Ao de la consolidacin del Mar de Grau

Universidad Nacional Santiago Antnez De Mayolo

Facultad Ingeniera De Industrias Alimentarias
Escuela Ingeniera De Industrias Alimentarias

TEMA:
ROLES Y HABILIDADES DIRECTIVAS
CURSO:
ADMINISTRACION GENERAL
DOCENTE:
Valderrama Plasencia Lorenzo
ALUMNOS:
-

Herrera Maguia Gianella

Mallqui Ciriaco Antonella

Pajuelo Orellano Cristian

Pato Lindo Noem

Valentn Mautino Jimena

Huaraz, 25 de Mayo del 2016

AGRADECIMIENTO

Primeramente agradecemos a Dios por bendecirnos

para llegar hasta esta etapa de la carrera, y por las
bendiciones que nos seguir dando para poder culminar
esta carrera satisfactoriamente.
A mi docente encargado del curso, Valderrama
Plasencia Lorenzo por el esfuerzo y dedicacin que
emplea para la educacin de todos los alumnos del
curso, una educacin de calidad. Agradecerle por
prepararnos para el futuro competitivo que nos espera
al culminar esta prestigiosa carrera.
Son muchas las personas que forman parte de nuestras
vidas y a las cuales deseamos agradecer por sus
consejos y palabras de nimo.
Para todos ellos muchas gracias y que Dios los bendiga.

Atte. Los Alumnos.

I.

INDICE

II.

RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo principal definir las habilidades y roles
que deben tener los directivos o gerentes de una corporacin para poder ser una
empresa resaltante y competitiva.
La metodologa fue principalmente terica, donde se observ los rasgos que deben
tener los directivos si desean ser lderes de alto nivel.
As se puede concluir que un directivo tiene que estar preparado profesionalmente
para asumir este rol y poder llevarlo a cabo de forma eficiente y eficaz.

Palabras clave
Rol; habilidades; directivos; gerentes; administracin.

III.

INTRODUCCIN

Actualmente la gerencia no solo se enfoca a la planeacin, direccin, coordinacin y

control; sino que se enfoca en dos aspectos claves: el "funcional", y el de "papeles"
(roles). En general, el primero trata de responder a la pregunta qu hacen los
directivos? y el segundo a cmo lo hacen?
En este trabajo describiremos ambos aspectos y las influencias que tienen en el
director o gerente, as mismo en la influencia sobre el desarrollo de la empresa.
Entre los objetivos principales que se persiguen con este trabajo es definir las
actitudes requeridas por el director y facilitar su movilidad para puestos que
requieran otras combinaciones de actitudes.

IV.

OBJETIVO
IV.1. Objetivo general:
IV.2. Objetivos especficos:

V.

FUNDAMENTO TEORICO

ROLES Y HABILIDADES DIRECTIVAS

CAPITULO I
INVESTIGACIONES SOBRE LAS HABILIDADES Y ROLES DE UN
DIRECTIVO
La primera investigacin de este tipo, con un importante reconocimiento
internacional, fue realizada por Sune Carlson, en aquellos momentos
profesor de la Escuela de Economa de Estocolmo Suecia, y se public
en 1951.
Carlson se cuestion que las funciones de los directivos se definieran como:
planificacin, direccin, coordinacin, y control, planteando que "...esta
definicin nos brinda slo ideas generales acerca de las responsabilidades de
un directivo, pero nos dice muy poco acerca de lo que estos estn haciendo
actualmente..." (Carlson, p.25).
Para buscar respuesta a su insatisfaccin, Carlson desarroll una investigacin
sobre cmo utilizaban el tiempo un grupo de directivos de diferentes
organizaciones pblicas y privadas en Suecia. Despus de estudiar
investigaciones que se haban realizado en EEUU en la dcada del 40, dise
una metodologa que precis como elementos de observacin: lugar de trabajo
(oficina, taller, exterior), contactos con personas e instituciones, tcnicas de
comunicacin, naturaleza de los asuntos manejados (manufactura, marketing,
polticas generales, etc.), tipos de actividad (obtener y trasmitir informacin,
desarrollo del personal, inspeccin, etc.) y tiempo invertido.
Los datos se tomaron con diferentes mtodos: directamente por los directivos
(en "diarios" que dise Carlson para esto), por sus secretarias, o por la
observacin directa de Carlson. La informacin se recopil durante cuatro
semanas.
Algunas conclusiones de la investigacin de Carlson son: el trabajo de los
directivos es muy variado y difcil de "atrapar", es ms un arte prctico que una
ciencia aplicada a casos particulares, trabajan con mucha intensidad muchas
horas del da, tienen numerosos contactos personales dentro y fuera de la
organizacin, pueden dedicar muy poco tiempo a "trabajar solos" y lo hacen en
intervalos, tienen mucha carga de trabajo, muchas tensiones y pocas
oportunidades de compartir con su familia y amigos, entre otras cosas. (Carlson,
pp. 63-92).
En 1975, en la Revista Harvard Business Review se public un artculo
con el sugestivo ttulo "El Trabajo Directivo: Floklore y Realidad", que
gan el Premio Anual de esta publicacin.

Su autor, Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGill de Montreal,

Canad, seala que, las
cuatro palabras (planificacin, organizacin,
coordinacin y control) que han dominado el vocabulario de la direccin desde
que el industrial francs Henry Fayol las introdujo por primera vez en 1916, no
dicen mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. "Con mucho, indican
ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan..."
(Minztberg, pp. 5-7).
Para su investigacin, Minztberg observ "cronmetro en mano", lo que
realmente hicieron durante una intensa semana cinco directivos generales, de
una firma consultora importante, un hospital famoso, una escuela, una firma de
alta tecnologa y un fabricante de bienes de consumo.
Los resultados principales de su investigacin se puede describir en funcin de
diversos "papeles (roles)" o conjuntos organizados de comportamiento y que
son los siguientes:
-

Papeles interpersonales

Papeles informativos

Papeles decisorios

Rosemary Stewart considera que cualquier puesto de directivo tiene tres

caractersticas generales: exigencias (establecer criterios de desempeo,
procedimientos de control, etc.); restricciones (limitaciones de recursos,
restricciones legales, organizacionales, tecnolgicas), y decisorias (qu
debe hacerse, cmo, quin, dnde). En resumen, lo que debe hacerse
(exigencias), los factores que limitan lo que puede hacerse
(restricciones), y seleccin de alternativas (decisiones).

CAPITULO II
DEFINICION DE DIRECTOR O GERENTE

Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de

responsabilidades. Un gerente debe desempear determinados roles. Para ello tiene
que aprender y desarrollar algunas habilidades.
1. ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN
Abordemos, en primer lugar, el concepto de organizacin. En las ciencias
administrativas el trmino organizacin se acepta en dos sentidos: como proceso
y como estructura.

En el primero de esos sentidos, hace referencia al conjunto de actos a travs de

los cuales se convierte un plan en actividades especficas, se asignan
responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinacin y se
establecen lneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a travs del cual se crea y
se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.
La segunda acepcin del trmino organizacin la presenta como una estructura
social orientada a metas especficas.

Resumiendo ambos sentidos, tenemos que la organizacin es una unidad social,

coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas que funciona de
manera ms o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes
(Robbins. 2004).

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos
(financieros, tcnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de manera
ptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse
administracin.
La administracin, al igual que la organizacin, puede ser definida de muy
diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la
coordinacin de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos.

2. GERENTES Y LDERES
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El
liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica.

Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin planean actividades,

organizan estructuras y controlan recursos (Ibid.)

3. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos
individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales.
Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial.

3.1.

Planeacin: Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el

establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para
alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

3.2.

Organizacin: Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los

planes establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades
concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el
establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos
estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de decisiones.

3.3.

Direccin: Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo

humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las
personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo
como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de
objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

3.4.

Control: La funcin de control busca asegurar que los resultados

obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los
planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con
metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para
redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

CAPITULO II
ROLES DIRECTIVAS
El concepto de rol es el papel que cumple un director con ciertas necesidades y
responsabilidades dentro de la organizacin. Henry Mintzberg (1986, pp. 55-67),
estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los agrup en tres
conjuntos:
1. ROLES INTERPERSONALES
Estos papeles estn asociados con la interaccin del director con otros miembros
de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organizacin.
1.1. Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la
representa formal y simblicamente tanto interna como externamente.
1.2. Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su
organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,
motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
1.3. Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece
contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le
brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.

2. ROLES INFORMATIVOS
Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de
informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite
tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a
la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

2.1. Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de
contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera
verbal e informal.
2.2. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o
su unidad informacin til proveniente de sus contactos externos.
2.3. Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En
otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde
su unidad a otras instancias de la organizacin.

3. ROLES DECISORIOS
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones.
El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de
opciones entre diferentes alternativas.
3.1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que
dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos
que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.
3.2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan
alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos,
bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
3.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la
organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo.
Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y
con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la
estrategia general de la unidad organizativa que dirige.
3.4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto
internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con
entes externos a su unidad organizativa.

Tabla N1. Roles directivas

Fuente: desempeo gerencial: funciones y roles en la prctica.

CAPITULO III
HABILIDADES DIRECTIVAS
1. DEFINIR QU SON LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
La palabra habilidad por si misma remite a la capacidad, gracia y destreza para
ejecutar algo. Sin embargo el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola, la describe como enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maa.
Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de
producir resultados previstos con el mximo de certeza, con el mnimo de distendio
de tiempo y economa y con el mximo de seguridad.

La palabra directiva es un derivado de los trminos directivo y direccin. Consiste

en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos de una empresa u organizacin.
Por ltimo, cabe destacar que las habilidades directivas son aquellas habilidades
necesarias para manejar la propia vida as como las relaciones con otros. Es el arte
de supervisar y dirigir personal para el logro y cumplimiento de los objetivos de una
organizacin. Estas habilidades implican un buen manejo de las relaciones sociales y
de la comunicacin.

2. IMPORTANCIA DE LOS DIRECTIVOS COMPETENTES

Al emplear habilidades directivas en administracin de personal ha llevado al xito a
muchas de estas empresas; ya que el grado de compromiso de sus directivos por
demostrar que poseen y usan la competencia personal en habilidades directivas puede
ser una estrategia vital.
La administracin efectiva de personal era el factor ms importante para predecir la
longevidad, aun cuando daba razn de tipo, tamao y utilidades del sector industrial.
Las organizaciones exitosas tienen directivos con habilidades directivas de personal
bien desarrolladas. Muchas veces el no haber desarrollado una buena relacin con el
personal, o el uso inadecuado de las habilidades directivas han dado como
consecuencia que ejecutivos y dueos de negocios hayan tenido como resultado que
el factor ms responsable al fracaso de los negocios es la mala administracin y que
la mejor de asegurar el xito de una empresa es tener una mejor administracin.

3. CLASIFICACIN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

Hay diferentes clasificaciones de habilidades. Para que el directivo de cualquier
empresa y organizacin logren un mejor desempeo, se requiere entender, desarrollar
y aplicar habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo. Las otras habilidades
que se presentan son complementarias, lo cual llevar al directivo a contar con el
perfil ideal para su desempeo. En la tabla adjunta aparecen las habilidades
principales que se requiere conocer y desarrollar para el mejor desempeo en la
direccin.
Tabla 2

Clasificacin de las habilidades directivas

Habilidades

Alcance

Tcnicas

Desarrollar tcnicas especficas

Interpersonales

Se refiere a la habilidad de trabajar en grupo, con espritu de

colaboracin, cortesa y cooperacin para resolver las necesidades de

otras personas e incluso para obtener objetivos comunes.

Sociales

Son las acciones de uno con los dems y los dems con uno. Es
donde se da el intercambio y la convivencia humana.

Acadmicas

Capacidad y habilidad para hacer anlisis, comparacin,

De innovacin

Invencin, descubrimiento, suposicin, formulacin de hiptesis y

teorizacin

Prcticas

Aplicacin, empleo e implementacin (hbito).

Fsicas

Autoeficiencia, flexibilidad, salud.

De pensamiento

Aprender a pensar y generar conocimientos

Directivas

Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo

De liderazgo

Guiar, impulsar, motivar al equipo hacia un bien comn

Empresariales

Emprender una nueva idea, proyecto, empresa o negocio

Fuente: Habilidades directivas.

Todas y cada una de las habilidades citadas en la tabla anterior, se pueden

desarrollar y cultivar, para ello reforzamos este comentario con lo que dice Jos
Enebral (2007) cuando se refiere a las habilidades de pensamiento: se aprende a
pensar! Este mismo enfoque se puede dar a todos los tipos de habilidades que deben
desarrollarse para tener directivos y lderes preparados y eficientes.
Otra clasificacin de habilidades directivas y sus alcances, es la que se muestra a
continuacin:
Administrativas

Toma de decisiones oportunas y congruentes.

Crear y desarrollar organizaciones.
Planear, organizar y dirigir el trabajo haca resultados positivos.
Emplear la informtica, para realizar sus funciones y disear sistemas
novedosos y productivos de informacin.
o Aplicar la creatividad y un criterio amplio, en la prctica de todos los
conocimientos adquiridos.
o Ejercer y delegar la autoridad con firmeza y seguridad.
o Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza
preventiva y correctiva.
o
o
o
o

Interpersonales
o Liderar equipos de trabajo.
o Negociar.
o Trabajar en equipos multidisciplinarios.
o Innovar el clima organizacional y a las nuevas generaciones.
o Promover el cambio y el desarrollo organizacional social.
o Comunicarse organizacionalmente.
Intelectuales
o Ser, comprender y emprender.
o Analizar, sistematizar e interpretar informacin
o Usar, calcular e interpretar cifras.
o Desarrollo continuo de la creatividad y la productividad.
3.1. HABILIDADES PERSONALES
En estos tiempos, en que el mundo cambia cada da, cuando las necesidades del
mercado laboral se diversifican cada vez ms, es importante poder reconocer las
habilidades que se han acumulado a lo largo de la vida. Es sorprendente reconocer
los conocimientos que han dado las diferentes experiencias en los diferentes trabajos.
Las compaas, al buscar cubrir un puesto de trabajo, buscan dos cosas principales:
que la persona posea las habilidades necesarias y que la persona encaje en la
compaa.
Las habilidades sirven para realizar el trabajo que se le pide mientras que encajar en
la compaa depender de algo ms subjetivo como pueden ser sus valores, sus
gustos, su ideologa, su forma de trabajo que deben servir o ser lo que la compaa
necesita. Por lo anterior llmese habilidad personal a la actividad que algunas
personas realizan o dominan mejor que otras y que lo hace ms eficaz en esa
actividad.
Existe una clasificacin de las habilidades personales y es la siguiente:

 Habilidades tcnicas: Son aquellas necesarias para realizar ciertas tareas, stas
incluyen su capacidad de trabajar con herramientas como computadoras,
mquinas, nmeros, cuentas, idiomas, procesos legales, administrativos o
econmicos. Las habilidades tcnicas tambin incluyen especializaciones como
programacin de computadoras, uso eficaz de sistemas de cuentas,
conocimiento general de la industria en la que se maneja.
Habilidades humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente
con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes,
proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc.
Cada trabajo que ha hecho en su vida le ha aportado puntos en cada una de estas
habilidades, no es algo que una compaa pueda quitarle. Esto es mucho ms valioso
que un listado de los puestos que ha ocupado, esto es a lo que se le llama el fruto de
la experiencia.
3.2. HABILIDADES INTERPERSONALES
La habilidad interpersonal es la capacidad para entender a otras personas, qu
les motiva y utilizar dicho conocimiento para relacionarse con los dems. La
palabra inter puede confundirse con intra que significa dentro de uno mismo
pero no, es inter que significa entre e interpersonal significa entre personas. Por lo
tanto las habilidades interpersonales son todas aquellas habilidades que nos permiten
relacionarnos mejor con las personas.
A continuacin se explican las distintas habilidades interpersonales que existen,
curiosidades sobre las mismas y consejos sobre cmo utilizar dichas habilidades
interpersonales. Las ms importantes sino casi nicas son la empata, las emociones
y la sociabilidad.
Tabla 3
Habilidades
interpersonales

Habilidades interpersonales
Habilidad

Capacidad para Asertividad

entender a otras
personas, qu
les motiva y

Definicin

Habilidad para expresar los propios

sentimientos, pensamientos y creencias y
defender su posicin ante los dems de
manera constructiva.

utilizar dichos Empata

conocimientos
para
relacionarse con
Colaboracin
los dems

Manejo de relaciones
sociales

Habilidad para conocer, entender y apreciar

los sentimientos de otros.
Habilidad para contribuir y cooperar con
otros, as como ser un miembro productivo
en un grupo social.
Habilidad para establecer y mantener
relaciones satisfactorias, caracterizadas por
el respeto y la tolerancia

Solucin de problemas Habilidad para identificar y definir los

problemas, as como generar e implementar
soluciones efectivas de manera colegiada.
Comunicacin

Habilidad para intercambiar informacin y

ponerla en trminos comunes para alcanzar
un mismo objetivo.

Fuente: Habilidades directivas.

3.3. HABILIDADES DE GRUPO

En el mundo interconectado de hoy, cada da y con mayor frecuencia y facilidad
se puede formar parte de comunidades y grupos de trabajo, investigacin y accin
multidisciplinarios y distribuidos geogrficamente donde los procesos en los que se
participa tienden a ser complejos y escapar el dominio o control de una sola persona
o disciplina.
A travs de la educacin se debe buscar el desarrollo de habilidades que permitan
que las fortalezas y dones particulares de cada individuo se transfieran y se traduzcan
efectivamente en fortalezas y bondades de los grupos de los que forma parte.
Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una mejor calidad de
la labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y crecimiento
del individuo a travs de su interaccin con los dems. Las habilidades de grupo se
definen de la siguiente manera: Son las destrezas para ejecutar trabajos en grupo y
que redundan en el cumplimiento de objetivos de ese grupo o de una organizacin.

Esas habilidades de grupo se clasifican de la siguiente manera:

I.
Habilidades participativas: Las personas deben poder integrarse en los
procesos y actividades de grupo y aportar valor significativo a los mismos con
su participacin. No slo unirse a los grupos y acompaarlos, observarlos
pasivamente y ser guiadas, sino involucrarse al menos en los componentes y
etapas que le corresponden o donde le interese y considere que puede aportar
valor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas de
participacin. Estas habilidades deben servirle tanto para procesos organizados,
estructurados y claramente delimitados o libres como para procesos y
actividades abiertas y no claramente definidas.
II.
Habilidades comunicativas: Las personas deben poder comprender los
mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, as
como debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e
intereses. Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un
proceso discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberan permitir la
interlocucin continua de las personas en debates fluidos que lleven a la
creacin de valor y nuevos conocimientos.
El mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar
adecuadamente sus resultados y conclusiones. La mejor opinin no ser
escuchada si no es debidamente formulada y presentada. Y obviamente, el
mejor anlisis, la mejor opinin, la mejor labor son imposibles de realizarse si
no se interacta con las dems personas, departamentos e instituciones
relacionadas con el objeto de estudio y su naturaleza.
II.1.
Habilidades colaborativas: Para maximizar el valor que aportan las
personas a los procesos de grupo, no basta con que puedan realizar su aporte
individual y puedan comunicarse fluidamente entre s. El valor generado en
estos procesos ser mucho mayor cuando las personas trabajan juntas y en
comunicacin y coordinacin directa para realizar aportes significativos. No se
trata de ser conscientes de los aportes de los dems y sumarle nuestro aporte, ni
siquiera de complementar los aportes de los otros con el nuestro, sino de
construir nuevos y ms valiosos aportes a travs del trabajo continuo.
3.4. HABILIDADES DE COMUNICACIN
Hoy ms que nunca es muy importante saber cmo comunicarse efectivamente,
cmo transmitir el mensaje de una manera apropiada. Para ello es necesario aprender
a manejarlo, ya que es vital para tener xito en el mundo de los negocios y de la vida
cotidiana. Se le llama habilidades de comunicacin al acto a travs del cual un
individuo establece contacto con otro, lo cual le permite una transmisin de
informacin de manera eficaz utilizando tcnicas y estrategias apropiadas para ello.
Para expresarse de forma ms clara es menester aplicar los siguientes consejos:
1. Aprende a escuchar: Saber escuchar es clave para poder ser un buen
comunicador.

2. Debes estar listo en el momento: Asimilar los pensamientos de la otra persona

y estar listo para responder.
3. Debes tomar las opiniones de la otra persona sensitivamente: Siempre hay
algo nuevo que aprender de otros y no necesariamente hay que estar de acuerdo
todo el tiempo.
4. Haz contacto visual: Con las personas con las que hablas haz el contacto visual,
demostrars as que ests poniendo atencin.
5. Aprende a hacerte escuchar: Si tienes algo que valga la pena decir no tengas
miedo de hacerlo. Hay momentos en los que todos tenemos algo que contribuir.
6. Mantente siempre informado o informada: El conocimiento es poder. Antes
de aconsejar investiga y prepara escenarios. Si vas a una reunin de trabajo
prepara planes de contingencia.
7. Aprende a hablar con distincin y autoridad, de forma clara para que siempre
te escuchen y entiendan.
8. Mantente de forma presentable, te sentirs mejor contigo mismo, ms
confiado y poderoso. Y esta confianza le demostrar a los dems que sabes de lo
que ests hablando.
9. Buena postura: Prate derecho, mantn una buena postura ya que te har verte
de mayor tamao y es bueno para la columna. Al caminar, hazlo con elegancia y
autoestima. El lenguaje corporal puede hablar ms fuerte que las palabras.
Otras habilidades que se pueden considerar son las siguientes:
Tener muy claro lo que quieres decir y no irte por las ramas.
Expresarte con claridad.
Dar ms importancia a la resolucin de un problema que a los motivos que lo
han provocado; es decir, evita culpar a otros compaeros y trabaja junto a ellos
para lograr una solucin.
Despertar el inters de tus oyentes para mantener su atencin y que recuerden
lo que les estamos explicando: una buena manera de hacerlo es mostrar
ejemplos de lo que quieres exponer.
Utilizar la voz de manera que tu exposicin no resulte montona, para ello,
incluye pequeas pausas.
Dales la palabra a tus compaeros. Siempre resultar ms enriquecedor un
dilogo que una exposicin por parte de una sola persona.
Si tienes algn problema que influya en el trabajo del grupo,
debes comunicarlo a tus compaeros.

4. MEJORA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES

La formacin en habilidades directivas permite mejorar las prcticas de la
organizacin y conocer el sistema para la administracin de la operacin diaria del
trabajo mediante la identificacin de los procesos clave y de apoyo, la clarificacin de
responsabilidades, clientes, indicadores de desempeo y la estandarizacin de los

mismos, con el fin de mantener bajo control el trabajo diario y mejorarlo

continuamente.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas
habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en
los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales
(para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los
niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.
Para el mejoramiento de las habilidades directivas esenciales, se deben
considerar lo siguiente:
Tabla 4
Habilidad

Alcance de las habilidades esenciales de un directivo

Alcance

Personales

Comprenden el desarrollo del autoconocimiento, el manejo del

estrs y la solucin analtica y creativa de problemas.

Interpersonales

Incluye el manejo del conflicto, la motivacin de los empleados,

la comunicacin de apoyo y ganar poder e influencia.

Grupales

Que contine la formacin de equipos eficaces, direccin hacia

el cambio positivo y el facultamiento y delegacin.

De comunicacin

Que se procure una buena comunicacin entre colaboradores

superiores e inferiores dentro de la organizacin.

Fuente: Habilidades directivas.

En la tabla anterior, se logra percibir el alcance o conocimiento que debe

dominar el directivo. En ese sentido, si el directivo carece de dominio de esas
habilidades, procurar la mejora de los mismos a travs de cursos de capacitacin o de
otra forma que permita el alcance de ese conocimiento. Lo anterior en razn de que
todo gerente o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora
de sus habilidades gerenciales.

VI.

CONCLUSION

VII. BIBLIOGRAFIA
Bracho, Ana. Desempeo gerencial: funciones y roles en la prctica.
Compendium, Julio 2005. Pginas 10 13.
Madrigal T., Berta. Habilidades directivas. Segunda edicin. Pginas 20 29.
Oficio de gerentes: funciones, roles, habilidades y comportamiento.
file:///F:/Roles%20Gerenciales/El%20oficio%20de%20gerente_%20funciones,
%20roles,%20habilidades%20y%20comportamiento..html (consultado el 22 de
Mayo del 2016).
Ricky w. Griffi. Administracin. Dcima edicin. Texas A&M University.
Pginas 14 18.
Optimiza la eficiencia de tu empresa.Las 3 habilidades directivas bsicas
segn Katz. http://es.workmeter.com/blog/bid/329356/Las-3-habilidadesdirectivas-b-sicas-seg-n-Katz (consultado el 22 de Mayo del 2016).

VIII. ANEXOS
EL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
Materia: Roles y habilidades directivas
LUIS VILLANOVA haba sido elegido hace algunos meses por sus compaeros,
director del Departamento de Administracin de la Universidad Privada del Sur.
Aunque antes de su promocin Villanova se haba dedicado con gran afn a la
docencia y a la investigacin durante quince aos, sin manifestar ningn tipo de
aspiracin poltica o de gestin, su excelente trayectoria acadmica y su conducta
amable y conciliador fueron muy apreciados por sus colegas, que entendieron
mayoritariamente que l sera el director de departamento que necesitaban. En su
nuevo puesto, dedicaba casi todo su tiempo a resolver gestiones con el decanato y
los vicerrectorados; a firmar innumerables papeles autorizando licencias por viaje,
peticiones diversas, compras de material y libros; a acudir a decenas de reuniones
en muchas de las cuales no se trataba nada que afectara a su Departamento; a
programar las actividades docentes e investigadoras del departamento, que siempre
contaba con menos medios de los necesarios; a realizar innumerables llamadas
telefnicas para comunicarse con personas que nunca estaban localizables, y,
finalmente, a escuchar las interminables quejas que los profesores le planteaban

constantemente sobre los alumnos, los compaeros, las autoridades acadmicas y la

falta de condiciones para su promocin. Considerando que el Departamento
constaba de 35 profesores, 3 becarios de investigacin y un secretario
administrativo, Villanova estaba constantemente ocupado con estas personas. Sin
embargo, su labor como director pareca arrojar buenos resultados, ya que durante
su mandato se aprobaron varias tesis que llevaban bastante tiempo estancadas, se
obtuvieron algunos importantes contratos de investigacin y las labores docentes se
desarrollaban con fluidez y sin problemas. El volumen de publicaciones mejor e
incluso se consiguieron de la universidad varias plazas nuevas para la promocin
del profesorado. No obstante, Villanova no estaba satisfecho. Una tarde, hablando
con un colega de otro departamento acerca de su nuevo puesto, le deca:
-Me siento como si no lograra hacer ningn trabajo til en la Universidad. Todo
lo que hago es enfrentarme a una corriente constante de problemas de otras
personas: me paso el da luchando por el presupuesto, haciendo gestiones y
animando a los dems a trabajar e investigar, pero yo, en cambio, no consigo
encontrar tiempo ni nimos para reanudar mis investigaciones, y hace semanas que
no he podido leerme un artculo nuevo de un colega alemn por el que tena un
enorme inters. Estoy deseando despojarme de todos estos problemas para retomar
mi actividad anterior, y en realidad hacer algo productivo, porque yo de verdad
quiero ser un profesor de universidad.
Su colega, que era profesor de Administracin de Empresas, le contest:
-Querido amigo, creo que ests bastante equivocado acerca de tu tarea actual.
Tu problema, tal y como t lo planteas, no se va a arreglar solo. Eres t el que debe
cambiar de actitud, porque el trabajo que tienes por delante no se evaporar. Venga,
te invito a un caf y mientras tanto voy a explicarte algunas cosas que desconoces.

PREGUNTAS DE ANLISIS
1. Por qu crea Villanova que su trabajo como profesor era ms
importante que su puesto directivo?
Por qu el crea que con sus investigaciones iba aportar ms a la universidad.
2. Est usted de acuerdo con la creencia de Villanova y por qu?
No estoy de acuerdo porque se puede aportar ms a la universidad con un buen
trabajo de gestin administrativa.
3. En qu nivel directivo se encuadra el puesto de director de departamento
y qu caractersticas tiene?

4. Qu capacidades directivas debe tener Villanova para un correcto

desempeo como director de departamento?
Organizacin: dependemos e influimos en ms personas, y nuestras decisiones
necesitan y tendrn efectos sobre diferentes recursos, los que en su conjunto
deben estar debidamente organizados, de lo contrario ser ms difcil, como
por ejemplo planear y ejecutar lo planeado.
Direccin: Debemos dirigir muy bien nuestras acciones, actitudes, etc., para
poder conseguir el objetivo elegido.
Planeacin: una persona u organizacin se fija alguna meta y estipula qu
pasos debera seguir para llegar hasta ella.
Control: Es absolutamente necesario de vez en cuando (sino siempre) revisar
nuestros planes, acciones, actitudes, para determinar que tan bien estamos
haciendo el trabajo.
5. Cree que el doctor Villanova es poco competente como Director de
Departamento y que podra tener problemas en el futuro?
No pero puede tener problemas por su actitud de trabajo.
6. Suponga que es usted el colega con el que Villanova est hablando. Qu le
dira para mejorar su comprensin y apreciacin de su nuevo puesto como
director del departamento?
Eres t el que debe cambiar de actitud, y verlo con un nuevo reto por cumplir,
en la que deber enriquecerse de informacin para poder enfrntelo y poner sus
habilidades en prctica.

7. Qu conocimientos de administracin le seran necesarios a este profesor

para mejorar su desempeo directivo?
Enriquecer sus habilidades como:

Ser creativo
Atreverse
Arriesgarse
Tomar decisiones
Encontrar soluciones
Estar abiertos al cambio
Tener actitud adecuada
Anteponer nuestros valores
No limitar nuestra mente creativa
Ser innovadores
Ser autnticos
Motivacin
Trabajo en equipo
Liderazgo

8. Cree usted que son frecuentes este tipo de situaciones?

Si creo que son frecuentes, por que a simple vista, se ha percibido docentes
que no son especialistas en administracin y han obtenido el cargo, aun
desconocindolo.

9. Qu tendra que hacer una organizacin para prevenir estos problemas?

Tener una comunicacin clara y dar el tiempo para solucionar el problema.