Вы находитесь на странице: 1из 10

20

Harvard Deusto Business Review

Cmo potenciar
las capacidades de
su empresa a travs de
la expansin global
Para crear y mantener una ventaja competitiva en todo el mundo,
las compaas necesitan abordar, de una manera sistemtica, la explotacin,
renovacin y mejora de sus competencias fundamentales

Donald Lessard

Catedrtico de Estrategia Global Epoch Foundation


en MIT Sloan School of Management, en Boston

Rafael Lucea

Profesor de Estrategia Internacional en la George


Washington University, en Washington D.C.

Luis Vives

Profesor de Estrategia y Direccin General en ESADE.


Director Ejecutivo de International Custom Programs.

a competencia global es actualmente ms


dura y compleja que nunca. A lo largo de los
ltimos 30 aos, las bruscas reducciones en el
coste de las comunicaciones y el transporte,
sumadas a la eliminacin de las barreras del comercio
internacional, han transformado la economa en todo
el mundo. Se siguen abriendo nuevos mercados importantes. Las cadenas de produccin y distribucin estn
cada vez menos integradas verticalmente y son ms
dispersas a nivel geogrfico. En muchos sectores, los
nuevos competidores que proceden de los mercados
emergentes desafan hoy en da a las multinacionales
consolidadas. De hecho, el panorama global competitivo gana en dinamismo y complejidad, al tiempo
que plantea nuevos desafos y oportunidades.
En la actualidad, los estrategas globales necesitan
superar las preguntas tradicionales, como cules son

21

los mercados ms atractivos para su empresa o cules


les resultan ms afines en trminos de instituciones,
nivel de desarrollo y cultura. Tambin deben refinar
sus estrategias globales y centrarse en cmo explotar,
potenciar y renovar, o incluso trascender, aquello que
les confiere una ventaja en su mercado de origen. La
cuestin es, cmo? Cules son las preguntas bsicas

PRE
GUN
TA

que los estrategas globales necesitan responder antes


de comprometer los recursos de su empresa con la
entrada en un nuevo mercado?
A travs de nuestras investigaciones y de la docencia hemos desarrollado un marco concreto para ayudar a los estrategas a solventar las dos cuestiones ms
cruciales de cualquier estrategia global (ver

Cmo puede usted aumentar su probabilidad de xito


en nuevos mercados internacionales?
Evale si las capacidades de su empresa son relevantes y transferibles a ese nuevo pas y tambin si
pueden apropiarse de valor en ese contexto.
Pregntese si las nuevas capacidades adquiridas en esta expansin internacional sern complementarias,
transferibles y generadoras de valor para el resto de la organizacin.

22

Harvard Deusto Business Review


el cuadro Sobre la investigacin). Esas dos
preguntas bsicas tienen claros enunciados:
as capacidades actuales con que cuenta la
Lempresa,
le conferirn una ventaja competiti-

va en un mercado objetivo determinado?


 Esa nueva localizacin ofrece a dicha empresa
la oportunidad de potenciar sus capacidades?

trasplantar, mejorar y renovar


La tarea del estratega global es construir una plataforma de capacidades que recoja los recursos, la experiencia y las innovaciones de unidades que operan
en distintas sedes trasplantando las citadas capacidades cuando sea posible. Y, a continuacin, mejorarlas y renovarlas antes de que lo haga la competencia.
Apple es un buen ejemplo de empresa cuyas singulares capacidades le confieren una ventaja competitiva
global, sobre todo debido a su habilidad de construir
plataformas a partir de unos productos que integran,
al mismo tiempo, funcionalidad y esttica.
La firma de Cupertino ha sido capaz de sacar provecho y explotar la ventaja de su centro de diseo y mrketing, situado en California, en el proceso de expansin de la marca por todo el mundo. IKEA es otro caso
similar. La compaa que vende muebles cuyo montaje corre a cargo del comprador (adems de menaje)
desarroll, primero en Suecia, un slido conjunto de
capacidades para disear, fabricar y distribuir muebles de costes bajos y venderlos de una manera novedosa. Despus, la empresa reprodujo esta frmula en
muchos otros pases.
En cambio, Telefnica, una compaa de telecomunicaciones espaola que en la actualidad ocupa el
quinto puesto mundial del sector por volumen de
ingresos, desarroll primero su ventaja especial en el
extranjero. En los aos 1989 y 1990, la empresa tuvo
la oportunidad de entrar en Chile y Argentina, unos

Sobre la investigacin
Para comprender cmo las organizaciones desarrollan fuentes de ventaja competitiva a travs de su estrategia global, llevamos a cabo un anlisis en profundidad de 50
compaas europeas, latinoamericanas y asiticas. Tambin realizamos entrevistas
y estudiamos las declaraciones pblicas, as como otras entrevistas, de gerentes y
altos directivos que estn a cargo de la estrategia global de ms de veinte de estas
compaas. A la vez, examinamos la bibliografa relevante sobre estrategia de los
ltimos 30 aos, buscando artculos que trataran acerca de las diferentes maneras
de que las empresas puedan desarrollar fuentes de ventaja competitiva global. En
este artculo citamos varias de dichas compaas, junto a ejemplos de algunos de los
estudios prcticos ms ampliamente mostrados, aunque los abordamos desde una
perspectiva que difiere de la usada convencionalmente.

pases que tenan muchos rasgos institucionales y


culturales en comn con Espaa, pero que eran objeto de reformas de mercado ms rpidas. A lo largo de
la dcada de los noventa, Telefnica traslad lo que
aprendi en Chile y Argentina acerca de la renovacin
de las empresas de telecomunicaciones que antes eran
de titularidad pblica a otros pases de Latinoamrica que estaban en fase de privatizar las compaas de
telecomunicaciones del Estado y afrontaban la desregularizacin del sector.
Estos ejemplos podran hacernos pensar que concebir una ventaja global es una tarea fcil. Pero
muchos casos de experimentos costosos y fallidos
(algunos estaban en manos de esas mismas empresas
ganadoras) indican que crear una ventaja de este tipo
duradera exige, en realidad, un fino criterio estratgico y operacional. Nuestra investigacin muestra que
los ganadores globales suelen idear y mantener su
competitividad en todo el mundo a travs de desarrollar procesos sistemticos destinados a utilizar, renovar y potenciar las competencias fundamentales de tales negocios.

Explotar las capacidades previas


La manera ms fcil de que una empresa pueda tomar
ventaja en un mercado extranjero es, simplemente,
aprovechar las capacidades que ya ha desplegado en
su pas de origen. As, bastantes compaas han logrado obtener buenos resultados. Ya hemos indicado que
IKEA tuvo xito al transferir el concepto de muebles
baratos y modulares con un diseo nrdico. Mientras
que McDonald's traslad a los mercados internacionales las capacidades que le dieron un nombre en el sector
de la comida rpida en Estados Unidos, y logr una
impresionante presencia y repercursin en todo el
mundo llevando a cabo, simplemente, mnimos ajustes
por regiones. Las empresas tambin pueden explotar
las capacidades al adquirir compaas extranjeras:
w NH Hoteles ha creado una de las mayores cadenas
europeas de alojamiento de empresa al transferir las
capacidades fundamentales que desarroll en su
pas de origen a otros mercados del continente. En
sus inicios, NH construy una cadena de hoteles de
empresa en Espaa, un mercado cuyo sector de la
hostelera se ha centrado, tradicionalmente, en los
alojamientos de sol y playa. Pero los ejecutivos de
NH se dieron cuenta de que podan explotar sus
capacidades como cadena de hoteles de empresa y
trasladarlas a otros pases. As, durante los ltimos
aos del siglo xx y principios de la dcada de 2000,
la compaa empez a buscar oportunidades para
transferir esas capacidades a nuevos mercados.

Cmo potenciar las capacidades de su empresa a travs de la expansin global


w A XA, la mayor aseguradora del mundo, desarroll
una impresionante red de filiales internacionales,
especialmente a travs de la compra de empresas
locales. Esta firma tuvo xito al tomar sus mejores
prcticas y reproducirlas en cada una de las nuevas
organizaciones.
wC
 EMEX, la cementera mexicana, despleg una estrategia sistemtica destinada a repetir su modelo
empresarial en nuevos pases. La compaa ayud
a impulsarla hasta que, al fin, consigui ocupar una
posicin global destacada.
Pero no todos los trasplantes echan races. Una de
las preguntas fundamentales que debe plantearse
cualquier estratega es hasta qu punto las capacidades de su empresa podrn adaptarse al nuevo entorno, y tambin dnde pueden reproducirse mejor. Una
manera de responder a tales cuestiones es aplicar lo
que llamamos la prueba RAT (son las siglas de relevante, apropiable y transferible), que nos ayudar a
identificar si un mercado concreto es adecuado para
desplegar alguno de los negocios que nuestra empresa ya ha desarrollado en su pas de origen. Tres preguntas componen la prueba RAT:

Las capacidades que la empresa haya desplegado


en el mercado de origen, sern relevantes para
los clientes del mercado de destino? Dicho en otras
palabras: crearn valor para ellos?

En el caso de que las capacidades se hayan desarrollado en tal mercado extranjero, sern apropiables? Expresado de otra manera, permitirn que
captemos valor? Es ms, existen barreras suficientes
a la imitacin y la innovacin como para impedir que
los competidores reproduzcan tales capacidades, o
bien encuentren soluciones alternativas? Todas las
empresas complementarias que resultan indispensables (los socios en la cadena de valor), tienen presencia en el citado mercado (eso s, sin que hayan
adquirido demasiado poder en tal ubicacin)?

Son transferibles dichas capacidades? La


compaa puede desplegarlas, de una manera efectiva, en el mercado extranjero que haya seleccionado
sin sacrificar, al menos en exceso, la potencialidad de
creacin de valor y el poder de captacin?
La prueba RAT es importante tanto a la hora de
descartar la expansin a un pas concreto como para
confirmar si una propuesta en este sentido parece
razonable. Aunque hay muchas formas de identificar

lo que aparentan ser mercados atractivos, debemos


analizar estos tres factores con atencin, y quien no
lo haga se expone a cometer serios errores. De hecho,
algunas expansiones internacionales se han visto
frustradas porque las capacidades que provocan que
una empresa sea lder en un pas pueden no ser relevantes en otro. IKEA, por ejemplo, debi hacer frente
a un traspi cuando trat de instalarse en Japn, sin
darse cuenta de que los nipones sienten una profunda
aversin a montar sus propios muebles (un elemento
clave en el modelo de negocio de la compaa sueca).
De una forma parecida, Telefnica descubri que las
capacidades que haba desarrollado en la dcada de
los noventa en Latinoamrica no eran especialmente
tiles, cuando intent desafiar a las empresas dominantes europeas en sus propios mercados.
En otras ocasiones, la entrada en un pas concreto
fracasa. Y no es porque las capacidades de la

La "prueba RAT" (relevante, apropiable y transferible)


ayuda a identificar si un mercado es idneo para
desplegar alguno de los negocios que una empresa ya
ha desarrollado en su pas de origen

23

24

Harvard Deusto Business Review


empresa no sean relevantes para las necesidades y los deseos de los clientes potenciales del
nuevo mercado, sino debido a que la compaa no
puede apropiarse del valor que genera en ese pas.
Tomemos como ejemplo a Amore Pacific (AP), un
negocio lder en productos de belleza en Corea del
Sur. Aunque Japn resulta un mercado grande y
prximo a la sede de AP en Sel, las capacidades de
esta empresa no fueron apropiables para Japn, ya
que eran demasiado similares a las que tenan las
compaas niponas que dominaban el mercado de
los artculos de belleza. Las capacidades de AP eran

relevantes en el vecino pas asitico, pero no lo bastante distintas como para dar lugar a una cuota de
mercado que pudiera generar beneficios.
La desastrosa expansin inicial de Wal-Mart en
Alemania es otro ejemplo de un fracaso similar. Cuando empez a abrir sus tiendas en el pas germano, la
compaa descubri, entre otras realidades, que los
supermercados de bajo coste ya ofrecan unos precios
muy econmicos, un factor que haca imposible que
el gigante del descuento alcanzara unos niveles aceptables de beneficios, y que oblig a que se marchara.
Incluso en los casos en que las capacidades que ha
desarrollado una empresa en el pas de origen son

relevantes en otro mercado, convertir este hecho en


valor puede ser difcil. Gamesa Corporacin Tecnolgica, un destacado fabricante espaol de equipos de
energa elica, descubri que, a pesar de tener unas
capacidades de diseo y fabricacin que resultaban
significativas en Estados Unidos, no eran fcilmente
transferibles, porque, en el pas norteamericano, la
marca careca de la base de proveedores, formada por
empresas especializadas, pequeas y medianas, que
haban apuntalado el xito de Gamesa en Espaa. En
este sentido, las dificultades que tuvo la empresa en
China no guardaron relacin con la transferibilidad
de sus capacidades, sino con su apropiabilidad. El
fabricante percibi que sus productos se adaptaban
a las exigencias del mercado chino, pero que no poda
establecer all una operacin que generara beneficios
porque corra el riesgo de que las empresas locales
imitaran con rapidez sus diseos.
La prueba RAT se centra en cmo evitar tales
errores y en cmo explotar con xito las capacidades
de una empresa en un nuevo contexto. Para lograr tal
fin, dichas capacidades deben ser relevantes para los
clientes de ese mercado extranjero, y les han de ofrecer productos o servicios que dispongan de valor para
ellos. Adems, la empresa debe apropiarse del fruto
del esfuerzo, un factor que depende, en gran medida,
de la fortaleza y la singularidad que tengan las capacidades de la compaa frente a los competidores del
pas de destino. La prueba RAT tambin nos recuerda que las transferencias de los conocimientos y las
capacidades de un mercado a otro resulta una cuestin que rara vez es sencilla. Y es que, a menudo, las
capacidades de una empresa derivan de experiencias
o conocimientos que son difciles de codificar o que
estn muy ligados a las propias capacidades de los
proveedores o negocios que tienen ofertas complementarias a las de nuestra organizacin.

cmo ampliar el rango


Las compaas tambin se expanden a nivel internacional para acceder a recursos estratgicos, o con el
objetivo de desarrollar renovadas habilidades. En
estos casos, es vital que los estrategas determinen si
las nuevas incorporaciones darn como resultado
una mejora general de las capacidades de la empresa
y de su posicin competitiva global. A veces, el despliegue de nuevas capacidades se logra con una
accin puntual e intencionada, como es la adquisicin
de una compaa extranjera de la que se sabe que
posee una tecnologa concreta. Aunque, en otras ocasiones, el desarrollo deriva, sin ms, de la experiencia
de afrontar con xito los retos que presenta el entorno competitivo e institucional de un nuevo pas.

Cmo potenciar las capacidades de su empresa a travs de la expansin global


En ambos casos, nosotros afirmamos que las prioridades fundamentales de los estrategas son
determinar si las nuevas capacidades complementan el conjunto actual de las que ya dispone la
empresa, analizar si pueden generar valor para la
misma y aclarar si habr posibilidad de transferirlas
del contexto concreto en que surgieron (es decir, el
pas extranjero) al resto de la organizacin.
Un mtodo que, tradicionalmente, han utilizado
las empresas en vas de internacionalizacin para
mejorar sus capacidades ha sido establecer un centro
en mercados que son muy punteros o innovadores.
Shimano, un fabricante de material deportivo con
sede en Sakai, Japn, ofrece un interesante ejemplo
de tal estrategia. En la primera etapa de su proceso de
internacionalizacin, tras la Segunda Guerra Mundial, Shimano recurri a Estados Unidos para obtener
una tecnologa que, en ese momento, resultaba innovadora (la forja en fro), y que aument mucho la capacidad de fabricacin de la empresa.
Ms tarde, a principios de los setenta, Shimano estableci un centro de mrketing y operaciones tcnicas
en Europa para aprender de los consumidores y los
competidores ms sofisticados del mundo en el campo
de las bicicletas de carretera. A mediados de los ochenta, el fabricante repiti la misma jugada en la Costa
Oeste de Estados Unidos, con el objetivo de satisfacer
las exigencias de quienes fueron pioneros de la bicicleta de montaa. En los tres casos, Shimano adquiri
conocimientos tcnicos o del mercado que complementaban sus capacidades, ya muy desarrolladas, en cuanto al diseo y la fabricacin de componentes de bicicletas. Adems, la empresa fue capaz de explotar tales
conocimientos no slo en los pases concretos que los
originaron, sino tambin en todo el mundo.
De igual modo, una compaa puede adquirir nuevos recursos y capacidades a travs de asociaciones y
adquisiciones. La compra de la divisin de ordenadores personales de IBM por parte de Lenovo, en el ao
2005, permiti que la empresa del sector de la electrnica china accediera a un renovado conjunto de capacidades, que pudo recombinar para mejorar su ventaja en los mercados internacionales. Mientras que AXA,
en su primera poca, aprendi a tener los ojos bien
abiertos en busca de oportunidades, al desarrollar una
metodologa para identificar e integrar con rapidez
las mejores prcticas de las empresas que compraba.
Ms reciente es el caso de Tata Group, con sede en
Mumbai, India, que sali en busca de capacidades
complementarias a las suyas, como cuando adquiri
Land Rover y Jaguar en el Reino Unido, o el fabricante
espaol de autobuses Hispano Carrocera. Sin duda,
tener capacidades complementarias es un objetivo

25

Ante un proceso de expansin internacional,


una compaa tambin puede buscar el acceso a
recursos estratgicos o disponer de nuevas capacidades.
Unas incorporaciones que tal vez contribuirn a
mejorar la posicin competitiva global del negocio
fundamental para Tata en su estrategia de compras.
Como ha dicho Praveen Kadle, director ejecutivo de
Finanzas y Gestin corporativa de la firma: Adquirimos una empresa slo si nos aporta nuevas tecnologas y bases de clientes, nuevos productos y una nueva
capacidad de desarrollo de los mismos.
Con tal de evaluar el potencial para mejorar las
actuales fuentes de ventaja a partir de recursos, y de
nuevas capacidades desarrolladas en mercados
extranjeros, los estrategas globales pueden utilizar lo
que llamamos la prueba CAT, que explora si una
nueva capacidad resultar complementaria, apropiable y transferible, adems de ayudar a los estrategas
a comprender el potencial que tiene una nueva capacidad o recurso para mejorar sus ventajas ya existentes. La prueba CAT se compone de tres preguntas:

Los nuevos recursos y capacidades que va a


desarrollar o adquirir una empresa en el nuevo
mercado, son complementarios de las capacidades ya existentes que forman la base de la ventaja
competitiva de la citada empresa?

Son apropiables? Puede la empresa apropiarse


de suficiente valor con estas nuevas capacidades,
o sern otras empresas las que obtengan valor de las
capacidades y recursos ofrecidos?

Son transferibles? Lograr la empresa traer de


vuelta esas capacidades desde el lugar donde han
sido generadas y despus integrarlas en su repertorio
de capacidades, pero sin sacrificar su valor?
Como sucede con la prueba RAT, en la prueba
CAT importa tanto lo que excluimos como lo que
incluimos. Aunque es muy probable que algn pas
extranjero ofrezca las condiciones para mejorar las
capacidades de una empresa, slo algunas de esas
opciones superarn la prueba CAT. CEMEX,

Harvard Deusto Business Review

26

por ejemplo, apost por captar capacidades complementarias a partir de la produccin y distribucin de
productos de cemento de Rinker Group cuando adquiri esta empresa australiana en el ao 2007, pero resultaron no ser transferibles, dado el gran abismo estructural y cultural que haba entre las dos empresas.

UN CRCUlo viRTUoso
Juntos, RAT y CAT representan un ciclo de explotacin
y mejora de capacidades (ver el figura 1). En la mayor
parte de las empresas, el proceso de internacionalizacin se inicia cuando empiezan a explorar cules
de sus capacidades tienen el potencial de resultar
relevantes, apropiables y transferibles a otros mercados. A medida que una compaa empieza a operar
en nuevos mercados extranjeros, suele descubrir que
algunos aspectos de sus productos, de sus servicios o
del modelo de negocio necesitan adaptarse al contexto del mercado local para maximizar la competividad
del negocio en ese nuevo mercado.
FiGURA 1. El CiClo RAT-CAT
Una compaa puede mejorar sus capacidades explotando aquellas que son relevantes, apropiables y transferibles (RAT) en el pas-objetivo. Una vez que la empresa las
aumenta compitiendo en el nuevo mercado, puede mejorar sus capacidades globales
identificando aquellas recientemente adquiridas que sean complementarias, apropiables y transferibles (CAT) para el total o una parte del resto de la organizacin.
Explotar las
capacidades RAT

Relevantes
Apropiables
Transferibles

CAPACidAdEs
ExisTENTEs

PRoPosiCiN
dE vAloR dEl
PAs-objETivo

CAPACidAdEs
AUmENTAdAs

mejorar las
capacidades CAT

CAPACidAdEs
dERivAdAs dEl
PAs-objETivo

Complementarias
Apropiables
Transferibles

Curiosamente, aunque fueron las capacidades


desarrolladas en su pas de origen las que les permitieron introducirse y sobrevivir en el mercado extranjero, sus iniciativas posteriores exigirn, a menudo,
nuevas capacidades que sean especficas del pas de
destino. A medida que los gestores de la empresa se
den cuenta de esas nuevas capacidades, deben plantearse hasta qu punto las mismas pueden incorporarse a las capacidades globales de la empresa y ser
relevantes, apropiables y transferibles a otros pases.

El resultado es un ciclo continuo de exploracin,


explotacin, adaptacin y mejora.
Wal-Mart nos ofrece un ejemplo interesante de este
crculo virtuoso. Aunque antes hemos citado la firma
como un ejemplo de empresa cuyas capacidades desarrolladas en el pas de origen no haban superado la
prueba RAT en Alemania, otros mercados les ofrecieron oportunidades para el CAT, un hecho que actualmente Wal-Mart aprovecha para renovar su modelo de
negocio en Estados Unidos. En 2010, por ejemplo, WalMart anunci la introduccin de un formato de tienda
pequea, llamado Wal-Mart Express, dirigido a las
zonas rurales o urbanas donde no hay tiendas de ultramarinos. La decisin de contar con este nuevo formato en Estados Unidos se dio tras el xito de las tiendas
pequeas de Wal-Mart en Brasil, Mxico y Argentina.
Tal como ha declarado Bill Simon, el mximo ejecutivo
de las operaciones estadounidenses de Wal-Mart:
Nuestro grupo opera muy bien formatos pequeos y
con un muy buen margen de beneficios en Mexico y en
Latinoamrica, y vamos a hacer todo lo necesario para
aprender de ellos lo ms rpidamente posible.
Accor, un operador de hoteles con sede en Francia,
es otro ejemplo de cmo renovarse dinmicamente
gracias a capacidades adquiridas en mercados extranjeros. Basndose en el xito de su cadena de hoteles
francesa Novotel, Accor empez a explorar nuevos
mercados en los que el conjunto de capacidades desarrollado en Francia podra resultar relevante, incorporando nuevos hoteles y cadenas hoteleras a travs
de adquisiciones. Pero, en este proceso, la empresa
tambin aprendi a identificar nuevos recursos, que
podran potenciar el propio conjunto de capacidades
ya existente y que despus la organizacin podra
integrar en el conjunto fundamental de sus prcticas
(desencadenando un nuevo ciclo de exploracin
explotacin). Esto permiti a Accor diversificarse y
entrar en nuevos segmentos de mercado, desde los
hoteles econmicos, como ibis o Hotel F1, a los alojamientos de lujo, como Sofitel o Mercure, a la vez que
el grupo se expanda internacionalmente. El xito de
tales adquisiciones ha dado tamao a la empresa, pero
tambin un conocimiento experto. Accor es, actualmente, una de las mayores cadenas hoteleras del
mundo, con presencia en ms de 100 pases.
Los numerosos xitos de CEMEX durante la dcada de los noventa se debieron, en parte, a una dinmica similar. Cada vez que CEMEX adquira una empresa, rpidamente transfera sus conocimientos tcnicos
y de gestin a la nueva unidad operativa. Sin embargo,
tambin estableci un proceso altamente formalizado y riguroso, de integracin postfusin (IPF), dirigido a analizar y evaluar lo que hasta entonces haban

Cmo potenciar las capacidades de su empresa a travs de la expansin global


sido las prcticas habituales de la empresa recin
comprada. El objetivo, en ltima instancia, del proceso IPF era identificar las mejores prcticas (las nuevas
capacidades) que pudieran explotarse en el resto de
las operaciones de CEMEX en el mundo.
El resultado de este proceso de doble ida y vuelta
permiti a CEMEX ser pionera en el uso de combustibles ms baratos, reducir el coste de sus capitales e
incluso mejorar el aprovechamiento de su capacidad
al agrupar la demanda regionalmente. Quiz la iteracin ms reciente de este ciclo se ejemplifique en la
adquisicin en el ao 2005, por parte de CEMEX, de
RMC, con sede en Egham (el Reino Unido). Tras la
compra de RMC, CEMEX no slo mejor la eficiencia
de las nuevas operaciones al aplicar sus procedimientos largamente probados, sino que adems obtuvo
conocimientos de gran importancia de RMC en varios
frentes. Por ejemplo, en cmo operar en pases con
normativas ecolgicas ms estrictas (es el caso de
Alemania) y de qu forma mejorar sus operaciones de
produccin de hormign en todo el mundo.

incluye las ventajas propias de la escala global, la aglomeracin (la escala en lugares clave) y el arbitraje
entre mercados. Cuando se desarrolla este viaje, las
empresas llegan a ser cada vez menos dependientes
de las capacidades especficas originales que hicieron
posibles sus primeras incursiones internacionales. Y
al aumentar su territorio geogrfico de un modo progresivo, es cada vez ms probable que se conviertan
en autnticas empresas metanacionales y sean capaces de crear valor buscando y movilizando reservas
de inteligencia tecnolgica y comercial an no explotadas, que se encuentran repartidas por todo el
mundo, segn recogieron J. Santos, Y. Doz y P.
Williamson en Gestionar las diferencias: el desafo
central de la estrategia global (MIT Sloan Management Review, nmero 4).
Adems de proporcionar una gua para las iniciativas estratgicas, las pruebas RAT y CAT ofrecen un
conjunto de principios comunes que pueden seguir los
directivos en toda la empresa para contribuir a promocionar el crculo virtuoso de la expansin estratgica.

Las tiendas pequeas de Wal-Mart, denominadas Wal-Mart Express, tuvieron un notable


xito en pases como Brasil, Mxico y Argentina. As que la compaa apost por el mismo
formato en zonas de Estados Unidos donde no haba comercios de ultramarinos
Comparar el xito de CEMEX en la compra de RMC
con la bastante desastrosa adquisicin de Rinker en
el ao 2007 pone de manifiesto la importancia de centrarse en las capacidades. Aunque no se puede negar
que el momento en que tuvieron lugar estas dos adquisiciones influy en los respectivos resultados, queda
claro que CEMEX posea muchas capacidades que
eran relevantes para la mejora de las operaciones de
RMC en todo el mundo. Mientras que CEMEX adquiri nuevas capacidades que fueron complementarias,
apropiables y fcilmente transferibles.
Con Rinker, en cambio, que ya era una empresa
diversa y operativamente eficiente, las capacidades
RAT de CEMEX no estaban tan claras. La habilidad
de CEMEX para beneficarse de las capacidades complementarias que ofreca Rinker no se materializ,
dado que las dos compaas tenan estructuras organizativas y culturas muy distintas.
A medida que una empresa pasa por los sucesivos
giros del ciclo RAT-CAT, se beneficia ms de un conjunto cada vez ms rico y diverso de capacidades, que

Cualquiera de las iniciativas locales nuevas deberan


superar la prueba RAT para garantizar que sern trasladables. Y toda prctica hallada o desarrollada en
cualquier lugar debera valorarse con la prueba CAT
para decidir si se incorpora al procedimiento global de
la empresa. Puede completar este ciclo el hecho de desplegar un proceso sistemtico para incorporar las
capacidades mejoradas en el conjunto global de las
capacidades fundamentales de la organizacin. El peso
relativo que tendrn las pruebas RAT y CAT, adems
del ritmo al que operar este ciclo dinmico, depender de la madurez de la empresa, de la fase del proceso
de internacionalizacin en el que se encuentre y del
estado global del sector. Para las compaas situadas
en mercados punteros y que evolucionan rpidamente,
las oportunidades RAT para transferir su modelo hacia
otros pases sern, probablemente, las ms relevantes.
En cambio, las empresas que se caractericen por
participar en mltiples mercados competitivos, o que
se hayan incorporado tarde a sectores globales que
tambin sean altamente competitivos, tendrn que

27

28

Harvard Deusto Business Review

FIGURA 2. LA ESTRATEGIA GLOBAL DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS CAPACIDADES


La tarea del estratega global consiste en construir una plataforma de capacidades, seleccionadas a partir de los recursos, experiencias e innovaciones
de las unidades que operan en mltiples localizaciones, y en trasladar esas capacidades all donde sea apropiado, para luego mejorarlas y renovarlas
sistemticamente (por delante de la competencia).
ETAPA

EXPLOTAR

mejorar

renovar

Objetivo
estratgico

Aprovechar las capacidades


que existen en los nuevos
mercados.

Desarrollar las capacidades


complementarias que pueden aumentar
la potencia de las ya existentes.

Crear un ciclo virtuoso que permita a


la compaa renovar sus capacidades
(y obtener, a travs de las mismas, una
ventaja competitiva ms slida).

Condiciones de
contorno

Las capacidades existentes


deben ser relevantes, adems
de apropiables y transferibles
al nuevo mercado.

Las capacidades descubiertas hace poco


tiempo deben complementar el conjunto existente y ser apropiables y transferibles.

Las nuevas capacidades deben tener


potencial para que produzcan un
cambio radical en el statu quo y para
empezar una nueva ronda de mejora
de las capacidades.

Idneo para

Las compaas que se encuentren en fase de internacionalizarse mediante la entrada en


nuevos mercados.

Las compaas que hayan entrado en varios


mercados, pero estn todava en el proceso
de construir su ventaja competitiva global.

Las compaas que se encuentren en


una fase avanzada de desarrollo de
estrategia global.

Arquitectura
organizativa

Dirigida desde la sede central


de la compaa

Aumento de la importancia de las


delegaciones y una relacin ms
estrecha entre la oficina central
y las citadas delegaciones

Red de trabajo distribuida

Naturaleza y
direccin de la
relacin entre
la sede central y
sus delegaciones

Desde el centro a las


delegaciones

Las delegaciones ganan en importancia.


Necesitan comprender las fuentes existentes
de ventaja para tener xito localmente, y
trabajar con la oficina central para integrar
las capacidades recin descubiertas en una
capacidad central global.

Bidireccional

Sostenibilidad

A corto plazo

A medio plazo

A largo plazo

Test

Test RAT

Test CAT

Test RAT y CAT

Desafos

Identificar los mercados en


que las ventajas existentes
sean relevantes.

Identificar recursos y capacidades


que pueden complementar las fuentes
centrales existentes de ventaja.

Mantener el ciclo continuo


de reinvencin.

centrarse ms en las oportunidades CAT. De igual


modo, un enfoque CAT ser, con toda seguridad, el
ms relevante para las empresas que se han instalado
en una posicin aparentemente cmoda y que sienten
la necesidad de dinamizar esta situacin desencadenando una nueva ronda de mejoras (la figura 2 nos
acerca a una descripcin de los rasgos esenciales de
cada una de las tres posiciones estratgicas bsicas y
de las circunstancias en que RAT o CAT deben tener
un papel mayor, ya sea una posibilidad u otra).
El nivel cada vez ms alto de competencia global y
la aceleracin del cambio tecnolgico significan que
la expansin en todo el mundo ya no es una actividad

optativa. Hoy, casi todas las empresas privadas de cierto tamao han de tener una estrategia global. Ningn
programa de expansin empresarial queda exento de
riesgos, pero abordarlo de una manera razonada y
estratgica como la que proponemos puede ayudar a
las empresas a garantizar que sus xitos internacionales sean ms numerosos que sus fracasos.

Cmo potenciar las capacidades de su empresa a travs de la expansin global.


2013 MIT Sloan Management Review / Massachusetts Institute of Technology.
Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services.
Este artculo ha sido publicado anteriormente con el ttulo
Building Your Company's Capabilities Through Expansin".

29