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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

CENTRALES RMULO GALLEGOS


VICERRECTORADO ACADMICO
REA DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA PBLICA

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO HERRAMIENTA PARA EL


CONTROL DE GESTIN PRESUPUESTARIA EN LA EMPRESA
SOCIALISTA INDUSTRIA NACIONAL DE ARTCULOS DE FERRETERA
(INAF), CAGUA, ESTADO ARAGUA
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Ttulo de
Licenciado en Administracin Comercial

Autores
Martnez Deivis
C.I: 21.335.750
Wallis Reichell
C.I 24.174.107
Tutor Especialista:
Prof. Tovar Heathen

AGRADECIMIENTO
El xito de una meta slo se logra con el apoyo de personas que en el momento
adecuado dan su consejo, aporte, ayuda, comprensin o simplemente un breve
aliento que motivan a continuar.
Nombrar a quienes tuvieron alguno de esos detalles sera muy extenso; a todos,
muchas gracias y disculpen quienes no nombre detalladamente, pero debo
aprovechar estas breves lneas para honrar y agradecer muy especialmente a:
A DIOS, a quien siempre le ped perseverancia, constancia, claridad e inspiracin
para no desfallecer en esta meta que me trac y ser merecedora de lograrla.
Por encima de todo, a mi madre Teodora Castillo, quien me dio la vida, esto es para
ti y por ti, gracias por siempre creer en m, apoyarme, darme tus consejos ms
sabios, y por inculcarme los valores que me ayudaron tanto a recorrer este trayecto
de mi vida.
A mi esposo y mejor amigo, por su paciencia y apoyo durante todo este trayecto.
Edicson Medina por tu comprensin y amor nunca me ha dejado de caer en los
momentos ms difciles.
A mi Tutor, Heathen Tovar profesor y amigo, por las
correcciones que hicieron que se mejorara sustancialmente el trabajo.

acertadas

A mis compaeros, que los considero mis hermanos (as); Deivis Martnez, Ana
Flores, Saimar Bravo, Zoilymar lvarez, Eucaris Lugo, ngel Alegre, y Jhonder
Ravelo, por haber compartido momentos tan tensos y otros muy divertidos,
Quienes incondicionalmente me brindaron su amistad, sabidura, conocimientos y
experiencias. A todos les agradezco los momentos especiales que compartimos
juntos.
CON CARIO..
*REICHELL WALLIS *

DEDICATORIA

Se la dedico a mi Dios todopoderoso, por iluminarme todos los das, por permitirme
vivir estos momentos; a mi bella madre, a mi hermana, a mi esposo, a mi familia, a
mis profesores, a mis compaeros y amigos.
A todos infinitas GRACIAS!!!!

5
iii

AGRADECIMIENTO
Le agradezco primeramente a Dios por haberme guiado y acompaado a lo largo de
mi carrera, por ser mi fortaleza en mis momentos de debilidad y por brindarme una
vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo sabidura para alcanzar las metas
trazadas.
Por encima de todo a mis padres Ali Martnez y Mariela Tello por apoyarme en todo
momento, por los valores que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad
de tener una excelente educacin en el transcurso de mi vida. Sobre todo por ser un
excelente ejemplo de vida a seguir.
A mis hermanas y mi hija por ser parte importante de mi vida y representar la unidad
familiar y ser fundamentales para la inspiracin del alcance de mis logros y
crecimiento como persona y profesional.
A mis familiares que estuvieron en todo momento alentando y respaldando cada uno
de mis pasos en mi trayectoria como estudiante universitario.
A mi novia Mayra Rodrguez por su amor y apoyo incondicional, en los buenos y
malos momentos, por su paciencia y colaboracin en cada momento compartido.
A mi tutor Heathen Tovar profesor y amigo, garante de que este trabajo final de
grado fuese de la mejor forma posible.
Por ltimo a mis amigos y compaeros; Wallis Reichell, Bravo Saimar, Jaspe
Misdeylin, flores Ana, lvarez Zoilymar, Lugo Eucaris, Ravelo Jhonder y Alegre
ngel, que estuvimos siempre unidos, adquiriendo conocimientos y aprendizajes para
el desarrollo profesional, compartiendo experiencias y vivencias nicas e
inolvidables.
Martnez Deivis

DEDICATORIA

NDICE GENERAL
APROBACIN DEL TUTOR...............................................................................
DEDICATORIA .
AGRADECIMIENTO...........................................................................................
NDICE GENERAL..............................................................................................
LISTA DE CUADROS...........................................................................
LISTA DE GRFICOS..........................................................................
RESUMEN............................................................................................................
INTRODUCCIN.................................................................................

ii
iii
iv
vii
ix
x
xi
1

CAPTULOS
I EL PROBLEMA..................................................................................
Planteamiento del Problema.............................................................
Objetivos de la Investigacin:..........................................................
General...........................................................................................
Especficos......................................................................................
Justificacin de la Investigacin.......................................................
II MARCO TERICO...........................................................................................
Antecedentes de la investigacin
Teoras de Entrada.
Bases Tericas.................................................................................................
Bases Legales......
III MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin....
Diseo de la Investigacin..........................................................................
8

3
7
7
7
7
7
10
10
16
18
49
53
53
54

Poblacin.

55

Muestra............................................................................................................

55

Tcnicas de Recoleccin de Datos...................................................

56

Instrumento de Recoleccin de Datos

56

Validez del Instrumento y Confiabilidad del Instrumento..

56

Tcnica de Anlisis de los Datos......................................................

57

IV ANLISIS DE LOS RESULTADOS..............................................................

59

Presentacin y Anlisis de los Resultados.....................................................

59

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................

78

Conclusiones...................................................................................................

78

Recomendaciones............................................................................................ 80

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................. 81
ANEXOS..

83

A- Definicin de Trminos Bsicos...

84

B- Instrumento de Recoleccin de datos: Cuestionario.................................

86

Lista de Cuadros
Cuadros
1
Operacionalizacin de variables..
2
Distribucin de la Poblacin
3
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica.Indicador: Efectividad
4
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica.Indicador: Actividad
Contable..
5
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica.Indicador:Supervisin
6
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica. Indicador: Anlisis
Financiero.
7
Variable: Proceso de Planificacin Estratgica. Indicador: Inflacin...
8
Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria. Indicador:
Actividad..
9
Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria. Indicador:
Estrategia Financiera
10 Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria. Indicador:
Gastos...
11 Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria Indicador:
Recurso Tecnolgico
12 Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria Indicador:
Crditos
13 Variable: Tipo de Control de Gestin Presupuestaria Indicador:
Accin Presupuestaria
14 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Previsin
15 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Planificacin Presupuestaria..
16 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Sobre Giro..
17 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Errores
18 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Acciones Estrategicas
19 Variable: Procedimiento Administrativo en cuanto a la Formulacin
del Presupuesto. Indicador: Ejecucin..

10

pp.
52
55
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76

Lista de Grficos
Grfico
1
Efectividad...

pp.
60

..

61

Actividad Contable.

62

Acciones Correctivas.

63

Supervisin.

64

Anlisis Financiero.....

65

Inflacin..

66

Actividad.....

67

Estrategia Financiera..

68

10

Gastos..

69

11

Recursos Tecnolgicos

70

12

Crditos

71

13

Accin Presupuestara.

72

14

Previsin..

73

15

Planificacin Presupuestara

74

16

Sobre Giro

75

17

Errores..

76

18

Acciones Estrategicas..

77

Ejecucin.

11

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RMULO GALLEGOS
VICERRECTORADO ACADMICO
AREA CIENCIAS ECONMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN COMERCIAL
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO HERRAMIENTA PARA EL
CONTROL DE GESTION PRESUPUESTARIA EN LA EMPRESA
SOCIALISTA INDUSTRIA NACIONAL DE ARTCULOS DE FERRETERA
(INAF), CAGUA, ESTADO ARAGUA
Autores
Reichell Wallis
Martnez Deivis
Tutor Especialista
Prof. Tovar Heathen
Fecha: septiembre 2015
RESUMEN
La investigacin efectuada tuvo como objetivo principal: Analizar la planificacin
estratgica como herramienta para el control de gestin presupuestaria en la Empresa
socialista Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado
Aragua. La investigacin es de campo, de tipo descriptiva. La poblacin estuvo
constituida por veintisiete (27) personas que laboran en la empresa, a quienes se les
aplic un (1) cuestionario de dieciocho (18) preguntas de tipo dicotomico. Por lo
antes expuesto, este estudio arroj los siguientes resultados: En relacin a, la
planificacin estratgica presupuestaria aplicados por la organizacin no han sido
efectiva en la parte financiera. Asimismo, no se implementan acciones correctivas
para disminuir las fallas detectadas en el proceso presupuestario. Del mismo modo, es
de relevancia acotar, que si se evala constantemente el anlisis financiero para
verificar el agotamiento en las diferentes partidas. Es de notar, que no se cuenta con
un sistema de contabilidad ajustado a los nuevos requerimientos de la actividad
presupuestaria. Dentro del mismo contexto de ideas, es importante mencionar que, en
lo referente a la planificacin presupuestaria, no se toman en cuenta algunos
elementos de reduccin de gastos. De igual manera, se tiene que en la organizacin si
existe un estilo gerencia autocrtico. Evidentemente, la empresa no cuenta con un
estilo gerencial resolutivo para hacer frente a cualquier tipo de competencia que
pueden daar los fines del plan de negocios.
Palabra Clave: Planificacin, Herramienta.

12

INTRODUCCIN
La Planificacin estratgica hoy es una necesidad imperiosa para poder
competir eficientemente, por lo que puede sealar que, el adoptar una metodologa de
planificacin, es una imposicin del ambiente para poder adaptarse al cambio de
manera exitosa. La estrategia posesiona las organizaciones, las unidades estratgicas
de los negocios y los productos en el ambiente. El proceso de planeacin estratgica
comprende la determinacin de las metas de la organizacin y de las estrategias
adecuadas para alcanzarlas.
Dicha planificacin permite que se cumplan los objetivos del Control de
Gestin, que son garantizar que las metas, objetivos y actividades hayan sido
predeterminados sobre bases slidas y en trminos cuantitativos, y que sean logradas
por las diferentes unidades de la organizacin dentro de los plazos establecidos y con
los recursos asignados.
De hecho, un elemento importante a considerar en el proceso de planificacin
estratgica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto de
valores y creencias compartidos por los miembros de una organizacin y que se
expresa de una manera de cmo se hacen las cosas.
As mismo, y haciendo referencia a la presupuestacin como parte del proceso
de planificacin organizacional, es la forma que adopta la planificacin anual de la
organizacin que cuantifica y garantiza los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos y estrategias a ms largo plazo, adems orienta los objetivos y metas de la
actividad productiva, econmica y financiera de la empresa La presente investigacin
ha sido estructurada en los siguientes captulos:
Captulo I: contiene el Planteamiento del Problema, Objetivos de la
Investigacin, Justificacin, los Alcances y las Limitaciones.

Captulo II: se refiere al Marco Terico, donde se fundamenta la presente


investigacin a travs de los antecedentes, las bases tericas y legales, as como la
operacionalizacin de las variables a ser estudiadas.
Captulo III: presenta el Marco Metodolgico, donde se describen las tcnicas
de investigacin, la poblacin y muestra, as como los instrumentos de recoleccin de
datos y las tcnicas de anlisis.
Capitulo IV, se exponen los resultados de la investigacin mediante la
aplicacin del instrumento de recoleccin de datos preparados por las investigadoras
con la ayuda del tutor y validados por expertos.
Capitulo V, se sealan las conclusiones y recomendaciones correspondientes a
la investigacin.
Como ltimo punto, se presentan las Referencias Bibliogrficas y los Anexos.

CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

Las caractersticas actuales del medio ambiente en el cual se desenvuelven las


empresas a nivel mundial, tales como: una agresiva competencia, las exigencias de
calidad por parte de los clientes, la velocidad del cambio y la internalizacin de la
economa hacen cada vez ms imprescindible la necesidad de que las organizaciones
se anticipen al futuro y planifiquen su opcin deseada, identificando a que clientes
quieren llegar, conque excelencia se les quiere atender y como organizarse para
alcanzar lo anterior.
As mismo, una diversidad de factores hace de la gestin empresarial una
actividad cada vez ms incierta, por tanto nace la necesidad de contar con talentos de
asistencia profesional. La recomendacin y consejo oportuno, la seguridad y
confianza de sus controles internos, la validacin de la carga tributaria y la mejora
tanto en sus recursos humanos como financieros, son absolutamente necesarios para
el empresario responsable que ve la realidad con una clara visin de las tendencias
del futuro.
Es por ello, que la Planificacin estratgica hoy es una necesidad imperiosa
para poder competir eficientemente, por lo que puede sealar que, el adoptar una
metodologa de planificacin, es una imposicin del ambiente para poder adaptarse al
cambio de manera exitosa. La estrategia posesiona las organizaciones, las unidades
3

estratgicas de los negocios y los productos en el ambiente. El proceso de planeacin


estratgica comprende la determinacin de las metas de la organizacin y de las
estrategias adecuadas para alcanzarlas.

En este sentido, las estrategias son los cursos de accin que una organizacin
adopta como medio para alcanzar sus metas, las estrategias son los planes grandes e
importantes, expresan de una forma general la direccin en que se supone que la
organizacin ha de orientarse. En este contexto Arthur (2010), plantea que
La planificacin estratgica se describe a menudo como una formulacin
de la estrategia, es ms exacto definirla como revisin de la estrategia, es
decir, como un proceso de toma de decisiones sobre las modificaciones
que se han de introducir en las estrategias existentes, y no como la
formulacin de un grupo completo de estrategias (p.87)

Visto de esta forma, se interpreta que la planificacin estratgica, es como la


opcin de futuro deseado, acerca de lo que la Empresa quiere ser, lo que se
manifiesta en forma explcita a travs de sus objetivos, metas y actividades que
conllevan a sus respectivos cursos de accin. Dicha planificacin permite que se
cumplan los objetivos del Control de Gestin, que son garantizar que las metas,
objetivos y actividades hayan sido predeterminados sobre bases slidas y en trminos
cuantitativos, y que sean logradas por las diferentes unidades de la organizacin
dentro de los plazos establecidos y con los recursos asignados.
De hecho, un elemento importante a considerar en el proceso de planificacin
estratgica corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto de
valores y creencias compartidos por los miembros de una organizacin y que se
expresa de una manera de cmo se hacen las cosas. La cultura organizacional debe

ser dinmica y flexible para adecuarse a los cambios que se producen en la


organizacin. As, las estrategias tendrn xito siempre que exista una cultura que las
apoye.
De all, que en el transitar organizacional, la planificacin estratgica debe ser
un pilar del pensamiento organizacional a largo plazo y se debe ver como un modo de
orientarse hacia el futuro, la mayora de los directivos, bajo cierta presin, admiten
que su planes estratgicos revelan ms sobre los problemas de hoy que sobre las
oportunidades del maana, lo cual representa un problema ya que no se esta
visionando un futuro sino que se ve la planificacin como una forma de solucionar
los problemas del momento al contrario del deber ser que es trazar un objetivo que
logre el compromiso de los trabajadores.
As mismo, y haciendo referencia a la presupuestacin como parte del proceso
de planificacin organizacional, es la forma que adopta la planificacin anual de la
organizacin que cuantifica y garantiza los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos y estrategias a ms largo plazo, adems orienta los objetivos y metas de la
actividad productiva, econmica y financiera de la empresa, para el ao planificado;
lo cual resulta de mucha utilidad para la direccin y administracin de la actividad
institucional; y su desglose en periodos menores de tiempo, que contribuye al control
y la toma de acciones para las correcciones en caso de desviaciones con respecto a los
planificado.
Vale acotar, que los Presupuestos son tiles para el Control de Gestin de una
Empresa porque obligan a la gerencia a pensar por adelantado las circunstancias
futuras que son generalmente cambiantes, permiten formalizar las responsabilidades
definidas en la planeacin estratgica de cada una de las reas o centros de
responsabilidad presupuestarios y ayuda a la gerencia a coordinar los esfuerzos de

toda la organizacin de modo que los objetivos de la Empresa en conjunto se


coordinen con los objetivos de cada rea,
A todo ello, Collins (2011), plantea que todo Presupuesto da consistencia a los
planes de la empresa ya sea en el corto, mediano o largo plazo(p.87). Se sabe que
realizar Presupuestos es esquematizar las decisiones que la Empresa debe tomar, es
decir, recursos y tecnologa necesaria para realizar sus proyectos
En referencia al control presupuestario, se puede decirse, que constituye una de
las principales herramientas de apoyo al Control de Gestin debido a que permite
alcanzar con mayor efectividad los presupuestos que han sido formulados.

Su objetivo es el de comprobar la obtencin de los resultados previstos y para que


este se cumpla se necesita de la informacin contable de cada centro de
responsabilidad, y es aqu donde el Control de Gestin revisa el buen uso de los
recursos entregados y la calidad de los servicios prestados. En esta perspectiva Garca
(2011), comenta que:
Muchas organizaciones tanto publicas como privadas hacen caso omiso a
las ventajas que brinda la planificacin estratgica en funcin al control
de Gestin presupuestal, lo que al final puede producir riesgos
administrativos en al alcance de los objetivos propuestos (p.53)

Ahora bien, en funcin a la cita anterior y de acuerdo a entrevistas empricas a


poyada en un diagnostico previo efectuado en la Empresa Industria Nacional de
Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua, se presumen que estn

sucediendo hechos como estos, tales como: desequilibrio en la planificacin


estratgica para determinar y alcanzar las metas lo que muchas veces impide la toma
de decisiones acertadas y

la evaluacin de gestin en el

logro de

la misin

organizacional, unido a esto se tiene muchas debilidades en el control de gestin


como herramienta de apoyo a la Direccin a travs de la generacin de informacin
peridica que permita conocer lo que est ocurriendo en las diferentes reas,
consideradas fundamentales para el xito de los planes propuestos.
Por otra parte se tiene que poco utilizan los criterios adecuados en el presupuesto
para comparar los resultados obtenidos, realizar mediciones del desempeo y
comparar los estndares predefinidos, en el logro una adecuada deteccin de las
desviaciones. En funcin a lo expuesto anteriormente surgen las siguientes
interrogantes:
Cmo es el proceso de planificacin estratgica en la Empresa socialista
Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua?.
Que tipo de control de gestin presupuestaria utiliza la Empresa socialista
Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua?
Cuales son los procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto que realiza en la Empresa socialista Industria Nacional de Artculos de
Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar la planificacin estratgica como herramienta para el control de gestin
presupuestaria en la Empresa socialista Industria Nacional de Artculos de Ferretera
(INAF), Cagua Estado Aragua.
Objetivos Especficos

Describir el proceso de planificacin estratgica en la Empresa socialista


Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua.
Especificar el tipo de control de gestin presupuestaria utiliza la Empresa
socialista

Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado

Aragua.
Conocer los procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto que realiza en la Empresa socialista Industria Nacional de Artculos de
Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua.

Justificacin de la Investigacin
La presente investigacin surge con la finalidad de dar a conocer la importancia la
planificacin estratgica como herramienta del control de gestin presupuestaria en la
Empresa socialista Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua
Estado Aragua, debido a que este es una herramienta esencial para planificar cmo se
determinan los recursos que son necesarios obtener y cmo utilizarlos para lograr los
mejores resultados posibles, de hecho es una herramienta que integra los esfuerzos de
toda la organizacin. Adems de ello, el presupuesto para las entidades publicas y
privadas es una herramienta esencial para planificar cmo se determinan los recursos
que son necesarios obtener y cmo utilizarlos para lograr los mejores resultados
posibles.

De hecho esta investigacin, es de gran relevancia para el sector pblico y


privado, porque le permite comprobar de forma continua que su funcionamiento, en
el aspecto econmico-financiero, se ajusta al ordenamiento jurdico y a los principios
generales del control presupuestario, as como formular recomendaciones en los
aspectos econmico, financiero, patrimonial, contable, organizativo y procedimental
y sobre los sistemas informticos de gestin, para corregir las actuaciones que lo
requieran, a fin de promover la mejora de las tcnicas y procedimientos en la gestin
publica
En este sentido, el objetivo central de este estudio es: Analizar la planificacin
estratgica como herramienta del control de gestin presupuestaria en la Empresa
socialista

Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado

Aragua, con la intencin de que dicha organizacin adapte algunas recomendaciones


que surgirn el en recorrido del trabajo a fin de mejorar los procedimientos
administrativos en cuanto a vigilancia y control presupuestal, a todo ello el presente
estudio se justifica debido a lo siguiente:
1.- Ayudar a obtener un punto de vista general sobre la organizacin, lo que es
vital para el xito de la gestin administrativa.
2. Ser una herramienta importante de coordinacin, ya que rene, en un
mecanismo, las diferentes actividades de la organizacin. Se pueden apreciar
ntidamente las relaciones entre las actividades, cmo encajan unas entre otras.
3. De igual manera, pone nfasis en el uso del principio de excepcin (el control
es apresurado e incrementado al concentrarse la atencin en aquellas excepciones
importantes de los resultados esperados). La atencin se centra en aquellos puntos
crticos en cuanto a la magnitud de las diferencias. As, se pueden tomar acciones
correctivas para solucionar tales problemas.
4. Ayudar a fijar responsabilidades y se espera que las personas a cargo de las
actividades indicadas en el presupuesto, cumplan de acuerdo con lo que en l se
seala o entregue una explicacin razonable por las diferencias que se han producido
respecto al objetivo fijado.
9

5. Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligacin de


cumplirlos.
6. Se lograr atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en
estudios y en consideraciones cuidadosas.
7. Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar a los directivos hechos y
cifras.
Cabe destacar, que esta investigacin se encuentra inmersa en el Plan de la
Patria 2013- 2019 en el objetivo 1.5.1. Consolidar un estilo cientfico, tecnolgico e
innovador de carcter transformador, diverso, creativo y profundamente dinmico,
garante de la independencia y la soberana econmica. Esta iniciativa estar orientada
hacia el aprovechamiento de las potencialidades y capacidades nacionales, de tal
forma que reconozca los diferentes actores, formas de organizacin y dinmicas en el
proceso de generacin de conocimiento, contribuyendo as a la construccin del
Modelo Productivo Socialista, el fortalecimiento de la tica Socialista y la
satisfaccin efectiva de las necesidades del pueblo venezolano.
Adems, se encuentra inserta en la lnea denominada: Investigacin social para
el Desarrollo humanstico de las ciencias contables.

10

CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL

El marco terico est referido a la fundamentacin terica, bases tericas o


teoras que sustentan el estudio. Debe ser planteado al igual que el problema desde el
contexto macro al micro, y es el producto de una profunda reflexin sobre la revisin
bibliogrfica realizada. El marco terico de una investigacin, segn Arias, F. (2010),
puede ser definido como el compendio de una serie de elementos conceptuales que
sirven de base a la indagacin para realizar, (p.40). De all, que el marco terico o
marco referencial como tambin es conocido, no es ms que el conjunto de bases que
sustentan una investigacin, facilitando de esta manera la mejor apreciacin por parte
del lector que la revisa.
Esto quiere decir entonces, que el marco terico contempla una serie de
definiciones y elementos que ubican el tema objeto de investigacin dentro del
contexto de las teoras existentes y adems precisa en cual corriente de pensamiento
se ubica o se orienta el tema del Trabajo Especial de Grado.
Antecedentes de la Investigacin

Segn Stracuzzi y Pestana (2010), los antecedentes de la investigacin son:


Los diferentes trabajos de investigacin realizados por otros investigadores sobre el
mismo problema. (p. 55), por lo que la investigadora consider pertinente hacer
mencin de las siguientes investigaciones previas:
Aponte (2012), en su investigacin titulada Sistema de Control Presupuestario
Interno Adecuado para los Ingresos Egresos de Poli Gurico, presentada en la
universidad Rmulo Gallegos para optar al Ttulo de Licenciado en Administracin
Comercial, se bas en una investigacin de campo de tipo evaluativo, descriptivo de
base documental y proyecto factible, la poblacin est conformada por el personal
11

que labora en el Departamento de Administracin, es decir diez (10) empleados y la


muestra est integrada por el equivalente al sesenta por ciento (60%) del total de la
poblacin; es decir, seis (6) personas. Como tcnicas de recoleccin de datos se
utilizaron la entrevista estructurada, la observacin directa y la revisin documental y
como instrumentos para la recoleccin de datos se utilizaron guas de entrevistas y
fichas.
El objetivo general de la investigacin fue proponer Sistema de Control
10
Presupuestario Interno Adecuado para los Ingresos Egresos del Instituto de Poli
Gurico.
La autora concluy, que existen una serie de fallas, que han originado ciertos
inconvenientes que repercuten en el buen funcionamiento del instituto, derivadas de
la inexistencia de un control interno administrativo y contable de accin
presupuestaria que permita aplicar normas y procedimientos que reflejen la obtencin
de los resultados esperados, tal situacin dificulta la optimizacin de los recursos
financieros que pueda recibir el instituto de Polica, por lo que recomienda establecer
lineamientos

que

establezcan

un

buen

funcionamiento

del

departamento

administrativo y contable con los siguientes aspectos: mejorar el manejo y


organizacin de los ingresos y egresos del instituto.
La relacin que existe entre ambas investigaciones, est en que buscan optimizar
los procesos presupuestarios que involucra de alguna manera el rea de presupuesto
de una institucin pblica, donde sus caractersticas particulares permiti a la autora
encaminar el proceso investigativo a fin de cumplir con los objetivos propuestos.
De igual manera, se indica el trabajo de Acevedo (2012), denominado: Sistema
de Control para la Formulacin del Presupuesto en la empresa Elctricos Cagua, para
optar al Ttulo de Licenciado en Administracin Comercial en la Universidad Rmulo
Gallegos. La investigacin se enmarco en un proyecto factible apoyado en una
investigacin de campo, de carcter descriptivo, donde la poblacin estaba
representada por veintids (22) empleados que laboran en la unidad de control

12

administrativo, de la cual se tomaron como muestra ocho (8) empleados adscritos a la


unidad.
Por lo tanto, como tcnicas de recoleccin de datos se utiliz la observacin
directa y la entrevista no estructurada; y como instrumento se utilizaron un cuaderno
de notas y las guas de entrevista. El objetivo general es disear un sistema de control
para la formulacin del presupuesto en la empresa Elctricos Cagua
En este sentido la autora, concluye, que el presupuesto persigue que se haga un
mejor uso de los recursos para obtener el nivel ms alto posible de beneficios, en la
ejecucin del presupuesto se debe asegurar el equilibrio entre los gastos y los
ingresos, para esto es necesario que la direccin comprenda perfectamente los
factores que afectan el corte administrativo y operacional. Un efectivo sistema de
control, permite la informacin completa y detallada de la organizacin y as poder
realizar las predicciones futuristas ms exactas y de este modo minimizar el dficit
presupuestario en la etapa de la ejecucin.
La relacin que existe entre ambas investigaciones esta en que las organizaciones
presentan fallas en sus sistemas presupuestarios por no existir un proceso de
planificacin y control adecuado en la ejecucin de las partidas por lo que se hace
necesario la revisin de los procesos administrativos actualmente aplicados y
determinar los correctivos pertinentes que permitan alcanzar los objetivos finales de
la institucin.
Camacaro (2012), realiz un trabajo denominado Diseo de un Sistema de
Control de Ingresos y Gastos Presupuestarios para la Cruz Roja Venezolana Seccional
Lara (Caso Especfico Ambulatorio Tipo II Nelson Garca). Para optar al Ttulo de
Magster en Gerencia Empresarial, en la Universidad Central de Venezuela. La
investigacin se desarroll bajo la modalidad de proyecto factible siendo un diseo de
campo apoyada en una revisin documental, la poblacin objeto de estudio estuvo
conformada por el personal que trabaja en la institucin, representada por ciento
veinte (120) empleados del ambulatorio, siendo seleccionada la muestra conformada
por doce (12) trabajadores adscritos al departamento de administracin. Las tcnicas
13

utilizadas para la recoleccin de datos fueron la observacin directa y la entrevista no


estructuradas permitiendo utilizar como instrumento un diario de campo y guas de
entrevistas.
El objetivo general de la investigacin es Establecer un sistema de control interno
dirigido a los ingresos y gastos presupuestarios de la Cruz Roja Venezolana seccional
Lara (caso especfico Ambulatorio tipo II Nelson Garca). Los objetivos especficos
consistieron en: a) Diagnosticar los controles actuales aplicados a los ingresos y
gastos, b) Analizar los procedimientos de registros y de control utilizados por la
institucin en la recepcin y aplicacin de los fondos provenientes de ingresos
propios y donaciones, c) Analizar y disear las formas e instructivos utilizados en el
control de la recepcin de los ingresos y la aplicacin de los gastos presupuestarios,
d) Analizar los procedimientos de control de ingresos y gastos presupuestarios que
actualmente son llevados a cabo por el ambulatorio tipo II Nelson Garca, y e)
Disear el sistema de control de ingresos y gastos presupuestarios que mejor se
adapte a la institucin.
El autor concluye, que la institucin no cumple en su totalidad con las fases del
proceso administrativo, en cuanto a la planificacin y control presupuestario, emiten
el presupuesto como un documento ms, sin darle el uso debido, lo cual no permite
obtener las variaciones y desviaciones entre los ingresos y gastos reales y los
presupuestados; en cuanto a las normas y procedimientos se comprob que existen
controles no estructurados por cuanto son polticas que se transmiten de persona a
persona informalmente.
En ambas investigaciones, se evidencia la inexistencia de un control en el manejo
de los ingresos y gastos presupuestarios, ya que la carencia de procedimientos no
facilita la uniformidad de las tareas, adems no se cumple con las fases del proceso
administrativo como son la planificacin y control, que garantice el cumplimiento
ptimo del manejo de los ingresos y la reduccin de gastos presupuestarios de la
institucin pblica.

14

Campos (2011), a su estudio titulado Sistema de Contabilidad Integral de accin


presupuestaria para la Unidad Administrativa de los Servicios Bsicos de la
Universidad Central de Venezuela, Ncleo Maracay. Para optar al Ttulo de Magster
en Magster en Gerencia Empresarial. La investigacin se desarroll bajo la
modalidad de proyecto factible, apoyada en una investigacin documental y de
campo, donde la poblacin estaba representada por veinte (20) personas que laboran
en la unidad administrativa, de la cual se tomaron como muestra seis (6) personas
adscritas a dicha unidad.

Se utiliz como tcnica de recoleccin la entrevista

personal; y como instrumento de recoleccin de datos la gua de entrevista.


El objetivo general de la investigacin consisti en Establecer un sistema de
contabilidad integral para la Unidad Administrativa de los Servicios Bsicos de la
Universidad Central de Venezuela, Ncleo Maracay, y sus objetivos especficos
consistieron en: a) Diagnosticar la situacin administrativa y contable de la Unidad
Administrativa, b) Describir el actual manejo de los ingresos y egresos del
presupuesto de la Universidad Central de Venezuela, Ncleo Maracay, c) Mantener
actualizado los registros contables, d) Manejar los recursos asignados para la
operatividad de los Servicios Bsicos de la Universidad Central de Venezuela, Ncleo
Maracay, y e) Disear un sistema de contabilidad integral adecuado que mejore las
operaciones financieras de la Unidad Administrativa de los Servicios Bsicos de
dicha institucin.
El autor concluy que esta investigacin se bas en el conocimiento de los
distintos procedimientos administrativos que involucran las secciones de presupuesto,
contabilidad, caja y compras. Dentro del sistema propuesto se consider la
descripcin de los procedimientos, la situacin financiera y el control interno de la
unidad Administrativa de los Servicios Bsicos de la Universidad Central de
Venezuela, Ncleo Maracay.

15

La relacin que existe entre ambas investigaciones esta en la necesidad de mejorar el


proceso que involucra la ejecucin del presupuesto en todas sus fases, mediante la
aplicacin o establecimiento de controles bsicos que permitan detectar los problemas
y as establecer los procedimientos para obtener los resultados deseados por la unidad
encargada de su manejo.
De igual manera, se indica el trabajo de Tovar (2011) denominado: Sistema
Estratgico Administrativo para el Fortalecimiento de la Ejecucin Presupuestaria en
el Instituto Regional del Deporte del Estado Guarico. Presentada en la Universidad
Rmulo Gallegos para optar al titulo Magster en gerencia Administrativa. La
investigacin efectuada tuvo como objetivo principal: Proponer

un

Sistema

Estratgico Administrativo para el fortalecimiento de la ejecucin presupuestaria en


el Instituto Regional del Deporte Estado Gurico. La investigacin es de campo, de
tipo descriptiva; apoyada en un proyecto factible.
Cabe destacar, que la poblacin estuvo constituida por treinta (30) personas que
laboran en institucin estudiada, a quienes se les aplic un (1) cuestionario de
veintitrs (23) preguntas respectivamente, bajo el formato de Likert. Por lo antes
expuesto, este estudio arroj los siguientes resultados: En la institucin, no se
organizan todas las variables necesarias en la elaboracin de un presupuesto lo que no
permite establecer un margen de holgura para hacerle frente a los

cambios

inflacionarios que se puedan presentar y por darle fiel cumplimiento a las normas de
ejecucin presupuestaria la informacin es registradas en formatos que a veces no
brindan la informacin de una manera detallada y cuando el personal hace
sugerencias para perfeccionar este detalle hacen caso omiso de tales sugerencias
alegando que la norma es la norma.

16

En este sentido y por lo general la institucin realiza la proyeccin del presupuesto


sin tener en cuenta las nuevas necesidades de la institucin y sobre el presupuesto
estimado es que se realiza los planes y proyectos de la misma, por otro lado la
planificacin es establecida entre todo el personal y la directiva de la institucin, esto
puede evidenciarse en los lineamientos existentes para ello, sin embargo a veces se
omiten ciertos pasos en la ejecucin de las tareas por ordenes superiores sin previo
aviso. Los objetivos no estn encaminados estratgicamente, lo que conlleva a una
restriccin e inflexibilidad

que no permite reajustar los mismos para una labor

eficiente, y por consiguiente el cumplimiento exitoso de los objetivos planteados


Teoras de entradas
Teora X
De acuerdo con lo que explica Burgos (2010), la teora X lleva implcitos los
supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista,
esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible.(p.43).
Por lo tanto explica el mismo autor, que El directivo piensa que, por trmino
medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los
objetivos de la empresa, l debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y
recompensar econmicamente.
Teora Y
La teora Y, en funcin a lo que determina Castellano (2010), se caracteriza por
considerar al trabajador como el activo ms importante de la empresa.(p.65), a los
trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo
piensa que, por trmino medio, los trabajadores:
La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
descanso y el juego.

17

Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los


que se sienten comprometidos.
El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud
de las recompensas que se asocian con sus logros.
Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y
creatividad en la solucin de problemas.
En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial
las potencialidades de los seres humanos.
Se considera, que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:
Considerar al individuo maduro y responsable.
Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo,
democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control externo.
Teora Sociolgica
Esta teora describe, de acuerdo con Cantu (2010), que el Estado es un
fenmeno natural originado por el libre juego de las leyes naturales, fsicas y de las
funciones

espirituales

del

hombre,

considerndolas

como

un

fenmeno

natural.(p.43)
Teora Contractual
Su mayor exponente Tal como lo refiere Cantu (2010), es Juan Rousseau que
dijo:
Que a pesar que el hombre naci libre vive encadenado y sujeto a una
disciplina que supone el vivir en el orden estatal, es decir, que ha hecho un
pacto social con el cual cambia su libertad natural por una libertad civil
mas restringida pero con mayor garanta de sobrevivir.(p.87)

18

Teora Teolgica
De acuerdo a las apreciaciones hechas por Dessler, (2010), sostiene que esta
teora est enmarcada en que el estado es obra divina y por consiguiente todos los
hombres deben reconocerla y someterse a l.(p.76).

Bases Tericas
Las bases tericas de una investigacin representa la argumentacin de sta, ya
que se plasma todo lo concerniente a lo que otras personas especialistas han dicho en
relacin al tema en proceso de investigacin.

Segn Arias (2010), citado por

Stracuzzi y Pestana (ob.cit), las bases tericas constituyen: La ubicacin del


problema en un enfoque terico determinado. Relacin entre la teora y el objeto de
estudio. Posicin de distintos autores sobre el problema u objeto de investigacin
(p. 55).
Administracin
Hoy en da, es una de las ms importantes reas de la actividad humana, la tarea
bsica de la administracin es la de hacer las cosas a travs de la persona, ya sea en la
industria, en el comercio, en las organizaciones de los servicios pblicos, en los
hospitales, en las universidades, o en cualquier otra empresa humana.
En este sentido, la administracin es una parte de la ciencia social, compuesta de
principios tcnicos, prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativos a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr. Koontz y Weihrich
(2010), definen a la administracin como: El proceso de disear y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos (p. 6)

19

De tal forma, que la administracin consiste en el desarrollo de grupos humanos


complejos u organizaciones a travs de las actividades del proceso administrativo,
con el fin de aprovechar eficientemente los recursos de los cuales dispone una
empresa para la consecucin de sus objetivos y/o metas establecidas.

Proceso Administrativo
En opinin del investigador el proceso administrativo es un sistema nico que est
conformado por un conjunto de actividades que se encuentran solapado entre s
como; la planificacin, organizacin, direccin y control, ya que cuando se planifica,
se inicia el proceso de organizacin y no se ha terminado de organizar cuando se
inicia el proceso de direccin y as sucesivamente hasta llegar al control.
Cabe destacar, las actividades del proceso administrativo, van a estar
estrechamente relacionadas con la presente investigacin, debido a que en el mismo
se plantea un control como medio eficaz para detectar y corregir los resultados
obtenidos en relacin a lo que fue planificado, El proceso administrativo integra cada
una de las funciones que lleva a cabo el administrador para lograr los objetivos de una
organizacin en la forma ms racional posible, es decir con la ptima utilizacin de
los recursos.
De la misma manera, Barajas (2010), define al proceso administrativo como:
Universal, puesto que es identificable en todo tipo de organismos sociales, sin
importar el sistema econmico en que se desenvuelvan, y abarca todos los niveles
jerrquicos de aqullos, sin ser slo responsabilidad de los principales
administradores (p.71). De esta manera, se ratifica la importancia que tienen los
elementos que conforman el proceso administrativo en la consecucin de los
objetivos de la empresa como se mencionan a continuacin:

20

Organizacin
Al respecto Robbins (2010), menciona que
La organizacin es la unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de
dos o ms personas, que funciona ms o menos de manera continua para
alcanzar una o varias metas comunes, las organizaciones, tales como las
sociedades annimas, las escuelas y los gobiernos, estn casi en todos los
aspectos de la vida, tienen todas ellas ciertas caractersticas comunes. (p. 4).
En conclusin la organizacin es la parte de la administracin que comprende el
establecimiento de una estructura intencional de papeles para las personas de una
empresa, una vez que la direccin y formatos de las acciones hayan sido
determinadas. Siendo esto prioridad del directivo crear y establecer ante los dems
departamentos las correctas relaciones, el buen desempeo y administracin de los
recursos.
En cuanto a Dessler (2010), conceptualiza la organizacin como Unidades
sociales con un propsito, y estn formadas por personas que llevan a cabo tareas
diferenciadas, coordinadas para contribuir a las metas de la organizacin (p.2).
Dentro de este marco de ideas, todas las personas que forman parte de una
organizacin toman decisiones. La importancia de las decisiones vara de acuerdo a la
influencia que estas tienen sobre el comportamiento organizacional, algunas son
fundamentales, otras son de menor importancia. El proceso de decisin, es necesario
ya que facilita y promueve la integracin y la actividad de los miembros de la
organizacin.
Es de hacer notar, que cualquier empresa o institucin debe tener presente los
principios de organizacin, planificacin, ejecucin y control perfectamente definidos
para un buen y eficaz funcionamiento. Ahora bien, una organizacin es un sistema
cuyos componentes trabajan juntos para crear utilidades que beneficien tanto a los
empleados como a los accionistas de la organizacin, y tambin a quienes se
relacionan externamente con la misma.
De hecho, para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin.
21

Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar


adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado.
As mismo, la clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados.
A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la
organizacin.
Planeacin
Segn Barajas (ob.cit), manifiesta que:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos (p77).
Cabe destacar que los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compaa.
En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor.
Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el
proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compaa.
Direccin
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin.

22

A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos
ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin.
Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta
logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental
del proceso gerencial.

Control
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin
con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con
las normas establecidas.
De igual manera, la funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente
asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
Estrategia
Segn Gonzlez (2010) Se puede definir a la estrategia como "ciencia y arte de
concebir, utilizar y conducir medios (recursos naturales, espirituales y humanos) en
un tiempo y en un espacio determinado para alcanzar y/o mantener los objetivos
establecidos por la poltica" (p. 44).

23

Finalidad de la Estrategia
Al respecto Dessler (2010), deduce que
La finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los objetivos fijados por
la poltica, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Una
estrategia es catalogada de buena si se consigue con ella alcanzar los objetivos
previstos por la poltica y si en ella ha habido economa de esfuerzos. Los
objetivos pueden ser ofensivos, defensivos o simplemente de mantener el status
quo (p70).
Dentro de este contexto el autor, del presente estudio destaca que el alcanzar o
mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del adversario, esto es una
decisin. La decisin es pues la consecucin de los objetivos a costa de la voluntad
del adversario y de los factores exgenos y endgenos que intervienen en dicha
decisin.
Medios de la Estrategia
Koontz y Weihrich (2010), comentan que:
Se entiende por medios, toda la gama de recursos materiales, espirituales y
humanos, con que se cuenta para poner en ejecucin una decisin. El poder de
un sujeto estratgico est en funcin de los medios de los cuales dispone para
conseguir sus objetivos (p.166).
La eleccin de los medios, en trminos de cantidad, calidad y direccionalidad,
est condicionada a la situacin vivida y al objetivo que se espera alcanzar. Se tiene
que considerar aquello que se denomina la esencia de la estrategia: la vulnerabilidad
del adversario y nuestro poder; esto se expresa en las acciones propias dirigidas sobre
las vulnerabilidades del adversario, empleando los medios adecuados a estas
vulnerabilidades, de acuerdo a las posibilidades y limitaciones, previendo las
reacciones adversas para preparar las acciones de rplica. Justamente la estrategia se
convierte en arte, en el momento en que el individuo utilizando tan poderoso
instrumento aplica con eficacia los medios disponibles para conseguir un objetivo.

24

Los Modelos Estratgicos


Kohler (2010) menciona que:
Como se ha visto en las lneas anteriores medios, espacio, tiempo, objetivo,
libertad de accin, vulnerabilidad del adversario son los ejes de la estrategia;
pues bien, en base a estos elementos constitutivos, es que se han desarrollado
cinco (5) modelos estratgicos como una sntesis de comprensin de las
diferentes alternativas como gua que se pueden utilizar en una situacin
concreta (p.125), entre estos destacan:

Presin Indirecta
Cuando los medios son escasos para constituir una amenaza decisiva, el objetivo
es modesto y la libertad de accin es reducida, se buscar la decisin mediante
acciones ms o menos amenazantes de carcter poltico, econmico o psicosocial.
Amenaza directa
Cuando los medios son muy potentes, el objetivo es modesto y se goza de
libertad de accin, la sola amenaza de esos medios puede llevar al adversario a
aceptar las condiciones que se le quiere imponer, y a renunciar a sus
pretensiones de modificar la situacin existente. Acciones sucesivas: Cuando
los medios son escasos, el objetivo importante y la libertad de accin reducida,
se buscar la decisin mediante una serie de acciones sucesivas, combinando, si
fuera preciso, la amenaza directa y la presin indirecta con acciones de fuerza
limitada.
Lucha Total Prolongada
Si la libertad de accin es grande y escasa los medios disponibles, adems de
medios rsticos y la tcnica de guerrilla utilizada, obligar al adversario a un
esfuerzo mucho ms considerable que no podr sostener indefinidamente.

25

Lucha Frontal
Cuando los medios son potentes, el objetivo es importante y la libertad de accin
reducida, se buscar la decisin mediante un conflicto violento y si es posible de
corta duracin.
Principios de la Estratgicos
Martner (2010) entiende por principios estratgicos
La base, fundamento u razn fundamental sobre la cual se procede, siendo la
estrategia una accin debe cimentarse en las constantes de accin humana que
se resume en QUERER, PODER Y SABER. Querer es un acto de voluntad;
poder es un acto de libertad; y saber un acto de capacidad (p55). Por ello los
principios estratgicos son tres:
Voluntad de vencer
Implica fe en el triunfo, tenacidad para alcanzar el objetivo, an a costa de las
adversidades que se puedan presentar. La voluntad de vencer implica responder a
qu quiero hacer? y su respuesta o solucin est en el principio que el General
Beaufre llama la eleccin del punto decisivo que se quiere alcanzar (funcin de las
vulnerabilidades adversas).
Libertad de accin
Es la facultad de elegir libremente la maniobra estratgica, los medios que han de
ejecutarse, la asignacin de misiones y orientar la realizacin de acuerdo con la
situacin; es la libre facultad para decidir, preparar y realizar, pese a la voluntad y a
la actuacin del adversario.

26

Responde a las preguntas Cmo se puede hacer? Quin puede hacerlo? Es lo que
Beaufre llama la eleccin de la maniobra preparatoria para permitir alcanzar el punto
decisivo, pero como ambos adversarios estn abocados en la dialctica u oposicin
de voluntades, el xito ir hacia aquel de los dos oponentes que haya sabido impedir
la maniobra adversa y dirigir la suya hacia su objetivo. Como bien dice Beaufre, este
principio consiste en conservar la libertad de accin y privarla de ella al adversario.

Capacidad de Ejecucin
Es la adecuacin de los medios disponibles a las diversas misiones
coordinndolas en el espacio y en el tiempo. El uso adecuado de los recursos en el
tiempo y el espacio es lo que Beaufre denomina la economa de esfuerzos; de estos
principios se deduce la regla general de la estrategia alcanzar el punto decisivo
merced a la libertad de accin conseguida mediante una buena economa de
esfuerzos.
La Decisin Estratgica
Van Manen (2010) expresa lo siguiente:
Toda decisin estratgica admite siempre tres ejes coordenadas el tiempo, el
espacio, la cantidad y calidad de las fuerzas materiales y morales que definen
una situacin, y el factor maniobra que suele ser esencialmente complejo y que
vislumbra la situacin presente y futura. Se notar que en la decisin estratgica
lo esencial es mantener la libertad de accin, privar las adversarias y mantener
la iniciativa factor esencial de la maniobra (p154).
El Espacio: Es el rea donde se desarrollar el proceso estratgico, es decir las
acciones conducentes a dirimir cual de las voluntades opuestas prevalecer. De all la
importancia de la libertad de accin.

27

El espacio puede variar indistintamente, amplindose o reducindose, llegando


incluso a no poder identificar un espacio especfico, en el desarrollo de una guerra
irregular, ya que esta es una guerra sin frentes, sin T.O. (teatro de operaciones)
El Tiempo: Juega un papel decisivo, pues puede estar a favor o en contra de uno.
Cuando se reafirma el principio de libertad de accin implica que la dualidad espacio
y tiempo nos dan esa categora de libertad de accin, slo considerando al tiempo
como factor del proceso de decisin, encontraremos que este factor implica eficacia y
eficiencia en la aplicacin de los recursos para conseguir el objetivo preciso.
Fuerzas materiales y morales que definen una situacin: Teniendo en
consideracin el tiempo y el espacio, es necesario evaluar las fuerzas materiales y
morales propias y adversas, a fin de decidir qu hacer con estas. En ese contexto se
puede concentrar, dispersar, economizar, aumentar o reducir fuerzas. Son alternativas
que en el desarrollo del proceso poltico-estratgico, se escogern para alcanzar el
objetivo previsto.
El factor maniobra: Son de dos tipos, las maniobras ofensivas y las maniobras
defensivas; unas son acciones y otras reacciones a acciones del adversario. Las
maniobras ofensivas son: atacar, amenazar, sorprender, fingir, engaar, forzar, cansar
y perseguir. Las maniobras defensivas son: guardarse, parar, parar atacando, despejar,
esquivar y romper.
Subdivisin de la Estrategia
Segn Barajas (2010), expresa que la estrategia es una por su objeto y mtodo,
en la aplicacin es til subdividirla en estrategias especializadas vlidas nicamente
en un mbito particular del conflicto (p147). As tenemos;
Estrategia General
Sera una corona circular iluminada por un crculo interior que sera la poltica.
Sin poltica no hay estrategia y, por tanto, sta se encuentra subordinada a aquella.

28

El papel de la estrategia nacional es definir la misin propia y la combinacin de las


diversas estrategias especficas: poltica, econmica, psicosociales y militar.
Estrategia particular o especfica
Es cada una de estas estrategias particulares que la gran estrategia ha concebido,
por lo que est directamente subordinada a la primera. Su funcin es repartir y
combinar las tareas de las acciones realizadas en las diferentes ramas de actividad del
mbito considerado. As para el desarrollo sern estrategias sectoriales, para el caso
de la defensa sern estrategias de dominio.
Estrategia Operativa
A este nivel se sita el punto entre el concepto y la ejecucin, es decir, lo que se
quiere o se debe hacer y lo que hace posible las condiciones tcnicas.
La funcin de la estrategia operativa es, conciliar los objetivos elegidos por la
estrategia particular con las posibilidades determinadas por las tcticas o por las
tcnicas de la rama considerada.
Estrategia gentica
Tambin llamada logstica, es la encargada de producir, mantener y abastecer los
medios materiales necesarios para poder contar con todo el poder necesario y
enfrentar con xito el conflicto por conseguir el objetivo deseado. La estrategia
gentica y operativa se subordina mutuamente, ya que a este nivel, es que la
estrategia total, ver alcanzado sus objetivos.
Etapas en el Proceso de Gerencia Estratgica
Al respecto Villalobos (2010), expresa que:
Formulacin de estrategias: Es el proceso conducente a la fijacin de la misin
de la firma, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis
que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias
para la industria.

29

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas


de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren,
tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones
(p159).
Visto de esta forma, la investigacin debe ser interna como externa. Se pueden
desarrollar encuestas y administrarlas para examinar factores internos, tales como: el
estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis
requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de
posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc.
Ejecucin de estrategias: Significa la movilizacin tanto de empleados como de
gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de
metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la
direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se
considera ms un arte que una ciencia.
Evaluacin de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que
representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen
siendo fortalezas internas las fortalezas?, Siguen siendo debilidades internas todava
debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades.
Sin embargo, los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos
sufren cambios.

30

Modelo de la Gerencia Estratgica


Maslow (2010), explica que la indagacin sobre la temtica lleva a la oportunidad
de presentar las siguientes pautas, para lo que se considera un modelo de la gerencia
estratgica:
Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual, realizar investigaciones
externas con el objeto de identificar amenazas y oportunidades, realizar
investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la
empresa, fijar la misin de la industria, llevar a cabo anlisis de formulacin de
estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles, fijar
objetivos, fijar estrategias, fijar metas, fijar polticas, asignar recursos, analizar
bases internas y externas para estrategias actuales, medir los resultados y tomar
las medidas correctivas del caso (p156).
Beneficios de la Gerencia Estratgica
Livert (2010) manifiesta que una organizacin est en capacidad de influir en su
medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su
destino. (p.43). Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la
asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir
cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes. Permiten a
una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar
el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas.
Vale acotar, que las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son
ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en
ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa, incluye
una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia
al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa.

31

Tanto es as, que la gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en
cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre
los gerentes de la industria a todos los niveles llevan orden y disciplina a toda la
empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Funciones de la Gerencia Estratgica
Landy y Becker (2010) mencionan que la gerencia estratgica tiene bsicamente
tres grandes funciones:
La Administracin Tradicional con sus funciones de Planificacin, Organizacin,
Direccin, Administracin de personal, Coordinacin, Control y Gestin financiera.
Gestin de la Calidad, Mercadotecnia,
Dirigir, es decir, definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la
actuacin inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo, tomando en
cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor estrategia de
desarrollo. Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de
desarrollo institucional y guiarlo en la consecucin de los objetivos.
Monitoreando constantemente la organizacin y el ambiente con el fin de corregir
y enfrentar las desviaciones que se identifique. e. Adaptando continuamente el plan a
las condiciones que se presenten.
Apoyar constantemente la actuacin del personal operativo, asignando los recursos
con visin estratgica involucrndose en la labor operativa para conocer los
pormenores del proceso, adelantndose a las circunstancias e integrando el mejor
equipo de trabajo.

32

La Motivacin dentro de la Gerencia Estratgica


Horngren (2010), Explica que es:
Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica porque algunas personas
trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las
polticas no tienen muchas posibilidades de xito, si los empleados y gerentes
no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se
formulan. La funcin motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro
componentes importantes, el liderazgo, la dinmica de grupo, los flujos de
comunicacin y el cambio organizativo (p. 165).
En este sentido un factor final clave en la motivacin de sus subordinados consiste
en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y
externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la
velocidad, magnitud y direccin de los cambios varan con el transcurso del tiempo,
de acuerdo con el tipo de industria y de organizacin.
Los gerentes debern tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se
reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan
adaptar a l con mayor facilidad.

La Gerencia Estratgica aplicada a las Empresas


Davis y Newstrom (2010) manifiesta que la gerencia estratgica es de vital
importancia en todas las empresas y organizaciones. El proceso de gerencia
estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas. Desde
el momento de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella
tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas (p75).
Desde esta perspectiva, algunos problemas que presentan, al aplicar los conceptos
de gerencia estratgica, las pequeas industrias son: falta de capital suficiente para
explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo
"cotidiano".

33

Las investigaciones recientes de Barajas (2010) sacan en conclusin que: El proceso


de gerencia estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en las empresas
grandes Las empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un mejor
desempeo que las que no lo hacen (p85).
Crticas hacia la Gerencia Estratgica
Alvarado (2010), destaca que:
En un mundo incierto y ambiguo, la fluidez puede ser ms importante que un
comps estratgico. Cuando una estrategia se interna en una cultura de la
corporacin, puede conducir al grupo a pensar de manera alineada.
Adicionalmente, puede tambin hacer que una organizacin tienda a definirse
con patrones demasiado estrechos. Un ejemplo de esto es la llamada miopa de
la comercializacin. La mayora de las teoras de la gerencia estratgica
parecen tener una esperanza de vida menor que la del dolo adolescente ms
reciente de la msica (Vida muy corta) (p. 90).
En este sentido la autora que es esto se debe a que generalmente no trabajan tan
bien como se esperaba. Muchas teoras tienden para ser demasiado estrechas en su
enfoque de construir una estrategia de la corporacin completa, o demasiado general
y abstracto para ser aplicables a las situaciones especficas. Algunos crticos al
contrario, afirman no hay suficiente teoras disponibles, y cuando las que llegan, son
demasiado atrasadas (obsoletas).
Es de hacer notar, que estos comentaristas nos recuerdan que el propsito bsico
de la gerencia estratgica es emparejar la estrategia de una compaa con el ambiente
de negocio en el que la organizacin est inmersa. Dado a que el ambiente est
cambiando constantemente, la gerencia estratgica eficaz requiere un flujo continuo
de nuevas teoras favorables para las nuevas condiciones econmicas. El problema
con la mayora de las teoras es que solucionan problemas de ayer.

34

La Planificacin Estratgica
La planificacin Estratgica, es un conjunto de actividades destinadas a reducir
los costos de las decisiones a medio y a largo plazo mediante anlisis de objetivos de
empresas, organizaciones. La planificacin estratgica incluye la aplicacin de las
instituciones y el anlisis para las predicciones futuras que la organizacin o
empresas deben alcanzar, este proceso dinmico y lo suficiente flexible que permite
forzar las distintas modificaciones en los planes, segn Fresco (2010)
La planificacin estratgica esta formada por un conjunto de actividades
que destinan su reduccin en los costos, donde su aplicacin se suministra
en las distintas actividades de negocios. Estas es una poderosa herramienta
de diagnstico anlisis de reflexin. Por otro lado se puede decir, que esta
planificacin trata de interaccin entre el entorno y el interno de los entes
y las habilidades de esta para actuar de manera proactiva configurando
estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y a las
oportunidades externas. (p.34)
Acota el mismo autor, que la planificacin estratgica tiene dos connotaciones
relativamente diferentes, realizar un mapa de las probables decisiones futuras de
una organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos
nos enfrenta a la incertidumbre de que pasar en el futuro y como actuaremos de
manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales.
Una buena estrategia debe ser:
Capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Debe realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una
organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada.
Capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva, debera ser
nica y mantenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a la situacin cambiante.
Suficiente por s misma.

35

Necesidades y Beneficios de la Planificacin Estratgica.


En cuanto a la importancia, necesidades y beneficio de la planificacin
estratgica, es de mucho inters el objetivo que se aspira alcanzar en la organizacin
a tal efecto Fresco (ob.cit), destaca que:
1.- Mantiene a la vez enfoque en el futuro y en el presente. 2.- Refuerza
los principios adquiridos en la misin y visin y estrategias. 3.- Fomenta
la planeacin y la comunicacin interdisciplinaria.4.- Asigna prioridades
en el destino de los recursos.5.- Constituye el puente con el proceso de
planeacin, tctica a corto plazo.6.- Obliga a los ejecutivos a ver la
planeacin desde el marco de perspectiva, sealando los objetivos
centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. (p. 75)
El citado autor explica tambin que en el Proceso de Elaboracin de una
Estrategia o Planificacin Estratgica, se debe considerar las siguientes actividades:
Anlisis de la informacin interna y externa para elaborar la DAFO.
Previsin de la evaluacin de los entornos.
Identificacin y evaluacin de alternativas estratgicas con las acciones a tomar
para conseguir el objetivo previsto, revisar la factibilidad de los objetivos.
Seleccin y formulacin de las estrategias bsicas.
Elaboracin de polticas y estrategias funcionales.
Preparacin de planes tcticos de accin que incluyen una serie de decisiones
sobre los recursos de la empresa, adems la planificacin estratgica tiene la
direccionalidad de:
1. Formular Objetivos: Consiste en disear una serie de metas que se desean
alcanzar. Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar
en un periodo con determinados recursos.
2. Anlisis: Estudio de una detallada situacin. Este paso es clave en la
planificacin estratgica porque nos va a permitir conocer cuales son los principales
problemas con los que nos enfrentamos. La identificacin de fortaleza y debilidades o
de oportunidades y amenazas en nuestro trabajo requiere de un anlisis realista.

36

3. Formulacin de Estrategias: Diseo de herramientas y mtodos necesarios


para lograr un fin determinado. Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad
y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente; habr una
estrategia para cada carencia (grande o pequea), y se tendrn tantas como sea
necesaria para lograr los objetivos propuestos.
4. Plantear Actividades: Consiste en trazar acciones que permitan el desarrollo
eficiente de un objetivo. Es el momento de realizar una lista de actividades para poner
en marcha las estrategias y obtener los objetivos.
5. Responsables: Personas comprometidas en el normal desenvolvimiento de
las actividades necesarias para llevar a cabo un objetivo establecido. Una vez
terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a
cabo cada una. Cuando la planificacin es grupal, se pueden dividir con tareas
asegurndose de que realmente cumplan.
6. Lugar: Sitio donde se realiza cada actividad. Esto ayuda a tener una visin
clara dnde nos movemos y para que especficamente planificamos esa actividad en
ese lugar.
7 Tiempo: El tiempo es una variable fundamental no slo en una planificacin,
sino con toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlar y manejarlo para
obtener los mejores resultados en el menos tiempo. No olviden que el tiempo es
dinero, cada actividad se le deber asignar un tiempo, un da, una fecha.
8 Recurso: Luego de fijar las actividades, se deber pensar que recursos sern
necesarios para llevarlos adelante. Como se puede denotar, estos recursos podrn ser
humanos, fsicos, tecnolgicos, etc. Sern necesarios, adems, contar con ellos con
anticipacin para tener seguridad de dichas actividades.
9. Ejecutor de Actividades: La evaluacin es un proceso de medicin que ayudan
a constar preguntas como Qu se esta haciendo? Qu se hizo? Qu se podr hacer?
Generalmente se cree que la evaluacin es lo ltimo, cuando lo hecho, hecho esta.
Pero no es as, por lo menos no dara serlo. Debe ser un proceso constante que
acompae y que ayude a la reflexin sobre lo que se esta haciendo.
37

Objetivos a Mediano y Largo Plazo de la Planificacin Estratgica


Fresco (ob.cit), sostiene que: Los objetivos a mediano y largo plazo de la
planificacin estratgica, se podrn definir como la suma de resultados especficos
que pretenden alcanzar una organizacin por medio de cumplimiento de la misin
bsica, mediano y largo, es decir, no menos de un ao. (p.98). Los objetivos son
esenciales para el xito de la organizacin. Porque establecen un curso, ayudan a la
evaluacin, produce sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sistema,
las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia.
Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y
claros; en una organizacin pblica, con muchas necesidades e intereses de las
comunidades, se deben establecer objetivos que favorezcan de ah que cada obra sea
beneficiar el desarrollo comunitario y de acuerdo a la ley, se manejan los parmetros
de participacin.
Objetivos a Corto Plazo de la Planificacin Estratgica
Los objetivos anuales de la planificacin estratgica, son las metas que deben
alcanzar las organizaciones a corto plazo. Los objetivos son mensurables,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estos por orden de prioridad; en el
caso de una organizacin grande se deben definir en trminos de resultados de la
gerencia,

marketing,

finanzas

contabilidad,

produccin

operaciones,

investigaciones y desarrollo, y sistema de informacin. Los objetivos anuales son


muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a
mediano y largo son primordiales para la formulacin de estrategia. Los objetivos
anuales sientan las bases para asignar recurso.

38

En este sentido, Breja citado por Fernndez (2.10): Explica que


La planificacin estratgica se caracteriza por ser solo competencia de
los gobiernos locales y corresponde a unas ciudades metropolitanas
institucionalmente fragmentadas, y su liderazgo depender de la
iniciativa poltica, ms que competencia local es el mismo autor acota
que, debe contener las siguientes caractersticas: Proyecto global
consensuado. Modelo lgico viable y prioritario. Visibles y legtimo para
la sociedad. Concentrado con los niveles del Estado y los agentes
sociales. (p.54)
Cuando se aplica la planificacin estratgica a un proyecto social, se considera
un instrumento para transportar la realidad, se introduce as la idea de direccin de
desarrollo. Por lo tanto segn Balsa (2010) expresa que:
Implica la definicin de un proyecto social que a su vez supone una
estructura de relaciones de poder, un sistema bsico de decisiones, un
patrn de relaciones con el exterior y una definicin precisa sobre las
relaciones sociales de produccin que caracterizan la sociedad que se
busca construir o se pretende alcanzar. Estas definiciones se traducen a su
vez en estructura de prioridad-distribucin, producto-consumo,
tecnologas, fsico-especiales del sistema; que guardan coherencia con el
proyecto social propuesto... (p. 74).
Cuando se habla sobre la planificacin estratgica, como desarrollo en la funcin
de transformacin social, es evidente que este elemento para el centro de solucin de
los problemas de una sociedad, lo que implica colocar sobre la mesa dos elementos
fundamentales la racionalidad y el cambio, implicando estos dos trminos una
totalidad, lo que hace que el problema se resuelva desde los diferentes puntos de vista
ya sean econmicos, sociales, polticos y culturales, porque cuando se tiene claro la
realidad y por ende el conocimiento, se puede determinar los nudos crticos y dar
soluciones y estos representan transformacin

39

Presupuesto
El presupuesto constituye una herramienta por excelencia para traducir, en
trminos monetarios, el diseo de acciones que habrn de realizarse a travs del plan
anual o de corto plazo. Adems es uno de los recursos de ms amplio uso para el
control administrativo.
Koontz y Weihrich (ob.cit), definen el presupuesto como: La formulacin en
trminos numricos de planes para un perodo futuro dado. As, los presupuestos son
estados

de resultados anticipados, ya

sea

en

trminos

financieros o no

financieros. (p. 674).


De igual manera, La Universidad Nacional Abierta (2010), seala que el sistema
presupuestario universitario Viene a ser un mecanismo de la administracin para la
elaboracin, desarrollo, coordinacin y control de los planes de accin asignados a las
distintas unidades presupuestarias que forman el presupuesto integral de la
organizacin. (p.233).
El Presupuesto del Sector Pblico
El presupuesto del sector pblico abarca el rea de las decisiones directas del
Estado en la ejecucin del plan anual, las responsabilidades en la ejecucin de las
acciones directas a cargo de las distintas instituciones que integran el sector pblico.
Corroborando estas apreciaciones Steiss (2010) define el presupuesto del sector
pblico como:
Los presupuestos pblicos son parte e instrumentos de la planificacin general
y donde el Ejecutivo Nacional establecer las normas para la formulacin de los
presupuestos los cuales deben ser producto de la poltica de estado, en
beneficio del sector pblico, estos deben estar integrados bajo un mismo
criterio y responder a los lineamientos establecidos en el plan de la nacin (p.
65).
Por lo tanto, el presupuesto pblico constituye un medio eficaz que facilita la
oportuna y apropiada toma de decisiones en relacin a la distribucin de los recursos
pblicos limitados.
40

Por consiguiente, la vinculacin entre la planificacin y el presupuesto esta dada


por la conversin de este en la expresin financiera de los planes a corto plazo, que
deben ser de carcter permanente, lo ms estrecha posible y que la misma no sea
solamente en el momento que se elabora el plan o cuando se llega a la ltima fase de
elaboracin del proyecto de presupuesto.
Por otra parte tal como lo seala Brunet (2010). el presupuesto del sector publico,
son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc.,
para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.(p.62).

En estos se

cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio


de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales.
Vale acotar, que los presupuestos generales de los poderes pblicos constituyen la
expresin cifrada, conjunta y sistemtica de las obligaciones (gastos) que, como
mximo, pueden reconocer y los derechos (ingresos) que prevean liquidar durante el
correspondiente ejercicio (anual). Por otra parte, el presupuesto nacional es el acto de
gobierno mediante el cual se prevn los ingresos (recursos) y egresos (gastos)
estatales y se autorizan estos para un perodo futuro determinado. Generalmente un
ao.2

Clasificacin del Presupuesto publico


Brunet (ob.cit), lo clasifica de la siguiente forma: De los Recursos (Ingresos)
Pblicos: Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos
(ingresos) pblicos, con la finalidad de realizar anlisis y proyecciones de tipo
econmico y financiero que se requiere en un perodo determinado.(p.72). Expresa
el mismo autor que su clasificacin depende del tipo de anlisis o estudio que se
desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

41

De acuerdo a su periodicidad
Econmica
Por sectores de origen
De acuerdo a su periodicidad: Esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la
frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios,
siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y permanente,
provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros
medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios por
exclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos.

De los Egresos Pblicos: (Gastos Pblicos)


Para Brunet (ob.cit), estos constituyen:
Las diversas formas de presentar los egresos pblicos previstos en el
presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando adems
informacin para el estudio general de la economa y de la poltica
econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un perodo
determinado.(p.82)

Visto de esta forma, se entiende por gastos al conjunto de erogaciones,


generalmente dinerarias que realiza el Estado para cumplir con sus fines, es decir,
satisfacer las necesidades de la sociedad. Por el contrario, los recursos son el grupo de
ingresos que tiene el Estado, preferentemente dinero para la atencin de las
erogaciones determinadas por las exigencias administrativas o de ndole econmicosocial.

42

De hecho, para obtener estos recursos el Estado establece leyes tributarias que
deben estar acordes a lo que garantiza la Constitucin Nacional. A continuacin se
presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) pblico previsto en el
presupuesto:
Clasificacin Institucional: a travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las
instituciones o dependencias a las cuales se asignan los crditos presupuestarios, en
un perodo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.

Clasificacin por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que
se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las
transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las
transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y de las
variaciones de activos y pasivos que el sector pblico aplica en el desarrollo de su
proceso productivo.
Clasificacin Econmica: ordena los gastos pblicos de acuerdo con la estructura
bsica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las
transacciones pblicas con el sistema, adems permite analizar los efectos de la
actividad pblica sobre la economa nacional. Descripcin de los principales rubros
de la Clasificacin Econmica:
Gastos Corrientes: son los gastos de consumo o produccin, la renta de la
propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema
econmico para financiar gastos de esas caractersticas.

43

Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversin real y las


transferencias de capital que se efectan con ese propsito a los exponentes del
sistema econmico.
Clasificacin Sectorial: sta presenta el gasto pblico desagregado en funcin de
los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar
la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.
Clasificacin por Programa: sta presenta el gasto pblico desagregado en
funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto.
Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
Clasificacin Regional: permite ordenar el gasto segn el destino regional que se
le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector pblico, en el
mbito regional. Clasificacin Mixta: son combinaciones de los gastos pblicos, que
se elaboran con fines de anlisis y toma de decisiones.
Esta clasificacin permite mostrar una serie de aspectos de gran inters, que
posibilitan el estudio sistemtico del gasto pblico y la determinacin de la Poltica
Presupuestaria para un perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas
ms usadas:
Institucional por Programa
Institucional por la Naturaleza del Gasto
Institucional Econmico
Institucional Sectorial
Por objeto del Gasto Econmico
Sectorial Econmica
Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

44

Planificacin y Presupuesto
Segn Martner (2010), planificar es: Hacer planes, programas y proyectos, es
fijar metas cuantitativas a la actividad, definir los mtodos de trabajo a emplear, fijar
la cantidad y calidad de los resultados, y determinar la localizacin espacial de las
obras y actividades (p. 45).
El presupuesto constituye uno de los mejores instrumentos operativos con que
cuenta el proceso de planificacin, el presupuesto es una de las acciones del proceso
general de planificacin.
La distribucin de los recursos monetarios y financieros necesarios para solventar
los costos de los programas se hace a travs

de un presupuesto. Presupuestar

significa determinar la cantidad de dinero que se necesita para adquirir los recursos y
establecer donde se obtendr ese dinero.
En este sentido, planificar y presupuestar son acciones que forman parte de un
mismo proceso,

los presupuestos deben ser reflejo de los programas y metas

establecidas en la parte de su elaboracin inicial.

Problemas en la Relacin entre Planificacin y Presupuesto


Brunet (ob.cit) clasifica los diferentes problemas, que se presentan en la
vinculacin entre planificacin y presupuesto de la siguiente manera:
Diferencias de Criterios: Se presenta generalmente cuando los procesos de
planificacin y presupuesto estn a cargo de organismos separados, y, por lo
tanto actan grupos de personas con diferentes aptitudes y experiencia. Falta de
claridad: La relacin entre el presupuesto y el plan puede debilitarse si el plan
no es lo suficientemente claro en cuanto al papel que debe desempear el
organismo en la ejecucin del mismo.(p.92)
Incumplimiento de objetivos: Es el incumplimiento de los objetivos previstos en el
plan con respecto a la poltica financiera y la movilizacin de recursos.

45

Procedimientos complicados: Aunque el plan est bien organizado y el


presupuesto prevea las necesarias medidas financieras y de otra ndole, puede darse el
caso que los procedimientos utilizados sean tan complicados que en vez de facilitar el
proceso, se constituyan en obstculos para la aplicacin del plan (p.96).
Presupuesto por Programa
El uso del sistema del presupuesto por programa obliga a poner a un lado las
prcticas tradicionales de preparacin del presupuesto, ya que es una tcnica ms
novedosa y avanzada que representa un nuevo enfoque en la forma de preparar el
presupuesto donde bsicamente se presta atencin a las cosas que se realiza ms que a
las cosas que adquiere.
Bittel y Ramsey (2010) define: Presupuesto por programa es ms que una
definicin de gastos. Es un mtodo para ligar los fondos obtenidos con las
realizaciones que se persigan con ellos, combinando los recursos financieros y reales
con objetivos seleccionados. (p. 246). Hacen nfasis en objetivos concretos, es decir,
el punto bsico radica en las cosas que se realizan de manera muy especfica.

El presupuesto por programa, se presenta como un instrumento fundamental para la


toma de decisiones racionales, ya que suministra informacin sobre objetivos, medios
que se necesitan para lograrlos, se presentan costos y sobre todo diferentes
alternativas para el logro de los objetivos.
Importancia del Presupuesto por Programa
Cant (2010), seala la importancia que tiene el presupuesto, tanto desde el punto
de vista poltico, como administrativo, siendo relevante por las razones que se
mencionan a continuacin:

46

Es un instrumento de poltica econmica, de planificacin de corto plazo y de


racionalizacin administrativa. Permite apreciar la materializacin de los planes
de desarrollo y por lo tanto promueve la eficiencia gubernamental e
institucional. Permite delimitar las responsabilidades para el logro de las
acciones, ya que al nivel de cada categora programtica, deben existir unidades
ejecutoras responsables. Posibilita el establecimiento de coeficientes de
medicin al poderse correlacionar los recursos, tanto reales como financieros en
funcin de los objetivos y metas que se estiman obtener en un perodo
determinado (p. 85).
Cabe destacar que el presupuesto es un excelente instrumento de administracin y
control de gestin, ya que se administra en funcin de objetivos para los cuales se
asignan recursos, tanto fsicos como financieros y de la mejor combinacin que se
haga de ellos depender el xito administrativo
Las Clasificaciones en el Presupuesto por Programa
Brunet (ob.cit) expresa la clasificacin en el presupuesto por programa que est
constituida bsicamente por los siguientes elementos:
Funciones: Representa la agrupacin de los programas y las actividades de la
organizaciones pblicas segn los fines que persiguen, sirve como fuente de
informacin general sobre la naturaleza de los servicios del gobierno y sobre la
proporcin de los gastos pblicos que se destina a cada servicio en particular.
Programa: Son segmentos de una funcin que permiten obtener un producto final
que sirve al objetivo funcional. El programa representa un conjunto de actividades
desde el punto de vista de las responsabilidades de la organizacin y que se
identifican como parte de la funcin principal.
Sub-Programa: Es el nivel presupuestario relativo a cada uno de los objetivos
parciales de un programa complejo, al conjunto de acciones necesarias para su
realizacin, a los recursos humanos y materiales y dems insumos imprescindibles
para la concrecin de dichas acciones.
Actividades: Son divisiones de un programa en tipos homogneos de operaciones o
trabajos orientados haca la misma finalidad del programa. La actividad representa la
47

agrupacin de tareas que permite evaluar lo que est haciendo cada unidad
administrativa dentro de la organizacin para que se logren los objetivos de los
diferentes programas.
Tarea: Es el conjunto de acciones homogneas que forma parte del conjunto de
acciones de una actividad.
Programacin de la Ejecucin Presupuestaria
La Universidad Nacional Abierta (ob.cit), define la programacin de la ejecucin
presupuestaria como: La previsin de la disponibilidad de los recursos financieros y
reales durante el mismo perodo y la necesidad de crdito presupuestario (p.140).
No obstante, la ejecucin presupuestaria, es parte de todo ese proceso que se
desarrolla dentro del mbito de toda la administracin pblica, si la administracin
funciona bien, la ejecucin ser buena, si funciona mal la ejecucin ser deficiente o
inapropiada.
Debido a esto, y a los mltiples problemas que puedan presentarse, es necesario
programar cuidadosamente la ejecucin del presupuesto. Tomando como base la idea
general de lo que es la programacin, se puede decir que la programacin de la
ejecucin del presupuesto de gastos no es ms que la determinacin de los programas
que deben realizarse durante los diferentes perodos del ao presupuestario.
La ejecucin del gasto presupuestario, es una accin conjunta de toda la
administracin pblica, encaminada a lograr las metas y objetivos que se han fijado
en los diferentes programas. La Universidad Nacional Abierta (ob.cit), seala los
objetivos de la programacin en la ejecucin financiera de la siguiente manera:
Agilizar la administracin presupuestaria sin menoscabo de un control
adecuado por parte de los organismos responsables de coordinar el proceso
presupuestario; posibilidad que los responsables de programas prevean para
cada uno de los sub-perodos, los compromisos que deben asumir y los
desembolsos que deben realizar; sentar las bases para mejorar la programacin
presupuestaria en lo referente a la vinculacin entre los recursos financieros a
utilizar y los objetivos y metas previstos; permitir que los organismos cuenten
con tiempo oportuno de los recursos reales necesarios para llevar a cabo sus
48

acciones y con los recursos financieros imprescindibles para atender el pago de


sus obligaciones (p. 195).
Etapas de la Ejecucin del Gasto
Cant (ob.cit), expone las siguientes etapas que intervienen en la ejecucin de
gastos:
El compromiso: Es el acto de un responsable de la institucin mediante el cual este
constituye a la institucin en deudor, en el lmite de sus atribuciones y de los crditos
abiertos por el presupuesto; es decir, el encargado de la decisin administrativa dentro
de sus atribuciones limitadas realiza un gasto previsto y autorizado.
Liquidacin: Es la ejecucin de la erogacin en la cual se determina el importe del
gasto ya comprometido, se fija su cuanta en dinero, puede efectuarse conjuntamente
con el compromiso.
La orden de pago: Consiste en la emisin de una orden de pagar, dada por una
autoridad administrativa competente, mediante un documento escrito, que puede o no
ser expedido en el mismo momento de la liquidacin.

El pago: Siendo la fase final del procedimiento de ejecucin del gasto pblico, en
ella, un rgano con la atribucin de pagador, en virtud del mandato contenido en la
orden de pago, hace entrega al beneficiario de la misma cantidad que seala la
liquidacin, previa la verificacin de los requisitos necesarios para cerciorarse de la
legitimidad y correccin de la orden y de la identidad del beneficiario o de la persona
legtimamente autorizada por l para efectuar el cobro. En conclusin se puede decir
que es el momento en que la entrega de una orden de pago contra la institucin, el
beneficiario recibe un cheque o dinero en efectivo; lo cual extingue la deuda o
compromiso contrado por el sector pblico.

49

Control
En este sentido, Kohler (ob.cit) define control como: Un proceso por medio del
cual las actividades de una organizacin quedan ajustadas a un plan concebido en
accin y el plan se ajusta a las actividades de la organizacin. (p. 232).
De hecho, los controles que se ejercen sobre las instituciones pblicas son muy
variados. Estos pueden provenir de diferentes organismos que, de acuerdo con sus
atribuciones y competencia, ejercen ciertas regulaciones sobre algunos aspectos de la
actividad.
De esta manera, el control puede ser ejercido directamente por la misma
institucin en primera instancia, puede ser ejercido indirectamente por organismos
descentralizados de la administracin, que tienen funciones de coordinacin y control
sobre las actividades realizadas por las instituciones pblicas, que dependen de este
tipo de organismos, ya que pueden o no gozar de una mayor o menor autonoma de
accin.
As mismo, el propsito del control, es medir e informar la situacin real de la
direccin de sus subordinados en cuanto a los objetivos generales y especficos, en
donde exige conocer cuales son los mismos antes de disear un sistema contable de
control para la consecucin de los objetivos.
Por otra parte, el control es la gestin administrativa que permite conocer si se han
cumplido y se estn cumpliendo los programas propuestos, los principios
establecidos, las instrucciones y las ordenes impartidas. Cuando se refieren al control
estn haciendo alusin a una actividad de vigilancia para que se cumplan las
actividades que se han establecido para lograr un fin. Por lo tanto, el control abarca
todas las actividades de la institucin; estos deben ser funcionales, imparciales
rentables.
Segn La Universidad Nacional Abierta (ob.cit), el control presupuestario es: El
seguimiento sistemtico de los resultados obtenidos en comparacin con los que se
han presupuestado y consecuentemente, establecer los correctivos pertinentes, de
acuerdo a las discrepancias observadas (p.114).
50

De igual manera, el control presupuestario es uno de los medios ms reconocidos


y usados en el proceso administrativo, se basa en datos que son constantes o variables
y se pueden aplicar al total o a cualquier segmento de una organizacin, adems se
preparan para un perodo definido. Debe considerarse como el mecanismo de control
exclusivo de los miembros de la alta administracin. Kohler (ob.cit), establece cuatro
limitaciones significativas del sistema de control presupuestario, estas son:
El plan presupuestario se basa en estimados, de all su efectividad
depender de la mayor o menor exactitud de las estimaciones. El plan
presupuestario requiere continuas adaptaciones a las circunstancias
imperantes. Y luego de instalado, necesita ser perfeccionado
constantemente. La realizacin de un plan presupuestario no es automtico,
para que funcione en forma efectiva, es necesario que todos los ejecutivos
contribuyan a su ejecucin .El plan presupuestario no ha de suplantar a la
Gerencia ni a la Administracin, ha de considerarse solo una herramienta de
ella. (p.13).
Los errores de un sistema de control va ha permitir a la organizacin tomar
medidas correctivas a tiempo.

Caracterstica del Control Presupuestario


La Universidad Nacional Abierta (ob.cit), expone las siguientes caractersticas del
control presupuestario:
- El control est ntimamente ligado a la planificacin, donde se ha establecido
objetivos y metas que desean lograrse en el futuro.
- El control permite comparar lo planificado con los resultados obtenidos.
- El control debe ser lo suficientemente flexible en el sentido de poder apreciar los
factores coyunturales que pueden estar incidiendo en la ejecucin del presupuesto y
por lo tanto de orientar el curso de accin en razn a estos factores.
- El control es dinmico por cuanto aprecia y evoluciona la razn de los resultados
que se estn obteniendo.
51

Bases Legales

Entre los documentos legales que servirn de sustento a la presente


investigacin se encuentra la Constitucin

de la

Repblica Bolivariana de

Venezuela, publicada en Gaceta Oficial del jueves 30 de diciembre de 1999, N


36.860, la cual en el Captulo VII De los Derechos Econmicos; en los siguientes
Artculos establece:

Artculo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la


actividad econmica de su preferencia, sin ms limitaciones que las
previstas en esta Constitucin y las que establezcan las leyes, por razones
de desarrollo humano, seguridad, sanidad, proteccin del ambiente u otras
de inters social. El Estado promover la iniciativa privada, garantizando
la creacin y la justa distribucin de la riqueza, as como la produccin de
bienes y servicios, que satisfagan las necesidades de la poblacin, la
libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su
facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y regular la
economa e impulsar el desarrollo integral del pas (p. 96).
Segn lo planteado en este artculo Todo comerciante posee derechos en ejercer
cualquier tipo de actividad comercial siempre y cuando se gue por las normas
establecidas de la tica comercial.
As mismo, el Artculo 117, establece Todas las personas tendrn derecho a
disponer de bienes y servicios de calidad, as como a una informacin adecuada y no
engaosa sobre el contenido y caractersticas de los productos y servicios (p. 97).
De acuerdo al mencionado artculo todas las personas, tienen derecho a
disfrutar de un buen servicio siempre y cuando este acorde a las necesidades de
satisfaccin del mismo.

52

Ley Orgnica de Rgimen Presupuestario publicada en Gaceta Oficial N


5.358 (1999)
Artculo 3. Los presupuestos comprendern los correspondientes ingresos y
gastos. El monto del presupuesto de gastos no podr exceder el total del presupuesto
de ingresos.
Artculo 5. El presupuesto de gastos se clasificar por sectores, los que
correspondern a los establecidos en el plan de la nacin. Cada sector se subdividir
en programas y proyectos, cuando se utilice la categora presupuestaria de
subprogramas, est tendr el mismo tratamiento que, en esta Ley, se establece para el
programa (p.7).
Artculo 39. Los organismos pblicos debern participar los resultados de la
ejecucin del presupuesto a la Oficina Central de Coordinacin y Planificacin, a la
Oficina Central de Presupuesto y a la Direccin Nacional de Contabilidad
Administrativa. (p. 20).
Artculo 41. Con posterioridad al 31 de diciembre no podrn asumirse
compromisos con cargo al ejercicio que se cierra en esa fecha, y los crditos
presupuestarios no afectados por compromisos caducarn sin excepcin. (p. 21).
Artculo 42. No podrn adquirir compromisos para los cuales no existan crditos
presupuestarios, ni disponer de crditos para una finalidad distinta a la prevista.
(p.21).
Visto de esta forma y analizado los artculos anteriores, puede acotarse que la Ley
establece pautas con la intencin de proveer a los entes pblicos de instrumentos
legales para el manejo de los fondos pblicos, a travs de la asignacin de los
recursos por partidas y su posterior rendicin, previa utilizacin y consumo de las
mismas, establecidos por el Ejecutivo Nacional.
Por otra parte, indica algunas limitaciones con respectos a los compromisos que se
adquieran en la administracin pblica que afecten los crditos asignados en el
53

presupuesto. Por ello los artculos mencionados anteriormente guardan una estrecha
relacin con la investigacin que se pretende realizar, por que proporcionan una
visin clara de la parte legal que deben asumir las instituciones pblicas al momento
de realizar sus ajustes de presupuestos, de igual manera se tomaran algunos aspectos
tericos de los mismos que ayudaran a la formulacin de la propuesta que aspiran las
investigadoras.
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema
Nacional de Control Fiscal Gaceta Oficial N 37.347 de fecha 17 de diciembre de
2001
Artculo 1.
La presente Ley tiene por objeto regular las funciones de la Contralora General
de la Repblica, el Sistema Nacional de Control Fiscal y la participacin de los
ciudadanos en el ejercicio de la funcin contralora.

Artculo 2.
La Contralora General de la Repblica, en los trminos de la Constitucin
de la Repblica Bolivariana de Venezuela y de esta Ley, es un rgano del
Poder Ciudadano, al que corresponde el control, la vigilancia y la
fiscalizacin de los ingresos, gastos y bienes pblicos, as como de las
operaciones relativas a los mismos, cuyas actuaciones se orientarn a la
realizacin de auditoras, inspecciones y cualquier tipo de revisiones
fiscales en los organismos y entidades sujetos a su control.
Vista de esta manera, puede acotarse que la Contralora, en el ejercicio de sus
funciones, verificar la legalidad, exactitud y sinceridad, as como la eficacia,

54

economa, eficiencia, calidad e impacto de las operaciones y de los resultados de la


gestin de los organismos y entidades sujetos a su control.
De hecho se puede decir, que corresponde a la Contralora ejercer sobre los
contribuyentes y responsables, previstos en el Cdigo Orgnico Tributario, as como
sobre los dems particulares, las potestades que especficamente le atribuye esta Ley

55

Cuadro 1 .Operacionalizacin de las Variables


Objetivo General: Analizar la planificacin estratgica como herramienta para el control de gestin presupuestaria en la
Empresa socialista Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua.
Objetivos Especficos
Describir el proceso de
planificacin estratgica en
la Empresa
socialista
Industria
Nacional
de
Artculos
de
Ferretera
(INAF),
Cagua
Estado
Aragua.
Determinar el tipo de control
de gestin presupuestaria que
utiliza la Empresa socialista
Industria
Nacional
de
Artculos
de
Ferretera
(INAF),
Cagua
Estado
Aragua.

Variables
Proceso de planificacin
estratgica

Tipo de control de gestin


presupuestaria

Especificar
los
procedimientos
Procedimientos
administrativos en cuanto a la administrativos en cuanto a
formulacin del presupuesto
la formulacin del
que realiza en la Empresa
presupuesto
socialista Industria Nacional
de Artculos de Ferretera
(INAF),
Cagua
Estado
Aragua.
Fuente: el Investigador (2015)

Definiciones
Es el proceso que permite a las
organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se
presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos
hacia metas realistas de desempeo

Indicadores
Efectividad
Actividad contable
Acciones correctivas
Supervisin
Anlisis financiero
Inflacin

rea
relacionada
con
la
administracin presupuestaria y
financiera sujetas al desarrollo de
medidas para controlar y promover
el mejoramiento de la gestin
organizacional y el apoyo al
proceso de toma de decisiones
administrativas
Es
la
fase
del
proceso
presupuestario en que se articulan
las propuestas de accin y
produccin de los entes de
mandantes de recursos financieros
(autogestin,
fiscales
o
de
financiamiento) con los catlogos y
clasificadores presupuestarios

Actividad
Estrategia financiera
Gastos
Recursos Tecnolgicos
Crditos
Accin presupuestaria

7
8
9
10
11
12

Previsin
Planificacin presupuestaria
Sobre giro
Errores
Acciones estratgicas
Ejecucin

13
14
15
16
17
18

56

tems
1
2
3
4
5
6

57

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En toda investigacin cientfica, se hace necesario, que los hechos estudiados,
los resultados obtenidos y las evidencias significativas encontradas en relacin al
problema investigado, renan las condiciones de confiabilidad, objetividad y validez;
para lo cual, se requiere definir los mtodos, tcnicas y procedimientos
metodolgicos, a travs de los cuales se intenta dar respuestas a las interrogantes
objeto de investigacin, concatenado estos comentarios, Sabino (2010), expresa que:
La metodologa es un campo del investigador concreto y limitado, que se
refiere especficamente a la operatoria de este proceso, las tcnicas,
procedimientos y herramientas de todo tipo que intervienen en la marcha
de la investigacin. Se considera que este aspecto constituye el eje central
de esta investigacin, por ello es preciso aclarar el mbito en que se
mueve la metodologa para poder luego desarrollar sus problemas desde
el ngulo coherente y critico. (p. 137)
Cabe destacar, que el presente estudio, est dado bajo el paradigma positivista
o cuantitativo, al respecto Arias (2010), destaca que la metodologa cualitativa hace
referencia a un grupo de mtodos de investigacin de base lingstico- semitica
usados principalmente en ciencias sociales.(p.32)

Se suele considerar tcnicas

cualitativas todas aquellas distintas a la encuesta y al experimento. Es decir,


entrevistas abiertas, grupos de discusin o tcnicas de observacin y observacin
participante. La investigacin cuantitativa asigna valores numricos a las
declaraciones u observaciones, con el propsito de estudiar con mtodos estadsticos
posibles relaciones entre las variables

58

Tipo de Investigacin
En el mismo orden de ideas y de acuerdo con los objetivos especficos
formulados en el estudio, la investigacin se referir a un estudio de campo de tipo
descriptivo. En lo que concierne al estudio de campo, Arias (2010) manifiesta que
consiste en la recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular o controlar variable alguna (p. 51).
En relacin al carcter descriptivo de la investigacin, Sabino (ob.cit), seala
que los estudios descriptivos sirven para explicar las caractersticas ms importantes
del fenmeno que se va a estudiar en lo que respecta a su aparicin, frecuencia y
desarrollo (p. 30).
Diseo de la Investigacin
Segn Tamayo (2010), el diseo de la investigacin es un mtodo especfico
53
que consiste en una serie de actividades sucesivas y organizadas que deben adaptarse
a las particularidades de cada investigacin y que nos indica las pruebas a efectuar y
las tcnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos. (p. 90).
Por ser una investigacin de campo de carcter descriptiva, se trata de un diseo
no experimental, que segn Ruiz (2010), No se construye ninguna situacin, si no
que se observa situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador. (p. 184). Asimismo, Sabino (ob.cit) sostiene que un diseo
transaccional es aquel que describe las variables en un solo momento dentro de su
realidad.(p.98) En consecuencia, el diseo del presente estudio imprime relevancia
en la consecucin de las siguientes fases:
Primera Fase: Investigacin bibliogrfica y documental, este es el paso inicial
que permitir revisar, procesar y analizar exhaustivamente referencias bibliogrficas y
documentales relacionadas con el tpico en estudio. En efecto se incluirn temas de
sistemas de control, necesidades del control previo, y beneficios del control.
Segunda Fase: Trabajo de campo: posterior a la investigacin bibliogrfica y al
desarrollo de las bases tericas, se realizar el trabajo de campo propiamente dicho.
59

Para tal efecto se elabor y aplic los instrumentos de recoleccin de datos a la


muestra seleccionada para tal fin.
Tercera Fase: En esta fase se validar el instrumento mediante el juicio de
expertos, es decir se someter el mismo, a la consideracin de tres (03) especialistas:
uno en metodologa, redaccin y un contador.
Cuarta Fase: Estar referida al anlisis y presentacin de los resultados
generados por los datos recogidos en la aplicacin del instrumento de recoleccin de
datos; posteriormente se generaran las conclusiones y recomendaciones finales del
estudio propuesto.
Poblacin y Muestra
Poblacin
Para Arias (2010), la poblacin es la totalidad de un conjunto de elementos,
seres u objetos que se desea investigar. (p. 179).De acuerdo con este concepto, la
poblacin del presente estudio, estar conformada por el personal perteneciente a la
empresa distribuidas de la siguiente manera:
Cuadro 2. Distribucin de la Poblacin
Empleados
Gerente
Contadores
Asistentes contable
Asistentes Administrativos
Empleados
Obreros
TOTAL
Fuente: Datos aportados por la empresa (2014)

N
01
02
01
03
20
40
67

Muestra
Para Sabino (ob.cit), la muestra estadstica es una parte de la poblacin o sea
un nmero de individuos u objetos seleccionados cientficamente, de los cuales cada
uno es un elemento del universo.

60

La muestra es obtenida con el fin de investigar a parte del conocimiento de las


caractersticas particulares, las propiedades de una poblacin (p. 126).
Cabe destacar, que por ser la poblacin muy finita, lo cual se hizo necesario
seleccionar muestra, debido a que debe ser abordada por los investigadores,
considerndose la misma como una muestra intencional. De esta manera Arias,
(ob.cit), seala que la muestra de tipo intencional seleccin de los elementos con
base en criterios o juicios del investigador. (p. 154) A los efectos de la presente
investigacin se tomar como muestra estadstica de estudio a las veintisiete (27)
personas que laboran en la parte administrativa
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos.
Las tcnicas de recoleccin de datos comprenden, segn Tamayo, (2010) Los
procedimientos y actividades que le permite al investigador obtener la informacin
necesaria para dar respuesta a su pregunta de investigacin. (p. 409). Asimismo,
Arias. (ob.cit), seala que estas son Las distintas formas o maneras de obtener la
informacin. (p.155).
En atencin a estas concepciones, para el estudio se utilizar como tcnica de
recoleccin de informacin: En primer lugar. La revisin, anlisis y fichaje de fuentes
bibliogrficas y documentales, para obtener los datos secundarios de la investigacin,
sobre ellas se fundamentaron las bases tericas y los aspectos metodolgicos; y en
segundo lugar, la tcnica de la encuesta.
Instrumento de recoleccin de Datos
En cuanto a los instrumentos de recoleccin de datos, Ruiz (ob.cit), seala que
la realizacin de una investigacin implica la aplicacin de un instrumentos para
medir las variables de inters (p. 243), por consiguiente ste podra definirse como
un recurso que utiliza el investigador para recabar los datos requeridos sobre la
realidad del problema existente, mediante la aplicacin del mismo a una muestra ya
seleccionada.
61

En el caso del presente estudio, el instrumento que ser utilizado para la


recoleccin de los datos ser un (1)

cuestionario

que

se

aplicar a la muestra

seleccionada conformado por dieciocho (18) tems con preguntas cerradas


(si ___ no ___)
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Validez
La validez segn Ruiz

(ob.cit) se refiere a la eficiencia con que Un

instrumento mide lo que se supone que est midiendo (p. 203). Existen varios tipos de
validez, para este estudio se considerar la de contenido en este caso, el autor citado
aconseja una evaluacin externa, donde lo ms indicada es consultar a expertos en la
materia, por ello ser revisado y validado por tres expertos, tales como uno en
redaccin, metodologa y un Contador
Confiabilidad
La confiabilidad del cuestionario, entendida por Arias (ob.cit), como la
estabilidad o consistencia de los resultados obtenidos por medio de resultados
alcanzados al aplicar nuestros instrumentos (p. 172). Los resultados obtenidos
fueron sometidos a confirmacin estadstica mediante la aplicacin del coeficiente de
Kuder Richardson, cuya caracterstica metodolgica consiste en medir la consistencia
interna del cuestionario a travs del instrumento sobre la correlacin entre las
proporciones de aciertos y desaciertos y varianzas del total de acierto cuya frmula se
empresa a continuacin:
KR20 = K {1K-1

P.Q/ tems }
St Aciertos

K = Numero de tems del instrumento


{P.Q = Sumatoria de proporciones de aciertos y desaciertos
St = Varianza del total de acierto.

62

El resultado obtenido de esta formula fue de (0, 86), lo que refleja claramente
que el instrumento es altamente confiable, hecho afianzado por Sabino (2010) cuando
manifiesta que un coeficiente de confiabilidad se considera aceptable cuando su
resultado est por encima de 0,80 de la categora alta. (p. 55). (Ver Anexo C. p. 97)
Tcnicas de Anlisis y Presentacin de Datos
Las tcnicas del anlisis de los datos son aquellas por medio de las cuales se
presentan e interpretan los resultados obtenidos con la aplicacin del cuestionario, por
ello, la tcnica utilizada para el desarrollo de esta actividad ser la estadstica
descriptiva a travs de un anlisis cuantitativo. Sabino (ob.cit), plantea que el anlisis
cuantitativo:
Se efecta, naturalmente con toda la informacin numrica resultante de
la investigacin. Esta, luego del procedimiento sufrido se nos representar
como un conjunto de cuadros, tablas y medidas, a las cuales habr que
pasar en limpio, calculando sus porcentajes y otorgndoles formas
definitivas. (p.172).
Por otra parte, Ander (2010), expresan que la estadstica descriptiva consiste
sobre todo en la presentacin de datos en forma de cuadros y grficos (p.189). De
all que, los resultados obtenidos con la aplicacin del cuestionario sern codificados
y clasificados, presentndolos en cuadros de frecuencia relativa o porcentajes,
utilizando una frmula matemtica (regla de tres simple), donde el porcentaje se
obtiene dividiendo el nmero de casos o alternativas entre el nmero total de casos.
As mismo, tal tabulacin se presenta en diagramas circulares o grficos sectoriales.
As mismo Ramrez (ob.cit), explica que un cuadro estadstico es aquel que
presenta informacin en forma conveniente, til y comprensible, donde en conjuntos
finitos para presentar, organizar, y analizar los datos, comparndolos y luego
comunicndolos, (p.136). Cabe destacar que, esto no es ms que la tabulacin
distribuida de frecuencias y su transformacin en porcentajes para que puedan ser
mejor analizados.

63

Con relacin al diagrama circular, Ander Egg (ob.cit) indica que se representa
bajo la forma de un crculo dividido en sectores, en el que una vuelta es equivalente a
trescientos sesenta grados (360), donde cada equipo tendr un sector con un ngulo
central correspondiente de porcentaje que se debe distribuir, (p.93).
Por lo dems, el diagrama circular es un grfico que seala las respuestas
obtenidas de acuerdo a las alternativas en porcentajes, complementando de esta
forma, el desarrollo de la presentacin de los resultados y su respectiva
interpretacin.

64

CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
El presente capitulo, esta compuesto por los resultados obtenidos durante el
desarrollo de la investigacin, para su respectiva tabulacin, interpretacin y anlisis
estadsticos, los cuales se alcanzaron al implementar el instrumento de recoleccin de
datos a la poblacin estudiada. Luego de haber obtenido los datos, stos se
clasificaron a travs de estadstica descriptiva que permiti la tabulacin de los
mismos para facilitar su anlisis e interpretacin de los resultados.
A los fines de presentar los resultados en forma coherente, es conveniente decir
que el anlisis se realiz por objetivos, las variables convenidas y sus respectivos
indicadores. Al respecto, Ander (1998) manifiesta que una interpretacin, supone un
juicio por cuanto busca significacin y una explicacin que transciende los hechos.
(p. 187). En el mismo contexto, el reseado autor seala que un anlisis, consiste en
descomponer y examinar cada elemento del conjunto, analizar es lo mismo que
separar, clasificar y tamizar. (p. 187).
A tal efecto, los resultados se muestran mediante cuadros los cules se observa
cada pregunta del instrumento y el peso porcentual de las respuestas para cada uno de
los segmentos consultados. De igual manera, los grficos recogen la distribucin de
las respuestas para cada segmento.

65

Cuadro 3
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Efectividad.
Descripcin de tems

Si

No

59

TOTAL

1. La planificacin estratgica
presupuestaria
aplicados
por
la
7
organizacin han sido efectiva en la
parte financiera?

26

20

74

27

100

Si; 26

No; 74Si

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 1. Indicador: Efectividad.


66

Fuente: Cuadro 3.

El cuadro de frecuencia 3, refleja, segn las respuestas emitidas por los


consultados, que un 74% ubican sus repuestas en la categora del No y un 26% lo
acot hacia el Si; todo esto permite afirmar que los encuestados opinan que la
planificacin estratgica presupuestaria aplicados por la organizacin no han sido
efectiva en la parte financiera, dejando claramente visible las carencias
organizacionales dentro de la organizacin contable de la empresa.

Cuadro 4
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Actividad Contable.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

2. En la actividad contable, se procura


llevar un control eficiente en el clculo 3
presupuestado para cada transaccin?

11

24

89

27

100

Si; 11

Si

No

No; 89

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

67

Grfico 2. Indicador: Actividad Contable.


Fuente: Cuadro 4.

De acuerdo con el cuadro 4, es notable que un 89% dirigi sus repuesta hacia la
alternativa del No, mientras que un 11% lo registr hacia el Si, lo que demuestra que
los encuestados afirman que en la actividad contable, no se procura llevar un control
eficiente en el clculo presupuestado para cada transaccin, por fallas referente a la
planificacin presupuestaria.

Cuadro 5
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Acciones Correctivas.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

3.
Se
implementan
acciones
correctivas para disminuir las fallas 10
detectadas en el proceso presupuestario?

37

17

63

27

100

68

Si; 37
No; 63

Si

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 3. Indicador: Acciones Correctivas.


Fuente: Cuadro 5.

De acuerdo con el cuadro 5, es notable que un 63% dirigi sus repuesta hacia la
alternativa del No, mientras que un 37% lo registr hacia el Si, lo que demuestra que
no se implementan acciones correctivas para disminuir las fallas detectadas en el
proceso presupuestario, debido a debilidades del control interno contable

69

Cuadro 6
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Supervisin.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

4. Se efectan constantemente,
supervisiones de ndole contable, para
11
chequear todos los soportes devengados
de las transacciones?

41

16

59

27

100

Si; 41
No; 59

Si

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 4. Indicador: Supervisin.


Fuente: Cuadro 6.

70

En el anlisis relacionado al cuadro 6, es notable que el 59% de los encuestados


opt en dar sus repuestas hacia el No, mientras que el resto es decir un 41% lo
destino hacia el Si, todo esto refleja una clara visin, que los encuestados afirman que
no se efectan constantemente supervisiones de ndole contable, para chequear todos
los soportes devengados de las transacciones, deduciendo con esto que no existe un
control de las operaciones realizadas por la empresa.

Cuadro 7
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Anlisis Financiero.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

5. Evalan constantemente el anlisis


financiero para verificar el agotamiento 18
en las diferentes partidas?

67

33

27

100

No; 33
No Si; 67

Si

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

71

Grfico 5. Indicador: Anlisis Financiero.


Fuente: Cuadro 7.

Como lo evidencia el cuadro 7, el 67% confirm sus repuestas hacia el Si y el


resto un 33% para el No. Lo que brinda una clara idea que si se evala
constantemente el anlisis financiero para verificar el agotamiento en las diferentes
partidas, lo que muestra el manejo continuo sobre el cotejo financiero de la
organizacin.

Cuadro 8
Variable: Proceso de planificacin estratgica. Indicador: Inflacin.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

6. El Presupuesto de compras que se


realiza en la empresa se ajusta a los
13
cambios producidos por los niveles
inflacionarios?

48

14

52

27

100

72

Si; 48

No; 52
Si

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 6. Indicador: Inflacin.


Fuente: Cuadro 8.

El cuadro 8 refleja segn las respuestas emitidas por los consultados, que un
52% opin hacia el No, mientras que un 48% lo emiti hacia el Si. Estos resultados
demuestran claramente que el presupuesto de compras que se realiza en la empresa no
se ajusta a los cambios producidos por los niveles inflacionarios, mostrando con esto
que no existe una eficiente planificacin financiera dentro del sistema contable de la
empresa.

73

Cuadro 9
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Actividad.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

7. Se cuenta con un sistema de


contabilidad ajustado a los nuevos
8
requerimientos
de
la
actividad
presupuestaria?

30

19

70

27

100

Si; 30
No; 70 Si

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 7. Indicador: Actividad.


Fuente: Cuadro 9.

74

Ntese que al analizar el cuadro 9, un 70% aleg su repuesta hacia el No,


mientras que un 30% lo demostr hacia el Si. Todo esto evidencia de una manera
clara que los consultados opinan que no se cuenta con un sistema de contabilidad
ajustado a los nuevos requerimientos de la actividad presupuestaria, dejando muestra
de ello la ineficiencia de las actividades contables dentro de la empresa.

Cuadro 10
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Estrategia
Financiera.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

8. Entre unas de las estrategias


financieras que realiza la empresa, se
encuentra la de efectuar supervisiones al 7
presupuesto
asignado
a
cada
departamento?

26

20

74

27

100

Si; 26

No; 74Si

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

75

Grfico 8. Indicador: Estrategia Financiera.


Fuente: Cuadro 10.

El cuadro 10 refleja, que un 74%, emiti sus repuestas hacia el No y el resto lo


consigno hacia el Si, lo que demuestra plenamente que; entre una de las estrategias
financieras que realiza la empresa no se encuentra la de efectuar supervisiones al
presupuesto asignado a cada departamento, manifestando con esto que no existe
ningn tipo de herramientas que permitan inspeccionar las acciones contables de la
empresa.
Cuadro 11
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Gastos.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

9. Los gastos operativos se distribuyen


equitativamente
de
acuerdo
al 24
presupuesto asignado para tal fin?

89

11

27

100

76

No; 11

Si

Si; 89

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 9. Indicador: Gastos.


Fuente: Cuadro 11.

En el cuadro 11, se refleja que un 89%, dirigi sus repuestas hacia la


alternativa del Si mientras que un 11% lo hizo hacia el No, lo que evidencia
claramente que los gastos operativos si se distribuyen equitativamente de acuerdo al
presupuesto asignado para tal fin, logrando controlar el nivel de egreso de la empresa.

77

Cuadro 12
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Recurso
Tecnolgico.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

10. En la elaboracin del presupuesto


se considera
el recurso tecnolgico 9
como principal herramienta del cambio?

33

18

67

27

100

Si; 33
No; 67

Si

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 10. Indicador: Recurso Tecnolgico.


Fuente: Cuadro 12.

78

De acuerdo al anlisis realizado en el cuadro 12, es notable que el 67% de la


poblacin encuestada emiti sus repuestas hacia la categora del No y el resto es decir
el 33% lo enmarcaron hacia el Si, estos resultados permiten destacar, que los
encuestados opinan que en la elaboracin del presupuesto no se considera el recurso
tecnolgico como principal herramienta del cambio, atrasando con esto el desarrollo
organizacional de la empresa.

Cuadro 13
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Crditos.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

11. Cuando se agota la partida


presupuestaria se acude a crditos 1
adicionales?

26

96

27

100

Si; 4

Si

No

No; 96

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

79

Grfico 11. Indicador: Crditos.


Fuente: Cuadro 13.

Al realizar el anlisis del cuadro 13, se aprecia que un 96% de la poblacin


encuestada omiti sus respuestas hacia la alternativa del No, mientras que un 4% lo
dirigi hacia el Si. Todo esto proporciona una clara visin que, cuando se agota la
partida presupuestaria no se acude a crditos adicionales, proporcionando con esto,
que la empresa cubre todos los gastos con el capital que esta posee.

Cuadro 14
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria. Indicador: Accin
Presupuestaria.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

12. La formulacin de planes de


inversin est sustentada en un
20
diagnstico situacional de la accin
presupuestaria?

74

26

27

100

80

No; 26

Si

No
Si; 74

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 12. Indicador: Accin Presupuestaria.


Fuente: Cuadro 14.

Con respecto al cuadro 14, y de acuerdo a lo expresado por la poblacin


encuestada, se refleja que un 74%, fij sus repuestas en la alternativa del Si, mientras
que un 26% lo acot hacia el No, de acuerdo con esto, se llega a la conclusin de que
la formulacin de planes de inversin si est sustentada en un diagnstico situacional
de la accin presupuestaria, analizando as todos los procedimientos que llevan a la
transformacin del presupuesto de la empresa.

Cuadro 15

81

Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del


presupuesto. Indicador: Previsin.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

13. En la previsin presupuestaria se


25
toma en cuenta el ndice de inflacin?

93

27

100

No; 7

Si

Si; 93

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 13. Indicador: Previsin.


Fuente: Cuadro 15.

82

Al analizar el cuadro 15, se puede observar que un 93% respondi que Si y un


7% lo emiti hacia el No, lo que indica que los encuestados han notado que en la
previsin presupuestaria si se toma en cuenta el ndice de inflacin, dejando claro que
se toman medidas alternas a las planteadas en el diagnstico, a fin de controlar el
ndice de inflacin en la empresa.

Cuadro 16
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Planificacin presupuestaria.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

14. En lo referente a la planificacin


presupuestaria, se toman en cuenta
6
algunos elementos de reduccin de
gastos?

22

21

78

27

100

Si; 22

No; Si
78

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

83

Grfico 14. Indicador: Planificacin presupuestaria.


Fuente: Cuadro 16.

De acuerdo con el cuadro 16, es notable que un 78% dirigi sus repuesta hacia la
alternativa del No, mientras que un 22% lo registr hacia el Si, lo que demuestra que
en lo referente a la planificacin presupuestaria, no se toman en cuenta algunos
elementos de reduccin de gastos, derrochando en ocasiones el capital de la empresa
en gastos injustificados.

Cuadro 17
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Sobre giro.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

15. Se incurre en el sobre giro


presupuestario a consecuencia de otros 18
gastos?

67

33

27

100

84

No; 33
No Si; 67

Si

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 15. Indicador: Sobre giro.


Fuente: Cuadro 17.

El cuadro de frecuencia 17, refleja, segn las respuestas emitidas por los
consultados, que un 67% ubican sus repuestas en la categora del Si y un 33% lo
acot hacia el No; todo esto permite afirmar que los encuestados opinan que si se
incurre en el sobre giro presupuestario a consecuencia de otros gastos, alterando con
estas acciones el capital con que cuenta la empresa para cubrir los gastos estimados
en las partidas.

85

Cuadro 18
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Errores.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

16. Coordina sus esfuerzos con el


propsito de reducir el margen de
10
errores cometidos en la gestin
presupuestaria?

37

17

63

27

100

Si; 37
No; 63

Si

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 16. Indicador: Errores.


Fuente: Cuadro 18.

86

Al analizar el cuadro 18, se puede observar que la mayora de los encuestados


opinan que no se coordinan los esfuerzos con el propsito de reducir el margen de
errores cometidos en la gestin presupuestaria, dejando en evidencia la falta de
estrategias alternas a las fallas que se presentan en el sistema contable de la empresa.

Cuadro 19
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Acciones Estratgicas.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

17. El recurso humano que labora en el


rea contable aplica
acciones
14
estratgicas para mejorar la actividad
presupuestaria?

52

13

48

27

100

No; 48

Si; 52
Si

No

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

87

Grfico 17. Indicador: Acciones Estratgicas.


Fuente: Cuadro 19.

De acuerdo con el cuadro 19, es notable que un 52% dirigi sus repuesta hacia
la alternativa del Si, mientras que un 48% lo registr hacia el No, lo que demuestra
que el recurso humano que labora en el rea contable si aplica acciones estratgicas
para mejorar la actividad presupuestaria, demostrando con esto que el talento humano
de la empresa acta de manera eficiente con respecto a las actividades financieras de
la misma.
Cuadro 20
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la formulacin del
presupuesto. Indicador: Ejecucin.
Descripcin de tems

Si

No

TOTAL

18. En la ejecucin de las actividades


presupuestarias son consideradas las
propuestas sugeridas por el personal 3
para el mejoramiento operativo
empresarial?

11

24

89

27

100

88

Si; 11

Si

No

No; 89

Fuente:
Base de Datos de la Investigacin (2015)

Grfico 18. Indicador: Ejecucin.


Fuente: Cuadro 20.
En el anlisis relacionado al cuadro 20, es notable que el 89% de los encuestados
opt en dar sus repuestas hacia el No, mientras que el resto es decir un 11% lo
destino hacia el Si, todo esto refleja una clara visin, de que en la ejecucin de las
actividades presupuestarias no son consideradas las propuestas sugeridas por el
personal para el mejoramiento operativo empresarial, dejando claro la no parti

CAPITULO V

89

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Cuando se llega al nivel de las conclusiones de la investigacin debe guardar un
estricto orden de relacin a cada objetivo especfico expresado, sea, por cada
objetivo diseado corresponde a una conclusin de l. Debe enunciar luego, una
conclusin genrica que acopie realmente al objetivo general, en relacin a estas
afirmaciones se presenta las conclusiones del presente estudio:
En relacin a, la planificacin estratgica presupuestaria aplicados por la
organizacin no han sido efectiva en la parte financiera, dejando claramente visible
las carencias organizacionales dentro de la organizacin contable de la empresa,
aunado a esto, no se procura llevar un control eficiente en el clculo presupuestado
para cada transaccin, dejando un aspecto negado sobre los recursos con que cuenta
la institucin. Asimismo, no se implementan acciones correctivas para disminuir las
fallas detectadas en el proceso presupuestario, todo esto permite el mal
funcionamiento de la unidad contable de la empresa.
Del mismo modo, es de relevancia acotar, que si se evala constantemente el
anlisis financiero para verificar el agotamiento en las diferentes partidas, lo que
muestra el manejo contino sobre el cotejo financiero de la organizacin, ms sin
embargo, el presupuesto de compras que se realiza en la empresa no se ajusta a los
cambios producidos por los niveles inflacionarios, mostrando con esto que no existe
una real planificacin dentro del sistema contable de la empresa.
Es de notar, que no se cuenta con un sistema de contabilidad ajustado a los
nuevos requerimientos de la actividad presupuestaria, dejando muestra de ello la
ineficiencia de las actividades contables dentro de la empresa, tal es as, que en la
elaboracin del presupuesto no se considera el recurso tecnolgico como principal
herramienta del cambio.
Por otro lado, cabe mencionar que los gastos operativos si se distribuyen
equitativamente de acuerdo al presupuesto asignado para tal fin, todo esto r4efleja
90

78

que en la formulacin de planes de inversin si est sustentada en un diagnstico


situacional de la accin presupuestaria, analizando as todos los procedimientos que
llevan a la transformacin del presupuesto de la empresa.
Dentro del mismo contexto de ideas, es importante mencionar que, en lo
referente a la planificacin presupuestaria, no se toman en cuenta algunos elementos
de reduccin de gastos, no se coordinan los esfuerzos con el propsito de reducir el
margen de errores cometidos en la gestin presupuestaria, ni tampoco se coordinan
los esfuerzos con el propsito de reducir el margen de errores cometidos en la gestin
presupuestaria, pero esto no quiere decir que el recurso humano que labora en el rea
contable no aplica acciones estratgicas para mejorar la actividad presupuestaria, por
el contrario se esfuerza por mejorar las acciones contables de la organizacin.
De igual manera, se tiene que en la organizacin si existe un estilo gerencia
autocrtico, es decir se tiene que cumplir lo que la gerencia y

los asesores

establezcan, por lo tanto no aplica el estilo de gerencia participativa y las diferentes


actividades administrativas que se cumplen en esta organizacin si van dirigidas con
un estilo de gerencia democrtico con la intencin de que el personal efecte sus
labores con mayor eficacia, porque poco valoran su forma de efectuar sus tares
asignadas.
Evidentemente, la empresa no cuenta con un estilo gerencial resolutivo para
hacer frente a cualquier tipo de competencia que pueden daar los fines del plan de
negocios, porque no se supervisa o se audita constantemente esta actividad, tanto es
as que en esta organizacin la toma de decisiones administrativas no est vinculada,
con la capacidad creativa que demuestra el gerente para hacer frente a las distintas
incertidumbres gerenciales que pueden presentarse, porque poco comparte
experiencia o nuevas estrategias con todo el personal perteneciente a la organizacin.

RECOMENDACIONES

91

Los administradores pertenecientes a la organizacin deben buscar la forma de


ensean habilidades gerenciales al grupo de trabajo a fin de buscar en cada funcin
asignada el logro de la eficiencia organizacional, esto puede llevarse a cabo a travs
de

un intercambio de conocimientos referente a la actividad administrativa y

gerencial.
Por otra parte, la direccin de los objetivos trazados, deben estar sujetos a los
planes de contingencia administrativa que aspira lograr la organizacin y los logros
obtenidos deben ser evaluados por la gerencia general, en trminos de calidad y de
tiempo segn la funcin administrativa asignada. Dentro del mismo contexto, en la
organizacin, deben evaluarse las actividades del grupo de trabajo bajo un esquema
gerencial participativo y creativo a fin de valorarle el desempeo de los trabajadores.
En otro orden de ideas, la formulacin de planes de calidad comercial debe estar
sustentada en un diagnstico del plan de negocios, y para el establecimiento de los
objetivos operacionales debe tomarse en cuenta la proyeccin futura del plan de
negocios, aplicando planes de tipo tctico para direccionalizar el rumbo de tan
importante actividad comercial.
As mismo, la organizacin debe instalar programas tecnolgicos a nivel
contable con el propsito de actualizar el recurso humano que pose, todo esto, para
entrenar a los empleados respecto a las nuevas tcnicas de administracin que le
permitan mejorar los diferentes registros contables.
Aunado a esto, la empresa debe evaluar firme y permanentemente el registro o
planificacin presupuestaria a fin de disminuir los egresos innecesarios de la misma y
con esto por medio de un diagnostico implementar acciones correctivas para
disminuir las fallas detectadas en el proceso presupuestario.
Por ultimo, la organizacin en estudio debe gestionar o desarrollar estrategias
financieras en trminos de calidad y productividad a fin de mejorar las condiciones en
que se encuentra el sistema contable de la empresa.
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92

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Villalobos (2010), Las fronteras de la Contabilidad. Editorial Hermes.

96

ANEXOS

ANEXO A
Definicin de Trminos Bsicos

97

Administracin Estratgica: es el arte y la ciencia de formular, implementar y


evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin alcanzar sus
objetivos.
Comunidad Pro-Diviso: Representa nicamente un haz de propiedades distintas,
sobre partes concretas y autnomas del objeto, vinculadas precisamente en este
ltimo.
Comunidad Pro-Indiviso: En la que el derecho de cada comunero se extiende a la
totalidad del objeto comn.
Comunidad: La unin dos o ms sujetos que tienen un derecho de idntica
naturaleza jurdica sobre la totalidad de un mismo objeto. La comunidad la integran
individuos unidos por vnculos naturales o espontneos y por objetivos que
trascienden a los particulares.
Crecimiento Econmico: Es el aumento de la cantidad de bienes, la renta o el valor
de bienes y servicios producidos por una economa. Habitualmente se mide en
porcentaje de aumento del Producto Interno Bruto real, o PIB. El crecimiento
econmico as definido se ha considerado (histricamente) deseable, porque guarda
una cierta relacin con la cantidad de bienes materiales disponibles y por ende una
cierta mejora del nivel de vida de las personas.
Cultura Organizacional: Se refiere al conjunto de creencias, valores, supuestos y
conductas compartidas y transmitidas en una organizacin, que son adquiridos a lo
largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos.
Direccin: Funcin desempeada por una persona o grupo encargado del estudio,
anlisis, toma de decisiones y ejecucin de acciones, en beneficio de la organizacin
para la cual trabaja.
98

Eficacia: (Organizativa) grado en que una organizacin alcanza sus objetivos y


metas.
Eficiencia: (Organizativa) medida de la cantidad de recursos utilizados por una
organizacin para dar lugar a una unidad de produccin.
Gestin: es la combinacin de los principios de gestin y las aplicaciones
tecnolgicas en la elaboracin de productos de alta calidad para requerimientos muy
definidos.
Informacin: Constituye el energtico bsico de las organizaciones. La informacin
sobre la organizacin, su entrono, sus productos y servicios y sobre las personas que
la integran, es esencial para directivos y empleados.
Innovacin: Es el proceso mediante el cual fomenta la creatividad

y las

transformaciones en una determinada organizacin.


Mercal: Es una empresa de comercializacin y mercadeo de forma directa y
permanente de productos alimenticios y otros tipos de productos de primera
necesidad, con el objeto de ser colocados al mayor o al detal en centros de ventas
fijos o mviles, previa captacin de comercios individuales, colectivos o familiares.
Oferta: se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores estn
dispuestos a ofrecer a un precio y cantidad dado en un momento determinado. La
oferta est determinada por factores como el precio del capital y mano de obra, la
mezcla ptima de los recursos antes mencionados, entre otros.
Organizacin: Es cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales
diseado para llevar a cabo las polticas empresariales o los programas que tales
polticas inspiren.

99

Planificacin: Proceso sistemtico de observacin y reflexin anticipadora para


reconocer y definir las tendencias futuras, examinar las relaciones entre estas
tendencias y los objetivos organizativos, realizar los ajustes necesarios en funcin de
los objetivos y condiciones generales de la empresa.
Polticas: La formulacin de polticas es el trabajo mediante el cual un directivo
interpreta decisiones obre asuntos y problemas que se repiten con relativa
frecuencia

ANEXO B. Instrumento para la Recoleccin de Datos

100

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS


CENTRALES ROMULO GALLEGOS
VICERRETORADO ACADMICO
REA DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE ADMINITRACION COMERCIAL
__________________________
Sr. (a) especialista
Presente.
Anexo a la presente, le enviamos una estimacin del instrumento de recoleccin
de datos (cuestionario), que como investigadoras pensamos aplicar en el estudio que
se adelanta para optar al ttulo de Licenciado en Contadura Pblica, el mismo es
avalado por la Universidad Nacional Experimental Rmulo Gallegos, tiene como
ttulo: La planificacin estratgica como herramienta para el control de gestin
presupuestaria en la Empresa socialista Industria Nacional de Artculos de
Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua
Para esto es necesario contar con la opinin de expertos en el rea de
investigacin como Ud., por lo que, solicitamos su valiosa colaboracin, a fin de
enriquecer el contenido definitivo del instrumento por aplicar. En tal sentido, se le
suministra un formato para que vace en l sus reflexiones.
Agradeciendo altamente su colaboracin y aporte.
Atentamente,

________________

_____________

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS


CENTRALES ROMULO GALLEGOS
VICERRETORADO ACADMICO
REA DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION COMERCIAL

101

Ciudadano (a): Trabajadores de la Empresa socialista Industria Nacional de


Artculos de Ferretera (INAF)

El Cuestionario que se le presenta a continuacin, tiene como finalidad


recabar informacin relacionada con: La planificacin estratgica como
herramienta para el control de gestin presupuestaria en la Empresa socialista
Industria Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua el
mismo se emplear para la realizacin de una investigacin a objeto de satisfacer los
requerimientos de un Trabajo Especial de Grado.
En tal sentido, le agradecemos su colaboracin al responder las preguntas que
contiene el presente Instrumento de Recoleccin de datos.

Gracias.
Los autores:

San Juan de los Morros, Abril 2015.


Instrucciones
Sr. (a) especialista.

102

A objeto de simplificar su labor en la validacin del presente instrumento, se


le sugieren las siguientes instrucciones:
1. Firmar esta hoja, en el rea indicada para ello.
2. Establecer la relacin entre objetivos y variables en cada tem del
instrumento.
3. Establecer la calidad tcnica de cada tem utilizando para ello el criterio
sealado en el cuadro que se le presenta a continuacin:
4. Marcar con una equis (X) la valoracin seleccionada en la Tabla de
Validacin anexa.
5. Especificar las sugerencias en el rea indicada para ello.

tem
s
1

CUESTIONARIO
Descripcin
Variable : Proceso de planificacin estratgica
Indicador: Efectividad
La planificacin estratgica presupuestaria aplicados por la
103

SI

NO

2
3
4

5
6

7
8

9
10
11
12

13

organizacin han sido efectiva en la parte financiera?


Indicador: Actividad contable
En la actividad contable, se procura llevar un control eficiente
en el calculo presupuestado para cada transaccin?
Indicador: Acciones Correctivas
Se implementan acciones correctivas para disminuir las fallas
detectadas en el proceso presupuestario?
Indicador: Supervisin
Se efectan constantemente, supervisiones de ndole contable,
para chequear todos los soportes devengados de las
transacciones?
Indicador: Anlisis financiero
Evalan constantemente el anlisis financiero para verificar el
agotamiento en las diferentes partidas?
Indicador: Inflacin
El Presupuesto de compras que se realiza en la empresa se ajusta
a los cambios producidos por los niveles inflacionarios?
Variable: Tipo de control de gestin presupuestaria
Indicador: Actividad
Se cuenta con un sistema de contabilidad ajustado a los nuevos
requerimientos de la actividad presupuestaria?
Indicador: Estrategia financiera
Entre unas de las estrategias financieras que realiza la empresa,
se encuentra la de efectuar supervisiones al presupuesto asignado
a cada departamento?
Indicador: Gastos
Los gastos operativos se distribuyen equitativamente de acuerdo
al presupuesto asignado para tal fin
Indicador: Recurso tecnolgico
En la elaboracin del presupuesto se considera
el recurso
tecnolgico como principal herramienta del cambio?
Indicador: Crditos
Cuando se agota la partida presupuestaria se acude a crditos
adicionales?
Indicador: Accin presupuestaria
La formulacin de planes de inversin est sustentada en un
diagnstico situacional de la accin presupuestaria?
Variable: Procedimientos administrativos en cuanto a la
formulacin del presupuesto
Indicador: Previsin
En la previsin presupuestaria se toma en cuenta el ndice de

104

inflacin?
14
15
16
17
18

Indicador: Planificacin presupuestaria


En lo referente a la planificacin presupuestaria, se toman en
cuenta algunos elementos de reduccin de gastos?
Indicador: Sobre giro
Se incurre en el sobre giro presupuestario a consecuencia de
otros gastos?
Indicador: Errores
Coordina sus esfuerzos con el propsito de reducir el margen de
errores cometidos en la gestin presupuestaria
Indicador: Acciones estratgicas
El recurso humano que labora en el rea contable aplica acciones
estratgicas para mejorar la actividad presupuestaria
Indicador: Ejecucin
En la ejecucin de las actividades presupuestarias
son
consideradas las propuestas sugeridas por el personal para el
mejoramiento operativo empresarial

FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO


INSTRUCCIONES: Seguidamente se presenta un formato en el cual se
reflejan los aspectos fundamentales para la validacin del contenido: la congruencia,

105

la redaccin y la pertinencia, Ud., deber emitir un juicio con la relacin a la


congruencia, la pertinencia y la redaccin del instrumento, marcar con una equis(x)
en la casilla que mejor represente su criterio.

N
tems

Congruencia
Objetivos
Variables
tems
Si
No

Redaccin.
Clara

Tendenciosa

Pertinencia.
Confusa

Alta

Medi
a

Baja

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
OBSERVACIONES:____________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________

HOJA DE VALIDACIN

106

Ciudadano experto, por favor si considera alguna observacin, srvase


expresarla en el espacio correspondiente.

Nombre y Apellido del Experto: _________________________________________


Profesin: ______________________Titulo: _______________________________
Especialidad: ____________________Fecha de Validacin: __________________
Firma: __________________________

Observaciones:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS


CENTRALES ROMULO GALLEGOS

107

VICERRETORADO ACADMICO
REA DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION COMERCIAL

CONSTANCIA DE VALIDACIN

Quien suscribe, _____________________________Titular de la Cdula de


Identidad N: _______________ de Profesin___________________, mediante la
presente hago constar que las Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos del
Trabajo Final de Grado titulado La planificacin estratgica como herramienta
para el control de gestin presupuestaria en la Empresa socialista Industria
Nacional de Artculos de Ferretera (INAF), Cagua Estado Aragua, cuyos autores
son los bachilleres: Reichell Wallis

y Deivis Martnez, titulares de las cdulas de

identidad: 24.174.107 y 21.335.750

respectivamente y aspirantes al Ttulo de

Licenciado en Administracin Comercial, renen requisitos suficientes y necesarios


para ser considerados vlidos y confiables en redaccin y estilo, por lo tanto, aptos
para ser aplicado para el logro de los objetivos que se plantean en la investigacin.
San Juan de los Morros, a los __________ del mes de ___________ del 2015

Atentamente,
_______________________

108

ANEXO C
Coeficiente de Confiabilidad del Instrumento

Tcnica de Confiabilidad
Coeficiente de Kuder-Richardson.
MATRIZ DE DATOS
Items
Puntaje Total

SUJETOS

10

11

12

13

14

15

16

17

#1

21

#2

23

#3

30

#4

32

#5

27

#6

24

#8

28

#9

24

25

#11

26

#12

32

13

24

14

24

15

22

16

20

17

19

18

18

#10

untajes Items
SI:

16

17

22

18

20

15

14

16

20

21

14

16

17

16

17

13

16

NO:

16

15

TOTAL (N):

24

22

27

20

26

19

17

19

22

24

18

19

19

22

21

29

31

0,2
0
0,2
0
0,2
3

0,6
0
0,4
0
0,2
2

0,3
0
0,0
0
0,3
0

0,6
0
0,4
0
0,2
0

0,0
0
1,0
0
0,2
3

0,8
0
0,2
0
0,2
5

0,9
0
0,1
0
0,3
4

0,7
0
0,3
0
0,5
2

0,0
0
1,0
0
0,3
2

0,0
0
1,0
0
0,2
1

0,6
0
0,4
0
0,2
2

0,7
0
0,3
0
0,2
0

0,4
0
0,3
0
0,2
3

1,0
0
0,0
0
0,2
1

0,6
0
0,4
0
0,3
2

1,0
0
0,0
0
0,2
1

0,9
0
0,1
0
0,2
0

Varianza por Items


P i=
Q i=
Pi*Qi=

Varianza de los Puntajes Totales

Pi*Qi

Nmeros de Items

109

Coeficiente de Confiabilidad

13, 71

2,32

17

0,86

El resultado obtenido (0, 86) refleja claramente que el instrumento es altamente confiable, hecho afianzado por Sabino (2010) cuando manifiesta que un coeficiente de
confiabilidad se considera aceptable cuando su resultado est por encima de 0,80 de la categora alta. (p. 55).

110

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