PROCEEDINGS

OS ATRIBUTOS LOGSTICOS SO ALICERCES DE ALIANA ESTRATGICA

ENTRE VAREJO E ATACADO? UM ESTUDO EMPRICO
Leonardo Caixeta de Castro Maia (Uniminas) leonardocaixeta@triang.com.br
Pablo Rogers (UFV e FEA/ USP) msc_pablo@yahoo.com.br
Tnia Regina Brasileiro Azevedo Teixeira (UFU) taniateixeirabr@yahoo.com.br

Resumo
O objetivo deste estudo conhecer e comparar o desempenho de atributos logsticos
considerados importantes por Stock e Lambert (2001) em uma rede varejista supermercadista
patrocinada pelo atacado. Para tanto, aplicou-se um questionrio fechado (Escala de Likert)
em 18 varejistas e posteriormente empregou-se o Teste No-Paramtrico de Wilcoxon com o
intuito de identificar onde o atacadista patrocinador da rede se destaca na prestao de
servios logsticos. Conclui-se que dos 27 atributos logsticos avaliados pelos varejistas, em
seis o patrocinador da rede mostrou-se melhor que o concorrente benchmark, apesar de em
dois o desempenho no ser satisfatrio.
Palavras-chave: Logstica Empresarial, Teste de Wilcoxon, Gesto da Cadeia de
Abastecimento.
1.

Introduo

No panorama atual de competitividade, as empresas esto buscando cada vez mais

otimizar o fluxo de produtos e informaes, melhorar a eficincia de suas operaes e reduzir
os custos de estoques com o objetivo de manter os padres de servio ao cliente. Para as
organizaes est evidente que a competitividade no est ocorrendo mais entre as empresas,
e sim, entre cadeias de abastecimento, de forma que, as entidades que as compem devero
estar alinhadas no atendimento s necessidades dos clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Vale lembrar que o gerenciamento da cadeia de abastecimento (Supply Chain Management
SCM) est diretamente relacionado com a confiabilidade do fluxo de informaes entre
fornecedores e clientes (PIRES, 2004).
Nesse sentido, esse artigo tem como objetivo comparar os servios logsticos
considerados importantes sob a percepo do varejo. Avaliou-se diversos atributos logisticos
elencados por Bowersox e Closs (2001), Christopher (2002) e Stock e Lambert (2001) em
uma rede voluntria de supermercados patrocinada pelo atacado, buscando verificar quais os
atributos so mais valorizados pelos varejistas e em quais o patrocinador da rede se diferencia
dos concorrentes benckmark. A contribuio deste artigo est em apresentar quais so os
atributos logsticos relacionados ao ciclo do pedido, sob a perspectiva dos varejistas
supermercadistas, considerados importantes para a seleo e/ou eliminao de fornecedores
atacadistas e alicerces de aliana estratgica entre varejo e atacado.
O artigo est dividido em mais trs sees, alm dessa introduo: na prxima seo a
ttulo de reviso da literatura define-se a evoluo no tratamento da logstica empresarial,
conceitua-se a cadeia de abastecimento e, a transposio alm das barreiras organizacionais
o gerenciamento da cadeia de abastecimento, assim como o ambiente onde foi realizado o
estudo atacado e varejo. Na seo trs apresenta-se a metodologia da pesquisa para na seo
seguinte analisar os resultados. Na seo quatro faz-se algumas consideraes finais a ttulo
de concluso.

PROCEEDINGS

2.

Reviso da Literatura

A logstica no uma atividade econmica ou processo organizacional idealizada nos

tempos modernos, pois sua aplicao remonta era que a civilizao passou a realizar
atividades produtivas e houve a demanda por criar e otimizar os processos de movimentao e
armazenagem de insumos, produtos em processo e acabados.
Segundo o Conselho de Administrao Logstica (Council of Logistics Management
CLM), instituto formado por docentes e profissionais da rea, cuja misso divulgar e
promover o intercmbio de conceitos e idias afins, o conceito aplicado s empresas pode ser
definido da seguinte forma:
Logstica Empresarial o processo de planejamento, implementao e controle de
fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias-primas, estoque em
processo, produto acabado e informaes relacionadas, desde o ponto de origem at
o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos dos clientes
(BALLOU, 2001, p.21).

Em funo disso, a funo logstica deixa a viso mope, de realizar atividades

estritamente operacionais, isto , focadas apenas na administrao de materiais e distribuio
fsica para uma viso estratgica, disponibilizando valores de tempo e lugar para a
organizao (KOTLER, 2000)
Outro item a ser destacado a importncia estratgica da informao para a eficcia e
a eficincia da funo logstica, reconhecido pelo prprio CLM, adotando o seguinte conceito
[...] estoque em processo, produtos acabados e informao. (BOWERSOX e CLOSS, 2001,
p.176).
2.1

Cadeia de abastecimento, suprimentos ou de fornecimento

Toda organizao necessita de fornecedores para supri- la de insumos bem como de

clientes para escoamento de produtos e/ou servios transformados pela mesma. Segundo Pires
(2004, p.48), a cadeia de abastecimento uma rede de companhias autnomas, ou semiautnomas, que so efetivamente responsveis pela obteno, produo e liberao de um
determinado produto e/ou servio ao cliente final.
Segundo Slack et al (1999, p.146), a anlise da cadeia de suprimentos de determinada
organizao dever apresentar o fluxo de materiais e informaes montante e jusante, isto ,
quais empresas so fornecedoras e quais so os clientes. Em funo desses conceitos a
identificao das entidades que realizam a transformao da matria-prima em produto
acabado, agregando valor matria-prima, representa muito mais do que inputs e outputs no
sistema produtivo: representam o ambiente empresarial que determinada empresa est
inserida.
Ao analisar os conceitos de logstica empresarial e cadeia de abastecimento, confirmase a importncia das atividades de movimentao e armazenagem materiais, desde o
fornecedor de insumos at a entrega do produto acabado ao consumidor bem como das
informaes correlatas.
A necessidade da compreenso da funo logstica de forma sistmica induziu, no
apenas ao estudo conjunto das atividades de administrao de materiais e distribuio fsica
at ento realizadas de forma isoladas, mas sim, na re-avaliao da abrangncia de todo
sistema logstico. O conceito de logstica integrada confirma a necessidade de que a funo
logstica deve ser visualizada como instrumento de marketing, capaz de agregar valor por
meio dos servios prestados. (FLEURY et al, 2000, p.31).

PROCEEDINGS

A cadeia de suprimento est embasada no conceito que as atividades logsticas devem

ser realizadas sob o menor custo total, isto , avaliando-se as compensaes que o sistema
pode oferecer. Nesta viso, a eliminao de atividades realizadas em duplicidade na cadeia de
abastecimento a ltima fronteira a ser eliminada para reduo dos custos nas organizaes e
dos desperdcios (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p.37).
Seguindo este intuito, as atividades logsticas romperam as fronteiras da organizao.
Para explanao deste conceito, chamado de gerenciamento da cadeia de abastecimento, ser
apresentado novo sub-captulo, visto a seguir.
2.2

Gerenciamento da cadeia de abastecimento

A partir da dcada de 90, diversas metodologias de gesto e ferramentas tecnolgicas

surgiram para auxiliar as organizaes na realizao das suas atividades e melhoria de
competitividade organizacional (FLEURY et al, 2000). A necessidade de realizar mudanas
nos conceitos gerenciais quanto s formas negociao ficou evidente. A nova proposta era
negociaes ganha-ganha (PIRES, 2004). Bowersox e Closs (2001, p.98) afirmam que
somente por meio da cooperao no mbito de todo canal podem ser plenamente satisfeitas
as necessidades logsticas e de marketing para uma distribuio bem sucedida.
Portanto, a melhoria da eficincia da cadeia de abastecimento est na capacidade das
organizaes em realizar o compartilhamento de informao e planejamento conjunto.
(BOWERSOX E CLOSS, 2001, p.99). A ao de transcender os limites das fronteiras
organizacionais foi denominada por gesto da cadeia de abastecimento (Bowersox e Closs,
2001, p.43), apresentada a seguir:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos representa o esforo de integrao dos
diversos participantes do canal de distribuio por meio da administrao de
processos-chave de negcios que interligam as diversas unidades organizacionais e
membros do canal, desde o consumidor final at o fornecedor inicial de matriasprimas (FLEURY et al, 2000, p.42).

A partir do conceito acima, pode-se afirmar que as entidades presentes na cadeia de

abastecimento devem estar envolvidas a fim de disponibilizar os bens ao consumidor no
momento certo, na qualidade adequada e ao menor custo. A seguir cita-se duas iniciativas
utilizadas pelas organizaes visando otimizar os processos comerciais e industriais e gerando
valor para o cliente final.
Redes de Empresas: de acordo com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas SEBRAE, as redes de empresas constituem uma forma organizacional
passvel de ser identificada em diversos tipos de aglomeraes produtivas e inovativas.
Consoante com a instituio, as redes nascem da consolidao sistemtica entre firmas, os
quais assumem diversas formas. Destaca-se a aquisio de partes de capital, alianas
estratgicas, externalizao de funes de empresa, entre outras. Batalha (2001, p.51)
destaca que, o conceito de redes de empresas refere-se a uma estrutura de ligaes entre
os atores que compem um mesmo segmento.; e
ECR Efficient Consumer Response: A necessidade da melhoria das relaes comerciais
e do nvel de servio pela manufatura mediante o varejo alimentar fez surgir tcnicas de
gesto dos processos comerciais e logsticos. O consumidor cada vez mais exigia e exige
produtos de maior qualidade e disponibilidade. O objetivo era eliminar custos excedentes,
diminuir os custos operacionais e administrativos, otimizar a produo, reduzir os nveis
dos estoques, incrementar as vendas e melhorar o relacionamento entre cliente

PROCEEDINGS

fornecedor, pois o foco passava a ser a melhoria da eficincia das entidades que compem
a cadeia de abastecimento (ALVES, 2001, BATALHA, 2001; ECR Brasil, 1998).
A necessidade de se avaliar as atividades logsticas de extrema importncia. Nesse
sentido, apresenta-se as atividades e a metodologia para avaliao da desempenho por parte
do contratante, definido por autores como Ballou (2001), Bowersox; Closs (2001), Dornier et
al (2000), Harmon (1993), Lalonde; Master; Pohlen (1991).
2.3

Ciclo de Pedido

As atividades logsticas possuem grande importncia na determinao do servio ao

cliente. Segundo Ballou (1993, p.26), o conceito de ciclo de pedido o Lapso de tempo entre
o momento em que o pedido do cliente, o pedido de compra ou a requisio de um servio
colocado e o momento em que o produto recebido pelo cliente. Conforme mencionado
acima, o perodo de tempo dever ser visto sob a perspectiva do cliente. Usualmente, a
relao de negociao quanto a este aspecto formada em torno das expectativas do tempo do
ciclo de execuo, mediante a capacidade logstica da firma e das exigncias dos clientes.
Neste contexto, Ballou (2001, p.81) afirma que os elementos bsicos de servios que
o profissional de logstica pode controlar, esto dentro do conceito do ciclo de pedido (ou de
servio). Segundo Teixeira (2003), o ciclo de execuo do pedido, est relacionado
diretamente com o compromisso de realizar todo trabalho necessrio para entregar um pedido
especfico no tempo acordado com o cliente. Ballou (2001) afirma que tem havido crescentes
esforos para substituir recursos por informaes. Estas informaes sero utilizadas para
monitorar os indicadores de disponibilidade, desempenho operacional e a confiabilidade das
operaes.
2.4

Servio ao Cliente

Segundo Ballou (2001), o conceito de servio ao cliente o resultado de todas as

atividades logsticas ou do processo da cadeia de abastecimento. De uma forma abrangente,
servio ao cliente um processo de prover significativo benefcio de valor agregado para
todos os membros da cadeia de abastecimento dentro de um custo efetivo.(LALONDE;
MASTER; POHLEN,1991).
Neste sentido, a mensurao da eficincia das atividades logsticas tanto internamente,
como ao longo da cadeia de abastecimento, uma varivel importante para se alcanar os
objetivos estratgicos das entidades envolvidas. Segundo Dornier et al (2000) fundamental
controlar a atividade logstica quando se pretende comparar o desempenho da ao realizada
com o desempenho que a empresa prope a atingir e, por outro lado, explorar a alternativa
para obter nvel de servio ao menor custo.
Bowersox e Closs (2001) afirmam que a funo marketing determina o desempenho
logstico apropriado. Portanto, o estabelecimento do nvel de servio ao cliente reflete
diretamente nos resultados na organizao, onde a busca por resultados positivos aguardada
por todos os envolvidos (stakeholders). Este definido da seguinte forma:
Refere-se especificamente cadeia de atividades de satisfao das vendas, a qual
usualmente, comea com a entrada do pedido e termina com a entrega do produto ao
cliente e, em alguns casos, continuando com servios de manuteno ou de
equipamento ou outros suporte tcnico (BALLOU, 2001, p.77-78).

Em resumo, a funo logstica tem que realizar as atividades de forma a estabelecer

custos totais abaixo das receitas geradas pela venda dos produtos, garantindo desta forma,
lucro para a organizao. Vale ressaltar, que os sistemas de medio de desempenho efetivos,

PROCEEDINGS

segundo Harmon (1993), precisam ser simples e limitados ao menor universos possvel. Nesta
linha de raciocnio, Bowersox e Closs (2001) apresentam, que as atividades logsticas podem
ser mensuradas, principalmente, em termos servios bsicos ao cliente de: (1) disponibilidade;
(2) desempenho operacional; e (3) confiabilidade de servio.
O prximo tpico expe o ambiente no qual foi realizado o estudo. A importncia de
defirmos quais so as entidades do cadeia de abastecimento envolvidas no processo de
integrao de processos.
2.5

Ambiente de estudo

A abertura comercial e a reduo dos nveis de inflao impuseram s orga nizaes

novas regras de gerenciamento e de controle para atender s demandas do mercado e enfrentar
os concorrentes globais (FLEURY et al, 2000). Quanto as essas solicitaes dos
consumidores, podem ser citadas as mudanas no comportamento referentes aos hbitos
alimentares, a necessidade de simplificar as tarefas domsticas, em funo do menor tempo
para realizar compras e da mudana do papel da mulher na economia. Nesse sentido, enfatizase a importncia das entidades citadas a seguir:
2.5.1

O atacado

O atacado a entidade considerada intermediria entre o setor produtivo e o varejista,

e est mais focada, na capacidade de oferecer servios ao varejo, os quais esto cada vez mais
complexos e abrangentes. Alm do tradicional atendimento dos pedidos, est oferecendo
assessoria financeira e comercial e facilitando o acesso destes mdia por meio do marketing
cooperado.
A reviso do VALOR (grifo nosso) a ser oferecido cadeia de abastecimento est no
entendimento do comportamento e das necessidades no apenas do cliente de primeira
camada, o varejo, mas do cliente do cliente, o consumidor final.
De acordo com Kotler (2000, p.553), atacado inclui todas as atividades relacionadas
com a venda de bens e servios para aqueles que compram para revenda ou uso comercial. O
atacado exclui os fabricantes e os agricultores, que lidam basicamente com a produo, e os
varejistas. Dentre os atacadistas, a forma de atendimento ao cliente, isto , o varejista pode ser
diferente. Os distintos mecanismos vo interferir diretamente no nvel de servio prestado
pelas empresas.
2.5.2

O varejo

Verifica-se que o varejo moderno, representado por supermercados e hipermercados,

o principal canal de escoamento do setor de bens de consumo do mercado brasileiro. Isto se
deve s alteraes ocorridas no setor de distribuio, e que esto diretamente relacionadas
com fatores externos e internos ao pas (BATALHA, 2001; OLIVEIRA; MACHADO, 2003).
Ao final da cadeia de abastecimento, a entidade responsvel para disponibilizar os bens aos
consumidores finais chama-se varejo. Para Kotler (2000, p.540), o varejo inclui todas as
atividades relativas venda de produtos ou servios diretamente aos consumidores finais, para
uso pessoal e no comercial. Silveira e Lepsch (1997, p.6) afirmam que, o varejo
generalista aquele que revende para o consumidor final ampla variedade de produtos,
dispostos de forma departamentalizada, no sistema de auto servio.
Ressalta-se que, varejo qualquer empreendimento comercial cujo faturamento
provenha principalmente da venda de pequenos lotes no varejo. Na definio evidencia-se a
capacidade do varejo em disponibilizar bens na sua embalagem de venda e no em
embalagens de movimentao bem como em assumir o risco de crdito, movimentao e

PROCEEDINGS

armazenagem.
3.

Metodologia da pesquisa

3.1

Levantamento dos dados: o questionrio

Na pesquisa aplicou-se um questionrio, estruturado por Stock e Lambert (2001), em

que 18 gerentes de varejos participantes de uma rede patrocinada pelo atacado apresentaram
suas percepes sobre 27 atributos lo gsticos (Tabela 1 Apndice) em relao ao
posicionamento do patrocinador da rede no atributo (NP) e o posicionamento de dois
principais concorrentes do atacado (NB). Foi considerado na anlise o concorrente mais bem
posicionado em cada atributoo. Nas respostas ao questionrio empregou-se a escala do tipo
Likert, ou escala Somada, que exigem que os entrevistados indiquem seu grau de
concordncia ou discordncia com declaraes relativas atitude que est sendo medida.
Atribui-se valores numricos e/ou sinais s respostas para refletir a fora e a direo da reao
do entrevistado. As declaraes de concordncia devem receber valores positivos ou altos
enquanto as de discondncia recebem valores negativos ou baixos (MATTAR, 2001). Para
fins da pesquisa, disponibilizou-se aos candidatos responderem conforme sua percepo, com
valores de 1 a 5.
Segundo Mattar (2001), as principais vantagens da Escala Likert so a simplicidade de
construo; o uso de afirmaes que no esto explicitamente ligadas atitude estudada,
permitindo a incluso de qualquer item que se verifique, empiricamente, ser coerente com o
resultado final; e ainda, a amplitude de respostas permitidas apresentar 5 informaes precisas
da opinio do respondente em relao a cada afirmao. Como desvantagem, por ser uma
escala essencialmente ordinal, no permite dizer quanto um respondente mais favorvel a
outro, nem mede o quanto de mudana ocorre na atitude aps expor os respondentes a
determinados eventos.
3.2

Mtodos estatsticos utilizados

Para as inferncias da pesquisa com os varejistas terem validade externa (fora da

amostra) torna-se necessrio o emprego de procedimentos estatsticos que dem suporte
anlise. As tcnicas de inferncia estatstica podem ser classificadas em duas categorias:
paramtrica e no paramtrica (SIEGEL e CASTELLAN JR., 2006). Nas tcnicas
paramtricas fazem-se diversas hipteses sobre a natureza da populao da qual se extraram
os dados, como por exemplo, que os dados tenham sido extrados de uma populao com
distribuio normal e possuem varincias homogneas. Os mtodos dispostos nessa categoria,
tais como Teste t e Anlise de Varincia (ANOVA), so indicados a dados que tenham no
mnimo, o nvel intervalar de mensurao e/ou no viole as hipteses de cada teste (SIEGEL e
CASTELLAN JR, 2006, p.2).
As tcnicas no-paramtricas ou de distribuies livre, no fazem qualificaes
sobre as distribuies da populao e/ou exigem hipteses menos restritivas. Os mtodos
desenvolvidos nessa categoria aplicam-se inclusive dados com nvel ordinal e nominal de
mensurao. Exemplos de testes no-paramtricos equivalentes aos Teste t e ANOVA no
campo paramtrico so: Teste de Mann-Withney, Teste de Wilcoxon e Teste de KruskalWallis. Downing e Clark (1999, p.367) ressaltam, que os mtodos no-paramtricos so
indicados em dados que consistem de notas, como por exemplo, de 1 a 10 atribudas pelos
usurios de determinado produto ou servio nesse caso, leva-se em conta o fato de que as
notas, ou classificaes numricas, so subjetivas, ou que um produto que recebe nota 8 de
uma pessoa no necessariamente duas vezes melhor do que um produto que recebe nota 4
da mesma pessoa.

PROCEEDINGS

As variveis da pesquisa tornam-se de caractersticas ordinais, na medida que se

define uma ordem de importncia e nota de desempenho em relao a cada atributo logstico
considerado. Nesse sentido, devido natureza dos dados da pesquisa, opta-se por testes noparamtricos para fazer a inferncia estatstica. Ademais, pretende-se analisar
simultaneamente a nota que o varejista d ao patrocinador da rede (NP) e ao atacadista
concorrente (NB) no mesmo atributo dessa feita, dentro do campo no-paramtrico,
necessita-se testar duas amostras (percepes) relacionadas. Siegel e Castellan Jr. (2006)
indicam o Teste de Wilcoxon para 2 amostras (colunas) dependentes (relacionadas).
3.3

Teste de Wilcoxon

Para a prova de Wilcoxon, os dados se dispem em uma tabela de dupla entrada com
N linhas e 2 colunas as linhas representam os indivduos ou conjunto de indivduos, e as
colunas representam as condies (tratamentos). Quando N maior do que 15, Siegel e
Castellan Jr. (2006, p.113) mostram que Z tem distribuio aproximadamente normal, com
mdia 0 e varincia 1, sendo:
Z=

T + N( N +1 ) / 4
N ( N + 1)(2 N + 1)/24

(Equao 1)

Onde, N representa o nmero de linhas (indiviuos); T + representa a soma dos postos dos d i ' s
positivos, sendo d i o escore-diferena para qualquer par combinado (a diferena entre os
escores dos pares sob dois tratamentos (colunas) X e Y).
A hiptese nula (H0 ) a ser testada de que no h preferncia entre as 2 condies
(colunas). Mais especificamente, para fins do objetivo da pesquisa, as hipteses a serem
testadas so:
H0 (Hiptese Nula): no h diferena de percepo no atributo; ou de outra forma, a
avaliao que o varejista faz do patrocinador da rede (NP) igual do atacado
concorrente (NB) no atributo: (NP = NB).
H1 (Hiptese Alternativa): h diferena de percepo no atributo; ou de outra forma, a
nota que o patrocionador da rede recebe do varejista difere da nota que o concorrente
bencmark tambm recebe do varejista (NP ? NB).
4.

Anlise dos resultados

As tabelas que embasam os resultados dessa seo encontram-se no apndice. Na

Tabela 1 apresenta-se a nota mdia atribuda pelos respondentes ao patrocinador da rede (NP)
e ao concorrente do atacado (NB). Nas Tabelas 2 e 3 mostra-se as frequncias das pontuaes
1 a 5 para cada atributo em relao a NP e NB. As Tabelas 4 e 5 evidencia m os resultados do
Teste de Wilcoxon para os atributos que apresentaram significncia estatstica (os resultados
para os atributos sem significncia no foram evidenciados por economia de espao). De
acordo com o Teste de Wilcoxon, rejeita-se a hiptese nula de igualdade de percepo ao
nvel de 5%, apenas em relao aos atributos A12, A16A, A16C, A16D, A16E e A16F. Nesse
sentido, existe diferena significativa entre a avaliao (nota) do patrocinador da rede e do
atacado concorrente, em relao :
1. Disponibilizar consultoria / assessoria para melhoria dos processos internos (A12);
2. Disponibilizar crdito (A16A);
3. Disponibilizar assistncia / servios por meio de assitncia tcnica (A16C);

PROCEEDINGS

4. Disponibilizar assistncia / servios por meio de gerenciamento de dados dos clientes

(A16D);
5. Disponibilizar assistncia / servios por meio de melhorias nos processos de negcio dos
clientes (A16E);
6. Disponibilizar assistncia / servios por meio de carto de compras para os clientes
(A16F);
Complementarmente, as anlises das somas dos ranks na Tabela 5 permite inferir ao
nvel de 5% que o patrocionador da rede melhor avaliado do que o concorrente benchmark
em todos os seis quesitos listados acima. Apesar da avaliao do patrocinador da rede ser
estatisticamente superior ao concorrente benchmark, atributos como A16C e A16D parecem
no ser prestados eficientemente nem pelo patrocionador da rede nem pelo concorrente, visto
a baixa nota dada pelo varejista ambos nesses quesitos (Tabela 1).
Nos demais atributos que no foi possvel rejeitar a hiptese de igualdade de
percepo, infere-se que a nota dada ao patrocinador da rede estatisticamente igual ao do
atacado concorrente. Atributos a priori considerados importantes, tais como: garantir os
prazos de entrega dos produtos (A6), garantir a troca de todo o lote de compra quando h
evidncia de produtos com avarias (A10) e ofertar frete pago pelo fornecedor (A13) no
foram quesitos percebidos diferenciveis entre o patrocionador da rede e o concorrente
benchmark.
5.

Concluses

A compreeno da cadeia de abastecimento e, conseqentemente, das organizaes

que a compem, essencial para o delineamento de aes em nvel estratgico, ttico e
operacional. Nessa pesquisa emprica constatou-se alguns atributos logsticos considerados
relevantes quanto relao entre o atacado e o varejo pertencente uma rede voluntria,
destacando-se:
Igualdade competitiva: Dos 27 atributos logsticos avaliados, vinte e um, ou
aproximadamente 80% do total, sob a perspectiva dos varejistas supermercadistas, so
realizados sem nenhuma diferenciao, isto , tanto o patrocinador da rede como os
demais concorrentes prestam o mesmo nvel de servio que os varejistas supermecadistas
esperam. Nesse ponto, o patrocinador da rede pode avaliar perspectivas de se criar
vantagens competitivas sustentveis promovendo: reduo de prazos de entrega dos
produtos, garantir de troca de todo o lote de compra quando h evidncia de produtos com
avarias, oferta de frete grtis etc;
Atributos Diferenciveis: aproximadamente 20% dos atributos logsticos so percebidos
como pontos de diferenciao pelos varejistas supermecadistas, como: disponibilizar
consultoria / assessoria para melhoria dos processos internos, disponibilizar crdito,
disponibilizar assistncia / servios por meio de melhorias nos processos de negcio dos
clientes e disponibilizar assistncia / servios por meio de carto de compras para os
clientes. Atributos logsticos como disponibilizar assistncia / servios por meio de
gerenciamento de estoque e disponibilizar assistncia / servios por meio de
gerenciamento de dados dos clientes so melhor prestados pelo patrocinador da rede,
entretanto, nem esse, como o concorrente benchmark, possuem um nvel de servio
satisfatrio;
Em sntese, regra bsica numa rede que quem ganha menos tem que ganhar o
suficiente para se manter de forma saudvel e motivado no negcio. Assim, o elo mais forte

PROCEEDINGS

da cadeia de abastecimento tem que ter conscincia da importncia da empresa parceira e

zelar constantemente pela sade da relao empresarial, pois o grau de simetria entre as
empresas ir determinar o percentual de ganho de cada uma. Nesse sentido, a logstica
empresarial pode auxiliar na melhoria dos fluxos de informaes e de materiais, na
identificao de atributos que podem contribuir na viabilizao de uma rede em que os
envolvidos promovam agregar valor para o cliente final. Atributos logsticos importantes,
como garantia de prazos de entrega dos produtos e troca dos lotes de compra quando h
evidncia de produtos com avarias, e que na presente pesquisa no foi quesito de
diferenciao entre o atacado patrocidador da rede e o concorrente benchmark melhor
avaliado pelo varejista, podem ser alicerces para a construo de uma aliana estratgica
duradoura entre varejo e atacado.
6.

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LALONDE, Bernard J.; MASTER, James M.; POHLEN, Terrance, The 1.991 Ohio State
University survey of career patterns in logistics, Proceeding of the Annual Conference of the
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MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. Edio compacta. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
NOVAES, Antnio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia,
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OLIVEIRA, Gesner; MACHADO, Luiz Machado. Impactos Verticais da concentrao do
setor varejista brasileiro. So Paulo : FGV EAESP, 05 abr. 2003. Disponvel em:
<http://www.fiesp.com.br/publicacoes/secao2/index.asp?id=167>. Acesso em: 09 maio 2005.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo: Atlas, 2000.
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SIEGEL, S.; CASTELLAN, N. J. Estatstica No-Parmtrica para as Cincias do
Comportamento. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
SLACK, Nigel. et al. Administrao da Produo. ed. compacta. So Paulo: Atlas, 1999.
STOCK, James R.; LAMBERT, Douglas M. Strategic logistics management 4th ed. New
York : McGraw-Hill, 2001.
TEIXEIRA JUNIOR, Sergio. A prxima onda: como a mobilidade e as comunicaes sem fio
prometem trazer um novo salto de produtividade s empresas. Revista Exame, So Paulo,
p.120-123, 26 nov. 2003.
TEIXEIRA, Tnia Regina Brasileiro Azevedo. Arquitetura Logstica baseada em Modelosuma contribuio gesto da logstica terceirizada. So Paulo: EAESP/FGV, 2003.391
fls.(Tese de Doutorado).

PROCEEDINGS

7.

Apndice
TABELA 1
Dados para a confeco da matriz de posicionamento competitivo
Atributos
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15A
A15B
A15C
A15D
A15E
A16A
A16B
A16C
A16D
A16E
A16F

Descrio dos atributos considerados

importantes para o varejista para seleo ou
eliminao de fornecedores

Mdia da Mdia do
empresa
patrocinabenchmark dor da rede
(NB)
(NP)

Emitir Notas Fiscais isentas de erros.

4,75
Disponibilizar atendimento exclusivo para
4,00
correo de faltas, avarias e erros de expedio.
Garantir o fornecimento em qualquer perodo.
3,50
Absorver os custos de manuseio de materiais
1,31
(Exemplo: disponibilizar mo-de-obra para
reposio de gndolas)
Comunicar via EDI - de computador para
1,00
computador evitando retrabalho.
Garantir o prazo de entrega dos produtos.
4,38
Flexibilizar o prazo de entregas quando
3,13
solicitado.
Oferecer pedidos mnimos de produtos de
forma condizente com o prazo de validade e/ou
4,00
giro dos produtos.
Disponibilizar infra -estrutura de distribuio
3,75
prximo s instalaes do supermercado.
Garantir a troca todo o lote de compra quando
2,69
h evidncia de produtos com avarias
Disponibilizar melhorias no processo de pedido
de compra, entrega, outros. (Exemplo: palm4,50
top)
Disponibilizar consultoria / assessoria para
2,06
melhoria dos processos internos
Ofertar frete pago pelo fornecedor.
5,00
Utilizar cdigos de barras nas embalagens para
2,50
facilitar movimentao no depsito
O representante de vendas pode prover informaes sobre:
Estoques disponveis
4,38
projeo da data de embarque na Central de
1,31
Distribuio
Projeo da data de chegada
4,56
Disponibilidade de produtos substitutos
3,00
Capacidade em absorver os custos devido s
2,69
avarias ou produtos expedidos incorretamente
O fornecedor pode disponibilizar assistncia / servios por meio de:
Crdito
3,19
Gerenciamento do estoque
2,50
Assistncia Tcnica
1,69
Gerenciamento de dados dos clientes dos
1,13
clientes
Melhorias nos processos de negcio dos
1,75
clientes
Carto de compras para os clientes
1,31

4,63
3,88
3,69
1,50
1,63
4,44
3,69
4,06
4,13
2,94
5,00
4,63
5,00
2,50
4,44
1,38
4,69
3,19
2,88
4,75
2,94
2,50
2,06
4,81
4,94

PROCEEDINGS

TABELA 2
Freqncia das Notas do Patrocinador (NP)
aos Atributos na Percepo dos Varejistas
Atributo
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15A
A15B
A15C
A15D
A15E
A16A
A16B
A16C
A16D
A16E
A16F

Nota (%)
3

--5.90
11.80
82.40
82.40
--17.60
5.90
17.60
23.50
------64.70
--29.40
--41.20
35.30
--23.50
52.90
58.80
-----

--11.80
--5.90
--5.90
------11.80
--5.90
------52.90
--------11.80
5.90
-------

5.90
23.50
35.30
--5.90
11.80
23.50
23.50
--35.30
--11.80
----11.80
----5.90
29.40
--23.50
5.90
23.50
5.90
---

23.50
17.60
17.60
----29.40
17.60
29.40
11.80
11.80
--11.80
----35.30
5.90
35.30
5.90
11.80
23.50
29.40
17.60
5.90
17.60
5.90

70.60
41.20
35.30
11.80
11.80
52.90
41.20
41.20
70.60
17.60
100.00
70.60
100.00
35.30
52.90
11.80
64.70
47.10
23.50
76.50
11.80
17.60
11.80
76.50
94.10

TABELA 3
Freqncia das Notas do concorrente do
atacado (NB) aos Atributos na Percepo
dos Varejistas
Atributo
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
A11
A12
A13
A14
A15A
A15B
A15C
A15D
A15E
A16A
A16B
A16C
A16D
A16E
A16F

--5.90
11.80
82.40
100.00
--17.60
5.90
17.60
35.30
5.90
47.10
--64.70
--29.40
--41.20
41.20
29.40
41.20
76.50
88.20
70.60
88.20

--5.90
5.90
5.90
----11.80
5.90
--5.90
5.90
29.40
------52.90
------5.90
5.90
----5.90
5.90

Nota (%)
3
4
--23.50
35.30
5.90
--17.60
29.40
11.80
11.80
29.40
--5.90
----17.60
5.90
11.80
11.80
17.60
11.80
17.60
11.80
11.80
5.90
---

23.50
17.60
17.60
----35.30
23.50
41.20
23.50
11.80
5.90
5.90
----23.50
--17.60
11.80
23.50
11.80
23.50
5.90
--5.90
---

5
76.50
47.10
29.40
5.90
--47.10
17.60
35.30
47.10
17.60
82.40
11.80
100.00
35.30
58.80
11.80
70.60
35.30
17.60
41.20
11.80
5.90
--11.80
5.90

PROCEEDINGS

TABELA 4
Teste de Wilcoxon para os Atributos A12, A16A, A16C, A16D, A16E e A16F
NBA12 - NPA12
Z
P-value
Monte Carlo

P-value
95% Confidence Lower Bound
Interval
Upper Bound

-3,126
0,002
0,001
0,000
0,001

NBA16A - NPA16A NBA16C - NPA16C

-2,549
0,011
0,007
0,005
0,009

-2,041
0,041
0,064
0,059
0,068

NBA16D - NPA16D NBA16E - NPA16E NBA16F - NPA16F

Z
P-value

-2,041
-3,358
-3,819
0,041
0,001
0,000
P-value
0,064
0,001
0,000
Monte Carlo
95% Confidence Lower Bound
0,059
0,000
0,000
Interval
Upper Bound
0,068
0,001
0,000
Nota: Valores baseados em ranks positivos. Resultados exatos foram simulados a partir da tcnica de Monte Carlo com
10.000 amostras. Essa rotina est disponibilizada no software SPSS 13.0

TABELA 5
Ranks do Teste de Wilcoxon para os Atributos A12, A16A, A16C, A16D, A16E e A16F
N
Mdia do Rank Soma dos Ranks
Ranks Negativos
12
6,50
78,00
Ranks Positivos
0
0,00
0,00
NBA12 - NPA12
Empates
5
Total
17
Ranks Negativos
8
4,50
36,00
Ranks Positivos
0
0,00
0,00
NBA16A - NPA16A
Empates
9
Total
17
Ranks Negativos
5
3,00
15,00
Ranks Positivos
0
0,00
0,00
NBA16C - NPA16C
Empates
12
Total
17
Ranks Negativos
5
3,00
15,00
Ranks Positivos
0
0,00
0,00
NBA16D - NPA16D
Empates
12
Total
17
Ranks Negativos
13
7,00
91,00
Ranks Positivos
0
0,00
0,00
NBA16E - NPA16E
Empates
4
Total
17
Ranks Negativos
16
8,50
136,00
Ranks Positivos
0
0,00
0,00
NBA16F - NPA16F
Empates
1
Total
17
Nota: Em todas as anlises h mais ranks negativos do que positivos, como procedeu-se
diminuindo as notas dos concorrentes benchmark (NB) das notas do patrocionador da
rede (NP) nota-se que essas sempre so maiores (estatisticamente como observado na
Tabela 4) do que as NB.

PROCEEDINGS