empleados crean en la
estrategia y se comprometan para que sta finalmente funcione.

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Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


Capitulo X . McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

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Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque
cuando la cooperacin se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas
tienden a responder con ms entusiasmo y esfuerzo.
Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la gerencia casi siempre
tiene que hacer gala de diferentes recursos para disear y usar incentivos. Cuanto ms
entienda un gerente que motiva a los subordinados y cuanto ms confe en los incentivos
motivadores como una herramienta para implantar la estrategia, mayor ser el compromiso
de los empleados para poner en prctica el plan estratgico.
La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga las recompensas indica qu
tipo de conducta y rendimiento quiere la gerencia y quin est haciendo un buen trabajo, y
esto es observado por los empleados.
Un importante paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la
estrategia es definir las tareas y responsabilidades en trminos de los resultados por lograr,
no las tareas y funciones que se deben hacer. El reto es lograr la puesta en prctica de la
estrategia, con tcnicas motivacionales que creen un compromiso honesto y actitudes
positivas entre los trabajadores. Por lo tanto, al final el sistema de incentivos y recompensas
se convierte en el vehculo con el cual la estrategia se ratifica de manera emocional en la
forma de un compromiso real. Los incentivos ayudan a que los empleados hagan, por inters
propio, lo que sea necesario para lograr los objetivos de rendimiento mencionados en el plan
estratgico.
Existen algunas pautas importantes que deben observarse cuando se disean recompensas
e incentivos.
1. El pago por rendimiento debe ser una variable importante del paquete total de
compensaciones.
2. El plan de incentivos debe abarcar a todos los gerentes y trabajadores, y no
restringirse a la alta gerencia.
3. El sistema debe administrarse con cuidado y justicia.
4. Los incentivos deben relacionarse estrechamente con la obtencin de slo los
objetivos de rendimiento definidos en el plan estratgico.
5. Los objetivos de rendimiento que debe lograr cada persona segn se espera deben
incluir resultados que esta persona pueda afectar.
6. Hacer breve el tiempo que transcurre entre la revisin de desempeo y el pago de la
recompensa.
7. Emplear muchas recompensas no monetarias.
8. Evitar de plano buscar vas alternativas para recompensar a quienes no hayan
mostrado un buen desempeo.
7) Adecuacin de la cultura organizacional a la estrategia 19 20
Otro elemento de una implementacin exitosa de la estrategia es el manejo de la cultura
organizacional, esto es, del conjunto de valores y normas que comparten las personas y los
grupos de una organizacin. Para implantar y ejecutar un plan estratgico, la cultura de una
organizacin debe estar estrechamente alineada con su estrategia.
La cultura es a la organizacin, lo que la personalidad y el carcter es a la persona. Las
organizaciones tienen una personalidad y la llamamos cultura.
19

Charles W. L Hill y Gareth Jones, Administracin Estratgica-Un enfoque integrado, McGraw-hill


Interamericana SA, 6ta Edicin.
20
Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.
Capitulo X . McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

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La cultura se caracteriza por:







Ser una percepcin comn compartida por los miembros de la organizacin


Describir la manera en que piensan, sienten y actan los integrantes
Determinar como se comportan entre ellos y con la gente de afuera
Cada organizacin tiene sus propios valores, formas de cmo llevar a cabo sus negocios,
smbolos , rituales y mitos

Por lo cual cada organizacin tiene su propia cultura, la cual es nica y diferente. La cultura
de una organizacin es un factor fundamental e imprescindible para la ejecucin exitosa de la
estrategia. A partir de los valores de una organizacin se desarrollan sus normas,
lineamientos o expectativas, los cuales determinan los comportamientos adecuados por parte
de los empleados en situaciones particulares y controlan el comportamiento de los miembros
de la organizacin entre s.
La cultura de la organizacin funciona como una especie de control en el que los gerentes
pueden influir en el tipo de valores y de normas que se desarrollan en una organizacin,
valores y normas que especifican los comportamientos adecuados e inadecuados y que
moldean e influyen en la manera en que se comportan sus miembros.
Por ejemplo, algunos gerentes pueden deliberadamente cultivar valores que le indiquen a
sus subordinados que deben desempear sus roles en forma innovadora y creativa, por lo
cual establecen y apoyan normas que guen en ese sentido. Para ser innovadores y
emprendedores, los empleados deben sentirse en libertad de experimentar, incluso si existe
una gran probabilidad para que fracasen.
Otros gerentes pueden cultivar valores que afirman que los empleados siempre deben ser
conservadores y precavidos (si no est roto, no lo arregles), consultar a sus superiores antes
de tomar decisiones importantes y registrar sus acciones por escrito para que se les pueda
responsabilizar de lo que suceda.
Los implantadores exitosos de la estrategia son expertos en el uso de smbolos para crear y
alimentar la cultura. Conducen personalmente ceremonias y felicitan pblicamente a quienes
muestran los rasgos deseados. Se hacen reconocimientos especiales y se recompensa de
manera visible a las personas y grupos que siguen el plan.
Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo
impacto en el comportamiento y en los actos de los empleados. Las organizaciones se
diferencian tambin por el vigor de las culturas; as podemos diferenciar:




Culturas fuertes: en donde los valores se exaltan con intensidad y son ampliamente
compartidos ,por lo que ejercen una mayor influencia sobre los comportamientos y los
actos de los empleados
Culturas dbiles: son lo opuesto a las culturas fuertes.
Culturas intermedias: son intermedias entre las fuertes y las dbiles.

El vigor de las culturas va a depender de diferentes variables, como el tamao y antigedad


de la organizacin, la rotacin de los empleados, la intensidad de las relaciones, y la
antigedad de los empleados.
A medida que la cultura sea ms fuerte, su impacto sobre la actividad del gerente ser mayor.
Las culturas fuertes promueven una buena puesta en prctica de la estrategia cuando hay
una concordancia entre la cultura y la estrategia, y por el contrario, perjudican la ejecucin
cuando no estn en armona.

29

La cultura de una organizacin se crea a travs del liderazgo estratgico que proporciona el
fundador de una organizacin y sus gerentes de primer nivel. Aquel es especialmente
importante para determinar la cultura porque imprime sus valores y su estilo administrativo en
la organizacin.
El estilo de liderazgo que establece el fundador se transmite a los gerentes de la empresa y,
a medida que sta crece, tpicamente atrae a nuevos gerentes y empleados que comparten
los mismos valores. Adems, los miembros de la organizacin generalmente reclutan y
seleccionan nicamente a los que comparten sus valores. De esta manera, la cultura de una
organizacin se vuelve ms y ms diferenciada a medida que sus miembros se vuelven ms
parecidos.
Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que
apoye la estrategia, tienen que imprimir el rasgo caracterstico a los valores y modelar la
filosofa de la organizacin. Sin embargo, para que el esfuerzo tenga xito, los implantadores
de la estrategia deben contar con el apoyo de los gerentes subordinados para que incluyan
los valores y establezcan normas culturales en los niveles inferiores de la organizacin.
La virtud de estos valores compartidos y de esta cultura comn es que aumenta la integracin
y mejora la coordinacin entre los miembros de la organizacin. Por ejemplo, el lenguaje
comn que tpicamente surge en una organizacin porque la gente comparte las mismas
creencias y valores, facilita la cooperacin entre los gerentes.
El liderazgo estratgico tambin afecta a la cultura de una organizacin en el momento en
que los gerentes disean la estructura de sta, es decir, la manera en que delegan la
autoridad y dividen las relaciones de las tareas. As, la forma en que una organizacin disea
su estructura afecta las normas y los valores culturales que se desarrollan dentro de ella. Los
gerentes deben estar conscientes de este hecho cuando pongan en prctica sus estrategias.
Los realizadores de la estrategia tienen la responsabilidad de seleccionar una estrategia
acorde con aquellos aspectos ms valorizados de la cultura actual y los encargados de la
ejecucin tienen la responsabilidad de cambiar aquellos aspectos de la cultura que se oponen
a la nueva estrategia.
8) Ejercer el Liderazgo estratgico21
Se entiende que el liderazgo es un proceso de influencia en el cual algunos individuos
mediante sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia metas establecidas.
Es arduo cambiar el comportamiento de las personas, por eso incidir en el comportamiento
de la gente e impulsarla a cambiar es la capacidad ms importante de los lderes. Es decir
que el liderazgo estratgico en la implantacin significa que ste logre que las personas de la
organizacin adopten las nuevas y necesarias conductas que implica una nueva estrategia.
La caracterstica ms importante del liderazgo en la puesta en prctica de la estrategia es
determinar lo que se debe hacer para lograr los resultados deseados. Es necesario que los
integrantes de la organizacin crean en la nueva estrategia y que se comprometan con la
misma y con la nueva visin; para ello es necesario el liderazgo, para persuadir, para motivar
a los integrantes de la organizacin y para plasmar en la cultura los valores y principios que
respalden a la nueva estrategia.

21

Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


Capitulo X . McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

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El gerente encargado de realizar una estrategia y ejecutarla, debe desarrollar diferentes


papeles de liderazgo: debe tener visin, ser emprendedor, estratega, creador de cultura, y
sobre todo un buen ejecutor, es decir saber asignar recursos, saber resolver conflictos,
supervisar, negociar, motivar y ponerla en prctica. En ocasiones, le ser til ser autoritario,
en ocasiones ser mejor un estilo participativo, y en otras deber actuar como orientador.
Muchas veces deber tener un papel altamente visible y de gran dedicacin de tiempo, en
tanto otras veces bastar un breve desempeo y la delegacin de detalles en los
subordinados.
Pero el encargado de la puesta en prctica de la estrategia deber tener siempre presente
seis funciones de liderazgo para que dominen su agenda 22:
1. Mantener una perspectiva de lo que est pasando y de cmo estn funcionando las
cosas.
2. Promover una cultura con la cual la organizacin se fortalezca para lograr la
estrategia y que funcione.
3. Mantener a la organizacin sensible a las condiciones cambiantes, alerta a las nuevas
oportunidades e ideas innovadoras.
4. Crear consenso y reprimir las guerras de poder.
5. Reforzar las normas y los principios ticos.
6. Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia y el
rendimiento estratgico general.
Los esfuerzos para el cambio deben estar impulsados desde el nivel superior. Sin el liderazgo
del ms alto nivel, la implantacin de la estrategia estar condenada al fracaso.
La mejor prueba de un buen liderazgo estratgico es llegar a lograr mejorar en los negocios y
formar una empresa gil, capaz de adaptarse a los cambios y de convertirse en un buen
lugar para trabajar.
Los encargados de la puesta en prctica de la estrategia, deben estar al frente de la misma,
impulsando un ambiente y una cultura organizacional que apoye a la estrategia. Lo que dice y
hace el lder de la estrategia, establece los cimientos con la puesta en prctica y la ejecucin
de la estrategia, desde el nivel superior hasta el nivel inferior.

CONCLUSIONES
El trabajo de la implementacin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y
lograr los resultados deseados. La prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es saber
si el rendimiento real de la organizacin concuerda con los objetivos definidos en el plan
estratgico o los supera. Un menor rendimiento enva seales de una estrategia dbil, una
implantacin dbil, o ambas.
Al decidir cmo implementar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son las
condiciones internas necesarias para realizar con xito el plan.
A continuacin, se deben crear estas condiciones rpidamente. El proceso incluye una serie
de ajustes severos:
1. Entre la estrategia y la estructura de la organizacin, y entre la estrategia y las
capacidades y habilidades de la organizacin.

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Arthur A Thompson y A..J. Strickland, Administracin Estratgica- Undcima edicin ao 2001.


Capitulo XI . McGraw-Hill Interamericana Editores SA de CV

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2. Institucionalizar las mejores prcticas


3. Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
4. Entre la estrategia y las polticas y los procedimientos
5. Entre la estrategia y los sistemas de apoyo internos.
6. Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
7. Entre la estrategia y la cultura corporativa.
8. Entre la estrategia y un buen liderazgo
Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la estrategia y
ms probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado.
La implementacin de la estrategia no slo es funcin de la alta gerencia; tambin es un
trabajo de todo el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la
estrategia en las reas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes tienen
que considerar qu acciones emprender en sus reas para lograr los resultados planeados;
todos necesitan un programa de acciones.
Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas, no existe una mejor
forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio bsico consiste en convertir a las
actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques, mantener sencillo el
diseo, y colocar la autoridad para la toma de decisiones en las manos de los gerentes que
estn ms cercanos a la accin.
Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin -desarrollo de capacidades y
contratacin para puestos clave- son tan importantes como el ajuste entre la estructura y la
estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia
y a la creacin de una especial caracterstica, no slo fortalecen la ejecucin de la estrategia
sino que tambin ayudan a construir una ventaja competitiva.
La seleccin de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los primeros
pasos en la implementacin de la estrategia, porque brinda un complemento a los gerentes
capaces para que la puedan poner en operacin y que funcione bien.
Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del presupuesto para
que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar
con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir con su
parte de plan estratgico. Con frecuencia, la implantacin de la estrategia incluye el cambio
de recursos de un rea a otra, reducindose en las unidades que tienen exceso de personal y
de fondos, y aumentndolos en las que son cruciales para el xito estratgico.
Otra tarea clave en la implantacin es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo
necesarios: polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta,
sistemas de informacin que proporcionen de manera oportuna informacin crucial para la
estrategia y cualquier sistema de inventarios, administracin de materiales, servicio a clientes,
contabilidad de costo, as como otros, sistemas administrativos necesarios para que la
organizacin tenga una importante capacidad de ejecucin de la estrategia

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Bibliografa

 Administracin estratgica, A. Thompson & A.J. Strickland, 11 edicin


 Administracin- Robbins y Coulter- 8 Edicin Editorial Pearson
 Administracin Estratgica - Un enfoque integrado- C. Hill y G.Jones- 6 EdicinMcGrawHill
 Administracin. J.Stoner, R.Freeman & D. Gilbert, 6 edicin
 Administracin. Richard Daft. Thomson . 6 edicin
 Teora y Diseo organizacional. Richard Daft . Thomson . 11 edicin

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