Comando da brigada de segurana electrnica

Enviado por Mateus de Lemos Rodrigues

Partes: 1, 2, 3

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Resumo analtico
Justificao
Introduo
Breve abordagem sobre os Call Centers
Estudo de caso
Caso Angolano
Concluses
Propostas e recomendaes
Bibliografia

RESUMO ANALTICO
O objectivo deste estudo descrever os mecanismos de controlo da actividade em uma central
de teleatendimento e confront-los com queixas de trabalhadores anteriormente colhidas em
entrevistas a elementos da Categoria. Tais queixas o so as queixas relativas a sentimentos de
cansao, esgotamento mental e impotncia diante de uma rgida organizao de trabalho.
Fazemos uma analogia particular com o trabalho nos sectores de uma empresa de 2.285
funcionrios tendo sido para o efeito utilizados os mtodos da anlise ergonmica e anlise de
documentos do sistema de gesto. Os mecanismos de controlo do trabalho observados foram
categorizados em: controle do tempo, do contedo, do comportamento, do volume de servios
realizados e dos resultados.
Adaptamos as anlises feitas a realidade do trabalho realizado no CBSEL por meio de um
enquadramento do caso angolano. Conclui-se que tanto a empresa como a unidade dependem
do esforo mental e afectivo dos seus especialistas, assim como uma liderana forte para
conseguir uma interaco com o cliente (cidado), e a satisfao deste, superando as
dificuldades sem, contudo, ultrapassar os tempos previstos de acordo com as metas a que se
propem ou romper o controle imposto. O efeito observado o adoecimento dos trabalhadores.

JUSTIFICAO
A apresentao do presente trabalho de investigao cientifica fundamenta-se em disposies
do regulamento de disciplina da Policia Nacional, o Decreto 41/96 no ponto 36 do seu artigo 5
ao postular as realizao de diligncias no sentido de aumentar os seus conhecimentos a fim
de bem desempenhar as suas obrigaes de servio, combinadas com ordens expressas do
comando e em especial do Comandante da Brigada de Segurana Electrnica ao incentivar e
ordenar a feitura de trabalhos cientficos.
Concomitantemente aos factos jurdicos citados supra, fundamenta-se a feitura do presente
trabalho, na necessidade dos utentes, dirigentes, especialistas de Call Center e pblico em
geral e do terminal de emergncia 113 da policia nacional afecto ao Comando da Brigada de
Segurana Electrnica em especial, onde procuramos fornecer aos leitores a uma abordagem
global e de certa forma profunda sobre a constituio, funcionamento, problemas comuns e
apresentamos vias para uma gesto coerente assim como propostas para que efectivamente
um Call Center se torne eficiente tanto para os seus utentes, dirigentes, funcionrios e pblico
em geral.

I - INTRODUO

O objectivo do presente estudo descrever os mecanismos de controlo da actividade de

trabalho em uma central de teleatendimento, seus determinantes e os problemas de sade
associados. O servio de teleatendimento consiste em fornecer informaes ao cliente pelo
uso constante da voz, sustentando-se nas tecnologias da informao e comunicao. Diversas
empresas possuem centrais de atendimento prprias, outras tercerizam os servios, mas, no
conjunto, o sector cresce progressivamente.
Call Center portanto o nome que se d a uma estrutura organizacional que compreende
postos de trabalho para atendimento ao cliente por meio da utilizao de um terminal de
computador e um aparelho telefnico. Cada posto chamado Posio de Atendimento (PA).
Os registros, no seio dos especialistas, de cansao e esgotamento mental, tristeza e
sentimentos de impotncia face s exigncias da organizao do trabalho so enfticos e
explicitam a associao com os componentes da actividade, justificando a investigao tendo
como hiptese orientadora o peso da organizao do trabalho no desencadeamento dos
sintomas. O quadro evoca a tese de Dejours [1] sobre a gravidade das situaes quando o
sofrimento fica expresso nas palavras dos trabalhadores. O autor afirma que queixas desse tipo
so formuladas quando o sofrimento se torna insuportvel.
As formas de organizao do trabalho estabelecem uma ntima relao com o indivduo. Se
essa organizao afasta o trabalhador do poder de deciso, prejudica ou impede que ele
desenvolva estratgias para adaptar o trabalho sua realidade, so gerados sentimentos de
insatisfao e inutilidade, interferindo com a motivao e desejos, reduzindo o desempenho do
indivduo[2]. A rigidez das organizaes pode gerar perturbaes na relao do trabalhador
com a sua tarefa, bloquear o uso pleno de suas capacidades e "automatizar" o pensamento. Os
estudos de Abraho et al [3]. e Torres [4] descrevem os sintomas e quadros mrbidos
prevalentes, com nfase para os casos frequentes de sintomas depressivos e sensao de
fadiga no sector de teleatendimento, com efeitos na esfera da vida extra trabalho.
Os resultados dos estudos actuais no diferem daqueles registrados em 1956, pelo psiquiatra
francs Le Guillant[5], que descrevia um quadro de adoecimento polimorfo em telefonistas, por
ele denominado de Neurose das Telefonistas: alteraes de humor, fadiga nervosa, alteraes
do sono e manifestaes somticas variveis que repercutiam sobre as vidas dos especilistas
[6]. O autor j relatava que o nervosismo era reforado pelo prprio trabalho; a irritabilidade e
auto-acelerao permaneciam aps a jornada, acompanhadas de hiperemotividade e
ansiedade latente. Ou seja, os esteretipos comportamentais seriam reflexo de um continuum
entre tempo no trabalho e tempo fora do trabalho.
No estudo de Lima [7] realizado com especialistas dos sectores de informao e de
interurbano, foram apontadas diferenas na relao estabelecida pelos especialistas com o
trabalho, dependendo do seu contedo: "o pessoal do interurbano gosta mais do seu trabalho,
sente-se mais livre para realiz-lo e considera-o mais interessante e til, enquanto as
especialistas do sector de informaes ressentem mais a monotonia, a repetitividade de suas
tarefas, o controle dos monitores (os chefes directos), as exigncias de produo (traduzidas
por uma mdia diria de atendimentos esperada e actualmente controlada pelo computador)"
[8].
Barreto [9] mostra que 37% das aposentadorias, no perodo de 1986 a 1997, em uma empresa
de teleatendimento, tiveram como causa problemas mentais tipo psicose, neurose e
alcoolismo. Tambm nesse perodo, a autora encontrou elevada prevalncia de afastamento
por doenas psiquitricas, sendo mais frequentes em telefonistas seguidas pelos especialistas.
Nos registros dos pronturios, observou-se que as principais causas de afastamento eram
originadas por depresso e manifestaes de ansiedade.
Baseado nas evidncias dos estudos, a presente investigao tem o objectivo de estudar os
componentes e os mecanismos de controlo do trabalho, buscando elementos para entender as
queixas espontneas dos especialistas, e uma organizao de trabalho que satisfaa tanto os
especialistas como as entidades patronais, pois que, procuramos por meio de VI captulos
expor pontos de vista, propostas assim como levantar problemas e buscar possveis solues

para as questes a que o trabalho se prope responder: Ser o terminal de emergncia 113 um
Call Center? Ter o terminal de emergncia 113 alguma semelhana com Call centers
Privados? Ser possvel melhorar o seu funcionamento? Estaro a polcia e o Governo
angolano a dar-lhe a devida importncia?

II - BREVE ABORDAGEM SOBRE OS CALL CENTERS

2.1 - Evoluo dos Call Centers
Para a empresa, o Call Center a ferramenta de marketing para o mundo na era da informao
o conceito de Call Center no tem mais de 10 anos. De um lado, a evoluo tecnolgica, nesse
perodo, tem sido extremamente rpida, oferecendo os instrumentos bsicos para a
comunicao empresarial. Mesmo assim, nem todas as empresas e instituies pblicas
mostram-se familiarizadas com as solues informatizadas do Call Center. Nessa evoluo
tecnolgica acelerada surgem a cada dia novos recursos ou novos pedidos de facilidades a
serem incorporados aos sistemas.
E tudo indica que essa evoluo continuar ainda por muitas dcadas. A grande alavanca do
desenvolvimento do Call Center, no entanto, vem do lado do Marketing. Para o professor
Carlos Alecrim, responsvel pelas disciplinas de Marketing Directo e Telemarketing nos cursos
de ps-graduao da Fundao Gertlio Vargas, as mudanas na rea de marketing exigem
das empresas uma nova atitude: "H um novo tipo de pensamento estratgico de marketing.
Ele oferece significativa vantagem a aqueles que o utilizam primeiro. o auge de uma
mudana gradual que vem ocorrendo h dcadas. Tal pensamento no se aplica igualmente a
todas as situaes e a todos os produtos, mas onde se adapta. A compreenso desta mudana
de direco pode ser essencial para se conquistar a vantagem competitiva sobre a
concorrncia e, em outros casos, para, ao menos, garantir a sobrevivncia."
Para Alecrim, "a mudana, muitas vezes, algo to subtil que, quando a percebemos, ela j
ocorreu". Por isso, ele diz que preciso chamar a ateno do mundo dos negcios para as
novas tendncias do marketing moderno. Nesse sentido, ele lembra uma recente matria de
capa da revista Business Week, sob o ttulo "Aproximando-se do Novo Consumidor" - que da
uma clara ideia de como as mudanas no comportamento social afectam a comunicao com o
cliente -, da qual vale a pena citar o trecho seguinte: "A vida era bem mais simples. Os
negociantes de massa, tais como Procter & Gamble, criavam produtos inovadores
relativamente teis e os anunciavam na televiso. Todas as donas de casa com idade entre 18
e 34 anos que assistiam aos programas viam os anncios e corriam para comprar fraldas
descartveis ou detergentes.
Os comerciais eram aborrecidos, mas saturavam os programas de rdio e repetiam sem parar
o nome dos produtos. Os supermercados enchiam as suas prateleiras e os consumidores
chegavam e compravam. Hoje, as coisas no so mais assim. As verdadeiras inovaes de
produtos so raras.
E a maioria das mulheres americanas entre 18 e 34 anos no est mais sentada em casa
assistindo as suas novelas. Esto na escola, ou trabalhando como advogadas ou motoristas de
taxi ou ainda como operadoras de tornos. Um jovem de 15 anos pode estar fazendo as
compras de casa.
Muitos clientes so solteiros, muitos so idosos. Outros nem sabem ler." Comentando essas
ideias, o Prof. Alecrim lembra que isso no tudo: "H muito mais, especialmente a acirrada
concorrncia no mercado.
A cada ano que passa, surgem novas empresas e melhores produtos. Isso nos d uma ideia do
congestionamento de informaes na mente do consumidor, causada pela luta por um
posicionamento. S para ilustrar o ritmo de transformaes que vivemos nos ltimos anos,
basta lembrar que h 20 anos havia menos de 50 mil computadores em uso no mundo. Hoje,
so vendidos mais de 50 mil computadores por dia." Nesse quadro de mudanas, os sistemas

de Call Centers se tornam factor de competio entre as empresas. Desde que uma empresa
de um salto de qualidade, passando a utilizar um Call Center mais moderno e mais eficiente,
seus concorrentes so obrigados a evoluir tambm na mesma direco.
Sem entrar em aspectos complicados da tecnologia, podemos dizer que o Call Center a
associao dos meios de telecomunicaes com os bancos de dados de uma empresa ou
organizao, de modo a permitir que seus clientes possam dispor de um Centro de
Atendimento rpido, eficiente e completo. Do lado tecnolgico, o Call Center utiliza os recursos
de CTI, sigla internacional que significa Computer Telephony Integration. Ao ler manuais de Call
Center, voc encontra com frequncia a sigla CTI, algumas vezes como sinnimo de Call
Center. Mas no um sinnimo perfeito. CTI refere-se apenas ao lado tecnolgico. Por isso,
no confunda CTI com Centro de Terapia Intensiva, uma variante da UTI. A rigor, Computer
Telephony lntegration o conjunto de aplicaes que exige a mais completa e funcional
integrao de Computadores e Telecomunicaes.
Conforme explica Marcelo Thalenberg, da B.I. Tecnologia, CTI a "indstria que coloca
inteligncia nos equipamentos de telecomunicaes, atendendo ao mercado de telefonia
pblica e privada". Ele tambm faz pilhria, dizendo que CTI equivale, na prtica, a expresso
"Cliente Tratado inteligentemente". Exemplos concretos de Computer Telephony tntegration
so: atendimento automtico, correio de voz, udio-texto, processamento simultneo de voz e
dados e o prprio Call Center do ponto de vista tecnolgico.
Os recursos de telecomunicaes envolvem basicamente um PABX adequado, com os
requisitos de atendimento automtico, distribuio e encaminhamento de chamadas,
superviso e estatsticas.
Os bancos de dados, acoplados os posies de atendimento, devem apresentar aos
especialistas uma tela criada e planeada exclusivamente para o tipo de empresa ou servio a
ser atendido. Com seu fone de ouvido levssimo e microfone de alta sensibilidade, a pessoa
que atende pode responder a qualquer pergunta, tendo rapidamente acesso esse banco de
dados. Alm das funes bsicas de PABX e banco de dados, os modernos sistemas de Call
Center dispem de recursos de superviso que permitem acompanhar o trabalho de cada
especialista, redireccionar chamadas, gravar determinados dilogos, fazer relatrios
estatsticos e estimular a produtividade.
Em determinados momentos do dia, o volume de chamadas a um Call Center pode ser maior
do que a sua capacidade de atendimento. Nesse caso, uma gravao atende a cada chamada
e vai colocando cada cliente em fila de espera. Primeiro cuidado: seu Call Center deve ter
linhas telefnicas de acesso suficientes para a maioria dos momentos de pico, reduzindo o
tempo de espera a um ou dois minutos, no mximo. Segundo cuidado: no ponha musiquinhas
chatas a tocar repetidamente no ouvido do cliente. Nem insista em mensagens publicitrias
muito longas ou repetitivas. No corra o risco de perder seu cliente no ltimo minuto,
aborrecendo-o. Num Sistema de Atendimento a Clientes, mesmo antes de atender a uma
chamada, o funcionrio j pode identificar o nmero de quem chama, preparar uma tela do
computador e abrir o cadastro desse cliente.
2.2 - Call Center a grande arma na Competio
O tringulo formado pela confluncia de Telecomunicaes, Computadores e Marketing deu
origem aos novos Servios de Apoio ao Cliente, em geral centralizados num nmero telefnico
com prefixo que varia de pas para pas,, de discagem directa gratuita. Nesse tringulo[10],
nasce o Call Center, sistema que recebe chamadas e abre o dialogo com a sociedade. De um
lado, a empresa ou a instituio pblica. De outro, o cidado em busca de informao,
reservando avio ou hotel, pedindo informao sobre um novo leite em p, encomendando um
aparelho de ginstica, reclamando da poluio do Rio Tiet, dando sua opinio num programa
de TV. ou enfim comunicar uma emergncia a policia aos bombeiros etc.

O conceito moderno de Call Center envolve a utilizao adequada e no mais alto grau dos
recursos de administrao da informao, de marketing criativo e de comunicaes - telefonia,
fax, correio de voz, Internet ou outros.
A informao o ingrediente central. Tudo o mais meio, seja um moderno PABX digital,
bancos de dados, seu website. No basta abrir as portas de sua empresa ao contacto com o
mercado, ou instituio pblica ao contacto com o cidado preciso escancar-las. Esta
anlise da EXAME[11] visa proporcionar uma viso actualizada e moderna do Call Center, de
seu papel, de sua importncia e - acima de tudo - de como utiliz-lo adequadamente.
Para conquistar o mercado, a receita muito simples: telecomunicaes, informtica e um bom
marketing, Call Center? Que isso? Muitos executivos o conhecem por nomes genricos como
Comunicao Empresarial. Outros, por Telemarketing. Outros, por PABX. De qualquer modo, a
maioria dos empresrios, executivos e administradores pblicos ainda no tem mais que uma
ideia vaga do Call Center, conforme comprovou revista especializada em recente pesquisa. Se
esse o seu caso, no perca tempo: actualize seus conhecimentos e, mais do que isso,
implante o Call Center em sua empresa. Associando os recursos mais modernos de
Telecomunicaes, Informtica e Marketing, o Call Center faz empresas vitoriosas.
Para a empresa moderna, no basta gozar de sade econmica, ter bons produtos e
demonstrar alta produtividade se no dispuser dos mesmos recursos competitivos que o
mundo consagrou. O Call Center um desses recursos competitivos. Nesse sentido, empresas
vitoriosas so aquelas que abrem suas portas ao cliente, que criam canais para a comunicao
cada vez mais fcil com seus clientes, que esto sempre prontas a ouvir, informar, esclarecer,
orientar. Esse salto de qualidade envolve, entre outras, planos de sade, hospitais, companhias
de seguros, entidades de previdncia, indstrias de alimentos, de computadores ou de
automveis, bancos, administradoras de cartes de crdito, redes hoteleiras, agncias de
turismo, companhias areas, operadoras de servios de telecomunicaes, universidades,
editoras e jornais.
Na realidade, no h um modelo nico de Call Center para todos. Cada empresa ou segmento
de actividade um universo. Assim, cada cliente tem caractersticas e necessidades distintas,
que precisam de solues sob medida e personalizadas. Sistemas de Call Center cada dia
mais modernos passam a ser utilizados os mais diversos sectores, desde as centrais de
telemarketing - activas ou mistas - at os servios de interesse publico mais amplos, como
centros mdicos e hospitalares, pronto-socorros, corpo de bombeiros e policia. Mesmo no caso
das recepes de grandes hotis, o Call Center j presta excelente servio na reserva de
mesas para jantar e servio de quartos.
A boa comunicao no vital apenas para o sector privado, como muitos ainda pensam. O
dilogo com o publico[12] requisito essencial para o sucesso de governos, agncias
reguladoras e empresas de servios pblicos. O tringulo do sucesso Call Center no apenas
espao fsico, equipamentos e pessoas. muito mais que tudo isso. Do ponto de vista
conceitual, ele envolve trs elementos bsicos. O primeiro deles software, ou seja, um
conjunto de programas que ajuda a empresa a alcanar as solues mais eficientes. Em
segundo lugar vem o hardware, com as ferramentas que nos fornece, tais como PABX, banco
de dados, telecomunicaes. Por ltimo, mas no menos importante, o Call Center
humanware, uma palavra que volta a ter sentido estratgico, significando os talentos humanos,
a cultura do usurio e a competncia operacional.
De nada vale dispor dos recursos tecnolgicos mais avanados de software e hardware se o
seu pessoal de operao no estiver altamente preparado e motivado. como entregar um
Rolls-Royce a um mau motorista. Mas o que precisamos fixar como meta central que o Call
Center existe para abrir as portas da empresa ao mercado, ou para o servio ao pblico,
tornando-se o mais eficiente centro de atendimento de clientes.
A sigla SAC tem sido popularizada nos ltimos tempos para significar "Servio de Apoio ao
Cliente". Ela aparece em muitos rtulos de produtos, com um telefone de prefixo variado de
pas para pas, destinado ao atendimento do cliente ou do consumidor. Ele um convite ao

dilogo. Em lugar de chamarmos um simples PABX e perdermos tempo at descobrir a pessoa,

ou departamento responsvel pelas informaes ao consumidor, nos chamados gratuitamente
o Call Center, ou Centro de Atendimento de Clientes. Eis ai um ponto muito positivo: as
ligaes dirigidas aos Call Centers so sempre gratuitas para os clientes que ligam. Essa
a filosofia bsica das empresas que querem vender: pagar os custos da ligao para atrair
mais clientes.
Nos Estados Unidos, onde nasceu o sistema, todos os Call Centers tem o nmero 800 como
cdigo nacional. E, para se ter uma ideia do poder das telecomunicaes como ferramenta de
negcios, basta lembrar que 42% de todas as ligaes interurbanas feitas nos Estados Unidos
se dirigem a Call Centers. algo impensvel nestes dias de globalizao e competio no
contarmos com o apoio de Call Center em nossas relaes com companhias de seguros e
assistncia mdica, bancos, administradoras de carto de crdito, companhias areas, agncia
de viagens, jornais, companhias telefnicas, centrais de reservas. E quem quer preservar sua
clientela, dando-lhe a melhor ateno, precisa saber usar o Call Center. Com ele, milhares de
pessoas passam a obter quaisquer esclarecimentos adicionais sobre produtos ou servios,
para reclamar ou para dar sugestes e at para fazer reservas mais rpidas.
A tecnologia continuara evoluindo aceleradamente daqui para o futuro. Do lado das
telecomunicaes, as plataformas PABX sero sempre mais sofisticadas, aprimorando sempre
suas facilidades, a comear da Distribuio Automtica de Chamadas (ACD-Automatic Call
Distribuitor) e da Unidade de Resposta Audvel (URA). Do lado da informtica, as empresas
contaro com bancos de dados cada dia mais funcionais, alimentados com softwares criados
especialmente para o Call Center, totalmente user's friendly e, em especial, dotados de telas
bsicas "pop-screen" que facilitam enormemente o trabalho dos especialistas. [13]

III - ESTUDO DE CASO

3.1 - Materiais e mtodos para gesto de um Call Center
O trabalho na empresa foi abordado utilizando-se de mtodos da anlise ergonmica[14] do
trabalho. Trata-se de uma abordagem que visa a aquisio de conhecimentos sobre o
funcionamento e as situaes de trabalho, tornando possvel compreender os seus
determinantes. Os resultados da anlise ergonmica permitem repensar e remodelar as
situaes de trabalho. As tcnicas de colecta de dados permitem apreciar a contribuio de
cada indivduo, reconhecer o seu aporte pessoal, ela constitui-se em uma oportunidade para
melhor conhecer as exigncias dos postos e as dificuldades enfrentadas pelos trabalhadores.
A anlise do trabalho contribui para entender as regras da organizao, graas objectivao
dos dados sobre os quais elas so fundadas. No entanto, importante lembrar que os
resultados das anlises podero perturbar as relaes de trabalho medida que esclarece o
trabalho real em oposio ao prescrito, revelando os conhecimentos dos trabalhadores e os
seus esforos para fazer, mesmo sem ter os meios adequados. Os resultados da anlise do
trabalho tocam o paradoxo dos sistemas produtivos: considera o ser humano um elemento ou
um factor inesgotvel em suas capacidades e sem necessidades especficas para produzir e,
ao mesmo tempo, conclama iniciativa e participao sem limites para um suposto bem
comum.
A empresa estudada foi objecto de um inqurito civil pblico a partir da representao do
Sindicato que denunciava o adoecimento associado ao trabalho. Nesse quadro, os
pesquisadores tiveram acesso aos dados. O estudo originou-se das queixas espontneas dos
trabalhadores no Sindicato da categoria, que sustentaram uma representao ao Ministrio
Pblico do Trabalho. Os registros de problemas de sade no Sindicato no permitiram uma
anlise devido a pouca homogeneizao na colecta de dados e inconsistncia das
informaes, mas serviram para configurar o problema que deu origem pesquisa ergonmica.
A empresa conta com 2.285 funcionrios, predominantemente mulheres (70%), reproduzindo a
caracterstica de expressiva rotatividade do sector, que fica em torno de 2% ao ms, chegando

 substituio de quase todo o efectivo (96%) em dois anos. Actualmente, atende 70 milhes
de ligaes ao ms, dispondo de mais de 6 mil pontos de atendimento e 12 mil funcionrios no
pas. A meta empresarial abranger todo o territrio nacional, diversificando os servios e
atingindo, em 2003, uma populao de 22 mil empregados.
O perfil dos trabalhadores[15] coincide com a faixa da populao que procura emprego no pas,
chegam dezenas de currculos aguardando anlise visando a ocupar os cargos disponveis. Em
relao idade, a empresa possui o mesmo trao do sector em geral, empregando jovens,
quase 90% do efectivo possui menos de trinta anos. A maioria (72%) possui ensino mdio
completo, 15% dos trabalhadores est matriculado em curso de nvel superior e trs por cento
possui diploma de terceiro grau. Apenas 10% do efectivo no possui o ensino mdio completo.
Estudou-se entre os meses de Julho a Dezembro de 2002 o funcionamento da empresa, o
quadro de funcionrios e as principais funes desempenhadas, bem como os mtodos de
gesto de pessoal. Estudaram-se documentos internos da empresa a fim de conhecer e
descrever os mecanismos de controlo da qualidade e da quantidade de trabalho dos
especialistas.
Paralelamente, observou-se a realizao das tarefas visando a entender o contedo e a
natureza das ligaes. Na medida do possvel, sem interferir no andamento do trabalho,
entrevistaram-se os especialistas em tempo real. As observaes abertas e as entrevistas
simultneas deram origem a segunda fase das observaes. Foi elaborado um plano de
observao sistemtica, tendo como principal varivel o tempo de atendimento. As outras
variveis foram: natureza da ligao, tipo e adequao da demanda do usurio ao modelo
prescrito pelos organizadores, nmero de telas consultadas por atendimento, tipo de
informao fornecida.
3.2 - Resultados
Uma das caractersticas marcantes da empresa a prestao de servios para outras, via
atendimento telefnico, como servio de atendimento para solucionar dvidas e orientar os
seus clientes na utilizao de um produto ou de um servio, o que implica mobilizar capacidade
de escuta e comunicao visando a compensar as diferenas culturais e intelectuais entre um
cliente e outro, e ainda capacidade em reverter as manifestaes agressivas demonstradas
pelos clientes insatisfeitos ou pouco informados. Os trabalhadores se queixam das imposies
afectivas para lidar com o pblico que a organizao estabelece: "o especialista tem que
escutar o cliente despejar reclamaes mal-educadas e no tem para quem repassar estas
insatisfaes. Voc acumula toda essa energia negativa".
Se de um lado, a natureza da actividade solicita habilidade em contornar situaes difceis e
inusitadas, por outro, existem padres rgidos para o controle do tempo e da qualidade do
trabalho que incluem os scripts[16] e fluxogramas de atendimento: "pois se at um suspiro ou
um gaguejo na fala punido. Que monitoria essa?".
No caso em tela, o relato abaixo emblemtico: "esto todos ficando loucos aqui. Os chefes
(cabeas pensadores?), estes sem dvida, j esto alucinando. Aqui mais parece um campo
de concentrao de robs".
"Que diferena h entre o navio negreiro de quase 500 anos atrs e o de hoje? (...) No h
aoites, nem marcas na pele, mas h aoites na alma, no crebro e at mesmo no corao".
3.3 - Os mecanismos de controlo
Os trabalhadores esto submetidos a uma srie de mecanismos de controlo no trabalho,
classificados para efeitos de anlise no quadro desta pesquisa em: controlo do tempo, do
contedo, do comportamento, do volume de servios realizados e dos resultados obtidos pelo
especialista.

Os mecanismos que operam o controle da actividade so mltiplos: registro manual de cada

atendimento em formulrio especfico por sector; registros electrnicos e em tempo real da
durao dos atendimentos pelos monitores presentes fisicamente em uma sala especial que
analisam, entre outros, gravaes dos atendimentos cujo contedo, tom de voz e agilidade no
atendimento so considerados pelo supervisor presente em cada clula de atendimento. Alm
do controle electrnico existe o controle da hierarquia que consolida em fichas especiais os
horrios de chegada, sada, durao real da nica pausa permitida e absentismo.
Mensalmente, so emitidas fichas que avaliam a qualidade do atendimento de acordo com os
parmetros da empresa: autodesenvolvimento, aspectos disciplinares e produtividade. Os
trabalhadores verbalizam: "nosso trabalho o tempo todo vigiado. Porque temos um aparelho
que marca a hora que chegamos, a hora que fomos embora, as pausas e o tempo que ficamos
com cada cliente. E temos outra forma de nos 'vigiarmos' que so as gravaes de nossos
trabalhos".
O controle do trabalho facilitado pelas tecnologias. A mquina torna-se to absorvente, que a
possibilidade de relaes interpessoais diminuda. O monitoramento electrnico dos
operadores gera constrangimentos: "no se pode imaginar uma disciplina mais eficaz ou
perfeita que a existente, pelo fato de se poder ser controlado a qualquer momento, sem mesmo
saber em que momento esse controle exercido".
3.3.1 - O Controle do tempo
Os tempos so rigidamente controlados, adoptando-se o prprio aparato tcnico como meio
para obter os valores necessrios ao controle dos critrios estabelecidos. Os dados
armazenados pelo sistema abastecem as fichas de controlo e, alm desse mecanismo de
avaliao baseado na performance obtida em tempo real, o monitor do terminal de vdeo exibe
sinais luminosos anunciando que o tempo est se esgotando.
O indicador em formato de uma barra rectangular de 3x1 cm, cujo comprimento aumenta com o
passar do tempo, alm de mudar de cor: azul (menos de 20 segundos), amarelo (de 20 a 25
segundos) e vermelho (acima de 25 segundos). Os relatos dos operadores esclarecem as suas
vivncias cotidianas sob o controle electrnico: "no podamos mais parar para respirar pois o
computador registrava cada segundo que ficvamos sem atender, o mesmo ainda sinalizava
atravs de uma espcie de 'led' [sinal luminoso] que aps aquele atendimento havia ainda
centenas de novos clientes no aguardo".
Existe uma agncia reguladora para monitorar sectores em que poucas (ou apenas uma
empresa) actuam, para estabelecer metas e padres de qualidade, impedir abusos. A agncia
reguladora envolvida a Agncia Nacional de Telecomunicaes (ANATEL), que define
polticas para o sector, reas de concesso e fiscaliza preos e servios ao consumidor, sem
sofrer ingerncias do governo ou das empresas.
Para atingir a determinao da ANATEL de garantir que 95% das chamadas sejam atendidas
em menos de dez segundos, ao invs de adequar numericamente o efectivo de trabalhadores,
a empresa vislumbra que, pelo menos 90% dos especialistas no deixem o usurio esperar
mais de dez segundos. Os mecanismos de controlo implementados para garantir a meta citada
so: (a) clculo em situao real do tempo de atendimento, que servir para outro clculo (o
Tempo Mdio de Atendimento TMA), utilizado para a avaliao individual do especialistas; (b)
clculo dirio e mensal da percentagem do efectivo que no deixa o cliente esperar mais de
dez segundos na linha.
Em um dos sectores, longo dos meses do ano de 2002, apenas em Janeiro e Fevereiro menos
de 90% dos funcionrios no conseguiram a meta destacada pela linha horizontal em azul. Em
Abril, 96% dos trabalhadores alcanaram o objectivo pretendido.
Mesmo sob controlos sofisticados e mltiplos impossvel a homogeneidade dos resultados,
como ilustram os grficos, pois a variabilidade de chamadas enviadas depende do horrio, do
dia da semana, do ms e da poca do ano. Em determinado sector, a meta da contratante no
foi alcanada em nenhum dos dias avaliados.

O TMA no sector de auxlio lista de 25 segundos, de acordo com o prescrito pela empresa.
Se o operador no encontrar a informao deve dizer ao cliente que "no consta". Se existem
vrias informaes pertinentes, o operador investiga, dialogando, qual seria a melhor para o
cliente, mas no deve destinar muito tempo para tal.
Apenas no ms de Janeiro o conjunto de especialistas no conseguiu, pela mdia
estabelecida, atingir a meta de TMA de 25 segundos no sector de auxlio lista. Do ponto de
vista da sade, alcanar essa meta torna-se preocupante considerando que as demandas so
variadas e as condies materiais de trabalho inadequadas (rudo, mobilirio, espao fsico).
Ou seja, os dados deixam claro: alcanar a meta significa responder s exigncias de
qualidade em um quadro temporal incompatvel. O dado indica o esforo empreendido pelo
colectivo dos trabalhadores para garantir as metas e pode estar associado s queixas de
cansao relatadas.
O indicador TMA serve para construir outro mecanismo de controlo praticado pela empresa,
que atribui pontos de acordo com o tempo dispensado ao cliente. O parmetro varia de acordo
com o sector, pois impossvel deixar de reconhecer que o tempo para vender um produto
diferente do tempo para fornecer um auxlio lista telefnica que no pode, por sua vez, ser
comparado ao tempo deixado ao trabalhador para que ele consiga dissuadir o cliente que liga
para cancelar um servio. Se o trabalhador no ultrapassa o limite do TMA, recebe dez pontos
na avaliao. At dez segundos alm do prescrito resultam na perda de dois pontos, at vinte
segundos penalizam o especialista em cinco pontos. Alm dos vinte segundos, ocorre uma
punio de nove pontos na avaliao de desempenho do especialista.
As notas atribudas pela Gesto a cada trabalhador podem cair fortemente se ocorrer uma
variao mnima. No caso de outro sector, reproduzido, quando o especialista alcana um TMA
de 4:46 minutos recebe a nota "oito" e quando atinge 5:02 a nota cai para "um". O que significa
dizer que uma diferena de 16 segundos provoca uma queda brutal na avaliao do
especialista pela Gesto da Empresa.
Existe uma avaliao qualitativa dos tempos alcanados, considerando-se "excelente" a
produtividade do especialista que mantm seu TMA menor ou igual mdia do turno. Se
consegue quatro segundos a mais, classificado como "bom". Entre cinco e oito segundos,
recebe o conceito de "fraco". Alm disso considerado "mau". As pausas so insuficientes e os
intervalos para recuperao entre os atendimentos so curtos, quando existem: "a
fonoaudiloga disse que era para eu tomar gua sempre, porque minhas cordas vocais esto
endurecendo, mas no posso ficar tomando, pois no d tempo. E se eu tomar, vou precisar ir
ao banheiro, e a gente no pode deslocar (...)".
3.3.2 - Controle do contedo
Independentemente das palavras agressivas do cliente, o especialista dever seguir um padro
de frase o "script" , como ilustra a Figura 5 , e manter uma entonao de voz predeterminada
pela hierarquia, no directamente envolvida na execuo da actividade

Ilustrao 1
A empresa no prescreve apenas a fraseologia para cada servio, mas tambm a entonao
de voz, objectivando impedir manifestaes emocionais pelo operador, tentando tornar a
linguagem um simples instrumento de trabalho e moldando o afecto do indivduo para ser gentil
sem permitir o prolongamento do dilogo.

O script, cuja utilizao correcta rigidamente avaliada nos formulrios da monitoria de

qualidade, estabelece a frase a ser pronunciada no incio e a frase a ser pronunciada no final
da ligao. A gesto argumenta que os roteiros e fluxogramas so tentativas de homogeneizar
os atendimentos.
A pontuao de avaliao durante o atendimento inclui critrios como respeito fraseologia,
cordialidade, objectividade e fornecimento de informaes exactas.
No servio de reteno, h o script para responder a cada motivo que o cliente apresente para
solicitar o cancelamento. Em situao real, no h como ser permanentemente fiel a ele, pois
as situaes variam, certas solicitaes nunca foram apresentadas e no esto previstas. Por
prestar servios para diferentes cidades e estados, o especialista tem de lidar com diferenas
de linguagem, sotaques, endereos desconhecidos e uma srie de diferenas culturais
regionais, mantendo a fraseologia padro.
3.3.3 - Controle do comportamento
O comportamento e a disciplina so controlados atribuindo-se pontos a eventuais atrasos no
incio da jornada ou ausncias ao trabalho. A qualquer atraso so perdidos dois pontos, mas a
qualquer ausncia so perdidos todos os seis pontos referentes ao critrio de avaliao
assiduidade.
A livre movimentao restringida pela necessidade de se manter ligado ao posto de trabalho
com pequenas interrupes ao longo da jornada: "no permitido ficar em p em sua clula,
mesmo que o organismo do especialista no esteja mais suportando a posio sentada por
horas consecutivas".
O especialista no pode deixar o cliente a espera sem solicitar-lhe que aguarde mais um pouco
a cada 30-40 segundos. Esses parmetros, assim como o respeito ao tempo de pausa so
pontuados na avaliao de desempenho.
3.3.4 - O controle do volume de trabalho
As campanhas para estmulo de produtividade, geralmente planejadas pelo sector de Monitoria
de qualidade, chamadas "campanhas motivacionais" contemplam o especialista com brindes
ou folgas e h estmulo competitividade entre colegas, pois os programas de produtividade
so calcados na individualizao excessiva da produo: "costuma ter umas gincanas para ver
qual grupo de clulas produz mais. Eu j vi amizades acabarem por causa de prmios
insignificantes como uma t-Shirt".
As estratgias de estmulo produtividade provocam acelerao do ritmo de trabalho, a ponto
do especialista poder vender at 49 servios alm do prescrito sem obter a dispensa no
sbado, gerando lucros importantes para a empresa.
Em outro subsector do Telemarketing existe a meta de convencer 46 clientes por jornada a
aceitar a Caixa Postal telefnica, que no possui custo de utilizao, a no ser o custo das
ligaes para aceder as mensagens. Aqui tambm o especialista dispensado no sbado,
caso atinja 53 clientes por dia. Entretanto, para conseguir o nmero de ligaes efectivas
necessrio e atingir a meta, o e realiza 170-175 ligaes que no respondem.
3.3.5 - O controle dos resultados
A empresa procura difundir entre os funcionrios alguns valores e regras da empresa, um
mecanismo geral e abrangente, realizado por meio da distribuio de um carto, no qual so
exaltados alguns valores: "meritocracia", a "parania pelo resultado" e a "busca de excelncia"
por meio "da transparncia das informaes e da padronizao de processos e mtodos".

Os especialistas, j imbudos do "esprito da empresa", so avaliados mensalmente nos

seguintes quesitos:
(a) Qualidade no atendimento, que inclui alguns critrios definidos para cada sector e
controlados por meio de formulrio electrnico e escuta de ligaes pela Monitoria de
Qualidade, totalizando 40 pontos;
(b) TMA, 10 pontos;
(c) tempo "logado", 5 pontos;
(d) tempo de pausa, 10 pontos;
(e) postura no tratamento ao cliente, 10 pontos;
(f) pontualidade, 6 pontos;
(g) assiduidade, 6 pontos;
(h) busca de autodesenvolvimento, 3 pontos;
(i) observncia das normas operacionais, 10 pontos; somando-se 100 pontos mensais, que
significam o resultado da avaliao de desempenho e o futuro do operador naquela empresa.

Segundo o supervisor, as notas ficam entre 7,5 e 9,5, sendo raros os especialistas que
obtm nota 10 na avaliao de desempenho. No ltimo caso, a pessoa recebe um "diploma de
reconhecimento", a nica nota considerada excelente. Se a nota for entre 8 e 9,9,
considerada boa. Entre 7 e 7,9 pontos, regular. Entre 5 e 6,9 pontos, fraco e inferior a 5
mau. Se o especialista fica em nvel fraco ou mau, chamado para "reciclagem", com novo
treinamento, mas se for reincidente, demitido.

Outra forma de avaliar o especialista registrar o nmero de ligaes devolvidas, ou

seja, quando houve engano do sector para o qual foram encaminhadas e retornaram sem
soluo. atribuda uma nota que varia de zero a dez. Ganha dez pontos na avaliao o
especialista que no tiver nenhum servio devolvido e perde um ponto a cada ligao
devolvida at a pontuao tornar-se nula.
Observou-se, por exemplo, a tarefa de venda de pacotes duplos com o servio de chamada em
espera e teleconferncia. O operador deve vender 25 pacotes por dia, ou seja, cinquenta
servios. Existe um mecanismo de controlo que reduz custos operacionais com manuteno da
produtividade: o especialista dispensado no sbado caso venda dez servios alm do
previsto em cada um dos dias da semana, perfazendo o total de cinquenta servios
equivalentes ao sexto dia de trabalho.
3.3.6 - Discusso
Os resultados obtidos permitem afirmar que a empresa depende do esforo mental dos
especialistas para diminuir os efeitos derivados da impossibilidade de garantir a satisfao do
cliente nos tempos previstos por suas metas comerciais.
A principal contradio da organizao do trabalho a valorizao excessiva da quantidade de
atendimentos realizados e rapidez em detrimento da qualidade de atendimento, apesar do
objectivo explcito em satisfazer o cliente. uma organizao paradoxal que fixa normas
rgidas, e os seus controles desconsideram uma srie de factores que interferem na execuo
da tarefa, dificultando seu cumprimento no tempo determinado pela empresa, como por
exemplo, questionamento de clientes que no se encaixam fraseologia imposta, dico
imperfeita do cliente, irritao do cliente, rudo externo etc. Ocorrem "imprevistos" e outros

acontecimentos aleatrios, lentido dos sistemas computarizados, informaes inadequadas no

sistema... Configura-se a hiptese de Ferreira [17] (p. 142): "contradio entre a mquina, o
sistema informatizado e a actividade humana". A diferena entre o trabalho prescrito nos scripts
e manuais de operao e o trabalho real crescente e exige dos trabalhadores mobilizao de
rapidez de raciocnio e flexibilidade, explicando a hiper acelerao para compensar imprevistos
e obedecer s exigncias do TMA.
A interaco uma construo complexa que necessita da cooperao entre duas lgicas que
so mediadas pela organizao e pelo aparato tecnolgico. A competncia em realizar o
trabalho de forma a satisfazer o cliente, em contraposio s estreitas margens deixadas pela
organizao do trabalho para o desenvolvimento de estratgias que viabilizem o contorno das
situaes difceis que no so percebidas ou valorizadas. Entre os valores firmados pela
empresa no figura o valor ao trabalho, pelo contrrio, fica evidente que aos "colaboradores"
cabe garantir a satisfao do cliente, a excelncia dos servios, sem qualquer garantia de
oferta adequada de condies de trabalho.
Os seres humanos com suas caractersticas individuais so coagidos pela rede de mecanismos
de controlo descrita, cada vez mais sofisticada, nos dizeres de Foucault [18] (p. 127): "forma-se
ento uma poltica de coeres que so um trabalho sobre o corpo, uma manipulao
calculada de seus elementos, de seus gestos, de seus comportamentos. O corpo humano
entra numa maquinaria de poder que o esquadrinha, desarticula e o recompe". Uma vez
dceis, os corpos humanos seriam fortalecidos em termos de utilidade e capacidade de
resolver problemas da tarefa e enfraquecidos em seu poder de deciso, gerando conflitos, fruto
da dissociao interna provocada pelas exigncias das tarefas em utilizar suas funes
cognitivas em situaes que no possuem um significado em sua prpria realidade, em seu
pensamento.
A eroso da vida mental individual dos trabalhadores til para implantao de um
comportamento condicionado favorvel produo. O sofrimento mental aparece como
intermedirio necessrio submisso do corpo. Dejours [19] (p. 136) que explica: "tornar
dcil um corpo no coisa simples, pois ele, normalmente, est submetido a seu chefe natural,
chamado personalidade".
Os organizadores dos servios de teleatendimento pensam poder ter contornado tudo
prescrevendo as normas e as falas. Atender o cliente exige capacidade de entendimento, de
poder ladear uma situao conflituosa (geralmente o cliente liga para reclamar). As
informaes solicitadas nem sempre esto disponveis. O usurio est irritado. Lidar com tudo
isso exige um esforo afectivo e cognitivo importante.
Algumas empresas padronizaram os dilogos pensando facilitar a vida dos trabalhadores. E
garantir as metas de produtividade. A empresa prescreve, assim, uma norma de
comportamento para orientar a tonalidade da voz, pois a informao solicitada pelo usurio
carregada pela voz dos operadores do teleatendimento. Como lembra Borsoi et al. [20](p. 154),
"a linguagem expresso do agir humano e, dessa forma, sempre portadora de significados
e tambm de afectividade que pode se expressar em palavras, em gestos ou na prpria
entoao da voz. No trabalho da telefonista, a linguagem toma, literalmente, o carcter de
instrumento de trabalho. A empresa preconiza a expresso da afectividade como tctica de
aproximar o cliente aos servios prestados. O afecto controlado e at moldado em acordo
com as exigncias de gentileza com o cliente sem entretanto encoraj-lo a permanecer na
linha alm do estritamente necessrio". Pode-se dizer que a est um stio da desumanizao
do trabalho?
Mas o que acontece se o cliente no tem aquele comportamento linear previsto pela
fraseologia composta? (alis, nem o cliente nem o operador, podem ser completamente
previsveis). Os parmetros de tempo mdio e nmero de atendimento pr-fixados so
incompatveis com as necessidades dos trabalhadores para atender o pblico.
Sznelwar & Massetti [21] (p. 108) ressaltam que "apesar de estar o tempo todo se
comunicando com os clientes, paira a sensao que, em muitas situaes, eles esto usando o

aparelho fonador e seu crebro para falar com o cliente, mas no conseguem dialogar". As
padronizaes estipuladas pelos organizadores do trabalho no levam em conta o
funcionamento do ser humano em situao de trabalho. Ao definirem a maneira de falar, o que
disser, o que no disser e a forma como conduzir um dilogo criam uma situao artificial, que
certamente ter efeitos sobre a vida psquica dos sujeitos envolvidos, entre elas as queixas de
cansao e esgotamento relatadas pelos especialistas estudados.
Os resultados do estudo apresentado permitiram formular as seguintes recomendaes,
visando a transformao das condies nocivas:

Alargar as margens de autonomia durante o atendimento, permitindo ao especialista

responder ao cliente da forma mais adequada;

Prever no programa de formao, elementos para lidar com situaes de conflito;

Considerar os critrios de qualidade como capacidade de resolver problemas em

detrimento de avaliaes fortemente orientadas para a capacidade de seguir procedimentos
prescritos;

Eliminar a exigncia de TMA e garantir pausas para descanso em intervalos de tempo

definidos de acordo com a jornada.

IV - CASO ANGOLANO
4.1 - ENQUADRAMENTO CONTEXTUAL DA QUESTO
A questo do enquadramento contextual do problema a ser estudado, coloca-nos diante do
diante do dilema de saber que tipo de centro de atendimento o terminal 113. Ser um Contact
Center[22], um centro de atendimento qualquer ou um Call Center conforme nos mostra a
presente investigao e porque?
Contrariamente ao previsto na lei constitucional da Republica de Angola que define como
sendo uma situao de estado de emergncia aquela que segundo lei compete ao presidente
da repblica declarar[23], uma emergncia, segundo o glossrio de termos usuais em defesa
civil do corpo de bombeiros do Rio de Janeiro, no mais seno uma situao crtica, ou
acontecimento perigoso ou fortuito que requer aco imediata, um incidente ou um caso de
urgncia.
Se nos atermos a definio de call center supra, e prestar-mos particular ateno ao facto de
as chamadas para o terminal 113 serem grtis, que vocacionado para atender situaes de
emergncia e que funciona 24 horas por dia logo perceberemos a razo de ser da abordagem
feita no inicio desse trabalho sobre o assunto, assim como a necessidade de importar-se para o
113 do CBSEL alguns aspectos pertinentes das analises e estudos feitos pelos autores e
organizaes referidas supra.
Se por fim juntar-mos o aspecto policia[24] logo chegaramos a concluso de que o terminal
113 um call center dotado de um sistema de atendimento personalizado que 24 horas por
dia, tem por objectivo dar soluo as situaes de emergncia apresentadas via telefone por
pelos cidados que acorrem aos seus servios, sejam eles de Luanda ou dos arredores[25] da
Capital.
4.2 - SURGIMENTO DO TERMINAL DE EMERGNCIA 113
Apesar de ter nascido a cerca de 20 (vinte anos) atrs, os relatos de testemunhas oculares
mostram que a historia do terminal 113 bastante curta pois pode ser contada em apenas
cerca de 3 (trs) captulos marcantes, que de uma maneira bastante resumida podero relatar

as mais importantes transformaes que sofreu o terminal de emergncia 113 da policia

nacional desde os anos em que comeou a dar os primeiros passos nos anos 80.
O terminal 113 surgiu inicialmente a ttulo experimental, na sala operativa do CPL no fim dos
anos 80, com apenas duas linhas, passando anos mais tarde a funcionar ainda no CPL mas, j
com cinco linhas.
Nos anos 90, o terminal 113 passa para a sala operativa da UOL onde continuou com cinco
linhas, tendo deixado de ser um terminal experimental e funcionou at ao inicio dos anos 2000
quando ainda na sala operativa da UOL passa para o CBSEL passando a integrar 6 (seis)
computadores equipados com uma base de dados experimental de gesto de ocorrncias,
utilizada pelos especialistas do CBSEL enquanto estagiavam e eram aguardados os trabalhos
de concluso do COD (centro operacional digitalizado).
Em 2005 passa efectivamente para o COD concebido como um centro de atendimento ao
pblico personalizado, equipado com tecnologia de ponta, ja com uma central de atendimento
que com 36 (trinta e seis) linhas telefnicas, igual numero de rdios de comunicao fixos,
entre 2 (dois) e 4 (quatro) rdios portteis, 37 (trinta e sete) computadores equipados com
software de gesto de ocorrncias para todos, software de administrador para os supervisores
e de administrador da rede para o chefe da Central 113.
4.3 - O TERMINAL 113,
Diferentemente de servios de emergncia que concentram em si um " ALL " de vertentes de
socorro diferenciadas das emergncias policiais, como o so o 112 na Europa e o 911 nos
Estados Unidos da Amrica, o terminal 113 da Policia Nacional apesar de receber chamadas
de emergncia de todas as vertentes de socorro, apenas vocacionado para dar resposta a
emergncias policiais, visto que, as demais emergncias quando recepcionadas so
encaminhadas para as entidades de direito.
Com apenas uma central para atendimento de emergncias, e alguns terminais dispersos por
algumas divises de policia que comparadas as 22 centrais do terminal 112[26] em Portugal, e
at com algumas empresas com Call Centrs particulares com a empresa Bredesco no
Brasil[27], a olhos nus podemos notar a maior importncia de que os servios de emergncia
se revestem nestes pases assim como a falta de importncia atribuda aos servios de
emergncia em Angola.

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Dados matemticos como o nmero de centrais e at a equivalncia entre cabines telemticas

e utentes dos servios podemos claramente ver a razo pela qual em Portugal os solicitantes
dos servios de emergncia levam em mdia cerca de cinco segundos para serem atendidos e
em Luanda em mdia cerca de 4 (quatro) a 5 (cinco) minutos para serem atendidos.
Ao abordarmos a questo da composio da central 113[28] do CBSEL, notamos que ela
apresenta varias vertentes, porem neste trabalho abordaremos apenas duas: as
funcionalidades e as potencialidades.

No que toca as potencialidades, da Central 113 do CBSEL, tem instaladas apenas 36 (trinta e
seis) linhas telemticas, compostas cada uma por uma vertente " hardwere" que comporta um
telefone, cada uma, um rdio de comunicao, e um computador. Na vertente " software", os
telefones esto equipados com um software de atendimento que coloca cerca de 60 chamadas
numa fila de espera por ordem de chegada. Os computadores so todos equipados com um
software de gesto de ocorrncias ao passo que os supervisores, para alm do software de
gesto de ocorrncias possuem um software de administrador que lhe permite controlar o
trabalho dos especialistas e por fim, o computador do Chefe da central possui alem destes
dois, um software que lhe permite administrar a rede.
Note-se que das 36 potenciais linhas 3 (trs) esto nas cabines dos supervisores e por isso,
no esto no ar ou logadas a maior parte do tempo diminuindo em -3 (menos trs) as
potencialidades de atendimento, isto , -8,3% do total da capacidade de atendimento do
terminal 113. O facto de as 15 cabides da rea da Central CCTV no estarem em
funcionamento, reduz ainda mais as potencialidades de atendimento da central, ou seja, reduz
as potencialidades em -41,6%, dito de outro modo, actualmente o CBSEL trabalha apenas com
cerca de 49,9% de suas reais potencialidades.
No que toca as funcionalidades apenas 20 (vinte) das 36 (trinta e seis) linhas, isto , 55% do
total das potencialidades encontram-se em funcionamento, sendo que duas das 20 (vinte)
linhas em funcionamento so dos supervisores logo -2 (menos duas), -5,5%. Por fim, a Central
113 tem apenas 45,5% das suas potencialidades em funcionamento, dito de outro modo, a
central 113 apresenta-se com apenas 18 linhas[29], para um universo de cerca de 5.000.000
de habitantes s em Luanda sem contar com o resto do pas.
Se dividirmos 5.000.000 (cinco mil) habitantes pelas 18 (dezoito) linhas lquidas, obteremos um
total de 277.777,7 (duzentos e setenta e sete mil e setecentos e setenta e sete, sete) que seria
portanto o nmero de habitantes por cada linha telemtica. Atendendo as capacidades de
atendimento do actual 113 s cerca sessenta pessoas podem ligar ao mesmo tempo para o
113. Caso metade dos cidados de Luanda decidisse ligar para o 113 ao mesmo tempo
138.828.8 (cento e trinta e oito mil, oitocentas e vinte oito , oito) ficariam sem ser atendidas
dadas as capacidades limitadas de atendimento do referido Call Center. Escusado seria que
tais contas fossem feitas a nvel nacional, visto que o terminal de emergncia 113 no tem
sequer capacidade para atender a populao de Luanda, nos moldes internacionais de
atendimento em Call Centers.
Se adicionar-mos a estes factos depreciativos dos servios prestados pelo terminal 113, o facto
de dada a necessidade do concurso de outras unidades, ou seja, das unidades de interveno
para que a solicitao do cidado seja efectivamente atendida, pelo numero de Policiais e
meios tcnicos que as foras policiais tm ao seu dispor, caminharamos para mais um item
que contribui para os resultados negativos do all dos servios prestados no apenas pelo
terminal mas tambm para a PN em geral
Se considerar-mos que Luanda habitada por cerca de 5.000.000 (cinco milhes)de
habitantes, e consideramos 12000 (doze mil) como sendo o nmero de policiais ao dispor do
Comando Provincial de Luanda (CPL), cada policial ter de proteger cerca de 416,666,6
(quatrocentos e desceis mil, seiscentos e sessenta e seis, seis) cidados, ou seja, no universo
de cidados da cidade de Luanda, cada policial equivale a (seiscentos e vinte e cinco)
cidados.
4.4 - MECANISMOS DE CONTROLO E RESULTADOS
Por pertencer a uma organizao Castrense como a Policia Nacional, enquanto Call Center, o
terminal 113 apresenta um modelo de gesto radicalmente diferente dos Call Centers privados,
pois que as organizaes referidas supra so regidas por um sistema de mando nico, levando
a que algumas medidas com resultados positivos adoptadas pelos Call Centers citados neste
estudo e por outros no possam encontrar respaldo no 113, porm as solues cientficas e
viveis so recomendadas por este trabalho como sendo medidas a serem tomadas para o
melhoramento dos servios prestados pelo terminal de emergncia 113.

Itens como mecanismos de controlo, sejam eles de tempo, de contedo, de comportamento, de

volume de trabalho, dos resultados etc. dependem acima de tudo de lideranas fortes[30] e,
tratando-se de um Call Center, estes itens dependem igualmente de softwares que permitam
uma forte interaco entre computador e telefone assim como entre homem e maquina, ou
seja, de programas que permitam o controlo de todos os itens que permitem uma analise
ergonmica do trabalho de cada especialista a fim de se diferenciar quem efectivamente
trabalha e quem apenas preenche os lugares. Um desses programas super Visa, utilizado e
recomendado pela empresa Gest Call[31] a quando da nossa formao em gesto de Call
Centers.
Importa ainda neste contexto dizer que o CBSEL enfrenta graves problemas dado que algumas
seno a maior parte dos chefes no tem qualidades para o exerccio dos cargos a que esto
nomeados ou indicados conforme cada caso especfico de insuficincia de chefia ou liderana,
facto que resulta na aplicao de mecanismos de controlo dbil que no permitem um controlo
eficaz do servio efectuado pelo efectivo. Tratando-se de um Call Center afecto a uma entidade
para-militar regida por um regulamento interno afigura-se como um aspecto principal na
avaliao das chefias o cumprimento e as exigncias quanto ao cumprimento das normas em
vigor no seio da organizao e em particular das normas a serem cumpridas no COD.
Salienta-se neste ponto, a necessidade de estabelecimento de padres que definam ou
diferenciem os efectivos todos entre si a seus nveis, apenas exceptuando o comando de
maneiras a que se atribuam prmios por mrito sejam eles grandes ou pequenos, certamente
sero significativos e incentivadores a uma competio que poder ter como resultado uma luta
para se ser melhor do os outros e com isso o comando obter mais trabalho e alcanar melhores
resultados.
4.5 - PROBLEMTICA DAS ESCALAS DE SERVIO
A questo das escalas de servio no CBSEL tem constitudo um exerccio dirio de gesto de
recursos humanos, alem de constituir ao mesmo tempo um cotidiano exerccio de economia na
medida em que o comando da Brigada de segurana Electrnica tem de lidar diariamente com
a gesto de recursos escassos tendo de aplica-los a situaes concretas de trabalho, com
especial destaque para os perodos de preveno policial. Conforme j demonstrado
cientificamente por este trabalho ao elucidar sobre as desproporcionalidades entre nmero de
habitantes de Luanda e arredores, Vs nmero de linhas disponveis para o atendimento ao
pblico do terminal 113.
Para abordar esta questo, fizemos recurso a vrios modelos de escala mormente com base
cientfica como o foram entre outros os da Escola Tcnica da Universidade Federal do Paran,
Curitiba - PR Departamento. de Matemtica e Programa de Ps-Graduao em Mtodos
Numricos e em Engenharia (PPGMNE), Universidade Federal do Paran (UFPR), Curitiba PR[32], porm dada a especificidade do trabalho do COD, a par do modelo do modelo
matemtico recomendado por um trabalho de grande valor cientfico e emprico elaborado pela
instituio citada neste ponto[33] , optamos por um " modelo de escala ideal", adaptado as
condies do COD e que permita ao mesmo tempo, uma racional utilizao dos efectivos,
assim como tambm a satisfao tanto da instituio como do efectivo. Para o efeito,
apresentamos solues tanto para a melhoria da escala actual como propomos um modelo de "
escala ideal".
Antes de mais seria escusado dizer-se que a escala de servio uma instituio e que
qualquer problema que impea o seu prosseguimento normal, como sejam doenas ou
quaisquer outros problemas, no podem prejudicar o seu andamento normal sendo que a
entidade de tutela deve garantir que ela no seja violada e punir severa e exemplarmente
qualquer falha a respeito, assim como garantir solues para contornar estas situaes que
perturbam o seu bom funcionamento.
Actualmente, se considerar-mos a situao das escalas de servio do CBSEL como um
imaginrio problema matemtico simples, para uma melhor percepo do mesmo e representalo graficamente com duas variveis, sendo elas, nmero de efectivos e turnos de servio,

notaramos que tal representao nos daria indcios de quais os nmeros de efectivos
registados por cada turno de servio, conforme ilustra a figura abaixo.

Feita a nossa representao matemtica imaginria e simples, pensamos ter representado de

maneira mais ou menos clara os nmeros aproximados de efectivos utilizados para cada turno
de servio sendo que conforme os dados do grfico, so utilizados em mdia cerca de pouco
mais de trinta efectivos no turno da manh, cerca de pouco mais de vinte efectivos ao perodo
da tarde, ao passo que, para o perodo nocturno, so utilizados em mdia quase vinte
efectivos[34].
Se olharmos para os ndices de solicitaes por perodo de trabalho, ou seja, a incidncia de
chamadas durante os trs turnos de servio, veremos que a distribuio de pessoal no vai de
encontro as necessidades do COD ao longo das 24h, dito de outro modo, esta dicotomia entre
nmero de pessoal empregue por turno de servio e incidncia de solicitaes colocar-nos-ia
diante de uma pirmide invertia. Pondo de parte o ndice de solicitaes e indo de encontro as
horas laborais, notaramos que as primeiras horas da manh seriam mais calmas em termos de
solicitaes do que o perodo das 11h em diante, a curva elevar-se-ia por volta das 14h, sem
descer ate as 22h, da meia noite em diante voltaria a descer para s subir as 10h do dia
seguinte e o ciclo se repete.
claro que as coisas no funcionam matematicamente assim, os ndices de solicitaes variam
de dia para dia, de tal maneira que num domingo, as solicitaes j mais seriam superiores as
de uma tera-feira por exemplo. A de mais importa salientar que se existissem meios tcnicos a
altura de definir com certo rigor os ndices de chamada ao longo do dia, no estaramos por um
lado a fazer previses aproximadas ou at distantes e por outro seria possvel fazer-se uma
utilizao racional dos efectivos.
No que toca ao melhoramento da escala actual auguramos que se reverta a actual pirmide
invertida da escala de servio, ou seja, dado que o perodo da manh menos o exigente que
os demais, que seja utilizado um nmero de efectivos inferior ao da tarde, que por sua vez
seria inferior ao do perodo nocturno, por ter o dobro do tempo de cada um dos outros dois.
Neste caso, deviam ser criados mecanismos para que os mais de 20 (vinte) efectivos que em
mdia actualmente fazem perodo nocturno passassem a fazer o perodo da manh, manter um
nmero considervel de quase trinta efectivos que normalmente so utilizados para o perodo
da tarde e por fim criar mecanismos para que o maior nmero de efectivos possvel, seja
canalizado para o perodo nocturno que sem duvidas os mais exigente e que normalmente

com menos efectivos conta. Estes objectivos podem ser alcanados por exemplo, com a
criao de mecanismos para que todo o efectivo que por razes diversas no faz noite fizesse
sistematicamente os perodos da manh e uma boa parte do perodo da tarde, permitindo que
os efectivos que no apresentam qualquer impedimento ao servio nocturno cobrissem
sistematicamente o perodo nocturno.
Quanto ao modelo de escala ideal, este passaria pela instalao no COD de verdadeiros
softwares de gesto de Call Centers como por exemplo, o j referido por este trabalho " Super
Visa" que forneam periodicamente e com regularidade dados exactos sobre o nmero de
solicitaes, tempo mdio de atendimento, enfim que nos apresente grficos exactos de
subidas e descidas do nmero de solicitaes ao longo das 24 horas e dos diferentes dias da
semana, permitindo que se possa fazer uma escala apenas tendo em conta as necessidades
exactas do CBSEL, tanto ao longo do dia, da semana, do ms e qui do ano inteiro, evitando
o desperdcio de foras que se tem verificado em determinados perodos do dia assim como a
escassez dessas quando so realmente necessrias.

V - CONCLUSES
Num mundo moderno em que a tecnologia impera e dita as regras, onde as telecomunicaes
chegam mesmo a substituir em alguns casos os meios de transportes, urge a necessidade de o
CGPN e em particular o CPL apostarem tanto na formao dos efectivos como na actualizao
das tecnologias de informao e de informtica. Torna-se necessrio que se faam outros
investimentos como o que foi feito no CBSEL, com a criao de um Call Center dotado de
tecnologia de ponta e em uso nos pases mais avanados tecnologicamente a nvel do mundo.
O nosso estudo elaborado sobre Call Centers pelo mundo em geral e o terminal 113 em
particular, conclui o seguinte:

No que toca a formao, pensamos que a PN em geral e o CBSEL em especial no

tm adoptado os critrios mais rigorosos desde a seleco inicial at a escolha dos efectivos
para as diferentes especialidades. No caso especifico dos efectivos para o CBSEL, pensamos
haver necessidade de participao e estabelecimento de critrios para o efeito, por parte do
seu comando, para que entre outras, possam ser cumpridas metas traadas superiormente
como, " homem certo no lugar certo";
As metodologias de trabalho a serem utilizadas no servio dirio, as medidas de
avaliao e controle de dos resultados alcanados ao longo do servio, no obedecem a bases
cientficas, colhidas em estudos internacionais realizados no domnio dos Call Centers, nem
tm sido orientadas para o resultado, ou seja, no tm sido estabelecidas periodicamente
metas a serem atingidas como o so por exemplo: a diminuio do tempo mdio de
atendimento, nmero mnimo e mximo de chamada a ser recepcionado a cada 24 horas de
servio etc, etc;
Os mecanismos de controlo de actividades a ser empregues no tem obedecido a
critrios previamente definidos pelo CBSEL, assim como as metodologias de avaliao de
efectivo no tm distinguido o mrito individual, nem incitado a busca da excelncia, visto que
em nada tm sido beneficiados os mais destacados o que desencoraja os efectivos a quererem
atingir tal desideratum;
As escalas de servio no tm sido traadas de modos a que nem a instituio nem o
efectivo sejam sobrecarregados, ou seja que nem os efectivos nem a instituio sejam
prejudicados. Dito de outro modo, a escala de servio no tem obedecido qualquer critrio de
seleco, tem sido um mero exerccio de emprego de foras sem ter em conta aspectos
tcnico-cientificos especficos de Call Centers e de gesto racional de recursos humanos;
Os problemas de sade recorrentes de Call centers a nvel inernacional, que tm
igualmente sido apangio do dia a dia do CBSEL no tm beneficiado de um acompanhamento
personalizado, especializado e cuidadoso por parte de especialistas do ramo;
Finalmente, o estudo conclui que, os problemas de atendimento ao publico atribudos
ao terminal 113, ao mau desempenho do seu efectivo, ou mesmo ao mau funcionamento do
seu Comando no so mais nem menos do que atribuveis a falta de importncia que o pas da
a um servio de emergncia de mbito, abrangncia e de carcter nacional, a medida que
atende nada mais nem menos do que pedidos de socorro de Angola inteira, e que por sua vez

no tem sequer um nmero de linhas suficientes para atender a populao de Luanda, servio
este cuja actuao prtica no terreno operacional, depende do desdobramento de unidades
sem meios a altura das exigncias das necessidades de socorro da populao. Em suma no
tem sido atribuda ao terminal de emergncia 113, a dignidade de um servio nacional de
socorro.

VI - SUGESTES
Para que se ponha cobro a algumas situaes pontuais e que medidas profundas possam
corrigir o actual estado de coisas em que se encontra o nosso servio nacional de
emergncias, o presente estudo prope que sejam tomadas as seguintes medidas:

Que este no seja mais um estudo e que sejam valorizadas as horas perdidas pela sua
investigao, aproveitadas ao mximo as suas contribuies para o melhor funcionamento do
CBSEL, de Call Centers, e servios de emergncia em geral;
Que seja atribuda ao terminal 113 a dignidade de um servio de emergncia nacional,
e que sejam criadas condies para o melhoramento do equilbrio entre o numero de linhas de
atendimento de emergncia a nvel nacional e o nmero de cidados que se socorrem dos
seus servios, proporcionando mtodos e tcnicas para que os servios de socorro que presta
para o pas funcionem efectivamente;
Que o comando da Brigada de Segurana Electrnica participe no processo de
seleco de efectivos seleccionveis ao CBSEL de modos a que os seus especialistas sejam
moldados para a sua especialidade desde a formao de base, permitindo que os avanos e os
investimentos sejam correspondidos pela formao do homem de tal modo que se consiga
obter os maiores dividendos que da possam advir;
Que as metodologias de trabalho a serem adoptadas no CBSEL sejam baseadas em
princpios e estudos cientficos sobre Call Centers do mundo moderno;
Que os mtodos de avaliao do efectivo visem promover no geral um melhor
funcionamento do CBSEL e em especial o " mrito individual", criando uma espcie de
competio em prole de uma melhor prestao de servios, que por sua vez vai reverter em
benefcio para o CBSEL;
Que as escalas de servio sejam concebidas de modos a que os especialistas se
sintam confortveis para dar o seu mximo, no resultando nem em desperdcio de efectivos
em alguns casos nem em carncia de efectivos nos perodos em que so mais necessrios;
Que os problemas de sade que so apangio do dia a dia do CBSEL e que regra
geral no fogem aos problemas de sade especficos de Call Centers sejam minuciosamente
estudados e passem a merecer a ateno de um acompanhamento especializado e
personalizado por parte do pessoal mdico do CPL;

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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C, organizadores. Psicodinmica do trabalho: contribuies da Escola Dejouriana anlise da
relao prazer, sofrimento e trabalho. So Paulo: Atlas; 1994. p. 47-69.
2. Dejours C. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 5 a Ed. So Paulo:
Cortez/Obor; 1992.
3. Dejours C, Abdoucheli E & Jayet C 1994. Psicodinmica do Trabalho: contribuies da
Escola Dejouriana anlise da relao prazer, sofrimento e trabalho. Ed. Atlas. So
Paulo.145pp
4. Abraho JI, Torres CC, Assuno AA. Penosidade e estratgias de atenuao do risco: o
caso das telefonistas de uma instituio pblica. Estudos, Vida e Sade 2003; 30:85-110.

5. Torres CC. A atividade nas centrais de atendimento: outra realidade, as mesmas queixas
[Dissertao de Mestrado]. Braslia: Instituto de Psicologia, Universidade de Braslia; 2001.
6. Le Guillant L. A neurose das telefonistas. Revista Brasileira de Sade Ocupacional 1984;
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7. Lima MEA. Informatizao e sade no setor de telecomunicaes. O problema das leses
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sistemas informatizados no setor de servios. So Paulo: Editora Pliade; 2000. p. 159-68.
8. Barreto FL. O sofrimento psquico e o processo de produo no setor de telefonia: tentativa
de compreenso de uma atividade com carter patognico [Dissertao de Mestrado]. Belo
Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais; 2001.
9. Assuno AA, Vilela LVO. As condies de adoecimento em uma empresa de
teleatendimento. Belo Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais/Ministrio Pblico do
Trabalho; 2002. (Relatrio de Pesquisa.
10. Ferreira MC. Utilit et utilisabilit de l'informatique dans la gestion du travail bancaire [Tese
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11. Foucault M. Vigiar e punir. Petrpolis: Editora Vozes; 1987.
12. Borsoi ICF, Ruiz EM, Sampaio JJC. Trabalho e identidade em telefonistas. In: Codo W,
Sampaio JJC, organizadores. Sofrimento psquico nas organizaes. Petrpolis: Editora Vozes;
1995. p. 152-73.
13. Sznelwar LI, Massetti M. Sofrimento no trabalho: uma leitura a partir de grupos de
expresso. In: Sznelwar LI, Zidan LN, organizadores. O trabalho humano com sistemas
informatizados no setor de servios. So Paulo: Editora Pliade; 2000. p. 105-17.
14 - Revista Ciberntica EXAME, Site http://www.google.com.br
15 - Lei Constitucional da II repblica de Angola
16 Barboza, A.O.; Carnieri, C.; Steiner, M.T.A. & Siqueira, P.H. (2003). Tcnicas da Pesquisa
Operacional na Otimizao de Atendentes em Centrais Telefnicas. Gesto e Produo, 10,
109-127.
17 Bianco, L.; Bielli, M.; Mingozzi, A.; Ricciardelli, S. & Spadoni, M.A. (1992). Heuristic
Procedure for the Crew Rostering Problem. European Journal of Operational Research, 58,
272-283.
18RASIL. Lei n. 6880, de 9 de dezembro de 1980. Dispe sobre o Estatuto dos Militares.
Disponvel em: <http://www.soleis.adv.br/>. Acesso em fevereiro de 2002.
19 Caprara, A.; Toth, P.; Vigo, D. & Fischetti, M. (1998). Modeling and Solving the Crew
Rostering Problem. Operations Research, 46(6), 820-830.
20 Constantino, A.A. (1997). Otimizao de Escala de Trabalho para Condutores de Trem:
Sequenciamento de Tarefas e Alocao Baseada em Preferncia Declarada. Tese de
Doutorado, UFSC, Florianpolis.
21 Kusumoto, S. (1996). Nurse Scheduling System Using ILOG Solver. In: Proceedings of the
Second ILOG Solver and Scheduler Users Conference, ILOG, Paris.

21 Lau, H.C. & Lua, S.C. (1997). Efficient Multi-Skill Crew Rostering via Constrained Sets. In:
Proceedings of the Second ILOG Solver and Scheduler Users Conference, ILOG, Paris.
22 Mason, A.J. & Nielsen, D. Petra. (1999). A Programmable Optimisation Engine and Toolbox
for Personnel Rostering Applications. In: 15th Triennial International Federation of Operational
Research Societies Conference, 16.]
23 Popova, E. & Morton, D. (1998). Adaptive stochastic manpower scheduling. In: Proceedings
of the 1998 Winter Simulation Conference, 661-668.
24 Silva, T.C.L. (2002). O Problema de Programao de Horrios de Trabalho considerando
Preferncias e Hierarquia: Aplicao a uma Escala de Planto de Militares. Dissertao de
Mestrado, UFPR, Curitiba
25 Siqueira, P.H.; Carnieri, C.; Steiner, M.T.A.; Barboza, A.O.; Adamowicz, E.C.; Sampaio,
M.E.C.S. & Tambosi, M. (2000). Aplicao do Algoritmo do Matching no Problema da
Construo de Escalas de Motoristas e Cobradores de nibus. In: X Congreso Latino
Iberoamericano de Investigacin de Operaciones y Sistemas, Mxico.

AGRADECIMENTOS
Antes de mais, agradecer a aqueles que tornaram possvel a minha vida, a Deus e aos meus
pais, Ramos Antnio Rodrigues e Maria da Conceio Pereira Lemos, a minha esposa Ana
Leila Borba Barros Rodrigues, aos meus irmos, e a toda minha famlia.

Ao Digno Sr. Dr. Orlando Paulo Jorge Bernardo, Comandante da Brigada de segurana
electrnica, ao igualmente Digno Sr. Dr. Albertino Marcos da Fonseca, segundo comandante da
unidade citada supra, dada a maneira intelectual e brilhante como dirigem aquele Comando,
pois que no seu exerccio tm dado luzes e aberturas para feitura de trabalhos cientficos nos
vrios domnios do saber, aos chefes e efectivos do CBSEL a distintos nveis, aos meus
mestres acadmicos em especial ao Sr. PROFESSOR DOUTOR Antnio Incio Rocha
Santana, meu orientador de tese e a todos aqueles que directa e indirectamente, positiva e
negativamente tornaram este ensaio possvel.

Autor:
Mateus de Lemos Rodrigues
cabessaboss[arroba]hotmail.com

Dejours C, Abdoucheli E & Jayet C 1994. Psicodinmica do Trabalho: contribuies da

Escola Dejouriana anlise da relao prazer, sofrimento e trabalho. Ed. Atlas. So Paulo.
145pp
[1]

[2]

Ibdem.

Abraho JI, Torres CC, Assuno AA. Penosidade e estratgias de atenuao do risco: o
caso das telefonistas de uma instituio pblica. Estudos, Vida e Sade 2003; 30:85-110.
[3]

Torres CC. A actividade nas centrais de atendimento: outra realidade, as mesmas queixas
[Dissertao de Mestrado]. Braslia: Instituto de Psicologia, Universidade de Braslia; 2001.
[4]

Le Guillant L. A neurose das telefonistas. Revista Brasileira de Sade Ocupacional 1984;

47:7-11
[5]

[6]

Ibdem.

Lima MEA. Informatizao e sade no sector de telecomunicaes. O problema das leses

por esforos repetitivos. In: Sznelwar LI, Zidan LN, organizadores. O trabalho humano com
sistemas informatizados no sector de servios. So Paulo: Editora Pliade; 2000. p. 159-68.
[7]

[8]

Ibdem (p. 161)

Barreto FL. O sofrimento psquico e o processo de produo no sector de telefonia: tentativa

de compreenso de uma actividade com carcter patognico [Dissertao de Mestrado]. Belo
Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais; 2001.
[9]

Entenda-se triangulo como a combinao tripartida entre telecomunicaes, informtica e

marketing e no caso concreto do CBSEL este tringulo transforma-se em quarteto, combina
rdio, telefone, computador e imagem do rgo de tutela.
[10]

[11]

Revista Ciberntica especializada em Call Centers

No mbito do policiamento comunitrio ou de proximidade, a aproximao entre Policia e

Cidado conditio sine qua non para o sucesso do modelo de policiamento e enquanto
instrumento de maior contacto entre cidado e policia principalmente no caso Angolano
fundamental o dialogo com o Pblico.
[12]

importante frisar uma vez mais: no bastar dotar sua empresa do melhor Call Center se
as pessoas que vo cuidar dele no dia-a-dia no estiverem bem preparadas e altamente
motivadas.
[13]

O mdico italiano Bernardino Ramazzini (1633-1714) foi o primeiro a escrever sobre

doenas e leses relacionadas ao trabalho, em sua publicao de 1700 "De Morbis Artificum"
(Doenas do Trabalho). Ramazzini foi discriminado por seus colegas mdicos por visitar os
locais de trabalho de seus pacientes a fim de identificar as causas de seus problemas. O termo
ergonomia, derivado das palavras gregas ergon (trabalho) e nomos (lei natural) entraram para
o lxico moderno quando Wojciech Jastrzbowski o usou em um artigo em 1857.
[14]

Note-se que para o caso do COD da Brigada de Segurana Electrnica no tem sido
levado a cabo um trabalho criterioso de seleco de pessoal, trabalha-se com o que existe.
Sendo o factor homem primordial ao sucesso de um Call Center, com pessoal com baixa
qualidade tem-se meio caminho andado para o insucesso nos resultados produzidos pelo
CBSEL.
[15]

Entenda-se script como a palavra de ordem do servio de Call Center, no caso do terminal
de emergncia 113 por exemplo: terminal 113, linha n 1 bom dia, boa tarde ou boa noite
conforme o horrio, queira informar-se se faz favor.
[16]

Ferreira MC. Utilit et utilisabilit de l'informatique dans la gestion du travail bancaire [Tese
de Doutorado]. Paris: cole Pratique deus Hautes tudes; 1998]
[17]

[18]

. Foucault M. Vigiar e punir. Petrpolis: Editora Vozes; 1987

Dejours C, Abdoucheli E & Jayet C 1994. Psicodinmica do Trabalho: contribuies da

Escola Dejouriana anlise da relao prazer, sofrimento e trabalho. Ed. Atlas. So
Paulo.145pp
[19]

Borsoi ICF, Ruiz EM, Sampaio JJC. Trabalho e identidade em telefonistas. In: Codo W,
Sampaio JJC, organizadores. Sofrimento psquico nas organizaes. Petrpolis: Editora Vozes;
1995. p. 152-73
[20]

Sznelwar LI, Massetti M. Sofrimento no trabalho: uma leitura a partir de grupos de

expresso. In: Sznelwar LI, Zidan LN, organizadores. O trabalho humano com sistemas
informatizados no sector de servios. So Paulo: Editora Pliade; 2000. p. 105-17.
[21]

Entenda-se por contact center um servio publicitrio de telefonia, centros telemticas que
prestam servios do chamado telemarketing, que se diferem dos call centers por no
funcionarem 24h por dia e porque os seus servios no so dedicados nica e simplesmente
ao auxilio do cliente e nem so grtis.
[22]

Consultar a Lei Constitucional da II repblica de Angola no seu artigo 66 r) " O Presidente

da Repblica tem as seguintes competncias: r) Declarar o estado de stio ou o estado de
emergncia, nos termos da Lei"
[23]

Entenda-se Polcia como um vocbulo grego ("politeia") que derivou para o latim ("politia"),
ambos com o mesmo significado: governo de uma cidade, administrao, forma de governo. A
polcia um rgo governamental, presente em todos os pases, cuja funo a de represso
ao crime e manuteno da ordem pblica, atravs do uso da fora se necessrio, fazendo
cumprir a lei. Polcia incumbem funes exclusivas como a preveno da criminalidade, bem
como a de investigar e apurar os delitos cometidos, quando o policiamento preventivo falha ou
seja no cumpre na integra sua tarefa, fornecendo assim subsdios ao Poder Judicirio para
que os criminosos sejam devidamente processados, na forma da lei.
[24]

No se pode portanto esquecer que para o terminal 113 ligam cidados de todos os pontos
do pas, facto que no permite que se considere o terminal 113 como sendo um terminal de
abrangncia apenas provincial, regional ou loca, mas sim um servio nacional de emergncia.
[25]

No total, so 22 as centrais de emergncia - 18 nos distritos do Continente, trs nos Aores

e uma na Madeira. Mediante a natureza da ocorrncia, a chamada reencaminhada para
foras de segurana da rea do contactante, para o INEM ou para os bombeiros.
[26]

Na Bradesco Seguros, o investimento no call center nos ltimos dois anos foi de R$ 40
milhes em instalao e equipamentos. Com 246 Pags e caminhando para mais 60 Pags at o
final do ano, a Bradesco Seguros tem 540 operadores em sua central. A empresa tambm
optou por trabalhar com sistema prprio de call Center.
[27]

Entenda-se como central 113 do CBSEL, para alem da Central 113 propriamente dita, toda
a componente telemtica da brigada de segurana electrnica, isto das centrais AVL e CCTV,
sem incluir as componentes das respectivas especialidades
[28]

Dezoito quando no so menos linhas dado que as avarias constantes dos equipamentos,
aparentemente obsoletos, levam a que muitas vezes a capacidade de atendimento do CBSEL
seja muitas vezes reduzida para metade ou mesmo menos de metade das suas
potencialidades.
[29]

Embora existam mltiplas definies para a liderana, possvel encontrar dois elementos
comuns em todas elas: por um lado um fenmeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto
de influncias interpessoais e recprocas, exercidas num determinado contexto atravs de um
processo de comunicao humana com vista obteno de determinados objectivos
especficos. As funes de liderana incluem, portanto, todas as actividades de influenciao
de pessoas, ou seja, que geram a motivao necessria para pr em prtica o propsito
[30]

definido pela estratgia e estruturado nas funes executivas. Um aspecto importante neste
conceito a palavra influncia em lugar de imposio. De facto, possvel impor
determinadas aces a um subordinado quando se tem poder para tal. Contudo, impossvel
impor a motivao com que cada um leva prtica essa mesma aco. esta motivao que a
liderana procura melhorar. Para um lder no suficiente atingir os objectivos da organizao;
necessrio que as aces desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas por sua livre
vontade. Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc., faz uma outra
abordagem da liderana, colocando a nfase na liberdade dos subordinados e na servicincia
dos lderes. Na verdade, este autor considera a liderana como a arte de " libertar as pessoas
para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possvel". Max De Pree
considera ainda que a primeira responsabilidade de um lder a definio da realidade e a
ltima agradecer; entre as duas dever tornar-se um servidor da organizao e dos seus
membros - o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependncia. Desta forma, a
medida de uma boa liderana encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu
potencial, alcanam os resultados pretendidos e esto motivados, sinal de uma boa
liderana.
Este programa permite aferir a produtividade diria, mensal ou anual atravs de
indicadores como o tempo que o especialista fica em log, n de vezes que desliga chamadas,
qualidade do seu atendimento, respeito pelo script, tom de voz, competncia emocional,
capacidade de dar soluo as situaes que lhe so postas etc.
[31]

Ob. Cit Barboza, A.O.; Carnieri, C.; Steiner, M.T.A. & Siqueira, P.H. (2003). Tcnicas da
Pesquisa Operacional na Otimizao de Atendentes em Centrais Telefnicas. Gesto e
Produo, 10, 109-127
[32]

A obteno da escala de trabalho optimizada obtida com a resoluo do referido modelo

matemtico que, feita com a utilizao do software LINGO 6.0 (Language for Interactive
General Optimizer). Atravs da comparao das escalas de trabalho optimizadas com as
escalas de trabalho em uso, obtidas empiricamente por ocasio do levantamento das
informaes necessrias, fica evidenciada a importncia da Pesquisa Operacional na resoluo
deste tipo de problema.
[33]

Tendo em conta que em termos estatsticos a media ser um nmero aproximado, no

podem ser entendidos como exactos os nmeros apresentados pelo presente trabalho, dito de
outro modo, os nmeros aqui apresentados no pem em causa raras excepes em que o
nmero de efectivos para o perodo da manh possa chegar ao 40, o da tarde aos mais de 30 e
o da noite aos mais de 20 ou at mesmo trinta efectivos.
[34]

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