CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES

PROGRAMA DE PS-GRADUAO STRICTO SENSU

DOUTORADO EM AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO

INDICADORES DE GESTO EM PROPRIEDADES PRODUTORAS DE

LEITE DO VALE DO TAQUARI RS - UM ESTUDO COMPARATIVO
COM AS PROPRIEDADES DA REGIO DA GALCIA ESPANHA

Carlos Candido da Silva Cyrne

Lajeado, julho de 2015

Carlos Candido da Silva Cyrne

INDICADORES DE GESTO EM PROPRIEDADES PRODUTORAS DE

LEITE DO VALE DO TAQUARI RS- UM ESTUDO COMPARATIVO
COM AS PROPRIEDADES DA REGIO DA GALCIA ESPANHA

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao

em

Ambiente

Desenvolvimento, do Centro Universitrio

UNIVATES, como parte da exigncia para
obteno do grau de Doutor em Ambiente e
Desenvolvimento na rea de concentrao
Espao e Problemas Socioambientais.

Orientador: Prof. Dr. Claus Haetinger

Coorientadora: Prof. Dr. Claudete Rempel

Lajeado, julho de 2015

Carlos Candido da Silva Cyrne

INDICADORES DE GESTO EM PROPRIEDADES PRODUTORAS DE

LEITE DO VALE DO TAQUARI - UM ESTUDO COMPARATIVO COM
AS PROPRIEDADES DA REGIO DA GALCIA ESPANHA
A Banca examinadora abaixo aprova a Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Ambiente e Desenvolvimento, do Centro Universitrio UNIVATES,
como parte da exigncia para a obteno do grau de Doutor em Ambiente e
Desenvolvimento, na rea de concentrao Espao e Problemas Socioambientais.

Prof. Dr. Claus Haetinger Orientador

Centro Universitrio Univates
Profa. Dra. Claudete Rempel Coorientadora
Centro Universitrio Univates

Prof. Dr. Carlos Honorato Schuch Santos

Universidade Federal do Rio Grande

Profa. Dra. Jlia Elizabete Barden

Centro Universitrio Univates

Prof. Dr. Marlon Dalmoro

Centro Universitrio Univates

Lajeado, julho 2015

AGRADECIMENTOS

Agradecer sempre me parece algo difcil, pois corre-se o risco de esquecer-se

de algum importante. Mas, ainda assim, atrevo-me a faz-lo. Os que me conhecem
sabem que no sou ateu, mas atoa. Agradeo primeiramente a Deus, que me
proporcionou a vida e colocou em meu caminho pessoas importantes e que me
auxiliaram nesta trajetria.
Minha famlia, esposa Denise, filhas Martha e Isabel por constiturem-se no
meu maior motivo para querer continuar existindo e sem as quais minha vida no
faria o mnimo sentido.
Aos colegas professores da Univates, no nome do Magnfico Reitor Professor
Me. Ney Jos Lazzari, que trabalham para construir esta Universidade que faz a
diferena no Vale do Taquari.
No nome do Professor Dr. Andr Jasper, aos professores do Programa de
Ps-Graduao em Ambiente e Desenvolvimento, com quem tive a oportunidade de
conviver e compartilhar conhecimentos ao longo dos ltimos quatro anos.
Aos meus orientadores, Professor Dr. Claus Haetinger e Professora Dra.
Claudete Rempel, que contrariaram o mito de que orientador figura decorativa,
pois sempre que precisei estiveram disponveis para me ajudar. Ao professor Dr.
Pedro Jos Garca Herradn, Prof. Dr. Juan J. Becerra e Luiz Quintela, da
Universidade de Santiago de Compostela, pelo apoio e amizade constituda durante
minha estadia na cidade de Lugo, Espanha.

 Cooperativa Languir, na pessoa do Sr. Silrio Hamester; BR Foods, na

pessoa do Sr. Kassiano Trezzi; EMATER-RS, no nome dos Srs. Roque Telken e
Martin Schmachtenber; Cooperativa ICOS, na pessoa do Sr. Javier Fran;
Coopertiva Melisanto, na pessoa do Sr. Jos Lpez Perez; ao Centro de
Investigacin Agrarias Mabegondo, nas pessoas Cesar Resch e Gonzlo Calvet; aos
Srs. Ramiro Fouz, Rodrigo Fernandez, Juan Mndez Dnega e Neri Fernandez, bem
como a todos os produtores, cujo apoio viabilizou a coleta de dados.
A minha me e meu av (in memorian), pois se no fosse a insistncia e o
apoio financeiro para que eu acessasse ao ensino superior, com certeza, eu no
estaria alcanando este momento.
Ao Centro Universitrio UNIVATES e a Coordenao de Aperfeioamento de
Pessoal de Nvel Superior Capes, pelo financiamento da pesquisa.

A Vaca
A vaca paz fartura
A ledicia dos labregos
Honra e proveito da corte
Galanura dos pasteiros.
A vaca fai o trabalho
A vaca da leite fresco;
Da vaca sae a manteiga
Os becerrios e o queixo.
Os becerros son os cartos
Dos abonos e aveos.
O leite a parva e a cea
Com rafas de pan centeo.
Se no fosse pola vaca
Qu seria dos labregos?

RESUMO

O ambiente econmico encontra-se em constante evoluo, o que,

consequentemente, modifica o gerenciamento dos negcios. No Brasil, desde o
incio dos anos 1990 ocorreram de alteraes significativas, especificamente na rea
de produo de leite, cujo preo deixou de sofrer um controle estatal, o que vigorava
desde a dcada de 1950, e passou a ser fixado livremente. Com isso, houve a
necessidade de reestruturar a cadeia de produo, criando, assim, um novo perfil
para o setor movido pela exigncia de um mercado competitivo. Tornou-se
necessrio um controle mais intenso e pormenorizado das atividades, bem como a
adoo de novas regras referentes qualidade do produto e dos processos.
Tambm foi preciso a adoo de novos padres tecnolgicos e de gesto, os quais
nem sempre so acompanhados pelos pequenos produtores, que so a maioria na
cadeia produtiva do leite. A problemtica a ser resolvida se d a partir do
questionamento: Que indicadores deveriam constituir um painel de gesto das
propriedades produtoras de leite do Vale do Taquari a partir de um estudo
comparativo com as propriedades da regio da Galcia Espanha? Como objetivo
geral tem-se: Propor um painel de indicadores de gesto das propriedades
produtoras de leite do Vale do Taquari a partir de um estudo comparativo com as
propriedades da regio da Galcia Espanha. Para atender ao proposto, realizou-se
pesquisa que pode ser classificada como aplicada. De acordo com o objetivo deste
estudo, a pesquisa descritiva e, quanto aos meios, de campo, estudo de caso,
observacional e documental, tendo se valido do mtodo comparativo. Quanto ao
mtodo de abordagem do problema, o estudo foi qualitativo-quantitativo. Aps
realizadas as etapas previstas, foi possvel constatar uma gesto dbil e com a
utilizao mnima de indicadores nas propriedades de ambas as regies. Assim,
conclui-se que o painel de indicadores proposto constitui oportunidade de melhoria
para o gerenciamento das propriedades produtoras de leite no Vale do Taquari e na
Galcia.
Palavras-chave: Leite. Vale do Taquari. Galcia. Indicadores. Gesto.

ABSTRACT

The economic environment is constantly evolving, which consequently modifies

business management. In Brazil, since the early 90s, there have been significant
changes, especially in milk production, whose price had been under state control
since the 1950s, and then companies became free to set their own prices. This has
brought the necessity of restructuring the supply chain, creating a new profile for the
sector driven by the demand of a competitive market. A more intense and detailed
control of the activities became necessary, as well as new rules to guarantee the
quality of products and services. It was also important to adopt new technology and
management standards, which are not always followed by small producers, who
account for the majority in milk production. This study raises the question: What
indicators should form a dashboard of dairy farms in Vale do Taquari

from a

comparative study of dairy farms in the region of Galicia - Spain? The general aim
was to propose a dashboard to provide a view of management indicators in dairy
farms in Vale do Taquari from a comparative study of dairy farms in the region of
Galicia - Spain. An applied survey was conducted to meet the proposed objective.
This paper presents descriptive research, field research and an observational and
documentary case study, analysed by the comparative method. A quantitativequalitative study was carried out to approach the problem . These actions revealed a
poor and minimal use of management indicators on dairy farms in both regions. The
concluding results indicate that the proposed dashboard represents an opportunity
for improvements in the management of dairy farms of Vale do Taquari and Galicia.
Keywords: Milk. Taquari Valley. Galicia. Indicators. Management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Caracterizao da cadeia produtiva do leite ............................................ 31

Figura 2 Etapas da produo do leite ..................................................................... 34
Figura 3 Fatores que afetam o desempenho dos empreendimentos agropecurios
.................................................................................................................................. 49
Figura 4 Sistema de produo de leite ................................................................... 50
Figura 5 Modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar ............. 56
Figura 6 Fases no desenvolvimento de sistemas de medio de desempenho .... 69
Figura 7 Fatores que afetam a evoluo dos sistemas de medio de desempenho
.................................................................................................................................. 77
Figura 8 As quatro perspectivas bsicas do Modelo BSC ...................................... 85
Figura 9 Evoluo do BSC ..................................................................................... 86
Figura 10 Relacionamento causa e efeito entre as perspectivas do BSC .............. 88
Figura 11 Modelo Quantum de medio de desempenho ...................................... 93
Figura 12 Modelo de pirmide de desempenho ..................................................... 96
Figura 13 Perfomance Prism .................................................................................. 99
Figura 14 O que medir ......................................................................................... 100
Figura 15 Perspectivas dos sete critrios de desempenho .................................. 104
Figura 16 Relao de causa e efeito entre os Sete Critrios de Desempenho .... 105
Figura 17 Principais pases produtores de leite no mundo - 2011 ........................ 128
Figura 18 Produo de leite por Comunidade Autnoma - 2013 .......................... 148
Figura 19 Elementos a serem considerados na elaborao da proposta de um
Painel de Indicadores de Desempenho ................................................................... 180

Figura 20 Classificao dos indicadores de desempenho por perspectiva e por

critrios de desempenho ......................................................................................... 184
Figura 21 Etapas para a construo de um painel de indicadores de gesto para as
propriedades produtoras de leite ............................................................................. 185
Figura 22 Classificao dos indicadores segundo as perspectivas e critrios de
Desempenho ........................................................................................................... 186
Figura 23 Exemplo de relaes de causa e efeito................................................ 187
Figura 24 Painel de indicadores proposto exemplo........................................... 188

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Produo de leite em pases selecionados ........................................... 127

Grfico 2 Maiores produtores de leite no mundo 2012 ...................................... 128
Grfico 3 Nmero de propriedades x produo.................................................... 147
Grfico 4 Participao das comunidades autnomas na produo de leite da
Espanha 2013 ...................................................................................................... 152

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Classificao das pequenas empresas Nmero de funcionrios ........ 55

Quadro 2 Principais caractersticas dos estgios de desenvolvimento da empresa
familiar ....................................................................................................................... 57
Quadro 3 Medidas tradicionais x no tradicionais .................................................. 64
Quadro 4 Cronologia na evoluo dos sistemas de medio de desempenho ...... 65
Quadro 5 Principais elementos da estrutura para a definio de indicadores de
desempenho.............................................................................................................. 74
Quadro 6 Principais modelos de SMD.................................................................... 79
Quadro 7 Diferentes funes do mapa estratgico ................................................ 89
Quadro 8 Matriz Quantum de medio de desempenho ........................................ 91
Quadro 9 Vantagens e desvantagens dos SMD ................................................... 106

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Maiores produtores de leite pases escolhidos 2012 ....................... 129

Tabela 2 Produo de leite e variao anual por grandes regies 20082012..........................................................................................................................132
Tabela 3 Quantidade de leite produzido, vacas ordenhadas, valor da produo
Brasil grandes regies 2011-2012 ..................................................................... 134
Tabela 4 Vacas ordenhadas, produo e produtividade por Estado da Federao 2012 ........................................................................................................................ 138
Tabela 5 Produo de leite participao da agricultura familiar ......................... 139
Tabela 6 Tamanho das propriedades rurais RS - 2006...................................... 140
Tabela 7 Produo, participao e valor produo de leite Vale do Taquari - 2012
................................................................................................................................ 142
Tabela 8 - Distribuio de gado bovino por tipo de animal, Espanha - 2014 ........... 143
Tabela 9 Propriedades de gado por estrato de animais ....................................... 145
Tabela 10 Evoluo no nmero de propriedades e tamanho do rebanho,
Espanha,1999-2009 ................................................................................................ 146
Tabela 11 Produo de leite por comunidade autnoma 2008-2012 ................. 148
Tabela 12 Distribuio da rea da Galcia por Provncia ...................................... 149
Tabela 13 Nmero de propriedades segundo o tamanho (nmero de vacas) 2012
................................................................................................................................ 153
Tabela 14 Propriedades por tamanho em hectares - 2009 ................................... 154
Tabela 15 Nmero de propriedades x rebanho 2008-2012 ............................... 154
Tabela 16 Produo de leite de vaca Galcia 2001-2011................................... 155
Tabela 17 Produo de leite na Galcia por Provncia 2001-2011 ..................... 155

Tabela 18 Volume produzido por nmero de animais por propriedade 2008-2012

................................................................................................................................ 156
Tabela 19 Valor da produo de leite na Galcia (em milhares de euros) 2001-2008
................................................................................................................................ 156
Tabela 20 Comparativo entre os indicadores de gesto utilizados nas propriedades
do Vale do Taquari e da Galcia ............................................................................... 169

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard

FAO - Food and Agriculture Organization of the United Nations
FEE - Fundao de Economia e Estatstica
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
PP - Pyramid Perfomance
RS - Rio Grande do Sul
SDC - Sete Critrios de Desempenho
SGA - Sistema de Gesto Ambiental
SMART - Strategic Measurement Analysis and Report Technique
SMD - Sistema de Medio de Desempenho
VTRS - Vale do Taquari Rio Grande do Sul

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 17
1.1 Justificativa........................................................................................................ 19
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 28
2.1 Contexto geral da cadeia produtiva do leite ................................................... 28
2.2 Administrao, administrao rural e empresa familiar ................................ 35
2.2.1 Administrao................................................................................................. 35
2.2.2 Administrao rural ........................................................................................ 44
2.2.3 Empresa familiar ............................................................................................ 54
2.3 Planejamento ..................................................................................................... 60
2.4 Controle e sistemas de indicadores ................................................................ 62
2.4.1 Nveis dos Indicadores .................................................................................. 75
2.4.2 Limitaes dos sistemas de indicadores ..................................................... 76
2.4.3 Modelos de sistemas de medio de desempenho..................................... 78
2.4.3.1 Balanced Scorecard - BSC ......................................................................... 82
2.4.3.2 Modelo Quantum de medio de desempenho ........................................ 90
2.4.3.3 Strategic Measurement Analysis and Report Technique - SMART ......... 95
2.4.3.4 Pyramid Performance - PP ......................................................................... 98
2.4.3.5 Sete Critrios de Desempenho - SDC ...................................................... 101
2.5 Gesto ambiental............................................................................................. 108
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................................................. 121
3.1 Coleta de dados ............................................................................................... 122
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS ............................................... 125
4.1 O leite no mbito internacional ...................................................................... 126
4.2 O Leite Brasil ................................................................................................... 129
4.3 O leite no Rio Grande do Sul .......................................................................... 138
4.4 O leite no Vale do Taquari ............................................................................... 140
4.5 O leite na Espanha .......................................................................................... 143
4.6 O leite na Galcia ............................................................................................. 149
4.7 Caracterizao das propriedades produtoras de leite, dos produtores e os
indicadores utilizados no Vale do Taquari RS e na Galcia Espanha .......... 156
4.7.1 Propriedades do Vale do Taquari ................................................................ 157

4.7.2 Perfil dos produtores no Vale do Taquari - RS........................................... 158

4.7.3 Propriedades da Galcia............................................................................... 159
4.7.4 Perfil dos produtores na Galcia - Espanha ............................................... 161
4.7.5 Indicadores de gesto nas propriedades do Vale do Taquari - RS .......... 162
4.7.6 Indicadores de gesto nas propriedades da Galcia - Espanha ............... 163
4.7.7 Anlise comparativa entre os resultados do Vale do Taquari e da Galcia
................................................................................................................................ 165
4.7.7.1 Anlise comparativa entre as propriedades do Vale do Taquari RS e da
Galcia Espanha .................................................................................................. 166
4.7.7.2 Anlise comparativa entre o perfil dos produtores do Vale do Taquari
RS e da Galcia - Espanha .................................................................................... 168
4.7.7.3 Anlise comparativa entre os indicadores utilizados nas propriedades
do Vale do Taquari RS e da Galcia - Espanha ................................................. 169
5 PAINEL DE INDICADORES PROPOSTO ........................................................... 175
5.1 Etapas para a construo de um painel de indicadores de gesto para as
propriedades produtoras de leite ........................................................................ 181
5.2 Modelo de painel de indicadores proposto ................................................... 185
6 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS ................................................... 189
REFERNCIAS ....................................................................................................... 192
APNDICES ........................................................................................................... 209
APNDICE A - Instrumento de coleta de dados.................................................. 210
APNDICE B - Instrumento de recollida de datos .............................................. 215

17

1 INTRODUO

O ambiente econmico encontra-se em constante evoluo, o que,

consequentemente, modifica a forma de gerenciar os negcios. No Brasil, desde o
incio dos anos 1990 ocorreram de alteraes significativas, especificamente na rea
de produo de leite, cujo preo deixou de sofrer um controle estatal, o que vigorava
desde a dcada de 1950, e passou a ser fixado livremente. Com a liberao dos
preos, houve a necessidade de reestruturar a cadeia de produo, criando assim
um novo perfil para o setor, o que confirmando por Souza (2011, p. 49) quando
afirma que "a reorganizao do setor leiteiro movida pela exigncia de um
mercado competitivo.
Com isso, tornou-se necessrio um controle mais intenso e pormenorizado
das atividades, sendo maiores as exigncias em funo da escala de produo.
Tambm foi preciso a adoo de novas regras referentes qualidade do produto e
dos processos e a adoo de novos padres tecnolgicos e de gesto que nem
sempre so acompanhados, principalmente, pelos pequenos produtores que,
segundo Okano, Vendrametto e Santos (2013), so a maioria na cadeia produtiva do
leite.
Segundo dados do IBGE (2011), o Brasil tem apresentado um crescimento
contnuo na produo de leite no perodo compreendido entre os anos de 1990 a
2010, sendo a regio Sul importante contribuinte, uma vez que teve um avano
maior do que o ocorrido na regio Sudeste no mesmo perodo.
Este trabalho foca em propriedades produtoras de leite no Vale do Taquari,

18

Rio Grande do Sul (VTRS), tendo em vista a expressiva contribuio econmica e

social que representam. A nfase se d nos indicadores de gesto utilizados pelos
produtores em comparao com os usados pelos produtores da regio da Galcia,
na Espanha.
No Vale do Taquari, estima-se que sejam produzidos cerca de um milho de
litros de leite por dia, correspondendo a mais de 9% da produo do Estado. A
atividade envolve cerca de nove mil famlias, sendo o leite uma atividade que
apresenta a capacidade de manter a populao no meio rural, o que potencializa os
seus efeitos sobre as economias locais. Nmeros como esses justificam a ateno
que deve ser dispensada ao setor.
Com base no Plano de Implantao - Poltica Industrial Desenvolvimento
Econmico do Rio Grande do Sul, e nos dados do IBGE, possvel constatar que
existem mais de 120 mil estabelecimentos familiares envolvidos com a produo de
leite, sendo a atividade presente em mais de 90% dos municpios gachos.
De acordo com os dados do IBGE (2014), o estado do Rio Grande do Sul
coloca-se como o segundo maior produtor nacional de leite, abaixo de Minas Gerais
e antes do Paran, com uma produo anual de quatro bilhes litros, respondendo
por 12,5% da produo nacional. Em termos de valores, o setor movimenta
aproximadamente trs bilhes de reais.
Quando se observam as regies do Estado considerando os ndices de
produo, litros/vaca/ano, a regio do Vale do Taquari, representada pela
microrregio

Lajeado-Estrela,

constata-se uma

queda

dos ndices

quando

comparados os anos de 1990 e 2009. Entretanto, essa regio, continua tendo uma
participao importante, sendo a segunda maior bacia leiteira do Estado.
Para que se possa manter e ampliar a competitividade do setor, preciso
avanar em diferentes aspectos, principalmente nas questes relacionadas com a
gesto das propriedades rurais que precisam ser geridas como se empresas
fossem.
A partir do apresentado, defende-se a tese de que o uso de indicadores de
gesto melhora os resultados das propriedades produtoras de leite e se prope a

19

desenvolver um painel de indicadores para melhoria do gerenciamento em

propriedades produtoras de leite. A problemtica a ser resolvida se d a partir do
questionamento: Que indicadores deveriam constituir um painel para a melhoria da
gesto nas propriedades produtoras de leite do Vale do Taquari a partir de um
estudo comparativo com as propriedades da regio da Galcia Espanha?
Como objetivo geral tem-se: Propor um painel de indicadores para a melhoria
da gesto nas propriedades produtoras de leite do Vale do Taquari a partir de um
estudo comparativo com as propriedades da regio da Galcia Espanha. Para a
consecuo deste, foi necessrio atender aos seguintes objetivos especficos:
1. Descrever a produo de leite no Brasil e na Espanha;
2. Caracterizar as propriedades produtoras de leite do Vale do Taquari RS
Brasil;
3. Caracterizar as propriedades produtoras de leite da Galcia Espanha;
4. Traar o perfil dos produtores de leite do Vale do Taquari RS Brasil;
5. Traar o perfil dos produtores de leite da Galcia Espanha;
6. Descrever os indicadores utilizados pelas propriedades produtoras de leite
do Vale do Taquari RS Brasil;
7. Descrever os de indicadores utilizados pelas propriedades produtoras de
leite da regio da Galcia Espanha;
8. Analisar diferenas e semelhanas entre os indicadores utilizados por
propriedades do Vale do Taquari e da regio da Galcia.

1.1 Justificativa
Neste ponto, busca-se apresentar argumentos que faam ver as dificuldades
do no uso de tcnicas de gesto por parte dos produtores rurais. Para tanto,
buscou-se apoio em Zoccal (2013), Vzquez Gonzlez (2012), Rempel et al. (2012),
Irimia Fernndez, Rolds e Lpez (2012), Cardn Pedrosa e lvarez Lpez (2012),

20

Irimia, Escudero e lvarez (2012), Souza (2011), Roca-Fernndez (2011), Bieger

(2010), Bortolin (2010), Brito, Nobre e Fonseca (2009), Fernndez-Lorenzo (2009),
Lourenzani et al. (2008), Santos et al. (2008), Barbeyto Nistal e Lpez Garrido
(2008), Callado, Callado e Almeida (2007), Eyerkaufer (2007), Neves e Campos
(2007), Carvalho et al. (2007), Viana e Ferras (2007), Sexto (2007), Frana (2006),
Trindade (2005), Canziani (2001), Machado (2001), entre outros.
A globalizao trouxe, como uma das suas consequncias, a exigncia de
profissionalizar a gesto das propriedades rurais, familiares ou no, como meio para
melhorar a competitividade numa atividade que, por muito tempo, foi de
subsistncia. Porm, como afirmam Callado, Callado e Almeida (2007), com a
abertura comercial, a necessidade de buscar eficincia nos processos no mbito do
agronegcio devida ao incremento da concorrncia internacional. As exigncias
legais relativas ao agronegcio tambm sofreram um incremento considervel,
passando por adequaes na rea da produo, sade e meio ambiente. preciso
administrar e, segundo Drucker (1998), a administrao no significa apenas bom
senso, preciso profissionalizao.
Os empreendimentos rurais possuem um papel importante no cenrio
econmico regional, necessitando crescer e desenvolver-se de forma sustentvel.
Contudo, a ineficincia na administrao afeta negativamente o desempenho desses
empreendimentos. A melhoria dos mecanismos de gesto fundamental para a
cadeia produtiva, pois a no adoo de tcnicas que possibilitem o monitoramento
do desempenho da atividade pode implicar na "excluso de uma parte significativa
dos produtores, visto que o setor entrou na era da competitividade em uma
economia globalizada" (SOUZA, 2011, p. 12).
Bortolini (2010) afirma que neste contexto de globalizao preciso que os
produtores rurais tenham a capacidade de ler e interpretar as exigncias do
ambiente interno e externo propriedade e, para isso, ser preciso desenvolver
capacidades de gerenciamento cada vez mais profissionais. O autor afirma que
gerenciar uma propriedade rural familiar requer habilidades que, muitas vezes, o
agricultor no est acostumado a praticar ou ainda no desenvolveu.

Para

Eyerkaufer (2007, p. 21), embora o produtor busque gerir o negcio rural, faltam-lhe
habilidades para tal.

21

Para tanto, faz-se necessrio utilizar tcnicas e ferramentas de gesto. No

entanto, de acordo com Frana (2006), grande parte dos modernos conceitos de
produo foram desenvolvidos para os ditos "pases desenvolvidos", em virtude das
preocupaes ambientais, sociais e econmicas distintas das condies brasileiras,
o que determina que se busque a adaptao desses conceitos s particularidades
do Brasil, principalmente no que diz respeito "diversidade existente no setor,
tornando impossvel aplicar ferramentas de gesto uniformemente em todas as
propriedades" (BORTOLINI, 2010, p. 9).
Santos et al. (2008) convergem para essa posio quando manifestam que a
pecuria de leite um dos mais complexos processos de produo, envolvendo uma
relao dinmica entre homem-solo-planta-gua-animal-ambiente. Sendo assim, no
difcil encontrar propriedades que, apesar de possurem recursos produtivos e
humanos semelhantes, acabam tendo resultados diferentes por no ter a mesma
competncia na administrao de suas propriedades (BIEGER, 2010, p. 70). Entre
os diferentes elos da cadeia produtiva agroindustrial, a produo agropecuria pode
ser considerada uma das menos profissionalizada.
importante definir indicadores que possam ser utilizados como parmetros
para medir o desenvolvimento econmico, social e ambiental de propriedades rurais.
Souza (2011, p. 46) afirma que "o uso de mtodos de gesto de propriedades
familiares favorece a insero nos mercados", o que leva a uma sustentabilidade
econmica das propriedades e das famlias de produtores de leite.
possvel afirmar, a partir de Viana e Ferras (2007), que o modelo de gesto
das propriedades rurais, principalmente as familiares, motivo de preocupao em
virtude da prevalncia da falta de controles, da carncia da insero da tecnologia
da informao, bem como devido ao estilo de administrao adotado pelos
produtores rurais, que tomam suas decises sem o apoio de sistemas de gesto
adequados, sendo que todo o empreendimento tem seu desempenho atrelado
dinmica de administrao (EYERKAUFER, 2007, p. 74).
De acordo com Batalha, Buainain e Souza Filho (2005), faltam pesquisas
sobre o tema. Aliado a isso est a baixa capacidade para a absoro e utilizao de
tcnicas e ferramentas gerenciais pelos agricultores, seja pela falta de uma

22

formao formal ou pelo ambiente no qual est inserido, o que reduz o potencial
competitivo das propriedades rurais. Esta percepo confirmada por Canziani
(2001), que apresenta consideraes sobre a existncia de uma associao positiva
entre o uso de tcnicas de gesto e resultado econmico, o que no compreendido
pelos produtores rurais.
Ainda segundo o autor, houve o apoio de instituies de pesquisa agronmica
e do setor pblico para o desenvolvimento e modernizao da produo agrcola,
porm, ocorreu um descuido das questes relativas capacitao dos produtores
para a gesto das propriedades rurais.
De acordo com Pozzobon, Lebler e Silveira (2006), a complexidade do
agronegcio est exigindo uma mudana no perfil do produtor rural em todo o
mundo e, em virtude disto, possvel dizer que so relevantes novas pesquisas que
tratem de questes administrativas no meio rural brasileiro (CANZIANI, 2001, p. 12).
Contudo, administrar a unidade produtora de leite como empresa, ainda no faz
parte da cultura e tradio da grande maioria dos produtores (BRITO; NOBRE;
FONSECA, 2009, p. 256).
A escolha pela rea do leite se d em virtude da sua importncia
socioeconmica para a regio e para o Brasil. Segundo dados do IBGE (2011), o
Brasil ocupa a sexta posio mundial na produo de leite, ficando atrs da Unio
Europeia, ndia, Estados Unidos, China e Rssia, porm, com base nos dados da
FAO, Zoccal (2013) apresenta o Brasil em quarto lugar. Alm disso, o Brasil tem o
terceiro maior rebanho de vacas em lactao, o que aponta para um problema: a
menor produtividade do rebanho brasileiro. Mesmo quando a comparao com a
Argentina (13,60 l/vaca/dia), de acordo com Souza (2011), o desempenho brasileiro
ruim (4,37 l/vaca/dia).
Frana (2006) apresenta consideraes sobre a importncia socioeconmica
da atividade leiteira brasileira, pois emprega um expressivo contingente de mo de
obra, gera excedentes comercializveis e garante renda para os produtores em
grande parte dos municpios brasileiros. A produo de leite encontra-se dispersa
por todo o territrio nacional e caracterizada pela presena de uma diversidade: de
tamanhos de propriedades, de tipos de produtores, de rebanho, de tecnologias

23

(CARVALHO et al., 2007, p. 24), podendo ser constatadas assimetrias. Em vista

disso, deve-se conhecer a realidade do Vale do Taquari.
Fazendo a anlise da produo brasileira de leite, possvel constatar que se
destacam os estados de Minas Gerais (27,53%), Rio Grande do Sul (12,50%) e
Paran (12,30%). Segundo os dados do IBGE (2012), a maior produtividade
alcanada no Rio Grande do Sul com 2.670 litros/vaca/ano, seguido de Santa
Catarina, com 2.456 litros/vaca/ano, e Paran, com 2.456 litros/vaca/ano.
Observando a regio do Vale do Taquari, esta responde por 9,26% do leite produzido
no estado do Rio Grande do Sul.
preciso ter presente que no h um sistema de produo ou gesto padro,
que possa ser aplicado em todas as situaes. De acordo com Neves e Campos
(2007), indispensvel que se busque adequaes que permitam o melhor
resultado em cada caso especificamente. A necessidade de adaptao das tcnicas
de gesto confirmada, tendo em vista a condio de que estas foram
desenvolvidas para outros setores que no o agroindustrial, isto , rural.
A escolha pelo Vale do Taquari se d pelo fato de a regio, constituda por 36
municpios, apresentar um destaque no agronegcio, principalmente com a
produo agrcola temporria, avicultura, suinocultura, gado de corte e produo de
leite, no estado do Rio Grande do Sul, bem como por estar na rea de influncia do
Centro Universitrio UNIVATES.
Segundo Rempel et al. (2012), os 36 municpios da regio do Vale do Taquari
apresentavam, em 2006, 23.345 estabelecimentos agropecurios, contando com um
rebanho bovino de 241.527 cabeas, sendo 95.859 vacas de ordenha. O expressivo
rebanho de vacas de ordenha resultou em uma produo de 286.620.000 litros de
leite por ano, em 2008, com uma produtividade de 2.990 litros/vaca/ano.
Passados quatro anos consultando os dados da Fundao de Economia e
Estatstica (FEE), constatou-se que o rebanho de 248.148 cabeas, o que
representa um crescimento de 2,75%. J o rebanho de vacas de ordenha alcanou
106.669 animais, evidenciando um crescimento de 11,30%. A produo alcanou
359.419.000 litros, um crescimento de 25,40%, levando a produtividade de 3.368
litros/vaca/ano, o que representa um aumento de 11,26%, proporcional ao

24

incremento no nmero de animais, podendo ser visto com algo negativo, pois o ideal
seria aumentar a produtividade para alm do percentual de incremento do nmero
de vacas de ordenha.
A referida produo leiteira representa a base da economia da maioria das
pequenas propriedades rurais nos municpios do Vale do Taquari, o que indica para
a importncia desse sistema de produo. Nesse contexto, a contribuio do Vale do
Taquari,

representada

pela

microrregio

Lajeado-Estrela,

significativa,

movimentando, em 2012, segundo os dados da FEE, R$ 273.680.000,00.

No que diz respeito agricultura, essa se caracteriza pela produo em
pequenas propriedades. No Rio Grande do Sul, o tamanho mdio das propriedades
que produzem leite , segundo Machado (2001), de aproximadamente 20 ha. Os
estabelecimentos agrcolas esto concentrados no grupo de rea com menos de 100
ha, apresentando um elevado percentual de estabelecimentos em reas inferiores a
10 ha. A produo primria da regio est intimamente ligada ao processo de
transformao agroindustrial. Os produtos de origem no setor primrio so
praticamente todos beneficiados nas agroindustriais da prpria regio.
Dentre as diversas agroindstrias processadoras de produtos primrios
produzidos no Vale do Taquari, tambm merece destaque a agroindstria de
lacticnios. Na regio, este setor agroindustrial composto por indstrias privadas e
por duas grandes cooperativas. Alm do processamento simples de pasteurizao e
embalagem do leite in natura para consumo, o setor responsvel pela produo de
derivados, que exigem o emprego de tecnologias e recursos humanos mais
qualificados, destacando-se o leite em p. Tambm so produzidos queijos,
manteiga, iogurte e outros derivados. A produo vendida para os centros urbanos
do Rio Grande do Sul e de outros Estados do pas, inclusive, no mercado externo.
J a escolha pela regio da Comunidade Autnoma da Galcia deve-se ao
fato de que na Espanha, de acordo com Escudero, lvars e Irimia (2012), as vacas
de leite esto presentes, principalmente, em dez comunidades autnomas: Galcia,
Castilla y Len, Principado de Asturias, Cantabria, Catalua, Andaluca, Pas Vasco,
Navarra e Castilla La Mancha. Essas comunidades representam 92% do gado
bovino e s a Galcia possui cerca de 40% de todas as propriedades.

25

Segundo Cardn Pedrosa e lvarez Lpez (2012), a Galcia tem a agricultura

estruturada em torno das propriedades familiares em que a produo de leite a
atividade mais importante. J segundo Roca-Fernndez (2011) e Vzquez Gonzlez
(2012), a produo de leite o setor de maior importncia na economia agrria da
Galcia, em que mais de um tero do valor adicionado no setor agrcola advm do
leite, na qual esto envolvidas mais de 13.000 propriedades. Entretanto, de acordo
com Fernndez-Lorenzo et al. (2009), essas propriedades encontram dificuldades
para crescer, sendo a falta de terras, com frequncia, o principal obstculo para
aumentarem de tamanho e alcanarem uma tima dimenso do ponto de vista da
eficincia econmica.
O fato de grande parte da produo leiteira ser proveniente de minifndios
um ponto em comum que a regio da Galcia tem com o Vale do Taquari. Entretanto,
apesar de seu pequeno tamanho, Barbeyto Nistal e Lpez Garrido (2008) afirmam
que as propriedades galegas conseguem bons resultados em termos de renda
familiar, o que confirmado por Fernndez, Rolds e Lpez (2012) quando afirmam
que as propriedades esto cada vez mais eficientes principalmente as grandes.
Outro aspecto considerado na escolha do tema deste estudo diz respeito ao
acordo entre o Governo do Estado do Rio Grande do Sul, representado pela
Secretaria

de

Agricultura,

Pecuria

Agronegcio,

Conselho

de

Desenvolvimento do Vale do Taquari, com a finalidade de promover o intercmbio de

informaes e desenvolver estratgias que viabilizem o aperfeioamento e
modernizao das tcnicas agropecurias, principalmente na qualificao e na
organizao da cadeia do leite. Associada a essa situao, h um convnio entre o
Centro Universitrio UNIVATES e a Universidade de Santiago de Compostela que
tem permitido a mobilidade docente e discente, o que viabiliza a integrao com os
produtores Galegos.
O Decreto 61/2007, publicado no Dirio Oficial da Galcia, confirmou a
relevncia do setor do leite quando determinou a criao do Observatrio do Setor
Lcteo da Galcia, tendo como uma das justificativas a considerao de que a
produo de leite bovino constitui o ramo mais importante do setor agrrio galego,
tanto em termos de valor econmico como de emprego.

26

De acordo com Trindade (2005), a produo de leite na Galcia j foi

responsvel por 32% da produo espanhola de leite e em 2012 representou 37%.
Assim, possvel acreditar que se poder acessar a modernas tcnicas de gesto
das propriedades, fornecendo subsdios para futuras propostas para a melhoria das
prticas nas propriedades do Vale do Taquari, muito embora Sexto (2007) afirme
que, no caso galego, a agricultura familiar pode chegar a ser sustentvel
economicamente a partir da modernizao e qualificao das granjas, deixando a
um ponto a ser confirmado.
A partir dessa carncia, justifica-se a presente proposta na medida em que
possibilitar identificar a realidade do Vale do Taquari, no que diz respeito aos
sistemas de gesto, bem como a comparao com a regio da Galcia,
proporcionando a oportunidade de aprimoramento das tcnicas de gesto das
propriedades rurais, pois segundo Lorenzani et al. (2008), a disponibilizao de
tcnicas gerenciais adequadas para as propriedades rurais contribui para a
promoo da sustentabilidade econmica dos empreendimentos rurais, pois h
insuficincia de conhecimentos em administrao rural (CANZIANI, 2001, p. 8).
A tese apresenta, em seu primeiro captulo, a introduo que contempla a
problemtica, os objetivos: geral e especficos e as consideraes sobre a
importncia econmica e social da atividade leiteira, trazendo dados que buscam
justificar a necessidade de desenvolvimento do estudo.
O captulo dois traz a fundamentao terica que respalda as anlises
realizadas posteriormente. Contempla o contexto geral da cadeia produtiva do leite
como integrante de um todo maior, denominado complexo agroindustrial, com o
objetivo de introduzir o leitor na compreenso da complexidade da atividade. A
seguir, so tecidas consideraes sobre os conceitos de administrao, estratgia,
pensamento estratgico, cenrios e cultura. Tambm so abordados conceitos,
caractersticas e peculiaridades de administrao rural, bem como caractersticas e
desafios de empresas familiares.
Abordam-se, ainda, os conceitos da funo planejamento como ferramenta
para a implantao da estratgia e, com maior profundidade, os sistemas de
medio de desempenho, definindo-os, descrevendo a cronologia de sua evoluo,

27

as etapas para o seu desenvolvimento, as principais caractersticas, os nveis em

que podem ser utilizados, bem como suas vantagens e limitaes.
Um dos pontos principais do captulo a apresentao de diferentes modelos
de sistemas de medio de desempenho consagradas na literatura. Para a presente
tese, foram escolhidos cinco: o Balanced Scorecard BSC; o Modelo Quantum de
Desempenho; o Strategic Measurement Analysis and Report Technique SMART; o
Pyramid Performance PP e os Sete Critrios de Desempenho.
Tendo presente que a rea ambiental uma dimenso importante na gesto
das organizaes, independentemente da rea de atuao, dedica-se ateno na
abordagem de sua relao com o agronegcio. Contemplam-se, ainda, o conceito
de desenvolvimento sustentvel e a necessidade de cuidado com o uso dos
recursos naturais e o impacto da atividade de produo de leite.
O captulo trs trata dos procedimentos metodolgicos que foram utilizados
para a viabilizao da resposta ao problema de pesquisa, bem como o atendimento
dos objetivos propostos.
Os resultados da pesquisa comeam a ser apresentados e discutidos no
captulo quatro, no qual descrita a produo de leite no mundo, particularmente no
Brasil e na Espanha, destacando-se o Vale do Taquari e a regio da Galcia, regies
alvo deste estudo. Com base nos dados apresentados, resta comprovada a
importncia econmica, social e ambiental da atividade para ambas as regies e
pases.
Dando seguimento, so caracterizadas as propriedades, so descritos os
perfis dos produtores, bem como so retratados os indicadores de gesto utilizados,
permitindo uma comparao entre as duas regies.
O captulo cinco apresenta as etapas para a elaborao do painel de
indicadores proposto, e o captulo seis contempla as concluses e consideraes
finais.

28

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo, apresentam-se as primeiras consideraes sobre o contexto

da cadeia produtiva do leite, sobre administrao e sobre administrao rural,
levando em considerao a propriedade como uma pequena empresa e familiar.
Optou-se por tratar de um dos elos da cadeia, o produtor, tendo em vista a sua
posio entre dois elos industriais e por ser este o que mais necessita avanar em
termos de qualificao em gesto.
2.1 Contexto geral da cadeia produtiva do leite
A globalizao econmica e a acelerada evoluo tecnolgica so fatores
fundamentais para compreender as mudanas que ocorrem no ambiente
empresarial. Os limites geogrficos esto desaparecendo e, neste mercado sem
fronteiras, a internacionalizao do capital, a abertura dos mercados nacionais
competio mundial e a acelerao dos processos de transformao tecnolgica
levam a uma competio cada vez mais acirrada e a uma busca permanente de
eficincia por parte das organizaes, uma vez que so criadas novas exigncias de
competitividade e produtividade.
As empresas vm enfrentando competio no mundo todo, independente do
seu ramo de atuao. Churchill (2000, p. 262) afirma que as empresas que no
inovarem, perdero terreno para aquelas que encontrarem melhores maneiras de
criar valor para seus clientes, portanto preciso desenvolver novos conceitos de
gesto, ou mesmo fazer uso dos j existentes, buscando a otimizao dos
processos produtivos. preciso saber administrar.

29

Como afirmado, o Brasil ocupa posio de destaque mundial na produo de

leite, fato que se repete com o Rio Grande do Sul quando se aborda uma dimenso
nacional. Dentre as cadeias produtivas, a do leite , segundo Santini, Pedra e
Pigatto (2009), uma das mais complexas e representativas do agronegcio brasileiro
e que tem no produtor o elo mais fragilizado em termos de gesto.
Compreender a importncia de cada um dos elos da cadeia produtiva
fundamental, sendo que este trabalho deteve-se nos produtores, tendo em vista
que estes situam-se entre dois oligoplios: a) fornecedores de insumos a montante e
b) processamento (laticnios), distribuio e comercializao a jusante, e que
segundo Bieger (2010) controlam os preos em suas aes de oferta e de demanda,
colocando o produtor na condio de elo mais fraco da cadeia.
O conceito de cadeia produtiva deve ser visualizado dentro de um espectro
mais amplo que o Sistema Agroindustrial. Este envolve todas as atividades
realizadas para a produo de bens e servios agroindustriais (agricultura, pecuria,
pesca, agroindstria, distribuio, consumidores, comrcio, etc.), sem estar
associado a uma determinada matria-prima ou produto final. Ato contnuo preciso
visualizar um segundo nvel conceitual denominado Complexo Agroindustrial, que se
constitui em uma primeira subdiviso do Sistema Agroindustrial, e aborda as
atividades relacionadas a uma determinada matria-prima, a qual d origem a
diferentes produtos, nesta tese: o leite. A cadeia produtiva o terceiro nvel e est
relacionada a um produto especfico, envolvendo as inter-relaes entre os atores
envolvidos no processo. Nesta tese, o produto o leite in natura, cru.
As cadeias produtivas precisam ser consideradas sob a tica do pensamento
sistmico, no qual est presente a lgica do sistema aberto, que interage com o
meio, afetando e sendo afetado, recebendo inputs e gerando outputs. constitudo
de subsistemas; que buscam sinergias entre as diferentes partes componentes do
sistema, visando um todo maior do que a soma das partes. H de se considerar,
tambm, que existem diferentes caminhos para o mesmo resultado e que os
objetivos organizacionais devem estar voltados para a eficincia e para a eficcia.
Batalha (2001) afirma que a cadeia produtiva um sistema formado por um
conjunto de setores econmicos, que estabelecem entre si relaes de compra e

30

venda, as quais, articuladas de forma sequencial no processo produtivo, envolvem

toda a atividade de produo e comercializao de um produto que, ao movimentarse pelos elos, vai-se transformando e tendo valor agregado. , na verdade, uma
sucesso de operaes realizadas por elos que podem ser separados e ligados
entre si por um encadeamento tcnico. J de acordo com Viana e Ferras (2007), a
cadeia produtiva formada por um conjunto de atores que estabelecem entre si
relaes de compra e venda de uma forma articulada e que permitam que a cada
nova etapa se tenha agregao de valor.
Segundo Arajo (2009), no caso da agropecuria, a cadeia forma-se a partir
de trs processos integrados e inter-relacionados:
a) os que se do a montante, tais como: mquinas, insumos, servios,
pesquisas, gua, energia, corretivos do solo, fertilizantes, agroqumicos,
compostos orgnicos, materiais genticos, sementes, hormnios, raes,
produtos veterinrios, pesquisas agropecurias, fomento e extenso rural,
entre outros;
b) a produo propriamente dita: sistema de criao, manejo, coeficientes
tcnicos;
c) os processos que se do a jusante e que envolvem as atividades aps a
produo,

tais

(representantes,

como:

agroindstrias,

distribuidores,

vendedores,

canais

de

atacadistas,

distribuio
varejistas),

consumidores.
De forma geral, pode-se caracterizar a cadeia produtiva do leite como sendo
composta por quatro grandes segmentos: fornecedores (insumos e mquinas);
produtores (especializados e no especializados); indstria, e distribuio para o
mercado nacional e internacional. A representao pode ser visualizada na Figura 1.

31

Figura 1 Caracterizao da cadeia produtiva do leite

Fonte: Viana e Ferras (2007, p. 30).

A cadeia produtiva do leite est composta, grosso modo, por quatro elos:
a) os fornecedores de insumos, mquinas e equipamentos aos produtores;
b) os produtores rurais, merecendo uma subdiviso em especializados (que
investem em tecnologia, usufruem das economias de escala e diferenciam
seu produto) e no especializados (possuem no leite uma fonte adicional
de renda);
c) a indstria de beneficiamento;
d) os distribuidores atacadistas e varejistas. Importante destacar a atuao
da indstria, pois a responsvel pela coleta junto aos produtores e, ao
mesmo tempo, disponibiliza os produtos aos distribuidores.
Perceba-se que, a despeito do nmero de elos da cadeia apresentado pelos
autores, os mesmos atores so contemplados. Essa reorganizao setorial exigiu e
exige que os diferentes elos da cadeia leiteira atuem de forma cooperativa e
alinhada para que possam garantir a competitividade. Isso posto, preciso que a
cadeia conhea a si mesma, seus elos, suas relaes e o valor agregado em cada
um dos elos que a constitui.

32

As cadeias produtivas apresentam algumas caractersticas comuns:

a) viso sistmica (os processos ocorrem de forma interativa no podendo
ser analisados de forma isolada);
b) diviso do trabalho (cada elo responsvel por uma etapa do processo
produtivo);
c) interdependncia dos elos;
d) padres

de

comportamento

(como

principal

consequncia

da

interdependncia);
e) dinmica empresarial (a exigncia de eficincia, produtividade, qualidade,
uso de tecnologia);
f) equidade (os ganhos deveriam ocorrer de forma equilibrada em todos os
elos da cadeia produtiva).
Abordando especificamente o leite, Okano, Vendrametto e Santos (2013)
afirmam que, de todas as cadeias produtivas do agronegcio, nenhuma sofreu
tantas alteraes quando a do leite. Viana e Ferras (2007) apresentam
consideraes sobre o processo de organizao da cadeia ao longo dos anos,
relatando que o processo teve incio com a crise de 1929, que obrigou o pas a
movimentar-se para implementar um programa de substituio das importaes, pois
havia um incremento da demanda em virtude da acelerao do processo de
urbanizao.
J na dcada de 1940, iniciou-se um processo de controle de preos, por
interveno do Estado, o que se perpetuou at o final da dcada de 1970. As
dcadas de 50 e 60 foram de instalao da indstria de equipamentos, da abertura
de estradas, e a vinda de multinacionais, o que impulsionou o mercado.
Porm, segundo os autores, foi na dcada de 1990 que ocorreram as grandes
transformaes, pois o processo de industrializao passava por avanos e houve a
abertura do mercado brasileiro, o que afeta a cadeia produtiva, fazendo com que
tivesse de tornar-se mais competitiva.

33

Segundo Paula, Castro e Mota (2005), a participao na cadeia se d nos

seguintes percentuais: insumos 9%; produo primria 20%; indstria 25% e o
varejo contribuindo com o restante. Os produtores, envolvidos diretamente no
processo de produo do leite cru so considerados o elo mais fraco da cadeia. De
acordo com Lima (2005), o processo de produo do leite envolve as seguintes
etapas:
a) Aquisio de insumos (rao, medicamentos, fertilizantes, smen) e
animais (bezerras, novilhas, vacas) para a formao do plantel;
b) Manejo do rebanho um dos processos mais importantes na produo de
leite. Divide-se em trs grandes atividades: alimentao (fornecer os
nutrientes necessrios para garantir quantidade e qualidade do leite a ser
produzido), sanidade (preveno e eliminao de doenas, evitando
contgio dos outros animais e do leite) e reproduo (para ampliao e
qualificao do plantel);
c) Ordenha principal atividade do processo, responsvel pela obteno do
leite propriamente dito, podendo ser manual, mecnica ou automatizada,
com a utilizao de robs;
d) Resfriamento atividade que, embora no melhore a qualidade do leite,
responsvel

pela

sua

conservao,

evitando

reproduo

de

microrganismos patognicos;
e) Entrega atividade de interface entre o produtor e a indstria de
beneficiamento, deve ocorrer em condies controladas de temperatura,
de forma a manter as condies de sanidade e qualidade do leite.

34

Figura 2 Etapas da produo do leite

Fonte: Adaptado de Lima (2005).

Observando o cenrio brasileiro, constata-se que, como afirmam Dias,

Oliveira e Faroni (2005), a cadeia produtiva do leite apresenta dificuldades, como:
a) a desorganizao entre os diferentes elos;
b) a instabilidade dos preos pagos ao produtor;
c) o oligoplio do mercado varejista; e
d) a concorrncia do leite importado e subsidiado.
Paralelamente, pode-se apontar para a falta de investimento adequado em
tecnologias de processo para que se obtenha homogeneidade mnima em termos de
qualidade do leite na sua origem. No Brasil, esse fato est relacionado com trs
fatores limitadores para a produo:
a) utilizao extensiva de pastos;
b) ordenha manual, ainda frequente em boa parte das propriedades; e
c) baixo uso da inseminao artificial como mtodo para aumento do plantel.

35

2.2 Administrao, administrao rural e empresa familiar

Aqui se apresentam consideraes sobre a administrao, a administrao
rural com suas possveis peculiaridades e uma tentativa de fazer uma aproximao
da administrao de propriedades produtoras de leite como pequenas empresas
familiares.

2.2.1 Administrao
A palavra administrao usada to frequentemente que parece no haver
dvida sobre o seu significado, entretanto administrao no significa mero bom
senso. A partir de Maximiano (2002), Robbins (2000) e Daft (1999; 2004), pode-se
dizer, de maneira simplificada, que administrao o processo de tomar decises e
p-las em prtica, sobre objetivos e sobre o uso de recursos de uma forma eficiente
e eficaz.
J para Stoner, Freeman e Gilbert Jr (1996), a administrao pode ser tida
como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os trabalhos dos membros
de uma organizao e usar os recursos para alcanar as metas estabelecidas. A
administrao consiste em dar forma, de maneira consciente e constante, s
organizaes. De acordo com Ivancevich, Lorenzi e Skinner (1997), preciso ver a
administrao como um processo, pois compreende determinadas funes e
atividades que os gestores devem levar a cabo com a finalidade de atingir os
objetivos da empresa, sendo que, para que isto ocorra, valem-se de determinados
princpios.
Alguns termos merecem destaque: metas, objetivos, eficincia e eficcia. Ter
um objetivo, uma meta serve para determinar a ao que se deve realizar hoje para
obter resultados amanh (DRUCKER, 1979, p. 124), onde se quer chegar e
quando. J a eficincia e a eficcia tm a ver com o como alcanam os objetivos e
metas. Para Neely, Gregory e Platts (1995), a eficcia refere-se extenso em que
os requisitos do cliente so atendidos, enquanto a eficincia uma medida de quo
economicamente os recursos da empresa so utilizados na prestao de um
determinado nvel de satisfao do cliente.

36

Administrar exige ateno complexidade, pois envolve:

a) definir e avaliar o mbito de atuao da empresa, o seu negcio;
b) definir a sua viso e misso, partindo de uma avaliao ambiental que
envolve: avaliao do macroambiente, em que se encontram as variveis
econmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais
e ecolgicas;
c) avaliar o ambiente operacional composto pelos atores relevantes externos,
com os quais a organizao mantm relacionamento. So pessoas,
grupos de pessoas, entidades, empresas e rgos do governo que
mantm um processo de intercmbio com a organizao, atravs de
relacionamentos diversos (consumo, fornecimento, financiamento, apoio,
antagonismo, etc.); e
d) avaliar o ambiente interno, formado pelos atores internos (diretoria,
gerncia, funcionrios).
Tendo essas condies postas, preciso agir de uma forma estratgica,
posicionando-se frente ao ambiente de forma a atender aos objetivos propostos para
a empresa. Primeiramente, preciso deixar claro que este captulo no se destina a
discutir estratgia, nem mesmo os diferentes modelos (Porter e as cinco foras;
Estratgias Genricas de Mintzberg; Tipologia Genrica de Ansoff; Tipologia de Miles
e Snow; entre outras) desenvolvidos ao longo dos anos. O importante que se
entenda o que uma estratgia.
A definio de estratgia est diretamente vinculada aos combates militares,
quando foi necessrio dirigir o movimento das tropas para a vitria no campo de
batalha. Porm, o conceito de estratgia de negcios no foi totalmente
desenvolvido at trs pioneiros em circulao, Kenneth Andrews, Igor Ansoff e Alfred
Chandler, inserirem a sua marca. Eles foram seguidos por Michael Porter, Henry
Mintzberg, Hamel e Prahalad e muitos outros que desenvolveram conceitos e os
adaptaram para condies contemporneas.
Grant (2002) define a estratgia como um elo entre a organizao e o
ambiente ao seu redor, de um lado a empresa com seus objetivos e valores, suas

37

capacidades e recursos, sua estrutura; de outro o ambiente com os competidores,

consumidores e fornecedores. J para Mintzberg (1991), uma das coisas mais
importantes que fazem os gestores e, em um sentido amplo, se refere a como o
sistema coletivo, chamado organizao, estabelece e muda seus rumos quando
necessrio. Para Mintzberg e Quinn (2001), estratgia o padro ou plano que
integra as principais metas, polticas e sequncia de aes em uma organizao em
um todo coerente.
Andrews (1991) apresenta a definio para estratgia como um padro de
decises de uma empresa, o qual determina e revela seus objetivos, propsitos,
metas, principais polticas e planos para atingir os objetivos em questo. J para
Porter (1999), significa estabelecer um posicionamento diferenciado em relao
concorrncia. O autor apresenta que a estratgia deve criar posies competitivas
viveis e sustentveis, resultando em um diferencial competitivo, o que permite a
conquista de uma posio que possibilite ganhos acima da mdia da concorrncia,
a essncia do desenvolvimento de uma estratgia a tentativa de diferenciar uma
organizao da outra (SINK; TUTTLE, 1993, p. 63).
Porter (2004) classifica a estratgia em trs diferentes nveis: a) corporativa
est relacionada a duas questes: em que negcios a empresa ir atuar e como
deve administrar o conjunto de negcios nos quais atua; b) empresarial detalha as
aes que a empresa dever desenvolver para manter uma vantagem competitiva;
c) funcional d sustentao estratgia empresarial dentro das diferentes funes
da empresa (marketing, produo, recursos humanos, logstica, finanas, etc.).
Complementarmente, Stretch (2012) destaca que a estratgia corporativa precede a
estratgia empresarial e a funo do conselho de administrao.
A estratgia empresarial de responsabilidade da equipe de cada unidade de
negcio de gesto. As estratgias corporativa e empresarial so interdependentes,
sendo que cada uma utiliza insumos da outra. A coeso alcanada por meio de
comunicao entre a sede e as unidades, e atravs da concepo de uma
sequncia lgica para o processo de planejamento.
A gesto estratgica um processo sistemtico planejado, gerenciado,
executado e acompanhado sob a liderana da mais alta administrao da entidade,

38

envolvendo e comprometendo todos os gerentes, responsveis e colaboradores da

organizao. Possui por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a
sobrevivncia da entidade, atravs da contnua adequao de sua estratgia,
capacitao e estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se s mudanas
observadas ou previsveis no ambiente externo da entidade.
J o pensamento estratgico a determinao dos objetivos e metas bsicas
de uma empresa no longo prazo, na adoo de linhas de ao e destinao de
recursos necessrios para a sua consecuo. De outro lado, pode ser dito como a
pauta ou o plano que integra os objetivos, as polticas e a sequncia de aes de
forma coerente. O resultado do pensamento estratgico a Estratgia, que pode
ser definida como um amplo plano de ao para o cumprimento dos objetivos da
empresa e cumprimento de sua misso (IVANCEVICH; LORENZONI; SKINNER,
1997, p. 242).
Para o estabelecimento dos rumos da organizao, preciso observar
questes do ambiente interno, tais como as potencialidades da empresa e suas
limitaes, pensar quais as virtudes, debilidades e limitaes da empresa. As foras
podem ser tidas como as caractersticas, tangveis ou no, da empresa, que podem
influenciar positivamente seu desempenho, viabilizar vantagem competitiva sobre as
demais organizaes concorrentes ou mitigar as dificuldades de consecuo dos
objetivos.
Por outro lado, necessrio avaliar tambm as debilidades da empresa,
tangveis ou no, que podem influir de forma negativa em seu desempenho,
dificultando a concorrncia ou o atingimento dos seus objetivos. Da mesma forma
que as potencialidades so fatores sob controle da empresa e que podem ser
controlados de forma a serem mitigados.
fundamental realizar um processo criterioso de autoavaliao, mesmo que
parea ser difcil em virtude de aspectos, como: a insuficincia de dados ou
informaes; a falsa ideia de que j h um conhecimento suficiente sobre a situao
atual da empresa; a mitigao da importncia desta etapa; a crena de que as
dificuldades so geradas exclusivamente por questes externas empresa.
importante realizar um diagnstico que contemple pelo menos uma

39

avaliao dos seguintes aspectos:

a) financeiros acompanhamento dos resultados gerenciais, fluxo de caixa,
investimentos, oramentao;
b) mtodos de gesto administrao geral, tomadas de deciso, estratgias
funcionais

de

marketing,

produo,

logstica,

recursos

humanos,

relacionamento com as partes interessadas (clientes, fornecedores, poder

pblico,

vizinhana,

funcionrios,

acionistas,

imprensa,

agncias

reguladoras);
c) mo de obra qualificao para o exerccio das funes, motivao,
comprometimento, satisfao com o trabalho;
d) mquinas e equipamentos estado de conservao e obsolescncia,
manuseio, segurana;
e) processos de marketing conhecimento do mercado, flexibilidade nas
negociaes, lanamento de novos produtos, questes relacionadas ao
ps-venda;
f) recursos materiais desenvolvimento de fornecedores, especificaes
para aquisio, gesto dos estoques;
g) questes relacionadas com o meio ambiente passivos ambientais,
tratamento de resduos, reciclagem, cuidados com o consumo de energia,
gua, licenciamento ambiental;
h) meios fsicos, condies das diferentes instalaes iluminao, limpeza,
estado de conservao;
i) processos de

comunicao

interna

externa

escrita,

verbal,

transparncia.
Segundo Costa (2003), pode-se afirmar que os principais fatores que
condicionam o sucesso futuro das empresas esto mais fora delas do que dentro.
Quando o ponto de foco passa a ser o ambiente externo, devem ser observadas as
questes relativas s tendncias do mercado, os movimentos da concorrncia

40

(quem so, onde esto, o que vendem, qual a evoluo em termos de resultados,
qual a qualificao do corpo gerencial, quais suas estratgias, pontos fortes e
fracos) e as preferncias dos clientes. Essas condies so essenciais para que a
empresa possa sobreviver.
preciso pensar em como barrar ou, pelo menos, dificultar a entrada de
novos concorrentes, e avaliar as oportunidades, considerando as situaes
externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa,
podem influenci-la positivamente. As oportunidades facilitam o atingimento dos
objetivos ou melhoram a posio competitiva da empresa.
De outro lado, avaliar as ameaas que nada mais so do que as situaes
externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela
empresa, podem afet-la negativamente. As ameaas dificultam o atingimento dos
objetivos da empresa e afetam sua competitividade no mercado.
Faz-se necessrio considerar o ambiente em que a empresa atua de forma
ampla, considerar o que se apresenta como tendncia para os prximos anos, bem
como a possibilidade da ocorrncia de alguma disrupo que altere o ambiente de
forma brusca. Interessante perceber que, mesmo que possa parecer paradoxal, as
disrupes so mais fceis de prever do que as tendncias, tendo em vista que
estas ocorrem de forma lenta e gradual, o que, por vezes, dificulta a sua
visualizao. Deve-se ter presente que o futuro no significa uma simples repetio
do passado, que na verdade, cada vez mais complexo, com um nmero de
variveis a serem consideradas que so mutatis mutandis.
De posse das avaliaes, possvel traar possveis cenrios para o futuro.
Um cenrio uma viso internamente consistente daquilo que futuro poderia vir a
ser (PORTER, 1989, p. 411). De acordo com Costa (2003), um cenrio um
conjunto harmonioso de hipteses de trabalho, qualitativas e quantitativas, sobre as
caractersticas, condies ou fatores considerados possveis as quais espera-se que
sejam predominantes no ambiente externo futuro da empresa. Os cenrios devem
ser vistos como uma ferramenta importante no processo de planejamento. A
construo de diferentes cenrios (otimista, pessimista ou mais provvel) permite
empresa explorar as possveis consequncias da incerteza para sua opo

41

estratgica.
De acordo com Stretch (2012), as boas decises estratgicas so tomadas
quando uma organizao tem uma inata capacidade para identificar, compreender e
responder as mudanas de longo prazo no ambiente. Aqueles que no esto
estrategicamente alertas podem deixar de reconhecer as escolhas e os problemas
com que se defrontaram.
Uma estratgia necessita ter consistncia interna e externa e deve levar em
considerao a cultura e o clima organizacional interno. Alm disso, deve estar de
acordo com as condies e os aspectos do ambiente, no que se refere s condies
atuais e futuras. A cultura corporativa um sistema compartilhado de valores,
premissas e crenas entre os funcionrios e oferece uma orientao sobre como
pensar e agir (KLUYVERT; PEARCE II, 2010, p. 34), podendo constituir-se em uma
vantagem ou um empecilho.
De acordo com Schein (2004), a cultura organizacional o conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu para lidar
com os problemas de adaptao externa e integrao interna, os quais funcionam
bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir (SCHEIN, 2004). O autor
considera, ainda, que quando se leva a cultura para o nvel da organizao, pode-se
ver claramente como esse componente criado e incorporado, como evolui e
manipula, e, ao mesmo tempo, como constrange, estabiliza e fornece estrutura e
significado aos membros dos grupos dessa organizao.
A cultura algo abstrato, j que se pode ver o comportamento resultante dela,
mas no as foras que causam certos tipos de condutas. No entanto, assim como a
personalidade e o carter restringem o comportamento, o mesmo acontece com a
cultura de uma organizao, a qual molda o comportamento dos membros de um
grupo por meio de normas comuns expostos a eles. Schein (2004, p. 29) entende
que a cultura como um conceito uma abstrao, mas suas consequncias
comportamentais e atitudinais so muito concretas, de fato. Segundo Thompson e
Strikland (2003), a cultura o motivo pelo qual a empresa faz as coisas do jeito que
faz, o que lhe faz distinta das demais organizaes, enfim, refere-se aos valores

42

internos da empresa, suas crenas, rituais, estilo operacional e atmosfera de

trabalho. No contexto das propriedades produtoras de leite, a cultura organizacional
pode ser considerada a mesma da famlia que a dirige.
A palavra poltica derivada do grego e significa governo de uma cidade. No
mbito organizacional, as polticas so os parmetros ou orientaes que facilitam a
tomada de deciso. Logo, devem refletir e interpretar os desafios e os objetivos, bem
como os limites do planejamento dito estratgico, sendo aplicadas em situaes
repetitivas da situao considerada. As polticas geram decises condicionadas,
normas e procedimentos internos e externos. Pode-se afirmar que as polticas so
condutoras das aes das pessoas nas organizaes e devem criar condies para
a execuo das estratgias.
importante que sejam estabelecidas polticas gerais e polticas especficas.
As gerais direcionam o comportamento da empresa, enquanto que as especficas
so referentes s diversas reas funcionais da organizao (recursos humanos,
marketing, produo, finanas, logstica). As principais caractersticas de uma
poltica so:
a) flexibilidade: a organizao deve considerar o futuro e no depender s de
tradio.
b) abrangncia:

as

polticas

devem

cobrir

as

dificuldades

que

se

desenvolvem nas operaes da organizao.

c) coordenao: a menos que exista uma coordenao, os esforos podem
ser dirigidos para tarefas pouco correlatas.
d) tica: as polticas devem estar em conformidade com os padres ticos de
conduta empresarial.
No

processo

primeiramente

de

definir

formulao

as

polticas

do
de

planejamento
carter

geral,

estratgico,
que

se

deve-se

denominam

macropolticas.
As

informaes

obtidas

no

desenvolvimento

das

etapas

anteriores

possibilitam e condicionam a formulao de uma macroestratgia, que ir definir o

43

posicionamento da organizao frente ao ambiente, identificado e definido

anteriormente, buscando, assim, maior grau de interao positiva com o ambiente. O
contexto identificado atravs da anlise ambiental (anlise dos ambientes: macro,
operacional e interno) foi tambm compreendido e definido atravs da delimitao do
negcio da organizao e do estabelecimento de macropolticas, de polticas
funcionais e da filosofia de atuao da organizao.
Tem-se presente que no constitui tarefa simples escolher um posicionamento
perante o ambiente, que coloque em jogo toda a organizao. O planejamento das
empresas uma atividade complexa, sujeita a erros e acertos, carecendo de
constante reavaliao ao do longo tempo. Logo, definir a estratgia requer um
processamento elaborado e flexvel.
Dependendo do contexto ambiental, a organizao poder optar por uma das
seguintes estratgias:
a) sobrevivncia: quando a situao interna e/ou externa sugerir medidas
impactantes para a eliminao ou remanejamento de recursos ociosos,
sendo que a demanda por novos recursos e investimentos so
postergados;
b) manuteno do atual status quo: ter presente os riscos envolvidos em
alteraes da estratgia vigente, considerando essa fase como um estgio
de aprendizagem e preparao para um esforo futuro de crescimento, o
que ir consolidar os pontos fortes e mitigar os fracos;
c) crescimento e desenvolvimento: realizar alteraes quantitativas ou
qualitativas, respectivamente. Essa estratgia se apresenta como uma
oportunidade de aproveitar as condies ambientais favorveis, permitindo
a expanso, a inovao, a internacionalizao, entre outras aes que
podem ser desencadeadas.
Como visto, a definio da estratgia constitui uma etapa importante para que
a empresa possa alcanar uma posio de vantagem competitiva. Entretanto,
preciso implementar a organizao. Para tanto, deve-se fazer uso das quatro
funes bsicas da administrao: planejamento, organizao, direo e controle.

44

Tendo sido apresentado o contexto geral da cadeia produtiva do leite bem

como os conceitos de administrao passa-se a apresentao das particularidades
da administrao rural.
2.2.2 Administrao rural
Para Avila, Avila e Ferreira (2003), ter uma propriedade rural ou fazenda, para
lazer ou investimento exige cautela, do contrrio tem-se risco para o investimento.
Segundo os autores, a atividade rural deve ser vista como negcio, pois no h
como ser um produtor de sucesso, sem que a fazenda seja encarada como uma
empresa. Nessa direo, possvel afirmar que administrar indispensvel, tendo
presente que no s preciso pr ateno na parte administrativa, financeira e
econmica, como tambm que necessrio planejamento, organizao, direo e
controle. O fazendeiro deve ter condies de analisar o desempenho de sua
propriedade, visando lucratividade.
Canziani (2001) fornece subsdios para que se possa afirmar que a
administrao rural um ramo da cincia administrativa contemplando os diferentes
processos administrativos: planejamento, organizao, controle e direo. A
empresa agropecuria uma unidade econmica de produo que combina os
fatores (terra, mo de obra, etc.), mediante determinada tcnica, com a finalidade de
produzir bens (leite, carne, ovos, etc.) que so destinados ao mercado. , portanto,
uma unidade de controle e tomada de decises de produo animal.
possvel definir empresa rural como sendo aquela que explora a capacidade
produtiva do solo, por meio do cultivo da terra, da criao de animais e da
transformao de determinados produtos agrcolas. A gesto de uma empresa rural
um processo de alocao de recursos escassos em diversas possibilidades
produtivas, dentro de um ambiente de riscos e incertezas caractersticas do setor
agrcola (LOURENANI; SOUZA FILHO; BNKUTI, 2003, p. 5).
Para que se possa melhorar a capacidade de gerenciamento dessas
empresas, faz-se necessrio treinamento e capacitao tecnolgica e gerencial dos
produtores, pois a escolaridade, geralmente baixa, e a falta de habilidade gerencial
so uma constante. Como exemplo tem-se a afirmao de Eyerkaufer (2007), que
diz que para administrar a atividade leiteira requer conhecimentos e informaes que

45

vo "alm da memria do produtor", e preciso o uso de ferramentas gerenciais que

garantam a sobrevivncia da propriedade.
Para que se obtenha sucesso nos empreendimentos rurais, mais do que
saber o que, quando e como produzir, preciso uma constante preocupao com
controle e gerenciamento dos investimentos antes e durante a produo, e avaliar os
resultados atingidos. Indo ao encontro dessas afirmaes, Sorensen et al. (2010)
dizem que as tarefas de gesto na agricultura esto mudando para um novo
paradigma, o que exige uma maior ateno na interao com o ambiente, com as
condies de entrega, com a documentao. Isso confirma a qualidade do produto
entregue e as condies de crescimento.
De acordo com Batalha, Buanain e Souza Filho (2005), existem dois desafios
gerenciais para os gestores das propriedades rurais. O primeiro diz respeito
organizao do sistema como um todo e necessidade de desenvolver ferramentas
que permitam abordar as relaes sistmicas dos agricultores familiares com os
demais agentes da cadeia produtiva (inclusive tratando da melhor articulao entre
eles). J o segundo que diz respeito gesto individual das propriedades.
Os autores acreditam que alguns aspectos dificultam a gesto, entre eles:
a) a inadequao das ferramentas gerenciais existentes realidade da
agricultura familiar;
b) a descapitalizao dos agricultores, dificultando o acesso tecnologia;
c) o baixo nvel de educao formal;
d) a falta de capacitao dos tcnicos responsveis pela assistncia tcnica
aos produtores.
Esse aspecto confirmado por Lourenzani, Souza Filho e Bankuti (2003)
quando dizem que lidar com a complexidade envolvida em gerenciar uma empresa
rural exige capacitaes gerenciais, ausentes na maioria dos administradores rurais.
Uma das principais razes dessa dificuldade a falta de uma viso sistmica, uma
vez que administrar a unidade produtora de leite como empresa, ainda no faz parte
da cultura e tradio da grande maioria dos produtores (DANTAS, 2009, p. 256).

46

Canziani (2001) considera que as razes para o baixo uso de tcnicas de

gesto pelos produtores na rea administrativa se devem:
a) dificuldade de compresso do quadro terico metodolgico do processo
de gesto rural, que est associada experincia acumulada na nfase
nos aspectos da tecnologia de produo que os produtores e os tcnicos
vm recebendo ao longo dos anos;
b) existncia de uma desconfiana quanto necessidade e eficcia de
usar um processo de gesto que envolva o planejamento formal de longo
prazo;
c) carncia de profissionais autnomos dispostos a assumir as funes
administrativas junto s propriedades;
d) aos custos envolvidos na implantao de um sistema de registro contbil,
associado ao esforo necessrio para a coleta dos dados e dificuldade
em interpretar as informaes relevantes ao processo decisrio nas
empresas rurais;
e) baixa tradio dos produtores em divulgar informaes sobre a real
situao econmica, financeira e patrimonial da propriedade;
f) baixa tradio na contratao de servios de assessoria que no os
vinculados com os aspectos tecnolgicos.
A implantao de uma mentalidade administrativa necessria durante um
processo de transio de propriedade rural para empresa rural, e as mudanas
devem comear pela postura e mentalidade do produtor. Empresas rurais tero de
responder aos mercados como todas as outras empresas. Se em algum momento
no passado havia a presena do Estado concedendo subsdios aos produtores como
forma de mitigar as possveis perdas e de manter a competitividade frente aos
mercados externos, percebe-se, hoje, um afastamento deste, fazendo acreditar que
cada vez mais os integrantes do setor, enquanto entes privados, tero de encontrar
as solues para os seus problemas.
As empresas rurais devero estar preparadas para enfrentar a necessidade

47

de uma maior integrao com o mercado consumidor, dominando os aspectos

relacionados comercializao, ao marketing e s finanas. De outro lado, acreditase que ocorrer uma melhoria na prestao de servios, em termos administrativos,
com o surgimento de empresas especializadas que atendero as demandas por
assessoria e qualificao dos produtores; outro item faz referncia demanda por
sistemas de informao e apoio gesto.
As premissas acima podem ser confirmadas a partir do momento em que
possvel afirmar que a nova realidade do ambiente macroeconmico exigir dos
produtores e profissionais ligados assistncia tcnica e extenso rural a busca de
novos conhecimentos, novas habilidades e adoo de novas posturas e
posicionamentos sobre os negcios agropecurios (CANZIANI, 2001; p.12).
Algo que no pode deixar de ser considerado a necessidade de ateno s
questes de gesto ambiental, que recebero um captulo especfico.
O planejamento essencial para o gerenciamento de decises estratgicas,
operacionais e tticas (OLIVEIRA et al., 2007, p. 507), sendo que, nas propriedades
rurais familiares h concentrao das atividades administrativas e operacionais na
figura do proprietrio (VILCKAS, 2004, p. 51).
Quando se trata de um empreendimento rural, preciso considerar, segundo
Padilha (2010), Silva, Rech e Rech (2010), Santos (2009), Miranda, Diniz e Andreoli
(2008), Batalha, Buainain e Souza Filho (2005), as particularidades que influem
diretamente sobre ele, tais como:
a) dependncia do clima afeta a qualidade das matrias-primas, bem como
do produto final, dificultando a oferta de produtos padronizados, o que se
constitui um desafio, pois os mercados esto exigindo padres de
qualidade constantes;
b) tempo de produo invariavelmente, maior do que o tempo de trabalho;
c) perecibilidade dos produtos h que se realizar, rapidamente, a
comercializao e a entrega do produto ao cliente ou mant-lo em
condies adequadas de armazenamento, evitando a perda de parte do
que se produz. Este item apresenta-se como um desafio para a gesto da

48

logstica de produo, armazenagem e distribuio;

d) presena da terra como fator de produo, devendo considerar-se a
topografia, a fertilidade, a drenagem, as pastagens, etc.;
e) instalaes requeridas sua funcionalidade, adequao s atividades e
dimenses so questes que devem ser consideradas;
f) realizao do trabalho de forma dispersa e ao ar livre, sendo que o homem
pea fundamental. Assim, comea-se questionando se o proprietrio
possui o conhecimento da atividade? empresrio ou trabalha
amadoristicamente? E os demais trabalhadores so especializados ou
no?
g) sazonalidade leva a variaes significativas na demanda, que podem ou
no estar associadas s questes climticas, levando a necessidade de
uma gesto acurada, principalmente, dos recursos materiais;
h) vaca deve-se considerar a raa que integrar o plantel, suas
caractersticas, se haver cruzamentos ou no, escolha do material
gentico que ser utilizado para melhoria do plantel;
i) mquinas tratores, ensiladeiras, fenadeiras, ordenhadeiras, oficinas de
manuteno, implementos para irrigao, enfim, tudo o que ser
necessrio;
j) o manejo sanitrio, produtivo, reprodutivo, alimentar, o pastejo, a
ordenha. So fatores determinantes para a obteno de bons resultados.
As Figuras 3 e 4 ilustram os aspectos mencionados.

49

Figura 3 Fatores que afetam o desempenho dos empreendimentos agropecurios

Fonte: Lourenzani, Souza Filho e Bnkuti (2003, p. 3).

J Pozzobon, Lebler e Silveira (2006) destacam os aspectos exgenos

relacionados ao mercado, tais com as normas regulamentadoras, a densidade
populacional, as polticas pblicas para o setor, a possibilidade de acesso ao crdito.
Tomando isso por base, preciso que o administrador rural, neste caso os prprios
produtores rurais, sejam capazes de atuar de forma a minorar os efeitos advindos
dessas particularidades.

50

Figura 4 Sistema de produo de leite

Fonte: Adaptado de Santos (2009).

As empresas que coordenam a cadeia produtiva, que se constituem,

invariavelmente, em grandes industrializadoras e disponibilizam assistncia tcnica
aos produtores, tm induzido uma mudana de comportamento j que exigem o uso
de um mnimo de ferramentas de planejamento, de controles, enfim de gesto. De
acordo com Batalha, Buainain e Souza Filho (2005), possvel que muitos
produtores sequer consigam compreender a utilidade e importncia do uso das
ferramentas, mas usam-nas e repassam as informaes ao integrador, porm sem
fazer uso delas para a melhoria de sua propriedade.
Sorensen et al. (2010) apresentam as preocupaes dos gestores de
fazendas europeias no que diz respeito necessidade de inserir em suas atividades
o monitoramento das operaes, das finanas, bem como da necessidade de contar

51

com um sistema integrado para gerenciar os dados. Os autores destacam o grande

nmero de dados e informaes que devem ser manipuladas pelos produtores, a fim
de tornar suas decises mais precisas, considerando aspectos econmicos e
ambientais. Ademais, isso toma um tempo que o produtor no tem.
Uma das caractersticas das empresas rurais familiares o desenvolvimento
de diferentes atividades concomitantemente ao leite e, nesse sentido, os produtores
"enfrentam dificuldades de identificar o resultado individual, de cada atividade"
(COSTA, 2010, p. 15). Para mitigar essa dificuldade, torna-se importante
desenvolver um painel de indicadores que permita verificar entre as atividades
desenvolvidas qual a mais rentvel e merece maior ateno por parte do produtor.
Sabendo a atividade mais rentvel, de acordo com o mesmo autor, e para garantir a
sustentabilidade, os produtores devem buscar e adotar novas tecnologias, como
sistemas de gerenciamento, priorizar a atualizao das informaes e adotar
mecanismos de aprendizagem e de formao profissional.
Sendo assim, possvel assumir a ideia de Canziani (2001) de que as formas
de gerenciamento de empresas rurais assumem caractersticas variadas no tempo e
no espao, o que requer tratamento caso a caso, sendo difcil a generalizao. Os
servios de assessoria administrativa ofertados aos produtores devem ser
customizados, a fim de adequar-se s particularidades de cada produtor.
De maneira geral, o processo de gesto de uma empresa, seja ela rural ou
no, pressupe a presena de aes em diferentes funes, tais como gesto: da
produo, de pessoas, de marketing (comercializao), de finanas, de custos, da
logstica, ambiental, entre outras. Porm lidar com a complexidade das funes,
concomitantemente, exige capacitaes gerenciais, ausentes na maioria dos
produtores rurais (LORENZANI, 2008, p. 64).
Tomando por base o apresentado por Cella e Peres (2002), possvel afirmar
que, como gestor de produo, o produtor rural dever apresentar a capacidade de
planejar as atividades na propriedade, visto que um dos desafios o equilbrio entre
a oferta e a demanda. Em razo disso, de acordo com os autores, o planejamento
da produo tem de ser realizado vrios meses antes da ocorrncia da demanda.
De modo geral, os aspectos relacionados com a gesto que devem ser

52

acompanhados incluem itens como: a produtividade por animal, o consumo de leite

pela famlia, o consumo de rao e demais insumos na alimentao, entre outros.
Segundo Souza Filho (2004), uma das caractersticas que dificultam a
programao da produo em uma empresa rural a baixa flexibilidade, devido ao
fato de no ser possvel mudar rapidamente. Realizado o investimento, necessrio
esperar o resultado e escoar a produo rapidamente, mesmo que as condies de
mercado sejam desfavorveis. A administrao da produo rural tem de estar aliada
a uma gesto adequada da qualidade dos produtos e processos, sendo que a
velocidade e a flexibilidade para produzi-los pode suportar e alavancar o crescimento
do negcio.
No leite, a introduo da granelizao e refrigerao foi o aspecto que trouxe
maior impacto sobre os processos de produo, pois exigiu uma adaptao das
propriedades rurais que, ou atendem a exigncia, ou esto fora do processo.
Segundo Carvalho et al. (2007), este fenmeno tem levado reduo do nmero de
fornecedores (produtores) para as principais indstrias, porm garante maior
qualidade para o produto.
A comercializao pode ser definida como a troca de bens e servios entre
agentes econmicos. preciso que as estratgias sejam traadas com base no
conhecimento dos mercados, dos canais de distribuio e das tendncias. De outro
lado, preciso estar atento para identificar possveis oportunidades que, porventura,
surjam nos mercados dinmicos nos quais as empresas rurais esto inseridas.
Nesse contexto, insere-se o marketing, que entendido como o conjunto de
atividades relacionadas com o planejamento; a promoo e a distribuio dos
produtos; bem como o estabelecimento das polticas de preo. Uma constatao
que at os limites da porteira, essa funo praticamente inexistente. Mas, segundo
Batalha (2001), faz-se necessrio entender o conceito de comercializao de modo
a incorporar a transmisso de um produto pelos vrios estgios do processo
produtivo.
Na comercializao de produtos agroindustriais tem-se de considerar a
sazonalidade, a natureza biolgica da produo com as restries que a natureza
impinge, e a consequente incerteza. Em razo disso, as formas de negociao que

53

podem envolver diferentes formas de transao, tais como: mercado spot, mercado
a termo, mercado futuro, contratos de longo prazo, entre outros.
Quando o assunto finanas, o objetivo avaliar a viabilidade dos
investimentos produtivos frente disponibilidade de recursos. preciso estar atento
a questes como: ndices de liquidez, fluxo de caixa, ndices de lucratividade,
oramentos, receitas oriundas da venda de leite e das demais atividades de forma
individualizada, custos com mo de obra terceirizada e familiar, custos relativos
estrutura necessria para a operao da atividade, viabilidade de produzir na
propriedade (com custos menores) ou comprar, entre outros. A administrao dos
recursos financeiros tem como objetivo avaliar a viabilidade dos investimentos
produtivos frente aos recursos disponveis.
A rea de recursos humanos apresenta uma peculiaridade: o uso da mo de
obra familiar (que prevalente), sendo que pode ocorrer a contratao temporria
ou, at mesmo, fixa. Ainda assim, preciso preocupar-se com rotatividade,
absentesmo, polticas para reteno dos empregados, entre outros. Cabe um
destaque para capacitao tcnica e gerencial, tendo presente que a qualificao
tende a ser baixa. De acordo com Cella e Peres (2002), o produtor deve dispor de
recursos humanos habilitados, de forma a possibilitar a execuo das tarefas de
forma eficiente.
Quando se aborda a logstica, preciso ter presente os aspectos
relacionados aquisio de insumos (localizao de fontes, negociao com os
fornecedores preos e prazos), a armazenagem (estrutura fsica dos armazns,
gesto dos estoques) e a distribuio. preciso determinar o quanto comprar,
quando comprar e de quem comprar os insumos, bem como estabelecer
relacionamento com os fornecedores que possibilitem um ganho quando mtuo nas
aquisies. Souza Filho (2004, p. 11) afirma que a gesto de compras e
suprimentos pode ajudar o produtor familiar a reduzir seus custos de produo
garantindo maiores lucros com a venda de sua produo.
Segundo Canziani (2001), a administrao eficiente de uma propriedade rural
se

pelo

uso

racional

dos

recursos

fsicos,

financeiros,

humanos

mercadolgicos, o que se torna um desafio. Para tanto, se acredita ser necessrio

54

gerir para que se possa alcanar resultados econmico-financeiros satisfatrios.

2.2.3 Empresa familiar

Tendo presente que as propriedades rurais precisam ser administradas como
empresas, possvel caracteriz-las como empresas familiares que, na definio de
Casillas et al. (2014), possuem uma peculiaridade: uma famlia proprietria e
governa-a seguindo um esquema de princpios e valores concretos que permite
diferenci-la das demais empresas, pois so um ambiente denso, rico em
peculiaridades e conflitos (MATESCO, 2014, p.28).
Britto Jnior e Melo (2014) discutem os valores organizacionais que, nas
empresas familiares, so os relacionados com o tempo e o espao, cujo fim
proporcionar a criao e a educao dos filhos e a socializao de seus membros.
J a empresa no familiar uma organizao construda pelos homens, um ncleo
de atividades que so levadas adiante por meio de recursos que se aportam, que se
pe disposio da atividade, ademais nela convivem e concorrem diversas
condutas humanas, diversos valores.
De acordo com Alves e Lisboa (2013), Casillas et al. (2014) e Frana (2014)
Longenecker et al. (2011), a dificuldade para obter uma definio clara do que seja
uma empresa familiar advm do fato de que se deve ter presente que so empresas
multidimensionais por natureza. Trs aspectos esto presentes na maioria das
definies:
a) a propriedade e o controle da empresa;
b) o poder que a famlia exerce sobre a empresa;
c) a inteno de transferir a empresa para um membro da famlia de uma
gerao posterior aos que esto no comando.
As empresas familiares tm uma conotao de pequena empresa, porm
especificar qualquer padro de tamanho para definir que pequena empresa algo
necessariamente arbitrrio (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1998, p. 27). Duas

55

formas usuais de classific-las so: pelo nmero de funcionrios; e pelo

faturamento. Em termos de faturamento, tem-se: at R$ 60.000,00 empreendedor
individual; at R$ 360.000,00 microempresa; at R$ 600.000,00 empresa de
pequeno porte. As propriedades rurais, segundo o critrio faturamento, esto em
todas as classificaes. Quando o critrio se d por nmero de funcionrios, podese

afirmar

que

se

caracterizam

como

empreendedores

individuais

ou

microempresas.
De acordo com informaes constantes no stio do Sebrae, pelo nmero de
funcionrios, tem-se:
Quadro 1 Classificao das pequenas empresas Nmero de funcionrios
Porte/Setor

Indstria

Comrcio/Servios

Empreendedor Individual

01 proprietrio/empresrio

01 proprietrio/empresrio

Microempresas

at 19 empregados

at 9 empregados

Empresas de pequeno porte

de 20 a 99 empregados

de 10 a 49 empregados

Empresas de mdio porte

de 100 a 499 empregados

de 50 a 99 empregados

Empresas de grande porte

500 ou mais empregados

100 ou mais empregados

Fonte: Sebrae-SP (2013).

Prez Rodrguez et al. (2007) afirmam que o padro de propriedade, o

governo, a gesto, os recursos humanos e a sucesso afetam os objetivos da
empresa, sua estratgia, sua estrutura e a forma com que cada uma dessas
variveis formulada, desenhada e implementada, podendo ser pequena ou grande
empresa. isso que faz uma empresa familiar diferente. O carter familiar do
negcio implica no comportamento das pessoas que dirigem, possuem ou governam
a empresa com a pretenso de moldar e perseguir a viso de um grupo dominante
capaz de controlar os recursos da empresa. preciso examinar e controlar as
influncias dos interesses e os valores da famlia, j que afetam as decises
estratgicas e os resultados da empresa.
Invariavelmente, a empresa familiar gerida por um ou poucos integrantes
que acumulam funes, tem uma estrutura elementar e poucos empregados.
Normalmente, segundo Alves e Lisboa (2013), o proprietrio apresenta um

56

comportamento centralizador, com reduzida ou nenhuma diviso de papis e tarefas,

pouca clareza nos objetivos e informalidade nas relaes.
De acordo com Alves e Lisboa (2013) pesquisas sobre as pequenas
empresas apontam que o proprietrio:
a) possui baixa formao acadmica;
b) aprendeu o ofcio na prtica;
c) decide empiricamente;
d) intuitivo;
e) autocrtico e paternalista;
f) desempenha mltiplas funes;
g) resistente s mudanas.
Gersick, Davis e Hamptom (2004) consideram que a empresa familiar se
desenvolve com base em trs variveis: famlia, propriedade e gesto, que se
relacionam de forma atemporal e independente, possuem ritmos prprios e sofrem
alteraes distintas, conforme pode ser visto na Figura 5.
Figura 5 Modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar

Fonte: Adaptado de Gersick, Davis e Hamptom (2004).

57

A empresa pertence a uma famlia, em uma ou mais geraes, que possui a

maioria ou a totalidade de suas aes ou cotas, detendo, assim, o seu controle
econmico. Ao mesmo tempo, os membros desta famlia ocupam as posies de
mando na maior parte das funes ou em sua totalidade, determinando as diretrizes,
as polticas, os objetivos e as metas. Os postos que vagam so ocupados pelas
geraes seguintes da famlia.
Quando se observam as propriedades produtoras de leite, tem-se o
proprietrio controlador e o trabalho conjunto nos eixos da propriedade e da famlia,
respectivamente. No entanto, no eixo da empresa, prevalece o sentimento de que se
est no estgio de incio de um processo de gesto. H, ento, a necessidade de
evoluir, de modo que a propriedade passe pelos diferentes estgios (ver FIGURA 5),
avanando para o ponto em que as rotinas de gesto estejam estabelecidas, com
uma estrutura estvel sendo dirigida de forma profissional. A preocupao deve ser
direcionada ao estgio de passagem do basto, sendo importante preparar o
sucessor para assumir e tambm quem ser sucedido.
Quadro 2 Principais caractersticas dos estgios de desenvolvimento da empresa
familiar
Dimenso

Propriedade

Famlia

Estgio de desenvolvimento

Principais caractersticas do estgio

Proprietrio controlador

O controle centralizado.

Sociedade entre irmos

O controle da empresa efetivo na gerao

de irmos, estando dois ou mais no controle
acionrio.

Consrcio de primos

Muitos primos so acionistas e h mistura de

scios funcionrios e no funcionrios.

Jovem famlia empresria

Gerao adulta abaixo de 40 anos e filhos,

se houver, abaixo de 18 anos.

Entrada na empresa

A gerao mais velha, entre 35 e 55 anos, e

a gerao mais jovem, entre a adolescncia
e os 30 anos.

Trabalho conjunto

Gerao mais antiga, entre 50 e 65 anos, e a

gerao mais jovem, entre 20 e 45 anos.

Passagem do basto

Gerao mais velha, com 60 ou mais anos.

Incio

Estrutura organizacional informal com a

presena do proprietrio-gerente no centro.

(Continua...)

58
(Concluso)
Geralmente desenvolve um produto.
Dimenso
Gesto/empresa

Estgio de desenvolvimento
Expanso/formalizao

Principais caractersticas do estgio

A estrutura fica cada vez mais funcional e
desenvolvem-se produtos ou linhas de
negcios mltiplos.
As rotinas organizacionais esto bem
estabelecidas com a estrutura, favorecendo
a estabilidade e sendo dirigida pela alta
gerncia. Base de clientes estvel ou em
crescimento modesto.

Fonte: Adapttado de Gersick, Davis, Hampton (2004).

Ser uma pequena empresa, familiar ou no, tem aspectos positivos e

negativos. Prez Rodrguez et al. (2007) apresentam um quadro comparativo entre
as vantagens e desvantagens das empresas familiares. Entre as vantagens
relacionam:
a) Maior grau de compromisso e dedicao ao negcio;
b) O risco patrimonial orienta a busca de sucesso, suscita um esforo
contnuo de superao e gera capacidade para continuar avanando;
c) Como possuem uma forma prpria de fazer as coisas so mais orientadas
para o mercado;
d) Maior vnculo com os clientes;
e) Maior grau de reinvestimento dos resultados gerados como meio para
financiar o crescimento da empresa;
f) Motivao e identificao com o projeto;
g) Flexibilidade e capacidade de ajuste a perodos de dificuldade de
crescimento.
J entre as desvantagens, os autores apresentam:
a) Laos de parentesco como fonte de conflito;
b) Dificuldades para a incorporao de scios externos a famlia;

59

c) Dificuldade de vender parte da empresa;

d) Confuso entre propriedade e capacidade profissional para gerir a
empresa;
e) Limitao para a incorporao de novas tecnologias.
ngel Gallo (2008) afirma que na origem das armadilhas que se apresentam
na gesto das empresas familiares est a confuso entre os fins da empresa e os
fins da famlia, e o consequente emprego indiscriminado de uma instituio ou outra
para o atendimento da finalidade que lhe so prprias. Joo, Santos e Cunha Filho
(2004) comentam que os gerentes podem ter altos percentuais do capital,
dificultando a separao entre propriedade e gesto, o que afeta a definio das
metas da famlia, as quais acabam por ser incorporadas s metas da empresa. Os
membros da famlia envolvidos na implementao de uma estratgia podem gerar
sua prpria dinmica e poltica, criando a possibilidade de desconsiderar o todo.
Em definitivo, o encaixe da famlia na empresa se produz indiretamente, a
partir da personalidade do fundador, modelando os objetivos que persegue, ou
diretamente pela participao nos quadros diretivos. De acordo com Matesco (2014),
cada vez mais difcil que o modelo de gesto tipicamente familiar possa garantir a
sustentabilidade dos empreendimentos ao longo do tempo.
As principais armadilhas citadas pelos autores so:
a) confuso entre a capacidade profissional e propriedade;
b) o atraso na sucesso;
c) confuso entre as decises de governo e de direo, principalmente
quando a empresa comea a ter a propriedade diluda entre os diferentes
integrantes da famlia. Nesse caso preciso formalizar uma estratgia
para a continuidade dos negcios;
d) no seguir as regras prprias de uma empresa de negcios;
e) crer ser imune s armadilhas, acreditando que os erros e problemas s
ocorrem com os outros.

60

A partir dessas consideraes, espera-se que reste comprovada a

necessidade de os produtores rurais entenderem que os conceitos de propriedade
rural familiar do lugar empresa rural, administrada por profissionais detentores do
conhecimento cientfico, e que, independente do seu tamanho, o gerenciamento
um dos fatores indispensveis para alcanar o sucesso da propriedade.
Pelo construdo at momento, interessa ver de forma mais detalhada as
funes de planejamento e controle, tendo em vista os objetivos desta pesquisa.

2.3 Planejamento
O planejamento nada mais do que o desenvolvimento de um programa para
a concretizao de objetivos e metas, envolvendo a escolha de formas de atuao,
linhas de ao, deciso antecipada do que deve ser feito, bem como a determinao
de quando, quem e como as aes devero ser implementadas. Pode ser definido
como o processo mediante o qual os gestores analisam o entorno, interno e
externo, formulam perguntas fundamentais sobre a razo de ser de sua organizao
e expressam sua finalidade, metas e objetivos (IVANCEVICH; LORENZI; SKINNER,
1997, p. 199). Refere-se ao conjunto de atividades mediante as quais se fixam os
objetivos e se determinam as linhas de ao mais apropriadas para alcan-los.
Para Stoner, Freeman e Gilbert Jr (1996), o planejamento uma forma
concreta de tomada de decises e aborda o futuro especfico que os gestores
querem para suas organizaes. a locomotiva que arrasta o trem das atividades
de organizao, direo e controle. O planejamento no somente algo feito com
um princpio e fim definidos, mas um processo contnuo que reflete as mudanas
do ambiente no qual a empresa est inserida e como se adapta a ele. De acordo
com Thompson e Strikcland (2003), no pode ser esttico, sendo que o
acompanhamento da evoluo e alcance dos objetivos constitui-se em um desafio
contnuo de evoluo. Cabe destacar que o planejamento empresarial no se
resume ao processo de planejamento estratgico, podendo ser definido como o
conjunto das atividades que se estendem a todos os nveis da empresa.
Pode-se afirmar que, sem planejamento, as empresas se limitam a reagir

61

frente s mudanas do ambiente, da tecnologia e das demandas dos clientes.

Mediante um planejamento minucioso, a empresa pode antecipar-se aos
acontecimentos e inclusive influir neles. Porm, preciso atentar para o fato de que
a complexidade do entorno atual e a incerteza em relao ao futuro leva muitos
executivos a concentrar-se nos aspectos da operao e em resultados de curto
prazo ao invs de realizar planos de longo prazo (DAFT, 2004, p. 211), o que
confirmado por Drucker quando afirma que os gestores podem apresentar uma
dificuldade que a possibilidade de ter uma viso estreita do negcio podendo ter
pouco conhecimento tecnolgico, econmico, ignorando, por vezes, as foras
sociais que determinam o sucesso do negcio (DRUCKER, 1979, p. 313).
Conforme Ivancevich, Lorenzi e Skinner (1997), para que uma organizao
moderna reforce a necessidade de realizar planejamento, deve considerar quatro
caractersticas:
a) maior lapso de tempo entre as decises atuais e os resultados no futuro;
b) crescente complexidade das organizaes;
c) competio global cada vez mais intensa;
d) impacto do planejamento sobre as demais funes administrativas.
Os planejamentos do legitimidade s aes, so fonte de motivao e
compromisso, funcionam como guias de ao, justificam as decises e definem os
resultados esperados.
O planejamento pode ser considerado em trs diferentes nveis: 1)
estratgico; 2) ttico; e 3) operacional. O primeiro um processo eminentemente
gerencial que define os rumos da empresa. J o segundo deve ser elaborado por
especialistas e define as formas de atuar de cada uma das reas funcionais, visando
utilizao eficiente dos recursos disponveis. E o terceiro trata do processo de
detalhamento das aes que devero ser implementadas.
O planejamento uma ferramenta para a empresa poder atingir seus
objetivos, posto que um objetivo, uma meta, servem para determinar a ao que se
deve realizar hoje para obter resultados amanh (DRUCKER, 1979, p. 124). Podem

62

ser estabelecidos em diferentes nveis da organizao, desde que coerentes com o

objetivo geral da empresa.

2.4 Controle e sistemas de indicadores

A pesquisa bibliogrfica realizada para a construo deste captulo permitiu
confirmar o afirmado por Maia, Oliveira e Martins (2008): a literatura permeada de
tentativas de realizar a vinculao dos sistemas de medio de desempenho com a
funo de controle e com a estratgia das organizaes.
Stoner e Freeman (1996) definem que o controle administrativo o processo
que permite garantir que as atividades reais se ajustem s projetadas. De fato, o
controle est muito mais generalizado do que o planejamento. Serve para monitorar
a eficincia das atividades, porm mais importante do que monitorar tomar as
medidas corretivas, visto que o controle organizacional o processo sistemtico de
regular as atividades para que coincidam com as expectativas estabelecidas nos
planos, nos objetivos e nas normas de desempenho (DAFT, 2004, p. 654).
O controle um esforo sistemtico para estabelecer normas de desempenho
com objetivos de planejamento, para desenhar sistemas de retroalimentao, para
comparar os resultados reais com as normas previamente estabelecidas, para
determinar se existem desvios e para medir sua importncia, assim como para tomar
as medidas que garantam que todos os recursos da empresa sejam usados de
forma eficiente e eficaz para alcanar os objetivos da empresa.
De acordo com De Velasco (1996), todo o sistema de gesto deve vir
acompanhado de um sistema de apoio e controle coerente, composto por uma srie
de elementos inter-relacionados entre si e que tenham um objetivo comum:
satisfazer mais e melhor ao cliente atravs da gesto das variveis que nela influem,
principalmente: qualidade, preo, servio e tempo. Para o autor (1996, p. 219)
qualquer que seja o sistema de controle deve ter como objetivo contribuir para a
melhoria da gesto da empresa e facilitar a tomada de decises.
Para Stoner e Freeman (1996), as etapas para estabelecer um sistema de
controle so: estabelecer normas e mtodos para medir o rendimento; medir os

63

resultados; determinar se os resultados atendem ao projetado; tomar as medidas

corretivas.
Os gestores tm uma srie de desafios para estabelecer um sistema de
controle que oferea a retroalimentao de forma oportuna e barata, que seja
adaptvel e aceito pelos integrantes da organizao. Para tanto, importante ter
claro o que se deve controlar, e com que frequncia se quer controlar. Um controle
excessivo pode trazer consequncias danosas, como desperdcio de tempo, energia
e dinheiro. indispensvel determinar quais as reas chave e os pontos
estratgicos. O mtodo mais importante e til para selecionar os pontos estratgicos
de controle consiste em concentrar-se nos elementos mais significativos de uma
operao.
As definies que seguem tm como finalidade deixar claro os termos que
estaro sendo utilizados com frequncia neste texto. importante dizer que no h
inteno de que estas sejam tomadas como absolutas, mas nortearam as
referncias vindouras.
Em nosso dia a dia estabelecemos e convivemos o tempo todo com
indicadores. Ns os utilizamos com tanta constncia que nem percebemos que o
fazemos (TAYRA; RIBEIRO, 2006, p. 85). Isso confirmado pelo nmero de autores
que tratam da evoluo dos sistemas de medio de desempenho, entre eles:
Bourne et al. (2003), Costa (2003), Figueiredo (2003), Sobreira Netto (2006; 2007),
Prancic (2009), Marinho e Selig (2009), Souza (2011), Nudurupati et al. (2011).
Merece destaque o trabalho de Tezza, Bornia e Vey (2010), a partir do qual
possvel afirmar que o interesse no tema no recente, porm tem sofrido
modificaes significativas ao longo do tempo. No entanto, Leite, Arajo e Martins
(2011) apontam para o fato de que a rea de sistemas de medio de desempenho
se comporta reativamente s mudanas que ocorrem, interna e externamente, no
preventivamente como seria desejvel.
De acordo com Bourne et al. (2002), o grande interesse pelos sistemas de
medio de desempenho cresceu devido a Harvard Business Review citar o
Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gesto mais importantes dos
ltimos 75 anos, o que acabou atraindo o interesse do mundo empresarial e

64

acadmicos igualmente.
No processo evolutivo dos Sistemas de Medio de Desempenho (SMDs), h
uma subdiviso em trs perodos: o primeiro se inicia com a Revoluo Industrial e
marcado pelo desenvolvimento das ferramentas contabilidade gerencial e de custos
(entre os anos de 1850 1925), que eram suficientes para suportar a gesto da
maioria das empresas; o segundo perodo tem incio na dcada de 1970 (19701992) e d origem fase em que os sistemas de medio passam a ser
multidimensionais.
Perceba-se que o lapso de tempo dessa fase significativo, bem como h um
gap entre uma etapa e outra, que demonstra, na viso de Johnson e Kaplan (1993),
que as medidas tradicionais comeam a se afastar das operaes e ficam restritas
aos informes contbeis. O terceiro perodo, iniciado em 1992, traz uma alterao
fundamental na concepo dos modelos de sistemas de medio de desempenho,
pois passa a contemplar as questes estratgicas.
A partir das dcadas de 1980-1990, h uma mudana no cenrio mundial com
um incremento nos nveis de concorrncia pelos mercados, pois, de acordo com
Santos e Cyrne (2001), a oferta agregada de produtos e servios supera a demanda,
fazendo com que as empresas tivessem de se reinventar para manter-se no
mercado. Esse novo cenrio fez com que se tivesse de buscar novas formas de
medir o desempenho que permitisse captar a dinamicidade do ambiente, sendo
necessrio ir alm das medidas tradicionais.
Ghalayini e Noble apud Prancic (2009) fazem uma distino entre as medidas
tidas como tradicionais e as no tradicionais, conforme Quadro 3.
Quadro 3 Medidas tradicionais x no tradicionais
Medidas de desempenho tradicionais

Medidas de desempenho no tradicionais

Baseado no tradicional sistema contbil

Baseado na estratgia da empresa

Medidas principalmente financeiras

Medidas principalmente no financeiras

Planejado para alta e mdia gerncia

Planejado para todos os empregados

Mtricas atrasadas (semanalmente ou

mensalmente)

Mtricas em tempo real.

(Continua...)

65
(Concluso)
Difcil, confusa e enganosa

Simples, precisa e fcil de usar

Medidas de desempenho tradicionais

Medidas de desempenho no tradicionais

Conduz a frustrao do empregado

Conduz a satisfao do empregado

Negligencia o shopfloor

Frequentemente usado no shopfloor

Tem um formato fixo

No tem formato fixo (depende da necessidade)

No varia entre locais

Varia entre locais

No muda com o passar do tempo

Muda com o passar do tempo, com a mudana

de necessidade

Planejado, principalmente, para monitorar o

desempenho, no aplicvel para JIT, TQM, CIM,
FMS

Aplicvel para JIT, TQM, CIM, FMS

Dificulta a melhoria contnua

Estimula a melhoria do desempenho

Fonte: Adaptado de Prancic (2009).

A nfase da segunda etapa se d no desenvolvimento de sistemas que

atrelam as medidas de desempenho tradicionais s no tradicionais, criando, assim,
modelos multidimensionais. Nessa etapa, tambm foi constatado que, nem sempre,
as empresas estavam medindo as coisas certas, embora existisse uma obsesso
por medir.
Percebe-se que, inicialmente, a preocupao era centrada na produo e,
paulatinamente, foi voltando-se para sistemas mais amplos e complexos que
passaram a incorporar diferentes aspectos, tais como: qualidade, gesto,
sustentabilidade, etc.
Sobreira Netto (2007) apresenta um quadro sntese da cronologia evolutiva
dos sistemas de medio de desempenho.
Quadro 4 Cronologia na evoluo dos sistemas de medio de desempenho
Data de origem

reas de
medio

Lderes
presumidos

Conceito

Pr-sculo XX

- Financeira

- Diversos

- Medio de reas financeiras para

julgar o sucesso de empreendimentos
comerciais e governamentais

Incio dos anos

- Processos

- Frederick Taylor
e Frank e Lilian

- Aparecimento da escola do

(Continua...)

66
(Concluso)
1900

centrais

Data de origem

1930-1940

Gilbreth

pensamento de tempos e movimentos

reas de
medio

Lderes
presumidos

Conceito

- Painel de
controle de bordo

- Engenheiros de
processos
franceses

- Painel para identificar as relaes de

causa e efeito

- Processos
operacionais
- Desempenho do
funcionrio

- W. Edwards
Deming e Walter
Shewart

- Pesquisa em torno do conceito e

fontes de variabilidade e relaes
entre os desempenhos correntes e
futuros

- Diversos

- Pesquisa sobre a importncia do

desempenho dos empregados para o
sucesso organizacional

1964

- Contabilidade de
recursos humanos

- Roger H.
Hermanson e
outros

- Quantificao de valor econmico de

pessoas como insumo de decises
gerenciais e financeiras

1970

- Planejamento de
cenrios

- Diversos

- Tcnicas para modelar certos

eventos e avaliar seu impacto na
organizao

1990

- Balanced
Scorecard

- Robert S.
Kaplan e David P.
Norton

- Scorecard para medir e estabelecer

relaes de causa e efeito de quatro
perspectivas sobre processos:
clientes, financeiros, internos e
crescimento

1994

- Valor econmico
adicionado

- Stern, Stewart &

Company

- Medida de desempenho para apurar

as formas pelas quais o valor da
corporao pode ser incrementado ou
perdido

1997

- Enfoque no
capital intelectual

- Bontes,
Edvinsson,
Malone, Ross &
Ross

- Medio em uma estrutura integrada

dos recursos intangveis que
contribuem para a criao de valor
organizacional

1999

- SIGMA

- Britsh Standars
Institution e
outros

- Triple Bottom Line Scorecard medir

e estabelecer relaes sob quatro
enfoques: sustentabilidade, clientes
externo e interno, conhecimento e
habilidade

Fonte: Adaptado de Sobreira Neto (2007).

Segundo Gis (2009), a medio de desempenho um campo da cincia da

administrao que est na fronteira entre a estratgia gerencial, os sistemas de
informao e a teoria das organizaes, viabilizando a comparao entre os
resultados reais e os ideais.
A medio de desempenho parte fundamental de um processo de
planejamento, execuo e monitoramento dos processos, com o intuito de atingir os

67

objetivos. Na viso organizacional moderna, o desenvolvimento de sistemas de

medio de desempenho fator chave no apoio a gesto, pois possibilita a tomadas
de decises corretas e a tempo, das operaes da organizao (SILUK, 2007, p.
39). Segundo Neely, Gregori e Platts (1995), a medio pode ser o processo de
quantificao, mas seu efeito estimular a ao.
A partir de Callado, Callado e Almeida (2007) possvel afirmar que todas as
empresas precisam de um sistema de avaliao de desempenho, pois permite
verificar a eficincia e eficcia de um processo, bem como indicam as aes
requeridas para a correo de desvios de rota, j que a mensurao de
desempenho revela-se fundamental para a tomada de decises com base em fatos
e dados (GIS, 2009, p. 23). Assim, pode-se dizer que ter um painel de
indicadores essencial para a conduo dos negcios (GASSENFERTH; SOARES,
2007, p. 170).
Bellen (2004) considera que os sistemas de medio e avaliao so teis
para quem toma decises, na medida em que podem ser utilizados para o
desenvolvimento de polticas, na funo de planejamento, bem como cumprem
funes, como: analtica, de comunicao, de aviso e mobilizao, de coordenao.
Sendo assim, preciso atentar para Barden (2009) quando afirma que os
indicadores, seja na esfera pblica ou na privada, tm se constitudo uma ferramenta
indispensvel para informar as partes interessadas sobre os fenmenos complexos,
sendo, portanto, importante estud-los para que possam cumprir com as suas
finalidades.
Entende-se por sistema de medio de desempenho o arranjo lgico entre as
partes para atingir uma finalidade e por meio dos indicadores que se
operacionaliza a medio e se quantifica o desempenho. Considerando que
desempenho o resultado obtido em um determinado processo na comparao com
os objetivos e metas estabelecidos, preciso definir o que um indicador de
desempenho e a amplitude de sua aplicao. Nesse vis, tem-se o indicador de
desempenho como sendo o conjunto de pessoas, processos, mtodos, ferramentas
e indicadores, estruturado para coletar, descrever e representar dados, a fim de
gerar informaes sobre mltiplas dimenses de desempenho para usurios de
diferentes nveis hierrquicos (SOBREIRA NETTO, 2006, p. 17).

68

Para Bourne et al. (2003), um sistema o conjunto de medidas

multidimensionais, uma vez que inclui mtricas financeiras e no financeiras. Inclui
tanto as dimenses interna e externa de desempenho e, muitas vezes, inclui
tambm medidas que quantificam o que tem sido alcanado, bem como as que so
usadas para ajudar a prever o futuro. Um sistema de mensurao de desempenho
um conjunto de medidas referentes organizao como um todo, s suas parties,
aos processos, s suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a
refletir certas caractersticas de desempenho em cada nvel gerencial interessado
(MOREIRA, 1996, p. 5).
Diferentes autores descrevem etapas para o desenvolvimento de sistemas de
medio de desempenho, em particular Wisner e Fawcett apud Neely, Gregory e
Platts (1995), os quais sugerem nove etapas:
a) definir claramente a misso da empresa;
b) identificar os objetivos estratgicos da empresa definindo a declarao de
misso como um guia (lucratividade, participao de mercado, qualidade,
custo, flexibilidade, confiabilidade e inovao);
c) desenvolver uma compreenso do papel de cada rea funcional na
realizao dos diversos objetivos estratgicos;
d) desenvolver, para cada rea funcional, medidas globais de desempenho
capazes de definir a posio competitiva global da empresa para a alta
gesto;
e) comunicar os objetivos estratgicos e as metas de desempenho a todos os
nveis da organizao;
f) assegurar a coerncia dos objetivos estratgicos com os critrios
utilizados em cada nvel;
g) garantir a compatibilidade das medidas de desempenho utilizados em
todas as reas funcionais;
h) usar o sistema de medio de desempenho para identificar a posio

69

competitiva,

localizar reas problemticas,

ajudar a

empresa

na

atualizao estratgica dos objetivos e na tomada de decises tticas para

atingir estes objetivos, e fornecer feedback aps as decises serem
implementadas;
i) reavaliar periodicamente a adequao do sistema de medio de
desempenho estabelecido, tendo em conta o atual ambiente competitivo.
Figura 6 Fases no desenvolvimento de sistemas de medio de desempenho

Fonte: Bourne et al. apud Arajo Jr. (2009, p. 29).

De acordo com os autores, a medio do desempenho pode ser definida

como o processo de quantificao da eficincia e da eficcia da ao ou como uma
mtrica utilizada para quantificar a eficincia e/ou eficcia da ao. Para Neely et al.
(2000), uma das principais fraquezas do desempenho dos sistemas de medio
utilizados por muitas empresas que, tradicionalmente, adotaram o uso de
indicadores unidimensionais, focados. O que se deduz das afirmaes que as
empresas necessitam de sistemas multidimensionais. Diante disso, vrios autores,
mais notadamente Kaplan e Norton (1992), argumentaram que este problema pode
ser superado se a empresa adotar um conjunto equilibrado de medidas (NEELY et
al., 2000, p. 1120).
Bourne apud Hourneaux Junior (2010) aponta para um processo de

70

implementao em to somente trs fases: o desenho, a implementao e o uso das

medidas de desempenho.
A diviso em trs etapas permite entender que cada uma delas requer um
enfoque distinto e que podem ocorrer sobreposies em determinados momentos,
pois no se trata de um processo totalmente linear. A primeira fase contempla
atividades como: a) identificar os principais objetivos a serem medidos; b) desenhar
as medidas propriamente ditas, que devem ser derivadas da estratgia. As medidas
devem ser consistentes e permitir a avaliao do todo da organizao, bem como os
seus resultados devem conduzir ao que gere novos resultados.
Na implementao, segunda fase, tem-se a definio dos sistemas e
procedimentos para a coleta e processamento dos dados que permitam a
continuidade das medidas, o que pode requerer o uso de tecnologia da informao e
a introduo de formas de coleta de dados no tratados e ainda no disponveis. A
tecnologia da informao viabiliza uma maior velocidade de acesso aos resultados
das medies, facilitando o uso das mesmas nas decises.
A terceira fase, uso das medidas, pode ser subdividida em dois momentos: a)
verificar o sucesso da implantao da estratgia; e b) verificar se o conhecimento
gerado pode ser usado para validar a estratgia.
Os sistemas faro uso de indicadores de desempenho que podem ser
descritos como um meio utilizado para medir a eficincia ou a eficcia de uma
tomada de deciso, ou ainda como sendo a quantificao de como esto sendo
realizadas as atividades com o propsito de comparar com as metas estabelecidas.
Para Nunes (2008, p. 43), um indicador um instrumento de medida de
desempenho sendo utilizado para mensurar e analisar os resultados obtidos. J
Siluk (2007) diz que um indicador uma relao matemtica que mede atributos de
um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar este indicador com
metas pr-estabelecidas. Um indicador deve possibilitar a melhoria da performance
da organizao.
Keeble, Topiol e Berkeley (2003) destacam a importncia de ter presente que
os indicadores devem refletir a realidade do negcio da empresa, seus valores e sua
cultura, e no devem ficar restritos a normas e metodologias prescritas. Porm, h

71

de ter-se presente que os indicadores representam medidas, apresentam

tendncias, ou ainda representam, de forma operacional, atributos. De acordo com
Laura (2004), os indicadores servem basicamente para simplificar, quantificar e
comunicar o funcionamento de um sistema especfico, contudo bons indicadores
mediro mais do que de fato medem (BARDEN, 2009, p. 80).
De acordo com Hronec (1994) e Moreira (1996), os indicadores devem
contemplar qualidades como: ser simples, acionveis, teis ao apoio s decises,
anlogos s atividades desenvolvidas. Hronec (1994) apresenta, ainda, classes de
indicadores nas dimenses: o custo que quantifica o lado econmico, a qualidade
intrnseca dos produtos e servios, e o tempo que quantifica a excelncia do
processo, realizando uma subdiviso no nvel de: organizao, processos e
pessoas.
De acordo com Stubbs (2004), um indicador de desempenho se d a partir da
combinao de dados que possuem uma relao e, para que os indicadores possam
ser calculados, preciso coletar e agrupar os dados que podem ser, segundo
Barden (2009), Neely et al. (1997), expressos como taxas, propores, ndices,
distribuio por classes e tambm por um nmero absoluto, sendo estes ltimos
preteridos em detrimento dos anteriores.
Cada empresa ir definir o nmero de indicadores de que precisa,
independente de quantos so. Importa, sim, como sero utilizados, pois segundo
Steffanello e Macedo (2009), no existe um mtodo ou modelo de avaliao de
desempenho que seja nico. Na verdade, como afirma Nunes (2008), no existe
uma receita para escolher os indicadores, podendo ser financeiros ou no
financeiros, o que realmente importa que demonstrem a realidade com a maior
transparncia possvel.
A partir de Andersen et al. (2007), faz-se importante ter presente que os
indicadores no podem ser visualizados de forma independente, o que confirmado
por Slack et al. (1997) quando afirma que no existe a possibilidade de que a
complexidade de um negcio seja reduzida a um indicador, sendo necessrio aplicar
um conjunto para atender aos variados aspectos no qual a estratgia do negcio se
concretiza. Bourne et. al. (2003) endossam, tambm, que a performance no pode

72

ser medida de forma isolada. A medio de desempenho relevante apenas dentro

de um quadro de referncia contra a qual a eficincia e a eficcia da ao podem
ser julgadas.
preciso que os indicadores sejam tratados como um sistema que mostre a
situao da propriedade como um todo, pois, como afirma Rabello (2012), comum,
no setor de agropecuria, empresrios e produtores que tomam decises a partir de
critrios relativos e isolados, no considerando anlise do mercado, demanda pelo
produto, custos logsticos, entre outros.
O autor considera que preciso informao e medio precisa, mas que boa
parte das empresas do setor produtivo negligenciam suas informaes, de modo que
a falta de um sistema de informaes confiveis, faz com que as decises sejam
tomadas em cima de um cenrio que possa ser equivocado (RABELLO, 2012, p.
17).
Os indicadores de desempenho devem ser capazes de identificar a
necessidade de interveno para a correo de desvios e, de acordo com o Arajo
Jnior (2009), a medio de desempenho deve gerar informaes sobre a situao
atual e fornecer auxlio para identificar tendncias futuras, mas para tanto preciso
que exista um bom planejamento dos processos de desenvolvimento, implantao e
uso do sistema. Neste sentido, preciso que o sistema seja dinmico e viabilize a
avaliao das questes relevantes para a empresa, devendo ser revisado e
aperfeioado constantemente. Alm disso, os indicadores devem ser adaptveis s
mudanas das necessidades do negcio (SANTOS, 2010, p. 39).
Para Rosado Jnior (2007), um sistema de medio de desempenho permite:
visualizar em que os recursos esto sendo utilizados; estabelecer metas e monitorar
tendncias; facilitar o entendimento das relaes de causa e efeito; influenciar a
atitude das pessoas, entre outros. Mller (2003) complementa que os sistemas de
indicadores podem entender o que est acontecendo e estabelecer prioridades. Para
o autor, a avaliao do desempenho mais do que uma ferramenta gerencial, uma
medida estratgica de sobrevivncia.
Segundo Stubbs (2004), o uso de indicadores, por si s, no garante
qualidade, j que o seu uso no garantia de eficincia/eficcia, to pouco so um

73

fim em si mesmos. So, entretanto, ferramentas complementares aos processos de

gesto, que permitem realizar uma avaliao, portanto devem estar vinculados
gesto, com suas metas e seus objetivos (STUBBS, 2004). Alm disso, possvel
afirmar que algumas organizaes podem dedicar recursos significativos em busca
do conjunto ideal de indicadores, quando o desenvolvimento e utilizao de
indicadores deve ser um processo dinmico que informa a tomada de deciso ao
invs de ser um fim em si (KEEBLE; TOPIOL; BERKELEY, 2003, p. 151).
Dornier (2000) aponta, acerca da definio dos indicadores de desempenho,
que no se perca de vista o contedo das atividades a ser avaliada, devendo ser
claro o objetivo dessas atividades. Aponta, ainda, para a necessidade de centrar
ateno nos indicadores que medem a qualidade e nos que permitem atuar sobre as
causas e no sobre os efeitos dos processos. Para o autor, indicadores deveriam ser
estabelecidos sobre aspectos como: velocidade, confiabilidade e simplicidade.
Os indicadores devem:
a) ter foco poucos e vitais, associados aos fatores crticos de sucesso;
b) estar alinhados com a viso, valores e fatores crticos de sucesso da
organizao;
c) ter viso de futuro devem no s considerar o passado, mas permitir
hipostasiar o futuro;
d) ter equilbrio devem representar os interesses, as perspectivas das
diferentes partes interessadas;
e) desdobramento devem ser definidos e utilizados nos diferentes nveis da
organizao: estratgico, ttico e operacional;
f) agregao: podem e, porque no dizer, devem ser combinados de forma a
prover informaes mais abrangentes de performance;
g) adaptveis aos diferentes momentos da organizao, cambiando
conforme a estratgia;
h) visibilidade devem ser comunicados de forma adequada, colocados

74

disposio das partes interessadas de diferentes formas, possibilitando

seu uso na tomada de decises.
Os indicadores devem atender a requisitos, tais como: simplicidade,
seletividade, baixo custo, estabilidade, aplicveis, consistncia (com as metas
organizacionais), abrangncia, compreensibilidade, relevncia (medir aspectos
pertinentes), comparabilidade, mensurabilidade.
Neely et al. (1997) desenvolveram elementos importantes na definio e
escolha de indicadores de desempenho:
Quadro 5 Principais elementos da estrutura para a definio de indicadores de
desempenho
Elementos

Recomendao para a definio dos indicadores

Ttulo

Ser simples de atender.

Estar claramente definido.
Representar exatamente o que est sendo medido.

Finalidade

Ter relevncia.
Ter uma finalidade explcita.

Relao
negcio

com

objetivo

do

Ser derivado da estratgia.

Estar relacionado com metas especficas.
Focar na melhoria.

Meta

Ter finalidade explcita.

Fazer parte do ciclo de reviso gerencial.
Focar na melhoria relevante.

Frequncia de medio

Fornecer retroalimentao em tempo adequado e com

confiabilidade.
Ser reportado num formato simples e consistente.
Fornecer informaes.
Deve variar em funo do nvel hierrquico e da importncia
da atividade para os resultados.

Frequncia de Reviso

Sempre que ocorrerem mudanas significativas no cenrio

competitivo da empresa.

Frmula

Ser simples para entender.

Refletir o processo medido.
Estar claramente definida.
Adotar taxas ao invs de nmeros absolutos.
Representar exatamente o que est sendo medido.
(Continua...)

75
(Concluso)

Elementos

Recomendao para a definio dos indicadores

Responsvel pela coleta

Quando possvel, usar dados coletados automaticamente.

Fonte dos dados

Ter frmula e fonte de dados explcitos.

Empregar taxas ao invs de nmeros absolutos.
Quando possvel, usar dados coletados automaticamente.
Parte do processo a ser reportado, num formato simples e
consistente.
Representar exatamente o que est sendo medido.

Responsvel pela anlise dos

dados

Explicitar o comportamento requerido do responsvel.

Nome da pessoa
desempenho.

responsvel

pelos

indicadores

de

Fornecer informaes relevantes.

Diretrizes para anlise

Estar relacionado com metas especficas.

Nome de pessoas que iro promover aes a partir das
informaes geradas.
Explicitar o comportamento requerido das pessoas que agiro
em cima das aes provindas da medio.

Fonte: Adaptado de Neely et al. (1997).

Para Keeble, Topiol e Berkeley (2003), o conjunto final de indicadores deve

ser equilibrado refletindo a preocupaes das vrias partes interessadas.

2.4.1 Nveis dos Indicadores

De acordo com Tironi et al. (1991), os nveis de setorizao dos indicadores
so determinados em funo do processo ou do produto e dos nveis de controle e
avaliao existentes. Assim, a definio se d conforme a necessidade de
informaes da empresa e de acordo com sua estrutura, podendo ocorrer diferentes
formas e nveis de agregao. Podem ser estabelecidos indicadores de
desempenho especfico, que fornecem informaes sobre um determinado
processo ou produto, bem como indicadores de desempenho global, que
possuem um carter mais geral e tem a finalidade de mostrar o desempenho da
organizao como um todo.
J Kaplan e Norton (1997) apresentam a subdiviso dos indicadores em: de
resultado e de desempenho. Os primeiros so os que apontam se os objetivos
maiores da estratgia e as iniciativas de curto prazo esto proporcionando os

76

resultados esperados, enquanto que os segundos, os vetores de desempenho, so

especficos para determinada unidade de negcio e refletem a particularidade da
estratgia, alm de fornecer informaes para as empresas sobre previses e
tendncias.
Pode-se, ainda, encontrar uma distino entre indicadores estratgicos, que
so estabelecidos com a finalidade de acompanhar e impulsionar a implantao de
estratgias, bem como indicadores operacionais que so estabelecidos em virtude
dos objetivos e das tarefas desenvolvidas dentro de cada processo.
Hronec (1994) faz uma distino entre indicador de produto, que tem a
finalidade de avaliar se as caractersticas do produto atendem aos requisitos
especificados previamente, e indicador de processo, que avalia se o processo
atende necessidade do cliente.

2.4.2 Limitaes dos sistemas de indicadores

De acordo com Bourne et al. (2002), possvel relacionar alguns aspectos
que podem dificultar a implantao de um sistema de indicadores, entre os quais:
a) quando so usados como mecanismos de controle de pessoas, como
forma de presso e como possvel punio, ao invs de serem usados
sobre os processos, trazendo, assim, dificuldades para a sua consecuo;
b) quando so realizadas medies que s permitam identificar resultados
passados,

ao

invs

de

apontar

para

futuro,

podendo

ser

desmotivadoras, pois os dados coletados no permitem o aperfeioamento

do processo;
c) quando o tempo de anlise dos dados grande, pois quando os dados
retornam das pessoas envolvidas, no h possibilidade de interveno no
processo;
d) a centralizao da anlise dos dados, sendo que o ideal seria realizar a
anlise o mais prximo do local onde o evento ocorre, pelos prprios

77

usurios do sistema;
e) a falta de clareza, o que inibe uma rpida interpretao e interveno, se
necessrio;
f) o comportamento reativo dos gerentes, que est relacionado com a
forma com que estes percebem os problemas, capturam, analisam e
compartilham as informaes, sendo que, neste ponto, Kaplan e Norton
(1997) destacam que para alm dos gerentes o envolvimento deve ocorrer
em todos os nveis da organizao.
Outros aspectos que podem ser mencionados so: o medo de expor um
desempenho deficiente, o receio de perder a autonomia, a possibilidade da
sobrecarga de informaes, a insegurana advinda de um possvel fracasso, a falta
de capacidade em termos de especialistas em medio, etc. Porm, cabe ressaltar
que muitos dos fatores causadores de problemas para a aplicao dos sistemas de
medio com sucesso podem ser atribudos m concepo do processo
(BOURNE et al., 2002, p. 1307).
Figura 7 Fatores que afetam a evoluo dos sistemas de medio de desempenho

Fonte: Adaptado de Kennerley e Neely (2002).

78

Embora no seja possvel realizar uma generalizao, os itens acima

apontam para questes que, em muitos casos, colidem com a cultura organizacional
vigente, sendo que o sucesso da implementao de sistemas de medio de
desempenho tende a dar-se em organizaes em que prevalece um estilo de gesto
mais participativo e consultivo, em detrimento de sistemas autocrticos, que parece
viger nas pequenas empresas familiares.

2.4.3 Modelos de sistemas de medio de desempenho

Os modelos escolhidos para detalhamento foram tomados com bases nos
estudos de: Neely, Gregory e Platts (1995); Neely, Bourne e Kennerley (2000); Neely,
Adams e Kennerley (2002); Bourne et al. (2003); Figueiredo (2003); Silva (2003);
Navarro (2005); Sobreira Netto (2006; 2007); Marinho e Selig (2009); Prancic (2009);
Tezza, Bornia e Vey (2010); Lima (2010); Hourneaux Junior (2010); Lopes Jnior
(2010); Souza (2011). So apresentados os que tiveram o maior nmero de citaes
e os que o autor julga serem passveis de uso em uma futura proposta.
Figueiredo (2003) identificou 33 diferentes modelos propostos a partir da
dcada de 1980, no entanto, Neely e Adms (2002) questionam como podem existir
tantos modelos, que so aparentemente conflitantes? Para eles, a resposta
simples: porque agregam valor. Todos eles oferecem perspectivas nicas sobre o
desempenho, fornecem aos gestores com um conjunto diferente de lentes, por meio
das quais eles podem avaliar a performance de suas organizaes.
Dentre os autores consultados, Sobreira Netto (2007) o que apresenta, de
maneira sistematizada, um quadro com os principais modelos citados pela literatura.
Avaliando o constante no Quadro 6, percebe-se no s a cronologia de
construo dos modelos, mas tambm as motivaes para a sua propositura, sendo
que, independentemente do modelo, a finalidade propor uma ferramenta para a
melhoria do processo de gesto da organizao, buscando vincular, em diferentes
momentos, os nveis, as medidas, a estratgia corporativa e a viso global da
empresa com as aes operacionais cotidianas.

79

Quadro 6 Principais modelos de SMD

(Continua...)

80
(Continuao)

(Continua...)

81
(Concluso)

Fonte: Sobreira Neto (2007, p. 6-8).

Nesta tarefa de vincular as estratgias com o operacional, deve-se destacar o

papel atribudo pelos autores ao processo de comunicao, as relaes entre as
partes interessadas e a necessidade da existncia de medidas no financeiras.
Para este trabalho, optou-se por explorar cinco modelos: Balanced Scorecad
BSC; Modelo Quantum de Desempenho; Strategic Measurement Analysis and
Report Technique SMART; Pyramid Performance PP; e os Sete Critrios de
Desempenho. Esses so aqui apresentados, juntamente com os itens considerados
indispensveis para a sua compreenso.

82

2.4.3.1 Balanced Scorecard - BSC

Desenvolvido por Kaplan e Norton no incio da dcada de 1990, o BSC tem
sido considerado um dos mais importantes modelos de gesto. Tem como principal
objetivo fazer com que a viso e a estratgia da empresa sejam traduzidas em um
conjunto de medidas de desempenho que funcionam como base para um sistema de
medio e gesto estratgica. Segundo Mller (2003), mais do que um simples
sistema gerencial, o BSC capaz de canalizar as energias, habilidades e
conhecimentos de indivduos dos diversos setores da organizao em busca da
realizao de metas estratgicas.
Em um primeiro momento, o BSC apresentado por Kaplan e Norton (1997)
como medidas complementares aos indicadores financeiros, devendo ocorrer
tambm a valorizao dos ativos intangveis. Essas medidas derivam da viso da
empresa e centram-se em quatro dimenses: financeira, processos internos,
clientes, e aprendizado e crescimento. O BSC proporciona um marco, uma estrutura
e uma linguagem para comunicar a estratgia, utiliza medies para comunicar os
resultados atuais e futuros (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 38). No se trata de
extinguir os indicadores financeiros, que continuam tendo um papel importante.
Segundo os autores, as quatro perspectivas permitem um equilbrio entre os
objetivos de curto e longo prazo, entre os resultados desejados e a necessidade de
atuao, entre as medidas mais duras e mais subjetivas a serem tomadas para
corrigir o rumo.
O BSC um modelo que auxilia as organizaes a levar a estratgia aos
nveis de operao, direcionando o comportamento e a performance. Muitos
acreditam que os indicadores so uma ferramenta para controlar o comportamento
e para avaliar a atuao passada, mas devem ser usados para articular e comunicar
a estratgia, para coordenar e alinhar as aes individuais e da organizao
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 38), devem ser indutores de aes futuras.
De acordo com Atkinson (1998), a estratgia descreve como uma empresa
pretende criar valor para seus acionistas, no se trata de um processo de gesto
que existe por si s, insere-se em um contexto mais amplo que ir mover a empresa,
mas para que concretize preciso planejar sua implementao e necessrio: foco,

83

energia e alinhamento.
Ter foco fundamental, pois indica direo e progresso, em sua ausncia as
pessoas no sabero para onde seguir. J a energia guarda relao com a ideia de
motivao das pessoas para perseguirem o foco, os objetivos. E, para tanto, h
necessidade de alinhamento, da garantia de que os recursos estejam direcionados
para a mesma direo.
No BSC, tal abordagem permite aos gestores responder a quatro perguntas
fundamentais:
(1) como vamos olhar para nossos acionistas (perspectiva financeira)?
(2) em que devemos nos destacar, em que devemos ser excelentes
(perspectiva de negcio interno)?
(3) como que os nossos clientes nos enxergam (da perspectiva do cliente)?
(4) como podemos continuar a melhorar e a criar valor (inovao e
perspectiva de aprendizagem)?
Neely et. al. (2000) dizem que apesar de tais estruturas serem, sem dvida,
valiosas, a sua adoo muitas vezes restringida pelo fato de que eles so
simplesmente quadros. Os autores sugerem algumas reas, nas quais as medidas
de desempenho podem ser teis, mas fornecem pouca orientao sobre como as
medidas adequadas podem ser identificadas, introduzidas e em ltima anlise,
usadas para gerenciar o negcio.
De uma forma muito suscita pode-se dizer que, na perspectiva financeira, o
BSC torna os objetivos financeiros explcitos e ajustados s unidades de negcio
nos diferentes estgios de seu crescimento e ciclo de vida. Informa sobre as
consequncias atuais das aes passadas, indicando se a implementao da
estratgia est contribuindo para a melhoria do resultado financeiro. Trs aspectos
se destacam: a reduo de custos e melhoria de produtividade dos ativos, a
diversificao nas fontes de receita e a estratgia de utilizao de ativos no que diz
respeito aos investimentos.

84

Para tanto, podem ser pensadas aes para: o lanamento de novos

produtos, a busca de novos clientes, o aumento da produtividade, a reduo de
custos diretos e indiretos, a reviso das estratgias de fixao do preo, o
gerenciamento do fluxo de caixa, a melhoria na utilizao dos ativos.
Quando a perspectiva so os clientes, permite o alinhamento da empresa e
o mercado em que quer atuar. a perspectiva que define a proposta de valor para o
cliente alvo, traduz a estratgia em objetivos e metas especficas para este
segmento e que devem ser comunicados para todos os integrantes da empresa.
Os processos internos a perspectiva que permite aos gestores a
identificao dos processos crticos, nos quais se deve buscar a excelncia, partido
do pressuposto de que atender as expectativas dos acionistas e clientes ir
proporcionar o retorno financeiro. A maior parte dos indicadores est voltada para a
melhoria dos processos j existentes, de forma a proporcionar capacidade de
atender aos requisitos estabelecidos para a operao. Nessa dimenso, pode-se
perceber a diferena do BSC em relao aos sistemas de medio de desempenho
tradicionais, pois passa-se a usar mltiplos indicadores para os processos de forma
integrada e multifuncional.
Os autores recomendam que se desenvolva uma sistemtica de agregao
de valor, tendo como ponto de partida a inovao como forma de atender as
necessidades dos clientes desde a oferta dos produtos e servios at o ps-venda.
Quando a perspectiva a do aprendizado e crescimento, o foco o capital
intangvel da organizao, o objetivo ofertar uma estrutura para o atendimento das
outras trs dimenses, os objetivos estabelecidos so os indutores necessrios
para conseguir resultados excelentes nas trs primeiras perspectivas (KAPLAN;
NORTON, 2002, p. 139). preciso considerar a capacidade e a motivao dos
funcionrios, a capacidade dos sistemas de informao e a delegao e
alinhamento, pois mesmo que se tenham pessoas capacitadas e informaes
confiveis, isto no garantia de sucesso. fundamental agir para que exista o
envolvimento das pessoas de forma que a ao seja direcionada para atender aos
interesses da empresa.
Em cada uma das perspectivas so definidos os objetivos, as medidas ou

85

indicadores, as metas e as iniciativas ou aes. Alm disso, h de se perceber que

o BSC trabalha com medidas de curto prazo (vetores), como as financeiras, aliadas
as de longo prazo (clientes, processos internos e aprendizado e crescimento
(SILVA, 2003, p. 67).
Figura 8 As quatro perspectivas bsicas do Modelo BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).

Para cada uma das diferentes perspectivas surgem possveis indicadores,

sendo:
a) para a financeira retorno sobre o investimento, valor econmico
agregado, margem bruta, fluxo de caixa, margem de contribuio, lucro
por empregado, custo total, solvncia;
b) para clientes satisfao, reteno, participao de mercado, reteno e
captao de novos clientes, lucratividade por cliente, relacionamento,
imagem, reputao;
c) para os processos internos retrabalho, incidncia de defeitos, tempo de
resposta, custo de aquisio, devolues, tempo de desenvolvimento de
novos produtos, entregas no prazo, tempo de ciclo para o desenvolvimento
de novos produtos e servios, grau de inovao, nvel do servio psvenda;

86

d) para aprendizado e crescimento rotatividade, satisfao, produtividade e

qualificao da mo de obra, disponibilidade de sistemas de informao.
Possuindo os resultados destas medidas, preciso agir para impulsionar a
aprendizagem e o crescimento a partir da identificao da competncia do pessoal
(nveis de treinamento, capacitao estratgica), da infraestrutura tecnolgica
(existncia de bancos de dados, uso de softwares desenvolvidos internamente,
domnio de ferramentas tecnolgicas estratgicas) e do clima organizacional
(autonomia, moral, capacidade de trabalho em equipe, existncia de feedback,
empowerment).
Ao longo do tempo o uso do BSC tem se modificado, como pode ser visto em
Herrero Filho (2005) e em Siluk (2007) que dizem que o BSC passou pelas quatro
etapas (ver FIGURA 9). Inicialmente, observava-se seu emprego como uma
ferramenta de mensurao, j que as medidas financeiras at ento utilizadas no
estavam sendo capazes de avaliar o desempenho a contento.
Em um segundo estgio, passou a ser uma ferramenta de implementao da
estratgia, baseada na aprendizagem ocorrida pelas empresas que j haviam
implementado o BSC. J na terceira etapa, passou a configurar um sistema de
gesto estratgica, permitindo o alinhamento dos recursos organizacionais.
Figura 9 Evoluo do BSC

Fonte: Adaptado de Herrero Filho (2005).

Finalmente, o BSC tomado como um modelo de gesto estratgica

87

integrada, caracterizada pela aprendizagem de dois conceitos: a) os objetivos

estratgicos que devem interligar-se em relaes de causa e efeito e b) a criao de
mapas estratgicos que permitem descrever e comunicar a estratgia em uma
linguagem acessvel a todos os integrantes da organizao. O mapa estratgico
fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratgia, que facilita
a definio e o gerenciamento dos objetivos e indicadores (KAPLAN; NORTON,
2004, p. 10) e ajustado estratgia especfica da organizao, descreve como os
ativos intangveis impulsionam melhorias de desempenho nos processos internos da
organizao (KAPLAN; NORTON, 2004, p. 14), j o Balanced Scorecard traduz os
objetivos estratgicos em indicadores e metas, pois sem quantificao os objetivos
so mera declarao de inteno. Sendo assim, para cada um dos objetivos se deve
ter um plano de ao.
Importante destacar que Kaplan e Norton (2004) enfatizam que os mapas
estratgicos mostram um retrato da estratgia em um dado momento, constituindose em algo esttico. J a quantificao das metas e a definio de prazos para a
concretizao das aes que criam as condies para que o mapa estratgico se
transforme em representao dinmica da criao de valor ao longo do tempo.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o processo de comunicao e
traduo do BSC so:
a) relaes de causa e efeito;
b) vetores de desempenho; e
c) vinculao com fatores financeiros.
De acordo com Silva (2003), o grande trunfo do BSC a sua capacidade de
comunicar, traduzindo a estratgia em objetivos e indicadores estratgicos, o que se
d com o uso do mapa estratgico.

88

Figura 10 Relacionamento causa e efeito entre as perspectivas do BSC

Fonte: Kaplan e Norton (2001).

Segundo Kaplan e Norton (1997), uma estratgia um conjunto de hipteses

sobre causa e efeito e o sistema deve estabelecer, de forma clara, as relaes entre
os objetivos nas diversas perspectivas, para que possam ser gerenciadas e
validadas.
De acordo com Lima (2010), os mapas estratgicos permitem que os
colaboradores tenham uma linha clara de como suas atividades esto conectados
com os objetivos gerais da organizao, e isto faz com que trabalhem de forma
colaborativa e coordenada. Porm, segundo Marinho e Selig (2009), mesmo que a
utilizao dos mapas estratgicos tenha avanado dentro uma lgica sistmica,
verifica-se que o BSC comunica os objetivos estratgicos de forma linear e esttica,
pois desconsidera os efeitos circulares dos feedbacks e delays da estratgia.

89

Quadro 7 Diferentes funes do mapa estratgico

Mostrar o destino estratgico: o mapa estratgico possibilita que uma organizao descreva e
ilustre em linguagem clara e geral, seus objetivos, iniciativas e alvos; os indicadores utilizados para
avaliar seu desempenho e as conexes, que so o fundamento da direo estratgica.
Destacar o valor do capital intelectual: o mapa estratgico, ajustado estratgia especfica da
organizao, descreve como os ativos intangveis impulsionam melhorias de desempenho dos
processos internos da organizao, que exercem o mximo de alavancagem no fornecimento de
valor para os clientes, os acionistas e as comunidades.
Representar visualmente a estratgia: o mapa estratgico a representao visual da estratgia,
mostrando, numa nica pgina, como os objetivos nas quatro perspectivas integram e se
combinam para descrever a estratgia.
Ligar o trabalho individual estratgia: com o mapa estratgico, os empregados tm uma
representao visual de como as funes se conectam com os objetivos gerais da empresa, ao
mesmo tempo em que os gerentes compreendem com mais clareza a estratgia e identificam os
meios para detectar e corrigir os desvios de rumo.
Demonstrar o fluxo de valor: os objetivos nas quatro perspectivas so conectados uns aos outros
por relaes de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hiptese de que os resultados
financeiros s sero alcanados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos.
Reforar a importncia do conhecimento: o fundamento de qualquer mapa estratgico a
perspectiva de aprendizado e crescimento, que define as competncias e habilidades essenciais,
as tecnologias e a cultura organizacional necessrias para suportar a estratgia da empresa.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton apud Herrero Filho (2005).

Os mapas devem ser elaborados com base nos seguintes princpios:

a) a estratgia equilibra-se em foras contraditrias;
b) a estratgia baseia-se em uma proposta de valor diferente para cada
segmento de clientes;
c) a criao de valor por meio dos processos internos;
d) a estratgia compem-se de temas complementares e simultneos;
e) o alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis;
f) a partir do alinhamento dos componentes da perspectiva de aprendizagem
e crescimento com a estratgia, obtm-se o nvel de prontido da
estratgica.
Os autores apresentam como sendo aspectos importantes para o sucesso do

90

BSC:
a) o feedback imediato;
b) o envolvimento dos colaboradores na definio dos parmetros iniciais;
c) a definio dos parmetros estabelecidos e em quantidade adequada,
evitando consumo excessivo de tempo para operar.
Algumas barreiras implementao do BSC em sua plenitude, de acordo com
Kaplan e Norton (2002), so:
a) viso e estratgia no passveis de uma traduo em termos que possam
ser compreendidos, o que leva a uma fragmentao e disperso de
esforos, inviabilizando a ao dos integrantes da organizao;
b) inexistncia de desdobramento da estratgia para os departamentos,
unidades de negcio, equipes, indivduos da organizao;
c) falta de destinao de recursos para a implantao da estratgia;
d) inexistncia de um feedback estratgico (que permitiria comprovar, validar
e modificar as estratgias), sendo que os retornos se do no nvel ttico,
apresentando os resultados de curto prazo, sem apontar para o longo
prazo.
Visualizado o conceito e as vantagens e desvantagens do BSC possvel que
embora possa parecer de simples aplicao revestido de complexidade, sendo, na
opinio deste autor, as inter-relaes entre as perspectivas e as relaes de causa e
efeito as grandes contribuies do modelo.
2.4.3.2 Modelo Quantum de medio de desempenho
Hronec (1994) prope o modelo Quantum de medio de desempenho, que
definido como: o nvel de realizao que otimiza o valor e o servio para as partes
interessadas. De acordo com Figueiredo (2003), o modelo tem sua base em uma
matriz que contempla trs variveis: custo, qualidade e tempo. Da relao entre
custo e qualidade, obtm-se o valor para o cliente. J da relao entre qualidade e

91

tempo, tem-se o servio.

O modelo Quantum permite aos gestores compreenderem e desenvolverem
indicadores que possibilitam um equilbrio entre a qualidade, o tempo e o custo, pois
est claro que existe uma relao entre as dimenses de desempenho, o que se
torna cada vez mais importante medida que as organizaes crescem e se tornam
mais complexas (McGEE; PRUSAK, 2002, p. 185).
Quadro 8 Matriz Quantum de medio de desempenho
Custo
Organizao

Qualidade

Tempo

- Financeiro

- Empatia

- Velocidade

- Operacional

- Produtividade

- Flexibilidade

- Estratgia

- Confiabilidade

- Reponsividade

- Credibilidade

- Maleabilidade

- Competncia
Processo

Pessoas

- Inputs

- Conformidade

- Velocidade

- Atividades

- Produtividade

- Flexibilidade

- Remunerao

- Confiabilidade

- Responsividade

- Desenvolvimento

- Credibilidade

- Maleabilidade

- Motivao

- Competncia

Fonte: Adaptado de Hronec (1994).

De acordo com Hronec (1994), modelo uma abordagem sistemtica, lgica,

coerente e abrangente para o desenvolvimento, implementao e utilizao de
medidas de desempenho, sendo composto por quatro elementos:
a) os geradores;
b) os facilitadores;
c) o processo; e
d) a melhoria contnua.
Os primeiros, os geradores, esto vinculados diretamente estratgia da
organizao e tm sua origem: na liderana da empresa que deve direcionar o
sistema de gesto de desempenho; nos interessados nos resultados (clientes

92

funcionrios, acionistas, investidores, governo, entre outros); e nas melhores

prticas do ambiente (especialmente a concorrncia, as regulamentaes, a
disponibilidade de recursos, entre outros) como elemento a ser considerado na
elaborao

das

estratgias

da

empresa,

possibilitando

romper

com

ritos

estabelecidos e proporcionando a possibilidade de melhoria de desempenho.

J os facilitadores tm por finalidade auxiliar a organizao a desenvolver,
implementar e utilizar com sucesso os indicadores de desempenho. Devem estar
presentes em todo o sistema de medio e so representados pela comunicao
(interna e externa), pelas recompensas (deve ser um fator de motivao das
pessoas da organizao), pelo treinamento (que deve prover aos funcionrios as
habilidades e o conhecimento necessrios para o desempenho de suas atividades) e
pelo benchmarking (permite as empresas a avaliao de sua posio atual e o
requerido para alcanar uma melhor posio na comparao com os concorrentes).
O terceiro elemento identifica os processos crticos que devem ser analisados
pela empresa com a finalidade de entender e melhorar a organizao como um todo.
A partir

da

anlise,

empresa

deve

estabelecer

suas

prioridades

de

desenvolvimento, implementao e utilizao de desempenho nas reas crticas da

organizao. Por fim, no quarto elemento, a melhoria contnua vincula-se a uma
constante reviso e melhoria dos indicadores de desempenho, realizando as
modificaes que se mostrarem necessrias.

93

Figura 11 Modelo Quantum de medio de desempenho

Fonte: Adaptado de Hronec (1994).

Observando a figura possvel constatar que na base, primeira etapa, temse a estratgia da empresa, que disseminada por toda a organizao por meio das
medidas de desempenho, sendo essa ao viabilizada pelos facilitadores que
possuem o papel de aplicar e apoiar o processo de implementao das medidas de
desempenho.
A segunda etapa o estabelecimento de metas (resultados desejados no
futuro) para as dimenses custo, tempo e qualidade, que deve contar com a
participao da administrao da organizao, a partir dos objetivos propostos, e
valendo-se, sempre que possvel, do processo de benchmarking, o qual pode ser
interno ou externo. Segundo Hronec (1994), o desempenho Quantum representa a
meta global de desempenho da organizao.

94

A terceira etapa de definio de processos crticos (aqueles que tm impacto

direto na realizao das estratgias e das metas) , na opinio do autor, um
momento crucial para o sucesso do processo. Inicia-se pela estratgia da empresa
ou da unidade de negcios e, em cascata, de forma decrescente, se estabelecem as
metas e a identificao dos processos crticos. Desta forma, auxilia a implementao
dos indicadores de desempenho prioritrios, sendo que a definio de metas, neste
momento, faz com que elas possam suportar as estratgias da empresa.
As medidas de output, quarta etapa, so definidas, invariavelmente, nas
dimenses qualidade, tempo e custo, e tm a funo de controlar o desempenho
individual dos processos e os recursos. Tendo cumprido as etapas anteriores,
possvel estabelecer as medidas de desempenho, de modo que a etapa final seja a
implementao dos indicadores de desempenho. A partir de ento, o modelo segue
um processo permanente de busca da melhoria contnua.
Posteriormente, passa-se definio das atividades chave (etapa crucial para
a integridade de um processo ou de seu output), quinta etapa, a partir da utilizao
de uma ferramenta denominada mapeamento de processos que permite identificar
quando, onde e como melhorar os processos. Realizado o mapeamento, pode-se
identificar a atividade crucial para a integridade do processo e para o seu output.
No se pode precisar o nmero de atividades chave, o que se sabe que no sero
muitas, deve variar de duas a cinco (LIMA, 2010, p. 45).
J na sexta etapa tem-se a determinao das medidas de desempenho que
devem relatar as atividades do processo e motivar as pessoas a control-lo. Devem
monitorar e melhorar continuamente os processos, prever e evitar problemas,
verificar a seleo de atividades chave.
Enfim, stima etapa, a implementao preocupa-se com a melhoria contnua,
pois podem ocorrer desvios, bem como o surgimento de oportunidades de melhoria.
preciso validar as rotinas de relatrios, obter o endosso da administrao para as
medidas de output, saber com que frequncia as informaes so necessrias e
qual o motivo desta necessidade. Alm disso, deve-se submeter o plano aos
interessados, captar, monitorar, analisar e relatar as medidas de desempenho,
avaliar a sua efetividade e, finalmente, realizar as correes e aperfeioamentos

95

necessrios.
A implementao do modelo apresenta, como dito anteriormente, quatro
facilitadores: comunicao, treinamento, recompensas e benchmarking. Como
aspectos positivos do modelo podem ser citados:
a) incluso de medidas que contemplam trs nveis de desempenho
(estratgico, ttico e operacional);
b) abrangncia de todas as partes interessadas;
c) utilizao das dimenses custo, qualidade e tempo;
d) desdobramento das medidas em medidas de processo; e
e) presena de mecanismo de feedback.
De acordo com Figueiredo (2003), os pontos a melhorar no modelo so:
a) a falta de clareza de como se d o relacionamento do modelo com outros
sistemas de informao da organizao;
b) a falta de clareza de como se d a relao entre as diferentes reas
funcionais;
c) a falta de mecanismos que facilitem a disponibilizao rpida de
informaes e a adaptao s mudanas ocorridas no ambiente, interno e
externo.

2.4.3.3 Strategic Measurement Analysis And Report Technique - SMART

De acordo com Figueiredo (2003), Costa (2003), Prancic (2009) e Navarro
(2005), Cross e Lynch propuseram o SMART devido insatisfao que os
Laboratrios Wang, em Massachusetts, manifestavam em relao s medidas
tradicionais, pois estas eram inadequadas s novas exigncias dos clientes com
relao a produtos de maior qualidade e menor tempo de entrega.
Para Figueiredo (2003), de uma forma muito simplificada, o SMART nada

96

mais do que a utilizao de medidas vinculadas estratgia, de forma a viabilizar

o desdobramento at o nvel operacional. O princpio bsico um modelo orientado
ao cliente e ligado estratgia global da empresa, sendo os indicadores financeiros
complementados por diferentes dimenses no financeiras.
Os objetivos estratgicos, baseados nas necessidades dos clientes, so
desdobrados, de cima para baixo, atravs da pirmide hierrquica da empresa, e as
medidas operacionais so desdobradas, de baixo para cima, de forma a fornecer
uma integrao vertical.
No alto da pirmide (FIGURA 12) est a viso do negcio, que foi
desenvolvida com base nos mercados nos quais a empresa atua e nas prioridades
competitivas (preo, velocidade de entrega, qualidade e ciclo do produto). O modelo
permite visualizar as relaes entre os objetivos e as metas financeiras e de
mercado com o segundo nvel da pirmide, que so supridos por medidas de
satisfao dos consumidores, flexibilidade e produtividade. H tambm uma
separao entre as medidas de desempenho interno e externo.
Figura 12 Modelo de pirmide de desempenho

Fonte: Costa (2003, p. 34).

No segundo nvel, tm-se os objetivos das reas funcionais, que so definidas

em termos de: marketing, finanas, recursos humanos, logstica e operaes, entre
outras, sendo definidas as estratgias para o atendimento dos objetivos propostos e
so descritos o como sero atendidos.

97

No terceiro nvel, esto os processos que sustentam a estratgia do negcio,

devendo ser estabelecidas metas em relao satisfao dos clientes, flexibilidade
e produtividade. J na base da pirmide esto os critrios especficos: qualidade,
entrega, tempo de ciclo e perda. Pode-se afirmar que um dos pontos fortes da
pirmide a integrao dos objetivos da organizao com as medidas de
desempenho voltadas ao nvel operacional (COSTA, 2003; p. 33), porm no
fornece mecanismos para identificar indicadores chave de desempenho, nem
explicita como integrar conceitos de melhoria contnua.
Cada nvel inferior serve de base para o nvel superior, garantido uma
estrutura ligao e apoio. A pirmide funciona como um mecanismo de comunicao
dos objetivos de cima para baixo e vice-versa, viabilizando a disseminao dos
indicadores em diferentes nveis da organizao. Segundo Costa (2003), a pirmide
pode ser vista, ainda, sob outras trs perspectivas: clientes, direo e funcionrios.
De acordo com Figueiredo (2003), o modelo utiliza dois tipos de medidas:
a) para medir a eficincia interna, que expressa para a alta direo em
termos financeiros e fsicos; e
b) as que medem a efetividade externa em termos de mercado.
Algumas fraquezas so apontadas pelos autores, entre elas:
a) a falta de clareza sobre como os funcionrios dos diversos nveis
hierrquicos tm acesso s informaes relativas a outros nveis;
b) a nfase dada somente a algumas das partes interessadas (clientes e
acionistas);
c) a dificuldade para a compreenso de como se d a integrao horizontal
das medidas de desempenho;
d) a no possibilidade de promover o aprendizado e a anlise crtica do
desempenho global;
e) o no uso de mecanismos de feedback; e

98

f) a falta de mecanismos para promover a motivao dos funcionrios.

2.4.3.4 Pyramid Performance - PP

De acordo com Neely e Adms (2002), o modelo foi desenvolvido na Cranfield
School of Management e tem como foco a estratgia da empresa, sendo orientado
para o cliente externo. O PP um modelo multifacetado, construdo a partir dos
pontos fortes dos principais modelos existentes na literatura e direcionado para
eliminar muitos de seus pontos fracos (FIGUEIREDO, 2003, p. 41).
A pirmide de desempenho formada de quatro nveis de objetivos e
medidas, e estabelece uma estrutura de ligao entre a estratgia e as operaes,
viabilizando um processo de comunicao bidirecional: da alta gerncia para o nvel
operacional e tambm no sentido inverso. De acordo com Lopes Jnior (2010), um
sistema construdo a partir dos principais modelos existentes na literatura,
procurando mitigar os pontos fracos, a partir das respostas a perguntas relacionadas
satisfao das partes interessadas, as estratgias, aos processos, s capacidades
e contribuio das partes interessadas, buscando satisfaz-los.
um modelo tridimensional (FIGURA 13) que apresenta cinco faces, cada
uma representando uma perspectiva distinta. A face superior a satisfao e a
inferior representa a contribuio das partes interessadas. J as trs faces laterais
apresentam as estratgias, os processos e as capacidades. Na dimenso das partes
interessadas importante que exista um equilbrio, um balanceamento, que permita
um desempenho prolongado da organizao, embasado nas estratgias, processos
e capacidades.

99

Figura 13 Perfomance Prism

Fonte: Neely e Adams (2002, p. 3).

A primeira face da satisfao das partes interessadas. Tem como objetivo

buscar respostas a questes, como: Quem so as partes interessadas? O que
querem e precisam? Que valor cada uma das partes espera receber? A segunda
face da estratgia. Nesta, o foco deve estar em encontrar resposta para: Que
estratgias so necessrias implementar para garantir o atendimento dos interesses
das partes envolvidas? Cabe lembrar que existe uma diferena entre o que a
organizao quer e o que as partes interessadas desejam e necessitam.
Os processos esto na terceira face e devem buscar responder: Que
processos devem ser desenvolvidos para suportar o alcance das estratgias? Para
dar conta dos processos preciso considerar as capacidades, que esto na quarta
face, em termos da combinao de pessoas, prticas, tecnologias e infraestrutura. A
pergunta fundamental : Quais as capacidades exigidas para desenvolver nossos
processos? A estratgia escolhida deve ser suportada pelos processos.
Finalmente, a quinta face faz referncia contribuio das partes
interessadas, pois os processos precisam de pessoas com certas habilidades e
procedimentos de como as coisas devem ser feitas. A pergunta : Qual a
contrapartida de cada uma das partes interessadas para que se possam atender as
suas expectativas referidas na primeira face? Interessante perceber que, na
interao da primeira com a quinta face, tem-se que o relacionamento recproco
(SOUZA, 2011, p. 78), buscando fazer ver que a participao das partes
interessadas hora como cliente, hora como fornecedor.
Para atender aos questionamentos presentes em cada uma das faces

100

preciso definir que estratgias sero usadas, que processos sero desenvolvidos e
que capacidades ter-se- de desenvolver. Em cada uma destas etapas, surge a
necessidade de definir o que medir (FIGURA 14), tendo que ser estabelecidos
indicadores que permitam demonstrar o desempenho da organizao.
Figura 14 O que medir

Fonte: Adaptado de Neely, Adms e Kennerley (2002).

Para o desenvolvimento de sistemas de medio, Lynch e Cross apud Costa

(2003); Navarro (2005) e Lopes Jnior (2010) descrevem como condies a serem
contempladas:
a) a completa compreenso da viso e dos objetivos estratgicos da
organizao;
b) o incentivo aprendizagem na organizao;
c) o foco no lado da pirmide que est voltado para o mercado, identificando,
continuamente, as necessidades dos clientes;
d) a interpretao das correntes que estabelecem as diretrizes da
organizao (satisfao do cliente, flexibilidade, produtividade) ao invs de
priorizar as aes para as operaes dirias; e

101

e) avaliar as operaes dirias relativas aos critrios qualidade, tempo de

ciclo e perdas simultaneamente.
Neely et al. (2000) dizem que o ponto forte desse modelo que ele une a
viso hierrquica de medio de desempenho de negcios com a viso de
processos de negcios. Alm disso, de acordo com os autores, explicita a diferena
entre as medidas que so de interesse externo (satisfao do cliente, qualidade e
entrega) e as medidas que so se interesse da empresa (produtividade, tempo de
ciclo e de resduos).
Os pontos considerados fracos, de acordo com Figueiredo (2003), so:
a) a falta de clareza com que se d o alinhamento vertical ao longo da
estrutura hierrquica;
b) a falta de integrao com os demais sistemas de informao da
organizao; a no agregao dos indicadores de desempenho; e
c) a no utilizao de mecanismos de avaliao organizacional.
De acordo com Neely, Adms e Kennerley (2002), a mensagem do
Performance Prism que, a fim de sobreviver e prosperar em um mundo cada vez
mais complexo e conectado, os executivos tm de: a) compreender o que as
diferentes partes interessadas querem e precisam da organizao, e tambm que a
organizao precisa delas; b) alinhar suas estratgias, processos e capacidades
para satisfazer esses diversos conjuntos de desejos e necessidades, para que
possam gerar valor s partes interessadas.

2.4.3.5 Sete Critrios de Desempenho - SDC

O modelo dos Sete Critrios de Desempenho foi proposto por Sink e Tuttle,
em 1993, tendo como objetivo avaliar o desempenho da organizao como um todo
a partir da utilizao de pontos chave, definidos com base em sete critrios bsicos:
eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, inovao, lucratividade e qualidade de
vida (FIGURA 15).

102

Segundo os autores, a medio tende a ser usada de maneira limitada na

maioria das organizaes, pois tem focado apenas o controle, deixando em segundo
plano seu uso para a promoo da melhoria contnua, para o incremento da
performance. O esforo pela sua consecuo deve espalhar-se por toda a
organizao, necessitando, ainda, ser usada como uma ferramenta para assegurar
que a estratgia organizacional seja implantada.
A eficcia est associada a uma relao entre resultado (outputs) obtido
versus esperado, podendo ser definida como a realizao efetiva das coisas certas,
pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados atendidos. J a
eficincia uma avaliao do consumo de recursos, comparando o projetado em
relao ao consumo real, e mantm relao com os inputs. Tem-se uma diviso
entre do consumo projetado pelo consumo real e o desafio obter uma razo maior
do que um.
O conceito de qualidade um complexo, difuso, e deve ser considerado nos
diferentes estgios do fluxo de recursos, seja a montante ou a jusante. No quesito
qualidade so considerados cinco diferentes pontos de verificao:
1) diz respeito com os sistemas a montante do processo, compreendendo: o
projeto e desenvolvimento de produtos ou servios, comunicao as
especificaes e requisitos, seleo de fornecedores e vendedores,
identificao das necessidades dos clientes e formas de comunicao com
eles;
2) faz referncia as entradas (inputs) que chegam ao processo, a
confirmao de que o sistema est recebendo o que precisa;
3) abarca exclusivamente ao processo de transformao em que ocorre a
agregao de valor aos produtos ou servios;
4) trata da determinao da qualidade do que est sendo produzido,
garantindo que os produtos ou servios que sero entregues atendem aos
requisitos especificados; e
5) a compreenso detalhada e proativa do que os clientes querem,
precisam, esperam e exigem e de como relacionam-se com os

103

bens/servios fornecidos e sua reao.

O quarto critrio, produtividade, define a relao entre o que gerado pelo
sistema e aquilo que entra no sistema, uma relao simples de entradas versus
sada, sendo que quanto maior esta relao, melhor. A produtividade um
importante critrio de performance porque, quando a medimos bem, acabamos
aprendendo algo sobre eficcia, eficincia e qualidade (SINK; TUTTLE, 1993, p.
187).
A qualidade de vida no trabalho relaciona a reao afetiva das pessoas que
integram a organizao com determinados fatores, entre os quais: remunerao,
condies de trabalho, relao com colegas e com a liderana, feedback,
autonomia, variedade de aptides, grau de envolvimento no planejamento, tomada
de decises, significado atribudo aos cargos e tarefas. Acredita-se que a
performance global do sistema seja influenciada pela forma como as pessoas se
sentem a respeito das dimenses que consideram importantes para a sua vida na
organizao.
A inovao, sexto critrio, relaciona-se com a capacidade de ser criativo e
reinventar o que est sendo feito, aproveitando e criando oportunidades ou reagindo
aos desafios. A definio de inovao, assim como a de qualidade, complexa,
sendo, por vezes, definida como o processo criativo de mudar o que estamos
fazendo, o modo como estamos fazendo as coisas, a estrutura, tecnologia, produtos,
servios, mtodos, procedimentos, etc. (SINK; TUTTLE, 1993, p. 189), na inteno
da obteno de sucesso no aproveitamento das oportunidades, na transposio dos
desafios e ameaas (internas e externas).
Finalmente, o stimo critrio, lucratividade ou budgetabilidade, define-se na
relao entre receitas e custos. Lucratividade quando se trata de centros de lucros e
budgetabilidade para os centros de custos. uma medida ou conjunto de medidas
da relao entre oramentos, metas, entregas e prazos combinados, custos,
cumprimentos e prazos efetivos.
A partir de Sink e Tuttle (1993), importante destacar a inter-relao entre os
Sete Critrios de Desempenho. Est claro que a eficcia incorpora atributos de
qualidade, e a produtividade inclui qualidade, eficcia e eficincia. J a qualidade

104

bastante difusa, pois a qualidade de vida no trabalho e a inovao so moderadoras

na equao. O segredo o alcance do equilbrio do resultado dos diferentes
critrios.
Figura 15 Perspectivas dos Sete Critrios de Desempenho

Fonte: Adaptado de Sink e Tuttle (1993).

As vantagens do modelo esto em abarcar medidas de desempenho nos

principais pontos e tambm possuir mltiplas dimenses, permitindo a medio do
desempenho global, o estmulo ao aprendizado e o uso de mecanismos de
realimentao que permitem aes de melhoria. Como ponto fraco, possvel
afirmar que falta uma melhor clareza quanto ao alinhamento dos indicadores em
termos de nveis de hierarquia, falta clareza em identificar relaes de causa e efeito
dos indicadores e falta agilidade no fornecimento de informaes no instante em que
o usurio precisa. Assim, o importante no a lista de indicadores, mas a forma com
que chega at eles.

105

Figura 16 Relao de causa e efeito entre os sete critrios de desempenho

Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Sink e Tuttle (1993).

Por fim, Sobreira Netto (2007) apresenta um quadro comparativo das

vantagens e desvantagens dos diferentes modelos de medio de desempenho
(QUADRO 9).

106

Quadro 9 Vantagens e desvantagens dos SMD

(Continua...)

107
(Concluso)

Fonte: Sobreira Neto (2006, p. 9-10).

Ao final da reviso, o que se constata o que, conforme dizem Neely e

Adams (2002), no existe um santo gral ou uma melhor maneira de visualizar o
desempenho dos negcios, pois estes so em si um conceito multifacetado. Sendo
assim, cada organizao dever avaliar qual dos diferentes modelos atende suas
necessidades e expectativas, pois apesar de dcadas de experincia prtica e
pesquisa acadmica, a medio de desempenho estratgico ainda est sob exame
e pouco consenso foi alcanado sobre seus benefcios e limitaes (MICHELI;
MANZONI, 2010, p. 473).
Valendo-se do trabalho de Tezza, Bornia e Vey (2010), conclui-se que a maior
parte dos modelos estudados tm foco na corporao, permitindo uma viso macro
(embora no tenham abandonado os nveis ttico e operacional), em virtude de
serem amplos e estarem relacionados com a histria do desenvolvimento de
sistemas de medio de desempenho.
Os autores entendem, ainda, que a partir dos anos 2000, houve uma
migrao para modelos que privilegiam a prtica, o que ocorre em decorrncia da
aplicao dos modelos tericos desenvolvidos anteriormente, com pequenas
adaptaes.
A partir das leituras realizadas, foi possvel identificar aspectos que podero
integrar um sistema de indicadores para as propriedades leiteiras do Vale do

108

Taquari, Rio Grande do Sul, Brasil. Para que se possa estruturar um painel de
indicadores, devero ser coletadas informaes a campo, abarcando itens
constantes do Apndice A.

2.5 Gesto ambiental

As exigncias legais relativas ao agronegcio sofreram um incremento
considervel, passando por adequaes na rea da produo, sade e meio
ambiente. As constantes discusses sobre as questes ambientais tendem a
estabelecer grupos especficos como responsveis pelos problemas gerados pelo
homem. Segundo Ribeiro, Brites e Junqueira (2006), um desses grupos que muitas
vezes citado como culpado pela progressiva deteriorao do meio o produtor
rural.
possvel afirmar que os produtores rurais tero, na rea ambiental, um
desafio a ser superado, pois ser preciso encontrar formas de aumentar a
rentabilidade dos empreendimentos com sustentabilidade ambiental. Isto requerer
um processo de gesto que permita a continuidade das atividades de produo com
um mtodo menos agressivo ao meio ambiente. Como diria Baroni (2008), ser
preciso que os produtores rurais entendam que sustentabilidade e competitividade
so conceitos complementares, e que no h como atingir a segunda sem
preocupar-se com a primeira.
O processo de produo leiteira complexo, pois envolve o uso de gua,
animais, plantas, homens, terra, entre outros fatores. O uso destes recursos de
forma equilibrada condio que contribui, embora no exclusivamente, para
alcanar a competitividade do negcio.
Os empreendimentos rurais possuem um papel importante no cenrio
econmico regional, necessitando crescer e desenvolver-se de forma sustentvel.
Entretanto, a ineficincia na administrao afeta negativamente o desempenho
desses negcios.
Muito ainda precisa ser feito para que se possa tratar a questo do meio
ambiente de forma adequada, pois evidncias sobre os impactos ecolgicos da ao

109

humana colocam em avaliao as usuais formas de gesto das relaes homemsociedade-natureza. As consequncias do antropocentrismo tm sido grandes,
afetando as condies de vida das pessoas e permitindo que se questionem os
modelos de desenvolvimento social e econmico adotados pela sociedade.
A partir de Gallardo-Vzquez, Sanchez-Hernandz e Martnez-Aza (2013)
possvel dizer que preciso realizar um dilogo entre os representantes dos
diferentes grupos de interesses considerando que a comunicao um elemento
chave para fazer perceber a necessidade de considerar a temtica ambiental com
foco interdisciplinar, exigindo a participao de diversos expertos (LAURA, 2004;
p.129). Nesse sentido, importante perceber que o avano econmico, social e a
preservao ambiental devem ser perseguidos concomitantemente (variveis que
eram tratadas separadamente).
O conceito de desenvolvimento sustentvel da Comisso Mundial sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento (Comisso Brundtland) da Organizao das Naes
Unidas aquele que contempla a preservao dos recursos naturais na perspectiva
de garantir a sua disponibilidade para geraes futuras. De acordo com Irimie, Gal e
Dumitrescu

(2014),

Kusakabe

(2013),

Karaglle

(2012),

Laura

(2014),

desenvolvimento sustentvel foi definido como um progresso do desenvolvimento

que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer as necessidades das
geraes futuras.
Avanos tm ocorrido no uso de instrumentos tcnicos, polticos e legais para
a construo de uma poltica de meio ambiente, o que se torna indispensvel no
processo de gesto das empresas. Considerando os ltimos anos, saltos
quantitativos foram dados, em especial no que se refere consolidao de prticas
e formulao de diretrizes que tratam a questo ambiental de forma sistmica e
integrada.
Muitos dos problemas ambientais ainda esto sendo descobertos graas aos
avanos da tecnologia e graas aos meios de comunicao, os quais trouxeram
tona que as empresas so uma das responsveis, ao lado dos poderes pblicos e
dos prprios consumidores. Estes, segundo Dueas Ocampo, Perdomo-Ortiz e Villa
Castao (2014), desejam produtos de procedncia em processos sustentveis, bem

110

como que no tenham sido produzidos pelo uso de mo-obra escrava ou explorao
do trabalho infantil. Por todas essas razes, a responsabilidade pelos problemas
ambientais da sociedade.
A preocupao com a Gesto Ambiental no recente e cresce de
importncia, continuamente, medida que os recursos naturais se tornam cada vez
mais escassos e, consequentemente, com um custo de aquisio maior. Isto faz
com que as empresas precisem buscar alternativas para manterem-se competitivas,
atentando para a varivel ambiental como uma ferramenta gerencial, que pode
sustentar a busca pela competitividade a partir do momento que contribui para a
melhoria das condies de vida da sociedade. Uma nova viso a respeito das
questes ambientais pelo setor empresarial conduz a ver o meio ambiente como
oportunidade e no como um problema.
Alperstedt, Quintella e Souza (2010) afirmam que desde a dcada de 1960 h
preocupao com a questo ambiental, com um crescente interesse popular e
gerencial sobre o tema, paralelamente ao surgimento de legislaes ambientais em
todo o mundo. Ao voltar ainda mais no tempo, percebe-se que desde a Revoluo
Industrial tornou-se necessrio atentar para o possvel esgotamento dos recursos
naturais, pois a capacidade do homem de transformar o meio natural aumentou
significativamente, trazendo consequncias positivas e negativas.
De acordo com Ramalho e Sellitto (2013), nos primeiros tempos, a
capacidade de modificar o ambiente foi saudada como algo positivo, pois trouxe
expressivo avano econmico. Todavia, a partir da dcada de 60, de acordo com os
autores, surgiu uma viso mais pessimista em relao explorao da natureza com
fins econmicos. Hoje, gerir os empreendimentos de forma a diferenciar os que
atentam s questes ambientais dos que no o fazem passou a ser parte da
preocupao dos empresrios.
As empresas, independentemente de sua rea de atuao, tomando
conscincia desta nova situao, esto se movimentando para atender:
a) s exigncias legais;
b) fiscalizao;

111

c) aos custos;
d) tecnologia requerida;
e) s informaes, respondendo presso (interna e externa) sobre a
imagem da empresa;
f) aos requisitos apresentados pelo mercado consumidor que passou a
exigir produtos "ambientalmente corretos".
Surgem estratgias verdes, produtos verdes, a chamada conscincia verde.
preciso encontrar uma nova forma de produzir e consumir, pois s assim poder-se-
mitigar os efeitos nocivos sobre o meio ambiente. Para tanto, o engajamento das
empresas na busca de uma gesto ambiental eficaz fundamental. preciso passar
a produzir de uma maneira sustentvel, evitando, assim, o comprometimento das
geraes futuras. De acordo com Donaire (1994), a proteo ao meio ambiente
deixa de ser uma exigncia passvel de punio ou de multas para inserir-se no rol
das oportunidades e ameaas advindas do ambiente concorrencial.
A relao entre as empresas e o meio ambiente tem de ser entendida
tomando por base os conceitos apresentados pela teoria de sistemas, segundo a
qual as empresas so um sistema aberto, formado por partes que, interligadas,
formam um todo, que influenciam e so influenciadas por variveis controlveis e
incontrolveis. A modernidade trouxe a internacionalizao, o consumismo e a dita
globalizao, com a consequente inter-relao entre as naes e, neste contexto, as
questes ambientais realam uma interdependncia, pois desconhecem fronteiras.
Se em um primeiro momento as relaes do homem com a natureza eram
permeadas pelos mitos, com a presena de uma relao quase divina, com o passar
do tempo tem-se uma relao antropocntrica do mundo, em que o homem passa a
ser o centro, o senhor de todas as coisas, em oposio natureza. Essa
modificao de orientao faz com que se passe a ver a natureza to somente como
um recurso que existe para atendimento das necessidades humanas.
O uso indiscriminado dos recursos naturais levou exausto de muitos deles
e colocou em perigo outros tantos. A consequncia disto que, iniciada a dcada de
60, surge um movimento que busca mobilizar a sociedade para que atente aos

112

problemas ambientais, porm a sustentabilidade e o desenvolvimento sustentvel

so frases em moda hoje em dia, usados mais para exposio na mdia do que
preocupaes reais e, infelizmente, mais atravs de retrica do que ao
(CRISTINA, 2014, p. 498).
De acordo com Marzall (1999), Laura (2004), Gabriele et al. (2012), Cristina
(2014), pode-se observar que, ao longo dos anos, a sociedade vem buscando alertar
para a problemtica ambiental. Diferentes eventos foram realizados, merecendo
destaque: a Conferncia Mundial sobre Meio Ambiente, realizada na Sucia, no ano
de 1972, quando se assinou o Tratado de Estocolmo; o Programa das Naes
Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA); o Protocolo de Montreal, no final da dcada
de 1980, que buscou discutir solues para mitigar a deteriorao da camada de
oznio; a Conferncia Mundial para o Desenvolvimento e o Meio Ambiente, a Rio 92,
realizada no Brasil, em 1992; a Conferncia das Partes III, no ano de 1997, ao
considerada fundamental; a Rio+10, realizada no ano de 2002, em Johanesburgo,
frica do Sul; entre outras.
Para Wells (2013), a aplicao do pensamento ambiental e o tema mais
amplo do mundo dos negcios e gesto se desdobraram ao longo de muitos anos.
Segundo o autor, a relao entre negcios e sustentabilidade tornou-se um dos
debates centrais para o futuro, tanto nos pases que j experimentaram a
industrializao, quanto naqueles que esto a sofrer o impacto transformador deste
processo.
Diferentes autores apresentam conceitos para gesto ambiental, entre eles
Donaire (2012), que considera a gesto ambiental um processo adaptativo e
contnuo, em que as empresas definem e redefinem seus objetivos e metas
relacionados proteo do ambiente, sade de seus empregados, bem como aos
clientes e comunidade.
Tomando por base os diferentes interesses de cada uma das partes, as
empresas precisam definir estratgias que permitam a interveno, sem prejuzo ao
ambiente, mantendo ateno s questes de avaliao constante de suas aes,
alm de uma intensa interao com o meio externo empresa, de forma a garantir
um constante aporte de informaes que lhe permita avanar. A sustentabilidade s

113

pode ser alcanada quando h concomitantemente desempenho econmico, social

e ecolgico (VELLANI; RIBEIRO, 2009, p. 27).
A gesto ambiental a parte da funo gerencial que trata, determina e
implanta a poltica de meio ambiente estabelecida pela empresa, sendo esta poltica
a declarao de comprometimento da empresa com o meio ambiente. De acordo
com Gabriele et al. (2012), a gesto ambiental deve ter presente a necessidade de
uma viso sistmica, deixando de ser "uma funo exclusiva da produo"
(DONAIRE, 1994, p. 70) para ser incorporada em todos os nveis organizacionais
(JABBOUR et al., 2012), de modo a fazer com que as diferentes reas possam atuar
de forma proativa, trazendo a possibilidade de resultados positivos advindos das
prticas de gesto ambiental.
As decises empresariais, para Teixeira e Bessa (2009), deveriam pautar-se
no somente por uma racionalidade econmica, mas tambm teriam de considerar
as questes ambientais, ultrapassando a irracionalidade da modernidade industrial
que coloca sobre os empresrios a presso do mercado, o que pode levar a riscos
ambientais e sociais.
De acordo com Ceruti e Silva (2009), um Sistema de Gesto Ambiental (SGA)
pode ser definido como um conjunto de procedimentos para gerir ou administrar uma
organizao, de forma a obter o melhor relacionamento com o meio ambiente. Um
sistema de gerenciamento ambiental, em sntese, representa a estratgia
empresarial para a identificao de possveis melhorias dos processos a serem
realizadas com o intuito de conciliar definitivamente a lucratividade empresarial com
a proteo do ambiente. Segundo Ramalho e Sellitto (2013), parte integrante da
estratgia com a finalidade de responder demanda social por um desenvolvimento
ambientalmente correto.
O propsito dos sistemas de gesto ambiental pode ser sintetizado, de acordo
com Oliveira e Pinheiro (2010), como sendo uma possibilidade de organizar,
coordenar e monitorar as atividades organizacionais relacionadas ao meio ambiente.
As

decises

deveriam

ser

tomadas

partir

de

uma

abordagem

transdisciplinar, como diriam Costa, Silva e Mattos (2012), admitindo que, em virtude
da complexidade que envolve as questes ambientais, seria necessrio um conjunto

114

de conhecimentos em diferentes reas, desde modelos especializados at

conhecimentos gerais. Importante ter presente que a estrutura organizacional deve
contemplar a gesto ambiental, porm, como afirma Corazza (2003), no basta criar
um departamento, a incorporao da dimenso ambiental deve se dar em todas as
reas da empresa, caso contrrio ter-se- pouca efetividade nas aes
desenvolvidas, sendo que "a estruturao depender do tamanho, setor de atuao,
complexidade e disponibilidade de recursos organizacionais" (SEIFFERT, 2007, p.
39).
A gesto ambiental pode ser encarada como uma funo ampla, perpassando
os diferentes elos de uma cadeia produtiva e, a partir disso, preciso que seja
considerada, pois, de acordo com Karaglle (2012), o desenvolvimento sustentvel
um dos pilares da gesto estratgica, passando de uma simples anlise do setor
produtivo a uma anlise de toda a cadeia produtiva, envolvendo desde os
fornecedores de matria-prima at os consumidores finais.
Esta prtica tem permitido a algumas empresas serem capazes de "ganhar
dinheiro e proteger o meio ambiente ao mesmo tempo" (DONAIRE, 2012, p. 51),
viabilizando o que Porter (1999) chamava de verde e competitivo. "Embora o
principal objetivo de uma empresa seja o lucro" (OLIVERIA; SERRA, 2010, p. 429),
pode-se afirmar que o "crescimento econmico e a proteo ambiental devem estar
obrigatoriamente associados" (TEIXEIRA; BESSA, 2009, p. 7).
No obstante, o envolvimento das empresas em relao ao SGA no tem se
dado com a mesma velocidade e intensidade. H setores em que o processo
ocorreu rapidamente (principalmente nos tidos como mais poluidores, como: o
petroqumico, a celulose, o metalrgico), tendo em vista a preocupao em
demonstrar para a sociedade o comprometimento com a ideia de sustentabilidade. A
busca de tornar a produo mais racional, diminuindo os desperdcios e com melhor
gerenciamento do uso dos insumos, tem consolidado a mudana de comportamento
empresarial.
A iniciativa de modificar os processos reduzindo operaes dispendiosas tem
possibilitado uma economia de recursos e viabilizado um incremento na
produtividade, o que vem trazendo maior eficincia com menor agresso ao meio

115

ambiente. De acordo com Teixeira e Bessa (2009), principalmente o setor industrial

tem mostrado avanos no que diz respeito aos problemas ambientais, a partir do
momento em que passaram a v-los como uma oportunidade para o aumento da
competitividade. preciso ter presente que essa atitude se encontra em diferentes
estgios, pois, como afirma Seiffert (2007), devem-se observar as especificidades do
tipo de indstria uma vez que h diferentes impactos a partir do ramo de atividade.
preciso entender que os processos produtivos passaram por uma evoluo
de acordo com as suas prticas ambientais que, segundo Vanalle, Lucato e Santos
(2011), foram:
a) sistemas de produo tradicionais com base na eliminao de resduos
como um princpio;
b) sistemas de produo Lean reduo de resduos para uma melhor
utilizao dos recursos;
c) sistemas de produo Verde aplicar o princpio da R3 (reduzir, reutilizar
ou reciclar os resduos);
d) sistemas de produo sustentveis aplicar o princpio dos seis Rs
(reduzir, reutilizar, reciclar, recuperar, reestruturar e refabricar).
Foi necessrio avanar para alm das solues de fim de tubo. Para tanto, as
empresas passaram a desenvolver SGAs, que "podem ser descritos como uma
metodologia pela qual as organizaes atuam de maneira estruturada sobre suas
operaes para assegurar a proteo ao meio ambiente" (OLIVEIRA; SERRA, 2010,
p. 430) e que possuem como objetivo melhorar o desempenho ambiental e
econmico, diminuindo a demanda por recursos naturais e aumentando a
produtividade.
Para que se possa ter um sistema de gesto ambiental institucionalizado na
organizao, preciso destacar alguns aspectos nos quais a empresa dever se
basear. As etapas para a implantao de um SGA so apresentadas de diferentes
formas:
a) definio de uma poltica ambiental que pode ser conceituada como a

116

posio adotada por uma organizao relativamente ao ambiente;

b) planejamento que deve iniciar pela identificao dos pontos fortes e
fracos da organizao e avaliao do impacto de cada um no meio
ambiente;
c) a empresa deve estabelecer e manter procedimentos para identificar os
aspectos ambientais que controla e sobre os quais exerce alguma
influncia, devendo igualmente garantir que os impactos por eles
provocados esto considerados no estabelecimento da sua poltica
ambiental.
Em um programa de gesto ambiental, os objetivos ambientais a estabelecer
e manter devem ser considerados relevantes para a organizao. Elaborado o
planejamento, deve-se passar para a etapa da implementao, em que regras,
responsabilidades e autoridades so definidas, documentadas e informadas s
partes interessadas. Para tanto, devem ser providas as condies tecnolgicas, bem
como de recursos humanos qualificados.
A partir do momento que concretizam as aes, necessrio que se
estabelea uma sistemtica de avaliao e de possveis aes corretivas, com a
finalidade de aperfeioar o sistema continuamente. Em decorrncia da avaliao, a
direo poder estabelecer alteraes e ter uma maior eficcia do sistema.
Uma das alternativas para o estabelecimento de um SIG a adoo das
normas da srie ISO 14001, que estabelecem requisitos que possibilitam o
desenvolvimento de objetivos e polticas ambientais que atendam legislao, pois,
como afirmam Brito, Cunha e Cunha (2012), a legislao torna-se cada vez mais
restritiva e exigente no controle, monitoramento e fiscalizao de impactos
ambientais, causados pelos empreendimentos de modo geral.
Contudo, mais do que isso, a adoo s normas permite estabelecer uma
dinmica de melhoria contnua nos processos e produtos, levando ao incremento
nos resultados financeiros, melhoria no trato com os colaboradores e na imagem
pblica da empresa, aumento da satisfao dos clientes, entre outros. Corazza
(2003) afirma que, conforme a implantao da ISO 14.001 progride, avana a

117

integrao matricial da gesto ambiental. Corroborando, Oliveira e Serra (2010)

afirmam que a gesto ambiental uma alternativa real, cada vez mais utilizada pelas
empresas para melhorar seus processos e, consequentemente, prejudicar menos o
meio ambiente, sendo que a norma ISO 14.001 tem sido o instrumento mais
utilizado para isto.
Wells (2013) destaca que h um rico campo terico e metodolgico para
quantificar o impacto ambiental dos diferentes processos de produo, e que
possvel comparar diferentes maneiras de fazer o mesmo produto, com menor
impacto ambiental nas cadeias produtivas. Segundo Laura (2004), entre as
ferramentas importantes para a gesto ambiental esto: contabilidade ambiental,
anlise do fluxo de materiais, anlise do fluxo de energia, indicadores de
infraestrutura e de transporte, anlise do ciclo de vida. Esta ltima, segundo Hospido
e Moreira (2003) e Hansen, Seo e Kulay (2010), pode ser entendida como uma
tcnica de avaliao quantitativa, voltada determinao de impactos ambientais
associados ao exerccio da funo de um produto.
Vasile e Man (2012) dizem que a contabilidade ambiental definida como o
processo de identificao, coleta, clculo (estimativa), anlise, relatrios internos e
uso de informaes sobre materiais e energia, os custos ambientais bem como de
outros dados relativos a custos dentro de processo decisrio, a fim de adotar as
decises convenientes capazes de contribuir para a proteo do ambiente. Partindo
deste conceito possvel afirmar que a contabilidade ambiental tem como objetivo
principal a emisso de dados teis para a tomada de deciso, proporcionando o
desenvolvimento sustentvel da atividade.
Importante destacar Rosa et al. (2010) quando afirmam que a avaliao
ambiental requer uma reformulao na contabilidade tradicional, levando-a a ser
capaz de identificar, mesurar, avaliar e evidenciar os elementos ambientais, e
superar

viso

tradicional

dos

aspectos

financeiros

econmicos

to

simplesmente, pois segundo Vasile e Man (2012), infelizmente, os mtodos de

contabilidade tradicionais no oferecem a estrutura ideal capaz de identificar as
questes ambientais, j que os dados geralmente se concentram sobre os custos.
Para mudar essa situao, foi fundamental, segundo o ponto de vista de AureliaAurora e Sorina-Geanina (2012), o envolvimento de profissionais contabilistas na

118

pesquisa e no desenvolvimento desta rea.

Percebe-se, no mundo todo, uma preocupao com o uso dos recursos
naturais o que leva a busca de sistemas de produo que mitiguem os impactos de
sua existncia. A produo de leite trar maior ou menor impacto dependendo do
sistema de produo adotado: a campo, semi-intensivo ou intensivo, da quantidade
de animais, da rea disponvel para o rebanho, do uso de agrotxicos utilizados nas
pastagens, entre outros. De acordo com Snchez Garca, Monserrat Bermejo e
Morneno Lpez (2002), o ideal o sistema extensivo com vrias espcies
inclusive silvestres no s para melhorar a economia, mas para evitar a
deteriorao ambiental.
Trindade (2005) aponta para os agentes poluidores e a consequncia de seu
uso para o meio ambiente. Entre os principais impactos, o autor apresenta: a)
contaminao do ar a partir das emisses de amonaco, xidos gasosos de azoto e
metano; b) contaminao da gua e do solo com nitratos, fsforo e metais pesados;
c) outros contaminantes como pesticidas e produtos veterinrios (antibiticos,
antiparasitas) como possveis contaminantes das guas e do solo.
Keeble, Topiol, Berkeley (2003) afirmam que os clientes esto perguntando
sobre as origens dos produtos, quem os fez e o que contm; os funcionrios esto
olhando para trabalhar em empresas que visivelmente so conscientes de suas
responsabilidades com sociedade e com meio ambiente; j os governos e a
sociedade civil esto, cada vez mais, colocando presso sobre as empresas para
relatrio sobre o desempenho social e ambiental.
Os autores colocam que essas exigncias se referem a maneiras pelas quais
empresas esto alinhando suas atividades com princpios do desenvolvimento
sustentvel.

Como

resultado,

lderes

empresariais

esto

reconhecendo

necessidade de responder a essas presses atravs da realizao de suas

operaes de uma maneira que seja positiva para ambos negcios e que satisfaz as
preocupaes das partes interessadas.
O desafio, no entanto, que uma agenda sustentvel de desenvolvimento
introduziu uma infinidade de novos aspectos pelos quais a organizao deve ser
responsvel. Estes incluem responsabilidades por questes que podem ser fora do

119

controle direto da organizao, que so difceis para caracterizar e muitas vezes so

baseadas em julgamentos de valor, ao invs de dados.
O desempenho da sustentabilidade de divises individuais de uma empresa
pode ser obscurecido por afirmaes generalizadas do desempenho em toda a
organizao. A partir disso, preciso considerar:
a) Como determinar o grau de eficcia de diferentes partes da organizao
em seus compromissos de sustentabilidade?
b) Como se pode medir o desempenho da organizao nos nveis
operacionais e nos projetos, de modo que tenham relao direta com o
meio ambiente, os impactos sociais e econmicos?
O desenvolvimento de indicadores de sustentabilidade dentro de negcio no
fcil, sendo essencial dispor envolvimento profundo de quem ser responsvel
pelas diferentes atividades. A sustentabilidade das propriedades, para Altieri (1998),
deve

mostrar

um

indicador

que

estabelea

no

mnimo

quatro

critrios,

independentemente do mtodo utilizado para avaliar essa sustentabilidade, a saber:

manuteno da capacidade produtiva do agro ecossistema; conservao dos
recursos naturais e da biodiversidade; fortalecimento da organizao social e, como
consequncia, diminuio da pobreza; fortalecimento das comunidades locais,
preservando suas tradies, seu conhecimento e garantindo sua participao no
processo de desenvolvimento.
De acordo com Rabelo e Lima (2007), o termo desenvolvimento sustentvel
surgiu das muitas reflexes sobre a sociedade e sua possibilidade de colapso
investigadas a partir de estudos cientficos e divulgadas em eventos internacionais
na dcada de 70. Desenvolvimento sustentvel aquele que propicia ou permite o
alcance ou a manuteno do bem-estar do sistema, este ltimo entendido com
compostos pelo subsistema humano e ecossistema, considerados igualmente
importantes.
A partir de Zamcop, Ensslin e Ensslin (2012) possvel dizer que as
empresas devem considerar as questes ambientais como integrantes de suas
estratgias no s como mero suplemento, mas como integrada a todas as

120

atividades empresariais. Sendo assim, h necessidade de um modelo de gesto da

sustentabilidade que permita: a) compreenso das principais questes da
sustentabilidade e as aes necessrias para resolv-las; b) medio de
desempenho e avaliao do progresso para garantir melhorias contnuas; e c)
comunicao das polticas s partes interessadas.
Trindade (2005) apresenta como medidas a serem observadas pelos
produtores de leite de forma a mitigar os impactos ambientais da atividade, entre
elas: a) ofertar uma dieta alimentar equilibrada em azoto e em fsforo; b) correto
manejo dos dejetos a partir da utilizao de instalaes que permitam o rpido
escoamento, principalmente da urina, e a fcil limpeza dos pavimentos, permitindo,
assim, a reduo das perdas por volatilizao de amonaco; construo de
esterqueiras cobertas para armazenagem; c) aplicao dos dejetos, slidos e
lquidos, ao solo como fertilizantes segundo planos de fertilizao previamente
definidos; d) tratamento de efluentes, permitindo o uso na propriedade ou utilizao
alternativas em outros ambientes que no na produo de leite.

121

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A presente tese valeu-se do mtodo indutivo, pois fruto da observao dos

processos desenvolvidos nas propriedades produtoras de leite do Vale do Taquari,
estado do Rio Grande do Sul, Brasil, e da Galcia, Espanha, visando elaborao de
uma proposio que possa ter validades para as demais propriedades que
apresentem

caractersticas semelhantes.

classificada

como

aplicada ou

tecnolgica. Tal escolha se deu em virtude da necessidade de buscar um modelo,

compreendido como uma ferramenta que tem a finalidade de facilitar o entendimento
e a manipulao das relaes entre as diversas variveis que integram um sistema e
a utilizao, neste caso, por parte dos produtores rurais.
De acordo com o objetivo deste estudo, a pesquisa possui uma etapa
exploratria que permitiu uma melhor compreenso do objeto de estudo. descritiva
e, quanto aos meios, de campo, estudo de caso, observacional e documental,
tendo se valido do mtodo comparativo.
Quanto ao mtodo de abordagem do problema, o estudo foi qualitativoquantitativo, pois buscou, por meio das entrevistas em profundidade, dados que
permitissem respostas ao problema de pesquisa. Importante destacar que mesmo
sendo uma pesquisa qualitativa foi possvel realizar avaliaes quantitativas.
Quanto aos fins, o estudo descritivo, porque expe as caractersticas das
propriedades produtoras de leite do Vale do Taquari e da regio da Galcia
Espanha, no que diz respeito a caractersticas, ao perfil dos produtores e aos
indicadores de gesto utilizados para a avaliao do gerenciamento. Quanto aos

122

meios, o estudo se valeu de: pesquisa de campo, tendo visitado as propriedades no

Vale do Taquari e na Galcia; e pesquisa documental, atravs do manuseio dos
registros mantidos pelos produtores para acompanhamento da gesto das
propriedades. A tese consiste num estudo de caso, em que foram acompanhadas as
referidas propriedades, sendo que a observao in loco foi utilizada como tcnica
para a coleta de dados a campo tendo sido realizada de forma assistemtica, bem
como um formulrio (Apndices A e B) que orientou as entrevistas realizadas.
Foram escolhidas, por acessibilidade, propriedades do Vale do Taquari
contando com o auxlio da EMATER, das Secretarias de Agricultura dos Municpios
do Vale do Taquari e das cooperativas da regio, tendo-se visitado 25 propriedades
em cada uma das regies. Na Galcia, foram escolhidas propriedades vinculadas s
cooperativas ICOS e Melisanto, a partir do contato com seus gerentes.

3.1 Coleta de dados

Para a construo da base terica desta tese, buscaram-se autores
reconhecidos e que tratam da gesto, de forma ampla, contemplando estratgia,
planejamento, controle, gesto ambiental e tambm sistemas de indicadores. Este
ltimo foi o ponto que mais demandou ateno, tendo sido realizada uma busca
mais aprofundada e extensa. Outro ponto importante a ser contemplado foi a
compreenso do funcionamento dos empreendimentos rurais, mais especificamente
produtores de leite. Para tanto, acorreu-se a uma srie de artigos, dissertaes e
teses que contemplassem a temtica no Brasil e na regio da Galcia Espanha,
que fossem significativos e atuais.
A reviso se deu seguindo as seguintes etapas: a) leitura exploratria, em que
se identificou o que existe sobre o tema; b) leitura seletiva, que constituiu a fase de
seleo das obras a serem analisadas; e c) leitura analtica, que exigiu a imerso
nos textos com a seleo dos aspectos considerados significativos. Na sequncia e
como consequncia, foram elaborados o problema de pesquisa e os objetivos geral
e especficos, bem como foi elaborado o instrumento de coleta de dados.
A pesquisa pode ser classificada como transversal nica, pois os dados foram

123

recolhidos em somente uma oportunidade. A coleta de dados ocorreu em 25

propriedades (observao in loco), no Vale do Taquari, RS, nos meses de maro a
junho de 2013, e em 25 propriedades em Taboada, provncia de Lugo, e Melide,
provncia de A Corua, Galcia, nos meses de outubro a dezembro de 2014. Foram
realizadas entrevistas estruturadas em profundidade (que se valeram de um
formulrio que serviu como orientador) com os proprietrios e gestores das
propriedades produtoras de leite, pertencentes amostra.
Para a realizao das entrevistas, procedeu-se conforme segue:

Realizao de contatos prvios com os participantes, a fim de estabelecer

uma data para a realizao das entrevistas.

Realizao da visita propriedade, onde foram expostos os objetivos da

pesquisa e os resultados pretendidos, e coletados os dados.

As entrevistas foram conduzidas a partir do formulrio (Apndices A e B) que

era composto de trs partes: a) identificao do perfil do produtor; b) identificao do
perfil das propriedades; e c) os aspectos relacionados aos indicadores de gesto.
A pesquisa documental tratou de manusear os registros utilizados nas
propriedades, porm, teve-se uma grande limitao neste aspecto, pois esses
registros eram mantidos de maneira informal, atendendo ao mnimo exigido pelas
cooperativas ou s exigncias legais. Na Galcia, somente as propriedades com um
faturamento anual maior do que $ 300.000,00 tm a obrigao de manter uma
escriturao contbil, pois tm os tributos calculados. As menores so tributadas de
maneira especfica.
A observao in loco possibilitou uma melhor compreenso, por parte do
pesquisador, do funcionamento de uma propriedade produtora de leite nos seus
diferentes aspectos. Alm disso, a interao com os produtores brasileiros e galegos
permitiu perceber as culturas distintas e as nuances que no so passveis de
compreenso a partir da simples leitura das estatsticas. A conversa com os
produtores mostrou-se muito importante para a construo das linhas de
pensamento do autor.
De posse dos dados, passou-se a analis-los, valendo-se do Microsoft Excel

124

para tabular os dados quantitativos. Na sequncia, passou-se a elaborao do

modelo proposto.

125

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS DADOS

Como forma de atender ao objetivo, qual seja descrever a produo de leite

no Brasil e na Espanha, apresentam-se, nesta seo, dados que permitem a
compreenso da atividade leiteira no cenrio internacional e tambm so realizadas
consideraes sobre o leite no Brasil, no estado do Rio Grande do Sul e no Vale do
Taquari e so expostas informaes sobre o leite na Espanha e na regio da Galcia.
Alm disso, so trazidos dados estatsticos relativos produo, ao nmero de
vacas ordenhadas, aos valores decorrentes da produo, o tamanho das
propriedades, entre outros. De acordo com os dados contidos no Anurio Estatstico
da FAO (2013), nas ltimas dcadas, o potencial produtivo da agricultura global
excedeu o crescimento da populao, resultando em aumento da disponibilidade de
alimentos per capita. Para o mundo como um todo, a oferta de alimentos per capita
aumentou cerca de 2.200 kcal/dia no incio de 1960, para mais de 2.800 kcal/dia at
2009. A Europa tem a maior oferta mdia.
A alta dos preos dos alimentos volteis e o abrandamento do crescimento
econmico global tm dificultado a capacidade dos pobres para comprar comida
suficiente. O crescimento da demanda agregada de alimentos deve desacelerar,
seguindo o menor crescimento da populao e o aumento da saturao em pases
de alta renda e com economias emergentes.
Na pecuria, os animais so usados para uma variedade de razes, incluindo
a carne, ovos e produo leiteira, porm, mudanas significativas esto ocorrendo
na composio da produo de gado. Observando os dados do IBGE verifica-se que
o crescimento diminuiu gradualmente em quase dois por cento ao ano na dcada de

126

1960, para menos de um por cento ao ano ao longo da ltima dcada. O rebanho
suno tem experimentado uma reduo ainda mais radical, a partir de uma taxa de
crescimento de mais de quatro por cento ao ano, 50 anos atrs, para apenas 0,8 por
cento ao ano desde 2000. J as aves continuam a ter um significativo crescimento a
uma mdia de trs por cento ao ano.
A produo de animais cada vez mais impulsionada por uma mudana na
dieta e no consumo de alimentos padres. Ao longo da ltima dcada, o consumo de
carne nos pases em desenvolvimento da sia tem crescido em cerca de trs por
cento ao ano, e o consumo de produtos lcteos em quase cinco por cento.
A produo agrcola agregada afetada por essas tendncias, pelo aumento
da produo pecuria, que fornece alimentos, principalmente cereais e oleaginosas
para produo de raes, sendo que globalmente a produo de gado a maior
consumidora de produtos agrcolas. O lado negativo so as implicaes ambientais
associadas expanso da produo pecuria. O crescimento do setor tem sido uma
fora principal do desmatamento na Amrica Latina e no Caribe e do sobrepastoreio
em outras regies. A pecuria intensiva em larga escala, principalmente nos pases
industrializados, mas tambm nas regies em desenvolvimento, uma importante
fonte de problemas para o meio ambiente por meio da produo de efluentes.
Em paralelo, o crescimento no setor de ruminantes contribui para o efeito
estufa, devido s concentraes de gases na atmosfera por meio de metano e
emisses de xido nitroso, a partir dos resduos de animais de pasto. Um
crescimento rpido no setor de carnes tem sido impulsionado pelo aumento da
demanda por carne de aves, que aumentou de forma consistente em cerca de trs
vezes a taxa de crescimento da populao sobre cada uma das ltimas cinco
dcadas.

4.1 O leite no mbito internacional

O leite constitui-se em um dos principais alimentos em todas as fases da vida
dos seres humanos. Compe uma das principais fontes de protena, sendo seu
consumo incentivado como fonte de vida saudvel. Outro aspecto importante da

127

atividade leiteira, no mundo todo, est ligado ao social, pois a produo de leite
possibilita a manuteno dos produtores no campo, sendo ora uma fonte de renda
adicional, ora a principal fonte, reduzindo o xodo rural.
Zoccal (2013) afirma, a partir de dados da FAO, que em 2011 a produo
mundial de leite foi de 615 bilhes de litros, sendo 37% na sia, 29% na Europa,
25% nas Amricas, 5% na frica e 4% na Oceania. Os pases que mais se destacam
so (ver o GRFICO 1, a FIGURA 17 e a TABELA 1): os Estados Unidos, maior
produtor mundial de leite de vaca, com 89 bilhes de litros produzidos; a ndia; a
China; o Brasil; e a Rssia.
Grfico 1 Produo de leite em pases selecionados

Fonte: Zoccal (2013, p. 295).

Realizando uma anlise por continente, constata-se que os pases que mais
se destacam so: na sia ndia e China; na Europa Rssia, Alemanha e Frana;
nas Amricas Estados Unidos, Brasil, Argentina; na frica Egito, Qunia e
Etipia, com produo mdia de 4 bilhes de litros; na Oceania Nova Zelndia e
Austrlia.

128

Grfico 2 Maiores produtores de leite no mundo 2012

Fonte: FAO (2013, texto digital).

Figura 17 Principais pases produtores de leite no mundo - 2011

Fonte: Jimnez (2014, p. 3).

De acordo com os dados da FAO 2008-2012, pode-se observar a

distribuio na produo de leite, conforme consta no Grfico 2. Importante destacar
que, como dito por Duarte (2002), h uma grande variao em nvel internacional

129

no s em termos de volume produzido, mas tambm da produtividade, pois, apesar

de grandes produtores, como a ndia, a produtividade pode ser baixa. De outro lado,
Japo e Canad, por exemplo, possuem baixos volumes e alta produtividade.
Tabela 1 Maiores produtores de leite pases escolhidos 2012
Pas

Unio
Europeia
USA
China
Brasil
Rssia
Nova
Zelndia
Argentina
Mxico
Austrlia
Canad
Japo
Espanha
frica do Sul
Uruguai
Total

2008

2009

2010

2011

2012

Variao Variao
2008
2011
2012
2012

149284000 147649000 148273000 150518000 150996000

86177400 85880500 87474400 89015200 90865000
35873800 35509800 36036000 36928900 37768000
28440500 29085500 30715500 32096200 32304400
32110700 32325800 31585200 31385700 31576000

1,15
5,44
5,28
13,59
-1,67

0,32
2,08
2,27
0,65
0,61

15216800 16483000 17010500 17893800 20053000

10320300 10366300 10501900 11206000 11815000
10765800 10549000 10676700 10724300 10880900
9223000
9388000
9023000
9101000
9480130
8140000
8213300
8243000
8400000
8450000
7982030
7910410
7720460
7474310
7630420
6339900
6251400
6357140
6522000
6313010
3137000
3104000
3233000
3256000
3368160
1701300
1871600
1820750
2057000
2100000
403011230 402716010 406849800 414521410 421500020

31,78
14,48
1,07
2,79
3,81
-4,41
-0,42
7,37
23,44

12,07
5,43
1,46
4,17
0,60
2,09
-3,20
3,44
2,09

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados da FAO, 2014.

4.2 O Leite Brasil

A cadeia produtiva do leite uma das mais importantes do agronegcio
brasileiro e, segundo Okano, Vendrametto e Santos (2013), est frente de caf e
arroz, por exemplo. Cabe destacar que a importncia no s econmica, mas
social e ambiental.
Martins e Faria (2006) deixam claro que, no Brasil, em um primeiro momento,
o leite era produzido para a subsistncia das famlias, sendo que o caf e a cana-deacar eram as principais atividades do agronegcio brasileiro. Segundo os autores,
somente na segunda metade da dcada de 1940 que se iniciou um processo de
regulamentao da atividade produtiva, sendo estabelecidas regras sanitrias para
que o consumidor tivesse segurana no produto que estava adquirindo, alm de ter
sido estabelecida uma sistemtica de controle dos preos praticados.

130

Nos anos 1960, intensificou-se a produo de leite, porm, ainda com uma
infraestrutura deficiente e com prticas sanitrias insatisfatrias. Na dcada de 1980,
percebe-se a interveno do Estado em dois sentidos: na regulao do preo e,
tendo em vista a escassez de alimentos, na induo ao aumento da produo e
produtividade.
O agronegcio brasileiro e a pecuria leiteira passaram por alteraes
significativas a partir da dcada de 1990, em decorrncia das transformaes na
economia mundial. Houve a formao de blocos econmicos, o surgimento de um
comrcio ainda mais globalizado, a reduo da interveno do Estado na regulao
do preo do leite, a abertura do mercado nacional, possibilitando o incremento nas
importaes e exportaes, com consequente mudana de comportamento de
consumo da populao brasileira, e a implantao do plano real, entre outras tantas
variveis.
Duarte (2002) afirma que, aps permanecer por mais de 40 anos
regulamentada pelo controle estatal de preos, com investimentos exguos,
dependncia das importaes, predominncia de um rebanho no especializado e
forte participao do mercado informal, a cadeia produtiva do leite foi obrigada a
uma reformulao. Nesse vis, Breitenbach (2012) constata que, ao final da dcada
de 1990, o fim da interveno do Estado no setor de laticnios, conjugado com a
abertura comercial, favoreceu o incremento da concorrncia, provocando uma queda
de preo, o surgimento de novos produtos lcteos e o aumento no volume
produzido. Um aspecto relevante destacado pela autora a desconcentrao das
indstrias de laticnios a partir da dcada de 2000, revertendo a estrutura at ento
vigente, com impacto direto sobre a concorrncia e na segmentao da distribuio.
O Brasil, a partir de 2011, conforme dados da FAO, no considerando a Unio
Europeia, ocupa a quarta posio mundial na produo de leite (GRFICO 2),
ficando atrs dos Estados Unidos, ndia (onde tambm computado o leite de
bfala) e China. H de se considerar, tambm, que pas tem o terceiro maior
rebanho de vacas em lactao. O censo agropecurio brasileiro de 2006 traz o
nmero de propriedades envolvidas com a produo de leite no pas: 1.349.326,
tendo sido produzidos 20,157 bilhes de litros de leite e ordenhadas 12,636 milhes
de vacas. Avaliando os dados da FAO para o ano de 2012, o Brasil coloca-se na

131

terceira posio (excluindo a ndia) atrs de Estados Unidos e China, com 32,304
bilhes de litros produzidos.
De acordo com os dados do IBGE, o valor da produo, em 2012, foi de R$
24,388 bilhes. J o pessoal envolvido na pecuria (no sendo possvel destacar os
envolvidos somente com a produo de leite) era, em 2006, de 6,800 milhes de
pessoas, sendo que destas, 80% estavam em propriedades com menos de 20
hectares.
Segundo Hott, Carvalho e Oliveira (2007) e Ferro et al. (2007), a produo
leiteira no Brasil bastante heterognea no que diz respeito ao tamanho das
propriedades, ao tipo de produtores (especializados e no-especializados), ao
tamanho do rebanho e s tecnologias utilizadas, e est dispersa por todo o territrio
nacional, impossibilitando uma descrio nica em nvel de pas e at mesmo de
estado.
De acordo com a autora, referenciando pesquisa realizada pela empresa Milk
Point, em 2006, entre os 100 maiores produtores do pas, cerca de 45% esto no
estado de Minas Gerais, 27% no estado do Paran e 13% em So Paulo.
Recorrendo a mesma empresa, a pesquisa realizada em 2014 constatou que Minas
Gerais continua em primeiro, com 46%, o Paran tem agora 17% e Gois aparece
em terceiro, com 10%. So Paulo caiu para a quarta posio, com 9% dos maiores
produtores.
Na outra face esto os produtores de pequeno porte que vivem da renda
gerada na atividade leiteira, que compe o que se costuma chamar de agricultura
familiar, configurando uma marcada assimetria.
A partir dos dados do IBGE em 2012, o Brasil produziu 32,304 bilhes de litros
de leite, com um crescimento de 0,6% em relao a 2011. Porm, a partir de 2008,
esse crescimento foi de 17%. O percentual de crescimento no nmero de vacas
ordenhadas foi negativo em 1,80% em relao a 2001, porm observando o perodo
2008-2012 foi positivo em 5,65%.
A Tabela 2 mostra que o percentual de crescimento reduziu seu ritmo,
principalmente nos anos 2011-2012, como consequncia da queda da produo nas

132

regies nordeste e norte, com 14,8 e 1,0% respectivamente. O crescimento na

regio centro-oeste, importante regio produtora, foi de somente 0,9%. Segundo o
IBGE, essa reduo devida a causas climticas adversas ocorridas principalmente
na regio nordeste, onde ocorreu uma das maiores secas que danificou as
pastagens e devastou os rebanhos.
Avaliando a participao por regio, nos ltimos cinco anos, percebe-se uma
queda das regies norte, nordeste e sudeste, e crescimento das regies sul e
centro-oeste.
Tabela 2 Produo de leite e variao anual por grandes regies 2008-2012

A produtividade, entre 2011 e 2012, cresceu 2,5% (passando de 1.382

litros/vaca/ano para 1.417 litros/vaca/ano) e no perodo de 2008 a 2012, cresceu
10,85%. Desse modo, percebe-se que a produtividade vem aumentando, o que pode
ser explicado por diferentes fatores, entre os quais Ferro et al. (2007) relacionam:
a) expanso da rea de pastagens;

133

b) o aumento do nmero de vacas ordenhadas;

c) o aumento da produtividade dos fatores de produo a partir da adoo de
novas tecnologias;
d) a melhoria na alimentao dos animais com o uso de concentrado, de
tcnicas de rotao de pastagens, e uso do sistema de produo
intensiva;
e) as tcnicas de manejo, sendo importante destacar as diferenas entre as
regies brasileiras, que no permitem a adoo de um nico modelo;
f) a sanidade e gentica (o gado de leite brasileiro no especializado,
sendo em boa medida, resultado da cruza com gado de corte).
A maior produtividade foi constatada no Rio Grande do Sul, com 2.670
litros/vaca/ano e a menor em Roraima, com 308 litros/vaca/ano. Araras (SP) teve a
maior produtividade entre os muncipios brasileiros, com 9.000 litros/vaca/ano,
sendo que dois municpios do Rio Grande do Sul constam entre os 10 com maior
produtividade do pas: Fortaleza dos Valos e Casca, com 5.760 e 5.400
litros/vaca/ano, respectivamente.
Um outro aspecto importante na cadeia leiteira a qualidade, embora no
seja objeto desta tese. Como ocorre com outros produtos e servios, a exigncia dos
consumidores crescente. De acordo com Lima (2005), para obter bons produtos
imprescindvel o uso de uma matria-prima de qualidade, e de outro lado, as
exigncias legais tm obrigado as indstrias a realizar anlises que garantam, no
s a sanidade (contagem de bactrias, clulas somticas), mas tambm as
propriedades nutricionais.
Na busca de garantir um leite melhor, destaca-se o surgimento do Programa
Nacional de Melhoria da Qualidade do Leite PNQL, em 1996, com os objetivos de:
promover a qualidade do leite; oferecer ao consumidor um produto melhor; aumentar
a renda dos produtores; agregar valor aos produtos lcteos; melhorar a eficincia
industrial e permitir o incremento da competitividade em novos mercados. A partir
desta mobilizao, surge uma srie de normativas, dentre as quais destaca-se a
Instruo Normativa 51/2002 do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento,

134

substituda pela Instruo Normativa 62, em 2011, do mesmo rgo, que

estabeleceu os critrios de qualidade para os diversos tipos de leite (A, B, C) em
todas as suas classificaes.
Tabela 3 Quantidade de leite produzido, vacas ordenhadas, valor da produo
Brasil grandes regies 2011-2012

No leite, tem-se qualidade se apresentar as seguintes caractersticas:

a) higinica ou inocuidade representada pela ausncia de agentes fsicos,

135

qumicos ou biolgicos;
b) composicional e nutricional a secreo lctea normal obtida da glndula
mamria deve corresponder prpria natureza do produto em termos de:
gua, protena, gordura, lactose, vitaminas e minerais;
c) sensorial caracterizada pela percepo de cada pessoa, a partir do uso
dos sentidos (viso, olfato, tato, audio, paladar), que analisam as
propriedades organolpticas e texturais do produto;
d) tecnolgica associada ao processo de transformao do leite em
derivados que devero apresentar caractersticas como as apresentadas
nos itens anteriores, bem como ter um tempo de prateleira adequado.
Um aspecto importante para a qualidade o resfriamento do leite logo aps
sua coleta. Para viabilizar esta condio, no Brasil, o processo de captao do leite
granelizado e j resfriado foi impulsionado a partir da dcada de 1990. Este
resfriamento se d em tanques que permitem a acumulao do leite durante
determinado tempo, o que permite que a coleta no necessite ser realizada todos os
dias, reduzindo, assim, o custo de logstica.
Por fim, possvel afirmar que um leite de qualidade aquele que rene as
seguintes caractersticas: nutritivo, saboroso, seguro e ntegro (DRR, 2004, p.
41).
Parte-se, assim, para outras dimenses: a distribuio e o consumo de leite. A
a distribuio constituda, prevalentemente, pelas redes de supermercados com
participao de diferentes segmentos varejistas.
J o consumo de leite e seus derivados afetado por diferentes fatores, como
renda, crescimento, faixa-etria da populao, reduo de preos em produtos
concorrentes, surgimento de produtos substitutos, mudana nos hbitos alimentares.
Dessa forma, importante conhecer o perfil do consumidor. Algumas das variveis
podem ser controladas pelos elos da cadeia produtiva e, neste contexto, o domnio
das informaes do mercado so imprescindveis para que se possa desenvolver
estratgias empresariais.

136

De acordo com Bieger (2010) e Ferro et al. (2007), o consumo per capta de
leite no Brasil situa-se prximo dos 140 litros/ano, e tem apresentado um
crescimento contnuo, porm, ainda est abaixo do recomendado pela Organizao
Mundial da Sade, que de180 litros/ano. Para manter e ampliar o consumo, a
indstria tem apostado em novos produtos que permitam que o leite seja consumido
em outras formas que no a lquida.
Carvalho et al. (2007) apresentam cenrios distintos para o ano de 2020:
a) cenrio 1 - crescimento contnuo do consumo, mas heterogneo, manter
o aumento anual de 1,5%, em consonncia com o ocorrido de 1989 a
2006, atingindo 167 litros/ano;
b) cenrio 2 - o leite se torna a nova estrela do agronegcio, o crescimento
pode chegar a 2,35% ao ano, superior a mdia histrica. Nesse cenrio
cada brasileiro consumir, em equivalente-leite, um total de 190 litros/ano,
aproximando-se das economias mais desenvolvidas; e
c) cenrio 3 o futuro desperdiado, em que o crescimento do consumo ser
abaixo da mdia, somente 0,75% ao ano, atingindo somente 150 litros/ano
por brasileiro;
d) cenrio 4 agricultura familiar e competitiva o crescimento ser de 5%
ao ano com a produo chegando a 50 bilhes de litros e o consumo, por
caba brasileiro, a 190 l/ano.
Os autores sintetizam os diferentes cenrios da seguinte forma:
cenrio 1 caracteriza-se como a continuidade das aes atualmente
desenvolvidas, a partir das perspectivas favorveis para o setor leiteiro no
Brasil e no mundo. O crescimento se dar dentro das mdias dos ltimos
anos. Haver insero crescente no mercado internacional, reduo da
informalidade e a consolidao na indstria e na produo. O cenrio
prev que algumas dificuldades persistiro, pois requerem solues lentas,
graduais e em certa medida, incompletas.
cenrio 2 neste cenrio, a atividade leiteira entra em destaque, passando

137

a ser equivalente a outras cadeias do agronegcio. O crescimento de

quase 5% ao ano levar a produo a 50 bilhes de litros, alicerado em
uma produo concentrada em grandes produtores e laticnios eficientes,
com a participao importante da agricultura familiar, destacadamente na
regio Sul. H boa perspectiva de crescimento no consumo mundial de
lcteos, associada ao potencial de crescimento da atividade no Brasil, de
modo que a superao dos diferentes obstculos presentes no incio da
dcada levar a um forte crescimento e profissionalizao da atividade.
cenrio 3 representa uma frustrao das expectativas de crescimento e
evoluo do setor leiteiro. Variveis como crescimento da renda interna,
insero

internacional,

marketing

institucional,

consolidao

investimentos da indstria, e fortalecimento do cooperativismo no se

confirmam. As questes sanitrias e ambientais constituem-se em
barreiras para o crescimento das exportaes e do mercado interno. O
setor desperdiar as oportunidades e continuar a conviver com os
mesmos problemas do incio do sculo.
cenrio 4 tem como ponto de partida a estruturao de uma indstria
lctea a partir da agricultura familiar, seja pelas condies favorveis ao
desenvolvimento da atividade na regio Sul, predominando as pequenas
propriedades familiares e cooperativas, seja pela ingerncia do governo,
oferecendo estrutura para o desenvolvimento da atividade, principalmente
nas regies Centro-oeste, Norte e Nordeste.
Como forma de reverter este quadro, a cadeia produtiva tem buscado: a)
inovaes atravs da oferta de novos produtos, tais como diet, light; b) a
segmentao de mercado, buscando atender as diferentes classes de renda da
populao (oferta de bebida lctea, por exemplo, que possui um preo menor do que
o iogurte); c) o desenvolvimento de produtos destinados ao segmento food service,
para atender ao consumidor que no tem possibilidade de realizar suas refeies em
casa; d) a realizao de marketing institucional, visando disponibilizar informaes
aos j consumidores e atrair novos. Um fato importante no estmulo ao consumo so
os programas sociais estabelecidos pelos Governos com a finalidade de combate
fome e desnutrio infantil.

138

4.3 O leite no Rio Grande do Sul

Como dito anteriormente, o estado do Rio Grande do Sul segundo maior
produtor nacional de leite, abaixo de Minas Gerais e antes do Paran, com uma
produo anual de aproximadamente quatro bilhes litros (TABELA 4), respondendo
por 12,5% da produo nacional, com 1.456.721 vacas ordenhadas e uma
produtividade de 2.334 litros/vaca/ano. Em 2012, a produtividade foi de 2.670
litros/vaca/ano. Existem, no Rio Grande do Sul, segundo dados do IBGE (2006),
441.467 propriedades agropecurias, porm no possvel identificar quantas se
dedicam ao leite.
Tabela 4 Vacas ordenhadas, produo e produtividade por Estado da Federao 2012
Grandes Regies
e
Unidades da
Federao
Brasil
Norte
Rondnia
Acre
Amazonas
Roraima
Par
Amap
Tocantins
Nordeste
Maranho
Piau
Cear
Rio Grande do
Norte
Paraba
Pernambuco
Alagoas
Sergipe
Bahia
Sudeste
Minas Gerais
Esprito Santo
Rio de Janeiro
So Paulo
Sul
Paran
Santa Catarina
Rio Grande do
Sul
Centro-Oeste
Mato Grosso do
Sul

Produo de leite no perodo de 01.01 a 31.12

Vacas
ordenhadas
(cabeas)
22 803 519
2 288 440
857 660
72 069
113 342
28 533
766 593
12 708
437 535
4 493 504
611 991
148 682
576 030

32 304 421
1 658 315
716 829
42 732
48 165
8 794
560 916
10 996
269 883
3 501 316
381 637
85 103
461 662

1 417
725
836
593
425
308
732
865
617
779
624
572
801

Vacas ordenhadas /
efetivo de bovinos
(%)
10,8
5,2
7,0
2,7
7,8
4,2
4,1
8,9
5,4
15,9
8,2
8,8
21,2

217 426
186 540
431 429
152 273
226 118
1 943 015
7 984 355
5 674 293
410 760
429 473
1 469 829
4 210 723
1 615 916
1 078 118

198 052
142 546
609 056
245 647
298 516
1 079 097
11 591 140
8 905 984
456 551
538 890
1 689 715
10 735 645
3 968 506
2 717 651

911
1 062
1 412
1 613
1 320
555
1 452
1 570
1 111
1 255
1 150
2 550
2 456
2 521

25,3
19,3
22,8
12,5
19,6
19,0
20,4
23,7
18,0
19,5
13,7
15,2
17,2
26,5

1 516 689
3 826 497

4 049 487
4 818 006

2 670
1 259

10,7
5,3

532 061

524 719

986

2,5

Quantidade
(1000 litros)

Produtividade
(litros/vaca/ano)

(Continua...)

139
(Concluso)
Grandes Regies
e
Unidades da
Federao
Mato Grosso
Gois
Distrito Federal

Produo de leite no perodo de 01.01 a 31.12

Vacas
ordenhadas
(cabeas)

Quantidade
(1000 litros)

Produtividade
(litros/vaca/ano)

Vacas ordenhadas /
efetivo de bovinos
(%)

589 971
2 692 841
11 624

722 348
3 546 329
24 610

1 224
1 317
2 117

2,1
12,2
11,6

Fonte: IBGE (2014).

Breitenbach (2012) diz que, no Rio Grande do Sul, em 2006, segundo dados
do censo agropecurio, a participao da agricultura familiar na produo de leite
estava presente em 89% das propriedades e correspondia a 84,7% do volume
produzido. A autora apresenta a seguinte tabela:
Tabela 5 Produo de leite participao da agricultura familiar
Agricultura
Participao
familiar
AF (%)
183.249
89,3

Estabelecimentos
Quantidade Produzida
(litros)
2.079.863.338
Valor da Produo (R$)
837.143.075

84,7
83,6

No
Participao
Familiar
NF (%)
21909
10,7
375.747.938
164.114.751

15,3
16,4

Total
295.158
2.455.611.276
1.001.257.826

Fonte: Adaptado de Breitenbach (2012).

De acordo com os dados do IBGE, o valor da produo, em 2012, foi de R$

3,088 bilhes, representando 12,66% do valor movimentado no Brasil. J em relao
ao pessoal envolvido na pecuria (no sendo possvel destacar os envolvidos
somente com a produo de leite) eram, em 2006, 456.162 pessoas (6,72% do
pessoal ocupado no Brasil), sendo que destas, 95% estavam em propriedades com
menos de 20 hectares.
De acordo com Hott, Carvalho e Oliveira (2007), h uma concentrao da
produo de leite e de vacas ordenhadas na regio Noroeste do Estado. Segundo
Marion Filho e Oliveira (2011), a crescente produo nos ltimos anos ocorre de
forma desigual, mudando o mapa regional na gerao do produto. Entre as 35
microrregies, a de Passo Fundo tornou-se a regio mais especializada. Por outro
lado, Lajeado-Estrela tornou-se uma regio no especializada.
As regies especializadas se localizam na regio Noroeste do Estado, sendo
a microrregio de Passo Fundo a maior produtora, seguida das microrregies de
Lajeado-Estrela, de Trs Passos, de Erechim, de Guapor, de Santa Rosa, de
Frederico Westphalen, de Cruz Alta e de Caxias do Sul, as quais so responsveis

140

por 62% do leite produzido no Estado.

Castro et al. (1998) mencionam que as propriedades de leite gachas
possuem uma pequena rea de terra (TABELA 6), associada a pequenos volumes
produzidos, caracterizando-se, em parte das propriedades, como uma atividade
complementar frente a outros empreendimentos. H um esforo para a modificao
desta condio, envidado por diferentes atores: poder pblico, indstrias,
cooperativas, produtores.
Tabela 6 Tamanho das propriedades rurais RS - 2006
Tamanho

Percentual (%)

Menos de 10 h

38,87

10 a menos de 100 h

52,69

100 a menos de 1000 ha

6,25

1000 ha e mais

0,64

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do IBGE, 2014.

4.4 O leite no Vale do Taquari

A partir dos dados disponveis no Banco de Dados Regional BDR do Centro
Universitrio UNIVATES, pode-se dizer que o Vale do Taquari se situa na regio
Centro-Oeste do Rio Grande do Sul, sendo constitudo por 36 municpios. No que
diz respeito agricultura, a regio caracteriza-se pela produo em pequenas
propriedades. Os estabelecimentos agrcolas esto concentrados no grupo de rea
com

menos

de

100

hectares,

apresentando

um

elevado

percentual

de

estabelecimentos em reas inferiores a 10 hectares.

A produo primria da regio est intimamente ligada ao processo de
transformao agroindustrial. Os produtos de origem no setor primrio so
praticamente

todos

beneficiados

nas

empresas

privadas

ou

cooperativas

agroindustriais da prpria regio. Dentre as diversas agroindstrias processadoras

de produtos primrios produzidos na regio tambm merece destaque os lacticnios.
Este setor agroindustrial composto por vrias indstrias privadas e por duas
grandes cooperativas.
Alm do processamento simples de pasteurizao e embalagem do leite "in

141

natura" para consumo, este setor agroindustrial responsvel pela produo de

vrios derivados, que exigem o emprego de tecnologias e recursos humanos mais
qualificados, destacando-se o leite em p. Tambm so produzidos queijos,
manteiga, iogurte e outros derivados. A produo vendida para os centros urbanos
do Rio Grande do Sul e de outros Estados do pas, inclusive, no mercado externo.
Segundo Rempel et al. (2012), os 36 municpios da regio do Vale do Taquari
apresentavam, em 2006, segundo dados do IBGE, 23.345 estabelecimentos
agropecurios, contando com um rebanho bovino de 241.527 cabeas, sendo
95.859 vacas de ordenha. O expressivo rebanho de vacas de ordenha resultou em
uma produo de 286.620.000 de litros de leite no ano de 2008. A referida produo
leiteira representa a base da economia da maioria das pequenas propriedades rurais
dos municpios do Vale do Taquari, indicando a importncia desse sistema de
produo.
O Vale do Taquari, onde encontra-se a microrregio Lajeado-Estrela, constituise na segunda bacia leiteira do Estado. Em 2012, com base nos dados do IBGE,
produziu-se 359.419.000 litros, nos 36 muncipios, representando 9,30% do leite
produzido no Estado. Merecem destaque os municpios de Estrela (37.950.000 l),
Teutnia (35.550.000 l) e Arroio do Meio (25.500.000 l) que representam 0,9%, 0,9%
e 0,6% de todo o leite produzido no Estado.
De acordo com os dados do IBGE, o valor da produo, em 2012, foi de R$
273.680.000,00. Em relao ao pessoal envolvido na pecuria (no sendo possvel
destacar os envolvidos somente com a produo de leite) eram, em 2006, 32.790
pessoas, sendo que destas, 75% estavam em propriedades com menos de 20
hectares, mais prximo da mdia do Brasil do que do Rio Grande do Sul.

142

Tabela 7 Produo, participao e valor produo de leite Vale do Taquari - 2012

Participao
Volume

Estadual

Mesoregional

Microregional

Valor
(1000 R$)

Estrela

37 950

0,9

10,3

12,3

29 601

Teutnia

35 550

0,9

9,6

11,6

27 729

Arroio do Meio

25 500

0,6

6,9

8,3

19 890

Anta Gorda

20 200

0,5

4,9

8,9

13 938

Vespasiano Corra

17 950

0,4

4,9

5,8

14 001

Westflia

16 996

0,4

4,6

5,5

13 257

Cruzeiro do Sul

14 600

0,4

4,0

4,8

11 388

Putinga

13 100

0,3

3,2

5,8

9 039

Marques de Souza

11 000

0,3

3,0

3,6

8 580

Progresso

10 690

0,3

2,9

3,5

8 338

Forquetinha

10 500

0,3

2,8

3,4

8 190

Bom Retiro do Sul

10 458

0,3

2,8

3,4

8 471

Travesseiro

9 300

0,2

2,5

3,0

7 254

Pouso Novo

8 866

0,2

2,4

2,9

6 206

Imigrante

8 830

0,2

2,4

2,9

6 887

Fazenda Vila Nova

8 745

0,2

2,4

2,8

6 996

Roca Sales

8 360

0,2

2,3

2,7

6 521

Dois Lajeados

8 181

0,2

2,0

3,6

5 645

Santa Clara do Sul

8 000

0,2

2,2

2,6

6 240

Colinas

7 678

0,2

2,1

2,5

5 989

Arvorezinha

7 100

0,2

1,7

3,1

4 899

Nova Brscia

6 550

0,2

1,8

2,1

5 109

Relvado

6 530

0,2

1,8

2,1

4 506

Coqueiro Baixo

6 000

0,1

1,6

2,0

4 680

Canudos do Vale

5 400

0,1

1,5

1,8

4 212

Paverama

5 319

0,1

1,4

1,7

3 723

Capito

4 800

0,1

1,3

1,6

3 744

Encantado

4 557

0,1

1,2

1,5

3 554

Ilpolis

4 000

0,1

1,0

1,8

2 760

Srio

3 690

0,1

1,0

1,2

2 878

Doutor Ricardo

3 308

0,1

0,9

1,1

2 580

Muum

3 000

0,1

0,8

1,0

2 340

Lajeado

3 000

0,1

0,8

1,0

2 340

Taquari

1 333

0,0

0,4

0,4

906

Poo das Antas

1 200

0,0

0,6

1,5

936

589

0,0

0,2

0,2

353

Municpio

Tabai

Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos dados do IBGE, 2014.

143

4.5 O leite na Espanha

Considerando os objetivos propostos para este trabalho, passa-se a
apresentar algumas informaes sobre o leite na Espanha e na Galcia. So
abordados os seguintes itens: tamanho do rebanho, dimenso e nmero de
propriedades, volumes produzidos, entre outros.
A criao de gado bovino na Espanha constitui uma importante atividade
econmica, seja para produo de carne ou de leite. O rebanho de gado bovino est
distribudo como pode ser observado na Tabela 8.
As vacas de leite esto em todo o pas (TABELA 8), alcanando, em 2014,
segundo dados do Ministrio da Agricultura e do Meio Ambiente da Espanha, um
rebanho de 876.211 animais, com destaque para a Galcia, que concentra 42,66%
dos animais, seguida da Cantbria e do Principado das Astrias, com 8,69% e
8,41%, respectivamente, o que representa aproximadamente 20% do rebanho da
Galcia.
Tabela 8 - Distribuio de gado bovino por tipo de animal, Espanha - 2014
ENCUESTAS GANADERAS, 2014
GANADO BOVINO
Anlisis provincial del censo de animales por tipos, MAYO 2014 (nmero de animales)
Animales de dos o ms aos
Provincias y Comunidades
Novillas
Vacas
Autnomas
Machos
Sacrificio
Resto
Lecheras
Resto
Corua (La)
1.187
44
875
157.378
47.407
Lugo
2.906
94
1.855
168.207
102.217
Ourense
728
25
468
3.199
21.138
Pontevedra
592
16
326
45.025
13.829
Galicia
5.413
178
3.525
373.809
184.591
P. de Asturias
8.351
1.136
23.878
73.701
134.333
Cantabria
5.223
1.747
23.811
76.203
66.472
Alava
622
72
2.645
5.040
15.019
Guipzcoa
1.700
67
2.992
8.628
15.064
Vizcaya
1.913
72
3.456
6.894
16.843
Pais Vasco
4.235
211
9.093
20.562
46.926
Navarra
2.378
32
2.538
24.794
30.880
La Rioja
525
468
1.348
2.108
16.652
Huesca
1.172
195
2.173
9.696
26.342
Teruel
954
73
670
399
11.392
Zaragoza
1.232
52
790
4.589
6.529
Aragon
3.358
319,5
3.633,5
14.684,0
44.263,0
Barcelona
1.152
364
4.044
22.669
21.750
Girona
2.342
420
4.771
28.886
22.351
20.300
Lleida
1.235
361
3.942
23.299
(Continua...)

144
(Concluso)
ENCUESTAS GANADERAS, 2014
GANADO BOVINO
Anlisis provincial del censo de animales por tipos, MAYO 2014 (nmero de animales)
Animales de dos o ms aos
Provincias y Comunidades
Novillas
Vacas
Autnomas
Machos
Sacrificio
Resto
Lecheras
Resto
Tarragona
262
26
153
5
1.159
Catalua
4.991
1.170
12.911
74.859
65.560
2.499
Baleares
453
0
7
11.193
Avila
3.799
450
6.641
12.480
80.654
Burgos
1.585
205
3.682
6.272
32.807
Leon
3.009
481
4.496
25.543
30.740
Palencia
1.689
257
2.855
17.435
12.496
Salamanca
15.950
5.728
11.846
4.783
250.956
Segovia
2.355
607
1.886
9.408
30.982
Soria
406
47
903
403
10.730
Valladolid
1.037
213
807
7.827
7.263
Zamora
1.610
594
2.032
11.574
30.898
Castilla y Leon
31.440
8.582
35.148
95.725
487.526
Madrid
4.082
74
1.333
6.644
36.160
Albacete
833
73
155
1.305
1.692
Ciudad Real
2.241
907
650
2.523
45.894
Cuenca
182
59
32
36
2.305
Guadalajara
308
143
97
140
6.269
Toledo
4.753
950
2.089
19.337
38.461
Castilla La Mancha
8.317
2.131
3.024
23.341
94.621
Alicante
309
3
168
1.796
721
Castelln
1.914
89
722
435
9.260
Valencia
1.045
184
977
3.797
1.971
C. Valenciana
3.268
276
1.867
6.028
11.952
R. de Murcia
751
0
9
7.677
880
Badajoz
9.351
1.753
9.373
1.433
146.794
Cceres
14.144
3.044
16.435
1.896
253.769
Extremadura
23.495
4.797
25.807
3.329
400.563
Almera
16
1
27
371
118
Cdiz
7.395
767
5.656
6.151
67.322
Crdoba
3.031
376
4.676
32.213
46.522
Granada
767
49
576
4.607
4.290
Huelva
4.042
336
2.354
20
34.232
Jaen
3.301
202
1.621
2.713
13.802
Mlaga
602
58
461
1.280
6.229
Sevilla
7.247
503
3.980
7.848
42.448
Andalucia
26.401
2.292
19.351
55.203
214.963
Palmas (Las)
500
2
96
4.668
644
Sta. Cruz de Tenerife
340
2
57
1.684
765
Canarias
840
4
154
6353
1.408
Espaa
133.521
23.418
167.436
876.211
1.840.248
Fonte: Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente Espaa, 2014.

Os nmeros de propriedades e de cabeas de gado, de carne e de leite, de

acordo com o Censo Agropecurio Espanhol 2009, esto distribudas nos estratos
constantes da Tabela 9. Percebe-se a concentrao (70%) nos estratos constitudos

145

por propriedades com um rebanho de at 50 cabeas, porm estas possuem

somente 22% do rebanho.
Tabela 9 Propriedades de gado por estrato de animais
N Explotaciones
Total

Cabezas

111.837

5.840.801

Con menos de 5 cabezas

20.832

48.536

De 5 cabezas a menos de 10 cabezas

13.601

92.400

De 10 cabezas a menos de 25 cabezas

23.422

378.886

De 25 cabezas a menos de 50 cabezas

20.504

729.525

De 50 cabezas a menos de 100 cabezas

18.108

1.268.030

Con 100 cabezas o ms

15.370

3.323.424

Fonte: Instituto Nacional de Estatstica Anurio Agropecurio 2009.

A moda encontra-se nas propriedades que possuem entre 10 e 25 animais,

sendo significativos tambm os estratos com menos de cinco animais e os que
possuem entre 25 e 50 animais. Observe-se que as propriedades com mais de 100
animais, constitui 13,74% das propriedades, mas possuem 56,90% dos animais.
De acordo com os dados do anurio agropecurio espanhol de 2009, o
nmero total de propriedades agropecurias era de 989.796, o que 23,24% menor
do que em 1999. Nessa mesma direo, as propriedades criadoras de bovinos vm
sofrendo uma reduo constante, sendo de 40% (TABELA 10) neste mesmo
perodo. No obstante, houve uma diminuio de 8% no nmero de cabeas,
demonstrando uma tendncia de concentrao, sendo que o nmero de animais por
propriedade cresceu 54,88% no mesmo perodo.

146

Tabela 10 Evoluo no nmero de propriedades e tamanho do rebanho,

Espanha,1999-2009

Fonte: Censo Agropecurio Espanha (2009).

O Grfico 3 mostra que mesmo com a reduo contnua do nmero de

propriedades (38% entre 2005 e 2013) a produo movimenta-se na direo
contrria, tendo crescido 47% entre 2005 e 2013.

147

Grfico 3 Nmero de propriedades x produo

Fonte: Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente Espaa, 2014.

A produo de leite est presente em todo o territrio espanhol (FIGURA 18),

de uma maneira heterognea, com um destaque para a Galcia que responde por
aproximadamente 40% de todo leite produzido no pas, tendo 42,66% das vacas de
leite (TABELA 8). De acordo com os dados do Ministrio de Agricultura, Alimentao
e Meio Ambiente, a produo de leite na Espanha em 2012 foi de 6.313.000 de litros
(TABELA 11), o valor movimentado foi de 2,718 milhes e foram envolvidas cerca
de 900.000 pessoas, sendo 63,5% de mo de obra familiar.

148

Figura 18 Produo de leite por Comunidade Autnoma - 2013

Fonte: Jimnez (2014, p. 8).

As diferenas entre as Comunidades Autnomas podem ser observadas na

Tabela 11, sendo interessante perceber que h uma desacelerao no crescimento e
at mesmo a reduo da produo em algumas. A exceo a Andaluca, que
manteve, em 2011-2012, taxa de crescimento (13,75%) idntica ao perodo de 20082012 (13,99%). Outra exceo o crescimento da produo em Aragn (103,87%)
no perodo de 2008-2012, mesmo que o volume produzido tenha sido pequeno.
Tabela 11 Produo de leite por comunidade autnoma 2008-2012

Andaluca

2008

2009

2010

2011

2012

Leche

Leche

Leche

Leche

Leche

Variao

Variao

2008
2012

2011
2012

447.786

469.868

463.830

448.738

510.421

13,99

13,75

Aragn

50.912

85.530

87.677

102.798

103.794

103,87

0,97

Asturias

567.993

542.643

541.841

535.738

538.304

-5,23

0,48

65.471

65.198

77.623

72.640

68.428

4,52

-5,80

Balears, Illes
Canarias

38.988

29.410

32.819

32.456

35.388

-9,23

9,03

Cantabria

436.184

404.528

410.929

409.753

406.640

-6,77

-0,76

Castilla y Len

900.360

864.356

875.294

840.135

806.253

-10,45

-4,03

Castilla-La Mancha

171.729

169.694

182.077

196.681

202.708

18,04

3,06

Catalua

595.096

575.748

604.230

625.285

645.461

8,46

3,23

Valenciana

42.527

46.371

46.040

48.866

44.661

5,02

-8,61

Extremadura

34.917

32.818

31.308

31.318

31.322

-10,30

0,01

(Continua...)

149
(Concluso)
2008
Leche

2009
Leche

2010
Leche

2011

2012

Variao

Variao

Leche

Leche

2008
2012

2011
2012

Galicia

2.308.771

2.303.869

2.337.545

2.472.072

2.432.785

Madrid,

64.506

55.076

59.429

61.850

Murcia, Regin de

34.842

30.317

32.642

41.436

Navarra

177.882

182.713

182.096

186.301

191.507

7,66

2,79

Pas Vasco

204.967

197.650

192.552

177.937

173.933

-15,14

-2,25

14.257

13.573

14.047

14.717

15.692

10,07

6,62

6.157.188

6.069.362

6.171.979

6.298.721

6.313.014

2,53

0,23

Rioja, La
TOTAL

5,37

-1,59

60.147

-6,76

-2,75

45.570

30,79

9,98

Fonte: Ministrio de Agricultura, Alimentao e Meio Ambiente, 2014.

4.6 O leite na Galcia

A regio da Galcia est situada ao noroeste da Pennsula Ibrica, limitada a
oeste e norte pelo Oceano Atlntico, a leste pelas comunidades de Astrias e de
Castela e Leo e ao sul com Portugal. singular por suas tradies e costumes, e
tem uma extenso superficial de 29.574,4 km (TABELA 12), que representa, em
mdia, 5,8% da extenso total espanhola. So quatro Provncias: A Corua, Lugo,
Ourense e Pontevedra, com um permetro de 1.919km, em que 610 so terrestres
e 1.309 so costeiros. Seu relevo mescla montanhas e vales fluviais, o verde das
pradarias e o azul do mar.
Tabela 12 Distribuio da rea da Galcia por Provncia
Provncias

Superfcie
Total

Corua (A)
Lugo
Ourense
Pontevedra
Galcia

7950
9856
7273
4495
29574

Altitude
at
200m
2758
572
160
1528
5018

Altitude
de 201 a
600m
5030
5991
2117
2155
15293

Altitude
de 601 a
1000m
163
2807
3498
810
7278

Altitude
de 1001 a
2000m
486
1498
2
1986

Altitude
mais de
2000m
-

Fonte: Anurio Estatstico da Espanha 2013.

Em termos de clima, destaca-se pelas boas temperaturas e pela elevada

pluviometria, que definem uma terra de amplos bosques e ricos campos de
pastagens. um pas agropecurio, onde os pais e filhos foram transmitindo
conhecimentos ancestrais no manejo, na alimentao e no cuidado com os animais,
o que permite a produo de produtos agroalimentares de excepcional qualidade. A
Galcia possui uma populao de aproximadamente 2,8 milhes de habitantes, o que
corresponde a 6% da populao espanhola.

150

De acordo com Fernndez, Rolds e Lpez (2012), a Galcia possui o setor

agrrio como principal atividade econmica, com destaque para o setor de gado, que
se caracteriza por apresentar propriedades com reduzido tamanho. A importncia do
setor agrrio to grande que os galegos afirmam que a riqueza pecuria o
grande pulmo da economia galega..., o saco cheio de gros e a vaca dcil
resumem a vitalidade do campo, mas acima de tudo o Tesouro (OROZA, 2006, p.
77). Neste contexto, Fernndez-Lorenzo et al. (2009) afirmam que o leite tem uma
importncia econmica e social fundamental no meio rural galego.
Segundo os autores, a Galcia impulsionou a produo de gado de forma
mais intensiva para aproveitar a oportunidade surgida com o desabastecimento do
mercado ingls, nos anos de 1842-1897, em virtude do processo de industrializao
da Inglaterra. O declnio desse mercado iniciou-se em 1883 e fez com que se tivesse
que encontrar alternativas. Um fato importante foi que a exportao fez com que a
produo se especializasse, mas o excedente dificilmente era comercializado,
levando a uma acumulao que provocou um processo de emigrao.
A principal alternativa encontrada, prximo dos anos 1900, foi o mercado
espanhol. A chegada do trem Galcia (1873) fez com que fosse possvel conectarse com as zonas costeiras e com interior. Nos anos 1920 j se tinha a remessa de
gado, sado de Lugo, diariamente para atender diferentes mercados. Logo a seguir,
anos 1930, inseriram-se neste movimento as provncias de Monforte e Sarria.
Cabe destacar o investimento realizado na melhoria gentica, a partir de
1887, com a publicao de um Decreto, o qual instalou uma comisso para estudar
a crise agropecuria que vivia a Espanha. O gado galego foi, ento, alvo de ateno,
com propsito de buscar formas para melhor-lo. A primeira alternativa foi realizar
um cruzamento da rbia galega com a raa simmenthal e a flamenga, e
posteriormente, usou-se tambm a schwytz. Obteve-se como resultado inicial, a
melhora da conformao morfolgica, bem como um avano na capacidade de
produo de carne e de leite.
Com o passar dos anos, novos projetos foram desenvolvidos como forma de
transformar a economia agrria tradicional, pois sentia-se a necessidade de
melhorar as tecnologias usadas (at o final do sculo XIX, a ausncia de mquinas

151

era prevalente), a alimentao (formulando raes mais adequadas ao gado), o

manejo e a higiene (implantao de campanhas de vacinao). Para tanto, foram
criados centros de investigao (principalmente zootcnicas) que se juntaram a
Granja Agrcola de La Corua, criada no final dos anos 1880.
Um outro fator importante foi o associativismo desenvolvido pelos produtores
como forma de fortalecer a produo. As primeiras iniciativas so dos anos finais do
sculo XIX, que foi impulsionada pela remessa de recursos dos galegos que haviam
emigrado. A exploso do associativismo se d nos anos 1907-1910, quando havia,
somente em La Corua, 450 associaes. Surgiram as mtas (para segurar a
produo), os sindicatos e as cooperativas. Estas associaes tiveram um papel
importante na melhoria do gado galego.
Sineiro Garca e Lpez Iglesias (2006) afirmam que, a partir dos anos 1960,
uma srie de condies confluram para a expanso da produo de gado na
Espanha, a qual tornou-se uma demanda com forte crescimento, em virtude da
melhora de renda da populao, associada com a oferta de novas tecnologias que
possibilitaram incrementar a produo.
De acordo com Vzquez Gonzlez et al. (2012), as propriedades produtoras
de gado bovino constituem a base econmica galega, pois so quase 60% em
nmero e aportam aproximadamente 52% do valor da produo agrria. As
propriedades so muito diferentes em termos de especializao e orientao
produtiva, tamanho, localizao, com caractersticas familiares e as condies
econmicas do seu entorno. Neste contexto, Fernndez-Lorenzo et al. (2009)
consideram que a Galcia a comunidade mais dinmica da Espanha, do ponto de
vista da produo de leite.
Falando especificamente do desenvolvimento da cadeia produtiva do leite na
Galcia, o desenvolvimento da atividade teve um descompasso em relao ao
restante da Espanha, o que iniciou em meados da dcada de 1970. Entretanto, as
aes realizadas permitiram que o crescimento fosse superior a mdia espanhola, j
que, em 38 anos, a produo multiplicou-se por trs, saindo de 757 para 2,181
milhes de litros. O peso do estado da Galcia (GRFICO 4) na produo lctea
espanhola aumentou de 26% em 1962, para 36% em 2000, e para 37% em 2013.

152

Grfico 4 Participao das comunidades autnomas na produo de leite da

Espanha 2013

Fonte: Ministerio de Agricultura, Alimentacin y Medio Ambiente Espaa, 2014.

Da mesma forma que o constatado em relao ao nmero de vacas de leite, a

Galcia destaca-se na produo, seguida por Castilla y Len e da Catalua.
Esse aumento de produo foi acompanhado do incremento do leite entregue
indstria, que passou de 350 milhes de litros em 1970, para mais de 1,960
milhes de litros em 2000, quase cinco vezes mais. Em determinado momento a
produo galega chegou a representar 90% do leite produzido e entregue indstria
na Espanha.
O gado , para os galegos, segundo Vzquez apud Garca Martnez, Pernas
Oroza e Fernndez Cervio (2006), mais do que uma riqueza econmica, chave
para a dimenso social e cultural. Acaba sendo um membro da famlia, em torno do
qual gira a vida de muitas aldeias e parquias da Galcia. Forma parte da cultura,
das tradies, da religio, e motivo de reunies familiares e de festas
gastronmicas. Lendas, ditos e costumes conformam o imaginrio popular, sem
esquecer-se do impulso que proporcionou, em muitas localidades, a celebrao das
feiras de gado.
De acordo com Domnguez, Vidal e Gonzlez (2003), desde 1968, ano em
que a Comunidade Econmica Europeia estabeleceu a organizao comum dos
mercados do setor lcteo, foram implantadas uma srie de polticas que tinham

153

como objetivo o equilbrio entre a oferta e a demanda de leite e de produtos

derivados. Isso culminou com a fixao das cotas de produo em 1984/1985, que
tem, por um lado, a finalidade de limitar a produo e, por outro, de controlar os
preos.
A partir do ingresso da Espanha na Comunidade Europeia, em 1986, houve
uma modificao na atividade pecuria leiteira Galega. Foi necessrio atender a
poltica agrria comum vigente, que continha o estabelecimento das cotas de
produo. Tambm ocorreu a ruptura do protecionismo existente no mercado
espanhol (GARCA, 2008), que gerou uma reduo de 83% nas propriedades.
De acordo com Fernndez, Rolds e Lpez (2012), no incio deste perodo,
87% das propriedades tinham um plantel inferior a 30 vacas, situao que se
modificou nos ltimos 10 anos, posto que atualmente esse tipo de propriedade
constitui to somente 18% das propriedades, a maioria delas (35%) conta com
plantis entre 50 e 99 vacas. No mesmo perodo, houve um crescimento da
produo de leite, o que permite afirmar que as propriedades que permaneceram
tornaram-se mais eficientes.
Os dados do Instituto Galego de Estatstica para o ano de 2012 apontam para
a distribuio constante na Tabela 13, sendo que, das 41.407 propriedades, 12.216
dedicam-se produo de leite.
Tabela 13 Nmero de propriedades segundo o tamanho (nmero de vacas) 2012
Total estrato
1-2
3-4
5-9
10-19
20-29
30-49
50-99
100-199
>=200

Galicia
41407
9941
4469
6124
6815
4126
4705
3782
1174
271

A Corua
15260
3327
1955
2649
2640
1442
1437
1248
459
103

Lugo
15144
1492
1327
2195
2949
2008
2553
1991
517
112

Ourense
2307
435
304
403
416
214
220
163
113
39

Pontevedra
8696
4687
883
877
810
462
495
380
85
17

Fonte: Instituto Galego de Estatstica, 2014.

Outra maneira de classificar as propriedades quanto ao seu tamanho pela

rea que possuem em termos de hectares. Nessa dimenso, as propriedades
galegas esto distribudas de acordo com a Tabela 14.

154

Tabela 14 Propriedades por tamanho em hectares - 2009

Galicia
>=0,1 a <5
>=5 a <10
>=10 a <20
>=20 a <50
>=50

37857
15297
13503
10033
2281

Fonte: Instituto Galego de Estatstica

Os ajustes necessrios levaram a dois caminhos: a intensificao da

produo, deixando de depender da terra para produzir as forragens, e o uso de
maior volume de alimentos comprados ou concentrando-os territorialmente em
algumas poucas bacias leiteiras que centralizam a maior parte do rebanho.
De acordo com Domnguez, Vidal e Gonzlez (2003), as modificaes no
sistema produtivo viabilizaram o incremento no volume produzido, principalmente em
virtude de um aumento no tamanho das propriedades, o aumento da produtividade e
do nmero de vacas por propriedade, bem como a modificao na nutrio animal.
Observa-se que o nmero de propriedades entre os anos de 2008-2012
(TABELA 15) reduziu aproximadamente 12%, porm o volume produzido cresceu
prximo de 13%. Lpez Garrido, Barbeyto Nistal e Wille-Sonk (2013) atribuem a
reduo poltica de cotas e que dever-se-ia incluir o nmero de propriedades que
cessam temporariamente as atividades produtivas, para que se tivesse um dado
mais real do impacto das cotas na concentrao em um nmero cada vez menor de
propriedades e com rebanhos maiores.
Tabela 15 Nmero de propriedades x rebanho 2008-2012

Galicia
2008
2009
2010
2011
2012

Nmero
de explotacins
49355
47394
45268
43191
41407

Nmero
de bovinos
949436
948747
963368
948289
940762

Nmero
de vacas
561447
555481
553422
548642
542812

Nmero de
vacas
de muxidura
339530
334841
328596
327066
325811

Nmero de
vacas de
non muxidura
221917
220640
224826
221576
217001

Outros
Bovinos
387989
393266
409946
399647
397950

Fonte: Instituto Galego de Estatstica, 2014.

Segundo os autores, foi necessrio investir em modernizao das mquinas e

das instalaes, na melhoria gentica e no incremento do uso de mo-de-obra no
familiar. Porm, a existncia das cotas limita a produo e dificulta o retorno do
investimento, pois, em sendo ultrapassado os limites de produo, houve

155

sobretaxao do excedente, ao mesmo tempo com que fizeram com que os

investimentos tivessem de ser bem pensados e eficientes.
O ingresso na unio Europeia ensejou acesso aos fundos estruturais
europeus, o que viabilizou investimentos nas regies menos desenvolvidas. Porm,
a disponibilizao dos recursos no veio acompanhada de uma capacitao dos
produtores para a gesto que, acordo com Garca (2008) um dos problemas
estruturais pendentes. Ainda assim, houve crescimento na produo (TABELA 15) da
Galcia, exceto na provncia de Ourense (TABELA 16) que produziu, em 2011, 2/3 do
que produzia em 2001.
Tabela 16 Produo de leite de vaca Galcia 2001-2011
Leite de vaca (miles de litros)
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011

Galicia
2314419
2314051
2221551
2168990
2258117
2274798
2285786
2308771
2286787
2337545
2472073

Fonte: Instituto Galego de Estatstica (2014).

A produo est distribuda entre as Provncias com maior concentrao em

Lugo (embora concentre somente 30% do rebanho), seguida de A Corua,
Pontevedra e Ourense.
Tabela 17 Produo de leite na Galcia por Provncia 2001-2011
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Total

A Corua
1030157
1014861
945244
956199
956889
959373
964007
990835
976516
1004270
1036506
10834857

Lugo
983098
1000834
978377
958395
1019093
1030498
1035476
1047801
1036344
1048180
1127678
11265774

Fonte: Instituto Galego de Estatstica, 2014.

Ourense
30178
30257
30271
26737
24434
26150
26276
22274
22348
23063
20025
282013

Pontevedra
270986
268099
267659
227659
257701
258777
260027
247861
251579
262032
287864
2860244

156

A especializao da produo fica evidente quando se observa a Tabela 17 e

se constata que as propriedades com maior nmero de animais (200) apresentam
um crescimento no volume produo de 68,7%, no perodo de 2008-2012, seguido
das propriedades que contam com um rebanho entre 100 e 199 vacas, que cresceu
36%, enquanto que os estratos entre 10 e 50 vacas decresceram, em mdia, 20%
no volume produzido.
Tabela 18 Volume produzido por nmero de animais por propriedade 2008-2012
Total estrato
1-2
3-4
5-9
10-19
20-29
30-49
50-99
100-199
>=200

2008
13546
271
393
1091
2580
2339
3344
2746
667
115

2009
13050
267
332
982
2402
2198
3228
2790
727
124

2010
12759
267
351
1025
2188
2119
3037
2825
792
155

2011
12518
301
424
1035
2110
2032
2810
2787
845
174

2012
12216
324
433
1050
2070
1868
2675
2695
907
194

Fonte: Instituto Galego de Estatstica, 2014.

Quando a varivel econmica avaliada, percebe-se a importncia do leite

para a Galcia pelo volume de recursos que movimenta (TABELA 17) anualmente.
Tabela 19 Valor da produo de leite na Galcia (em milhares de euros) 2001-2008
Ano
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008

Galcia Produo de leite

661302
587940
595815
655965
660775
658099
825295
840993

Fonte: Instituto Galego de Estatstica, 2014.

Na dimenso social, com base nos dados do IGE, a mo de obra utilizada

de aproximadamente 90.000 pessoas e predominantemente familiar (90%).

4.7 Caracterizao das propriedades produtoras de leite, dos produtores e os

indicadores utilizados no Vale do Taquari RS e na Galcia Espanha
A partir da reviso realizada e dos dados coletados a campo, pode-se afirmar

157

que a produo de leite realmente complexa e diversa entre as propriedades do

Vale do Taquari e da Galcia, principalmente no que diz respeito aos seus atores e
suas condies de produo. Todavia, quando se trata de gesto os resultados se
mostram mais homogneos.
Neste item, so apresentados os resultados que permitem a caracterizao
dos produtores e das propriedades do Vale do Taquari e da Galcia que foram alvo
do estudo, bem como feita a descrio dos indicadores de gesto utilizados ou no
pelos produtores. Sendo assim, sero apresentadas as caractersticas das
propriedades do Vale do Taquari seguida das Galegas, o perfil dos produtores
gachos e galegos, seguido dos indicadores utilizados ou no em cada uma das
regies.

4.7.1 Propriedades do Vale do Taquari

Para atender o objetivo especfico caracterizar as propriedades produtoras
de leite do Vale do Taquari RS pode-se dizer que so pequenas e possuem, em
mdia, 17 hectares, tendo sido constatado um desvio padro de 10 hectares e uma
amplitude de 24 hectares. Isso demonstra uma variao significativa que
explicada, em parte, pelo uso da prtica do arrendamento de terras por parte de
alguns produtores. A aquisio se deu predominantemente a partir de herana
(40%), bem como com o uso de recursos prprios e herana (32%).
Alm do leite, as atividades com maior frequncia so a produo de sunos
(20%) e a agricultura, prevalentemente para produzir insumos para a alimentao
dos animais, com 20%. Constatou-se, ainda, a criao de aves (16%), piscicultura
(4%), alm de reflorestamento, produo de fumo, fruticultura, criao de gado de
corte e fruticultura com percentuais menores.
Em relao gerao de renda, em 85% das propriedades cerca de 70% da
renda oriunda do leite, sendo que a complementao da renda provm das
atividades com aves e sunos ou ainda como resultado de aposentadoria.
As propriedades possuem, em mdia, 25 animais, sendo constatado um
desvio padro de 15 animas. J o nmero mdio de vacas em lactao de 21

158

animais. No que diz respeito ao volume produzido, tambm se constata uma

variao significativa, obtendo-se como mdia: 12.250 litros/ms, com desvio padro
de 9.786 litros.
Em 84% das propriedades h a presena de computadores, e em 76% delas
h acesso internet. Das 25 propriedades, somente 6 (24%) contam com
empregados, sendo a mo de obra predominantemente familiar (96%, pois mesmo
as que possuem empregados envolvem familiares). Nesse item, teve-se moda dois e
mdia 2,5 familiares por propriedade, de modo que somente uma propriedade atua
unicamente com empregados.
As raas predominantes so o Holands (44%) e Jersey (8%), e em 60% das
propriedades h a presena das duas raas. Em 88% das propriedades so usadas
tcnicas de inseminao artificial, porm em seis delas ainda so utilizados touros.
Em termos de equipamentos, as ordenhadeiras e resfriadores esto em 100%
das propriedades, sendo que estes possuem capacidade mdia de 845 litros. Os
tratores e carretes esto presentes em 80% das propriedades, bem como as
roadeiras (60%) e os distribuidores de esterco (28%). Os silos, estbulos e galpes
para mquinas so encontrados em 75% das propriedades, assim como a dispensa
para medicamentos (48%) e os boxes para bezerros (40%).
A alimentao se d basicamente com o uso de silagem (100%) e de pasto
(95%), sendo usado ainda o feno (32%) das propriedades. O sistema de produo
prevalente o semiextensivo (52%), seguido do extensivo a pasto (44%) e os
piquetes so usados por 72% dos produtores. Para a manuteno e investimentos
na propriedade, os produtores fazem uso de recursos prprios associados a
financiamentos em 75% dos casos.

4.7.2 Perfil dos produtores no Vale do Taquari - RS

Traar o perfil dos produtores no Vale do Taquari foi um dos objetivos
propostos. Sendo assim, chegou-se no seguinte perfil: so, predominantemente, do
sexo masculino (84%), possuem idade mdia de 44 anos, so casados (72%),
possuem em mdia dois filhos (um masculino e uma feminina). Atuam de forma

159

prevalente na atividade rural (72%), existindo os que dividem o seu tempo atuando
na indstria, na prestao de servios ou como tcnico agrcola.
Esto na atividade rural em mdia h 25,5 anos, sendo observada uma
grande variao: foram encontrados produtores atuando h 35 anos, bem como
produtores com somente dois anos de atuao na produo de leite. So
associados aos sindicatos de classe (96%).
A escolaridade predominante o ensino fundamental incompleto e mdio
incompleto (48%), seguido de ensino mdio completo (20%), e fundamental
incompleto e do mdio incompleto (12%). Os produtores buscam o aperfeioamento
(68%) de maneira eventual (56%) principalmente no contato com o pessoal tcnico
(84%) das empresas e cooperativas com quem negociam sua produo e atravs
das publicaes tcnicas (28%), jornais e revistas (36%). J as emissoras de
televiso, os sindicatos e a internet so fonte de conhecimento para 24% dos
produtores.

4.7.3 Propriedades da Galcia

Atendendo o objetivo especfico caracterizar as propriedades produtoras de
leite da Galcia Espanha, possvel afirmar que as propriedades possuem, em
mdia, 32 hectares de extenso e amplitude de 62 hectares. Pode-se afirmar a partir
do clculo do desvio padro (17 hectares) que no h uma homogeneidade no
tamanho das propriedades, mas todas podem ser consideradas pequenas. Foram
adquiridas com recursos prprios e como resultado de herana em 96% dos casos.
O leite a principal atividade, sendo constatada tambm a criao de sunos
e a agricultura, prevalentemente, para produzir insumos para a alimentao dos
animais, em 12% e 8% das propriedades, respectivamente. Em relao gerao
de renda, em 72% das propriedades, 97% da renda oriunda do leite, em 28% a
complementao da renda provm das aposentadorias e da atuao como
engenheiro agrcola, trabalho como domstica, vendedor de smen e do aluguel de
imveis.
As propriedades possuem, em mdia, 95 (desvio padro de 54) animais; j o

160

nmero mdio de vacas em lactao de 52 (desvio padro de 30) animais. No que

diz respeito ao volume produzido, tambm se constatou uma variao relevante,
obtendo-se, como mdia 42.600 (desvio padro de 27.865) litros/ms, com uma
amplitude significativa, havendo produtores com produo de 6.000 litros/ms at
100.000 litros/ms.
Essa situao pode ser considerada como um ponto a ser destacado, pois o
mercado espanhol demanda leite para alm da oferta. Porm, a produo limitada
pelo sistema de cotas estabelecido pela Unio Europeia, que penaliza os produtores
que produzem alm do que foi estabelecido para a sua propriedade. Acredita-se que,
com o fim dessa restrio, prevista para abril de 2015, a produo tende a aumentar.
Em 88% das propriedades h presena de computadores e em 76% delas h
acesso internet. Das 25 propriedades analisadas, 15 (60%) contam com
funcionrios, sendo a moda um funcionrio por propriedade. A mo de obra
predominantemente familiar (100%), pois mesmo as que possuem empregados
envolvem familiares na atividade, com moda um e mdia 1,64 familiar por
propriedade.
A raa exclusiva a holandesa (100%). Em 100,0% das propriedades
usada a tcnica de inseminao artificial e os touros so usados em 16% dos casos.
A ordenha mecanizada em 92,0% e robotizada em 8% das propriedades.
100,0% possuem ordenhaderias e resfriador com capacidade mdia de 3800 litros,
sendo encontradas propriedades com resfriadores de 800 at 10.000 litros.
Observou-se a amplitude em termos de capacidade dos resfriadores, que est
diretamente relacionada com o volume de produo, tambm amplo.
Os carretes esto presentes em 60% das propriedades, bem como as
roadeiras (84%), enfenadeiras (52%) e os distribuidores de esterco (48%). Os silos,
estbulos, galpes para mquinas foram encontrados em 88% das propriedades,
assim como a dispensa para medicamentos (60%), as esterqueiras (64%) e os
boxes para bezerros (96%).
A alimentao dos animais se d basicamente com silagem (96%), feno
(52%), rao (72%), concentrado (96%) e pasto (52%). O sistema de produo

161

predominantemente confinado (72%), ou, ainda, semiconfinado (28%), no sendo

constatada a presena da produo exclusivamente a pasto.
Para a manuteno e ampliao das atividades na propriedade, 88% dos
produtores valem-se de recursos prprios e financiamentos.

4.7.4 Perfil dos produtores na Galcia - Espanha

O

perfil

dos

produtores

galegos

pode

ser

descrito

como:

so

predominantemente do sexo masculino (88%), possuem uma idade mdia de 47

anos, so casados (80%), possuem em mdia um filho e so, prevalentemente, do
sexo masculino. Atuam de forma predominante na atividade rural (84%), existindo os
que dividem o seu tempo atuando como domstica, na venda de smen ou como
engenheiro agrcola.
Esto na atividade rural, em mdia, h 21 anos. Foi observada uma grande
variao nesse aspecto, sendo encontrados produtores atuando h 40 anos, bem
como produtores com to somente dois anos de atuao na produo de leite.
A escolaridade predominante o ensino fundamental completo (56%), mdio
completo (16%), superior completo (16%), seguido do fundamental incompleto (8%).
Os produtores buscam o aperfeioamento (92%) de maneira eventual (80%)
principalmente no contato com o pessoal tcnico (100%) das empresas e
cooperativas com quem negociam sua produo, das associaes de produtores
(72%), e atravs das publicaes tcnicas (40%), jornais e revistas (48%). J as
emissoras de televiso (12%), os sindicatos (28%) e a internet (44%) so fonte de
conhecimento para os produtores, que so associados aos sindicatos de classe em
60% dos casos.
Passa-se, assim, aos dados relativos aos indicadores de gesto utilizados nas
propriedades produtoras de leite do Vale do Taquari RS e da Galcia Espanha.

162

4.7.5 Indicadores de gesto nas propriedades do Vale do Taquari - RS

Quanto aos indicadores, abordado no objetivo especfico 6, pode-se afirmar
que os registros so realizados de forma manual em 40% e de forma
computadorizada em 20% das propriedades, mesmo que existam computadores
(84%) e acesso internet (76%). Alm disso, 40% dos produtores no realiza
registro algum do desempenho de sua propriedade.
No entanto, os produtores afirmaram realizar medies da produtividade por
animal em 80% das propriedades. J o ndice de fecundidade mensurado por 52%
dos produtores. O nascimento dos bezerros acompanhado por 64% dos
produtores, que medem tambm (40%) os ndices de descarte. O volume de leite
consumido pelos bezerros e pela famlia controlado por 16% e 36% das
propriedades, respectivamente.
No campo das finanas, 32% calcula a margem bruta do negcio, e os
produtores afirmaram calcular a margem lquida em 44% dos casos. J a
rentabilidade do negcio observada por somente 36% dos produtores. O controle
das receitas oriundas da comercializao do leite ou de outros produtos realizado
em 52% das propriedades, sendo que somente 16% faz a distino dos valores
oriundos de cada uma das diferentes atividades existentes na propriedade.
Os produtores afirmaram controlar as contas a pagar e receber (64%), no
entanto o fluxo de caixa acompanhado por somente 52% deles. Menor ainda o
percentual (36%) dos que afirmaram calcular o ponto de equilbrio do negcio.
Somente 8% dos produtores realizam clculos de reavaliao dos ativos, bem
como 12% afirmaram calcular o custo de oportunidade, 12% controlam os gastos
com contabilidade e com assessorias gerenciais. A assessoria tcnica, por sua vez,
alvo de controle em 28% das propriedades.
Os resultados obtidos so destinados para cobrir os gastos da famlia (84%) e
para reinvestimento no negcio (68%), porm foi possvel observar que 72% dos
produtores no realiza uma separao entre as despesas particulares e as da
propriedade. Os investimentos em equipamentos so controlados por 60% dos
produtores, enquanto que o acompanhamento dos investimentos em animais s

163

realizado por 28% destes.

Quando o assunto so os insumos, pde-se constatar que os estoques so
acompanhados em 84% das propriedades, sendo os mesmos armazenados
prevalentemente (72%) em galpes, o acompanhamento do consumo dirio de
insumos para a alimentao do plantel realizado em 56% das propriedades. Os
custos com energia so acompanhados por 40% dos produtores.
Entretanto, quando o assunto so os custos com mo de obra somente 20%
disseram realizar um acompanhamento. J os gastos com medicamentos para os
animais (60%), gastos com manuteno de equipamentos (44%), com a manuteno
das instalaes (44%) e os gastos com veterinrios (68%) est na pauta das
propriedades, assim como os investimentos em equipamentos (60%), animais (28%)
e em gentica (60%).
Somente 50% das propriedades faz a separao entre os gastos da
propriedade e da famlia, sendo que os resultados auferidos so aplicados em
investimentos no leite (47%).
Em termos ambientais, as preocupaes concentram-se me gerenciar a
destinao dos dejetos (68%), manter a rea de preservao permanente (64%), a
manuteno de reserva legal (40%) e gerenciar o uso de agrotxicos e fertilizantes
(32%). O monitoramento da eroso, o uso de queimadas controladas e o
monitoramento do uso da terra so realizados em 16% das propriedades.
A comercializao se d de duas formas: s cooperativas (60%) e s
empresas privadas (36%), sendo o volume comercializado e com o preo por litro
monitorado por 44% e 80% dos produtores, respectivamente.

4.7.6 Indicadores de gesto nas propriedades da Galcia - Espanha

Para o atendimento do objetivo especfico de nmero 7, especificamente nas
propriedades da Galcia, quanto aos indicadores os registros so realizados de
forma manual em 56% e de forma computadorizada em 32% das propriedades,
mesmo que existam computadores (88%) e acesso internet (76%), no entanto 12%

164

dos produtores no realiza registro do desempenho de sua propriedade.

Os produtores afirmaram realizar medies da produtividade por animal em
92% das propriedades; o ndice de fecundidade calculado por 84% dos produtores.
O nascimento dos bezerros acompanhado por 100% dos produtores, que medem
tambm (72%) os ndices de descarte. O volume de leite consumido pelos bezerros
e pela famlia controlado por 56% e 8% das propriedades, respectivamente.
Tratando-se de finanas, 65% dos produtores calcula a margem bruta do
negcio, porm afirmam calcular a margem lquida em 68% dos casos. J a
rentabilidade do negcio observada por somente 35% dos produtores. O controle
das receitas oriundas da comercializao do leite ou de outros produtos no
realizado em 84% das propriedades, sendo que somente 16% faz a distino, sendo
isto uma consequncia do pequeno percentual de produtores que desenvolvem
outras atividades em sua propriedade.
Os produtores afirmaram controlar as contas a pagar e receber (100%),
todavia o fluxo de caixa acompanhado por somente 44% deles, mesmo percentual
dos que afirmaram calcular o ponto de equilbrio do negcio.
Somente 4% dos produtores realizam clculos de reavaliao dos ativos, bem
como 36% afirmam calcular o custo de oportunidade, 68% controlam os gastos com
contabilidade e 92% com assessorias gerenciais, j a assessoria tcnica alvo de
controle em 76% das propriedades.
Os resultados obtidos so destinados para cobrir os gastos da famlia (100%)
e para reinvestimento no negcio (96%), porm foi possvel observar que 76% dos
produtores no realiza uma separao entre as despesas particulares e as da
propriedade. Os investimentos em equipamentos so controlados por 72% dos
produtores, enquanto que o acompanhamento dos investimentos em animais s
realizado por 44% destes, sendo utilizada a recria como principal forma de
incremento do plantel.
Quando o assunto so os insumos, pde-se constatar que os estoques so
acompanhados em 68% das propriedades, sendo armazenados prevalentemente
(92%) em silos. O acompanhamento do consumo dirio de insumos para a

165

alimentao do plantel realizado em 52% das propriedades. Os custos com

energia so acompanhados por 96% dos produtores.
Entretanto, quando o assunto so os custos com mo de obra, 44% diz
realizar um acompanhamento. J os gastos com medicamentos para os animais
(84%), gastos com manuteno de equipamentos (80%), com a manuteno das
instalaes (72%) e os gastos com veterinrios (96%) est na pauta das
propriedades, assim como os investimentos em gentica (80%).
A separao entre os gastos da propriedade e da famlia realizada em 76%
das propriedades, sendo que os resultados auferidos so aplicados em
investimentos no leite (96%).
Em termos ambientais, as preocupaes concentram-se me gerenciar a
destinao dos dejetos (96%), gerenciar o uso de agrotxicos e fertilizantes (96%).
O monitoramento do uso da terra realizado por 88% dos produtores, e 28%
mantm a rea de preservao permanente. O monitoramento da eroso (16%) e o
uso de queimadas controladas so realizados em 40% das propriedades.
A comercializao se d de duas formas: s cooperativas (88%) e s
empresas privadas (12%), sendo o volume comercializado e o preo por litro
monitorado por 84% e 76% dos produtores, respectivamente.

4.7.7 Anlise comparativa entre os resultados do Vale do Taquari e da Galcia

Finalizando o atendimento dos objetivos especficos, o oitavo propunha
analisar diferenas e semelhanas entre os indicadores utilizados por propriedades
do Vale do Taquari e da regio da Galcia. Para tanto, elaborou-se um conjunto de
tabelas como subsdio anlise, que contemplam os trs pontos de comparao:
caractersticas das propriedades, perfil dos produtores e indicadores de gesto
utilizados.

166

4.7.7.1 Anlise comparativa entre as propriedades do Vale do Taquari RS e da

Galcia Espanha
A entrada na posse da terra d-se, majoritariamente, pelo uso de recursos
prprios e herana na Galcia. J no Vale do Taquari, essa condio modifica-se
para somente herana, que apresenta uma frequncia de 40% contra to somente
4% na regio espanhola.
Avaliando os dados relativos ao tamanho, constatou-se que as propriedades
no Vale do Taquari so menores do que as Galegas, tendo cerca de 50% do
tamanho mdio das espanholas. Observou-se uma amplitude significativa, sendo o
arrendamento de terras uma prtica comum em ambas as regies.
Associado s dimenses da propriedade est o tamanho do plantel e o
nmero de pessoas envolvidas na atividade de produo de leite. A mo de obra
prevalentemente familiar, porm, na Galcia, h uma presena maior de empregados
(1,16) do que no Vale do Taquari (0,16) em mdia. Na Galcia, o nmero de animais
, em mdia, quatro vezes maior do que no Vale do Taquari, todavia, preciso
considerar que as amplitudes encontradas so de 188 animais na Galcia e 56 no
Vale do Taquari, demostrando uma maior uniformidade no tamanho do plantel no Rio
Grande do Sul. No entanto, no que diz respeito s vacas em lactao, essa
diferena de 2,5 vezes, sendo que, mais uma vez, h uma maior variabilidade nas
propriedades galegas, com um desvio padro de 52 animais, com mdia de 21
animais.
Atrelado ao tamanho do plantel est o volume produzido, sendo a produo
galega equivalente a 3,5 vezes a do Vale do Taquari. possvel calcular a
produtividade das regies: 820 l/ms e 610 l/ms, respectivamente, o que
corresponde a uma produtividade 35% maior. A diferena na produtividade tem
algumas variveis associadas: a especializao das propriedades, a raa dos
animais, a alimentao, o sistema de produo, entre outras.
Uma diferena significativa se d no desenvolvimento de diferentes atividades
nas propriedades. As galegas so especializadas em leite, sendo que 76% delas
no desenvolvem qualquer outra atividade a no ser a agricultura como forma de
produo de insumos para a alimentao dos animais. J no Vale do Taquari,

167

concomitantemente com o leite, tem-se a presena de sunos (20%), agricultura

(20%), piscicultura e aves em 16% das propriedades. Nas duas regies, a renda dos
produtores tem sua origem prioritariamente no leite, sendo a participao de 97% na
Galcia e de 72% no Vale do Taquari.
A diversificao das atividades se mostra dbia, quando se avaliam as
vantagens e desvantagens de sua prtica. Sendo o leite um produto que afetado
pela volatilidade dos preos, diversificar as origens das receitas uma alternativa
importante para momentos de crise, porm dificulta, seno impede, a especializao
da produo, o que permitiria a obteno de um produto de melhor qualidade.
Observando os dados estatsticos, percebeu-se que o nmero de propriedades est
diminuindo nas duas regies, com um aumento do plantel indicando uma maior
especializao. Com isso, percebeu-se que os pequenos produtores no
especializados esto desaparecendo.
A segunda varivel associada produtividade a raa dos animais. No Vale
do Taquari, constatou-se uma diversidade de raas, sendo predominante nas
propriedades a presena de Holands e Jersey, concomitantemente, enquanto que
na Galcia h uma uniformidade nos animais da raa Holands. A gentica dos
animais est diretamente associada produtividade, sendo os investimentos
galegos (80%) superiores aos realizados pelos produtores do Vale do Taquari (60%).
A melhoria do plantel viabilizada pelo uso de tcnicas de inseminao artificial, em
que, mais uma vez, os espanhis esto frente dos gachos (100% e 88%,
respectivamente).
A terceira e quarta variveis esto intimamente ligadas: alimentao e sistema
de produo. Na Galcia prevalente o sistema de produo confinado (72%), em
que as vacas recebem uma alimentao equilibrada e preparada conforme as
necessidades nutricionais, enquanto que no Vale do Taquari, os sistemas extensivo
e semiextensivo esto presentes em 96% das propriedades, predominando a
alimentao com pasto e a oferta de concentrado no momento da ordenha.
Importante ressaltar que essas condies esto atreladas existncia de terras em
condies de ofertar bons pastos, no sendo objetivo deste trabalho avaliar, com
profundidade, as condies produtivas das duas regies.

168

Tecnologicamente, as propriedades das duas regies dispem de acesso a

computadores e internet em igualdade de condies. Todavia, quando o assunto
equipamentos e instalaes, os espanhis encontram-se em vantagem, o que pde
ser constatado nas visitas a campo. Um exemplo disso diz respeito ordenha, que
mecanizada em 100% das propriedades, sendo que na Galcia ainda foi constatada
a presena de robs para a realizao da atividade. Muito embora exista a presena
de equipamentos e instalaes semelhantes em ambas as regies, os produtores
galegos contam com instalaes mais novas e melhor construdas (silos, estbulos
de alvenaria, boxes para bezerros), bem como equipamentos em melhores
condies de conservao e de capacidades maiores, tais como resfriadores,
tratores, distribuidores de esterco.
Encerrando este item, os investimentos so realizados tendo como fonte de
recursos o uso de capital prprio e de financiamento, no tendo sido questionada a
proporo de cada um deles e nem mesmo as condies em que os financiamentos
so tomados.

4.7.7.2 Anlise comparativa entre o perfil dos produtores do Vale do Taquari

RS e da Galcia - Espanha
Diferentemente das

propriedades,

perfil dos produtores foi mais

homogneo, apresentando mais semelhanas do que diferenas. A predominncia

do sexo masculino, sendo a idade mdia dos galegos pouco superior a dos gachos
(47 e 44 anos respectivamente). Os produtores so casados, sendo que os galegos
possuem um filho homem, os gachos tm um filho e uma filha, na mdia. Atuam
prevalentemente nas atividades rurais, sendo que os produtores do Vale do Taquari
esto atuando h um tempo maior (25,5 anos) do que os galegos (21 anos).
Uma diferena se d no nvel de escolarizao dos produtores, sendo os
galegos mais escolarizados, prevalentemente, com o ensino fundamental completo
(56%), enquanto os do Vale do Taquari possuem o ensino fundamental incompleto
(48%). Interessante destacar que entre os galegos encontram-se produtores com o
ensino superior completo (16%) o que no ocorre entre os gachos. Para alm da
formao formal, os galegos tambm buscam a atualizao em maior percentual do

169

que os do Vale do Taquari (92% e 68%, respectivamente), porm, ambos, de forma

eventual. Porm, o maior grau de escolarizao e capacitao no se refletiu em
uma ao mais efetiva em termos de uso de indicadores de gesto nas
propriedades.
As principais fontes de atualizao em ambas as regies so os tcnicos das
empresas e cooperativas com quem negociam sua produo, bem como nos jornais
e revistas e nas publicaes tcnicas. discrepante a busca junto s associaes, a
qual fonte de informao para os galegos (72%) e pouco demandado pelos
produtores do Vale do Taquari (28%), embora sejam associados aos sindicatos em
maior proporo (96% no Vale do Taquari e 60% na Galcia). A internet tambm
mais demandada pelos galegos (44%) do que os gachos (24%).

4.7.7.3 Anlise comparativa entre os indicadores utilizados nas propriedades

do Vale do Taquari RS e da Galcia - Espanha
Neste item apresentada uma comparao entre os indicadores de gesto
utilizados nas regies de estudo. Observando os dados coletados a campo,
possvel afirmar que os produtores galegos utilizam os indicadores com maior
frequncia que os do Vale do Taquari. A Tabela 20 apresenta os dados de cada uma
das regies.
Tabela 20 Comparativo entre os indicadores de gesto utilizados nas propriedades
do Vale do Taquari e da Galcia
Indicador

Vale do Taquari

Galcia

n/%
20/80

23/92

Por sistema de comercializao

1/4

2/8

Por tamanho da propriedade

2. Controla a taxa de fecundidade dos animais

4/16

n/%

n/%

Sim

13/52

21/84

No
3. Controla o nascimento de bezerros

12/48

4/16

n/%

n/%

Sim

16/64

25/100

No
4. Calcula ndices de descarte

9/36

n/%

n/%

Dimenso Produo
1. Mede a produtividade
Por animal

n/%

(Continua...)

170

(Continuao)

Sim

10/40

18/72

No
5. Controla o volume de leite consumido pelos bezerros

15/60

7/28

n/%

n/%

Sim

4/16

14/56

Vale do Taquari

Galcia

No
6. Controla o volume de leite consumido pela famlia

21/84

11/44

n/%

n/%

Sim

9/36

2/8

16/64

23/92

n/%

n/%

Sim

8/32

16/65

No
8. Calcula margem lquida

17/68

9/35

n/%

n/%

Sim

11/44

17/68

No
9. Calcula a rentabilidade, o retorno sobre o investimento, a
lucratividade da propriedade

14/56

8/32

n/%

n/%

Indicador

No
Dimenso Finanas
7. Calcula a margem bruta

Sim

9/36

9/35

No
10. Controla, separadamente, as receitas da venda de outros
produtos

16/64

16/65

n/%

n/%

Sim

4/16

4/16

No
11. Controla as contas a pagar

21/84

21/84

n/%

n/%

Sim

17/64

25/100

No
12. Controla as contas a receber

8/32

n/%

n/%

Sim

16/64

25/100

No
13. Mantm um fluxo de caixa

9/36

n/%

n/%

Sim

13/52

11/44

No
14. Calcula ponto de equilbrio da atividade

12/48

14/56

n/%

n/%

Sim

9/36

11/44

No
15. Realiza o clculo de reavaliao dos ativos

16/64

14/56

n/%

n/%

2/8

No
16. Calcula o custo de oportunidade

23/92

24/96

n/%

n/%

Sim

3/12

9/36

No
17. Controla as despesas com contabilidade

22/88

16/64

n/%

n/%

Sim

3/12

17/68

No
18. Controla os gastos com assessoria tcnica

22/88
n/%

8/32

Sim

n/%
(Continua...)

171

(Continuao)

Sim

7/28

19/76

No
19. Controla os gastos com assessoria gerencial

18/72

6/24

n/%

n/%

Sim

3/12

23/92

No
20. Qual a destinao da renda obtida

22/88

2/8

n/%

n/%
Galcia

Despesas familiares

Vale do Taquari
21/84

Investimento no leite

17/68

24/96

Investimento em outras atividades

21. Faz a separao entre as despesas particulares e da
propriedade

8/32

2/8

n/%

n/%

Sim

7/28

19/76

No
22. Controla os investimentos realizados em equipamentos

18/72

6/24

n/%

n/%

Sim

15/60

18/72

No

10/40

7/28

n/%

n/%

Sim

7/28

11/44

No

18/72

14/56

n/%

n/%

Sim

21/84

17/68

No
25. A forma de armazenamento dos insumos

4/16

8/32

n/%

n/%

Galpo

18/72

2/8

Silos
26. Controla o consumo dirio de alimentao dos animais

7/28

23/92

n/%

n/%

Sim

14/56

13/52

No

11/44

12/48

n/%

n/%

Sim

10/40

24/96

No
28. Monitora o custo da mo de obra

15/60

n/%

n/%

Sim

5/20

11/44

No
29. Controla gastos com medicamentos para os animais

20/80

14/56

n/%

n/%

Sim

15/60

21/84

No
30. Controla os gastos com manuteno de equipamentos

10/40

4/16

n/%

n/%

Sim

11/44

20/80

No
31. Controla os gastos com a manuteno das instalaes

14/56

5/20

n/%
11/44

n/%

Indicador

23. Controla os investimentos realizados na aquisio de animais

Dimenso Suprimentos
24. Controla os estoques de insumos

Dimenso Custos
27. Controla gastos com energia

Sim

25/100

18/72
(Continua...)

172
(Concluso)
No
32. Controla os gastos com veterinrio

14/56
n/%

n/%

Sim

17/68

24/96

No
33. Controla os investimentos realizados em equipamentos

8/32

n/%

n/%

Sim

15/60

18/72

No

10/40

7/28

n/%

n/%

Vale do Taquari

Galcia

Sim

7/28

11/44

No
35. Realiza investimentos em gentica

18/72

14/56

n/%

n/%

Sim

15/60

20/80

No
36. Faz a separao entre as despesas particulares e da
propriedade

10/40

5/20

n/%

n/%

Sim

7/28

19/76

No

18/72

6/24

n/%

n/%

Gerencia a destinao dos dejetos

17/68

24/96

Mantm rea de preservao permanente

16/64

7/28

Gerencia o uso de agrotxicos e fertilizantes

8/32

24/96

Realiza a manuteno de reserva legal

10/40

4/16

Monitora a eroso

4/16

4/16

Faz uso de queimadas controladas

4/16

10/40

Monitora o uso da terra

4/16

22/88

Dimenso Marketing
38. A forma de comercializao predominante

n/%

n/%

Venda direta

9/36

3/12

Cooperativada

15/60

22/88

1/4

n/%

n/%

Sim

11/44

21/84

No
40. Monitora o preo por litro

14/56

4/16

n/%

n/%

Sim

20/80

19/76

No

5/20

6/24

34. Controla os investimentos realizados na aquisio de animais

Indicador

Dimenso Ambiental
37. Quanto aos recursos naturais

Integrada
39. Controla o volume vendido por vaca

7/28

*n = nmero de propriedades
% = percentual de propriedades
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Os registros do desempenho das propriedades galegas so realizados de

forma predominantemente manual (56%) assim como as gachas (40%), embora,
nas duas regies, mais de 80% das propriedades tenham computadores com acesso

173

internet. Porm, destaca-se que 40% dos produtores do Vale do Taquari no

realiza nenhum registro, percentual que somente de 12% entre os da Galcia.
No quesito finanas, salienta-se o fato que, mesmo que os produtores
afirmem calcular a margem bruta e lquida, a rentabilidade e o retorno sobre o
investimento, isto s realizado por 36% em ambas as regies. No indicador
referente a contas a pagar e a receber, os galegos realizam o acompanhamento em
100% das propriedades, enquanto os produtores do Vale do Taquari s o fazem em
64% dos casos. No entanto, a manuteno de uma ateno sobre o fluxo de caixa,
idntico em ambas as regies, bem como o clculo do ponto de equilbrio da
atividade.
Em relao aos custos com assessorias (contbil, tcnica, gerencial), os
galegos realizam um acompanhamento mais amide, destacando-se as questes
voltadas ao gerenciamento, em que 92% dos produtores afirmam acompanhar os
gastos. Importante destacar que o percentual nas propriedades do Vale do Taquari
foi de somente 12%.
Um ponto com diferena significativa diz respeito separao das despesas
da propriedade das despesas pessoais e da famlia. Os produtores do Vale do
Taquari preocupam-se menos com essa distino (28%) em relao aos galegos
(76%). Este um fato que demonstra a diferena de profissionalismo com que a
atividade desenvolvida em cada uma das regies.
O controle dos custos com mo de obra um outro ponto que recebe mais
ateno dos galegos, principalmente, devido ao fato de contarem com um nmero
maior de empregados nas propriedades, mesmo que prevalea a utilizao da mo
de obra familiar.
Um ponto de convergncia a forma de comercializao do leite produzido,
em que prevalece a venda s cooperativas. Porm, no Vale do Taquari, verificou-se
a presena da possibilidade de venda direta em um percentual trs vezes maior do
que na Galcia (36% e 12% respectivamente).
Mesmo que se constate uma maior ateno aos indicadores de gesto nas
propriedades galegas, com base nos dados coletados possvel afirmar que o

174

relatado na reviso da literatura se confirma, ou seja, a rea de gesto ainda carece

de ateno na produo leiteira.
A realizao das entrevistas com os produtores gachos e galegos permitiu
constatar que, apesar da afirmao da realizao dos controles, os registros no so
realizados de forma a permitir uma melhor gesto das propriedades. Para alm
desse fato, as decises so tomadas sem considerar os poucos registros realizados.
H uma maior ateno aos itens relacionados sanidade do rebanho e qualidade
do leite, o que encontra eco na literatura.

175

5 PAINEL DE INDICADORES PROPOSTO

Primeiramente, preciso tecer consideraes sobre o contexto em que o

painel de indicadores foi pensado. A amostra permitiu a confirmao do constante na
literatura, visto que realmente so pequenas propriedades (tanto na dimenso
territorial quanto no nmero de animais), familiares, dirigidas por produtores
predominantemente do sexo masculino, com idade mdia de 45 anos e com
escolaridade baixa (ensino fundamental completo ou incompleto), que atuam no
meio rural h 23 anos, em mdia, e que utilizam alguns indicadores de gesto,
porm de forma assistemtica.
Enquanto empresas familiares, identificou-se, nas propriedades brasileiras,
prevalentemente,

execuo

de

mais

de

uma

atividade

econmica

simultaneamente, sem a realizao de uma separao dos resultados de cada uma

delas, confirmando o que fora afirmado por Costa (2010), que os produtores
possuem dificuldade de individualizar os resultados dessas atividades.
H concentrao de poder no patriarca que, em virtude de sua personalidade,
mantm o controle da propriedade e exerce o poder sobre os demais membros da
famlia, acumulando a coordenao das diferentes funes da empresa. Isso
decorre, tambm, da pouca viso do que seja o processo de gerir um negcio,
decidindo de forma emprica, com base na intuio e revelando uma resistncia a
possveis mudanas que venham a ser sugeridas pelos demais integrantes do grupo
familiar.
Relacionando com o modelo tridimensional (FIGURA 5) de Gersik, David e

176

Hamptom (2004), possvel dizer que as propriedades analisadas se encontram no

estgio em que h um proprietrio controlador na dimenso propriedade, no estgio
de entrada na empresa quando a dimenso analisada a famlia, e com a presena
de uma estrutura organizacional informal quando a dimenso a gesto da
empresa.
Percebe-se, ainda, que h uma confuso entre os objetivos da famlia e os da
empresa, com a utilizao indiscriminada da segunda em favor da primeira, de
acordo com a convenincia do momento. Isso demostra uma fragilidade e uma baixa
capacidade profissional para gerir o negcio, atitude que pode colocar em risco o
patrimnio e a continuidade na atividade.
A partir dos dados obtidos a campo, e refletindo para alm das caractersticas
das propriedades e do perfil dos produtores, preciso ter presente que as
propriedades no possuem um objetivo explicitado o que impede a definio de uma
estratgia definida, estando as intenes para o futuro na cabea dos produtores.
Contrariando o afirmado Sorensen et al. (2010) quando se refere ao fato de que as
fazendas europeias teriam a preocupao com monitorar as operaes, no foi
contatado um processo de gesto que considere as diferentes reas funcionais de
uma organizao e no so estabelecidas metas em termos financeiros, de
produo, de marketing e de recursos humanos.
Da mesma forma, no h um planejamento para mdio e longo prazos e no
h uma cultura ou uma mentalidade de gesto, no sendo presenciada a existncia
de alguma preocupao com a formalizao de possveis planos. Assim, constatouse que os produtores vivem o dia a dia, executando as tarefas como sempre foram
feitas.
Em no havendo um objetivo e uma estratgia formalizada, possvel afirmar
que prevalece um comportamento que leva a manuteno do status quo, sem que
isso signifique um estgio para um desenvolvimento posterior, o que traz riscos para
a continuidade da atividade frente aos desafios anteriormente apresentados. Esse
fato constitui-se como um fator que traz dificuldade para a elaborao de um modelo
de gesto, pois o desdobramento em indicadores deveria ser consequncia da
estratgia escolhida. De outro lado, h que se considerar que a estrutura

177

administrativa das propriedades est aqum do que seria o comum em uma

organizao empresarial, que, na verdade, por vezes, constituem-se em exrcito de
um homem s.
Para a construo da proposta, realizaram-se estudos exploratrios e a
campo, buscando identificar possveis variveis que contribussem para a definio
dos indicadores que deveriam constituir um modelo de gesto das propriedades
produtoras de leite do Vale do Taquari a partir de um estudo comparativo com as
propriedades da regio da Galcia Espanha.
Ato contnuo, foram realizadas as coletas de dados que permitiram um
diagnstico do perfil das propriedades e dos produtores, bem como a identificao
dos indicadores utilizados no processo de gesto. Posteriormente, os indicadores
foram criticados e considerados insuficientes para garantir um processo de gesto
minimamente estruturado e, assim, prope-se a alterao na forma de utilizao,
associado ao acrscimo de outros indicadores por parte dos produtores.
Os controles e o acompanhamento por indicadores so usados de forma
assistemtica em ambas as regies estudadas. Percebeu-se que os produtores
atendem ao mnimo exigido pelos compradores, sejam eles cooperativas ou
empresas privadas, sendo que os indicadores no guardam qualquer relao com a
definio de uma estratgia para o futuro das propriedades, at porque no existe tal
definio. A inexistncia desse sistema de monitoramento torna as decises frgeis,
pois so tomadas tendo por base a intuio e o empirismo.
Mesmo tendo presente que no h um modelo que d conta de contemplar as
diferentes nuances de cada uma das diversificadas situaes as quais as
propriedades esto expostas e, portanto, que h necessidade de se desenvolver
sistemas de medio de desempenho que possam medir para alm de um ponto
especfico, sendo multidimensionais, e que os sistemas de indicadores so
ferramentas complementares, no devendo constituir-se em fim em si mesmo,
prope-se a adoo de um painel de indicadores que contemple um mnimo de
informaes que permita a melhoria na tomada de decises por parte dos
produtores.
Para a elaborao da proposta foram observadas as orientaes constantes

178

nos diferentes modelos estudados sem, no entanto, adotar uma especificamente,

tendo prevalecido os conceitos do BSC e dos Sete Critrios de Desempenho.
O BSC, como dito anteriormente, tem como principal objetivo fazer com que a
viso e a estratgia da empresa sejam traduzidas em um conjunto de medidas de
desempenho e comunicadas aos integrantes da organizao, direcionando a ao
destes para o atendimento dos objetivos estabelecidos. Importante destacar o uso
das relaes de causa e feito e um possvel questionamento sobre a condio de
as quatro perspectivas serem suficientes para atender ao proposto pelo modelo.
Constatou-se que a proposta no uma camisa de fora podendo ser
modificada, pois no h nenhum teorema matemtico que diga que as quatro
perspectivas so as necessrias e suficientes, sendo possvel, dependendo do setor
de atuao da organizao a apresentao de uma ou mais perspectivas (KAPLAN;
NORTON, 2002, p. 48). Tendo isso presente, se prope a insero de uma quinta
perspectiva: a ambiental, sendo essa uma das contribuies deste trabalho.
Cabe destacar que, como afirmam Kaplan e Norton (1997), talvez, o nvel
corporativo no seja a melhor forma de comear a implantao de um BSC, sendo
mais indicado iniciar por uma unidade estratgica de negcios. Porm, no caso
especfico das pequenas propriedades produtoras de leite, devido a sua estrutura,
no h como dar incio a uma proposta que no contemple a totalidade, pois inexiste
uma diviso funcional, sendo gerenciada como um todo.
De outro lado, o modelo dos Sete Critrios de Desempenho converge em
seus conceitos para o proposto pelo BSC, pois tambm preconiza a necessidade de
utilizar os sistemas de medio de desempenho como ferramentas auxiliares para a
melhoria e no somente como instrumentos de controle. Considera que deve existir
o envolvimento de toda a organizao para ser usada como: ferramenta para
assegurar que a estratgia seja implantada (SINK; TUTTLE, 1993, p. 148), bem
como contempla uma ideia de causa e efeito quando avalia as relaes entre os
sete critrios de performance, o que se constitui em algo complexo e dinmico. Os
Sete Critrios de Desempenho valem-se de dimenses simples e importantes, sendo
de fcil compreenso, o que facilita sua adoo, principalmente levando em
considerao o nvel de escolarizao dos produtores de leite.

179

Sendo assim, a proposta deve considerar os elementos apresentados na

Figura 19 e as etapas descritas no item 5.1.

180
Figura 19 Elementos a serem considerados na elaborao da proposta de um Painel de Indicadores de Desempenho

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

181

5.1 Etapas para a construo de um painel de indicadores de gesto para as

propriedades produtoras de leite
Tomando por base os dados coletados durante a fase de pesquisa de campo,
pode-se concluir que as propriedades produtoras de leite, no Vale do Taquari e na
Galcia, possuem um sistema de gesto frgil, sem um objetivo e uma estratgia
formalizada e com alguns indicadores de desempenho que so usados de forma no
integrada. Constatou-se que os registros so realizados de maneira informal e
restringem-se aos exigidos pelas empresas compradoras de leite ou pelos rgos de
inspeo estatal. No h uma preocupao com gerir melhor o negcio, o que
corrobora os resultados de estudos anteriores e mantm o desafio de propor aes
que possam auxiliar na profissionalizao da gesto destas propriedades, com o
intuito de torn-las mais aptas a fazer frente s intempries do mercado.
A utilizao de um sistema de medio de desempenho que permita a
avaliao da concretizao da estratgia das organizaes seria o desejvel,
contudo, dadas as peculiaridades das organizaes, pode-se afirmar que seria
necessrio um avano na forma de pensar e agir dos proprietrios, o que no esto
aptos a realizar, pelo menos neste momento.
Sob a tica do BSC, pde-se constatar que, na perspectiva financeira, so
possveis aes voltadas reduo de custos de produo e administrativos,
aumento da produtividade, diversificao das origens de receitas, embora esta ao
possa levar a um menor grau de especializao (como j ocorre no Vale do Taquari),
o que pode ser associado oferta de novos produtos, requerendo o
desenvolvimento de novos clientes. Uma dificuldade diz respeito ao preo de venda
que definido pelo mercado, tendo o produtor pouca, ou melhor, nenhuma
capacidade de defini-lo.
Na perspectiva dos clientes, no se vislumbra uma possibilidade de
segmentao, pois as indstrias e cooperativas so o destino da produo. Tal
possibilidade s ocorreria com a transformao do leite cru em produtos dentro da
prpria propriedade, o que se monstra dificultoso em virtude dos volumes produzidos
individualmente. Invariavelmente, os produtores, possuem um nico cliente sendo as
relaes de fornecimento reguladas por fora de contrato. As possibilidades de ao

182

apontam para a busca da satisfao dos clientes, principalmente, na questo da

qualidade do produto fornecido.
Na perspectiva dos processos internos visualiza-se uma maior possibilidade
de ateno por parte dos produtores, pois possvel promover iniciativas que
permitam o incremento da produtividade, j que as atividades de manejo,
alimentao, bem-estar animal, entre outras, so bem desenvolvidas e apoiadas
pela qualificao dos produtores e dos tcnicos das empresas e cooperativas que
fornecem assistncia contnua s propriedades, bem como percebe-se a
possibilidade de adoo de tecnologias que permitiriam a melhoria do desempenho.
Da perspectiva de aprendizado, tm-se uma baixa qualificao das pessoas
envolvidas no processo de gesto das propriedades, constituindo-se em um ponto
que deve receber ateno, pois uma maior qualificao influi diretamente na
produtividade e por consequncia nos resultados.
Sendo assim, embora a proposta de um painel de indicadores possa parecer
simplista, justifica-se como sendo uma primeira etapa de um processo que pode, e
deve, com o amadurecimento das organizaes, evoluir para sistemas mais
complexos e completos, pois no se comea a construir um painel de instrumentos
no segundo ou terceiro nvel de detalhes, mas no primeiro nvel (SINK; TUTTLE,
1993, p. 141), definindo as medidas certas para as atividades certas. A proposta
apresentada contempla as quatro perspectivas do BSC, sendo acrescida a
perspectiva ambiental e os Sete Critrios de Desempenho.
De uma forma simplificada o desenvolvimento do painel de indicadores deve
dar-se seguindo as seguintes etapas (FIGURA 21):
A primeira etapa consiste em definir um objetivo, uma viso estratgica, e
traar a estratgia da propriedade. Para tanto, devem-se utilizar metodologias j
consagradas na literatura e que permitem chegar definio de uma viso para as
propriedades, sendo esta etapa fundamental para que se possam definir as etapas
seguintes.
Uma anlise de cenrios deve contemplar os seguintes elementos: a) o
contexto atual, a trajetria percorrida e o que se espera para o futuro; b) os fatos e

183

sua relevncia (alta e baixa) e a contextualizao (emergentes e relacionadas); c) as

relaes (relevncia alta e baixa; e conectividade conhecida e no conhecida); e
d) os pontos de inflexo que podem gerar diferentes cenrios para o futuro, quanto o
maior nmero de pontos de inflexo maior o nmero de possveis cenrios.
importante ter presente as particularidades das propriedades no que diz
respeito ao perfil dos produtores, assim como as medidas de desempenho que j
(no) utilizam.
Na segunda etapa, preciso definir com preciso os conceitos de cada uma
das medidas de desempenho que sero utilizadas, bem como o que se entende por
perspectivas: financeira, clientes, processos internos, ambiental, aprendizado e
tambm o significado de: eficincia, eficcia, produtividade, inovao, qualidade de
vida, qualidade e lucratividade. A realizao desta etapa com sucesso facilitar o
processo de comunicao aos integrantes da propriedade mitigando possveis
dificuldades de comunicao.
A terceira etapa constituda por uma atividade aparentemente simples: a
identificao dos indicadores de desempenho j utilizados para monitorar o
desempenho da propriedade. Porm, pode-se encontrar mais dificuldade do que se
pode supor, pois durante a coleta de dados a campo constatou-se que, por vezes,
mesmo afirmando que realizam determinadas medies, a compreenso do que
significam no de domnio dos produtores.
Identificados os indicadores de desempenho j utilizados, passa-se a verificar
se guardam coerncia com a estratgia definida para a propriedade, devendo
excluir-se ou acrescer as que se fizerem necessrias, determinando de forma clara
as tcnicas que devero ser utilizadas para a coleta e processamento dos dados,
conformando assim a quarta etapa.
Na quinta etapa, cada um dos indicadores de desempenho ser classificado
dentro das perspectivas e critrios, como pode ser visto no exemplo constante na
Figura 20.

184

Figura 20 Classificao dos indicadores de desempenho por perspectiva e por

critrios de desempenho - exemplo

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Caso se verifique que algum dos indicadores de desempenho proposto no

atende a nenhuma das perspectivas ou critrios, ou ainda que uma das perspectivas
ou critrios no possui nenhum indicador associado, dever ser excludo.
A sexta etapa reveste-se de importncia destacada, pois se prope a definir
as relaes de causa e efeito de cada um dos indicadores de desempenho de forma
a identificar se guardam coerncia com os objetivos estratgicos definidos e so
capazes de permitir a comunicao da estratgia aos integrantes da organizao.
Sendo constatado a aderncia dos indicadores de desempenho com a
estratgia, elabora-se o painel de indicadores, sendo esta a stima etapa.
Na stima etapa deve-se realizar a comunicao da estratgia, dos objetivos
estratgicos e dos indicadores de desempenho. Finalizando, na oitava etapa realizase a implementao, a utilizao do painel de indicadores e realizar o monitoramento
sistemtico dos indicadores, destacando a responsabilidade de cada um dos
indivduos envolvidos e promovendo o feedback que permitir a reavaliao da
adequao das medidas que esto sendo utilizadas.

185

Figura 21 Etapas para a construo de um painel de indicadores de gesto para as

propriedades produtoras de leite

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

5.2 Modelo de painel de indicadores proposto

Tendo presente que no h um objetivo, uma viso estratgica definida (etapa
um) nas propriedades pesquisadas no Vale do Taquari e na Galcia, tem-se uma
limitao para a apresentao de um caso concreto que possa demonstrar a
aplicabilidade do modelo proposto. Para atender a etapa dois, consideram-se os
conceitos apresentados durante a construo do referencial terico desta tese.
Importante destacar que, quando da implantao da proposta nas propriedades
produtoras de leite, os proprietrios devero realizar as referidas conceituaes,
adaptando-as realidade de cada uma das propriedades.
A etapa trs foi atendida com a coleta de dados a campo nas duas regies de
estudo, sendo possvel constatar o (no) uso de indicadores de desempenho e, nas
propriedades que utilizam, precariedade dos registros realizados. A etapa quatro
no pde ser concretizada em virtude da inexistncia de estratgias definidas.
Com base nos indicadores j utilizados, pde-se atender etapa cinco,
obtendo-se os seguintes resultados (FIGURA 22).

Financeira
Processos Internos
Aprendizado
Clientes
Ambiental
Eficcia
Eficincia
Qualidade
Qualidade de Vida no Trabalho
Produtividade
Inovao
Lucratividade
x
x

x
x
x

x
x

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

x
x

x
x
x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
x
x
x

Contas a receber
Ponto de equilbrio
Reavaliao dos ativos
Custo de oportunidade
Despesas com contabilidade

x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x

x
x

x
x

x
x

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

Despesas manuteno-instalaes

x
x
x

x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

Volume comercializado

Despesas-manuteno de
equipamentos

Investimentos em gentica

Despesas com medicamentos

Despesas com veterinrio

Despesas com energia

x
x

Investimentos na aquisio de
animais

Investimentos em equipamentos

Separao entre despesaspropriedade e famlia

Despesas com assessoria gerencial

Contas a pagar

Despesas com assessoria tcnica

Receitas por produto

x
x
x

Margem lquida

Margem bruta

Volume leie consumido famlia

Taxa de fecundidade

Indces de descarte

Volume leite consumido bezerros

Taxas de natalidade

Destinao dos dejetos

Custo da mo-de-obra

x
x

Preo de venda por litro

Nveis de estoque

Fluxo de caixa

x
x

Rentabilidade

Produtivdade por animal

Perspectivas e Critrios de
Desempenho

186

Figura 22 Classificao dos indicadores segundo as perspectivas e critrios de desempenho

Indicadores

x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x

187

A etapa seis prev a realizao da verificao as relaes de causa e efeito,

como consta em Kaplan e Norton (1997) e Sink e Tuttle (1993), porm como no h
definio de objetivos estratgicos, a comprovao destas ficam limitadas a uma
dimenso terica. Para fins de proposta, apresenta-se um exemplo de como o
processo deve se dar. Partindo da suposio de que a estratgia aponte para um
objetivo estratgico com a seguinte redao: aumentar a produtividade em 10%, terse-ia as seguintes relaes de causa e efeito (FIGURA 23).
Figura 23 Exemplo de relaes de causa e efeito
Se for
eficiente

Se inovar

Ento
e

Ento
Ento
Se for
eficaz

Ento

Se
produzir
com
qualidade

Aumentar a
produtividade
em 10%

Ento

Ento

Obtm
lucratividade

Ento

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

A etapa sete deve ser atendida valendo-se de mecanismos simples de

comunicao, visto a pequena dimenso das empresas (propriedades) no que diz
respeito ao nmero de pessoas envolvidas. Prope-se que sejam realizadas
reunies entre os integrantes da famlia e possveis empregados para a socializao
das diretrizes e apresentao dos indicadores que devero ser medidos e
acompanhados.
A implementao, etapa oito, se d pelo uso dos indicadores e sua reviso
sistemtica para avaliao da pertinncia da continuidade ou necessidade de
substituio em virtude das estratgias que possam vir a ser definidas. Como dito
anteriormente, a inexistncia de estratgia inviabiliza o desdobramento em
indicadores. Sendo assim, apresenta-se um exemplo de como poderia ser o painel
de indicadores a ser utilizado. Convm salientar a flexibilidade, podendo o produtor
definir os indicadores mais adequados estratgia que definir para a sua
propriedade.

188
Figura 24 Painel de indicadores proposto exemplo
Objetivo Estratgico
Indicador de Resultado (estratgico):
Indicadores de Desempenho (operacional)

Aumentar a rentabilidade do negcio

Retorno sobre o investimento
Meta
Mtrica

Incrementar a produtividade

5%

Aumentar a margem bruta

...

5%

Objetivo Estratgico
Indicador de Resultado (estratgico):
Indicadores de Desempenho (operacional)

Aumentar a rentabilidade do negcio

Retorno sobre o investimento
Meta
Mtrica

Reduzir os estoques de insumos

5%

Reduzir o volume de leite descartado por

inconformidade
...

5%

Objetivo Estratgico
Indicador de Resultado (estratgico):
Indicadores de Desempenho (operacional)
Aumentar o nvel de qualificao da mo de
obra
Aumentar a produtividade da mo de obra
...
Objetivo Estratgico
Indicador de Resultado (estratgico):
Indicadores de Desempenho (operacional)
Incrementar a satisfao dos clientes

Litros produzidos vacas em

lactao
Receita custos diretos

Toneladas de insumos Vacas em

lactao
Litros descartados litros produzidos

Aumentar a rentabilidade do negcio

Retorno sobre o investimento
Meta
Mtrica
20h/
ano
5%

Financeira

Und.

Frequncia

Limite
Inferior

l/vaca

Mensal

Produtor

R$/l

Mensal

Produtor

Perspectiva:

Responsvel

Und.

Frequncia

kg/vaca

Mensal

Produtor

Mensal

Produtor

Limite
Inferior

Perspectiva:

Responsvel

Horas de treinamento pessoa

h/ano

Mensal

Produtor

Litros produzidos pessoa

l/pessoa

Mensal

Produtor

Nmero de reclamaes

Limite
Inferior

Perspectiva:
Frequncia

Und.

Mensal
Mensal

Obs.

Aprendizado

Frequncia

Und.

Obs.

Processos Internos

Und.

Aumentar a rentabilidade do negcio

Retorno sobre o investimento
Meta
Mtrica
5%

Perspectiva:

Responsvel

Obs.

Clientes
Limite
Inferior

Responsvel

Obs.

Produtor
Produtor

...
Objetivo Estratgico
Indicador de Resultado (estratgico):
Indicadores de Desempenho (operacional)

Aumentar a rentabilidade do negcio

Retorno sobre o investimento
Meta
Mtrica

Reduzir o uso de gua

5%

Incrementar a rea de preservao permanente

5%

...

Fonte: Elaborado pelo autor (2015).

Litros de gua consumidos litros de

leite produzidos
m de rea de preservao rea
total da propriedade

Perspectiva:

Ambiental

Und.

Frequncia

Limite
Inferior

Responsvel

l gua/
l de leite
R$/l

Mensal

Produtor

Mensal

Produtor

Obs.

189

6 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

Alcanado este momento, resta comprovada a importncia econmica, social

e ambiental da atividade leiteira tanto no Vale do Taquari quanto na Galcia, pois os
dados amealhados demonstram quo significativos so o nmero de pessoas e
valores financeiros movimentados no segmento. Assim sendo, o alcance de
melhorias no desenvolvimento da atividade traz um efeito multiplicador, que
beneficia no somente o produtor, mas a comunidade e a regio na qual est
inserida.
Este trabalho apresentava como problemtica a gesto das propriedades
produtoras de leite no Vale do Taquari e na Galcia, buscando identificar os
indicadores que deveriam fazer parte de um painel que permitisse aos produtores
melhorar o processo de gesto na produo de leite. O objetivo final foi apresentar
uma proposta de painel que os contemplasse.
Para atender ao proposto, seguiram-se os procedimentos metodolgicos
previstos e realizou-se uma imerso nos dados sobre a produo de leite nas duas
regies, valendo-se de pesquisa aos sistemas de dados oficiais e a visitao s
propriedades. A partir disso, foi possvel atender aos objetivos propostos como
especficos, restando descrita a atividade de produo leiteira no Brasil e na
Espanha, a caracterizao do perfil dos produtores e das propriedades, bem como o
(no) uso de indicadores, permitindo uma anlise comparativa entre as regies.
Acredita-se ter sido exitosa a trajetria, culminando com a apresentao da proposta
de painel constante no captulo anterior.

190

Importante destacar que a proposta no pretende ser determinstica, pois as

estratgias e peculiaridades de cada uma das propriedades devem ser
contempladas no conjunto de indicadores que iro adotar. Sendo assim, preciso
que os produtores definam as metas e as aes necessrias para a implantao da
proposta.
A principal limitao encontrada diz respeito a no existncia de um objetivo,
uma viso estratgica, bem como estratgias formais estabelecidas para as
propriedades produtoras de leite, o que dificulta o desdobramento em indicadores de
gesto, tendo sido necessrio apresent-los de forma hipottica, sem a possibilidade
de uma aplicao do painel proposto a uma propriedade de forma a valid-lo.
Outra limitao deve-se ao fato de que o estudo teve como objeto apenas um
dos elos da cadeia produtiva: as propriedades. Estas s continuaro a existir dentro
de uma cadeia produtiva forte e em uma regio competitiva, atuando em rede com
os demais produtores, com a indstria, com os fornecedores, com os distribuidores e
clientes.
Importante dizer que os modelos estudados e que serviram de ponto de
partida para a elaborao da proposta eram voltados, em sua origem, s empresas
tipicamente do setor industrial, no sendo constatada a sua aplicao ao setor de
produo de leite. Em razo disso, foi necessrio realizar uma abstrao para
buscar a aplicao de seus conceitos ao objeto de estudo, em que, devido
racionalidade limitada do autor, foi possvel que diferentes leituras fossem
realizadas.
Uma outra limitao diz respeito aos modelos escolhidos para orientar a
proposta (BSC e Sete Critrios de Desempenho), pois possuem as limitaes na
origem e na aplicao ao objeto de estudo. preciso considerar ainda que, se
outros modelos fossem escolhidos, a proposta apresentada poderia ser constituda
de diferentes elementos.
Assim sendo, pode-se dar continuidade ao estudo desenvolvendo pesquisas
futuras que contemplem:
validao da proposta a partir da aplicao a uma propriedade que possua

191

um objetivo estratgico e uma estratgia formalizada;

verificao da eficcia da proposta constatando se a sua implementao
melhora os resultados econmico-ambientais das propriedades;
desenvolvimento de novas propostas de painis de desempenho luz de
outros modelos de sistemas de medio de desempenho;

aplicao do painel proposto aos laticnios da regio do Vale do Taquari,

familiares ou no;

realizao de um estudo de abrangncia estadual com a participao do

Instituto Gacho do Leite, de forma a ter um diagnstico da situao no
estado do Rio Grande do Sul;
comparao dos nveis de gesto utilizados nas propriedades e nos
demais elos da cadeia produtiva, visando melhoria de desempenho da
cadeia;
realizao de estudo comparativo com outras regies produtoras de leite
no Brasil e no mundo.
Para finalizar, a gesto das propriedades produtoras de leite, e porque no
dizer agrcolas, carece de melhoria. Acredita-se que a presente proposta vem ao
encontro de disponibilizar uma ferramenta, simples, no entanto til para o alcance de
melhores resultados. Espera-se que a adoo dessas prticas possa contribuir para
o crescimento econmico, social e ambiental no Vale do Taquari e, porque no, na
Galcia.

192

REFERNCIAS

ALPERSTEDT, Graziela Dias; QUINTELLA, Rogrio Hermida; SOUZA, Luiz Ricardo.

Estratgias de Gesto Ambiental e seus Fatores Determinantes: uma anlise
institucional. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 50, n. 2, p.
170-186, abr./jun. 2010.
ALTIERI, Miguel A. Agroecologia: a dinmica produtiva da agricultura sustentvel.
Porto Alegre: Ed. UFRGS, 1998.
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209

APNDICES

210

APNDICE A - Instrumento de coleta de dados

Instrumento de Coleta de Dados
Centro Universitrio UNIVATES
Programa de Ps-graduao em Ambiente e Desenvolvimento
Sistema de indicadores de gesto em propriedades produtoras de leite do
Vale do Taquari um estudo comparativo com a experincia das propriedades da regio da Galcia Espanha

Este formulrio tem por finalidade prover dados para poder identificar os indicadores de gesto
utilizados pelos produtores de leite do Vale do Taquari e da Galcia no dia a dia de suas propriedades.
O formulrio est dividido em trs partes. A primeira busca identificar o perfil dos produtores; a
segunda permitir definir o perfil das propriedades e a terceira aborda os indicadores de gesto em
suas diferentes reas.
Nome:_______________________________Municpio:___________________
Parte 1: Identificao do perfil dos produtores
1. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Qual sua idade ________________________
3. Qual seu estado civil
( ) Casado ( ) Solteiro ( ) Separado ( ) Vivo
4. Qual o nmero de filhos
homens____________ mulheres___________
5. H quanto tempo atua na atividade rural _________________
6. Atua em outra atividade
( ) sim Qual? _________________________( ) no
7. associado a algum sindicato
( ) sim ( ) no
8. Sua renda provem exclusivamente da atividade rural
( ) sim ( ) no qual a outra fonte________________________
9. Qual seu grau de escolaridade
( ) fundamental ( ) completo ( ) incompleto
( ) mdio ( ) completo ( ) incompleto
( ) superior ( ) completo ( ) incompleto
( ) ps-graduado
10. O senhor(a) realiza cursos de aperfeioamento
( ) sim ( ) no onde______________
11. Se sim, com que frequncia
( ) anual ( ) semestral ( ) trimestral ( ) eventualmente

211

12. Onde o senhor(a) busca informao para melhorar o gerenciamento da propriedade

( ) TV ( ) rdio ( ) internet ( ) jornal/revista ( )publicaes tcnicas
( ) pessoal tcnico ( ) outros produtores ( ) associao ( ) sindicato
( ) indstria/laticnios ( ) outros quais:_____________________

Parte 2. Identificao do perfil das propriedades

1. A aquisio da propriedade foi com:
( ) recursos prprios ( ) recursos prprios e herana
( ) somente herana
2. Qual o tamanho da propriedade _____ ha
3. A propriedade possui computadores
( ) sim ( ) no ( ) quantos__________________
4. Possui acesso internet
( ) sim ( ) no
5. Qual o nmero de pessoas envolvidas com a atividade de leite
familiares___________ empregados ____________
6. Que outras atividades so desenvolvidas na propriedade
( ) aves ( ) sunos ( ) psicultura ( ) agricultura
( )outra ________________________________
7. Qual o percentual da renda oriunda de cada uma das atividades
(

) leite ( ) aves (

) agricultura (

) sunos (

) psicultura

) outra ________________________________

8. Qual a quantidade de vacas de leite__________________

9. Qual a quantidade de vacas em lactao __________________
10. Qual a quantidade de vacas secas __________________________
11. Qual o volume mensal produzido __________________________
12. Quais as raas dos animais ( ) Holands ( ) Jersey ( ) Girolando
( )Holands/Jersey __________
13. Qual o capital imobilizado atualmente R$___________________
14. Como o senhor(a) registra o desempenho da propriedade
( ) manual ( ) computadorizada ( ) no registra
15. So utilizadas tcnicas de inseminao artificial
( ) sim ( ) no
16. Usam Touros para a reproduo
( ) sim ( ) no

212

17. A ordenha realizada de maneira

( ) manual ( ) mecanizada ( ) automatizada
18. Para alimentao dos animais so usados
( ) silagem ( ) feno ( ) farelo ( ) concentrado ( ) rao ( ) pasto
( ) outra ________________________________
19. De que equipamentos a propriedade dispe
( ) debulhadeira ( ) enfenadeira ( ) carreto/carreta agrcola
( ) forrageira ( ) ensiladeira ( ) trator ( ) plantadeira ( ) roadeira ( ) distribuidor de
esterco ( ) ordenhadeira ( ) resfriador Capacidade do Resfriador__________( ) outros
_____________
20. Em relao a infraestrutura a propriedade possui
( ) depsitos ( ) silos ( ) estbulo ( ) esterqueira ( ) galpo de mquinas ( ) boxes para
bezerros ( ) dispensa para medicamentos ( )outros __________________________
21. Para a realizao de investimentos o senhor(a) faz uso de
( ) recursos prprios ( ) financiamento ( ) prprios mais financiamento

Parte 3. Indicadores de gesto

Dimenses
Produo

Questes
1. Mede a produtividade
( ) por animal ( ) por sistema de comercializao
( ) por tamanho da propriedade;
2. Faz uso do sistema de produo
( ) confinado ( ) extensivo ( ) semi-extensivo
3. Controla a taxa de fecundidade dos animais
( ) sim ( ) no
4. Faz uso de tcnicas relacionadas as boas prticas de
fabricao/produo
( ) sim ( ) no
5. Usa piquetes
( ) sim ( ) no
6. Controla o nascimento de bezerros
( ) sim ( ) no
7. Calcula ndices de descarte
( ) sim ( ) no
8. Controla o volume de leite consumido pelos bezerros
( ) sim ( ) no
9. Controla o volume de leite consumido pela famlia
( ) sim ( ) no

(Continua...)

213
(Continuao)
Dimenses
Finanas

Marketing

Questes
1. Calcula a margem bruta
( ) sim ( ) no
2. Calcula margem lquida
( ) sim ( ) no
3. H um sistema contbil estabelecido
( ) sim ( ) no
4. Calcula a rentabilidade, o retorno sobre o investimento, a
lucratividade da propriedade
( ) sim ( ) no
5. Qual a destinao da renda obtida
( ) despesas familiares ( ) investimento no leite
( ) investimento em outras atividades
6. Realiza o controle das entradas/receita total
( ) sim ( ) no
7. Faz a separao entre as despesas particulares e da
propriedade
( ) sim ( ) no
8. Controla, separadamente, as receitas da venda de outros
produtos
( ) sim ( ) no
9. Controla os investimentos realizados em equipamentos
( ) sim ( ) no
10. Controla os investimentos realizados na aquisio de
animais
( ) sim ( ) no
11. Realiza investimentos em gentica
( ) sim ( ) no
12. Controla as contas a pagar
( ) sim ( ) no
13. Controla as contas a receber
( ) sim ( ) no
14. Mantm um fluxo de caixa
( ) sim ( ) no
15. Calcula ponto de equilbrio da atividade
( ) sim ( ) no
1. A forma de comercializao predominante
( ) venda direta ( ) cooperativada ( ) integrada
2. Controla o volume vendido por vaca
( ) sim ( ) no
3. Monitora o preo por litro
( ) sim ( ) no

(Continua...)

214
(Concluso)
Dimenses
Ambiental

Questes
1. Quanto aos recursos naturais
( ) gerencia a destinao dos dejetos ( ) mantm rea de
preservao permanente ( ) gerencia o uso de
agrotxicos e fertilizantes
( ) realiza a manuteno de reserva legal ( ) monitora a
eroso
( ) faz uso de queimadas controladas ( ) monitora o uso
da terra

Suprimentos

1. Controla o estoques de insumos

( ) sim ( ) no
2. A forma de armazenamento dos insumos
( ) galpo ( ) silos
3. Controla o consumo dirio de alimentao dos animais
( ) sim ( ) no

Custos

1. Monitora o custo da mo de obra

( ) sim ( ) no
2. Controla gastos com medicamentos para os animais
( ) sim ( ) no
3. Controla gastos com energia
( ) sim ( ) no
4. Calcula o custo de oportunidade
( ) sim ( ) no
5. Realiza o clculo de reavaliao dos ativos
( ) sim ( ) no
6. Controla as despesas com contabilidade
( ) sim ( ) no
7. Controla os gastos com manuteno de equipamentos
( ) sim ( ) no
8. Controla os gastos com a manuteno das instalaes
( ) sim ( ) no
9. Controla os gastos com veterinrio
( ) sim ( ) no
10. Controla os gastos com assessoria tcnica
( ) sim ( ) no
11. Controla os gastos com assessoria gerencial
( ) sim ( ) no
12. Controla os custos separados por atividades
( ) sim ( ) no

215

APNDICE B - Instrumento de recollida de datos

Instrumento de Recollida de Datos
Centro Universitario UNIVATES
Programa de Pos-graduacin en Ambiente e Desenvolvemento
Sistema de indicadores de xestin en propiedades produtoras de leite do
Vale do Taquari un estudo comparativo coa experiencia das propiedades da rexin da
Galicia Espaa
Este formulario ten como finalidade obter datos para poder identificar os indicadores de xestin
utilizados polos produtores de leite do Vale do Taquari e da Galicia no da a da das sas
propiedades.
O formulario est dividido en tres partes. A primeira busca identificar o perfil dos produtores; a
segunda permitir definir o perfil das propiedades e a terceira aborda os indicadores de xestin nas
diferentes reas.
Nome:____________________________________________
Parte 1: Identificacin do perfil dos produtores
13. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino
14. Cal a sa idade ________________________
15. Cal o seu estado civil
( ) Casado ( ) Solteiro ( ) Separado ( ) Vivo
16. Cal o nmero de fillos
homes____________ mulleres___________
17. Fai canto tempo traballa no rural _________________
18. Traballa noutra actividade
( ) si Cal? _________________________( ) non
19. Est asociado a algn sindicato
( ) si ( ) non
20. A sa renda provn exclusivamente da actividade rural
( ) si ( ) non cal a outra fonte________________________
21. Cal o seu grado de escolaridade
( ) bsico obrigatorio ( ) completo ( ) incompleto
( ) secundario obrigatorio ( ) completo ( ) incompleto
( ) secundario no obrigatorio ( ) completo ( ) incompleto
( ) superior ( ) completo ( ) incompleto
( ) pos-graduacin universitaria
22. Vostede realiza cursos de perfeccionamento
( ) si ( ) non onde______________

216

23. Se respondeu que si, con que frecuencia os realiza

( ) anual ( ) semestral ( ) trimestral ( ) eventualmente
24. Onde vostede busca informacin para mellorar a xerencia da sa propiedade
( ) TV ( ) radio ( ) internet ( ) xornal/revista ( )publicacins tcnicas
( ) persoal tcnico ( ) outros produtores ( ) asociacins ( ) sindicato
( ) industria/lacticinios ( ) outros cales:_____________________

Parte 2. Identificacin do perfil das propiedades

22. A adquisicin da propiedade foi con:
( ) recursos propios ( ) recursos propios e herdanza
( ) soamente herdanza
23. Cal o tamao da propiedade _____ ha
24. A propiedade ten ordenadores
( ) si ( ) non ( ) cantos__________________
25. Pose acceso a internet
( ) si ( ) non
26. Cal o nmero de persoas envolvidas coa actividade de leite
familiares___________ empregados ____________
27. Que outras actividades son desenvolvidas na propiedade
( ) aves ( ) porcos ( ) piscicultura ( ) agricultura
( ) outra ________________________________
28. Cal o porcentual da renda que corresponde a cada unha das actividades
(

) leite ( ) aves (

) agricultura (

) porcos (

) piscicultura

) outra ________________________________

29. Cal a cantidade de vacas en lactacin__________________

30. Cal a cantidade de vacas secas __________________
31. Cal a cantidade de novilhas de reposicin __________________________
32. Cal o volume mensual producido __________________________
33. Cales son as razas dos animais ( ) Holands ( ) Jersey ( ) Girolando
( ) Holands/Jersey (

) Outra __________

34. Como vostede rexistra o desempeo (los datos) da propiedade

( ) manual ( ) computadorizada ( ) non rexistra
35. Son utilizadas tcnicas de inseminacin artificial
( ) si ( ) non

217

36. Usan touros para a reproducin

( ) si ( ) non
37. O muxido realzase de maneira
( ) mecanizada ( ) robotizada
38. Para a alimentacin dos animais son usados
( ) silo ( ) palla ( ) farelo ( ) concentrado ( ) racin ( ) pasto
( ) outra ________________________________
39. De que equipamentos dispn a propiedade
( ) empacadora ( ) carreta agrcola

( ) distribuidor de esterco

( ) forraxeira ( ) trituradora ( ) tractor ( ) plantadeira ( ) segadora ( ) muxideira ( )

refrixerador, Capacidade do refrixerador__________ ( ) outros _____________
40. En relacin a infraestructura a propiedade pose
( ) pendelhos ( ) silos ( ) cuadra ( ) esterqueira ( ) galpn de mquinas ( ) habitculos
para becerros ( ) despensa para medicamentos ( ) outros
__________________________
41. Para a realizacin de investimentos vostede fai uso de
( ) recursos propios ( ) financiamento ( ) propios mais financiamento

Parte 3. Indicadores de xestin

Dimensins
Producin

Cuestins
10. Mede a produtividade
( ) por animal ( ) por sistema de comercializacin
( ) por tamao da propiedade;
11. Fai uso do sistema de producin
( ) confinado ( ) extensivo ( ) semi-extensivo
12. Controla a taxa de fecundidade dos animais
( ) si ( ) non
13. Fai uso de tcnicas relacionadas coas boas prcticas de
fabricacin/producin
( ) si ( ) non
14. Usa pastores eletricos
( ) si ( ) non
15. Controla o nacemento dos becerros
( ) si ( ) non
16. Calcula ndices de descarte
( ) si ( ) non
17. Controla o volume de leite consumido polos becerros
( ) si ( ) non
18. Controla o volume de leite consumido pola familia
( ) si ( ) non

(Continua...)

218
(Continuao)
Dimenses
Finanzas

Marketing

Questes
16. Calcula a marxe bruta
( ) si ( ) non
17. Calcula a marxe lquida
( ) si ( ) non
18. Existe un sistema contable estabelecido
( ) si ( ) non
19. Calcula a rendibilidade, o retorno sobre o investimento, e o
beneficio da propiedade
( ) si ( ) non
20. Cal o destino da renda obtida
( ) gastos familiares ( ) investimento no leite
( ) investimento noutras actividades
21. Realiza o control das entradas/ingresos totais
( ) si ( ) non
22. Fai a separacin entre os gastos particulares e da
propiedade
( ) si ( ) non
23. Controla, separadamente, os ingresos da venda de outros
produtos
( ) si ( ) non
24. Controla os investimentos realizados en maquinaria
( ) si ( ) non
25. Controla os investimentos realizados na adquisicin de
animais
( ) si ( ) non
26. Realiza investimentos en xentica
( ) si ( ) non
27. Controla as contas a pagar
( ) si ( ) non
28. Controla as contas a recibir
( ) si ( ) non
29. Mantn un fluxo de caixa
( ) si ( ) non
30. Calcula o punto de equilibrio da actividade
( ) si ( ) non
4. A forma de comercializacin predominante
( ) venda directa ( ) cooperativa ( ) integrada
5. Controla o volume vendido por vaca
( ) si ( ) non
6. Monitoriza o prezo por litro
( ) si ( ) non

(Continua...)

219
(Concluso)
Dimenses

Questes

Ambiental

2. Canto aos recursos naturais

( ) xerencia o destino dos residuos ( ) ten rea de
preservacin permanente ( ) xerencia o uso de
agrotxicos e fertilizantes
( ) realiza mantemento de reserva legal ( ) monitoriza a
erosin
( ) fai uso de queimadas controladas ( ) monitoriza o uso
da terra

Abastecemento

4. Controla o estoques das entradas

( ) si ( ) non
5. A forma de almacenamento das entradas
( ) galpn ( ) silos
6. Controla o consumo diario da alimentacin dos animais
( ) si ( ) non

Custos

13. Controla o custo da man de obra

( ) si ( ) non
14. Controla o gasto de medicamentos para os animais
( ) si ( ) non
15. Controla o gasto da enerxa
( ) si ( ) non
16. Calcula o custo de oportunidade
( ) si ( ) non
17. Realiza o clculo de actualizacin do valor da propriedade
( ) si ( ) non
18. Controla os gastos da contabilidade
( ) si ( ) non
19. Controla os gastos de mantemento do equipamento
( ) si ( ) non
20. Controla os gastos do mantemento das instalacins
( ) si ( ) non
21. Controla os gastos do veterinario
( ) si ( ) non
22. Controla os gastos da asesora tcnica
( ) si ( ) non
23. Controla os gastos da asesora xerencial
( ) si ( ) non
24. Controla os custos separados por actividades
( ) si ( ) non