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RELATRIO: Electronic

Communication
Technologies

INTRODUO
O presente documento um relatrio escrito baseado no caso Electronic Comunication
Technologies e pretende proceder identificao e anlise dos problemas levantados
no caso atrs mencionado.
Este relatrio constitudo, para alm da presente introduo, por um corpo principal
onde se enumeram os factos que suportam os pontos de vista do autor sobre o caso em
estudo e onde estes se apresentam devidamente diferenciados, de modo a possibilitar
uma leitura individualizada; e pela concluso e recomendaes, onde se insere um
sumrio de resultados, bem como as diferentes aces a realizar e as consequncias
previsveis.

ESTUDO DE CASO: ELECTRONIC COMMUNICATION


TECHNOLOGIES
SINOPSE
O texto aborda a substituio do director de pessoal da ECT, Bob Schaefer por Kathryn
Porter. A ECT (Electronic Communication Technologies) uma empresa de
telecomunicaes, com 700 trabalhadores, 31,4 milhes de dlares de vendas, em 1981,
e que ocupa uma posio de liderana no seu sector.
Enquanto director de pessoal da ECT, Bob Schaefer implementou uma poltica que
consistia em tratar cada um e cada caso de forma individual, dando a sua ateno
pessoal aos inmeros problemas pessoais.
Por outro lado, realizava reunies mensais com os colaboradores e sempre que surgiam
questes sobre a eficcia do programa de formao, procurava suavizar a situao e
acalmar as preocupaes dos seus superiores.
A rotao de pessoal uma das questes referidas para a existncia de alguns
trabalhadores aborrecidos que atormentam qualquer organizao.
Por acreditar mais na abordagem pessoal das questes, do que em orientaes e
procedimentos escritos, Bob sempre adiou a execuo de um novo manual de polticas.
Kathryn Porter, rapidamente se apercebe que o nvel de satisfao dos colaboradores
muito superior ao referido por Bob e que o manual de polticas e procedimentos tinha
efectivamente importncia. Isso mesmo foi referido por Chris Colby, quando afirmou que
Bob no permitiu que o velho manual fosse reimpresso, mas continuava a demorar a

aprovao de um novo, que j se arrastava h mais de trs anos. Para Chris todo o
programa de formao e desenvolvimento sofreu com isso.
Tambm uma conversa ouvida por Kathryn, aponta para a existncia de favoritismo na
abordagem pessoal que Bob fazia aos colaboradores.

PROBLEMAS DETECTADOS
O texto aborda, na sua essncia, o trabalho desenvolvido, descrito na primeira pessoa,
por Bob Schaefer, enquanto desempenhou o cargo de director de pessoal da ECT
(Electronic Communication Technologies).
Da sua prpria anlise ao desempenho do seu cargo, podemos realar, desde logo, a
existncia de importantes lacunas na sua gesto dos recursos humanos daquela unidade
industrial.
Entre estes, podem ser referidos:

Tratar cada caso de forma individualizada, com sobrevalorizao das questes de

carcter pessoal;
Excesso de focagem nos aspectos tecnolgicos e de marketing do negcio da
unidade industrial, com o consequente relegar para segundo plano da gesto dos

recursos humanos;
Preocupao de Bob em suavizar as situaes;
Ausncia de um manual de polticas e procedimentos;
Aparente existncia de situaes de favorecimento pessoal/ Descontentamento
por parte de alguns trabalhadores.

O tratar os trabalhadores de forma individualizada e conhecer cada um deles, um


excelente meio para criar um conjunto de ligaes, que permitem reforar o sentimento
de pertena dos colaboradores empresa, mas indevidamente utilizado por um director
de pessoal menos escrupuloso, pode servir para criar um mecanismo clientelar, onde o
critrio passa a ser o favoritismo e no a competncia. Neste caso, o conhecimento de
questes de carcter pessoal, pode surgir como uma mais-valia.
Quando Bob, reconhece a focalizao dos quadros superiores da empresa nos aspectos
tecnolgicos e de marketing, em detrimento de uma correcta gesto dos recursos
humanos da empresa, reconhece implicitamente a existncia de um problema grave,
pois uma correcta e capaz expanso da empresa somente plenamente conseguida se
existir uma eficaz gesto e motivao dos colaboradores para esse objectivo.

A preocupao de Bob em suavizar as questo, denota a no existncia de uma


ateno efectiva correcta gesto dos recursos humanos colocados sob a sua direco,
mas sim mais em mascarar os problemas, apresentando-os de forma mascarada
(suave) perante os seus superiores. Estamos perante uma falha grave dum
responsvel de pessoal. Ao suavizar os problemas, em vez de os resolver, permitir
que esses problemas se vo adensando e, a curto prazo, mais difceis de solucionar.
Provavelmente o desejo, no claramente assumido, de Bob de gerir pessoalmente, e em
funo de cada colaborador, as situaes que vo surgindo, est na origem da no
implementao de um novo manual de polticas e procedimento, cujo valor
reconhecido por todos, mas sempre adiado por Bob. A existncia de um manual, com
procedimentos formatados retiraria a Bob a sua capacidade de resoluo individual e
de poder manusear as diversas situaes.
Finalmente, a aparente existncia de situaes de favorecimento pessoal parece denotar
a existncia de duas situaes diversas: por um lado, que existiriam situaes de
favorecimento, na abordagem pessoal que Bob fazia das situaes existentes entre os
seus colaboradores; por outro lado demonstra claramente que a sensao de eventual
mal-estar entre os colaboradores, estava efectivamente suavizada e no
efectivamente tratada e correctamente resolvida.

CONCLUSO
A funo de um director de pessoal reconhecer que os seus colaboradores, constituem
um grupo, onde as pessoas desenvolvem a sua personalidade atravs da troca de ideias
e do dilogo.
Por isso, embora seja importante conhecer individualmente os seus colaboradores, no
menos importante ter presente que estes, enquanto grupo, pensam e agem de modo
diferente do que qualquer um dos seus elementos considerados individualmente, pois
cria-se uma espcie de conscincia colectiva, que no igual soma das conscincia
individuais.
Se, em vez de se concentrarem somente no desenvolvimento tecnolgico e no marketing
para o exterior, os responsveis transmitirem, de forma capaz, aos seus colaboradores,
os objectivos pretendidos isso ir gerar um fenmeno de interaco que far com que
eles se influenciem reciprocamente e assim possam servir de alavanca para um
melhor desenvolvimento tecnolgico da empresa e de um marketing melhor conseguido.
Porm, a homogeneidade do grupo de colaboradores, assim conseguida, no anular a
heterogeneidade daqueles que o compem, pois nele iro sempre fazer-se sentir a aco

das chamadas foras de progresso, que impulsionam os colaboradores para a


progresso e alcance de objectivos; e das chamadas foras de manuteno, que
permitiro que os colaboradores se mantenham unidos.
Esta deveria ter sido uma das estratgicas seguidas por Bob, no desempenho da sua
funo.
A existncia de elementos descontentes (o caso de Mabel), em vez de facilitar o
trabalho dos colaboradores, vai antes bloque-lo, pois as interaces que se
estabelecem so de natureza negativa. Este um problema grave, a que Bob no
prestou a devida ateno.
Verificamos, assim, que a coeso um importante atributo entre os colaboradores de
uma empresa e que deve, desde logo, ser implementado por qualquer director de
pessoal. Esta coeso consegue-se atravs do maior grau de interesse e identificao
mtua entre os diversos colaboradores e resulta fundamentalmente da percepo de que
os objectivos podem ser atingidos dentro do grupo de colaboradores. Isto no significa
que existam atitudes semelhantes, mas sim que h interdependncia, isto , existe
alguma semelhana entre os diversos colaboradores, o que faz com que eles executem
as actividades.
A existncia desta coeso, correctamente implementada pelo director de pessoal,
permitir que:

os colaboradores permaneam juntos;


os colaboradores confiem e sejam leais entre si;
os colaboradores se sintam seguros;
os colaboradores se deixam influenciar mutuamente;
aumenta significativamente a satisfao dos diversos colaboradores medida que

o trabalho se desenvolve.
a interaco entre os colaboradores se intensifique.

Outra das condies bsicas para um bom funcionamento como um todo, e que foi
descurado por Bob, a confiana (objectivamente Mabel no confiava nele), pois se a
cooperao entre os colaboradores for elevada, as pessoas sentem-se reforadas pelo
trabalho produzido e mantm um alto nvel de frequncia de comportamentos que levam
soluo dos problemas.
Mesmo quando o comportamento individual importante para o sucesso do conjunto, o
indivduo sente-se apoiado e aprovado pelos restantes membros, o que tende a
aumentar o seu desempenho.
Enquanto director de pessoal, Bob deveria ter estimulado a cooperao (e no fazer um
aproveitamento das situaes individuais) e o assumir de responsabilidades, de modo a

possibilitar o aparecimento de um sentimento de implicao e o esbatimento de


comentrios do tipo formulado por Mabel.
Para melhor facilitar uma correcta implementao de polticas e procedimentos, estes
devem estar devidamente referidos, tipificados e hierarquizados, atravs de um manual,
de fcil acesso por todos os colaboradores, de modo a que se adense a existncia do
esprito de objectivo comum a alcanar.
A existncia deste tipo de manual, que Bob negligenciou, permite aumentar
progressivamente os nveis de produtividade, bem como de motivao, ao se saber que
no existe qualquer tipo de favorecimento, pois todos os procedimentos e polticas esto
devida e claramente contidos no manual.
Um manual de polticas e procedimentos deve consagrar um conjunto de princpios que
permita obter um bom desempenho dos colaboradores:

Criar uma atitude pr-activa e de autoconfiana.


Convence-los de que o bom desempenho ser recompensado.
Justia na atribuio de recompensas.
Identificar os sinais de frustrao e ajudar a elimin-los (p. ex.: agressividade,

deslocamento, fixao, fantasia, etc.).


Ser claro na definio de expectativas.

Da nova director da recursos humanos, Kathryn Porter, espera-se a implementao


correcta destas polticas, de modo a obter um melhor grau de motivao e dos estados
emocionais dos seus colaboradores, como forma de obter um desenvolvimento mais
sustentado da ECT e diminuir a elevada rotao de pessoal.

BIBLIOGRAFIA
Internet:
http://managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm
http://www.12manage.com/i_hr.html
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1517-45222004000200006&script=sci_arttext
http://humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_management.htm

Outro material:
Estudo de caso Electronic Communication Technologies.

NDICE

Introduo

Estudo de Caso Electronic Communication Technologies


Sinopse
2
Problemas detectados
3
Concluso

Bibliografia

ndice

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