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Sumando recursos
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(Hong Kong), Qantas (Australia), Iberia (Espaa), Finnair (Finlandia), Lan Chile (Chile) y Aer
Lingus (Irlanda). Posteriormente, entre British
Airways (BA) e Iberia se materializ otra alianza estratgica, a raz de la cual, BA se convirti
en el segundo accionista de referencia de Iberia,
con el 13,15% de su capital. En 2011 se produjo
la fusin de ambas compaas mediante el intercambio de acciones, ltimo paso en la cooperacin interempresarial. Esta fusin les ha
permitido alcanzar sinergias relevantes y beneficios comerciales que mejoran el servicio al
cliente (ver figura 1).
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figura 1
Tipos
Detalle
Detalle
OPERATIVAS
D
efensa de los intereses comunes: sectoriales,
profesionales, lobbies, etc.
GAIA, Langune.
C
olaboraciones puntuales.
Colaboraciones especficas.
OPERATIVAS
P
resupuestos e inversiones de mrketing.
One-World.
Compartir recursos
M
arca y know-how.
Franquicias.
E
structuras e inversiones comerciales.
STO y Beissier.
Actuaciones comerciales.
KPMG-LKS.
R
ecursos: I+D, oficinas, personas, inversiones, etc.
Human en SDV.
estratgicAS
C
ompra del otro.
Fusiones
F
usin de UNE.
Colaboraciones y
cooperaciones
estratgicAS
Participar en el
capital (compras,
adquisiciones, etc.)
Zara. Esta compaa utiliza una gran variedad de formas de entrada en el mercado. En
Europa y Estados Unidos lo hace mediante
inversin directa, va apertura de nuevas tiendas, pero en Mxico, por ejemplo, lo hace en
alianza con algn grupo local que se queda una
participacin minoritaria de la firma; en los
mercados escandinavos, bajo el concepto
mster franquicias; y en Israel, a travs de
franquicias. En el complicado mercado japons
le fue necesario establecer una joint venture con
un socio local, mientras que, en el italiano,
referente para el sector de la moda, no qued
otra alternativa que establecer una alianza con
el grupo Benetton.
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comerciales que le han permitido estar presente, con vinos ms elaborados, en mercados
exteriores de difcil acceso. Sus exportaciones
suponen hoy un 50% de su cifra global de facturacin, cuando en 1996 apenas exportaban.
De esta cifra, Europa (el Reino Unido, Alemania,
Holanda, Suiza, Blgica, Francia, Noruega, Suecia, Finlandia, Dinamarca, Austria, Rusia y
Polonia) representa un 60%; Amrica (Canad,
EE. UU., Venezuela, Mxico, Puerto Rico y Ecuador), un 25%; y Asia (Japn y Singapur), un 15%.
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figura 2
PROCESO RECOMENDADO
La experiencia nos habla de la conveniencia de
poner en marcha los procesos de alianza siguiendo una metodologa especfica que consta de tres fases:
FASE I:
APROXIMACIN DE VOLUNTADES
Antes de plantearse un proceso de cooperacin
de esta naturaleza, debe concretarse con claridad qu se persigue obtener. As, si la empresa ha decidido que formalizar una alianza es
el medio ms adecuado para conseguir sus
objetivos de crecimiento, el primer paso que
debe dar es definir el perfil del aliado ideal (ti-
Abramos nuestra mente y adoptemos una postura favorable a las alianzas. La globalizacin de los mercados y
los retos que este fenmeno plantea aconsejan que la empresa contemple las alianzas como la mejor forma de
conseguir una ventaja competitiva.
Las alianzas no deben ser un fin en s mismas. Conseguir una ventaja competitiva, y mantenerla exclusivamente
con nuestros propios medios, cada vez ms, est fuera del alcance de la casi totalidad de las empresas. Por ello, las
alianzas son un medio para la competitividad. No un fin en s mismas.
Invirtamos tiempo y recursos en la bsqueda del aliado idneo. Ejercitemos el derecho a elegir a nuestros propios
socios antes de que nos veamos obligados a tener como partners a quienes no hubiramos elegido nunca.
Desarrollemos la habilidad de participar en alianzas. Esta capacidad, como todas las habilidades y competencias
directivas, hay que desarrollarla.
Planifiquemos bien el proceso. En procesos tan complejos como las alianzas estratgicas, un buen resultado final
parte siempre de una buena sistemtica previa.
Tengamos paciencia. Los procesos de alianzas de cierto calado pueden alargarse, como mnimo, un ao desde que se
inician los primeros contactos hasta que se firma el acuerdo de colaboracin definitivo.
Generemos confianza. El xito de una alianza se basa en la confianza entre sus miembros. Las personas con sus
sentimientos, motivaciones y actitudes son el elemento clave en la generacin de confianza, por lo que se deber
cuidar mucho el aspecto relacional.
Tengamos en cuenta la evolucin. Todas las alianzas tienen fecha de caducidad, aunque, normalmente, duran ms de
cuatro aos. Un 4% de ellas evoluciona hacia formas ms permanentes de relacin (una joint venture o una fusin),
un 80% acaba con una absorcin por parte de uno de los aliados y solo el 16% restante se mantiene como al inicio.
Tengamos en cuenta el fenmeno autobs. En toda alianza con ms de dos socios puede darse la posibilidad
de que se produzcan altas y bajas mientras la alianza sigue viva. Por ello, en el protocolo se debera esbozar el
mecanismo oportuno de altas y bajas.
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No perdamos de vista factores crticos para el xito. Cuestiones como la fijacin del propsito, la seleccin de los
socios, la determinacin de las fronteras de aquello que se pone en comn, los mecanismos de creacin de
valor para los miembros, sus estructuras de gobierno y la integracin operativa, con sus oportunos mecanismos e
indicadores de seguimiento y control.
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23
Protocolo de alianza
11
Integracin operativa
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54
Sumando recursos.
Alianzas para garantizar la
competitividad. Planeta
DeAgostini Formacin, S.L.
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FASE II:
PROTOCOLO DE ALIANZA
Esta segunda fase del proceso comienza con
una reflexin conjunta entre todas las partes
que van a formar la alianza y culmina, o debera culminar, con la firma de un protocolo de
alianza. La reflexin conjunta pasa por definir:
FASE III:
PUESTA EN MARCHA Y SEGUIMIENTO
Es recomendable que el proyecto de empresa
definido en la fase anterior contemple unos
planes de accin ad hoc para facilitar su seguimiento. Por ejemplo, se pueden establecer
calendarios de visitas comerciales, definir
modelos de financiacin, crear planes de comunicacin y mrketing, fijar reuniones entre
los directivos
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