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Enfoque

de proceso
de produccin
para
los servicios

Si prestramos a los servicios en


la calle la misma atencin que
damos a los productos en la
fbrica, sin duda aparecera un
gran nmero de nuevas
oportunidades

Theodore Levitt
Contemplarnos la prestacin
de servicios en trminos
humansticos ;
contemplarnos la produccin
industrial en trminos
tecnocrticos. Eso, segn
el autor, explica por qu las
industrias de fabricacin son
progresistas y eficientes,
mientras que las empresas
de servicios y los servicios al
cliente son, comparadas con
las primeras, primitivas e
ineficientes. El autor
argumenta que, si las
compaas dejaran de
contemplar el servicio corno
servidumbre y asistencia
personal, conseguiran
mejorar sensiblemente su
calidad y su eficiencia.
Despus, muestra cmo las
empresas pueden adoptar
mtodos industriales en el
ejercicio de esta actividad, a
base de cambiar personas y
casualidad por tecnologa y
sistemas .
T. Levitt es profesor de
Administracin de Empresas
en la Harvard Business
School. Con sus artculos,
ha ganado por tres veces el
Premio McKinsey y una vez
el John Hancock Award for
Excellence.

El sector de servicios de la economa est creciendo en cantidad pero disminuyendo en calidad.


Es lo que dice mucha gente. Los prestadores de
servicios, por su parte, creen que ellos y sus problemas son fundamentalmente distintos de otros
tipos de negocios y sus problemas. Segn ellos, el
sector de servicios es intensivo en mano de obra,
mientras quedrestode la economa lo es en capital. Pero estas distinciones, en gran parte, no son
vlidas. No hay, propiamente, empresas de servicios. Lo que existen son empresas cuyos componentes de servicios son mayores o menores que los
de empresas de otros tipos. Todas, invariablemente, prestan servicios.
Muchas veces, cuanto menos serviCIO parece haber, ms hay. Cuanto ms tecnolgicamente refinado sea el producto (automviles y ordenadores,
por ejemplo), ms dependen sus ventas de la existencia y de la calidd de servicios prestados a los
clientes (por ejemplo: salas de exposicin, entrega, reparaciones y mantenimiento, asesoramiento en el uso, formacin de operadores, asistencia en la instalacin, cumplimiento de la garanta). En este sentido, General Motors es, probablemente, ms una empresa de servicios que industrial. Sin los servicios que presta, sus ventas
bajaran.
De este modo, el sector de servicios de la economa no incluye solamente las llamadas empresas
de servicios como bancos, compaas de aviacin y
empresas especializadas en mantenimiento. In-

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cluye, adems, toda la abundancia de .servici~s ligados a productos fabricados por las. mdustnas y
los servicios ligados a las ventas realizadas al por
menor. No obstante, confundimos las cosas en
nuestro propio perjuicio, utilizando una terminologa desfasada. Por ejemplo:

ciones: SU fe, por ejemplo, al mismo tiempo en


Dios y en la Ciencia; su apego a los hechos ya la
lgica al tomar importantes decisiones comerciales, pero su apoyo en los sentimientos y en las
emociones al tomar decisiones mucho ms importantes en su vida, como el matrimonio.

Espero mostrar en este artculo que nuestras nociones contradictorias respecto a los servicios pueden tener malas consecuencias. Solamente despus
de que esclarezcamos las contradicciones podrn
las compaas comenzar a resolver problemas que
ahora parecen tan difciles. Para ello, dichas compaas deben pensar que realizan funciones de
produccin cuando se trata de las llamadas actividades de servicios. Slo entonces comenzarn a
progresar en la mejora y eficacia del servicio.

The First National City Bank (Citibank) es uno


de los mayores bancos, con actividades en todo el
mundo. Cuenta, aproximadamente, con 37.000
empleados, de los cuales ms de la mitad trata directamente con el pblico, o vendindole alguna
cosa (la mayora de las veces dinero o servicios de
depsitos) o prestndole ayuda en cosas que l ya
ha adquirido (pago de talones, nuevos depsitos,
cartas de crdito, depsito en caja fuerte, gestin
de tesorera). La mayora de los dems empleados
se queda en la parte de atrs, trabajando en aquello que se llama la fbrica: una enorme cantidad
de personas, papel y ordenadores que procesan,
registran, verifican y controlan todo lo que haya
hecho el primer grupo. Todos los taxonomistas *
empresariales, incluso el Departamento del Censo
de los Estados Unidos, clasifican al Citibank como
una empresa de servicios.

o IBM es la mayor compaa fabricante de ordenadores, a nivel mundial. Cuenta con miles de
empleados, de los cuales ms de la mitad trata directamente con el pblico, o vendindole alguna
cosa (la mayora de las veces mquinas) o prestndole ayuda en cosas que l ya ha adquirido (instalacin y reparacin de mquinas, elaboracin de
programas para ordenadores, formacin de
clientes). La mayora de los dems empleados se
queda en la parte de atrs, trabajando en la fbrica: una enorme amalgama de hilos, componentes electrnicos de tamao microminiatura, ingenieros y montadores. Todos los taxonomistas
empresariales, incluso el Departamento del Censo
de los Estados Unidos, clasifican a IBM como una
empresa industrial.
Hay algo equivocado y no solamente en el Departamento del Censo. El mundo de los negocios ha
evolucionado ms deprisa que nuestras taxonomas. Si se tratase tan slo de taxonoma, las consecuencias de nuestras contradictorias clasificaciones no tendran importancia. Al fin y al cabo el
hombre vive perfectamente bien con sus contradic N. del E. Taxonoma es la ciencia que trata de los principios de la
clasificacin.

La calle frente a la fbrica


Las personas consideran que la prestacin de servicios es muy diferente de las actividades industriales. S~ supone que los servicios los ejecutan
personas, para otras personas, en general sobre la
base de uno para uno. En cuanto a la fabricacin,
se presume que se ejecuta por mquinas generalmente manejadas por grandes grupos de individuos, cuyas dimensiones y configuraciones son determinadas por los requerimientos de las mquinas. Los servicios (ya sean servicios al cliente o
servicios prestados por las empresas de servicios)
se ejecutan fuera, en la calle, por personas distantes y ligeramente supervisadas, que trabajan en
condiciones altamente variables y, muy a menudo,
transitorias. La fabricacin se desarrolla aqu, en
la fbrica, en condiciones altamente centralizadas, cuidadosamente organizadas, estrechamente
controladas y minuciosamente planificadas.
La gente supone -y con razn- que esas diferencias explican en gran parte por qu los artculos producidos en la fbrica son, generalmente,
ms uniformes, en sus caractersticas de calidad,
que los servicios que se realizan (plizas de seguro
de vida y reparaciones de mquinas, por ejemplo)
o entregan (piezas de recambio, leche, por ejemplo) en la calle. No podemos controlar tan fcilmente a nuestros agentes o sus trabajos all en la
calle. Adems, clientes distintos tienen necesi-

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dades distintas. El resultado es que los servicios y


las empresas de servicios, en comparacin con las
industrias, son, mayoritaria y razonablemente,
considerados primitivos, indolentes e ineficaces.
Sin embargo, no parece que las cosas deberan ser
tan malas. Cuando las condiciones en la calle reciben la misma atencin que, generalmente, reciben
las condiciones en la fbrica, surge un sin nmero
de nuevas oportunidades. Pero, en primer lugar,
la direccin debe revisar sus ideas sobre lo que es
servicio y cules son sus implicaciones.

3. er trimestre,'j

As fue en pocas pasadas y as es actua~~:~;"


La_ nic~ diferencia es que, mientra~ los anti~~
senores Invocaban la voluntad de DIOS oe.ll~t. '. '.
d,el capataz para estimular el q~~ las cosassell:d~
cleran" ~a empr~sa moderna ~tIh~a programa$5,u~
formaClOn y seSiOnes de motIVacin. Despu"
tantos aos, no hemos mejorado muchoni
nuestros mtodos ni en los resultados obteni .
En resumen, el servicio piensa humansticarti~
y esto explica sus fracasos.
.

'.1

Promesa de fabricacin
Lmites de servidumbre
El problema, cuando uno se considera prestador
de servicios -sea en las empresas de servicios o
en los sectores de servicios de las industrias o del
comercio al por menor- es que, casi inevitablemente, adopta modos de pensar anticuados, preempresariales. Peor todava, queda prisionero de
actitudes rgidas que pueden tener un efecto profundamente paralizante, aun en el ms fantico de
los racionalistas.
El concepto de servicio evoca, en oscuros rincones de la mente, viejas imgenes de servidumbre y asistencia personales. Se refiere, en general,
a actos practicados por una persona para otra.
Trae consigo tradicionales connotaciones de caridad, magnanimidad y altruismo; o de obediencia,
sumisin y sujecin. En estos contextos, las personas prestan servicios porque quieren (como en
las profesiones eclesisticas o polticas), o porque
se las obliga (como en la esclavitud y en ocupaciones tales como las de camarero, criadas, maleteros y seoras de la limpieza),
En las ocupaciones de servicios de nivel ms elevado, tales como la iglesia y el ejrcito, las personas generalmente se comportan de forma ritualista y no de forma racional. En las ocupaciones
de servicios de nivel inferior, las personas nicamente obedecen. En ninguno de los dos casos la
autonoma de pensamiento se considera requisito
sine qua non para ejercer un cargo. Por lo tanto,
lo mximo que se puede esperar para que el servicio mejore es que, como en Avis, las personas se
esfuercen ms. Ellas tan slo podrn aumentar el
esfuerzo fsico para hacer mejor lo que ya estn
haciendo.

lua

Ahora, consideremos la fabricacin. En ella pri i


la orientacin hacia la obtencin eficiente de.I'~,~
sultados y no hacia un servicio prestado a ter~~
ceros. Las relaciones son de carcter estrictameri@
empresarial, exentas de envidiosas connotacion'"
de categora o individualidad.
Cuando pensamos en qu maneras habra de
jorar la fabricacin, raramente nos concentram(j~
en formas de mejorar nuestro rendimiento pers~1il
nal en la ejecucin de tareas actuales; es msq~
sabido que antes procuramos hallar maneras total.,'1
mente nuevas de ejecutar las tareas y, todava Ille~~!
jor, de cambiar las propias tareas. No pensamo~
en una aplicacin ms intensa de nuestras energ~~l
animales (trabajando ms fsicamente, como l~~
esclavos), en ampliar la extensin de nuestro cori;"ii
promiso (siendo ms fervorosos o leales, como IQs,!
sacerdotes) o en intensificar nuestra dependenci~~
(siendo ms serviles, como los mayordomos). :',~~
'<:t

,!--";{_~I

: ",.,;,:,::.{.

En vez de esto, aplicamos con ms intensidadJ~:


fuerza de nuestras mentes para encontrar un!lj
forma de encarar un problema de manera difei~
rente. Ms particularmente, procuramos verifici;~
qu tipos de instrumentos, viejos o nuevos, y qu~;~
tipos de aptitudes, procesos, reordenaciones orga:;{l
nizacionales, incentivos, controles e intervenciones~
se podran utilizar para mejorar de forma consideji~
rabie los resultados pretendidos. En resumen,l~:~i
fabricacin piensa tecnocrticamente, y eso explic~:~
sus xitos.
..,
,'0''

<A:.
";i-

La fabricacin busca soluciones dentro de las prd~1


pias tareas que han de ser ejecutadas, La soluci~:~
para la produccin de un automvil de bajo coste/t~
por ejemplo, proviene en gran parte de la natura~!~
leza y composicin del propio automvil. (Siel:"4
automvil no fuera un conjunto de piezas, no secij

Enfoque de proceso de produccin para los servicios

...

'.~

a de montaje.) En con-

)t~t;'~n.upa lP~as empresas de servicios


e~

el ejecutor de la

tare~.

lizarite de nuestras acttpar~Jl para la mejora de los

SllI1CiIODC'S.

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. y nuestras satIsfaCCIones
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personal, como algo
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para el uso de las per1S2.1midQ:espel:al para grandes grupos orga. No nos permite procurar
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y formas de organizacin;
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tecnocrtica que en otros
"su.stit;uiclo la elegancia altamente dis';'I'I'Atil''''. de los artesanos por la munifiDrevisllble del fabricante.

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..

..

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",.-

.' $ector de servicios, no hay lugar donde


'--""-c,.--.- . del modo de pensar industrial
rlA;;,(a.~n,i,,{IA. mejor ejemplo que en el de la
1\:SIO][l' Qe:lallQllicila a los negocios de comidas
. "
otro lugar los mtodos indus""
..$ido .empleados de forma ms eficiente
... ' . . ,las operaciones de agentes distantes
l~p;enc:l~:n'1tes',' En ningn otro lugar el serv::- ;,.

.' . . o,ri~vas actividades comerciales que


xito inicial en la actualidad cuentan

~ljlenc:n

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con orgenes ms humildes y menos fascinantes


que la hamburguesa. No obstante, la floreciente
cadena americana de tiendas de hamburguesas namada McDonald's es un notable ejemplo de la
aplicacin del esplendor industrial y tecnolgico a
problemas que, en ltimo caso, deben ser considerados de mrketing. En una dcada, las ventas de
McDonald's se elevaron aproximadamente de 54
millones de dlares hasta 587 millones. Durante
esta extraordinaria ascensin, la cadena White Tower, cuyo nombre hasta entonces era, en todo el
pas, prcticamente sinnimo de hamburguesas
servidas con rapidez y a bajos precios, casi ha desaparecido.
La explicacin del fuiminante xito de McDonald's no est nicamente en la parte financiera,
esto es, en el hecho de que se financia por empresarios locales independientes que dirigen sus negocios con un empeo y energa que no se encuentran comnmente entre los asalariados. Ni en la
cuesti6n geogrfica, o sea, en el hecho de que
cada punto de venta forma su clientela dentro de
un anillo geogrfico relativamente pequeo, permitiendo de esta forma que el nmero de tiendas
se multiplique de forma rpida y fcil. La explicacin correcta debe estar relacionada con la cuestin central de por qu cada uno de los puntos de
venta de McDonald's tiene xito tan previsible y
por qu atrae con tanta seguridad a numerosos
clientes habituales.
Sin ninguna duda, la financiacin empresarial y la
cuidadosa seleccin de los locales ayudan, Pero lo
ms importante es la ejecucin cuidadosamente
controlada de la actividad central de cada tienda:
la entrega rpida de una serie de productos de comida de calidad uniformemente elevada, en un
medio ambiente 4e evidente limpieza, orden y jovial cortesa. La sistemtica sustitucin de personas por mquinas y aparatos, en combinacin
con el uso cuidadosamente planificado y adecuado
de la tecnologa, permite a McDonald's atraer y
mantener una clientela en proporciones tales que
ningn predecesor o imitador ha conseguido igualar. Considere la notable ingeniosidad del sistema, que vale la pena examinar con algn detalle:
Para empezar con lo obvio, las hamburguesas de
carne picada y cruda se miden y acondicionan anticipadamente, sin dejar a criterio del concesionario, o de su empleado, el tamao, la calidad o la

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consistencia de la materia prima. Esa misma atencin se presta a todos los productos de McDonald's. Los locales de almacenaje y preparacin,
as como las instalaciones afines, se proyectan expresamente para una lnea de productos predeterminada, y se limitan a ella. No hay espacio para
alimentos, bebidas o servicios no incluidos inicialmente en el proyecto del sistema. No hay siquiera
un cuchillo para sandwiches ni, en verdad, un
buen sitio para guardarlo. De este modo, el propietario no puede decidir qu vender; no debido a
restricciones contractuales, pero s en funcin de
las limitaciones de sus instalaciones. Y los empleados no pueden decidir prcticamente nada en
cuanto a forma de preparar y servir las cosas.
La capacidad de decidir es la enemiga del orden,
de la estandarizacin y de la calidad. En una lnea de
montaje de automviles, por ejemplo, un obrero
que tuviese libertad de accin podra quiz producir un coche ms personalizado, pero al mismo
tiempo altamente imprevisible. El extremo cuidado con que se proyecta un automvil y se estructura y controla una lnea de montaje es lo que
produce coches a bajos precios y con sorprendente
fiabilidad, considerando el volumen de produccin. Lo mismo se aplica a McDonald's, que produce alimentos en condiciones altamente automatizadas y controladas.

Automatizacin de las patatas fritas


Micntras que en Detroit la importancia del proceso tecnolgico est en la produccin, en McDonald's est en el mrketing. A una tecnologa refinada del sistema de comidas rpidas se le aade
un diseo cuidadosamente pensado, de forma tal
que se convierte en un instrumento de mrketing.
Este hecho est impresionantemente ilustrado por
el tratamiento dado por McDonald's a un manjar
americano tan vulgar como son las patatas fritas.
La patata frita se queda rpidamente zapatera y
con aspecto desagradable; para estar buena, ha de
hacerse poco antes de ser servida. Como otros establecimientos de comidas rpidas, McDonald's
suministra a sus distribuidores patatas congeladas
y parcialmente fritas, cuya preparacin puede acabarse rpidamente en el propio local, en freidoras
elctricas. Las freidoras de McDonald's no son
grandes en demasa, de modo que no se pueda
frer un nmero excesivo de patatas de una vez

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(evitando as que se queden zapateras), pero tampoco son muy pequeas, para que no exijan frituras frecuentes y caras.
El contenido de una freidora se vaca en una gran
bandeja colocada junto a la barra de servicio. Esta
ubicacin es fundamental. Como McDonald's tiene
la norma de crear una impresin de abundancia y
generosidad, llenando cada bolsa de patatas fritas
hasta derramar un poco, la ubicacin de la. bandeja junto a la barra de servicio evita que las patatas que caigan de la bolsa lleguen al suelo. Si
cayesen al suelo, las patatas no slo representaran
un peligro para quien las pisase sino que, adems,
crearan una apariencia desagradable, capaz de
acostumbrar a los empleados a un ambiente poco
limpio. Cuando una tienda se vuelve sucia en determinado aspecto, los estndares de limpieza
caen muy rpidamente y la tienda parece sucia de
manera general, con lo que los alimentos resultan
poco apetitosos.
Aun cuando McDonald's procura dar una impresin de abundancia, la exageracin en las porciones servidas puede ser muy costosa para una
compaa que compra las patatas por vagones.
Una desviacin sistemtica que hiciera que en
cada bolsa se colocaran 15 gramos ms de patatas
de lo que se pretenda podra tener substanciales
consecuencias en los beneficios anuales de la compaa. Por otra parte, el exceso de tiempo inver. tido por el empleado en llenar las bolsas puede
crear un cuello de botella en el mostrador.
Por este motivo, McDonald's ha proyectado y
construido un cucharn especial, de boca ancha,
con un embudo estrecho en el mango. El empleado de la barra coge el cucharn e introduce la
punta en un sujeta-bolsas adosado a la pared. Una
de las bolsas se adhiere al mango. En un movimiento continuo el cucharn baja, hasta las patatas, coge la cantidad exacta para la que se dise
la bolsa y se alza con la boca hacia el techo, de
modo que las patatas corran por el embudo del
mango hacia la bolsa presa en l; la bolsa se desprende automticamente con el peso de su contenido. La bolsa se posa firmemente sobre su fondo
chato, sin oscilar.
Nada sale mal; el empleado nunca se ensucia las
manos, el suelo permanece limpio, seco y seguro,
y la cantidad se controla. Lo mejor de todo esto
es que el cliente recibe una porcin visiblemente

Enfoque de proceso de produccin para los servicios


generosa con gran rapidez, el empleado se mantiene eficiente y jovial y la impresin general es la
de un servido extraordinariamente bueno.

Mrketing mecanizado
Considere los dems aspectos del tratamiento tecnolgico que McDonald's da a su mrketing. El
papel absorbente utilizado para envolver cada
hamburguesa est codificado por medio de colores
para as identificar la mezcla de condimentos. Las
hamburguesas preparadas anticipadamente quedan
guardadas en depsitos calientes para los momentos de mxima demanda. Las planchas de frer
tienen unas defensas para evitar que los uniformes
de los cocineros se ensucien con salpicaduras.
Nada se deja al azar o al criterio de los empleados.
Todo el sistema est proyectado y se ejecuta de
acuerdo con una severa disciplina tecnolgica, que
garantiza un servicio rpido, limpio y seguro, en
un ambiente que proporcione a los empleados,
parcamente retribuidos, un sentimiento de orgullo
y dignidad. A pesar de la presin de los clientes
impacientes, ningn empleado parece o acta
como si estuviese nervioso, por lo que no hay nerviosismo que se transmita a los clientes.
Pero McDonald's va ms lejos. Los clientes pueden desistir de entrar si el local no parece atractivo visto desde fuera; por eso se dedica mucha
atencin al proyecto y a la apariencia de cada establecimiento.
De todos modos, hay algunas cosas que el arquitecto no puede controlar, especialmente en un establecimiento en donde las personas generalmente
comen dentro de sus coches aparcados y tienden a
lanzar al suelo los envoltorios de las hamburguesas
y los vasos de papel vacos. McDonald's previ esa
necesidad: sus aparcamientos estn dotados de un
gran nmero de enormes latas para basura, muy
visibles. Es imposible ignorar su finalidad. Hasta
el cliente ms indiferente sentira remordimiento si
echase desperdicios al suelo. Por si acaso, los establecimientos ms grandes de la cadena disponen
de mquinas de barrer, para una limpieza rpida y
fcil.
Lo que es importante comprender con relacin a
esa organizacin extraordinariamente eficaz es no

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slo que ha creado una tecnologa altamente refinada, sino tambin. que lo hizo aplicando un modo
de pensar industrial a una empresa de servicios
muy intensiva en mano de obra. Si la maquinaria
debe ser considerada como una parte del equipo
con capacidad de producir artculos estandarizados,
que satisfagan al cliente al inismo tiempo que reducen al mnimo la libertad de accin del operario, eso es lo que es un local de la cadena McDonrud's. Es una mquina que produce, con auxilio
de empleados sin calificacin, un producto altamente refinado. Mediante un esmerado diseo y
una total planificacin de las instalaciones, todo
est construido como parte integrante de la propia
mquina y de la tecnologa del sistema. La nica
cosa que el. empleado puede hacer es manejar la
mquina exactamente de la manera prevista por
quienes la proyectaron.

Preparacin para el servicio


Aunque la mayora de las personas no tengan conciencia de ello, hay muchos casos de soluciones industriales que se aplicaron a problemas de servicios en donde la mano de obra era abundante. Por
ejemplo:

o Los fondos mutuos reducen las visitas que hacen los vendedores a tan slo una; decenas de
consultas, a tan slo una; millares de hojas de papel, a tan slo una; numerosas y confusas selecciones, muchas veces mal hecaas, a tan slo una
seleccin, hecha por un cliente razonablemente
bien informado.

Las tarjetas de crdito que son utilizadas para


obtener prstamos en bancos hacen que una simple decisin referente a crdito (la emisin' de la
tarjeta ante todo) sustituya a esa serie de actividades y decisiones caras y complejas, en las cuales
participa mucha gente, que en general estn vinculadas a los prstamos bancarios.

o Los supermercados sustituyen a los empleados


lentos, ineficaces y muchas veces errticos de las
tiendas tradicionales, por un autoservicio rpido y
eficiente.
En cada uno de estos ejemplos, un dispositivo tecnolgico, o un proceso de tipo industrial, sustituye

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lo que se crea que era un servicio que requera


sin ninguna duda mucho personal. Dispositivos o
procesos semejantes pueden ser utilizados para
modificar o aliviar los roces que se producen con
los clientes y que existen en otros tipos de empresas de servicios en donde se hace gran empleo
de personal.
Consideremos las compaas areas. Esa actividad
est totalmente fuera de lo comn. Requiere
enormes inversiones en la creacin del producto
que les permite actuar (el avin), pero exige gran
cantidad de personal para entregar el producto
(preparativos para el viaje y cuidados durante el
vuelo). Las posibilidades de rentabilidad de un
avin que cuesta 20 millones de dlares pueden
resultar rpidamente perjudicadas por un empleado del servicio de reservas que sea spero o
desatento. El potencial de repeticin del negocio
iniciado por el cocinero al preparar cuidadosamente las comidas puede quedar anulado por una
azafata malhumorada y desaliada.
En realidad las azafatas desempean una funcin
particularmente difcil. Un centenar de pasajeros
que pagaron una cantidad a cambio de un servicio
razonable esperan, naturalmente, ser tratados con
esmero. Aunque haya tres azafatas para servirlos,
inevitablemente algunos recibirn su comida y su
bebida ms tarde que los otros. La mayora de los
pasajeros con experiencia son comprensivos y tolerantes con relacin a los problemas de las azafatas; pero hay otros que no las dejan en paz. La
presin y los abusos pueden reflejarse fcilmente
en la apariencia personal y en la conducta de las
azafatas, lo que, probablemente, motiva un trato
menos esmerado a todos los pasajeros. Eso es humano. Adems, es posible que las chicas hayan
pasado todo el da de pie o que hayan dormido
poco la noche anterior.
Ms y mejor formacin probablemente no ayudar mucho. Cuando hay presin, el servicio se
deteriora. Lo mismo ocurre con las maneras y la
apariencia jovial de las azafatas, por buenas que
sean las instrucciones recibidas sobre atencin al
cliente y mantenimiento de la calma, o por ms
bonitas que sean sus ropas.
Pero puede ser til colocar espejos en la cocina
del avin, de forma que, cada vez que una azafata
entre, vea su propia imagen. Hay razones para
pensar que se mirar al espejo cada vez que pase

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frente a l y que se arreglar el pelo, retocar el


carmn, pondr una cara ms alegre. La mejora
ser instantnea. No ser necesaria formacin alguna.
He aqu otra posibilidad: La azafata da una rpida
pasada por el pasillo repartiendo bombones y explicando que es para aquellos que no pueden esperar hasta que rompamos el hielo. Eso acaba
con la tensin, crea un ambiente de jovialidad, reconoce que los pasajeros quieren que se les sirva
con presteza y comunica que las azafatas lo estn
intentando hacer con la mayor rapidez posible.
Adems, genera un amistoso contacto personal de
la azafata con los pasajeros y reduce la probabilidad de presiones y abusos. Por otra parte, es
menos probable que ella irrite a otros pasajeros.
Desde el punto de vista de fabricacin, esas dos
modestas propuestas representan la sustitucin de
la motivacin por instrumentos (o, como yo prefiero, por tecnologa). Los espejos son instrumentos para la obtencin de resultados automotivados, automticos, en la apariencia y en la conducta personal de las azafatas. Los bombones son
instrumentos para crear un ambiente propicio a las
relaciones interpersonales, que reduce tanto la
probabilidad de irritacin por parte del cliente
como de irritacin recproca y contagiosa por
parte de la azafata con los dems pasajeros. Son
pequeas medidas, como tambin lo es una inspeccin de la fbrica por parte del director general
de la compaa.
En cada caso pueden preverse la obtencin de beneficios sustanciales. Sin embargo, para alcanzar
estos beneficios es necesario pensar, como hace un
ingeniero industrial, en la naturaleza de los problemas y en los resultados deseados: en cmo reformular el proceso y en cmo conseguir nuevos
instrumentos que ejecuten el trabajo de forma
ms automtica; y, siempre que se trate de personas, en cmo controlar su comportamiento
personal y dirigir sus preferencias.

Tecnologas duras y blandas


Hay numerosos ejemplos de tecnologas puramente duras (esto es, mquinas y aparatos) que
se utilizan en substitucin de personas: mquinas
de vender caf, en lugar de camareras; cajeros automticos, en lugar de empleados en las cajas de

Enfoque de proceso de produccin' para los servicios

los bancos; mquinas automticas para la emisin


de plizas, de seguro de' viaje, en lugar de empleados. Aunque estos aparatos representan un
mtodo industrial aplicado a s~rvicios y sus principios puedan aplicarse a otros sectores, todava
ms, prometedora es la aplicacin de tcnicas
blandas (esto es, sistemas tecnolgicos). McDonald's es un ejemplo de tecnologa blanda. Tambin lo son los fondos mutuos. Hay otros ejemplos
que pueden encontrarse a nuestro alrededor si los
enfocamos de manera correcta. Veamos el sector
de seguros de vida:
Se dice que el agente de seguros ejerce una actividad de prestacin de servicio. Pero, qu es realmente lo que l hace? Investiga las necesidades
del interesado, hablando con l, le prepara diversos modelos de pliza y somete esos modelos a
tests de uso por los clientes, analizando sus
reacciones. Despus de esto, prepara otra vez el
modelo final y lo vende al cliente. Eso es un
ejemplo perfecto de fabricacin en la calle.
La fbrica es la sala de estar del cliente y el fabricante es el agente de seguros, que nosotros, incorrectamente, consideramos, en gran parte, que es
un vendedor. Pero, cuando pasamos a ver en l
un fabricante, empezamos a pensar en la mejor
forma de fabricar el producto, en lugar de pensar
en cmo venderlo mejor.
El agente podra llevar, por ejemplo, una carpeta
con planes de seguros de personas parecidas al
cliente. Eso proporciona al interesado una base
ms fiab)e para tomar una decisin. Con el
tiempo, el agente podra apoyarse tambin en informaciones semejantes, almacenadas en ordenadores a los cuales se tiene acceso por telfono.
En resumen, comenzamos a pensar en construir
un sistema que permita al agente fabricar su producto eficientemente, atendiendo a las necesidades
del cliente, sin manipularle con triquiuelas de
vendedor.

Fabricantes fuera de la fbrica


La manera de pensar que he descrito se aplica
tanto a empresas de servicios como a industrias.
Cuando la industria de hardware para ordenadores presta los servicios de instalacin y mantenimiento, pruebas de funcionamiento, programas de
software y formacin de operadores como parte

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de su programa de v,entas de hardware, reconoce que su produeto est constituido por muchas ms cosas que las que se producen en la fbrica. Lo que se h~ce en la calle es tan importante
para el cliente como el propio equipo. En verdad,
sin esos servicios, generalmente, no habra ventas.
El problema en muchos casos es que el servicio
prestado al cliente no se considera por las industrias como parte integrante de aquello que el
cliente compra, pero s como algo perifrico para
efectuar la venta. Con todo, cuando se acepta explcitamente como parte integrante del producto y,
en consecuencia, es objeto de la misma dedicacin
que se presta a la fabricacin del hardware, los
resultados pueden ser espectaculares. Por ejemplo:

o En el sector de tarjetas de felicitacin,

algunos
expositores suministrados por el fabricante tienen
dispositivos de realmacenaje y de repeticin de
pedidos, que sustituyen el vendedor de la compaa, si existe colaboracin por parte de los jefes de
departamento o de los propietarios de las tiendas.
La motivacin de estos ltimos para repetir el pedido la suscita la visible inminencia de faltas, lo
que se consigue con tarjetas especiales, codificadas
por colores, que aparecen cuando el stock baja.
En estas tarjetas especiales se incluyen nmeros
de orden y sobres, para cursar un nuevo pedido.
En pocas pasadas, un vendedor tena qe hacer
una visita, verificar el stock, colocarlo en orden y
rellenar un pedido. Los errores eran constantes.
Al proceso antiguo lo denominaban servicio al
cliente y ventas. El nuevo proceso no tiene nombre y probablemente nunca' se consider como un
sustituto tecnolgico de las personas. Pero lo es.
Un sistema eficiente, automtico, intensivo en capital y a veces complementado por personas, sustituye a un sistema intensivo en mano de obra,
ineficiente y poco seguro.

o En un caso ms complejo, la A. O. Smith


Company ha introducido las mismas actividades de
planificacin anticipada, establecimiento de rutinas
y reduccin de personal. Esa compaa fabrica,
entre otras cosas, silos para almacenar cereales,
que han de ser vendidos, instalados, reparados y
financiados localmente. Hay numerosos tipos de
silos, con gran variedad de accesorios para cargar,
sacar y mezclar automticamente el pienso para
los animales. La venta se efecta por distribui-

46

Harvard-Deusto Business Review

dores-instaladores locales, lo que representa una


operacin lenta, difcil y compleja.
En lugar de depender exclusivamente de la formacin eficaz de los distribuidores, que se encuentran esparcidos por zonas aisladas, A. o. Smith ha
elaborado una serie de ingeniosos e interesantes libros de planificacin, con mdulos de diseo intercambiables. Esos libros se pueden utilizar fcilmente por el distribuidor para ayudar a su cliente
a decidir lo que precisa, su coste y las necesidades de financiacin. Tablas fciles de consultar,
con datos referentes al t&mao de la explotacin,
nmero y tipos de animales, el objetivo de la cra
(ganado para carne o leche), muestran las combinaciones recomendadas de tamaos de los silos y
equipos para la mxima eficiencia.
El sistema es tan completo, tan fcil de usar y
comprender, y tan eficaz en su capacidad de
venta, que los distribuidores lo utilizan con gran
entusiasmo. En consecuencia A. O. Smith, desde
su despacho en Milwaukee, controla efectivamente
todas las actividades de ventas desarrolladas por
cada uno de sus distantes distribuidores. En lugar
de enviar constantemente representantes de la
compaa para reformar, adular, pagar cenas y posiblemente enfrentarse a los distribuidores, el proveedor enva un instrumento que los distribuidores
desean utilizar en su propio inters.

Pragmtica de la lnea de productos


Considerar el servicio como parte integrante del
producto que se vende puede dar tambin como
resultado la alteracin del propio producto, y de
manera impresionante. Hace aos, una gran parte
del volumen de negocios del Grupo de Mandos y
Componentes para la Construccin, de la Honeywell Inc., la mayor empresa de termostatos e instrumentos de regulacin para calefaccin y aire
acondicionado del pas, la gener la venta de reguladores de recambio (o posmercado). stos se
vendan a travs de los distribuidores de aparatos
de calefaccin y aire acondicionado, que suministraban las piezas a los fontaneros y otros especialistas en instalacin y reparacin.
En esa poca, la lnea de productos de Honeywell
estaba constituida por casi 18.000 piezas catalogadas. La compaa tena casi 5.000 distribuidores,
ninguno de los cuales podra mantener en stock,

3. er trimestre, 1986

econmicamente, toda la lnea, razn por la cual


dispona de casi cien depsitos, capaces de entregar cualquier pieza, inmediatamente, a los distribuidores. El resultado era que, en una gran parte
de los casos, los distribuidores vendan a los fontaneros piezas que ellos mismos no tenan en stock.
O mandaban a los fontaneros a un depsito de
Honeywell de las cercanas, o cogan, ellos
mismos, las piezas y las entregaban directamente a
los fontaneros. Los costes de mantenimiento de
estos depsitos eran enormes para la Honeywell,
pero se consideraban un gasto normal del negocio.
La Honeywell tom una medida arriesgada, anunciando su nueva Poltica Interlnea. Iba a cerrar
todos los depsitos. Todas las piezas deberan almacenarlas los distribuidores. Pero los aparatos
fueron rediseados y constaban de slo trescientas
piezas estandarizadas e intercambiables. Las
piezas eran intercambiables no solamente en la
mayora de los reguladores de la Honeywell, sino
que tambin servan para los de los principales
competidores. Ms an, en cada embalaje vena
impreso con claridad el nombre de los productos
de la Honeywell, y de la competencia, que podran repararse con su contenido.
Al cerrar sus depsitos, la Honeywell evidentemente ha transferido los costes de mantenimiento
de existencias a sus distribuidores. Pero, en lugar de
imponerles nuevas cargas, las nuevas lneas de
productos, al ser intercambiables, hicieron posible
que los distribuidores mantuviesen existencias considerablemente menores, sobre todo por la reduccin de las necesidades de lneas de productos de
la competencia, que los distribuidores podran, no
obstante, continuar atendiendo. De este modo les
era posible ofrecer a sus clientes un servicio ms
rpido a costes ms bajos que antes.
Pero no todos los distribuidores aceptaron esta posibilidad y algunos abandonaron la lnea. Los que
se convencieron tuvieron el premio a su clarividencia en un enorme aumento de las ventas. La
participacin de HoneywelI en el mercado de
piezas de recambio casi se ha duplicado, mientras
que su participacin en las ventas de aparatos aument en casi un 50 por ciento. Las ventas de
piezas de recambio de Honeywell, de las cuales el
90 por ciento estaba antes esparcido entre 4.000
distribuidores, se concentraron, en un plazo de
diez aos tras la implantacin de Interlnea, y en
la misma proporcin (de un volumen doble), en

Enfoque de proceso de produccin para los servicios

tan solamente unos 900 distribuidores. Para la Honeywell, eL coste de asistencia a un reducido nmero de clientes pas a ser mucho menor, sus
gastos de mante!1imiento de existencias quedaron
reducidos a cero y la calidad de sus servicios de
distribucin ha mejorado tanto que slo 900 distribuidores conseguan una participacin en el
mercado nacional mayor que la que obtenan anteriormente los casi 4.000 antiguos distribuidores
que eran menos eficientes y ms costosos.

47

El negocio ha fracasado debido a la resistencia de


los hospitales y de lo~ 'mdicos, y no por falta de
calidad o fiabilidad de los productos. El. cliente se
vea repentinamente obligado a un enorme cambio
en su manera habital de hacer las cosas y a emplear un aparato extrao y de tamao un tanto
grande que exiga adiestramiento especial para la
utilizacin e interpretacin de los resultados.

Una vez ms vemos cmo aplicando principios


propios de produccin resolvemos un problema
comercial intensivo en mano de obra. Motivacin,
trabajo arduo, personalizacin, adiestramiento e
incentivos de comercializacin fueron sustituidos
por programacin sistemtica, planificacin global,
atencin a los detalles y, especialmente, por una
preocupacin imaginativa por los problemas y necesidades de los clientes (en este caso los distribuidores de la compaa).

Las mquinas de enseanza interactiva estn teniendo un destino semejante. Los resultados obtenidos con ellas en el aprendizaje son invariablemente espectaculares. La necesidad de mejor
aprendizaje es una realidad evidente. La demanda
de una mayor individualizacin de la enseanza es
enorme. Pero los equipos no se han vendido bien
porque los tcnicos crearon sistemas que son la ltima palabra en progreso tecnolgico. Los profesores y las escuelas que deben usarlos estn todava
muy retrasados y se sienten molestos por no poder
comprender ni las tecnologas ms sencillas. Para
ellos, las nuevas tecnologas Cadillac no resuelven problemas, sino que los crean.

Sustitutos: complejidad ...

La exageracin tiene sus mritos, especialmente


en el amor y en la guerra. En los negocios, se
debe evitar a toda costa, particularmente cuando
alguien quiere convencerse a s mismo. La aplicacin bien pensada de la filosofa industrial puede
ser til a las empresas de servicio y a las actividades de servicio al cliente de las dems empresas.
Pero eso no significa necesariamente que a ms
tecnologa, mejor resultado.

Por otro lado, la no explotacin de las posibilidades tecnolgicas puede ser igualmente destructivo. Cuando persuadieron a una gran compaa
petrolfera con casi 30.000 puntos de venta en los
Estados Unidos para que introdujera un sistema
revolucionario de reparacin y servicio de automviles, las concesiones hechas en relacin con el
plan inicial condujeron al fracaso del sistema.

Los arcenes de las carreteras empresariales estn


cubiertos de chatarra resultante de las tentativas
de implantar tecnologas de Cadillac para personas
que todava no saben manejar el modelo T. Un
ejemplo ilustrativo es el fracaso de dos empresas
en participacin, extremadamente bien financiadas, en
las cuales participaron compaas de tecnologa altamente desarrollada. Estas empresas en participacin intentaron prestar servicios de diagnsticos
mdicos informatizados a mdicos y hospitales.
Las compaas desarrollaban sistemas conectados
con ordenadores centrales, de modo que todos pudiesen ahorrarse el mandar muestras a los laboratorios de patologa y horas de atenta lectura de
textos de medicina para diagnosticar los sntomas
de los pacientes.

soluciones de compromiso

Tericamente el plan consista en crear un sistema


gigantesco de servicio y reparacin de automviles
que pudiese desarrollar una gran y continua actividad, utilizando un equipo especializado de diagnstico y reparaciones. Con ese equipo (en lugar
del atareado mecnico de una gasolinera) identificando exactamente los problemas, los coches podran ser expedidos directamente a lugares concretos del centro de reparacin. Los mecnicos
trabajaran slo en un tipo de problema y en una
parte del coche, con herramientas recin creadas,
de accin rpida. Los cambios de aceite se haran
como en una lnea de montaje, con mano de obra
barata; los servicios de electricidad los haran tcnicos bien remunerados, dedicados slo a esto; al
final se hara un chequeo, para garantizar el xito
del trabajo.

48

Harvard-Deusto Business Review

Como la rentabilidad eXlgma gran volumen, el


centro debera estar situado en una zona de gran
poblacin. Para ello, la propuesta inicial prevea
un edificio especialmente construido en una ciudad que era el centro de una regin, en lo que haba sido un viejo depsito; el terreno sera ms barato; el edificio sera igualmente accesible desde
cualquier punto de toda el rea metropolitana, la
elegancia tecnolgica del centro de servicio y las
cristaleras transparentes para que los clientes vieran el interior compensaran todas las desventajas
de unos alrededores deteriorados. El volumen de
negocio sera producto de las decisiones tomadas
por los clientes de una manera pensada de antemano y no dependera del eventual trfico de las
afueras.
La idea original prevea tambin la recepcin de
los coches por la noche y la entrega a la maana
siguiente, mientras sus propietarios durmiesen, y
no durante el da, cuando ellos los necesitaban.
Como la promocin de este servicio causara muy
probablemente un enfrentamiento entre la empresa y sus concesionarios de gasolineras, ponindoles en las manos de la competencia, se recomend que el primer centro se instalase en una
gran ciudad en la que la empresa no tuviese ninguna gasolinera.
Todo ello parece ser un excelente mtodo industrial, para ser aplicado en una empresa de servicios. Pero la compaa asumi tres compromisos
fatales:
Decidi instalar el centro en un local costoso,
de mucho trfico suburbano, con el siguiente argumento: si la experiencia no funciona, al menos
podremos utilizar el local para otra cosa. El resultado fue una localizacin fatal, un coste del terreno cinco veces mayor que el del local inicialmente previsto y, en consecuencia, un punto
muerto muy alto para el centro de servicio.
1.

2. Tom la decisin de no ejecutar el servicio


durante la noche argumentando que es mejor
"gatear" antes de andar, y adems, no creemos
que los clientes vayan a dejar sus coches durante
la noche en un taller extrao y distante. El hecho
de que los resultados estaban garantizados por una
compaa petrolfera conocida en todo el pas, que
empezaba a prestar un nuevo tipo de servicio obviamente refinado, no convenci a los directivos
de la empresa, responsables de la decisin final.

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3. Decidi instalar su centro en una ciudad ocupada por sus propios concesionarios, argumentando que la conocemos mejor. Para compensar
la imposibilidad. de divulgar agresivamente el negocio, la compaa ofreci a los concesionarios
una comisin por los coches que enviasen al centro para ser reparados. Los concesionarios aceptaron, pero enviaron slo los coches que no podan,
o no queran arreglar ellos mismos. En consecuencia, el movimiento en el enorme y costoso centro
era nfimo.
Las empresas que adoptan mtodos industriales
para solucionar problemas de servicio, probablemente acaban fracasando, si: a) comprometen las
posibilidades tecnolgicas en la fase de concepcin
y diseo; o b) permiten que la complejidad tecnolgica contamine la fase operativa. La sustitucin
de personas y casualidad por tecnologa y sistemas
es compleja en su concepcin y diseo; solamente
es sencilla en su funcionamiento, como en el caso
de McDonald''s.
Es la simplicidad de los fondos mutuos 10 que, al
fin y al cabo, explica su xito. Pero, en verdad, la
idea es mucho ms compleja que la de vender acciones en una reunin entre un agente y un cliente
sentados ante una mesa. Los fondos mutuos son el
equivalente de McDonald's en la comunidad financiera. Constituyen una tecnologa que no slo
simplifica la vida del vendedor y del comprador,
sino que tambin genera muchos ms compradores
y hace la produccin ms rentable.
El merchandising masivo es algo semejante. En
este caso se sustituye un pequeo surtido y el servicio de dependientes lentos e incompetentes por,
respectivamente, un gran surtido y el autoservicio
rpido y eficiente. Las tiendas de venta al por menor con merchandising masivo (los supermercados
que venden mercancas en general, por ejemplo)
representan una nueva tecnologa, que transfiere a
la venta al por menor exactamente la manera de
pensar que caracteriza la lnea de montaje, a excepcin del hecho de que el cliente hace l mismo
el montaje.

Por qu hay cosas que funcionan mal


Lo importante en todo esto es que un producto
es algo muy distinto de aquello que se supone que

Enfoque de proceso de producci'n para los servicios

es. Cuando, cierta vez, preguntaron a Charles


Revson, responsable mximo de Revlon Inc., qu
era lo que haca, contest con su conocida respuesta: En la fbrica hacemos cosmticos, pero
en la tienda vendemos ilusin. Revson defini el
producto en trminDs de lo que el consumidor
quera, y no en trminos de lo que el fabricante
haca. McDonald's evidentemente hace lo mismo:
no solamente vende hamburguesas, sino tambin rapidez, limpieza, garanta, jovialidad y uniformidad. Honeywell ha definido el producto no
en trminos de piezas de repuesto, sino en trminos de aquellas necesidades de sus distribuidores, que, si eran atendidas, daran como resultado una clientela ms numerosa para la empresa.
Por lo tanto, producto no es algo que las personas compran, sino un instrumento que ellas
usan: un medio para solventar sus problemas o
conseguir lo que pretenden.
Hay muchas cosas que funcionan mal porque las
compaas no definen adecuadamente lo que venden. Las empresas que se dedican a las llamadas
actividades de servicios, en general se consideran
como organizaciones que prestan servicios y no
que fabrican productos; por esto dejan de pensar
y actuar globalmente, como lo hacen las empresas
industriales, que estn preocupadas por la produccin eficiente y barata de artculos que satisfagan
a los clientes.
Por otra parte, las industrias, generalmente, no
consideran el servicio al cliente como parte integrante de sus productos. Es una preocupacin posterior, que queda bajo la responsabilidad del departamento de mrketing.
Por su parte, el departamento de mrketing se
considera a s mismo como el que presta servicios
a los clientes. Hay aqu una implicacin oculta y
sin intencin, de que alguna cosa se da gratuitamente, como un favor. Cuando sta es la comunicacin subyacente hacia un departamento de la
propia compaa, el resultado es ms o menos lo
que se esperara: actitudes displicentes y arbitrarias, poca atencin a los detalles y, ciertamente,
ninguna atencin a las posibilidades de substituir
personas y esfuerzo puro por sistemas y planificacin anticipada. De ah la existencia de productos
que no pueden ser instalados, reparados o modificados con facilidad.
(El televisor Motorola, cuya promocin se hizo

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con tanto xito, en base a la facilidad de cambio


de piezas y de reparaciones, es un notable ejemplo del potencial de ventas ofrecido por un diseo
y fabricacin cuidadosos.)

Vientos fros procedentes de un fabricante


de helados
Un excelente ejemplo de la confusin entre lo que
una compaa hace y lo que un cliente compra es el que nos da un fabricante de helados que
suministra a varias cadenas de supermercados,
bajo marcas privadas. Como los supermercados
precisan dar una impresin de precios bajos, con
el objetivo de atraer y mantener clientes, vender
con xito significa, para ellos, bajar los precios
hasta el mnimo posible. La compaa (la llamaremos Edwards Company) es extraordinariamente
eficiente en la produccin de una amplia lnea de
productos de heladera con precios extremadamente bajos. ,Ha crecido rpidamente, mientras
otras iban a la quiebra. Atenda diez estados, con
entregas directas a las tiendas desde su fbrica y
su depsito, pero el crecimiento ininterrumpido
acab por exigir la instalacin de fbricas y centros de distribucin y mrketing en otros lugares.
El resultado fue un completo fracaso, aunque la
compaa continuase fabricando sus productos en
los nuevos centros de forma tan eficiente como en
el antiguo.
Bajo la supervisin directa y constante del director, la fbrica original de Edwards mantena un
sistema extraordinariamente eficaz de pedidos por
telfono y entrega, que atenda las exigencias, ms
bien rigurosas, de los supermercados. A causa de
limitaciones de espacio para almacenaje y exposicin, stos necesitaban varias entregas por semana, en horas especificadas, cuando no haba
mucho movimiento en las tiendas. Para compensar
el bajo volumen de ventas en los peores perodos,
precisaban tambin hacer ofertas peridicas especiales, as como otras ofertas extraordinarias durante el verano y en das festivos. Con el paso del
tiempo, estas necesidades pasaron a ser automtica y eficazmente atendidas desde la fbrica
inicial de Edwards, haciendo que el servicio de entregas se volviese rutinario y, por tanto, se aceptaba como algo normal.
Al construir la nueva fbrica, el director y todo su
equipo de directivos se concentraron en la reduc-

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Harvard-Deusto Business Review

cin de los costes de produccin al mnimo posible. Despus de todo, esto era lo que posibilitaba
las ventas: precios bajos. No eran conscientes del
hecho de que, en la instalacin inicial, haban
creado un sistema automtico de pedidos y entregas muy eficaz, totalmente satisfactorio para el
cliente, y en consecuencia no saban exactamente
sobre qu bases podran evaluar su trabajo en
estos detalles del servicio en las nuevas instalaciones de fabricacin, distribucin y mrketing.
En resumen, no eran conscientes de lo que en realidad era su producto (de por qu Edwards haba obtenido tanto xito) y, consiguientemente, no
fueron capaces de ampliar el xito de la empresa.
El servicio no era considerado parte integrante del
producto de la compaa, sino slo algo ms
que se haca como parte del negocio. Por consiguiente el sector de servicio no haba recibido la
atencin adecuada y esto fue la causa del fracaso
de Edwards Company.

Conclusin
Rara vez el servicio al cliente es discrecional. Es
un requisito para la obtencin y mantenimiento
del negocio, como lo es el propio producto genrico. Ms an, si el servicio al cliente se trata
conscientemente como fabricacin en la calle,
ser objeto de la misma atencin cuidadosa que
recibe la fabricacin. El servicio ser cuidadosamente planificado, controlado, y automatizado
todo lo que sea posible; verificado en cuanto a la
calidad y regularmente revisado para mejorar el
resultado y comprobar la reaccin del cliente. Lo
que es ms importante, los mismos mtodos tecnolgicos y de economa de mano de obra que
ahora prosperan en las operaciones de fabricacin
empezarn a tener oportunidad de prosperar en el
servicio al cliente y en las empresas de servicios.
Cuando los directivos de empresas de servicios y

3. er trimestre, 1986

los creadores de programas de servicio al cliente


empiecen a asumir la posicin de quien est fabricando un producto, razonarn como las industrias.
Se preguntarn: Qu tecnologa y sistemas podramos emplear? Cmo se pueden disear las
cosas, de modo que podamos usar mquinas en lugar de personas, sistemas en lugar de casualidad?
En lugar de pensar en ms y mejor formacin de
sus representantes en el sector de servicios al
cliente, de los agentes de seguros, de los directores de agencias bancarias y de los vendedores en
la calle, pensarn en cmo eliminarlos o suplirlos.
Si seguimos considerando el servicio como algo
hecho por personas y no por mquinas o sistemas,
continuaremos sufriendo dos deformaciones en la
manera de pensar:
1. El servicio se considerar como algo residual
con relacin a una realidad final -en relacin a
un producto palpable, a una aptitud especfica
(como, por ejemplo, evaluar prstamos, rellenar
plizas de seguros, prestar asistencia mdica, preparar alimentos en el mismo local en que han de
ser servidos). Por ello gozar de un crdito residual, recibir atencin residual y se quedar, de
una forma u otra., a cargo de ejecutores residuales.
2. El servicio se tratar como una tarea puramente humana, que inevitablemente ha de ser
diagnosticada y ejecutada por una nica persona
trabajando sola, sin ayuda, o, en la mejor de las
hiptesis, con el auxilio rudimentario de la formacin y diversos recursos de motivacin. Jams ser
tratado con la mentalidad industrial que se
aplica a los productos tangibles.
Mientras no enfoquemos el servicio de forma ms
positiva y global, mientras no sea decididamente
considerado como fabricacin en la calle y no se
le trate con los mismos mtodos tecnolgicos utilizados en la industria, los resultados obtenidos sern tan caros e imprevisibles como los del artesano solitario que, trabajando en casa, talla penosamente piezas de madera. Q

Enfoque de proceso de produccin para los servicios. 1986 President and Fellows of Harvard College.
Este artculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo Production-line
approach to serviee.

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