Вы находитесь на странице: 1из 11

Le chef de projet et son outil: La mthode de gestion de

projet
Thierry Bonjour | Trs souvent, au fil dune conversation professionnelle, se glissent toutes
sortes de termes, tels que gestion de projet , chef de projet , programme de projet ,
etc. Malheureusement, il arrive frquemment que les interlocuteurs en prsence ne dfinissent pas de la mme faon ces notions. Aussi, le prsent article tente de clarifier ces notions
et dexposer un langage commun la plupart des chefs de projets certifis.

Sommaire

1 Introduction
2 Projets dcoulant dune obligation lgale
3 La dfinition de la mthode
4 La dfinition de la gestion de projet
5 Les dfis de la gestion de projet
6 A quoi sert la mthode?
7 Les techniques et les outils
8 Changement de la culture dentreprise
9 Les bnficiaires des mthodes
10 Les motifs dchec des projets

On ne peut se passer dune mthode pour


se mettre en qute de la vrit des choses.
(Ren Descartes, discours de la mthode)

1 Introduction

Les organisations, quelles que soient leur taille et leur contexte, doivent sadapter leur environnement. Cette adaptation revt plusieurs formes : le dveloppement dun nouveau produit ou dune nouvelle prestation, les dveloppements de
synergies avec une autre organisation ou la modification dun savoir-faire (par

lintroduction de nouveaux outils informatiques par exemple). Chaque entreprise


doit ainsi faire face des volutions quelle ne matrise pas forcment. Le dfi des
dcideurs est donc de matriser les cots, les dlais et ltendue du changement
au sein de leur secteur dactivit.
Lapproche projet ou le management par projet est lun des systmes organisationnels qui peut tre mis disposition. Elle consiste organiser et contrler
tous les aspects dun projet ainsi qu diriger les acteurs pour atteindre les objectifs fixs de faon sre et dans le respect des contraintes de temps, de ressources
et de risques. La gestion de projet englobe lensemble des tches de coordination
et de direction, lorganisation, les techniques et mesures indispensables la
conduite dun projet.
LEGES 2009/3 | S. 315 325

315

2 Projets dcoulant dune obligation lgale

Dans les services publics, de nombreux projets naissent de la mise en vigueur ou


de la modification dune loi. Cest le cas de figure le plus simple concernant la formulation de lide puisque celle-ci est impose. En tous les cas, cela semble simple, mais cela ne lest pas toujours.
Par exemple, le projet Infostar, relatif lintroduction dune base de donnes
commune tous les registres dtat civil en Suisse, a oblig les cantons conduire
une rorganisation des offices de ltat civil.
Si le but final tait connu, les postulats de base taient trs diffrents selon
lorganisation de chaque canton de sorte que les projets ont d tre conduits chacun de manire diffrente, un modle ne ressemblant pas lautre. Dans le canton de Vaud, cela sest traduit par lengagement des officiers de ltat civil en tant

que collaborateurs de lEtat (ils taient indpendants jusqualors), la rduction du


nombre doffices (de 54 8 offices) et la formation obligatoire des collaborateurs
aux outils informatiques. La russite dun tel type de projet tait fortement dpendante de lutilisation dune mthodologie efficace. En effet, la dimension socioculturelle de ce projet tait importante puisquune grande partie des officiers
de ltat civil perdaient une part consquente de leur rmunration. Le projet devait donc se drouler en tenant compte de la frustration des principaux acteurs
concerns quil fallait rallier cette cause. On peut ainsi constater que ce projet
fdral se dclinait de faon diffrente dans les cantons suivant la situation et les
objectifs de chacun.

3 La dfinition de la mthode

La mthode rglemente le droulement des projets. Elle permet den dfinir les
rgles dorganisation et de dcrire, danalyser et de dlimiter les projets. Il est ainsi
primordial de formaliser le primtre du projet, soit ce qui en fait partie et ce qui
nen fait pas partie. Le contenu de la mthode permet de dfinir prcisment :
Les rles, soit les responsabilits, les comptences et les profils des acteurs,
La dmarche, soit le droulement du projet et lordre des tches,
Les rsultats, soit la dfinition des produits devant rsulter des tches.
Chaque mthode comprend des techniques de gestion de projets qui facilitent la
planification, le partage, le diagnostic, la documentation et la prsentation dun
projet. Il en va ainsi de la mthode IBO du Dr. Gtz Schmidt, qui permet de conduire
un projet dorganisation, de la mthode HERMES de la Confdration suisse, qui
permet de conduire des projets informatiques et de Prince 2, manant du gouvernement anglais, qui est une mthode universelle de gestion de projets.

316

4 La dfinition de la gestion de projets

La gestion de projets est une gestion par objectifs qui accorde de limportance

ltablissement de relations de collaboration entre des employs qui ont des fonctions et des personnalits diffrentes. Il sagit bien plus quun simple ensemble
doutils. Cest le lien cohrent et logique entre lobjectif atteindre, les activits
accomplir et les personnes dsignes pour le faire. Les possibilits de mettre en
uvre de la gestion de projets sont nombreuses, que lon dveloppe un nouveau
produit, construise un ouvrage ou organise une entreprise ou une partie de celle-ci, la gestion de projets est indispensable laboutissement du projet.
Un projet possde les caractristiques suivantes :
Un objectif clairement tabli.
Une dure dtermine qui comprend un commencement et une fin.
Habituellement, la participation de plusieurs services et spcialistes.
En gnral, lexcution dun travail jamais effectu auparavant.
Des exigences prcises en matire de temps, de cots et de rendement.
Un projet nest donc pas le travail de tous les jours. Il doit sortir des structures et
des processus de lorganisation permanente. Il possde son organisation propre,
sa structure, ses rgles et ses procdures, toutes adaptes au caractre provisoire
de son existence.
Quelle que soit la mthode utilise, on distingue quatre tapes :
1. La dfinition : les objectifs, les spcifications, les tches et les responsabilits
sont dfinies.
2. La planification : les calendriers, les budgets, les ressources, les risques et laffectation du personnel sont fixs.
3. Lexcution : ralisation du produit, avec ltablissement des rapports davancement, la gestion des changements, la qualit et les prvisions.
4. La clture : transfert du produit lorganisation permanente. Durant cette
phase, les utilisateurs sont forms, les documents sont finaliss et transfrs,
les ressources et les personnes sont libres (elles retournent leur mission
dans lorganisation permanente).
Les mthodes de gestion de projets permettent aux acteurs principaux (mandant ou donneur dordre, membres du comit de pilotage ou comit de projet, chef
de projet, membres de lquipe de projet et groupes de travail) daborder ces quatre tapes avec des techniques et des outils standards qui garantissent la matrise
de lorganisation, le droulement des tches, le respect des contraintes et surtout
latteinte des objectifs dfinis.

BONJOUR : LA MTHODE DE GESTION DE PROJET

317

5 Les dfis de la gestion de projet

5.1 Introduction

La seule raison dtre dun projet est de permettre une entreprise (ou un service
de lEtat) dvoluer, dlaborer une nouvelle prestation ou un nouveau produit, de
modifier son organisation, de se conformer une nouvelle loi. Cette volution dpend entirement de la capacit des personnes mener bien cette volution,
cette capacit est celle de grer le projet. La gestion de projet permet au chef de
projet de dompter les trois angles de vision que sont les cots du projet, sa dure
et la qualit du produit. Dans des cas exceptionnels, des entreprises axent leur
stratgie de projets sur deux seuls lments : les dlais (trs courts) et la qualit
(trs leve) des produits de projets. Rares sont les entreprises qui peuvent soffrir une telle stratgie ne tenant pas compte des ressources affectes un projet.
Dans le cadre dun groupe international sis dans le canton de Vaud, jai conduit
une analyse portant sur le travail de 240 secrtaires. Ce groupe a mis les moyens
en terme de ressources, soit le budget, la disponibilit des personnes et des informations afin datteindre le plus rapidement possible lobjectif. La transposition
dun tel modle dans une administration cantonale ou fdrale est difficile puisque les contraintes budgtaires ne permettent pas autant de flexibilit et que la
mise disposition des ressources et des personnes de manire intensive et dans
un dlai trs court nest pas envisageable.

5.2 Elments dclencheurs de projets

La forte augmentation des besoins en gestion de projets est conscutive aux phnomnes suivants :
La compression des cycles de vie des produits,
La concurrence sur une chelle mondiale qui force les entreprises offrir des
produits et des services moins coteux et de meilleure qualit.
Lexplosion du savoir qui complexifie les projets, ceux-ci devant tenir compte
des dernires dcouvertes.
La rationalisation des organismes et la rduction des ressources et du personnel qui obligent les entreprises sen tenir aux comptences fondamentales
(cela concerne souvent les administrations).
Lorientation client : le fait que les clients exigent des produits et des services
personnaliss a pour consquence de transformer des responsables marketing et des chargs de clientle en chefs de projets capables de rpondre aux
besoins et aux exigences particulires de leurs clients.

318

Le dveloppement rapide des pays mergents et des conomies fermes a provoqu une explosion des demandes de biens de consommation et dinfrastructures. Les entreprises occidentales recourent des techniques de gestion de
projet pour tablir des canaux de distribution et des activits ltranger.
Les petits projets synonymes de gros problmes, avec la consquence que les
entreprises doivent effectuer des changements trs rapidement. Ce phnomne contribue multiplier le nombre de projets et fait apparatre de nouveaux problmes.
Ce dernier phnomne pse plus particulirement sur les organismes de petite
taille. Par exemple, lorsque la direction dun tablissement mdico-social souhaite faire voluer son systme de management de la qualit en y intgrant un
systme de scurit et de sant au travail, la planification des ressources humaines durant le projet est modifie et les tches courantes peuvent en souffrir. Ce
nest souvent pas tant la complexit du projet qui pose alors problme, mais la
multiplicit des projets lancs qui peut entraner une perte du sens des priorits.
Lpuisement des ressources humaines sollicites par de nombreux petits projets
engendre, dans le meilleur des cas, le report des dlais des projets, et dans le pire
leur abandon ou leur chec.
Le partage des ressources et le classement des projets par ordre de priorit en
fonction dun portefeuille ou dun programme de projets constituent un nouveau
dfi pour les dcideurs. En effet, une gestion inefficace des petits projets de nombreuses pertes. De plus, ces petits projets reprsentent souvent des cots cachs
en ressources humaines que les systmes de comptabilit ne parviennent pas
mesurer. Les organismes en prise avec plusieurs petits projets, parfois concurrents, prouvent les problmes de gestion de projets les plus difficiles rsoudre.
Ils ont besoin dun processus qui leur permettra dtablir un ordre de priorit et
de dvelopper un portefeuille de petits projets en conformit avec leurs objectifs.

6 A quoi sert la mthode?

6.1 Stratgie dentreprise

Les entreprises dfinissent leur mission, leurs stratgies et leurs objectifs. Lorsquel-

les constituent un portefeuille ou un programme de projets, elles contribuent

la fixation de leurs priorits. La ralisation des projets est la mise en uvre de ces
stratgies. Les ides sont le plus souvent nombreuses alors que les ressources pour
les raliser sont limites. La priorisation des projets dans un programme ou un

BONJOUR : LA MTHODE DE GESTION DE PROJET

319

portefeuille consiste affecter les ressources aux projets appropris. Cest dans
ce cadre que les dcideurs se tournent vers la gestion de leurs projets.
6.2 Deux dimensions de la gestion de projet

La conduite des projets comprend une dimension technique et une dimension so-

cioculturelle. Les aspects techniques comprennent, notamment, la planification,


lordonnancement et le contrle des projets. La seconde dimension, soit laspect

socioculturel est, parfois, plus confuse. Le chef de projet a, en effet, pour dfi de
crer lintrieur dune entit un systme social temporaire et doit coordonner

les talents de spcialistes devant travailler ensemble au sein dun projet dans le
but den atteindre les objectifs.

6.3 Les comptences comportementales du chef de projet

Le chef de projet doit pouvoir crer une culture de projet qui encourage le travail
dquipe et des niveaux levs de motivation personnelle. Il doit alors avoir la capacit de dceler et de rsoudre les problmes, de ngocier les modifications dobjectifs et de communiquer linterne et lexterne.

Par exemple, la communication du projet Infostar a t trs importante

puisquil a fallu expliquer aux 75 officiers de ltat civil limpact important de la

modification de leur statut. Dans le projet Votelec, soit la mise en place du vote
par correspondance gnralis dans le canton de Vaud dont une partie concer-

nait le dveloppement dune nouvelle application concernant le dpouillement


et, lautre, la modification de lorganisation du vote pour les lecteurs, la princi-

pale tche du chef de projet a t de coordonner les spcialistes informatiques et


les spcialistes mtier afin quils se comprennent et quils travaillent ensemble malgr leurs diffrences de culture et de profession. Lors de la reprise du pro-

jet les deux principales parties intresses ne se parlaient plus et ralisaient leurs
tches sans tenir compte des contraintes de lautre.

Le travail le plus important du chef de projet est de mettre en place un esprit

de coopration au sein de lquipe de projet qui est htrogne et dont les membres ont des perspectives, des engagements et parfois des intrts trs diffrents.

Les chefs de projets certifis selon le rfrentiel IPMA prouvent par cette reconnaissance internationale quils matrisent les deux dimensions du projet (voir
ch. 6.29). Ils utilisent les techniques et les outils de la gestion de projet et ils
connaissent et appliquent les comportements appropris permettant de conduire
et de valoriser les ressources humaines mises leur disposition.

320

7 Les techniques et les outils

Lutilisation de techniques et doutils standards comporte les avantages suivants


pour lorganisation permanente :

La garantie de possder des informations comparables dans les nombreux projets du portefeuille.
Une plus grande flexibilit des ressources affectes aux projets ainsi quune
accumulation importante des savoir-faire de ces ressources.
La transparence des analyses des projets en cours et des projets termins puisque les moyens mis en uvre sont comparables dun projet lautre.
Le chef de projet doit consacrer son temps la gestion de son projet et non la
cration dune mthode personnelle de gestion de projet (ce quil fait lorsquil ne
possde pas de mthode). Les organisations permanentes ont un grand intrt
favoriser la formation du chef de projet, des dcideurs et des quipiers des projets. La norme en management de projet IPMA prvoit des niveaux de certification diffrents dont le premier est la reconnaissance des savoirs dun quipier de
projet, il sagit de la certification de niveau D. Ce systme de reconnaissance permet des organisations permanentes de construire des stratgies daffectation
des personnes dans les projets en fonction de leur niveau de savoir et de leur exprience.
Ainsi, inventer une mthode, des techniques et des outils nest pas le mtier
du chef de projet, cest celui du mthodicien. De nombreux ouvrages apportent
au gestionnaire des projets les rponses leurs besoins (voir bibliographie annexe).
7.1 Les techniques fondamentales de la gestion de projet
Quelques exemples de techniques :
La structuration des projets qui permet de dcouper le projet en lots de tches
raliser.
La planification permettant de dterminer des dures de tches, des dlais de
ralisation, des budgets et des ressources.
La gestion des informations et des documents garantissant la traabilit de la
ralisation.
Le marketing de projet sans quoi le projet reste inconnu des parties intresses et du grand public.
Cette liste nest pas exhaustive.

BONJOUR : LA MTHODE DE GESTION DE PROJET

321

Pour conduire son projet, le chef de projet dispose de ressources humaines spcialises, il utilisera notamment :
Les techniques de ngociation.
La gestion des conflits.
Les techniques de rsolution des problmes.
Les diffrentes analyses de risque adaptes au contexte du projet.

8 Changement de la culture dentreprise

Les projets dorganisation requirent la participation des personnes concernes


par les changements venir. Cest une condition imprative. Le chef de projet utilisera les techniques de coaching et de motivation. De mme, il saura matriser
son propre stress et celui des autres acteurs du projet.
Ces savoir-faire et savoir-tre font partie de la gestion de projet. Les entreprises dsireuses de mettre en place un systme de gestion de portefeuille et de gestion de projet efficients doivent tre conscientes du dfi qui concerne le choix des
mthodes, la formation des diffrents acteurs, dont celle des dcideurs, et celle
des chefs de projet. Cela correspond, dans la plupart des cas, une volution de
la culture de lentreprise qui passe dune gestion artisanale de leurs projets une
gestion par processus.
Dans le cadre du dploiement de mthode de projet, la Confdration joue un
rle de prcurseur. Lunit stratgique de linformatique de la Confdration diffusera, dans le courant de cette anne, un guide de dploiement de la mthode
de gestion des projets informatiques HERMES. Cette mthode HERMES qui volue depuis une trentaine dannes, adopte par de nombreux offices de la Confdration, en usage dans la majorit des cantons et utilise par de grandes entreprises mritait un tel guide facilitant ainsi son dploiement. La base de
llaboration de cet ouvrage bnficie de lexprience des directeurs de portefeuille
ayant dploy la mthode auprs de lEtat du Luxembourg et du dpartement informatique du Centre Hospitalier Universitaire Vaudois. Il a t conu par des professionnels expriments pour les bureaux de gestion de projets. La reconnaissance de la mthode HERMES par les chefs de projet a aussi fait lobjet dune
certification labore sous la conduite de lUSIC et mise en uvre aujourdhui par
un organisme de certification indpendant, le SAQ (Swiss Association for Quality).

9 Les bnficiaires des mthodes


Les dcideurs en sont les premiers bnficiaires pour trois motifs :
Laugmentation des probabilits de russite des projets ;

322

Les prises de dcision bases sur des faits, des mtriques et des rsultats

tangibles ;

Un contrle standardis de lavancement des projets.


Les clients des produits des projets bnficient de ladquation des rsultats avec
leurs exigences. Les exigences des diffrentes parties prenantes sont traduites en
objectifs de projet. Les diffrents acteurs collaborant dans le projet sont mme,
grce la mthode, de contribuer en toute connaissance de cause et de raliser
les tches qui leur sont confies sur la base de donnes formalises de manire
standard. Pour le directeur de programme ou de portefeuille, cest la garantie dutilisation dans les projets, dun vocabulaire commun, dun droulement identique
des tches des projets et de latteinte de rsultats comparables.

10 Les motifs dchec des projets

Si les mthodes sont un facteur de succs des projets, il existe trois causes dchec
contre lesquelles la mthode ne peut rien : le manque de clart de la stratgie des
organisations permanentes, la facult et la latitude de dcider des responsables
des organisations permanentes et la non-implication des dcideurs dans le domaine du management par projet. Ainsi, dans le cas o le projet est conduit au
niveau dun service, mais que le budget est matris au niveau de lexcutif (Conseil
dEtat par exemple), si le Comit de pilotage comprenant des reprsentants des
deux entits nassure pas le lien entre elles, il faudra une dbauche dnergie pour
obtenir les dcisions en passant par tous les chelons de commandement.
Lorsque la stratgie est floue, les plans de mise en uvre sont inadquats. Les
dcisions ne sont pas cohrentes avec la stratgie. Les projets ne sont ainsi pas
coordonns et leur interdpendance nest pas prise en compte. Les projets lancs
ne sont alors pas forcment les plus prioritaires et, de ce fait, ils chouent ou sont
stopps. Dans les projets comprenant plusieurs volets, le plus souvent un volet
informatique et un autre concernant le mtier, les objectifs peuvent aussi tre divergents. Dans ces cas, il est impossible de se rfrer la stratgie afin de reformuler des objectifs convergents.
Lorsque la facult de dcider des responsables est altre ou trop rarement
mise profit, les projets ne sont pas lancs, ils sont conduits sans laval formel
des responsables. Dans ce cas de figure, les projets sont redondants et les ressources gaspilles. Il faut alors investir beaucoup plus dnergie pour concentrer les
ressources, prioriser nouveau les actions afin datteindre les objectifs de plusieurs projets mens en parallle.
Les processus de dcisions font partie des processus de lorganisation permanente. La conduite de projet en dpend et se trouve en amont de ces processus.
BONJOUR : LA MTHODE DE GESTION DE PROJET

323

Or, linstar des dmarches qualit, des responsables pensent encore que la place
des projets se situe en aval de la direction et non pas au sein de la direction gnrale. Les projets sont grs dans une bulle et certains pensent que lon verra
bien ce que lon fera lorsque le projet sera termin . La phase de clture est prpondrante et le respect des quatre tapes du projet favorise lintgration du projet dans les organisations permanentes. Sans cela, lloignement du projet de lorganisation permanente constitue un obstacle la circulation des informations
manant des tats de situation fournis par les gestionnaires des projets. Les rsolutions de problmes sont ralentis, les conflits dintrts des diffrents services
ou dpartements sont nombreux, mal rsolus et lobjet de luttes de pouvoirs dommageables lvolution de lorganisation permanente.
A une poque o les changements sont rapides, les organisations doivent se
donner les moyens de ragir rapidement et danticiper les vnements dommageables et les opportunits daffaires. Aujourdhui la mise en place de nombreux
bureaux de gestion des projets au sein dorganisations publiques ou prives favorise la gestion des programmes et des portefeuilles de projets. Ces bureaux sont
au service des directions gnrales et leurs collaborateurs sont les acteurs principaux du dveloppement de ces organismes. La gestion de projets a ainsi la mme
importance que la gestion des ressources humaines et financires et fait partie
intgrante du processus de management.

11 Conclusion

Les organisations permanentes doivent favoriser la concentration des efforts des


dcideurs sur le quoi et les efforts des gestionnaires de projets sur le comment.

Pour matriser ce processus, il faut dfinir les objectifs des projets, affecter les bonnes ressources et choisir les personnes charges de latteinte de ces objectifs. Il
faut galement dfinir la dure et les cots. Sans la mise en uvre de ce processus, les cots seront dpasss, les acteurs ne sauront pas quelles tches prcises
ils doivent raliser ni quand ils doivent le faire, et, au final, lorganisation ne saura
plus quelle sont les vritables finalits des projets et quel en est le sens.
Depuis une vingtaine dannes, le mtier de chef de projet est reconnu par des
systmes de certification de personnes. 40 pays ont dtermin un rfrentiel commun comportant 46 critres permettant dvaluer le savoir et lexprience des
chefs de projets.
Cette reconnaissance garantit aux mandants quils confient leurs projets et
leurs ressources des professionnels qui ont prouv leurs aptitudes mener leurs
projets et atteindre les objectifs.

324

Les mthodes de gestion de projet et les chefs de projets reconnus sont nombreux. Ce mtier a un grand avenir en gard aux nombreux dfis qui se prsentent nos socits. Les mthodes volueront souvent dans un esprit de pragmatisme et de simplification. Lapport humain et sa valeur ajoute dans les tches
de gestion de projet sont indniables. En Suisse ce jour prs de 3000 personnes,
80000 dans le monde sont des chefs de projets certifis selon le rfrentiel international IPMA. Confiez vos projets ces personnes est lassurance de la matrise
de vos projets et la rduction des risques dchecs.
Thierry Bonjour, organisateur avec brevet et diplme fdral, certifi Projects Director
(Niveau A IPMA A), assesseur IPMA A, B et C, chef de projet certifi HERMES (HSPM).
E-Mail : bonjour@emasa.ch

Bibliographie
Buttrick, Robert, 2006, Gestion de projets,
Village Mondial.
Gray, Clifford F./Larsen, Erik W., 2007,
Management de projet, Dunod.
VZPM, 2007, Swiss NCB, Version 4.0.
Sites internet
www.emasa.ch
www.bonjour-gerber.ch
www.vzpm.ch
www.ipma.ch

BONJOUR : LA MTHODE DE GESTION DE PROJET

325