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Networking,
una estrategia de
carrera efectiva

La importancia de tener una red de contactos es ms grande, si cabe,

que nunca en medio de una crisis econmica como la actual, en la que
mantener vnculos estables con otros profesionales garantiza la visibilidad,
el conocimiento, la orientacin y el apoyo que pueden ser necesarios en
determinadas situaciones. En cuanto al mundo laboral, las relaciones
sociales, ya sean planificadas o bien fortuitas, son una relevante fuente
de progreso, as como de nuevas oportunidades

Mireia Las Heras

Profesora en el IESE

Sowon Kim

Investigadora en el IESE

n momentos de cambio, inestabilidad en el

trabajo y evolucin constante y rpida, tanto
de empresas como de productos, las personas con las que nos relacionamos tienen
mucha importancia en el propio aprendizaje y en las
oportunidades profesionales que puedan surgir. Por
este motivo, no es extrao or hablar tanto de networking, es decir, de la creacin de redes de contactos. De
hecho, este concepto est detrs de muchos talleres
y libros y de comunidades sociales como LinkedIn,
Xing o Zyncro, que nos permiten gestionar y actualizar la informacin sobre los dems. Estas redes socia-

les se mantienen y desarrollan con la esperanza de

crear contenidos y compartir datos y experiencias que
fomenten el aprendizaje mutuo, as como que potencien las relaciones personales (ver tabla 1).
Sin embargo, el networking no es nada nuevo. Es
tan antiguo como la propia humanidad. Su prctica
antecede a los talleres, a los libros y a las propias
comunidades 2.0 que en la actualidad lo promueven.
De hecho, el networking resulta connatural al ser
humano. Pero es ahora, en una poca en la que el ritmo
de vida acelerado dificulta cultivar las relaciones
interpersonales y sociales, cuando las herramientas

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que lo facilitan cotizan al alza y cuando, de hecho, han

cobrado ms importancia que nunca.
Este artculo se centra en la relevancia que ha
adquirido el networking en el mbito profesional para
desarrollar una carrera. En este sentido, las redes de
contactos tienen una doble vala:
proyeccin que facilita el ascenso a
Oposiciones
 frecen unadirectivas
para las que hace falta disponer de un historial excelente, a la vez que tener visibilidad. Y es que resulta muy difcil, incluso imposible, si cabe, avanzar y alcanzar los objetivos que

un profesional se ha marcado si no cuenta con el

soporte de los contactos propicios. 
informacin, apoyo y orientacin, ya
Fque
 acilitan
para ser empleable se requiere disponer de una
formacin polivalente, multidisciplinar y en evolucin. Hoy en da, las necesidades del mercado cambian de un modo muy rpido, y demandan que los
empleados tengan conocimientos tcnicos avanzados, adems de competencias sociales. As que
en una poca en que las organizaciones no garantizan que conservemos un trabajo de por

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Tabla 1. comunidades sociales basadas en redes de contactos
LINKEDIN

XING

Red social de mbito profesional

Red social de mbito profesional

Ao de creacin: 2003
Pas de origen: Estados Unidos
Nmero de usuarios: ms de 175
millones en el mundo y 3 millones
en Espaa

Ao de creacin: 2003
(con el nombre de Open BC)
Pas de origen: Alemania
Nmero de usuarios: ms de 12
millones en el mundo (tiene 1,5
millones en Espaa)

Fue la primera gran red social

norteamericana que cotiz en
Wall Street. Sali a bolsa en
mayo del ao 2011

La mayor parte de los miembros de

esta red 2.0, que cuenta con una
fuerte implantacin en Alemania y
cotiza en bolsa desde el ao 2006,
son europeos

ZYNCRO
Solucin que propone un
intercambio intraorganizacional o
interorganizacional
Ao de creacin: 2009
Pas de origen: Espaa
(tiene la sede central en Barcelona)
Nmero de usuarios: ms de 150.000
miembros y 450 clientes corporativos
Red social enfocada al mundo
de la empresa a fin de agilizar la
comunicacin interna, el intercambio
de documentos y el contacto entre
empleados y externos

VIADEO
Red social profesional
Ao de creacin: 2004
Nmero de usuarios: 45
millones
Pas de origen: Francia
La mayora de los usuarios
son profesionales de pymes
que operan en mercados
locales

Fuentes: LinkedIn, Xing, Zyncro y Viadeo

vida, las personas deben responsabilizarse de su

propia trayectoria. En este sentido, la red de contactos con la que mantenemos vnculos (ya sean de
amistad, laborales o de tipo familiar) provee, en
gran medida, de la informacin, el apoyo y la orientacin imprescindibles.
La necesidad de mantenernos empleables y con
visibilidad en un entorno tan dinmico como en el
que estamos ha hecho resurgir el inters por el networking. En el contexto actual de incertidumbre econmica y social, la nica certeza es la del cambio. En
este panorama, qu es y qu no es networking?
una definicin en negativo
Para entender en qu consiste el networking, comencemos por determinar las acepciones que no forman
parte de este concepto. Tener una red de contactos
profesionales no es tan slo:

sobre deportes, aficiones o sociedad.

Charlar
romear, extender rumores, quejarse por cualquier
Bmotivo,
criticar o especular.
sistir a reuniones, o bien realizar actividades de
Aservicio
comunitario.
Cuando el networking se entiende como una simple
puesta en escena, ste se reduce a interactuar sin crear
vnculos. Es una concepcin que ha prevalecido
durante mucho tiempo y que an provoca confusiones
sobre el verdadero significado de la idea a la que nos
referimos. El profesional que utiliza el networking de

esta forma es alguien que no destaca por mritos propios, que no rinde, pero que centra sus esfuerzos en
hacer contactos, en estar en el lugar adecuado y en
conocer a las personas que considera claves a fin de
promocionarse. Es el perfil de quien busca ganarse
simpatas, a la vez que minar la reputacin de posibles
competidores. Pero eso no es networking, sino manipulacin, engao y mero politiqueo.
Si bien resulta cierto que el networking establece
vnculos por medio de las relaciones sociales y que, por
tanto, las personas agradables cuentan con una mayor
probabilidad de tener xito, dicha sociabilidad ha de
basarse en ser honestos y autnticos y debe ir acompaada de competencias profesionales. Con todo, un
estudio sobre personalidad y networking seala
que los individuos simpticos, afables y dispuestos
a cooperar tienen una mayor capacidad de crear
vnculos con otras personas en sus organizaciones
(Wolff y Kim, 2012). Aunque est fuera de toda duda
que los conocimientos y las aptitudes siempre desarrollan un papel bsico en cualquier trabajo.
Como destaca el vicepresidente de una importante asociacin del sector areo: No creo que me escogiesen por razones humanitarias. Es cierto que surgi
una conexin con cada una de las personas en el consejo de administracin, pero no considero que fuese
el motivo principal. Ms bien pienso que me vean
como alguien que era capaz de cumplir con la palabra
dada y de lograr resultados que coincidan con los
objetivos, las expectativas y las metas de la asociacin.
Imagino que, entre otras cuestiones, yo poda contribuir a satisfacer sus compromisos. Evidentemente, en

Networking, una estrategia de carrera efectiva

Tabla 2. las categoras, los comportamientos y las relaciones del networking

Establecer
los contactos

Networking interno

Networking externo

Establecer los
contactos internos

Establecer los
contactos externos

Desarrollar
los contactos

Mantener los
contactos internos

Mantener los
contactos externos

Mantener
los contactos

Utilizar los
contactos internos

Hacer uso de los

contactos externos

Comportamientos que lo facilitan

Qu pueden aportar las

relaciones mutuas en esa fase

Abrirse a nuevas esferas sociales

(hobbies, clubes, etctera)

Acceso a informacin no redundante

Tener proactividad para nuevas

asignaciones de trabajo

Ampliar la opcin de nuevos contactos

Afabilidad y constancia en el trato mutuo

Mejorar las habilidades sociales

Abrirse a compartir informacin,

conocimiento y hobbies

Crecer en autoconocimiento
y adaptabilidad

Mostrar comportamientos que sean

confiables y coherentes

Mejora de la autoestima y la
autogestin, as como de
la gestin de conflictos

Generar nuevas alternativas

Fuente: Seis categoras de networking (Wolff & Moser, 2009), qu comportamientos lo pueden facilitar y qu pueden aportar las relaciones mutuas en esa fase (Las Heras y Kim)

algn momento puede darse un factor de influencia

mutua. Alguien te ayuda, y es probable que surja una
conexin, y cuanto mejor conectas con esa persona,
mayor es la ayuda. Est claro que tal intercambio tiene
un efecto positivo. Pero creo que vieron en m a una
persona que poda colaborar con ellos.
En conclusin, networking y competencias
deben ir de la mano, puesto que las habilidades profesionales, en s mismas, favorecen el hecho de que
aparezcan oportunidades para contactar con personas que pueden contribuir a que evolucionemos en el
mundo laboral. Al mismo tiempo, el networking facilita el rendimiento en el trabajo (Thompson, 2005).
Tales afirmaciones cuestionan el viejo estereotipo
asociado al profesional para quien el networking consiste en tener una intensa vida social y en asistir a
multitud de eventos, es decir, en estar siempre dispuesto a salir de fiesta y en acumular tarjetas de visita para repartir. Pero en ese caso no deberamos
hablar de networking, sino tan slo de divertirnos y
de pasar un rato agradable.
Conocer a gente, introducirnos en nuevos mbitos y distribuir tarjetas puede resultar necesario
en algunos casos a fin de mejorar nuestras redes
de contactos, pero no es ni lo crucial ni lo crtico.
De otro modo, los profesionales extrovertidos tendran
una ventaja considerable. Adems, el networking no
slo requiere llevar a cabo una primera conexin, sino
tambin mantener y mejorar las relaciones que ya
hemos establecido. Y las personas que perciben el concepto de un modo errneo tienen ms problemas para
cumplir con estos dos ltimos condicionantes.

Del interno al externo

Entonces, qu es el networking? El trmino en s hace
referencia a los esfuerzos que realiza alguien por cultivar relaciones con los dems que pueden ser beneficiosas para su trayectoria profesional (Forret &
Dougherty, 2004). En este sentido, existe una doble
opcin que debemos tener en cuenta:

el interesado trabaja para crear vnculos

Cconuando
los miembros de la organizacin a la que perte-

nece, hablamos de networking interno.

Si el profesional se orienta a personas que estn
fuera de la misma, el networking es externo.

Sea del tipo que sea, la propia naturaleza dinmica

ligada a las relaciones sociales requiere establecer,
desarrollar y mantener cada uno de los vnculos. Adems, en las distintas etapas del proceso de networking
hay diferentes comportamientos que facilitan su xito
y, en ltimo trmino, que la relacin fructifique en
aportaciones mutuas (ver tabla 2). Si analizamos el
tema con ms detalle:

Interno. Es el tipo de networking que tiene que

ver con el ascenso profesional (Wolff & Moser,
2010), y a veces ocurre por casualidad, simplemente
porque estamos en el sitio adecuado en el momento
propicio. Como explica el director general de un
banco, de 44 aos, que ha dedicado su vida laboral,
durante ms de dos dcadas, a dicha entidad financiera (cuyas operaciones son internacionales): Trabaj con una persona llamada John Smith, a

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la que conoc en el tren de camino a Londres.
Resulta que era un alto directivo del banco, y justamente estbamos sentados uno enfrente del otro. Le
salud, le pregunt quin era y empezamos a charlar.
Y durante esa hora y veinte minutos de trayecto hasta
la capital britnica llegamos a conocernos bastante
bien. Unos tres meses despus me llam y me dijo que
deseaba ser mi mentor. Yo acept, y lo fue durante casi
dos aos. Me ayud a sobrellevar ciertos momentos
difciles a raz de un cambio de empresa. Y un da me
volvi a llamar, as sin ms, para ofrecerme un empleo.
Le dije que s, y trabaj para l durante otros dos aos,
hasta que dej el banco, y, por casualidad, el director
ejecutivo del grupo me ofreci su puesto y pas a convertirse en mi nuevo mentor. Estuve en tal cargo por
algn tiempo, y un buen da, el mismo director ejecutivo, que se encontraba dos niveles por encima de m,
me propuso este empleo. Me coment que se senta
muy satisfecho con la labor que yo haba realizado y
que, si quera, el trabajo era mo.

Para desarrollar una estrategia de networking efectiva,

ser til identificar a las personas que tienen la
informacin, la influencia y los recursos adecuados.
Al crear un vnculo con ellas, hemos de saber qu les
puede aportar la relacin que establecern con nosotros
Por desgracia, no todos los encuentros casuales inciden en el desarrollo de una carrera profesional. Es posible que las personas a las que uno conoce no puedan, o no quieran, aportar informacin o
herramientas que faciliten nuestra trayectoria.
Incluso si conservamos los contactos a largo plazo, tal
vez no saquemos ningn provecho directo de los mismos. Aunque siempre cabe la posibilidad de que tales
relaciones permitan un enriquecimiento mutuo. Para
lograrlo, nos ser til identificar a las personas que tienen la informacin, la influencia y los recursos adecuados, as como que intentemos desarrollar un vnculo
con ellas. Al hacerlo es importante saber qu les puede
aportar la relacin que establecern con nosotros.
Tal y como explica uno de los socios de una consultora: Una empresa no es ms que un grupo de gente
que intenta realizar una tarea. Ese colectivo tendr
una jerarqua oficial, la que se puede colgar en la

pared, y se basa en consideraciones polticas, histricas, etctera. Pero, adems, existir una jerarqua
informal, la que conforman las personas que tienen
poder real dentro de la organizacin. Lo que tienes
que hacer al unirte a cualquier empresa es enterarte de cul es la jerarqua real, de quin controla de verdad el da a da, y asegurarte de que esos
profesionales sepan al menos quin eres. Es una
tarea que suele resultar muy difcil para los ms jvenes, ya que, cuando empiezas, tu vnculo natural con
la empresa es quien te ha contratado, y sueles centrarte en tal figura, cuando lo que deberas hacer es mirar
a tu alrededor e intentar crear tu propia red de personas dentro de la organizacin que puedan tener un
buen concepto de ti. Porque, en algn momento, tu
jefe le comentar a alguien que est pensando en
ascenderte, y si ese alguien no sabe ni quin eres ni
por qu te mereces un ascenso, tienes un problema.
Para que los contactos que uno identifica como estratgicos resulten, en efecto, positivos, deben traducirse en relaciones de beneficio mutuo, aunque no quiere decir que dicho beneficio sea simtrico.

Externo. Es el networking que resulta especialmente til a la hora de buscar empleo, ya que
cuanto ms amplia y diversa sea la red en la que
nos movemos durante el proceso de encontrar
trabajo, mayor ser el acceso a informacin nueva
(Granovetter, 1973). Un empresario comparte la experiencia que tuvo con el networking en una multinacional informtica afectada por una importante
modificacin organizativa: La empresa atraves un
gran cambio y se dividi en dos. Mentalmente, ese
momento fue traumtico. De repente, haba perdido
el contacto con la gente que conoca. La segunda gran
variacin fue que otra empresa compr el negocio. Me
di cuenta de que, aunque trataba con muchas personas, todas pertenecan a un crculo que era bastante
cerrado. Comprend que si quera avanzar profesionalmente tena que salir de mi red tradicional y crear
una red externa. As que empec a tener contactos
que pudiesen abrirme puertas en varias direcciones.
Segu un proceso bastante formal y planeado. De
hecho, usaba un Excel con tal de planificar los contactos y de conocer a gente, e intentaba que cada uno
de los contactos me proporcionara otros dos o tres
ms que pudiesen resultarme tiles.
Al igual que en el caso del networking interno, los
encuentros casuales son tan importantes para el networking externo como los planificados, tal y como
explica el vicepresidente de otra multinacional informtica: La empresa A, en la que trabajaba, fue comprada por la empresa B. Yo llevaba dos aos en la

Networking, una estrategia de carrera efectiva

empresa A, y me pidieron que me mudase a Mnich,
aunque prefera quedarme. Un da conoc al presidente de la divisin europea de la empresa C en un vuelo,
y me ofreci que contactase con l si en algn momento me planteaba estar en su organizacin. Acab
fichando por esa compaa, en la que llevo ya siete
aos realizando proyectos, fusiones y adquisiciones.
Por otra parte, el networking, tanto si es interno
como externo, tambin puede resultar muy til en los
procesos de aprendizaje. En general, aprendemos
sobre nosotros mismos, sobre los dems, sobre lo que
les interesa y aquello en lo que creen, y sobre el mundo
en el que vivimos por medio de la interaccin con otras
personas. Esta clase de vnculos, por ejemplo, nos permiten adquirir habilidades y competencias como
empata, orden y paciencia.
La confianza, un elemento clave
Ya hemos hablado del networking interno y externo,
as como de sus posibles consecuencias. Ahora hay
que reflexionar sobre una idea que resulta bsica para
que nuestra red de contactos sea realmente efectiva y
nos lleve a establecer relaciones de calidad y crecimiento mutuo. Y ese ingrediente es la confianza, que
siempre requiere un tiempo de maduracin y asentamiento. Entre otros aspectos, confiar implica:

star convencido de que la otra persona tendr en

Ecuenta
lo que es bueno tambin para m, incluso

cuando, al menos a corto plazo, podra resultarle

ms provechoso actuar de una forma egosta.
Buscar el beneficio comn hasta en situaciones en
que una de las partes sea ms vulnerable.

La confianza supone tener el convencimiento de

que a la otra persona le importa mi bienestar y desea
actuar con justicia de una forma tica, previsible y
generosa, con el objetivo de fortalecer la relacin y
hacer que sta resulte satisfactoria para ambas partes.
Adems, es un concepto que genera un vnculo entre
los individuos que les permite superar la lgica econmico-racional, ya que la idea se convierte en un
acto de fe que va ms all del simple anlisis basado
en la dualidad coste-beneficio.
La confianza, que resulta necesaria para que el networking sea eficaz, es un fenmeno dinmico que
surge de experimentar actuaciones consistentes y
benvolas. As que la accin de confiar adquiere una
gran importancia en las relaciones sociales que implican incertidumbre y riesgo, ya que, en este caso, provoca que disminuya el coste asociado a las transacciones entre personas. Y es que la confianza genera

afecto y emociones positivas. Si afirmamos que, sin

este ingrediente, el networking no puede funcionar es
debido a que interaccionar con alguien con quien no
tenemos unos vnculos contractuales expresos que
regulen su actuacin requiere que creamos firmemente que la otra persona desea ayudarnos, incluso cuando no est obligada a hacerlo. Y tambin que estemos
convencidos de que apostar por nosotros, cuando
podra salir ganando si tomara la decisin opuesta.
Sin confianza, las relaciones mutuas pueden tornarse maquiavlicas, basadas en una suerte de teora
de juegos que tal vez acarrear unos efectos muy negativos. Adems, la confianza se fundamenta en la
reciprocidad. Uno puede contar con la otra persona, al igual que la otra persona siempre puede
contar con la aportacin de uno. Y esa relacin se
desarrolla con el tiempo gracias al respeto y a la colaboracin mutua. Por este motivo, el networking no
puede centrarse tan slo en las propias necesidades,
sino que requiere una reciprocidad que se manifiesta
en intentar contribuir al bienestar del resto de los
miembros de nuestra red.
Como afirma el vicepresidente de una importante
empresa informtica: Creo que es importante mantener una buena relacin con tu jefe, tus consumidores,
los clientes principales o con quien pueda necesitar
tus servicios o tu talento. Has de cultivar esas

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Las redes de contactos pueden no conllevar resultados

significativos, ya sea por falta de inters o de capacidad.
En todo caso, el networking nos servir para
conocernos mejor y comprender el entorno
relaciones y asegurarte de que las expectativas sobre sus necesidades y las tuyas son claras. Tienes
que empezar por las necesidades de los dems. Yo siempre intento verlo todo desde el punto de vista de un
jefe, y pienso qu podra hacer para facilitarle las cosas
y para que mi trabajo fuese, por ejemplo, ms interesante, e intento combinarlo con sus necesidades.
el Networking de xito
Establecer redes de contactos resulta beneficioso para
la trayectoria profesional, ya que se trata de un mtodo efectivo que permite:

vanzar y encontrar nuevas oportunidades (sobre

Atodo
en el cambiante entorno actual), que pueden

surgir por casualidad, o bien pueden ser fruto de la

planificacin.
Obtener una utilidad puntual, como una buena idea
o un consejo, as como lograr una solucin ingeniosa para un problema.
Generar visibilidad y conocimientos, que irn en
beneficio de la propia carrera.

Sin embargo, tambin es cierto que las redes de

contactos pueden no provocar resultados significativos por falta de inters o de capacidad para ello. En
todo caso, el networking permite que uno se conozca
mejor a s mismo y a los dems, ya que facilita el hecho
de tener una mayor comprensin del entorno, del

Las citas del artculo

Para comprender cmo las personas desarrollan sus estrategias de networking,
hemos realizado y analizado entrevistas en profundidad a 30 directivos y ejecutivos
europeos. La edad media de los participantes en las mismas fue de 47 aos, con 23
aos de experiencia laboral como promedio. El 50% de las entrevistas se hicieron
a mujeres. Dos tercios de los entrevistados trabajan en un entorno industrial y de
bienes de consumo, tecnologa de la informacin y banca. La mayora de ellos han
cambiado de empresa entre tres y cuatro veces en su vida laboral. Adems, hemos
revisado la literatura de networking y carreras directivas que se ha publicado en
las ltimas tres dcadas.

mundo en el que vivimos y de las diferencias culturales y de intereses. En este sentido, ser proactivos y
seguir una estrategia puede resultar muy til, esencial,
cuando hablamos de networking, un concepto que
debemos entender desde dos puntos de vista:
w Un sentido estricto, en el que el networking requiere que seamos capaces de centrarnos, que los intercambios sean personalizados y que podamos crear
vnculos basados en la confianza.
w Una visin general, que implica conectar con personas de niveles jerrquicos, funciones e incluso
organizaciones diferentes. Cuanto ms diversa sea
la red que alguien mantiene, ms variada ser la
informacin que intercambie. El networking tambin conlleva que sepamos conectar, desconectar y
reconectar fcilmente con otras personas. Por tanto,
supone desarrollar habilidades que permitan que
nos relacionemos de una forma efectiva en un entorno en el que el tiempo es un recurso limitado.
En todo caso, desarrollar el networking resulta
complejo, ya que requiere que estemos dispuestos a
aportar algo a las relaciones mutuas que establecemos. Y esta accin suele ocurrir en un contexto de
incertidumbre, en el que el retorno no siempre es claro.
Adems, el networking presupone confianza, y este
recurso se genera con perseverancia y consistencia, y,
por tanto, necesita tiempo y generosidad.
Cuando alguien afirma que ha tenido suerte en su
carrera, tal vez se ajusta a la realidad. Pero lo ms frecuente es que se refiera a que ha conocido a las personas adecuadas, ha desarrollado una relacin con ellas
y tales contactos han contribuido a forjar un proceso
de aprendizaje mutuo, puesto que el networking se
basa en la reciprocidad. A la vez, suele significar que el
profesional se ha asegurado de mantener sus conocimientos al da y que ha trabajado para adaptarse a una
situacin del mercado dinmica y compleja.
Ya sabemos que la suerte es lo que ocurre cuando
la oportunidad te encuentra preparado. De manera
que todo profesional debera animarse a crear y mantener una red de contactos que fomente el enriquecimiento mutuo, en la que facilite el progreso y la formacin de cada una de las personas con las que
mantiene un vnculo. Adems, de ese modo estar
abierto a nuevos conocimientos.

Networking, una estrategia de carrera efectiva.

Planeta DeAgostini Formacin, S.L.