Вы находитесь на странице: 1из 13

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD ALONSO DE OJEDA


VICERRECTORADO ACADMICO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA DE ADMINISTRACIN

AUDITORA INTELIGENTE

AUTORA: Elimar Flrez Villamizar

San Cristbal, noviembre de 2016

NDICE

pp.

INTRODUCCIN..............................................................................................1
AUDITORA INTELIGENTE..............................................................................2
Interaccin para el Cambio............................................................................2
Elementos de Decisin..................................................................................5
Perspectivas..................................................................................................9
REFERENCIAS...............................................................................................13

INTRODUCCIN
La auditora inteligente constituye una visin que abre el camino para
que una organizacin no slo evale su comportamiento y genere las
medidas necesarias para corregir y redireccionar sus acciones a fin de
cumplir con su objeto en trminos de eficiencia y eficacia, sino de constituirse
como una fuente de cambio que permita generar conocimiento y nuevas
ideas para aprender. Representa la oportunidad de capacitar a toda una
organizacin para adaptarse y establecer un sistema dinmico de
transferencia de ideas que la faculte para lograr un mejoramiento continuo
basado en el conocimiento y la innovacin.
Tambin es una forma de retroalimentacin compensadora que
responde a las presiones con respuestas accesibles, pero bien focalizadas,
realizadas en los momentos y sitios apropiados para producir resultados
representativos y duraderos. El punto clave est en aprender a ver
estructuras en lugar de hechos para inferir patrones de cambio en lugar de
instantneas estticas, percibir la simplicidad lgica que existe en el
trasfondo de problemas complejos, y poder comprender que el mximo
potencial del trabajo reside en la habilidad para concentrarse objetivamente
en las soluciones intrnsecas, no en las secundarias.

AUDITORA INTELIGENTE
Interaccin para el Cambio
La organizacin que tiene en mente maximizar sus resultados
minimizando el margen de error y, en todo caso, aceptando las restricciones
como una circunstancia inherente al trabajo, no como un lmite, encuentra en
la auditoria inteligente un campo propicio para conocerse, entenderse y
evolucionar. Esta aceptacin aumenta la capacidad para asimilar los
resultados producto de la aplicacin de la auditoria y transformarlos en una
conducta que combine el respeto y la comprensin por las personas y la
organizacin, liberando su potencial para poder cambiar por conviccin, no
por obligacin.
Ahora bien, el contenido fundamental de tal enfoque se encuentra
estrechamente relacionado con las condiciones de funcionamiento y entorno
de la organizacin; esto es, en cada caso presentar una fisonoma propia,
con un perfil nico, a pesar de las coincidencias o similitudes con
organizaciones anlogas.
De acuerdo con ello, en primer lugar, se debe considerar el
comportamiento histrico de la organizacin, para disponer punto de partida
que sea punto de referencia de los motivos, hechos, fines y antecedentes
que la sitan en su contexto. Despus es conveniente se revise su nivel de
desempeo a travs de los instrumentos diseados con ese objeto, como
son:
Indicadores (cualitativos y cuantitativos)
Escalas de medicin
Cuestionarios
Cdulas
Esta evaluacin puede realizarse tomando el bloque completo de
instrumentos y reuniendo los valores obtenidos en cada uno de ellos para

generar las observaciones y recomendaciones pertinentes, aunque existe la


alternativa de utilizar alguno con mayor o menor intensidad, de acuerdo con
la estrategia global aceptada. Es importante anotar que se deben observar
los criterios dictados por el titular de la organizacin, por lo que la eleccin de
unidades de medida como de herramientas de diagnstico y evaluaciones se
ajusta al marco metodolgico aprobado.
Finalmente, los resultados que se obtengan permitirn retroalimentar el
examen de manera general y particular. Integradas las dos vertientes, la
organizacin estar en posicin de implementar las acciones requeridas para
definir un modelo que direccione el cambio organizacional, el cual puede
realizarse de acuerdo con la secuencia consignada en la figura N 1.

Fuente: Enrique Benjamn Franklin, Auditoria Administrativa, pg. 492

Figura 1. Modelo de cambio organizacional


La responsabilidad crucial para llevar a cabo un esfuerzo de esta
naturaleza radica en determinar el sentido del cambio, lo cual implica
examinar las circunstancias predominantes tanto internas como externas
para ubicar la realidad de la organizacin. Asignar la responsabilidad para
guiar el cambio significa designar a un grupo con el poder suficiente para ser
lder del cambio, para lo cual debe constituirse un grupo con personal de
todos los niveles jerrquicos, pero en el que predominen representantes de
la alta direccin.
Desarrollar la visin y la estrategia significa tener la capacidad de
visualizar la imagen ideal que se espera alcanzar con el cambio, la que debe
ser concebida y compartida por todos los responsables de comandarlo:
asimismo, trazar el camino que habr de seguirse para lograr su realizacin
en trminos reales.
Comunicar la visin del cambio requiere seleccionar e implementar
todos los medios y canales posibles para transmitir y reforzar la visin en
toda la organizacin.
Delegar facultades para instrumentar el cambio implica conceder al
personal de la organizacin la autoridad y responsabilidad necesarias para
fomentar el cambio y eliminar la resistencia al mismo.
Establecer metas a corto plazo con el propsito de reforzar la confianza
del personal en el cambio, al obtener avances que sern reconocidos y la
aceptacin de que se progresa en sentido positivo.
Consolidar los logros para producir un cambio ms profundo. El hecho
de ganar credibilidad y obtener resultados alentadores mantiene la moral y
actitud del personal de la organizacin en un nivel alto y permeable, lo cual
hace indispensable un reforzamiento del cambio, para evitarlo y extenderlo.
Para concluir, se deben integrar nuevos enfoques en la cultura
organizacional, relacionando las nuevas conductas con los logros relevantes,

y destacando las bondades que implica la adopcin de nuevos patrones de


comportamiento.
Elementos de Decisin
La auditora inteligente acerca a la organizacin a una posicin que le
posibilite bosquejar sus iniciativas y acciones, articuladas por informacin y
criterios acordes con las necesidades y expectativas que requiere, toda vez
que abarca las reas de influencia en los mecanismos de trabajo. Esta visin
global, basada en el conocimiento de sus fortalezas y debilidades, aporta los
criterios necesarios para afrontar el proceso de toma de decisiones en forma
ms coherente, sean stas programadas o no, al vincularlas con una
dinmica organizacional slida pero flexible, capaz de integrar respuestas, no
de fragmentarlas, siempre a travs de una secuencia de pensamiento por
encima de circunstancias aparentemente importantes.
De una u otra manera contribuye a desarrollar un sentido de percepcin
de la realidad ms objetivo, menos influenciado por conductas que con el
tiempo

se

han

convertido

en

hbitos,

no

siempre

imparciales

independientes de una cultura organizacional con una gran dosis de


ingredientes informales. En la figura 2 se presenta en forma simplificada el
flujo de la informacin que a travs de la auditoria inteligente se puede
captar.
El proceso comienza con la revisin del desempeo, que es donde
radica la parte medular de la auditoria, pues engloba los aspectos
susceptibles de evaluarse, tiles para inferir el comportamiento actual y los
hechos o condiciones que los han generado.
De su aplicacin se desprendern las alternativas de accin que, sobre
una base de consenso y unidad de propsito, servirn para asociar y
estructurar el proceso de toma de decisiones.

Fuente: Enrique Benjamn Franklin, Auditoria Administrativa, pagina 494.

Figura 2. Proceso de captacin de informacin decisional mediante la


ejecucin de una Auditoria Inteligente
De conformidad con lo anotado, la relacin de factores y los elementos
de decisin fundamentales que pueden desprenderse de cada uno de ellos
aparecen en la relacin que a continuacin se presenta:
a. Proceso administrativo
Planeacin
Visin: aprecia el nivel de compromiso para con la organizacin
Misin: valida el nivel de congruencia entre lo deseado y lo posible
Desempeo
Proceso
Administrativo
Elementos
Complementarios
Alternativas de Accin
Toma de Decisiones

Objetivos: confirman la medida en que las acciones estn debidamente


orientadas
Metas: advierte el grado de utilizacin de unidades de medida en la
implementacin de acciones
Estrategias y tcticas: capta la unidad cohesin con que se llevan a cabo las
acciones
Polticas: estima el grado en que se soporta la gestin
Procedimientos: percibe la lgica con que se sistematizan y ordenan las

acciones
Programas: comprueba la forma como se relacionan acciones y recursos
Enfoques: visualiza reas de influencia
Niveles: determina la jerarqua y mbito de las acciones
Horizonte: ubica la especialidad y temporalidad de las acciones
Organizacin

Estructura organizacional: contempla todas las alternativas y caractersticas


de estructura.
Divisin y distribucin de funciones: describe todos los niveles de delegacin
de autoridad y responsabilidad.
Cultura organizacional: atempera el clima de la organizacin.
Recursos humanos: impulsa la capacidad para atraer, desarrollar y conservar
personal con talento.
Cambio organizacional: atena la resistencia y fomenta el cambio.
Estudios administrativos: dimensiona el requerimiento del

anlisis

administrativo.
Instrumentos tcnicos de apoyo: fundamenta la seleccin y uso de tcnicas.
Direccin

Liderazgo: valora y refuerza la identidad.


Comunicacin: fortalece los canales y el contenido.
Motivacin: detecta e induce la comprensin de necesidades.
Grupos y equipos de trabajo: identifica y habilita las acciones de todo tipo de

grupo y equipo.
Manejo del stress y conflicto: capitaliza y transforma positivamente el stress y
el conflicto.
Informacin y tecnologa: contribuye al desarrollo de una tecnologa propia
Toma de decisiones: simplifica la solucin de problemas
Creatividad e innovacin: genera capacidad para crear y renovar
Control

Naturaleza: afirma los lmites de actuacin de la organizacin


Sistemas: integra e instrumenta requisitos de flexibilidad y objetividad
Niveles: valora el impacto de su jerarqua
Proceso: evala el nivel de desempeo
reas de aplicacin: califica la efectividad por rea de influencia
Herramientas: verifica la aplicacin correcta de tcnicas e instrumentos
Calidad: acredita el logro de productos y servicios de calidad
Elementos que complementan el proceso

Sistemas: precisa el nivel y efectividad con que se maneja la informacin


Proyectos: concentra acciones por objetivo especfico
Coordinacin: concilia actividades, niveles y mbitos
Proveedores: respalda necesidades de gestin
Almacenes e inventarios: contribuye a la preservacin de bienes e insumos
Servicios generales: apoya el uso puntual de recursos e instalaciones
Distribucin del espacio: compatibiliza el uso de espacio con el flujo del

trabajo
Adquisiciones: relaciona requerimientos con fuentes de abastecimiento
Importaciones: complementa y/o define la provisin de recursos
Recursos financieros y contabilidad: certifica cmo se regula y proyecta el
empleo de recursos econmicos
Produccin: conduce la operacin en funcin de los ciclos productivos y las

estrategias establecidas
Comercializacin: puntualiza el posicionamiento de productos y servicios
Investigacin y desarrollo: promueve la diversificacin y diferenciacin
Servicio a clientes: incrementa y consolida la capacidad de respuesta
Asesora interna: determina el peso de las propuestas de accin
Asesora externa: considera el efecto de la visin independiente
Perspectivas
El campo de la auditoria inteligente brinda un inmenso abanico de
posibilidades, ya que puede emplearse en los sectores pblico, privado y
social, en cualquier tipo de organizacin, bajo toda clase de sistema y
contexto, as como atender a la naturaleza de cualquier modelo de tratado o
convenio. Por su versatilidad, la auditoria inteligente dispone de una gama de
proyecciones que rebasan con mucho su horizonte actual, lo que la convierte
en una herramienta ideal para ampliar su campo de accin y/o canalizar sus

resultados en reas de aplicacin que la evolucin misma de la


administracin ha desarrollado para enriquecer sus contenidos.
Es un hecho que esta versin de la auditoria respeta y se circunscribe
al esquema clsico. Sin embargo, su perspectiva y tendencias varan en
funcin de diferencias especficas y claras de precisar:

La orientacin hacia el aprendizaje


Las figuras de delegacin de autoridad
La distribucin de la informacin
El nfasis en los estndares de calidad
La pluralidad de enfoques para manejar una organizacin
Los pilares de la ventaja competitiva: Bajo costo, productos y servicios de

calidad, velocidad de respuesta, innovacin.


La globalizacin
La evolucin hacia una tica ms intrnseca y consciente.
En virtud de esto, las organizaciones que hagan uso de la auditoria
inteligente tendrn necesariamente que mirar hacia adelante y considerar los
recursos y bondades que cada uno de ellos encierra. Entre los ms
representativos se pueden mencionar:
a. Proceso de toma de decisiones
Tiende a eliminar barreras para alcanzar decisiones efectivas.
Ampla las posibilidades de disminuir el riesgo y la incertidumbre.
Asocia las decisiones con las competencias esenciales.
b. tica y responsabilidad social
Fomenta el desarrollo de los valores y la filosofa moral.
Coadyuva a incrementar la responsabilidad para con la comunidad y el
medio ambiente.
Provoca la necesidad de implementar auditoras ambientales.
Promueve la creacin y seguimiento de cdigos de tica.
c. Administracin internacional
Sienta las bases para contar con una visin global, transnacional,

internacional y multinacional.
Obliga a respetar las normas y estndares de calidad internacionales.
Motiva la generacin de productos y servicios competitivos.
Espritu emprendedor.
Aumenta la creatividad e innovacin.

Genera e impulsa el cambio.


d. Estructura organizacional

Diversifica su rea de influencia de acuerdo con la variedad de estructuras.


Incide en la integracin organizacional.
Toma en cuenta los niveles de coordinacin.
Considera la capacidad de respuesta de la organizacin
e. Recursos humanos

Atiende a los requerimientos multiculturales de la organizacin.


Brinda criterios para el manejo de la fuerza de trabajo diversa.
Fortalece la capacidad para atraer, desarrollar y mantener al personal.
f. Liderazgo
Mejora la integracin de la visin a las acciones.
Aumenta la aceptacin del lder.
Aporta elementos para el desarrollo de habilidades.
g. Motivacin
Ayuda a comprender las necesidades del personal.
Complementa el diseo de puestos con factores motivadores.
Contribuye a elevar la moral de la organizacin.
h. Manejo de grupos y equipos de trabajo
Apoya el trabajo en grupo.
Seala los aspectos que demandan de mayor cohesin.
Traduce el conflicto en oportunidades de mejora.
i. Comunicacin
Introduce opciones de dilogo como el coaching.
Promueve el flujo de informacin multidireccional.
j. Control
Toma en cuenta la velocidad requerida por el ciclo de control.
Capitaliza las ventajas de instrumentos de control ms integradores.
k. Tecnologa e innovacin
Impulsa el ejercicio de un liderazgo tecnolgico.
Apoya el proceso de toma de decisiones.
l. Manejo del cambio
Desarrolla modelos para implementarlo.
Armoniza el cambio con las condiciones de operacin.

10

REFERENCIAS
Benjamn Franklin, E. (2001). Auditoria administrativa Mxico: Mc Graw Hill.
Johnson, K. y Macleod, D. (2003). Auditoria. Madrid: Montgomery.

11

Вам также может понравиться