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21'
Peretti
EDITION
Gestion
des
ressources
humaines
Synthtique et oprationnel
L'essentiel des connaissances
Tous les outils indispensables
Tous les indicateurs incontournables
Vuibert
Chapitre 1
Le
des
management
ressources
humaines
Il n'y a pas de pratiques universelles en matire de gestion des ressources humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui;
adaptes au contexte; permettent de rpondre aux dfis qu'une entreprise doit affronter. La DRH doit prendre en compte l'ensemble des
Mutations technologiques
11 iwy ci i ici 11 ic
des emplois et
des comptences
Conduite
du changement
PRATIQUES
Investissement
formation et dveloppement
des comptences
Schma 1.1 - Le modle contingentiel de la GRH
|
S
>D.
de formation (plans individuels de formation; cong individuel de formation; compte personnel de formation); d'amnagement du temps
(horaires personnaliss, congs discrtionnaires) et de communication
(bilan social individualis). Elle suscite le dveloppement de certaines
pratiques - systmes d'valuation des personnes, des performances, des
potentiels, enqutes d'opinion, bilans de comptences, entretiens professionnels et plans de carrire - et implique la hirarchie de faon croissante.
Les entreprises mettent en uvre des projets professionnels personnels (PPP), des plans individuels de formation (PIF), le compte personnel de formation (CPF), des bilans de comptences, des bilans
professionnels personnaliss (BPP). Elles diffusent une information
personnalise (bilans sociaux individuels, par exemple). La personnalisation se traduit galement par l'individualisation des horaires, la matrise individuelle du temps de travail, l'volution vers le temps choisi. Un
choix plus large est offert, qui s'efforce de favoriser la prise en compte
tant des attentes et des aspirations de chacun que des contraintes de
l'entreprise. Une volution vers l'entreprise la carte se dessine pour
rpondre au besoin d'autonomie du salari.
La personnalisation rpond la diversit des salaris ( Tous diffrents ); au fort besoin de reconnaissance ( Tous reconnus ) et de
dveloppement (Tous talentueux) 1.
C.2. L'agilit
L'entreprise doit s'adapter rapidement et de faon efficace toutes
les volutions. La course l'agilit est permanente. Pour cela, l'entreprise
recherche la flexibilit dans cinq directions : la flexibilit quantitative
externe (modification du niveau d'emploi, contrats dure dtermine,
intrim...), la flexibilit quantitative interne (modification du volume
d'heures travailles, heures supplmentaires, chmage partiel, modulation
et rcupration, annualisation...), la flexibilit qualitative ou fonctionnelle
(mobilit, polyvalence...), l'externalisation (sous-traitance interne et
externe, essaimage...), la flexibilit salariale (intressement, rmunration
rversible alatoire, collective et individuelle...).
La logique de l'adaptation (ou de la flexibilit) concerne tous les
domaines de GRH. Pour faire face un environnement cahoteux et
chaotique, l'entreprise devient agile.
1. Peretti
et al, Tous diffrents, ditions d'Organisation, Paris, 2006; Tous reconnus, ditions
d'Organisation, Paris, 2005 et Tous talentueux, Eyrolles, Paris, 2008.
>Q.
O
1. Tous DRH. Les responsabilits ressources humaines des cadres et dirigeants, Peretti (J.-M.) (sous la
dir. de), prface de Jacques Igalens, avec des contributions de Jean Rmy Acar, David Alis, Michle
Amiel, Nathalie Atlan-Landaburu, Charles-Henri Besseyre des Horts, Jacques Bouvet, Laurent Bibard,
Anne-Marie de Vaivre, Frank Bournois, Jacques Brouillet, Jean-Luc Cerdin, Raphal Doutrebente, Marc
Dumas, Tristan Flavigny, Pierre-Andr Fortin, Mireille Fesser, Louis Forget, Diane Gadaud, Jean-Michel
Garrigues, Alain Gavand, Alexandre Guillard, Jocelyne lentile-Yalienos, Jacques Igalens, Alan Jenkins,
Michel Joras, Michel Jonquieres, Hubert Landier, Michel Le Berre, Alain Lempereur, Jean-Pierre Magot,
Mohamed Matmati, Alain Meignant, Youssef Mensoum, Bernard Merck, Michelle Millot, Virginie
Moisson, Ariane Ollier-Malaterre, Jean-Marie Peretti, Franois Silva, Alain Roger, Olivier Roques,
Jean-Pol Roulleau, Aline Scouarnec, Bruno Sire, Brahim Temsamani, Patrice Terramorsi, Maurice Thvenet, Anne Vaucheret, Jean-Luc Vergne, Zahir Yanat, Editions d'Organisation, Paris, 4e dition, 2012.
10
Les managers [n + 1)
Les salaris
Garant de l'QUIT
Garant de l'EMPLOYABIUT
Garant de l'THIQUE
Garant de la RECONNAISSANCE
Garant de l'COUTE
Garant de la CONFORMIT
Garant du DIALOGUE SOCIAL
11
12
Dans un contexte de pnurie de talent; l'entreprise s'efforce de dvelopper tous les talents de ses salaris; de les rendre Tous talentueux l.
3. L'thique
L'exigence thique se dveloppe chez les salaris. Le respect
d'un ensemble de normes comportementales par les agents gnre la
confiance. La collaboration est alors plus efficace et moins coteuse.
L'entreprise est de plus en plus consciente du cot des comportements
de passager clandestin . L'thique permet de les rduire sans multiplier les contrles; les sanctions et les cots correspondants. Plus les
interdpendances sont fortes; plus les structures sont pyramidales
et plus l'thique est ncessaire. Les liens unissant thique et quit
peuvent tre souligns. La recherche de l'quit favorise les comportements thiques et; inversement; l'existence d'un comportement thique
facilite le dveloppement de l'quit. Les points les plus sensibles en
GRH sont ceux de la scurit; des rmunrations et de l'emploi. Un
recrutement sur recommandation; une promotion par favoritisme; un
licenciement arbitraire, une augmentation ou une non-augmentation
non justifies sont les symptmes les plus frquemment souligns par
les salaris. Rigueur dans la mise en uvre des politiques et transparence
sont les deux piliers d'une action thique 2.
4. La reconnaissance
Le besoin de reconnaissance est aujourd'hui primordial. L'entreprise doit identifier les attentes de reconnaissance des salaris dans
leur diversit. Elle doit prciser ce qu'elle souhaite reconnatre (rsultats, comportements, potentiel, qualits managriales...) et choisir parmi
les modalits de reconnaissance. Une politique de la reconnaissance est
ncessaire3.
L'attente d'quit, d'employabilit, d'thique et de reconnaissance
exprime par les salaris ne peut tre satisfaite que par un partage effectif
de la fonction entre la DRH et les responsables hirarchiques. Les
responsables hirarchiques attendent de la DRH qu'elle garantisse ce
partage et leur donne les moyens de russir.
1. Tous talentueux, Peretti (J.-M.) (sous la dir. de) avec les contributions de 100 experts, dirigeants,
DRH, experts, enseignants et chercheurs, Editions d'Organisation, Paris, 2008.
2. De Bry, Igalens et Peretti (sous la dir. de), Ethique et responsabilit sociale de l'entreprise, EMS, 2010.
3. Tous reconnus, Peretti (J.-M.) (sous la dir. de), avec des contributions de DRH, d'experts et d'enseignants-chercheurs, Editions d'Organisation, Paris, 2005.
13
14
2. La conformit
Le DRH doit garantir le respect des rgles lgales; conventionnelles
et internes dfinissant les droits des salaris, individuels et collectifs.
Il traite les rclamations et veille limiter les risques. Il forme la hirarchie au respect des rgles et les contrle.
3. Le dialogue social
Les partenaires sociaux attendent aussi que la DRH soit porteuse
d'un projet et offre des espaces de ngociation permettant de faire
voluer l'organisation et d'assurer le dveloppement des hommes.
15
1. Barabel (M.)., Meier (O.) et Perret (A.) (sous la dir. de), A quoi ressemblera la fonction RH demain ,
Dunod, 2014.
16
figurer dans le bilan social. Le tableau 1.2 donne les trente-quatre rubriques composant le bilan social. Cette nomenclature permet de classer
les informations sociales.
Le dcret du 24 avril 2012 relatif aux obligations de transparence des
entreprises a largi le champ des informations sociales aux informations
socitales et environnementales et retenu une liste dtaille de ces
donnes.
Rnumration
Conditions
Autres
et charges
d'hygine
conditions
accessoires
et scurit
de travail
Formation
Relations professionnelles
conditions
de la vie
relevant de
l'entreprise
11. Effectifs
12.
Travailleurs
extrieurs
13. Embauche
14. Dparts
21. Montant
31. Accidents
41. Dure et
51. Formation
61. Reprsen-
71. uvres
des
du travail et
amnagement
profession-
tants du
sociales
rmunrations
de trajet
du temps de
nelle continue
22. Hirarchie
32. Rparti-
des
42. Organisa-
rmunrations
dents par
tion et
23. Mode
24. Charges
accessoires
17.
Handicaps
25. Charges
salariales
18.
travail
globales
Absentisme
26. Participation financire
des salaris
temps de
52. Congs
formation
53. Apprentissage
personnel et
dlgus
syndicaux
communica-
professionnel-
43. Conditions
63. Diffren-
les
physiques
ces concernant
de travail
l'application
35. Dpenses
en matire de
scurit
44. Transformation de
sociales
Information et
tion
34. CHS
charges
62.
travail
33. Maladies
72. Autres
du droit du
travail
l'organisation
du travail
45. Dpenses
d'ACT
46. Mdecine
du travail
47. Travailleurs inaptes
5oc/rce.iGALENS (J.) et Pereth (J.-M.), Le Bilan social de l'entreprise, 3G d., PUF, coll. Que sais-je ? , Paris,
1997.
18
19
ries et si le seul rfrentiel utilis tait la moyenne nationale; l'opinion exprime serait; tort; favorable ;
- un rfrentiel politique; en comparant le chiffre constat aux objectifs de l'entreprise. Ainsi; si l'entreprise s'tait fix dans le cadre de
son plan un objectif de 5 %, elle ne l'aurait pas atteint.
4. La formulation d'une opinion est essentielle. La qualit de l'opinion dpend la fois du choix de l'indicateur et du choix du rfrentiel.
Dans l'exemple prcdent; l'indicateur (pourcentage de la masse salariale consacr la formation) peut tre insuffisant pour reflter l'effort
de formation. Le nombre d'heures effectives par salari peut tre un
meilleur indicateur de l'effort formation.
5. Au-del de l'opinion; l'audit doit permettre de formuler des
recommandations afin d'amliorer la qualit de la GRH et de la RSE.
B. Les tapes
Cinq tapes de la dmarche d'audit social peuvent tre distingues :
fixation de la mission; prdiagnostic, adaptation du programme de
travail; ralisation des travaux; rapport d'audit avec sa prsentation1.
Depuis trente ans se dveloppe l'audit social. Des procdures de
certification de comptences d'auditeurs sociaux ont t mises en
place pour rpondre aux attentes des entreprises et des organisations.
Cr en 1982; l'Institut international de l'audit social (1AS) contribue la professionnalisation de l'audit social; la cration de rfrentiels
et aux changes de pratiques.
Les attentes des DRH face l'audit se situent cinq niveaux : plus de
scurit (audit de conformit); des informations sociales fiables et pertinentes; plus d'efficacit (vrifier que les objectifs sont atteints); plus
d'efficience (meilleure matrise des cots); meilleurs choix stratgiques 2.
A chaque niveau correspondent des missions spcifiques et des
comptences appropries3.
>Q.
O
U
2. Les actes des trente-trois universits d't et dix-huit universits de printemps de l'audit social sont
disponibles sur les sites : http://auditsocial.org et http://auditsocialetsocietal-formation.com.
3. Peretti (J.-M.) (sous la dir. de), L'Encyclopdie de l'audit du social et de la responsabilit socitale, EMS,
2012.
20
C. Les rfrentiels
C.l. Dfinition
La qualit de l'audit repose sur la pertinence des rfrentiels.
Le rfrentiel peut tre dfini comme l'ensemble des prescriptions
(normes, objectifs, paradigmes, modles, directives) s'imposant une
organisation ou retenu par elle et auxquelles l'auditeur va se rfrer pour
comparer ce qu'il va constater ce qui devrait tre.
Elment constitutif de la dmarche d'audit, le rfrentiel ou systme
de rfrence, a pour caractristique principale d'tre spcifique chaque
mission, qu'il soit prsent, prtabli, labor au cours de la phase d'analyse et d'investigation ou qu'il soit complt lors de la phase d'valuation.
C.2. Les types de rfrentiels
Les 3 types de rfrentiels dans les dmarches d'audit social1 sont :
- le rfrentiel normatif, soit impos rglementairement et opposable
aux tiers, soit volontairement souscrit par l'organisation sous forme
d'instruments de droit souple ;
- les rfrentiels constitus par des dispositifs, processus d'efficacit
qui ont t construits au fil de la demande d'audit, expriments et
valids ;
- les rfrentiels reprsents par des situations, des actions, des finalits, projetes, imagines, simules (audit de la culture d'entreprise,
audit du climat social, par exemple).
Le rfrentiel doit tre reprsentatif de la situation observe et
couvrir la totalit des aspects qu'on cherche y discerner. Il constitue
une base pour des comparaisons permettant d'identifier des carts indi(y)
"i
C.B. Les principaux rfrentiels
L)
Dans la sphre du social et de la responsabilit socitale, de nombreux rfrentiels constituent des outils de pilotage de la responsabilit
socitale et des bases d'valuation, d'audit de vrification et/ou d'valuation :
- les sept questions centrales et les trente-six domaines d'action de la
1. Joras (M.) et Jonquires (M.), Glossaire des mots repres pour l'audit du social et du socital, EMS, 2015.
21
norme ISO 26000:2010 relative aux lignes directrices pour la responsabilit socitale ;
- les lignes directrices ou principes qui sont assimilables des rfrentiels.
Au nombre des rfrentiels porteurs de critres d'audit en matire de
responsabilit socitale; peuvent tre cits :
- la norme OHSAS 18001; Occupational Health and Safety Assessment
Sris (future norme ISO 45001) ;
- les principes directeurs de l'OCDE^ 2011 ;
- les dclarations des droits de l'homme de l'ONU ;
- les conventions de TOIT ;
- les normes AA 1000 de l'ISEA;
- la charte des droits fondamentaux de l'Union europenne ;
- les labels Diversit et Egalit ;
- la charte des responsabilits universelles de l'ONU de mars 2011 ;
- le rfrentiel SA8000 ;
- le GRI (Global Reporting Initiative) ;
- les dix engagements du pacte mondial de l'ONU; Global Compact ;
- le rfrentiel de la Fair Labour association (FLA).
C.4. Les normes ISO
La norme ISO 26000:2010 constitue aujourd'hui un rfrentiel
reconnu au niveau international pour la responsabilit socitale des
organisations dans l'ensemble du champ de la RSE : social; socital et
-iJ
22
Chapitre 2
Les
emplois
et les
comptences
Grer la diversit; valoriser les talents de chacun; scuriser les parcours et ouvrir des perspectives tous constituent aujourd'hui les objectifs forts d'une politique d'emploi.
La dfinition d'une politique de l'emploi repose sur la connaissance
de la population : effectifs, caractristiques, volutions. La section I est
consacre au personnel. Les dcisions lies l'emploi s'inscrivent dans
le cadre d'une gestion prvisionnelle et de la recherche de flexibilit. La
section II voque la diversit des statuts et les gestions court, moyen et
long termes de l'emploi. Le recrutement d'un salari a des consquences
importantes court et moyen terme. La section III prsente les processus de recrutement, d'accueil et d'intgration. Le salari recrut et
intgr demeurera dans l'entreprise pour une priode plus ou moins
longue. Il aura une succession d'affectations et une volution de sa
qualification. La section IV traite de la mobilit et de la gestion des
carrires. Enfin, la section V est consacre aux dparts.
I. Les homme:
23
permanent ou temps partiel, mme si l'excution du contrat est suspendue. Aussi est-il ncessaire de complter le terme effectif d'un ou
de plusieurs qualificatifs permettant de le dfinir. Il est galement ncessaire de prciser le moment de la mesure de l'effectif et la priode concerne. Enfin, pour dterminer certains seuils lgaux d'effectifs, des
travailleurs non lis par un contrat de travail peuvent tre pris en compte.
A.l. Les rgles de dcompte des effectifs
De nombreux seuils d'effectifs sont utiliss pour l'application de la
lgislation sociale, par exemple pour :
- l'lection des dlgus du personnel dans tous les tablissements o
sont occups habituellement au moins 11 salaris ;
- l'institution de comits d'entreprise dans les entreprises employant
au moins 50 salaris.
L'effectif se compose, en premier lieu, des salaris de l'entreprise
sous contrats dure indtermine en cours, temps plein, les travailleurs
handicaps, les travailleurs domicile.
Les salaris temps partiel sont pris en compte au prorata de leur
temps de travail.
Les salaris sous contrat dure dtermine, les travailleurs intrimaires,
les travailleurs intermittents et les salaris mis la disposition de l'entreprise
par une entreprise extrieure sont pris en compte au prorata de leur temps
de prsence dans l'entreprise au cours des douze mois prcdents.
Toutefois, ces salaris sont exclus du dcompte lorsqu'ils remplacent
un salari dj pris en compte.
Les apprentis, les titulaires de contrats de professionnalisation et de
contrats aids et le chef d'entreprise ou d'tablissement sont exclus de
l'effectif.
A.2. L'effectif inscrit, l'effectif permanent et l'effectif fiscal
L'effectif inscrit regroupe, quelle que soit la nature du contrat de
travail, tous les salaris inscrits au registre unique du personnel. Ce
registre unique obligatoire mentionne les entres et sorties du personnel, engagements, licenciements, dmissions, expirations des contrats
dure dtermine. Il concerne tous les salaris y compris les intrimaires
et les travailleurs domicile. Il contient pour chaque personne les nom,
prnoms, nationalit, date de naissance, sexe, emploi et qualification,
dates d'entre et de sortie, ventuellement autorisations d'embauche et
nature du contrat : apprenti, contrat dure dtermine, temps partiel,
24
B. La structure
La connaissance des diverses caractristiques de la population est
essentielle pour la mise en oeuvre de la gestion prvisionnelle de l'emploi
et pour une gestion de la diversit excluant toute discrimination prohibe. Les caractristiques prendre en compte sont nombreuses. Le bilan
social de l'entreprise en retient cinq dans la rubrique Effectifs : ge,
sexe, anciennet, qualification, nationalit. D'autres caractristiques
peuvent tre retenues et notamment celles portant sur les savoirs et
comptences. La lutte contre les discriminations et pour l'galit des
chances conduit examiner d'autres caractristiques. La loi Informatique et liberts du 6 aot 2004 a renforc la protection des donnes
caractre personnel et les conditions de licit des traitements.
CM
B.l. La pyramide des ges
-C
La pyramide des ges du personnel peut tre fournie de faon plus
ou moins dtaille selon la finesse des classes d'ge retenues. Elle peut
tre fournie pour l'effectif global ou pour chaque sexe, chaque catgorie
socioprofessionnelle, etc.
On rencontre des formes caractristiques de pyramide des ges :
- la toupie caractrise par une classe d'ge intermdiaire trs
nombreuse. Par exemple, 50 % des salaris ont entre 40 et 55 ans ;
- le champignon correspond une prdominance des quinquagnaires et des sexagnaires. Avec, partir de 2006, l'arrive
25
Fge de 60 ans des classes nombreuses de Faprs-guerre (les babyboomers de 1946 1960)^ les pyramides en forme de toupie se
transforment en champignon. Avec l'allongement de la vie active, les
champignons ont un ge mdian plus lev (50 ou 55 ans) ;
- la poire crase o prdominent les moins de 30 ans. Ce sont
les secteurs nouveaux, les entreprises nouvelles, les tablissements
rcents ou les entreprises taux lev de dparts (restauration
rapide, grande distribution, cabinets d'audit) qui prsentent
cette forme. Elle soulve des problmes d'attractivit, d'intgration, de fidlisation, d'volution dans le temps et de gestion des
carrires ;
- l' os est caractris par deux classes d'ge importantes, les jeunes
et les seniors, et peu de 30-50 ans. Les conflits de gnration, les
difficults de transfert des connaissances peuvent tre pnalisants ;
- le cylindre , correspondant des recrutements rguliers, est rare
aujourd'hui en France. Il prsente de nombreux avantages pour une
gestion dynamique des effectifs.
Hommes
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26
27
1. APEC, Prvisions des recrutements de cadres en France) scnarios pour 2016-2018, fvrier 2016,
n0 2016-06.
28
29
CA La mobilit du personnel
Plusieurs ratios permettent de suivre les dparts.
dparts en cours de priode d'essai
embauches totales
Cet indicateur value la qualit du recrutement et de l'intgration.
dmissions
effectif moyen
30
(4)
effectif moyen
Les ratios (4) et (5) renseignent sur la stabilit du personnel sans
intgrer les causes conomiques.
licenciements pour cause conomique
effectif moyen
(6)
effectif moyen
La survie du personnel recrut durant l'anne peut aussi tre mesure.
salaris ayant moins d'un an d'anciennet
31
32
que dans les cas expressment prvus par la loi. Sa validit repose
sur le respect de conditions de forme. Son excution et sa rupture sont
rglements. Une directive europenne (28 juin 1999) a dfini les rgles
communautaires de faon harmoniser les pratiques europennes.
Le contrat dure dtermine a un terme fix lors de sa conclusion,
qu'il s'agisse d'un contrat de date date dont le terme est certain et fix
avec prcision ds la conclusion du contrat, ou pour une dure minimale, la dtermination du terme chappant la volont des parties du
fait de la nature de la tche ou de l'activit ou du motif de recours.
Le contrat dure dtermine ne peut tre conclu que pour l'excution d'une tche prcise et temporaire et seulement dans les cas
numrs ci-aprs. A dfaut, le contrat sera requalifi en contrat
dure indtermine (CDI) :
~ remplacement d'un salari dont le dpart prcde la suppression du
poste de travail ;
33
34
rsultent des usages^ applicables aux salaris lis par un contrat de travail
dure indtermine; s'appliquent galement aux CDD.
Lorsque les relations contractuelles de travail ne se poursuivent pas
l'issue d'un contrat dure dtermine; le salari a droit une indemnit
de fin de contrat calcule en fonction de la rmunration du salari et de
la dure du contrat ; son taux ne peut tre infrieur un minimum fix
par dcret (10 %),
Les avantages du CDD pour l'entreprise sont rels :
- possibilit d'adapter les effectifs la charge de travail. Les variations
saisonnires; les surcrots d'activit dont la permanence n'est
pas assure peuvent tre absorbs sans accroissement de l'effectif
permanent ;
- conservation d'une marge de scurit. Les contrats dure dtermine constituent un volant de rduction de l'emploi en cas de
diminution de l'activit ;
- l'utilisation du contrat dure dtermine pour disposer de priodes
d'essai assez longues pour dcider d'un recrutement avec un CDI
n'est pas rglementaire.
35
36
37
38
tiers-lieux); exprimentations dans le cadre des contrats de rciprocit , cration d'un observatoire national du tltravail...
Le tltravail fait rver une majorit de salaris. Selon un sondage
ralis pour le Syntec en 2015; 59 % souhaiteraient pouvoir tltravailler (28 % un jour de temps en temps et 31 % au moins plusieurs
jours par semaine). Ce chiffre monte jusqu' 63 % pour les Franciliens et
71 % pour les cadres. L'quilibre vie prive / vie professionnelle constitue le principal avantage du tltravail pour 48 % d'entre eux. Le travail
domicile et le tltravail rpondent une large demande. Il apporte en
effet une solution aux problmes de certaines personnes (femmes ayant
des enfants en bas ge; par exemple). Il vite les transports. Il permet de
travailler dans le cadre de son choix et; souvent; des horaires choisis. Il
permet aussi de choisir la localisation de son domicile en fonction de la
qualit du cadre de vie.
Pour l'entreprise; le travail domicile offre plusieurs avantages :
- l'conomie d'investissement en locaux ;
- la productivit ;
- la souplesse de recours.
Pour le personnel; l'conomie de temps de transport et la souplesse
d'organisation de son temps sont les principaux avantages. L'isolement
et un moindre sentiment d'appartenance un collectif de travail sont les
principaux inconvnients.
L'accord sign le 17 mai 2013 chez ORANGE reflte la volont de
dvelopper le tltravail; considrant qu'il contribue l'amlioration de
t!
eu
Cl
et 0.62
en France. Le nombre d'intrimaires en France tait de 593 000
/
en quivalent emplois temps plein au quatrime trimestre 2015.
Dans un souci de scurisation des parcours professionnels des intrimaires, un contrat de travail dure indtermine (CDI) peut tre
conclu entre un salari temporaire et son employeur, l'entreprise de
travail temporaire, pour la ralisation de missions successives. Le CDI
ainsi conclu comporte des priodes d'excution des missions et peut
comporter des priodes sans excution de missions, appeles priodes
d'intermission . Chaque mission donne lieu d'une part la conclusion
39
d'un contrat de mise disposition entre l'entreprise de travail temporaire et le client utilisateur, dit entreprise utilisatrice , et d'autre part
l'tablissement, par l'entreprise de travail temporaire, d'une lettre de
mission. La loi du 17 aot 2015 prcise les rgles applicables ce
CDI intrimaire : droit une garantie minimale mensuelle de rmunration, contenu du contrat, etc.
En France, le recours la main-d'uvre intrimaire a t lgalis en
1972 et redfini depuis. Il prsente dsormais de nombreuses similitudes avec le CDD.
1. Recours et dure
Il peut tre fait appel aux salaris des entreprises de travail temporaire pour l'excution d'une tche non durable dnomme mission
dans des cas numrs par la loi. Ces cas de recours sont les mmes que
ceux prvus par les CDD ( l'exception, bien sr, des contrats aids).
- Trois cas de recours permettent le remplacement d'un salari absent.
- Cinq cas de recours permettent de rpondre une variation d'activit dans l'entreprise,
- Enfin, les emplois d'usage.
Le recours est interdit en cas de conflit, pour les travaux dangereux,
et limit aprs des licenciements conomiques. Le contrat de travail
temporaire peut tre renouvel deux fois, dans le cadre de la mme
mission. La dure totale du contrat, compte tenu, le cas chant, des
renouvellements, ne peut excder dix-huit mois (neuf ou vingt-quatre
i
mois dans certains cas). A moins que les parties ne lui aient fix un terme
prcis, le contrat doit tre conclu pour une dure minimale et a pour
terme la fin de l'absence du salari remplac ou la ralisation de l'objet
pour lequel il est conclu.
Deux cas de recours lis la personne ont t introduits en 2005 :
- personne sans emploi rencontrant des difficults sociales et
professionnelles particulires ;
- tout candidat souhaitant dvelopper ses qualifications .
2. Les modalits
Juridiquement, le travail temporaire se caractrise par une relation
triangulaire unissant :
- l'employeur qui est l'entreprise de travail temporaire ;
- le salari en mission ;
- le client utilisateur.
40
41
42
- le contrat de professionnalisation ;
- les emplois d'avenir pour les jeunes de 16 25 ans sans diplme;
- le CUI-CIE (Contrat unique d'insertion dans le secteur marchand Contrat initiative emploi) pour les employeurs privs ;
- le CUI-CAE (Contrat unique d'insertion dans le secteur non marchand : contrat d'accompagnement dans l'emploi) pour le secteur
non marchand ;
- le CUI-CAE-DOM pour faciliter le recrutement outre-mer;
- le contrat de gnration pour l'embauche d'un jeune et le maintien
dans l'emploi d'un travailleur g ;
- le CIE-STARTER pour les jeunes de moins de 30 ans sans emploi
rencontrant des difficults particulires d'accs l'emploi;
- l'aide l'embauche du premier salari ;
- l'aide l'embauche d'un jeune en CDI ;
- la prparation oprationnelle l'emploi individuelle (POEl) ;
- la prparation oprationnelle l'emploi collective (POEC) ;
- l'action de formation pralable au recrutement (AEPR) ;
- l'AGEFIPH (Association de gestion du fonds pour l'insertion professionnelle des personnes handicapes), qui peut accorder aux entreprises, sous certaines conditions, des aides favorisant l'insertion
professionnelle et le maintien dans l'emploi de travailleurs handicaps.
43
44
Niveau de
qualification
Niveau
d'effectif
45
Les entreprises qui sont dans Tune de ces situations sont particulirement vulnrables.
B.2. Le diagnostic
Pour situer une entreprise dans le graphique prcdent, il
faut valuer sa position sur les deux axes, ce qui n'est pas toujours
vident et implique des jugements et donc des normes et rfrentiels.
Les normes de productivit permettent de situer l'entreprise
sur l'axe quantitatif. Il faut disposer d'indicateurs fiables et d'lments
de comparaison pertinents aux niveaux franais et international.
Le jugement port sur le niveau de qualification implique une
connaissance suffisante des comptences disponibles que possdent
les titulaires des emplois et des comptences que ces emplois requirent.
Le dpouillement des comptes-rendus d'entretiens annuels d'apprciation fait ressortir les carts entre les comptences du salari et celles
requises pour son poste. La structure des qualifications ralise partir
des grilles en vigueur dans l'entreprise donne une premire indication.
L'existence d'une carte des emplois et de descriptions de postes actualises est ncessaire.
B.3. La recherche de l'quilibre
L'un des objectifs stratgiques de la fonction ressources humaines
est d'assurer l'quilibre qualitatif et quantitatif, c'est--dire de veiller
ce que l'entreprise soit dans la situation 5 aujourd'hui et s'y maintienne
.Q
46
47
48
49
50
51
52
ralises en ligne.
3. Le prt de salari
La loi de 2011 a organis le prt de salari entre deux entreprises
pour faire face aux fluctuations d'activit. Ainsi, l'entreprise amortit une
baisse d'activit en conomisant sur les salaires le temps du prt. Cette
solution s'appuie sur la solidarit au sein d'un bassin d'emploi.
4. La flexibilit fonctionnelle
Les salaris en sureffectif sont affects provisoirement d'autres
activits soit dans d'autres services, soit en anticipant la ralisation de
tches programmes pour plus tard.
53
volution
dmographique
0)
^
(3)
54
Hypothses
de promotion
Plan de dveloppement
de l'entreprise
(2)
Projections
5 ans
(4)
(5)
Comparaisons
(6)
Politique
d'emploi
Cadres
Effectifs au 31/12/20n
Techniciens
Employs
Employs
et agents
et ouvriers
et ouvriers
de matrise
qualifis
non qualifis
40
126
248
36
Total
450
4->
-C
g
5
>Q.
O
L)
Dparts
20/7 + l n + 3
Cadres
Qualifies
Non qualifies
Retraite
Dmissions
55
La politique de promotion active de Tentreprise privilgie l'obtention d'une qualification par le personnel non qualifi et l'accession
de la matrise vers l'encadrement. En trois ans; 54 promotions d'employs et d'ouvriers non qualifis dans la catgorie suprieure sont
possibles ; 10 promotions du personnel qualifi vers la matrise et 8 promotions de TAM vers l'encadrement sont galement escomptes.
D.3. La projection cinq ans
La prise en compte des hypothses et des choix relatifs aux dparts et
aux promotions fournit une projection trois ans de l'effectif actuel par
catgorie et permet de chiffrer la population disponible.
La projection trois ans de la population actuelle conduit une
population probable de 383 agents.
Non
Cadres
TAM
Qualifis
36
40
126
248
450
Dparts
10
16
32
67
10
54
10
54
35
32
154
162
Effectifs au 31/12/20n
qualifis
Total
383
56
TAM
Qualifis
Non qualifis
Total
45
55
110
200
410
Besoins prvisionnels
Dficit
Cadres
TAM
10
23
Sureffectif
Qualifis
Non
qualifis
38
44
Total
71
44
57
58
59
60
. Le recrutemen1
La qualit d'un recrutement est le rsultat de l'adquation existant
entre la personne recrute et le besoin, immdiat et futur, de l'entreprise.
Le recrutement est une situation d'valuation de comptences humaines
dans le respect de rgles dontologiques. La russite du recrutement
repose sur une dfinition et une description ralistes du poste pourvoir,
sur l'identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du
candidat comptent et, enfin, sur son intgration russie dans l'entreprise.
A. Le processus de recrutement
Les diffrentes tapes du recrutement s'articulent selon le schma
indicatif 2.2. Toutes les tapes ne sont pas indispensables dans toutes les
situations. Ce schma doit tre adapt chaque cas.
Aujourd'hui, les NTR (Nouvelles Technologies de la Relation) et les
outils de traitement des mgadonnes d'une part, l'arrive sur le march du
travail de la gnration digitale d'autre part, et, enfin, l'volution des comptences que recherchent les recruteurs, favorisent le renouvellement de
l'ensemble du processus de recrutement et d'intgration. Cependant, cette
transformation ne concerne encore que certains acteurs du recrutement.
Demande
de recrutement
Dcision
de recruter
I. Dfinition
du besoin
Dfinition
du poste
Dfinition
du profil
Prospection
interne
II. Recherche
des candidats
Recherche
des candidatures externes
1er tri
des candidatures
Questionnaire
III. Slection
des candidats
~r~
Entretiens
Q)
'Z5
>
iH
o
(N
10
Tests
T"
D>
>
CL
O
U
11
IV. Concrtisation
Dcision
13
62
Accueil et intgration
B. Du recrutement Te-recrutement
Avec Internet et le Web 1.0, les processus de recrutement ont connu
une premire volution. Avec le lancement de sites de recrutement
(Monster.fr a t cr en 1999), la recherche et le recueil de candidatures m'a Internet se sont dvelopps.
Avec le Web 2.0, c'est l'ensemble du processus de recrutement qui
connat une profonde transformation. Le candidat dispose d'informations et d'outils nombreux lui permettant de se prparer efficacement.
Le recruteur dispose d'une gamme d'outils pour dvelopper l'interactivit et la proactivit, attirer les candidats, dialoguer avec eux. Le Web 2.0
amplifie galement l'impact socital du recrutement avec sa rapidit, sa
massification et la perception de la marque employeur. L'ensemble des
tapes du processus de recrutement bnficient de l'apport du Web 2.0.
B.l. La stratgie de recrutement
Le Web 2.0 est un outil de choix pour dvelopper l'attractivit de
l'entreprise et son image d'employeur de rfrence. L'utilisation des
rseaux sociaux permet de communiquer sur sa marque employeur. L'entreprise qui souhaite attirer doit veiller son e-rputation notamment
auprs de ses cibles de recrutement. Parmi les outils utiliss depuis quelques annes pour construire son image, les jeux srieux {serionsgames) ont
pour objectif de faire passer le joueur un statut de futur collaborateur.
B.2. La prparation du recrutement
Le Web 2.0 permet plusieurs acteurs d'intervenir dans la dfinition du
besoin. Les RSNE (rseaux sociaux numriques d'entreprise) contribuent
amliorer la dfinition d'un profil de poste et tre plus prcis. Les outils
collaboratifs aident la rdaction des profils et l'laboration de fiches.
-C
g
63
64
D.
Les donnes de l'analyse doivent tre rassembles afin de dfinir le
poste; sa finalit; les caractristiques; les comptences et habilets qu'il
suppose. La fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques :
- identification de l'emploi ;
- mission de l'emploi;
- situation dans la structure ;
- inventaire des situations professionnelles ;
- description des activits ;
65
- marge d'autonomie ;
- contrle par le suprieur ;
- moyens : humains, matriels.
C.4. La dfinition du profil
Une fiche de fonction comprend gnralement trois rubriques principales :
La mission confie. Cette rubrique reprend, entre autres, les buts et
les finalits du poste, le niveau hirarchique, les missions.
Les comptences ncessaires. La fiche distingue les comptences
transverses, ncessaires pour les emplois, de ce niveau ou dans cette
fonction, et les comptences spcifiques propres au poste.
Le profil du candidat II est dfini, notamment, en termes de savoir
agir (que doit savoir et savoir faire le candidat), de vouloir agir (les
lments de motivation attendus) et du pouvoir agir (type de personnalit attendue).
D. La recherche des candidats
La recherche se fait sur le march interne de l'entreprise et sur le
march externe.
D.l. La prospection interne
Les postes vacants sont gnralement proposs en priorit aux salaris de l'entreprise dans le cadre des politiques de mobilit interne. Dans
le cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est souvent retenu. Le recrutement
externe intervient en l'absence de possibilits de recrutement interne ou
pour des postes de dbutants.
L'expression recrutement interne est frquemment retenue pour
souligner que, mme si le candidat est dj salari de l'entreprise,
il doit affronter les diffrentes tapes de slection que les postulants
externes.
La prospection interne repose sur :
- l'existence d'un systme d'information sur les postes pourvoir :
les entreprises se sont frquemment dotes d'un intranet Emploi ;
- l'exploitation directe des informations disponibles, notamment
des entretiens annuels d'apprciation et des entretiens professionnels ;
66
67
candidature sur leur site Web. Les CV peuvent, dans ce cas, tre prformats, de faon faciliter leur traitement. Les dlais de rponse sont
alors trs courts.
2. L'annonce de recrutement
Elle peut tre adresse des associations ou des organismes, tre
publie dans la presse ou de plus en plus frquemment sur Internet.
L'APEC et Ple Emploi diffusent les offres et fournissent des dossiers de candidats remplissant les conditions requises.
Les associations d'anciens lves des grandes coles et des universits ont souvent un service qui reoit et diffuse les offres d'emploi.
L'efficacit de l'annonce repose sur l'adaptation du support au poste,
sa situation gographique et la qualit du contenu. Six points doivent
tre mentionns dans l'annonce :
~ l'accroche;
- la socit, secteur, taille, lieu, objectifs (mme si le nom de l'entreprise est conserv secret) ;
- la fonction : intitul, objectifs, volution possible ;
- le profil recherch : formation, exprience, comptences ;
- les avantages : rmunration, formation, autres avantages ;
- le mode de contact (l'e-mail ou le tlphone).
Le cot de l'annonce est assez lev. En moyenne, on considre qu'il
reprsente 10 20% du salaire annuel.
La rdaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est
explicite, claire et sans ambigut, elle sera lue et comprise par le petit
nombre de candidats correspondant au poste.
Des agences spcialises assistent les entreprises dans la prparation
(N
3. Le recrutement en ligne
g
Depuis dix ans, le recrutement utilise Internet de faon croissante.
Les entreprises diffusent leurs offres sur leur site Internet et reoivent
un flux croissant de candidatures spontanes ou sollicites par cette
voie. Les sites gnralistes qui fdrent sur Internet l'offre et la
demande d'emploi se dveloppent. Les entreprises peuvent leur
confier la recherche de candidats prsentant les comptences recherches et complter la collecte ralise sur son propre site.
Ces sites, gratuits pour le candidat, sont des banques de donnes de
CV, parfois faciles remplir mais demandant parfois au candidat de 15
68
69
5. L'approche directe
Pratique par les chasseurs de ttes , l'approche directe s'est
dveloppe. Elle favorise le recrutement de personnalits peu susceptibles d'tre approches par les autres voies.
La mthode consiste identifier les candidats qui correspondent au
profil, entrer directement en contact avec eux et faire une proposition
des personnes qui n'avaient pas manifest l'intention de changer de poste.
Il existe trois familles de cabinets. Ceux spcialiss dans la chasse
des top managers (au-del de 150 000 euros), ceux qui visent les experts
et dirigeants intermdiaires (75 000 150 000 euros) et enfin ceux qui
visent l'encadrement.
Le cot de la prestation du cabinet de recrutement est lev (environ
un tiers de la rmunration annuelle du poste). Il correspond un exercice dlicat trois niveaux : il s'agit d'identifier les personnes, puis de les
approcher et de slectionner celle qui convient et, enfin, de la sduire.
6. Les autres moyens
D'autres sources sont utilises :
Les stages. Ils sont un tremplin pour les jeunes diplms, car un
certain nombre de stages de fin d'tude dbouchent sur une proposition
de recrutement.
La cooptation. Les salaris sont invits proposer la candidature
de personnes qu'ils connaissent et qui rpondent aux critres de
l'entreprise.
La transformation de CDD ou d'intrimaires en CDI. Elle constitue,
elle aussi, une source de recrutement.
L'apprentissage et les contrats de professionnalisation permettent
galement de constituer un vivier dont l'importance crot avec le dveloppement de l'apprentissage dans les grandes coles (ESSEC ds 1995)
et les universits.
Les rencontres informelles avec les candidats (job dating). Ainsi la SNCE
organise des trains emploi et des rencontres six heures chrono .
E. La slection des candidats
E.l. Le tri des candidatures
La slection dbute par l'analyse des curriculum vitae. Une premire
confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences de
70
71
L'analyse du questionnaire et du curriculum vitae permet de convoquer les meilleurs candidats pour un entretien, outil d'valuation le plus
largement utilis dans le processus de recrutement,
E.3. L'entretien de recrutement
L'entretien de recrutement a un double but :
- informer le candidat sur l'entreprise, sa stratgie, les profils recherchs, les perspectives offertes et le poste pourvoir;
- lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur son pass professionnel, ses aspirations, ses comptences, ses qualits relationnelles et managriales, etc. C'est l'occasion
pour le candidat de dfendre ses points de vue et ses expriences avec
des arguments convaincants.
La russite de l'entretien implique qu'il se droule dans de bonnes
conditions matrielles et psychologiques et que l'interviewer ait labor
un schma d'entretien lui permettant de recueillir des donnes pertinentes et contrlables.
La validit de l'entretien implique une structuration spcifique. Un
canevas permet de ne rien oublier des donnes rassembler.
La feuille d'valuation permet la normalisation des valuations,
d'objectiver les faits et de juger les expriences du candidat partir
des renseignements fournis. Les faits prcis, les qualits de communication manifestes, l'aptitude au dialogue, la pertinence des questions et
des rponses, l'aisance verbale, l'ouverture d'esprit, l'aptitude se mettre
en valeur, se vendre , ainsi que la motivation sont nots.
Si les informations recueillies correspondent aux critres de slection
vo
72
73
74
4-
crit.
Certaines clauses peuvent tre introduites lorsque la fonction le
justifie : clause de mobilit en prvision de futurs dplacements,
clause de non-concurrence, clause de ddit en cas de formation onreuse, clause d'exclusivit, clause relative aux inventions du salari,
clause de responsabilit personnelle, etc.
F.4. L'accueil
Une fois prise la dcision de recruter le candidat, il faut, la date
convenue, faire entrer le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intgration.
75
76
G. L'audit de recrutement
i
^^
^
L'valuation comprend, d'une part, un aspect quantitatif et financier
et, d'autre part, un aspect qualitatif.
G.I. Le cot du recrutement
77
78
79
socit ;
- les changements auxquels l'intress devra tre prpar pour l'accession des fonctions nouvelles adaptes ses possibilits.
rsi
M
C
g
80
permettre une harmonisation en cas de divergence. Il appartient galement /z + 2 de dcider de la suite donner aux propositions et aux
recommandations faites par n +
La priodicit retenue est annuelle en cours de carrire; aprs deux
valuations plus rapproches au dbut; c'est--dire trois mois et six mois
aprs l'embauche.
La grille utilise est d'un maniement pratique. Elle subdivise l'apprciation en ses diffrents aspects : rsultats dans le poste actuel^ orientation; apprciation du potentiel; perspectives de dveloppement
personnel.
Les critres retenus sont valus sur une chelle allant de A E.
A. Performance exceptionnelle.
B. Performance suprieure aux besoins du poste.
C. Performance correspondant pleinement aux besoins du poste.
D. Performance acceptable qui toutefois ncessite une amlioration
sur un ou plusieurs points essentiels.
E. Performance infrieure aux besoins du poste.
Une indication d'attente est prvue galement :
X. Pas assez d'anciennet dans la fonction (ou autres facteurs) pour
tre apprci.
Ces formules de notation sont diffuses tout le personnel qui
peut ainsi avoir connaissance des critres sur lesquels sont apprcis
ses suprieurs; ses collatraux et lui-mme.
Une large place est rserve pour chaque critre aux observations
et prcisions. Ces prcisions sont notamment rclames en cas d'apprciations peu satisfaisantes (D et E). L'change de vues se situe entre n et
/z -l- 1. Il a pour but de :
- faire dcouvrir au subordonn ses points faibles et dclencher une
volont d'amlioration ;
- satisfaire le dsir normal d'un collaborateur de savoir ce qu'on pense
de son travail ;
- permettre l'intress d'exprimer librement son opinion sur ses
aptitudes; ses difficults; ses aspirations ;
- dissiper les malentendus ventuels, etc.
81
82
A-B-C-D-E
2 Qualit du travail
- La qualit du travail est-elle suffisante ?.
Sinon comment l'amliorer
A-B-C-D-E
A-B-C-DE.
A-B-C-DE
A-8 -C -D
A-BC-D-6
A-B-C-D -E
A-B C-D-E
Ce collaborateur est-il :
au-dessus du poste ?
dans les normes du poste ?
en de des normes du poste ?
Peut-on prvoir une volution :
court terme ?
moyen terme ?
long terme ?
83
A-B-C-D-E
A-B-C-D -E
Vis par le
Chef de Service
Nom
Fonction
Date et signature
change de vues avec l'intress
L'entretien conduit (e
par M
L'intress est-il satisfait de l'emploi qu'il occupe ?
Orientation ou promotion
Quelle autre fonction dsirerait-il remplir et pourquoi ?.
a permis de prciser :
Autres remarques
Nom et titre du suprieur hirarchique ayant conduit l'entretien
Nom
Prnom
Direction
Catgorie Prof
Matricule | |
] | j
Plan de formation
et de dveloppement personnel
Moyens de formation et de dveloppement personnel
- Rsultant des amliorations souhaites
des paragraphes II (Orientation) et III (Potentiel)
- Proposs en accord avec l'intress lors de l'entretien.
Indiquer l'intitul du stage
et cocher l'anne choisie
Moyens trouver ou moyens externes connus
Moyens internes connus
Dans les domaines
I Spcifiques de l'activit
Stages de votre Direction
II - Relatifs au dveloppement personnel
Stages interdirections de la DRS
Information gnrale Socit
Initiation conomique
Initiation l'informatique
Initiation au travail de groupe
Expression orale
Anglais intensif
Pour les stages connus, remplir la fiche Prvision de stage - destine au Correspondant Formation de
votre Direction.
84
85
et deux cadres de mme niveau que son chef. Cette valuation peut tre
prcde d'une rflexion du cadre sur les perceptions que ces trois
niveaux ont de son style de management.
L'approche multiniveau est dlicate mettre en uvre mais apparat
prometteuse.
A.7. Droit l'orientation et entretien professionnel
Les textes ont progressivement instaur un droit Forientation
pour les salaris, avec notamment la cration du droit au cong de bilan
de comptences, de l'entretien professionnel, de l'tat des lieux rcapitulatif du parcours professionnel, et galement le conseil en orientation
professionnelle, gratuit et accessible tous. Ces dispositifs sont prsents aux paragraphes B,3 et B.4 ci-aprs.
B. La gestion des carrires
Pour apprhender la gestion des carrires, les entreprises mettent en
place des structures et des outils.
B.l. Le responsable de la gestion des carrires
Il pilote l'employabilit d'une population de salaris et sa mobilit en
veillant concilier les comptences et souhaits d'volution avec la stratgie et les besoins de l'entreprise. Il agrge les rsultats formaliss des
entretiens annuels des salaris afin d'valuer leurs attentes en matire
d'volution, leur degr de satisfaction vis--vis du poste occup et les
axes de dveloppement de leurs comptences.
Il participe la dfinition des principes conditionnant l'volution
professionnelle des salaris et la formalisation des process. Il met en
uvre les outils permettant de recenser les attentes des salaris et les
besoins des managers. Il rencontre les salaris ayant exprim un souhait
de mobilit. Il tudie leurs projets professionnels, coordonne ou conduit
les entretiens professionnels. Il dialogue avec les managers afin de dtecter les potentiels, d'valuer les performances et de mettre en place des
plans d'accompagnement pour les collaborateurs en difficult. Enfin, il
tablit des plans de succession (ou de relve) en reprant les remplaants
potentiels et anime les revues de personnel et les comits de carrire.
B.2. La revue de personnel et les comits de carrire
Afin de faire le point sur les potentiels et sur les perspectives d'volutions individuelles, de nombreuses entreprises crent des revues de
86
87
n + 2
Cl
n+ l
B4
B3
B2
B1
Al
A2
A3
AA
88
89
90
91
Faibles
~~~~
Fortes
Faible
Branches mortes
Espoirs
Fort
Piliers
toiles
92
93
global des talents. Russir l'expatriation et le retour sont deux objectifs. La russite des expatris passe par leur adaptation, en particulier
l'adaptation leur travail, l'interaction avec les membres de la culture
d'accueil et l'adaptation aux conditions gnrales de vie comme le logement ou la nourriture. Le processus d'adaptation commence avant
l'expatriation. La formation interculturelle contribue cette rduction
d'incertitude, notamment avant le dpart de l'expatri.
Le retour d'expatriation constitue une tape importante de l'expatriation. Les entreprises doivent veiller limiter les frustrations professionnelles qui proviennent des comptences sous-utilises des expatris
au retour, d'un manque de reconnaissance et des opportunits de carrires rduites et les frustrations personnelles dues au contre-choc culturel de la personne en situation de retour et de sa famille, au changement
de style de vie, souvent avec une perte de statut social et l'abandon de
certaines habitudes confortables, et au changement dans la situation
financire, avec la suppression de primes et avantages lis la mobilit,
et aux charges financires dues la rinstallation dans son pays d'origine.
F.3. Le management des talents l're du Web 2.0
Le management des talents s'appuie sur les rseaux sociaux d'entreprise. Les RSNE favorisent l'optimisation de la communication travers
des espaces de travail ddis, la collaboration, les changes, la circulation
d'information, la responsabilisation et le partage. Pour Pachulski,
le rseau social talent (RST) runit l'ensemble des personnes et
des outils Web 2.0 qui contribuent au management des talents dans
l'entreprise 1. Il repose sur un systme d'information tendu. Le
SIRH 2.0 avec les profils en ligne, des groupes, un moteur de chat,
des RSE, des blogs, wikis et rseaux sociaux externes. En favorisant la
dclaration des comptences, la collaboration et la conversation, le RST
favorise l'identification et le dveloppement des talents dans le cadre
d'une gestion intgre interne. La circulation de l'information qu'autorise le RST renouvelle la gestion des talents. Le Web 2.0 s'invite donc
naturellement la table des praticiens du dveloppement des comptences pour leur apporter de nouveaux leviers de dveloppement du
leadership.
94
V. Le dpart
Le dpart conclut la carrire du salari dans l'entreprise. Les causes
de dpart sont diverses : dmission^ fin de contrat dure dtermine,
licenciement conomique, licenciement non conomique, retraite,
rupture conventionnelle, force majeure.
Les rgles respecter sont en partie diffrentes selon l'origine de
la cessation du contrat.
A. La force majeure
Un vnement imprvisible, invitable, insurmontable, rendant
impossible l'excution du contrat de travail, entrane le cas de force
majeure, c'est--dire sa suspension ou sa rupture selon sa dure.
Parmi les cas de force majeure possibles, citons :
- un cataclysme naturel (inondation, tremblement de terre, incendie,
par exemple) provoquant la destruction des locaux de travail ;
- le fait du prince (dcision de l'autorit publique mettant l'entreprise
dans l'impossibilit de continuer son activit) -,
- le dcs du salari.
En cas de force majeure, le contrat est rompu immdiatement.
B. La dmission
Il y a dmission lorsque le salari dcide de rompre le contrat de
travail dure indtermine.
Cette dcision peut tre communique par crit ou verbalement. Il
n'est pas ncessaire de respecter des rgles de forme sauf dispositions
particulires des conventions collectives. La jurisprudence considre
que la volont de rsiliation du salari doit se manifester de faon
certaine et dfinitive.
B.l. L'entretien de dpart
La connaissance des raisons qui poussent le salari donner sa
dmission est un lment important en gestion des ressources humaines. En effet, un dpart peut tre rvlateur de dysfonctionnements
internes, de l'inadaptation de certaines politiques ressources humaines,
de la non-prise en compte d'attentes du salari.
Or la dmission n'a pas tre motive. Dans la plupart des cas,
le salari dmissionnaire avance dans sa lettre la ou les raisons de sa
dmission. Cependant, ces raisons doivent tre retenues avec prudence.
95
Un entretien de dpart permet d'approfondir les raisons. Cet entretien est pratiqu notamment pour les comptences stratgiques et
les populations sensibles. L'audit des dmissions permet d'orienter
diverses dcisions en matire de rmunrations^ de conditions de
travail; de promotions et de mobilit.
La dmission du salari peut tre abusive lorsqu'elle cre un prjudice l'entreprise. Dans certains cas; le nouvel employeur peut tre tenu
pour solidairement responsable.
B.2. Le pravis
La priode pendant laquelle le contrat continue de produire ses
effets constitue le pravis. La dure du pravis rsulte en gnral de la
convention collective; du contrat de travail; du rglement intrieur de
l'entreprise ou des usages.
B.3. Le suivi des dmissions
Le taux de dmission est un indicateur important du tableau de bord
social. Il doit tre interprt en prenant en compte la pyramide des
anciennets. En effet; la propension dmissionner est particulirement
forte les premires annes dans l'entreprise; avec quelques pics (18 mois;
3 ans, 7 ans). Elle devient trs faible ds la huitime anne. Le taux reflte
galement la situation du march de l'emploi. En 2006-2008; l'amlioration du march du travail se traduit par une remonte des dmissions et
avec la crise, ds 2009, sa rduction. Au second trimestre 2014, il s'tablit
1 ;2 %; point le plus bas de la dcennie ; au premier trimestre 2015, il
remonte 1,3 %. Dans les tablissements de plus de 50 salaris, il est de
1 % seulement.
La fidlisation des talents, des comptences cls, ncessite un suivi
4-
-C
Q.
O
1. Christin-Moulin (])> ^ L'intention de dpart la retraite des cadres du secteur priv , Thse de
doctorat en Sciences de Gestion, IAE d'Aix-Marseille, novembre 2008.
96
eu
-Q
97
VD
98
99
Pendant le cong de fin de carrire; le salari est rmunr. Cette rmunration est assure par l'pargne figurant dans le CET.
2, Les prretraites d'entreprise
Malgr une taxation alourdie^ certains employeurs continuent de
recourir cette forme de prretraite dite aussi retraite maison. Pour
la DARES; ce choix est motiv par le souhait de grer au mieux une
restructuration; souvent dans le cadre d'un plan de sauvegarde de
l'emploi (PSE); et de compenser la pnibilit de certains mtiers. En
revanche; le recours aux prretraites comme outil de gestion de la pyramide des ges; prdominant dans les annes 1970-1980; a quasiment
disparu. Les prretraites d'entreprise restent un dispositif consensuel
apprci tant parles salaris et leurs instances reprsentatives (IRP) que
par les responsables d'entreprise.
D. Le licenciement et la rupture conventionnelle
Licenciements et ruptures conventionnelles reprsentent prs d'un
million de dparts. En 2013; il y a eu 193 000 licenciements conomiques; 480 000 licenciements pour autres causes et 321 600 ruptures
conventionnelles. Le nombre de ruptures conventionnelles est mont
333 000 en 2014 et 358 244 en 2015.
Lorsque l'employeur prend l'initiative de rsilier le contrat de travail;
il pratique un licenciement.
D.l. Le licenciement pour motif non conomique
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La loi du 13 juillet 1973 a renforc les obligations respecter. Ces
obligations concernent la forme et le fond.
La rsiliation par l'employeur du contrat de travail dure indtermine doit tre fonde sur un motif rel et srieux, c'est--dire un motif :
- tabli : le motif allgu doit tre matriellement vrifiable et susceptible d'tre prouv, li l'excution du contrat de travail et tenant soit
la personne du salari ou son aptitude au travail, soit l'organisation ou au bon fonctionnement de l'entreprise ;
- objectif : le motif ne doit pas tre la manifestation d'un mouvement
d'humeur de l'employeur mais doit tenir soit la personne mme du
salari, soit encore l'organisation de l'entreprise,
- exact : les griefs reprochs au salari doivent avoir un contenu vrifiable ;
- srieux, c'est--dire suffisamment grave pour rendre impossible la
100
101
102
103
1. Dalmasso (R.), Gomel (B.) et Serverin (.), Le consentement du salari la rupture conventionnelle, entre initiative, adhsion et rsignation , Rapport de recherche 95, CEE, janvier 2016.
104
les taux de licenciement conomique^ de licenciement autre qu'conomique et de dmission se situent des niveaux bas; notamment du fait
de l'instauration des ruptures conventionnelles partir de 2008. Le taux
de sortie pour dpart la retraite se situe lgrement en dessous de
0;3 % b
G. Le cot d'un dpart
Selon les modalits^ d'une part; et les consquences internes, d'autre
part, un dpart peut reprsenter un enjeu financier limit ou trs important. La dmission d'un salari difficile remplacer ou un contentieux n
d'un licenciement contest peuvent avoir un cot lev. De mme,
l'absence de dparts rguliers, naturels, peut dgrader la pyramide des
ges et ne pas permettre une adaptation permanente. Il est essentiel de
suivre de prs les dparts.
L'importance des dparts lis aux restructurations a des consquences fortes sur ceux qui restent, appels les survivants . La motivation
des survivants fait aujourd'hui l'objet de nombreuses recherches.
La faon dont est conduit un plan de rduction d'effectif et la perception par les salaris restants de son caractre quitable ou non ont un
fort impact sur leur engagement. Les mesures d'ge, trs utilises depuis
40 ans, ont ainsi contribu au dveloppement trs prcoce du sentiment
de fin de vie professionnelle chez les jeunes quinquagnaires.
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105
Chapitre 3
Les
rmunrations
I. La rmunration globale
106
Les rmunrations
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ments. Ainsi, le SMIC assure aux salaris dont les rmunrations sont les
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plus
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107
(environ 16%) et 1964-1967 (1% 2%). Le pourcentage de Smicards a volu avec la conjoncture conomique et les coups de
pouce , de 1974 (5,8%) 1980 (3,7%) et en 1993 8,1%. En
2005, 16,8% des salaris du priv ont bnfici de l'augmentation du
SMIC. La proportion de bnficiaires a diminu depuis.
La revalorisation du SMIC au lr janvier 2015 a concern 11,1 % des
salaris. 1,7 million de salaris en ont bnfici hors apprentis et intrimaires. La proportion est de 25,6 % pour les salaris temps partiel et
7,8 % pour les salaris temps complet. Un jeune sur trois touche le
SMIC. Le pourcentage de salaris pays au SMIC est plus lev dans les
TPE (24,9 %). Il n'est que de 6 % dans les entreprises de plus de 500 salaris. La proposition atteint 33 % dans l'htellerie-restauration, 17 %
dans le secteur sanitaire et social. Elle n'est que de 0,9 % dans la production/distribution d'nergie et de 2% dans la banque et les assurances. Entre 1972 et 2016, le SMIC a t multipli par trois en termes rels.
Au 1er janvier 2016, le SMIC horaire brut s'lve 9,67 euros et le
SMIC mensuel brut (base 35 heures) 1 466,22 euros.
En Europe, le salaire minimum existe dans 21 des 28 pays de l'Union.
Trois groupes se distinguent en 2014:
- les minima compris entre 157 et 372 euros (10 pays, essentiellement
parmi les nouveaux tats membres) ;
- les minima compris entre 566 et 784 euros (5 pays : Portugal, Slovnie, Grce, Espagne, Malte) ;
- les minima compris entre 1 264 et 1 874 euros (6 pays dont la France).
En 2015, en Chine, le salaire minimum fix par les provinces est de
239 euros Pkin, 281 euros Shanghai et 283 euros Shenzhen.
En Allemagne, le salaire minimum cr en 2014 est en 2016 au taux
horaire de 8,50 euros. Il devrait concerner 3,7 millions de salaris. Les
stagiaires, les moins de 18 ans et les chmeurs de longue dure retrouvant un emploi n'en bnficieront pas.
108
Les rmunrations
tats pour des salaris ayant une qualification identique et occupant les
mmes fonctions. L'employeur est libre de personnaliser les salaires
mais ne doit pas prendre de dcision ayant un caractre discriminatoire.
1. L'galit des salaires fminins et masculins
Le principe date de la loi du 22 dcembre 1972. Il a t depuis
complt par de nombreux textes.
Tout employeur est tenu d'assurer; pour un mme travail ou pour
un travail de valeur gale; l'galit de rmunration entre les hommes et
les femmes. Sont considrs comme ayant une valeur gale les travaux
qui exigent des salaris un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacres par un titre; un diplme ou une pratique professionnelle; de capacits dcoulant de l'exprience acquise; de
responsabilits et de charges physiques ou nerveuses.
Cette rgle n'interdit pas des carts de salaires ds lors que des
critres objectifs permettent de diffrencier des postes de travail
tenus par les hommes de ceux tenus par des femmes.
La loi de 2006 prvoit qu'aprs un cong maternit; le salaire soit
major de l'ensemble des augmentations gnrales et de la moyenne des
augmentations individuelles de la priode.
La loi a impos une ngociation dans les entreprises d'au moins
50 salaris sur huit thmes avec des objectifs de progression et les
actions pour les atteindre dans au moins quatre domaines (trois pour
les moins de 300 salaris) : embauche ; formation ; promotion ; qualit
109
2. Discriminations prohibes
Un texte interdit une diffrence de rmunration reposant sur une
discrimination prohibe : origine; sexe; ge; apparence physique^ patronyme; situation de famille; activits syndicales^ convictions religieuses^
exercice du droit de grve, etc. Au niveau europen, des textes prohibent
toute discrimination selon la nationalit du salari.
L'entreprise doit viter toute diffrence de traitement qui ne reposerait pas sur des critres objectifs conformes aux rgles de non-discrimination.
3. Absence de discrimination syndicale
L'appartenance un syndicat ou l'exercice d'une activit syndicale
ne peut conduire une discrimination en matire de rmunration.
4. Charge de la preuve
En cas de litige, la charge de la preuve de l'existence d'une diffrence
entre emplois incombe l'employeur qui entend justifier un cart de
rmunration.
A.4. L'interdiction de l'indexation non spcifique
Le principe gnral de l'ordonnance du 30 dcembre 1958 interdit
les indexations de la rmunration fondes sur le SMIC, le niveau
gnral des prix (indice INSEE) ou des salaires. La loi du 13 novembre
1982 a rappel ce principe en ce qui concerne les conventions et les
accords collectifs.
En revanche, les indexations spcifiques l'entreprise sont autorises. Elles peuvent porter sur l'activit (chiffre d'affaires), la rentabilit
(bnfice) ou tout autre indicateur li la vie de l'entreprise.
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A.5. L'obligation de ngocier
4-
Le rle des professions apparat particulirement important pour
dterminer la structure des salaires dans l'entreprise. Les dcisions relatives aux classifications et donc la structure mme des salaires relvent
principalement des ngociations salariales de branches. Au contraire, le
niveau des rmunrations dpend davantage des dcisions propres
l'entreprise dans le respect des minima lgaux et conventionnels.
La loi du 13 novembre 1982 a cr deux obligations de ngocier.
Au niveau de la branche. Les organisations lies par une convention
de branche doivent se runir au minimum tous les ans pour ngocier sur
110
Les rmunrations
les salaires (minima ou effectifs) et tous les cinq ans pour ngocier sur
les classifications.
Au niveau de l'entreprise. Une ngociation salariale sur les salaires
effectifs doit avoir lieu au moins une fois par an dans toute entreprise o
sont constitues une ou plusieurs sections syndicales d'organisations
reprsentatives. La notion de salaires effectifs s'entend comme les salaires bruts par catgorie^ y compris les primes et les avantages en nature.
La ngociation ne concerne donc pas les dcisions individuelles.
Les rapports sur la ngociation collective notent une pratique de la
ngociation en augmentation. L'obligation de ngocier est largement
respecte et le nombre d'accords signs s'accrot. Parmi les accords
signs, certains sont particulirement novateurs.
D'autres obligations ont t cres en matire de rmunration,
notamment en termes d'galit salariale femmes-hommes, de participation dans les entreprises de plus de 50 salaris pour la mise en place d'un
accord, d'intressement, de plan d'pargne retraite collectif...
B. Les composantes de la rmunration globale
Le salaire de base n'est qu'une composante de la rmunration
globale que peroit le salari. L'enqute INSEE donne la ventilation
suivante pour 20121 ;
Salaire de base
La
Heures
rmunration
supplmentaires
directe
Modulation
individuelle
Salaire de qualification
Complments
de salaire
Les priphriques
Titres
restaurant
Primes
fixes
[Personnalisa/tion du salaire
Salaire
de performance
Intressement au rsultat,
la productivit
Participation
Plan d'pargne
entreprise
Stock-options et
actions gratuites
Actionnariat
Frais de
reprsentation
Gratification
en nature
(voyages, cadeaux)
Mdailles
du travail
Voiture
de socit
Frais de
dplacement
Logement
de fonction
Complment Assurancevie
de retraite
Mutuelle
maladie
Abonnement
Internet
Prts
de la
socit
Prvoyance
familiale
Chques
cadeau
CESU
Rmunration totale
Schma 3.1 - La pyramide des rmunrations
112
Les rmunrations
113
114
Les rmunrations
115
Employeurs
Total
1981
12,61%
39,79%
53,40%
1989
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42,52%
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1993
18,85%
43,5%
62,21%
2016
21,50%
45,98%
57,48%
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Le cot salarial des salaires proches du SMIC a t rduit. Dans les
annes 2000, le SMIC se dgage progressivement des charges sociales
qui lui sont attaches du fait d'exonrations. Les exonrations reprseng>
116
Les rmunrations
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Les rmunrations
119
120
Les rmunrations
121
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tude et description
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II
valuation
des postes
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Classification
des postes
IV
Prix des postes
chelle des salaires
V
Fourchettes des salaires
par poste
Schma 3.2 - Les cinq phases de la classification
A. L'opration de qualification
La qualification est une opration dont le but est d'valuer l'importance respective des postes. L'opration est acheve lorsque chaque poste
a un coefficient sur lequel repose la dtermination de la rmunration.
Le processus comprend cinq phases.
L'tude et la description des postes constituent la premire phase
de l'opration. Il s'agit d'un pralable dj rencontr dans l'analyse des
politiques d'emploi. L'opration de qualification repose; en rgle gnrale, sur des descriptions de fonctions existantes. Cependant, une investigation complmentaire est ncessaire lorsque l'tude et la description
n'isolent pas les critres retenus pour l'valuation. Cela se produit
notamment lorsque la mthode de qualification utilise est une
mthode analytique.
122
Les rmunrations
La mthode analytique. Elle repose sur l'valuation spare de plusieurs des caractristiques. La somme des estimations partielles aboutit
l'attribution d'un total de points correspondant un coefficient.
Il existe de nombreuses mthodes analytiques. Elles se diffrencient
par le nombre et la nature des coefficients retenus.
La convention collective de 1992 de l'assurance retient cinq critres :
- la formation et l'exprience ;
- la conception et la rsolution des problmes ;
- les dimensions relationnelles ;
- l'autonomie;
- la contribution.
La mthode Hay; souvent utilise pour les postes d'encadrement; fait
appel l'estimation de trois facteurs : les comptences; l'initiative cratrice et la finalit.
Chacun de ces facteurs; pour tre mesur; doit tre dcompos.
Ainsi; la comptence possde la fois une profondeur et une
tendue. Un emploi peut exiger soit une connaissance moyenne de
nombreux sujets; soit une connaissance approfondie de quelques
sujets. La comptence globale est le produit de ces deux facteurs;
profondeur et varit. La question se pose donc en ces termes :
Comptence
20 %
Comptence
51 %
Initiative
13%
II
Initiative
29%
Finalit
67%
Finalit
20%
Schma 3.3 - Les trois facteurs de la mthode Hay
123
124
Les rmunrations
g
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125
A. La recherche de l'quit
L'quit est une attente forte. Chaque salari value ce qu'il apporte
(sa contribution). Il value galement ce qu'il reoit (sa rtribution).
Il calcule un ratio rtribution/contribution qu'il compare avec la
connaissance qu'il a du mme ratio pour d'autres salaris; dans l'entreprise ou en dehors. Ce ratio constitue son ratio d'quit.
Selon la thorie de l'quit formule par J.-S. Adamsl, le constat
d'une situation d'inquit entrane une action pour modifier le ratio en
faisant varier la contribution ou la rtribution. En situation de sousquit le salari essaie d'accrotre sa rtribution en rclamant (ou en
trichant : dtournement de fournitures; utilisation personnelle
d'quipement; remboursements abusifs de frais, etc.) ou, plus gnralement, rduit discrtement sa contribution (moindre qualit, absentisme, ralentissement, non-coopration, etc.). En situation de surquit
le salari accrot sa contribution. Chaque salari souhaite et recherche
un traitement quitable. Pour que les dcisions soient justes et quitables, quatre conditions doivent tre remplies :
- le salari doit connatre les modalits de mesure de sa contribution ;
~ il doit pouvoir amliorer sa contribution mesurable ;
- le lien entre contribution et rtribution doit tre explicite ;
- le salari doit percevoir la rtribution mrite.
Il est ncessaire que le processus d'individualisation de la rmunration soit rigoureux et transparent pour chacune des composantes2.
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B. Le variable individuel
De nombreux systmes ont t utiliss pour rmunrer le personnel
en fonction de sa contribution. Les heures supplmentaires rmunrent
l'augmentation du temps consacr au travail indpendamment de la
performance. Certains systmes tiennent compte des rsultats individuels ; d'autres, de ceux du groupe de travail.
o
B.l. Les primes individuelles
Depuis le salaire aux pices, une large gamme de techniques a t
exprimente pour rmunrer et accrotre le rendement avec des avantages et des inconvnients divers.
L Adams (J .-s.), Toward an Understanding of Inequity , ^45'/', 1963, n0 65.
2. Peretti (J.-M.), Les Cls de l'quit, ditions d'Organisation, Paris, 2004.
126
Les rmunrations
C La modulation personnelle
L'individualisation des rmunrations repose galement sur la
modulation personnelle des augmentations du salaire fixe l'intrieur
d'une fourchette de salaire du poste.
127
120 %
Exceptionnelle - Cette zone est normalement
rserve aux personnes remplissant leur emploi
d'une faon que chacun reconnat comme remarquable.
112 %
Suprieure - Zone concernant les employs ou
cadres confirms remplissant leur emploi d'une
faon nettement suprieure au niveau satisfaisant.
104 %
Moyenne
Satisfaisante - Zone concernant les personnes
remplissant leur emploi d'une faon rgulirement
satisfaisante et correspondant la dfinition d'emploi.
96 %
Passable - Zone d'amlioration intermdiaire entre
les niveaux mdiocre et satisfaisant .
88%
Mdiocre - Zone provisoire s'adressant des personnes (en particulier des dbutants) tenant leur
emploi d'une faon nettement infrieure au niveau
attendu.
Minimum
128
80 %
Les rmunrations
129
permettant d'individuali-
130
Les rmunrations
- les prts ;
- le standing (mobilier de bureau, bureau, restauration) ;
- l'adhsion des associations professionnelles ;
- la mise disposition de matriel et d'abonnements (portable,
mobile, Internet, etc.) ;
~ le conseil;
- les cadeaux aux salaris, qui sont exonrs dans la limite de 5 % du
plafond mensuel, soit 160,90 euros par an et par salari en 2016.
Ces avantages constituent aussi des signes de reconnaissance.
La part du hors-salaire se dveloppe. Elle reprsente, par exemple,
26 % de la rmunration globale annuelle d'un cadre confirm de
Michelin.
Un rapport de la Cour des comptes en mars 2005 a inventori
quatre-vingt-seize primes la Banque de France parmi lesquelles la
prime d'empilage d'or .
D.3. Les stock-options et la distribution d'actions gratuites
Le recours aux options de souscription ou d'achat d'actions, aprs
avoir connu un fort dveloppement, a t dfavoris par les nouvelles
rgles fiscales et comptables. Aujourd'hui les distributions d'actions
gratuites, pour tous les salaris ou de faon slective, permettent de
renforcer l'adhsion des salaris, de dvelopper la fidlisation et de
rcompenser la performance de faon personnalise.
Toutes les socits par actions telles que les SA et les SAS peuvent,
depuis 2005, attribuer des actions gratuites, l'exception des SARL.
L'attribution d'actions gratuites est limite 10% du capital (15%
dans les socits anonymes). Depuis 2014, la limite est fixe 30 %
du capital social, lorsque l'attribution concerne tous les salaris.
L'attribution d'actions gratuites est un complment de rmunration.
L'imposition de la plus-value ralise lors de l'attribution des actions
gratuites est distincte de celle qui est ralise lors de la cession de ces
actions attribues gratuitement. La premire est impose 42,10 % (prlvements sociaux compris). La seconde est impose au taux de 30,10 %
(prlvements sociaux compris) pendant les cinq premires annes de
dtention. A partir de la sixime anne, les bnficiaires doivent pratiquer
pour chaque anne un abattement d'un tiers du montant de la plus-value.
Une contribution salariale de 8 % est galement retenue sur le gain ralis
par le bnficiaire. Ce taux tombe 2,5 % lorsque le gain est infrieur la
moiti du plafond de la Scurit sociale.
131
Les rmunrations
Les initiatives en matire d'intressement aux rsultats de l'entreprise apparaissent ds le milieu du xixe sicle, dans le contexte conomique et social de la premire rvolution industrielle. Un entrepreneur
de peinture en btiment, Leclaire, est sans doute le premier introduire
la participation aux bnfices en 1843. J.-B. Godin lance le Familistre
et met en place la participation aux bnfices en 1876. A la fin du
xixe sicle, une centaine d'expriences ont t lances en France. En
Grande-Bretagne, on compte avant la guerre de 1914 environ cinq cents
entreprises appliquant un systme de participation aux bnfices. Aux
133
134
Les rmunrations
135
B. L'intressement
Le rgime de l'intressement cr en 1959 n'a, pendant longtemps;
connu qu'un succs limit. Les entreprises ont dcouvert l'intrt de
cette formule dans le cadre du renouvellement de leur politique salariale
au milieu des annes 1980. L'volution du cadre rglementaire a favoris
cette dcouverte.
B.l. Le dveloppement de l'intressement
A partir de 1986; on a constat un dveloppement considrable de
l'intressement se traduisant; entre 1987 et 1990; par une forte croissance du nombre d'accords et du nombre de salaris concerns. De
2 160 en 1986, le nombre d'accords a quintupl (10 700 en 1990).
Depuis, le nombre a augment nouveau pour concerner 35,7 % des
salaris en 2013 et 70% des entreprises de plus de 1 000 salaris.
Entre 1993 et 2013, la prime moyenne perue par les bnficiaires a
progress de 654,16 euros 1 623 euros. L'importance des primes
d'intressement verses varie entre 2 et 6 % de la masse salariale des
entreprises concernes, et dcrot selon la taille.
7,236 milliards d'euros ont t distribus en 2013 4,45 millions de
salaris. Ils reprsentent 4,3 % de la masse salariale des bnficiaires.
B.2. L'accord d'intressement
L'intressement est une rmunration collective prsentant un
caractre alatoire et rsultant d'une formule de calcul lie aux rsultats
et aux performances de l'entreprise.
Toute disposition qui retire aux primes d'intressement leur caractre de rmunration collective entrane la rintgration de ces primes
dans l'assiette des cotisations de Scurit sociale. La rpartition de l'intressement peut tre uniforme, proportionnelle au salaire, proportionnelle la dure de travail ou retenir conjointement ces critres.
136
Les rmunrations
137
138
Les rmunrations
C. La participation
Obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris, facultatif pour
les autres, le rgime de participation des salaris aux fruits de l'expansion
de l'entreprise repose sur un accord.
Cet accord conduit affecter une partie du bnfice la constitution
d'une rserve spciale de participation destine tre rpartie entre les
salaris l'issue d'une priode d'indisponibilit o les sommes sont
places.
La participation est assortie d'avantages fiscaux tant pour l'entreprise
que pour les salaris.
Les entreprises de moins de 50 salaris peuvent se soumettre volontairement au rgime de la participation.
C.l. Le contenu de l'accord
Pour tre valablement conclu, l'accord de participation doit contenir
un certain nombre de clauses obligatoires :
- sa date de conclusion, de prise d'effet, et sa dure ;
- la formule servant de base au calcul de la rserve spciale de participation ;
- la dure d'indisponibilit des droits des salaris ;
- les modalits et plafonds de rpartition de la rserve entre les bnficiaires ;
- la nature et les modalits de gestion des droits des salaris ;
- les conditions d'information des salaris sur l'existence, le contenu et
l'application du rgime de participation.
C.2. Le calcul des droits des salaris
Les droits des salaris sont reprsents par une rserve spciale de
participation.
Le montant de cette rserve est calcul, au titre de chaque exercice,
aprs l'arrt des comptes de cet exercice et sur la base des donnes
propres au dit exercice.
139
5C\
S
) x .
iooy
va
o
u
140
Les rmunrations
D. L'pargne salariale
Elle s'est accrue trs fortement depuis 1990 avec le dveloppement
des plans d'pargne d'entreprise et de l'actionnariat. En 2013, plus de
15,1 milliards d'euros ont aliment l'pargne salariale (7,6 en 2000).
Depuis 2001, plus d'une dizaine de textes lgislatifs ou rglementaires ont modifi les rgles rgissant les dispositifs d'pargne salariale.
Les lois ont eu pour objectif de mieux ancrer l'pargne salariale dans les
entreprises qui y adhrent et d'encourager leur extension dans les autres,
notamment celles de moins de 50 salaris. La loi a en particulier cr un
livret d'pargne salariale fourni tout nouveau salari.
D.l. Le plan d'pargne d'entreprise (PEE) et le PERCO
Tout systme d'pargne collectif ouvrant aux salaris de l'entreprise
la facult de participer avec l'aide de celle-ci la constitution d'un
portefeuille de valeurs mobilires constitue un plan d'pargne d'entreprise (PEE).
Toutes les entreprises peuvent mettre en place un plan d'pargne,
quelle que soit l'importance de leur effectif.
Tous les salaris peuvent adhrer au plan d'pargne d'entreprise.
En 2013, 45,5 % des salaris ont accs un PEE.
En 2015, 196 000 entreprises ont cr un PERCO. Les en-cours
atteignent 11,8 milliards d'euros et 1,98 millions de salaris fin
juin 2015 (contre seulement 477 000 en 2009) possdent des avoirs
sur leur PERCO.
141
1. La mise en uvre
Depuis 2004; le plan d'pargne est tabli aprs ngociation en vertu
d'un accord conclu entre le chef d'entreprise et les organisations syndicales reprsentatives dans l'entreprise ou au sein du comit d'entreprise.
En cas d'chec des ngociations; il peut tre tabli unilatralement.
La dure minimale d'un plan d'pargne d'entreprise est d'un an;
renouvelable ou non par tacite reconduction. Aucune formalit de
dpt n'est prvue.
En 2006; la loi a rendu la mise en place d'un PEE obligatoire dans les
entreprises signant un accord de participation.
2. L'alimentation
Les plans d'pargne d'entreprise peuvent recevoir :
- le montant de l'intressement des salaris l'entreprise ;
- la participation des salaris aux rsultats soit en vertu de l'accord de
participation; soit sur l'initiative individuelle des salaris et ce, mme
lorsque l'accord prvoit un mode de gestion diffrent ;
- les versements volontaires des salaris : ils demeurent entirement
libres mais ne peuvent lgalement excder le quart de leurs rmunrations annuelles ;
- le transfert des avoirs du compte pargne temps vers un PEE ou un
PERCO ;
- les versements complmentaires de l'entreprise appels ahondement.
Indexs sur le plafond de la Scurit sociale (8 % pour le PEE et 16 %
pour le PERCO); ils ne peuvent excder le triple de la contribution
'zj
>
du salari bnficiaire1.
3. Le placement
Les versements effectus par les salaris et l'abondement financier
ventuellement vers par l'entreprise pour leur compte sont indisponibles pendant au moins cinq ans. Le rglement du PEE doit offrir au
moins l'un des modes de placement suivants :
- soit l'acquisition de titres de SICAV;
~ soit l'acquisition de parts de fonds commun de placement d'entreprise diversifi ;
- soit l'acquisition de parts d'un FCPE investi en titres de l'entreprise ;
- soit en fonds solidaires.
142
Les rmunrations
143
144
Les rmunrations
145
gains potentiels extrmement importants. Les plans d'options permettent de fidliser les salaris, en leur imposant un dlai avant la
leve d'option. Ils sont galement un facteur de reconnaissance.
D.4. La distribution d'actions gratuites
Depuis le 1er janvier 2005, un mcanisme d'attribution d'actions
gratuites a t mis en place.
Un nouveau rgime s'applique depuis aot 2015 aux attributions
d'actions gratuites. Les priodes d'acquisition et de conservation minimales sont rduites. La priode d'acquisition est d'au moins un an, la
dure cumule des priodes d'acquisition et de conservation ne pouvant
tre infrieure deux ans. Le taux de la contribution patronale est rduit
de 30 % 20 %. Cette contribution n'est plus due dans le mois suivant
l'attribution, mais dans le mois suivant la livraison effective des actions
et ne porte que sur la valeur des seules actions livres. Certaines petites
et moyennes entreprises sont exemptes de cette contribution. La
contribution salariale de 10 % sur la plus-value d'acquisition est supprime. Le traitement fiscal et social de la plus-value d'acquisition est align
sur celui de la plus-value de cession : imposition au taux progressif de
l'impt sur le revenu en bnficiant de l'abattement prvu pour une
dure de dtention d'au moins 2 ans (50 %) ou d'au moins 8 ans
(65 %), la dure de dtention tant calcule compter de la date de
livraison. La plus-value d'acquisition est assujettie, comme la plus-value
de cession, aux prlvements sociaux au taux global de 15,5 %.
eu
-Q
CsJ
146
Les rmunrations
L'importance de la masse salariale dans la valeur ajoute de l'entreprise ncessite une attention particulire porte son contrle.
A. L'volution des rmunrations
La rmunration de base d'un salari est susceptible d'augmenter
dans quatre cas :
- augmentations gnrales concernant la totalit du personnel de l'entreprise ;
- augmentations individuelles l'intrieur de la zone de progrs du
poste ;
- changement de niveau d'emploi dans le cadre d'une promotion,- influence de l'anciennet.
A.l. Les augmentations gnrales
Les augmentations gnrales concernent tous les salaris de l'entreprise.
Elles ont pour objectif le maintien de l'amlioration du pouvoir d'achat.
Cependant, travers le choix de formules d'augmentations non
hirarchises ou semi-hirarchises, un objectif de relvement des bas
salaires ou de limitation des hauts salaires peut tre poursuivi.
Une augmentation du salaire de 2 % pour tous est une augmentation hirarchise. Une augmentation de 50 euros gale pour tous est au
contraire non hirarchise. Une augmentation de 2 %, avec un minimum
de 50 euros par mois ou avec un maximum de 50 euros; est une augmentation semi-hirarchise.
Ainsi^ le recours des augmentations non entirement hirarchises
rduit l'ventail des rmunrations.
Exemple
Les rmunrations dans l'entreprise X s'tagent de 1200 6 000 euros par
mois (hirarchie de 1 5).
- Une augmentation de 50 euros pour tous rduit la hirarchie 4,8.
- Une augmentation de 2% pour tous conserve la mme hirarchie.
- Une augmentation de 2 % avec un minimum de 50 euros conduit une
augmentation plus rapide des salaires infrieurs 2 500 euros par mois
(+ 2 + 4,1%) et un tassement de la hirarchie 4,9.
- Une augmentation de 2% avec un maximum de 50 euros tasse galement la hirarchie.
Le choix de l'une ou l'autre formule (minimum ou maximum d'augmentation gnrale) n'a pas des effets comparables. Dans le premier cas, on
assiste un crasement de la hirarchie l'intrieur des catgories les
plus basses. Si 1 200 euros correspondent un agent peu qualifi et
2 500 euros un technicien, l'cart entre les deux qualifications est
rduit de 2,08 2,04. L'cart est maintenu dans le second cas. L'crasement
de la hirarchie concerne les postes les plus levs. L'cart entre le poste
rmunr 5 000 euros et celui qui est 2 500 euros passe de 2,4 2,37.
148
Les rmunrations
A3. L'anciennet
L'volution de la rmunration est ici due l'augmentation individuelle des taux de prime d'anciennet ou l'application d'une grille
d'augmentations automatiques lies l'anciennet fvieillissement).
Elle peut se traduire par un pourcentage du salaire minimum conventionnel (mtallurgie) ou par une augmentation du nombre de points
(fonction publique, banque).
A.4. Les promotions
Les promotions qui sont lies la technicit peuvent avoir un impact
immdiat sur le salaire.
Cependant, un agent qui se situe dans la partie suprieure de la fourchette d'un poste et qui est promu dans un poste suprieur peut, pendant
la priode d'apprentissage du poste, conserver la mme rmunration.
En effet, les fourchettes de salaires de rmunrations de postes de
niveaux hirarchiques diffrents se chevauchent gnralement.
Glissement, vieillissement et technicit constituent Y effet GVT.
B. L'volution en masse et en niveau
L'impact des mesures d'augmentations s'apprcie en masse et en
niveau.
B.l. L'volution en niveau
Elle quivaut au pourcentage d'volution de la rmunration instantane d'une personne ou d'un groupe de personnes entre deux dates
donnes.
On fait souvent cette mesure de dcembre dcembre. Dans la
dtermination de l'volution en niveau n'est pas pris en compte ce
qui a pu se passer entre les deux dates de mesure :
_
= 4%
2 000
149
-1
x 100 = 9,2%;
2 000 000
- celle de la rmunration moyenne:
2184000 : 1050
-1
x 100 = 4%.
2000000 ; 1000
12 = 24 000 .
x 100 = 4%.
24000
Dans ce cas, l'volution en masse est identique l'volution en niveau.
150
Les rmunrations
Deuxime cas
L'agent a eu une augmentation de 80 en dcembre 19/7 + 1:
Son salaire mensuel en dcembre est bien de 2 080 .
Masse salariale 20/7 + 1;
(2000 x 11) + (280 x 1) = 24080 .
volution en masse de 20/7 + 1 par rapport 20/?:
(24080- 1)
x 100 = 0,33%.
24000
Dans ce cas, l'augmentation en masse est trs infrieure l'augmentation
en niveau.
= 2,72%.
1,0356
151
Anne 2
cart
Collaborateur 1
15 000
15 600
+ 4%
Collaborateur 2
16 000
16 320
+ 2%
Collaborateur 3
17 000
17 340
+ 4%
Responsable 1
30 000
24 000
-20%
78 000
73 260
- 6,08%
Responsable 1 bis
152
Les rmunrations
Ce phnomne de baisse; imputable un rajeunissement des effectifs; est gnralement difficile discerner au milieu des autres volutions
(gnralement la hausse). C'est l'effet de noria.
L'effet de structure. C'est l'volution de la masse salariale entrane
par le changement de rpartition de la population entre les diffrentes
catgories au cours de chacune des priodes analyses.
Dans les entreprises o le niveau moyen de qualification s'lve;
l'effet de structure peut conduire une progression significative de la
masse salariale.
D. Les simulations
Pour aider l'entreprise matriser l'volution de sa masse salariale,
des progiciels spcifiques ont t conus.
Le SIRH doit permettre :
- de calculer et d'exprimer d'une manire rapide et exacte les augmentations 20# en masse et en niveau et l'effet de report sur la masse
salariale 20# + 1 ;
- de simuler pour les annes 20# les augmentations salariales, de calculer et d'expliquer les augmentations 20# en masse et en niveau et
l'effet de report sur l'anne 20# + 1 ;
- partir des augmentations en masse et en niveau pour l'anne 20# ou
de l'effet de report acceptable pour l'anne suivante, de dterminer les
pourcentages et le calendrier des augmentations salariales 20# + 1.
Ces progiciels puisent leurs informations dans le fichier de la paie.
Le systme diffrencie gnralement trois analyses :
- l'tude de glissement de la masse salariale pour les salaris prsents
toute l'anne ;
- l'tude de glissement de la masse salariale intgrant les salaris entrs
ou sortis en cours d'anne ;
- l'tude de l'impact des salaris entrs et sortis dans l'anne.
Les rsultats (dclins en salaire de base, prime, salaire total) permettent d'expliquer les glissements en fonction :
153
Les rmunrations
- l'arbitrage entre rmunration collective et rmunration personnalise a accord une part croissante la dimension individuelle ;
- l'arbitrage entre rmunration fixe et rmunration variable a privilgi davantage la partie alatoire^ rversible ;
- l'arbitrage entre rmunration immdiate et rmunration diffre a
favoris progressivement la part moyen et long termes.
Le contexte actuel conduit les DRH et les C&B (Compensation &
Benefits) les remettre en cause en particulier sur trois points :
1. L'individualisation des rmunrations est mise en cause sur trois
points. L'individualisation des rmunrations, et notamment de sa
partie variable, a favoris des comportements risques qui ont contribu
la crise. Elle a accru le niveau de stress et de risques psychosociaux.
Enfin elle a rduit les comportements de coopration et de solidarit au
dtriment de la performance globale.
L'individualisation devrait conserver une place importante, mais
il apparat ncessaire de revoir les critres. La tendance pour les
dcisions individuelles est d'intgrer de nouveaux critres au-del
de la simple performance individuelle de l'anne. Au-del des rsultats individuels, les entreprises souhaitent prendre en compte la
contribution aux rsultats de l'quipe et les comportements de
coopration.
Les critres de RS (responsabilit socitale) sont galement intgrs
lorsqu'il est possible de mesurer l'impact des actions du salari, d'identifier des efforts (cogestes, par exemple) ou d'encourager des initiatives dans les domaines sociaux (par exemple, l'intgration d'une
personne en situation de handicap dans l'quipe ou l'accompagnement
d'un apprenti), socitaux (initiative au service de la communaut) ou
environnementaux (rduction de l'empreinte carbone). Ces critres
socitaux psent hauteur de 30 33 % dans la dtermination du
variable individuel des managers et dirigeants dans certaines entreprises.
2. Le variable demeure gnralis, mais plafonn et parfois diffr.
En priode de faible croissance, la limitation des rmunrations fixes
profite au variable individuel et collectif avec l'apparition de critres
nouveaux, et notamment des critres verts , et une part moindre des
rsultats individuels court terme parmi les critres d'individualisation
des primes. La tendance qui se dessine est une limitation de la part
variable 10 15 % pour les non-cadres, 15 20 % pour les cadres,
20 40% pour les cadres suprieurs et jusqu' 70 80% pour les
155
dirigeants. Lorsque la part variable est leve^ son versement peut tre
partiellement diffr et soumis des conditions de maintien des rsultats.
3. Les entreprises entendent dvelopper le hors-salaire , c'est-dire tous les lments non montaires de la rtribution. Elles utilisent
toutes les possibilits d'exonrations fiscales et sociales dans le cadre de
la rglementation. Elles communiquent davantage sur ces lments avec
l'extension des BSI (bilans ou bulletin sociaux individuels). Elles compltent le systme de rmunration par un systme mieux construit de
reconnaissance.
Les contraintes sont aujourd'hui fortes et ce sont les entreprises qui
innoveront dans leurs politiques et pratiques de rtribution globale; en
ligne avec leur stratgie, qui auront la meilleure performance.
A.2. Les choix
Les principaux choix concernent sept points :
1. Le niveau relatif des rmunrations par rapport l'extrieur
Ce niveau s'apprcie sur plusieurs plans :
- le plan professionnel (salaires de l'entreprise compars ceux de la
branche) ;
- le plan rgional (salaires de l'tablissement compars avec ceux qui
sont pratiqus dans le bassin d'emploi) ;
- certaines entreprises proposent un niveau de rmunration gal ou
suprieur celui des autres entreprises pour attirer et fidliser les
a
ZI
>
talents.
2. L'volution des rmunrations dans le temps
rsi
Les orientations retenues peuvent tre diverses : garantir jusqu' un
certain niveau hirarchique le pouvoir d'achat, tous ou aux bas salaires
ou aux plus mritants. De ces orientations dcouleront des dcisions
et des arbitrages entre augmentations de salaire gnrales et mesures
individuelles, entre augmentations hirarchises et augmentations non
hirarchises.
3. La structure interne
Pour viter l'impact sur le climat social des distorsions de rmunrations entre tablissements, fonctions ou postes, non justifies par
des critres objectifs et pour dvelopper le sentiment d'quit, les entre-
156
Les rmunrations
157
i>
1. Peretti (j.-M.) et al, L'Encyclopdie de l'audit du social et de la responsabilit socitale, EMS, 2012.
158
Les rmunrations
159
stratgique : diagnostic^ dfinition^ mise en oeuvre^ contrle et en particulier aux modalits de suivi et d'valuation,
La slection des formes de rmunration qui vont constituer la
rmunration globale de ses salaris doit permettre l'entreprise d'valuer ce qu'elle verse en tout chaque bnficiaire; d'apprcier l'impact
de ses rmunrations complmentaires sur la comptitivit de sa politique et de communiquer aux intresss la valeur des rmunrations non
montaires ou diffres dont ils bnficient.
Cela implique l'utilisation d'une grille d'analyse stratgique. La grille
prsente ci-aprs examine quelques lments de la rmunration
globale l'aide de quinze critres.
Ainsi; l'intressement est lgal (prvu par une loi); flexible (variable
en fonction des paramtres retenus); motivant (il lie une partie de
la rmunration aux rsultats obtenus par l'entreprise); rversible (l'accord est sign pour trois ans, le montant est alatoire et li aux paramtres retenus); dveloppe le sentiment d'appartenance (l'intressement
concerne tous les salaris d'une unit et les associe aux rsultats); efficace socialement (exonration de charges sociales). En revanche; l'intressement n'apporte pas de scurit pour le salari (garantie de
revenus pour les salaris) et ne permet pas d'individualisation ni de
choisir le bnficiaire.
Enfin; sur certains critres; l'examen des modalits retenues permet
seul de rpondre. L'acceptabilit par les salaris et par les partenaires
sociaux dpend du contexte et de la communication (elle est gnralement bonne). L'impact sur le climat social; la simplicit; la facilit
communiquer et la simplicit de mise en uvre dpendent de la
formule retenue. L'efficacit fiscale et la constitution du patrimoine
sont lies au versement de l'intressement sur un PEE.
Une politique de rmunration globale comprend un dosage quilibr; adapt aux spcificits de l'entreprise; de composantes permettant
de rpondre aux divers critres1.
o
B.4. L'audit du systme de reconnaissance
La demande de reconnaissance des salaris est forte et la reconnaissance a pris une grande importance au sein du systme de rtribution. Le
systme est rarement formalis dans son ensemble et les principaux
signes de reconnaissance sont souvent utiliss de faon non coordonne
160
Les rmunrations
+ +
o+
Efficacit sociale
+ +
Efficacit fiscale
i
+
+
o* + +
C
+
ou o- +
u C-- c-
u c-
II c-
Impact sur
le climat social
+ o- !>
<>
c-
II
u c-
II
Simplicit
(mise en uvre)
u o- o*
+ +
Sentiment
d'appartenance
II
II
II
II
Simplicit
(communication)
II
+ o- o- c^- o-
Rversibilit
+ c-
Scurit (garantie de
revenus pour les salaris)
Acceptabilit
par les salaris
Motivation
c+
II
II
O-
c-
o-
Flexibilit
+ +
+ +
Lgalit
+
Rgime individuel de
retraite surcomplmentaire
+ c- c-
Rgime de prvoyance
c- +
Intressement
o-
Distribution d'actions
'i_
>
CL
O
u
Q)
'Z5
>
vO
iH
o
rM
Rgime de retraite
prestations dfinies
P
3
ra
Ci
J3
s
I-
Rgime de retraite
cotisations dfinies
Ci
o
c
D
c-
Scurit (constitution
d'un patrimoine)
Abondement au PEE
Ci
VI
m
c
re
Ci
3
g"i
**
&
Possibilit de choix,
individualisation
II
II
II
(>
1
+ +
+ c- +
+ c- c-1
161
Les rmunrations
sions se sont largies dans un contexte qui exige des capacits d'adaptation rapide des systmes de rmunration et de reconnaissance.
A.l. Les enjeux
Les objectifs assigns la rmunration sont multiples : permettre
d'attirer et de conserver les talents et comptences ncessaires au bon
fonctionnement et au dveloppement de l'organisation^ motiver les
salaris et dvelopper leur implication organisationnelle; respecter l'ensemble des obligations lgales; rglementaires; conventionnelles et des
principes et valeurs de l'organisation; viter toute discrimination; et ce
tout en matrisant les cots salariaux pour assurer la prennit de l'organisation.
A.2. Les volutions
Les volutions de la fonction rmunrations et avantages sociaux
sont troitement lies aux transformations des politiques de rmunration. Trois priodes peuvent tre distingues :
Les annes 1950-1980
C'est en fvrier 1950 que les entreprises ont retrouv le droit de fixer
librement les salaires; aprs la priode dirigiste de l'aprs-guerre. Le salaire
collectif fixe tait la rgle : poste gal, salaire gal . Chaque anne, la
grande ngociation salariale portait sur le montant de l'augmentation gnrale annuelle et sur son calendrier. Les seules marges de manuvre rsidaient soit dans les spcificits des mtiers (par exemple, les commissions
des commerciaux, le service et les pourboires dans rhtellerie-restauration,
la guelte dans la distribution spcialise), soit dans la dcision de l'employeur d'accorder discrtionnairement des primes aux plus mritants.
Les rmunrations taient l'poque souvent traites par les services
comptables, ou, au sein des directions du personnel, par les dpartements de la paie et de l'administration du personnel. L'informatisation
de la paie dans les annes 1970 et 1980 s'est souvent accompagne de
son externalisation, auprs de prestataires spcialiss, ou de la prise en
charge par les services informatiques internes.
Les annes 1980-2016
Ds 1983, l'individualisation progresse avec le dveloppement des
augmentations individuelles (AI). Ds 1987, le salaire variable collectif
se dveloppe. A partir de 1992, le salaire variable individuel (primes
exceptionnelles, bonus) vient compenser la baisse du salaire variable
163
164
Les rmunrations
L'laboration^ la ngociation et la gestion des contrats de complmentaire sant et de prvoyance. Le C&B veille l'quilibre des
comptes entre les ressources (les cotisations) et les dpenses (les prestations) pour les diffrents risques souscrits.
La pese des postes permettant, au moyen d'une mthode spcifique ou gnrale, une classification des emplois.
La connexion de la grille des salaires avec les donnes externes
apportes par les enqutes de rmunration en dfinissant le march de
rfrence. Le C&B dtermine, pour chaque poste, sa valeur sur le
march en salaire de base et en rmunration globale. Il dfinit des
packages de rmunration adapts aux emplois.
La maintenance permanente de la grille des salaires.
L'laboration de la cartographie internationale, en fonction des
pays dans lesquels l'entreprise ou le groupe est implant.
La fixation des salaires de rfrence accorder aux jeunes diplms, en fonction de leur formation et du classement des tablissements.
Le conseil aux managers oprationnels.
La matrise des cots salariaux.
Le calcul et la rpartition de la participation, de la prime d'intressement et le suivi de l'pargne salariale.
La gestion des plans d'attribution de stock-options, d'actions gratuites et de bonus long terme.
L'attribution et le suivi des avantages en nature et de l'ensemble
^
eu
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165
4-
JZ
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>Q.
O
L)
166
Chapitre 4
Le
humain,
dveloppement
social
et
socital
La qualit de la GRH repose sur les politiques et pratiques dveloppes dans sept domaines :
- la formation et le dveloppement des comptences (l) ;
- Famlioration des conditions de travail, de sant et de scurit (II) ;
- l'amnagement des temps de travail (III) ;
- l'information et la communication (IV) ;
- le dialogue social (V) ;
- la responsabilit socitale et le dveloppement durable ;
- la conduite du changement et des transformations.
Les politiques mises en uvre dans ces sept domaines sont tudies
dans ce chapitre.
167
A. Le cadre rglementaire
Les premiers textes apparaissent la fin des annes 1960. En 1966
est reconnu le droit des travailleurs un cong de formation, La loi du
16 juillet 1971 prcise les modalits du cong de formation^ le rle du
comit d'entreprise et cre une participation financire des employeurs.
De nouveaux accords et de nouvelles lois compltent le dispositif. En
passant d'une logique de moyens une logique de rsultat; la loi du
5 mars 2014 confirme l'volution du cadre.
Les modalits essentielles concernent le cong individuel de formation; la concertation dans l'entreprise; la participation des employeurs;
les organismes collecteurs; la VAE (Validation des acquis de
l'exprience); le bilan de comptences; l'entretien professionnel; le
compte personnel de formation; le conseil en volution professionnelle
et le FPSPP (Fonds paritaire de scurisation des parcours professionnels).
A.l. Le cong individuel de formation
Tout travailleur peut s'absenter de son entreprise pour suivre; son
initiative et titre individuel; une formation de son choix; indpendamment de sa participation aux stages compris dans le plan de formation de
l'entreprise.
Tous les salaris peuvent bnficier d'un cong de formation. Les
bnficiaires ont droit une rmunration ds lors qu'ils ont obtenu
l'accord de l'organisme paritaire (OPACIF) dont ils dpendent.
La dure du cong peut atteindre un an temps plein ou 1 200 heures
en discontinu.
Il faut mentionner galement les congs rservs aux jeunes travailleurs; les congs examens; les congs d'enseignement et de recherche
(pour dispenser un enseignement professionnel ou se livrer une activit de recherche); de formation conomique; sociale et syndicale; de
formation de cadres et d'animateurs pour la jeunesse et pour participer
aux instances de la formation continue.
A.2. Le bilan de comptences
Il a pour objet de permettre tout salari; au cours de sa vie professionnelle; d'analyser ses comptences professionnelles et personnelles; ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de dfinir un
projet professionnel et; le cas chant; un projet de formation.
168
169
170
B. Le plan de formation
La mise au point du plan traduit les choix de la politique de formation en termes d'actions de formation. Au-del de l'obligation lgale
(plan annuel), il est souhaitable que ce plan concerne une priode plus
longue (de trois cinq ans).
171
172
pdagogiques ;
- le dveloppement du e-learning (formation via le Net) et de l'utilisation de l'ensemble des NTIC et des MOOC disponibles ;
- le dveloppement du tutorat ;
- la validation des acquis de l'exprience (VAE) ;
- le dveloppement du coaching;
- l'implication du salari avec le CPF.
Depuis de nombreuses annes, les entreprises ont dvelopp des
bases de connaissances grce aux solutions de knowledge management
avec la numrisation des donnes et les transformations des donnes en
information et de cette information en savoir. Le knowledge management
173
repose sur la ralisation d'une cartographie des connaissances et l'application des mthodes de l'ingnierie des connaissances. L'organisation
matricielle et les rseaux de connaissances transforment les relations
intergroupes. Des liens sont oprs entre les rseaux sociaux numriques et les communauts de pratiques qui deviennent des entits
cratrices et apprenantes.
C. L'investissement formation
C.l. Les enjeux
En 2012, le taux de participation financire (TPF) la formation des
entreprises est de 2,8 % de leur masse salariale et reprsente 32 milliards
d'euros (3;2% en 1999).
Ces 32 milliards d'euros reprsentent 1;6 % du produit intrieur
brut.
Cette somme se rpartit entre trois types de dpenses :
Les dpenses de fonctionnement ou frais de formation au sens
strict. Les dpenses de fonctionnement correspondent tant aux dpenses de rmunration des formateurs^ en face--face pdagogique, qu'aux
frais affrents ces formations.
La rmunration des stagiaires. Il s'agit des rmunrations perues
par les salaris durant leur temps de formation, des allocations verses
aux stagiaires demandeurs d'emploi et des exonrations de charges
sociales compenses par l'Etat. Elles reprsentent 38 % de la dpense.
Les frais d'investissement. Les achats d'quipement et de biens
durables directement lis aux actions de formation psent pour 1 % de la
dpense.
L'investissement formation concerne trois grandes catgories de
bnficiaires :
Les jeunes. Il s'agit des jeunes en stage de formation (financs
par l'Etat ou les rgions), des jeunes employs en contrat de professionnalisation ou d'apprentissage. Ils ont en gnral moins de 26 ans.
Leur exprience professionnelle et leur qualification sont souvent
limites.
Les demandeurs d'emploi et les publics en difficult d'insertion.
Il s'agit en particulier des personnes qui suivent des stages agrs par
l'Etat ou les rgions. Sont galement concerns les salaris menacs
de licenciement conomique et bnficiant d'une convention de
conversion.
174
Les actifs occups. Pour le secteur prive c'est l'ensemble des salaris et des non-salaris en emploi. Les agents du secteur public regroupent les salaris des trois fonctions publiques (fonction publique d'Etat,
hospitalire et territoriale).
C.2. La diversit des politiques de formation
Au travers de l'analyse des dpenses engages par les entreprises
comparativement au seuil lgal1, la DARES distingue trois cas parmi
les entreprises de 10 salaris ou plus. 40 % sont trs formatrices; 30 %
moyennement formatrices et 30 % peu formatrices :
Les entreprises trs formatrices qui forment leurs salaris pour
un montant suprieur au seuil lgal. Elles sont souvent de grande taille et
emploient 70 % des salaris des entreprises de 10 salaris ou plus. La
proportion de salaris forms est en moyenne de 37 % au sein de ces
entreprises avec une dpense moyenne de 533 euros par salari.
Les entreprises moyennement formatrices qui forment leurs
salaris pour un montant compris entre 10% et 100% du minimum
lgal. Ces entreprises forment en moyenne 25 % de leur effectif et
dpensent 247 euros par salari.
Les entreprises peu formatrices qui ne forment pas du tout
leurs salaris ou pour un montant infrieur 10% du minimum lgal.
Ces entreprises sont souvent de petite taille ; elles forment moins de 5 %
de leurs salaris avec une dpense par salari au titre du plan de formation de 188 euros en 2011. Plusieurs raisons expliquent la faible utilisation des fonds : adquation des comptences du personnel en place
aux besoins de l'entreprise; charge de travail des salaris incompatible
avec un dpart en formation; priorit accorde au recrutement de candidats matrisant les comptences recherches plutt qu' la formation
4-
1. DARES Analyses, Un tiers des entreprises de 10 salaris ou plus n'utilisent pas leurs fonds ddis la
formation , avril 2015, n0 031.
175
176
177
178
179
Le tutorat est une formule souple; adaptable de nombreuses situations^ ce qui explique son essor dans les politiques de dveloppement
des comptences. Pour associer tuteurs et tutors, les entreprises ont
expriment le tutorat rciproque. L'change, deux ou plusieurs, est
de nature faire voluer les connaissances de chacun. Le tutorat rciproque n'enferme pas les acteurs dans des rles durables. Ainsi, chacun
peut se retrouver en position de tuteur ou en position de tutor, sans
souffrir d'une impression d'infriorit. Le tutorat intergnrationnel
favorise galement la coopration entre classes d'ge.
Le tutorat invers consiste mettre en place un parcours tutoral pour
un senior en position de tutor accompagn par un jeune tuteur, notamment en matire d'appropriation des outils digitaux.
F. La formation dans le bilan social
Le chapitre V du bilan social d'une entreprise sidrurgique illustre
une politique active de formation :
20/7+ 1
20/7 + 2
3,87%
3,89%
3,91%
Formation interne
20/7
20/7+1
20/7 + 2
2 688
2 973
2 831
1208
1 215
1291
719
684
931
4 615
4 872
5 053
180
20/ + 2
20/7
20/7+1
20/7+2
91
77
76
1107
1039
1079
88
91
139
240
190
238
42
44
28
1480
1350
1421
89
93
142
IC (ingnieurs et cadres)
ETAM (employs, techniciens
20/7 + 1
et agents de matrise)
Ouvriers et employs qualifis
Manuvres, OS,
employs non qualifis
Total
20n + 1
20/+ 2
5 575
3 450
6 457
121 685
30 705
109 937
32 879
23 064
22 556
6 136
4 764
2 444
166 275
161 983
141 394
6102
181
182
183
1. Dodeman (J.-C); Les grilles d'valuation ergonomiques , in Le Portail des ergonomes, 13 octobre
2012.
2. Savall (H.) et Zardet (V.), Matriser les cots cachs et les performances caches, conomica, 1995.
184
ques^ par exemple^ lorsque les salaris ont Timpression de devenir des
pions, transports d'un poste un autre pour rpondre aux attentes de
l'entreprise en terme de flexibilit. En dfinitive, cela entrane un sentiment de dvalorisation. L'effet obtenu est contraire celui qui est
recherch. La polyvalence soulve aussi le problme de la polycomptence, qui pose son tour la question de la reconnaissance, de la qualification et donc de la rmunration,
B.2. L'largissement
L'largissement consiste en une recomposition partielle d'oprations parcellises. Par exemple, l'ouvrier assemble un composant ou
mme l'ensemble du produit fini.
B.3. L'enrichissement des tches et le groupe de production
L'enrichissement des tches consiste donner plus de responsabilit
l'oprateur en lui confiant des tches plus qualifies, comme l'entretien, des tches de rglage et de contrle de la qualit.
Le groupe de production intgrant rotation, largissement et enrichissement est la formule introduite le plus souvent.
B.4. \1 empowerment6t l'entreprise libre
La notion & empowerment est difficile traduire. To empower, c'est
donner les pleins pouvoirs pour faire et avoir recours l'initiative du
salari. Le personnel est responsabilis et motiv. Cette approche s'est
dveloppe dans les annes 1990-2000.
Dans les annes 2010, les travaux d'Isaac Getz ont inspir les
expriences d' entreprise libre pour rendre l'entreprise plus
performante avec des employs librs de la hirarchie et du contrle.
Les employs s'organisent librement et sont responsables sans procdure dtaille suivre, sans autorisation hirarchique demander et sans
contrleur externe l'quipe. C'est l'objectif atteindre qui importe et
non la faon d'y arriver. L'entreprise libre fait l'conomie des cots de
structure. Elle part du principe que l'entreprise sera plus performante
avec des salaris librs, plus engags et passionns par l'atteinte d'un
objectif.
B.5. Les innovations organisationnelles et l'intensification du travail
L'volution technologique a favoris les innovations organisationnelles et la transformation du travail. Les technologies de l'information
185
et de la communication (TIC) ont profondment modifi les organisations et les mtiers. La DARES observe qu'entre 2005 et 2013; les
changements organisationnels ont repris et les contraintes de rythme de
travail se sont accrues^ aprs une relative stabilisation. Cette intensification a t plus marque dans la fonction publique que dans le secteur
priv. L'usage de l'informatique dans le travail poursuit sa progression
un rythme rapide et le contrle ou le suivi informatis du travail constitue la contrainte de rythme la plus souvent cite.
Sur la mme priode, les marges de manuvre ont eu tendance se
rduire pour toutes les catgories socioprofessionnelles, l'exception
des ouvriers non qualifis. Les salaris signalent des possibilits de
coopration plus importantes avec leurs collgues ou leur hirarchie,
ce qui est susceptible d'attnuer les effets de l'intensification. Nanmoins les tensions sont plus frquentes avec les collgues ou les
clients/usagers. De mme, les salaris sont plus nombreux vivre au
travail des situations exigeantes sur le plan motionnel (relations avec
des personnes en situation de dtresse, gestion du stress, etc.) 1.
B.5. Bilan
Les motifs de changement ont considrablement volu depuis quarante ans et on peut distinguer quatre priodes :
- une priode caractrise par des actions ponctuelles destines
rduire les facteurs de risque, de nuisances et d'insatisfaction
(annes i960);
- dans les annes 1970, le mouvement de dmocratie industrielle et celui
d'amlioration de la qualit de vie au travail rpondent aux attentes
d'un personnel dont le niveau de formation de base s'est lev ;
- partir de la crise conomique, les actions sont conues comme
mesures d'accompagnement de changement de politique gnrale :
restructuration, mutations technologiques, recherche de flexibilit,
notamment ':
Q.
186
C. La scurit
Entre 2005 et 2010; le risque d'accident du travail a diminu dans les
secteurs concurrentiels; en partie du fait du ralentissement de l'activit
conomique. Le nombre d'accidents du travail avec arrt comme leur
frquence par rapport au nombre d'heures rmunres ont atteint, en
2009; leur minimum sur la priode. Les ouvriers, les hommes et les
jeunes sont les plus exposs aux accidents du travail, La construction
reste le secteur le plus expos, mme si le risque d'accident du travail y
diminue davantage. C'est ensuite dans les secteurs des activits des
agences de travail temporaire , de la production et distribution d'eau
et assainissement, gestion des dchets et dpollution , de l'hbergement mdico-social et social et action sociale sans hbergement , des
transports et entreposage et des arts, spectacles et activits rcratives que l'on dnombre le plus d'accidents. Le risque lev d'accidents du travail dans ces secteurs est en partie li leurs caractristiques
(taille des tablissements, proportion d'ouvriers, etc.). Les accidents les
plus graves interviennent dans la construction, dans les industries
extractives et dans la production et distribution d'eau, l'assainissement,
la gestion des dchets et la dpollution1.
En 2014, 621 000 accidents du travail entranant un arrt (dont
40 000 avec invalidit permanente) et 558 accidents mortels sont survenus en France ainsi que 84 000 accidents de trajet et 53 000 maladies
professionnelles. Les accidents du travail ont entran 38 millions de
journes perdues. Le budget de la branche accident du travail de la
Scurit sociale reprsente 11,8 milliards d'euros. Ces chiffres illustrent
l'importance du problme et justifient l'urgence de la rglementation.
C.l. La rglementation
L'hygine et la scurit des travailleurs dans l'entreprise doivent
rpondre aux conditions prvues par une rglementation abondante
et complexe.
1. DARESAnalyses, Les accidents du travail entre 2005 et 2010; fvrier 2014, n0 2014-010.
187
188
189
190
L'investissement en formation rduit les causes humaines en modifiant les comportements individuels crateurs de risque et en permettant
aux dispositions prises d'avoir leur pleine efficacit.
L'investissement en matriels et quipements agit sur les causes
techniques et abaisse le niveau gnral de risque.
L'efficacit des investissements repose sur la qualit du diagnostic
pralable. L'entreprise est tenue de prsenter chaque anne le programme des actions relatives l'hygine et la scurit pour l'anne
venir au comit d'entreprise, qui l'examine.
4. Le rapport annuel
Le chef d'tablissement soumet pour avis, au moins une fois par an, au
CHSCT un rapport crit faisant le bilan de la situation gnrale de
l'hygine, de la scurit et des conditions de travail dans son tablissement, et rappelant les actions qui ont t menes au cours de l'anne
coule dans les domaines entrant dans la comptence du CHSCT.
5. Le DUER (document unique d'valuation des risques)
Le document unique d'valuation des risques (DU ou DUER) a t
cr en 2001. L'laboration et la mise jour de ce document s'imposent
l'employeur pour toute entreprise de plus d'un salari. C'est un outil
permettant d'engager une dmarche de prvention dans l'entreprise et
de la prenniser. Le document unique doit tre revu au minimum
chaque anne et chaque fois qu'une unit de travail a t modifie.
Il doit galement tre revu aprs chaque accident du travail.
Le document unique doit rpondre trois exigences :
la cohrence, qui doit dcouler du regroupement, sur un seul
support, des donnes issues de l'analyse des risques professionnels auxquels sont exposs les salaris ;
CT)
191
,
,
,
Bnficient de l'obligation d'emploi des travailleurs handicaps
(OETH) :
- les travailleurs reconnus handicaps par la Commission des droits et
de l'autonomie des personnes handicapes (CDAPH) ;
- les victimes d'accidents du travail ou de maladies professionnelles
ayant entran une incapacit permanente au moins gale 10 % ;
- les titulaires d'une pension d'invalidit; si leur invalidit rduit au
moins des deux tiers leur capacit de travail ou de gain ;
- les anciens militaires et assimils, titulaires d'une pension militaire
d'invalidit ;
- les titulaires de l'allocation aux adultes handicaps.
1. DARES Analyses, L'obligation d'emploi des travailleurs handicaps en 2013, novembre 2015,
n0 083.
192
193
E. La sant au travail
E.l. Le Plan sant au travail
Le Plan sant au travail adopt le 17 fvrier 2005 souligne l'importance croissante des politiques visant amliorer la sant des salaris
dans l'entreprise. La lutte contre le tabagisme ou l'obsit sont deux des
i
194
1. Lachmann (H.), Larose (C.); Pnicaud (M.), Bien-tre et efficacit au travail , rapport au Premier
ministre, 2010.
2. DARESAnalyses, Les risques psychosociaux au travail, avril 2014, n0 2014-031.
195
1. Peretti
196
197
198
retraite. En France^ les lois 2003; 2008 et 2010 ont rform le rgime des
retraites. La loi; les conventions collectives; les accords d'entreprise
organisent le dpart la retraite l'initiative du salari; condition
que le salari ait la possibilit de bnficier d'une pension de vieillesse
taux plein. Les salaris qui ont dbut leur carrire trs jeunes peuvent
partir plus tt. Depuis 1975; les mesures d'ge (cessation anticipe
d'activit) ont avanc; dans de nombreux cas, l'arrt de la vie active
en France. La mise la retraite l'initiative de l'employeur n'est possible
qu' 70 ans depuis une loi de 2008.
L'ingalit des ges effectifs de la retraite en France demeure en 2012 :
54,4 ans (RATP); 55;1 (SNCF); 57,1 (fonction publique d'tat; mais 61
pour les sdentaires); 58;4 (fonction publique territoriale); 60;2 (fonction
publique hospitalire); 61,9 (ge effectif moyen rgime gnral); 62,2
(rgime indpendant) et 63,7 (professions librales).
Le taux d'activit des 55-64 ans en France se situe en dessous de la
moyenne europenne : en 2013; il s'lve 49%; dont 45;6% ont un
emploi et 3;4 % sont au chmage; contre 64;0 % en Allemagne; 59;7 %
au Royaume-Uni et 50;9 % en moyenne dans l'Union europenne. La
participation des 60-64 ans au march du travail en France est particulirement faibk; du fait d'ges lgaux de dpart en retraite plus prcoces
et des rgimes spciaux. Leur taux d'activit n'est que de 24;7 % en 2013
(en hausse par rapport aux 13,4% de 2003); contre 33;4% en Europe.
L'activit des 55-64 ans progresse en Europe. L'augmentation est
nettement plus marque pour les 60-64 ans; dont le taux d'activit passe
de 14;6% en 2005 19;8% en 2011; et s'observe mme pour les 6569 ans (2;9% 5;2%). Ces volutions rcentes rsultent du recul de
l'ge de dpart en retraite taux plein; de l'abandon progressif depuis
2009 des dispositifs publics de cessation anticipe d'activit; des accords
sur le maintien de l'emploi des seniors et de l'interdiction des mises la
retraite avant 70 ans. Les seniors retardent leur dpart.
Cette progression du taux d'activit des seniors s'est traduite la fois
par plus d'emploi et plus de chmage. La part des 55-64 ans occupant un
emploi se dveloppe sans interruption sur l'ensemble de la priode. Le
taux d'emploi de cette classe d'ge est ainsi pass de 40;5 % en 2003
45;6 % en 2013. Pour les 60-64 ans, la progression est encore plus
rapide : de 13;8% en 2003 24;7 % en 2013 L Pour les 65-69 ans; le
taux est pass de 2;6 % en 2003 5;6 % en 2013.
1. DARES Analyses, Emploi et chmage des 55-64 ans en 2013 , fvrier 2015, n0 012.
199
200
201
Nombre d'heures
Allemagne
1 847
France
1 651
Grande-Bretagne
1 900
Pologne
1 943
Source: Eurostat.
La thorie de la convergence ne permet pas d'anticiper une rduction de la dure du travail en Europe. Dans la conjoncture conomique
et le contexte dmographique actuel; avec les pnuries croissantes de
main-d'uvre qualifie en Europe^ la tendance semble une remonte
de la dure effective.
En intgrant, dans les calculs des heures moyennes annuelles ouvres
par travailleur, les temps partiels, on constate galement des carts
considrables - 1 379 heures aux Pays-Bas, 1 413 en Allemagne,
1 426 en Norvge et 1 476 en France - et 1 625 au Royaume-Uni,
1 728 au Japon, 1 787 aux tats-Unis, 1 937 en Pologne.
B.3. La rpartition annuelle de la dure du travail
La rpartition de la dure du travail sur tout ou partie de l'anne a
pour objet de permettre aux entreprises de faire face, avec souplesse et
sans surcot, aux fluctuations d'activit saisonnires ou conjoncturelles
qu'elles subissent.
Cette possibilit a t mise en place pour la premire fois, avec la
g
202
changement intervient.
BA Les forfaits annuels en jours
203
VD
ti
o
204
205
206
diplms et plus jeunes que les autres salaris temps partiel, et cumulent des conditions d'emploi nettement moins favorables, 40 % des
salaris qui ont choisi d'exercer temps partiel dclarent l'tre pour
s'occuper de leurs enfants ou d'un autre membre de leur famille.
En 2013, la loi a prvu une dure hebdomadaire minimale de
24 heures pour les travailleurs temps partiel, sauf exception, afin
d'viter la multiplication de travailleurs pauvres ayant un faible temps
partiel subi.
Le dveloppement du temps partiel est trs ingal en Europe : 2,7 %
en Bulgarie contre 50,4 % aux Pays-Bas. Le tableau ci-dessous donne le
pourcentage de travailleurs temps partiel dans l'emploi total, selon le
genre, pour quelques pays de l'Union europenne en 2014.
Hommes
Femmes
Ensemb e
Allemagne
47,0
27,5
Autriche
46,9
27,9
Danemark
35,7
25,5
Espagne
25,6
15,9
France
30,8
19,0
32,2
18,4
Pays-Bas
76,9
50,4
Portugal
14,8
13,1
Royaume-Uni
42,5
26,8
Suede
38,3
26,2
32,8
20,4
Bulgarie
207
208
Salaris
Allemagne
49,3
40,5
Belgique
54,2
39,2
Bulgarie
44,4
40,9
Espagne
48,5
40,2
France
51,3
39,0
Italie
45,5
38,7
Pays-Bas
49,2
38,9
Pologne
47,2
41,1
Portugal
49,8
41,7
Royaume-Uni
45,1
42,4
Sude
48,0
39,9
UE
47,4
40,4
209
210
211
212
Exemple
Carrefour: avenant n0 1 du 25 mars 2013 l'accord d'entreprise du
11 mars 2009 sur le compte pargne temps.
L'accord d'entreprise du 11 mars 2009 prvoyait la montarisation des
CET dans cinq cas: dcs du conjoint, invalidit du salari, du conjoint,
surendettement, catastrophe naturelle.
Afin de donnerplus de flexibilit et de mieux satisfaire ses collaborateurs,
les parties signataires ont dcid d'assouplir titre exceptionnelpour 2013
les conditions de montarisation.
En 2013, le CETpourra tre montaris la demande du salari sans avoir
justifier d'un cas de dblocage.
213
La communication interne prend de l'ampleur avec ses deux dimensions; individuelle et collective; profondment imbriques et interactives. La diffusion de l'information accrot la capacit individuelle
agir et favorise l'interaction et le dynamisme de l'ensemble. En crant
une identit et des rfrences communes; la communication favorise le
sentiment d'appartenance et la mobilisation de chacun.
La fonction ressources humaines a jou; ds l'origine; un rle important dans la mise en uvre d'une politique d'information et de
communication; et le DRH est souvent aujourd'hui le directeur des
ressources humaines et de la communication (DRHC). Les nouvelles
technologies; Internet et notamment le Web 2.0 et les rseaux sociaux
ont profondment modifi les politiques et les pratiques de communication.
Les NTR (nouvelles technologies de la relation) offrent aujourd'hui
de nouvelles possibilits pour dvelopper une communication P P
(pair pair) au service du travail coopratif; des ateliers collaboratifs;
du codveloppement et de la coconstruction du changement. Les NTR
sont riches en promesses si elles sont bien matrises. Il faut identifier et
rduire les risques et en particulier celui de l'infobsit due l'excs
d'information et de messages.
215
Exemples
- Le Prix de l'Entreprise Collaborative 2015 a rcompens Generali pour
Cellules Cratives, un dispositif lanc dbut 2015 auprs de ses
7 000 collaborateurs, afin de permettre ces derniers de participer au
dveloppement de l'entreprise de demain. Runis en groupes de travail
de 10 12 personnes sur la base du volontariat, les collaborateurs sont
invits rflchir sur des projets ou sujets spcifiques en lien avec les
grandes orientations de l'entreprise. Ils peuvent ainsi participer concrtement la construction du futur de l'entreprise et contribuent, en
l'exprimentant, la transformation des modes de travail. Les salaris
peuvent proposer des ides, des sujets de rflexion qu'ils dposent sur
une plateforme digitale ddie. Chacun est ensuite libre de s'inscrire
depuis la plateforme pour rejoindre le groupe de travail, quel que soit
son mtier. Une cellule crative dispose de trois mois pour aboutir aux
premires conclusions prsentes au sponsor du projet, l'un des directeurs de l'entreprise. S'il est convaincu, la cellule crative devient cellule
pilote et la faisabilit de l'ide est tudie.
- KEOLIS est laurat 2015 de la catgorie Communauts et travail collaboratif pour sa plateforme collaborative KeoShare. Dans le cadre
de l'expansion de sa dmarche de knowledge management, Keolis,
prsent dans 15 pays, a cr la plateforme collaborative KeoShare.
Cet outil facilite la rutilisation de contenus formaliss ou d'changes
informels, et optimise la gestion des projets du groupe. KeoShare
est devenu indispensable pour animer les filires mtiers, mettre en relation des experts mtiers, collaborer, capitaliser sur les savoir-faire. KeoS-
216
hare est organis en communauts Mtiers ou Projets dans lesquelles les utilisateurs peuvent dposer ou cocrer des documents, et
changer sur un forum. Aprs 11 mois d'utilisation, KeoShare atteint son
objectif avec 70 communauts actives, 2 900 collaborateurs inscrits
depuis 180 filiales dans 15 pays et 25 000 contenus partags.
- ACCORHOTELS est laurat 2015 de la catgorie Information et communication corporate pour son portail AccorLive , portail collaboratif
mondial du groupe, et son rseau social AccorLounge commun aux
180 000 collaborateurs dans 92 pays. Cette plateforme de travail, vritable digital workplace, enregistre 2 millions de visites par mois. Elle
est accessible sur tous types de terminaux qu'ils soient professionnels ou
personnels. Ainsi, les quipes non informatises (restauration, service de
chambre...) restent informes de l'ensemble de l'actualit du groupe et
participent la vie de l'entreprise v/o les communauts.
En 2012, le Prix Intranet est devenu le Prix de l'entreprise collaborative parce que les outils et moyens de communication dans les organisations se sont largement diversifis et s'ils visaient hier avant tout
transmettre de l'information descendante, l'enjeu est aujourd'hui pour
les organisations de favoriser collaboration et transversalit.
3. L'obligation de dconnexion
L'intensification du travail permise par la transformation numrique
remet en cause, pour certains mtiers dans certaines entreprises, la
mesure de la charge de travail par le temps de travail et il est de la
responsabilit de l'employeur d'assurer le respect de la sant et la scurit des salaris, notamment en garantissant les temps de repos. Le
rapport Mettling souligne que savoir se dconnecter au domicile
est une comptence qui se construit galement un niveau individuel
(des rapports au temps, longs construire et plutt stables) mais qui a
besoin d'tre soutenue au niveau de l'entreprise (ex. chartes, actions de
sensibilisation), ainsi que par des contextes collectifs favorables (ex.
rciprocit entre les salaris) et considre que le droit la dconnexion est donc bien une coresponsabilit du salari et de l'employeur
qui implique galement un devoir de dconnexion 1. Dans certaines
entreprises, des accords de type Droit la dconnexion ont t
ngocis. Ils prvoient des chartes d'usage pour les outils numriques
afin de rguler des flux excessifs. Certaines entreprises ont pris des
mesures plus formelles :
217
218
4->
sz
Exemples
En 2015, le jury a dcern quatre trophes :
- ONEY pour sa dmarche d'innovation collaborative, l'ensemble des
processus de co-cration avec les collaborateurs (coachs innovation,
Post ID, creativeattitude), des processus ports par une stimulation continue [waIIofinnovation, showroom, innovation room..), par un management et des locaux qui encouragent l'esprit d'innovation.
- ERDF direction rgionale le-de-France Est pour sa dmarche
Vos ides innovent! lance fin 2014. L'objectif est de remplacer une
premire dmarche lance en 2009 avec la volont de renforcer au
219
B. La politique de communication
Pour qu'ils soient rellement oprants; les instruments employs
doivent s'inscrire dans le cadre d'une politique d'information et de communication, qui leur donne sens et impact. L'laboration d'une politique
adapte implique une analyse pralable des besoins travers un auditl.
B.l. L'audit de la communication
On cherche ainsi :
- cerner l'identit et la personnalit de l'entreprise (histoire, perspectives d'avenir, forces et faiblesses, style de management) ;
- localiser les nuds de tensions et les conflits ventuels (dsquilibre
de la pyramide des ges, diffrences des statuts, etc.) ;
- rpertorier les moyens d'information et de communication existants ;
- rassembler les jugements ports sur ces moyens d'information et de
communication (forme, contenu, diffusion, pntration) ;
- dtecter tout ce qui peut entraver (climat social, centralisation, dispersion dans l'espace, etc.) ou faciliter la communication (confiance
dans l'entreprise, initiatives en cours, etc.) ;
- faire merger proccupations et aspirations de la direction et des
salaris, en matire d'information et de communication.
Pour tablir un tel audit, les procds ne manquent pas : sondages,
enqutes d'opinion, entretiens individuels et entretiens de groupe.
B.2. Dfinir les objectifs
L'audit, associ une rflexion sur le devenir de l'entreprise, ainsi
que sur les vnements prvisibles pouvant terme le perturber, permet
une prise en compte d'objectifs prcis tels que :
- faciliter l'autonomie des quipes de travail (dcentralisation, concertation) et dvelopper leur capacit d'innover (changes entre
experts) ;
- renforcer la cohsion d'une entreprise et entraner l'adhsion des
hommes.
B.3. Choisir les moyens
Pour atteindre ces objectifs, il faut tablir une programmation rigoureuse comprenant un recensement des supports utilisables, une description des procdures ainsi que le reprage de leur opportunit court et
1. Henriet (B.); Audit de la communication interne, 4e d., Editions d'Organisation, Paris, 1996.
221
C. Le rle de la hirarchie
Le responsable hirarchique pour assumer sa responsabilit globale
en matire d'information et de communication doit tenir six rles.
C.l. Faire descendre l'information et partager une vision
Le responsable hirarchique, reprsentant la direction gnrale, est
un relais pour faire descendre l'information et faire partager la vision de
l'entreprise. C'est un rle minemment pdagogique.
C.2. Faire remonter l'information
La remonte de l'information rpond un double souci d'efficacit
~ les problmes se rencontrant au contact des ralits, c'est l qu'ils
trouvent leurs meilleures rponses - et de motivation.
Ce rle est dlicat. Il transforme aisment le responsable hirarchique en porte-parole de son service et peut crer un conflit de
rle : il s'agit en effet d'tre simultanment le reprsentant de l'entreprise dans son service et le reprsentant du service dans l'entreprise.
"5
iH
O
222
V. Le dialogue social
223
place dans l'entreprise depuis 1945; le rle spcifique des diverses instances sera prsent.
A. Le systme de reprsentation du personnel
A.l. Les instances
L'ordonnance du 22 fvrier 1945 a institu le comit d'entreprise ;
la loi du 16 avril 1946 a dfini les attributions et le statut des dlgus du
personnel dans l'entreprise. La loi du 27 dcembre 1968 a reconnu les
dlgus syndicaux. La loi du 31 janvier 2007 sur la modernisation du
dialogue social organise la complmentarit entre la loi et la ngociation
collective.
La loi du 17 aot 2015 relative au dialogue social a organis la
reprsentation des personnels dans les TPE; donn la possibilit aux
entreprises; en accord avec les partenaires sociaux; de regrouper les
instances reprsentatives du personnel (IRP) et rassembl les obligations d'information et de consultation des partenaires sociaux; et les
ngociations obligatoires.
Des commissions spcialises ont t galement rendues obligatoires : le comit d'hygine et de scurit (CHS; 1947); la commission
de formation (1971); la commission d'amlioration des conditions
de travail (CACT; 1973); la commission logement (1976); le comit
d'hygine; de scurit et des conditions de travail (CHSCT; remplaant
la CACT et le CHS; 1982).
Des membres lus ou nomms parles organisations syndicales composent les diffrentes instances de reprsentation.
En 1993; la loi a permis la fusion des reprsentations du personnel
dans les entreprises de moins de 200 salaris (DP et CE).
<N
Tableau 4.2 - Les instances reprsentatives du personnel
Institutions
Reprsentants
Reprsentants
du personnel (lus)
Membres lus
Reprsentants syndicaux
Dlgus du personnel
Dlgus syndicaux
224
Dlgus du personnel
Comit d'entreprise
Dlgation unique
11 25
26 49
50 74
75 99
100 124
125 149
150 174
175 199
200 249
250 399
400 499
500 749
750 999
a. La dlgation unique concerne les entreprises de 50 199 salaris qui optent pour ce systme de
reprsentation.
Tableau 4.4 - Les heures de dlgation
Membres lus du CE
20 heures/mois
40 heures/an
20 heures/an
15 heures/mois
10 heures/mois
Dlgus du personnel
225
Dlgus syndicaux
20 heures/mois
de 50 150 salaris
10 heures/mois
15 heures/mois
20 heures/mois
20 heures/mois
35 heures/mois
10 heures/an
P'us ^ ^ ^ salaris
15 heures/an
20 heures/mois
226
JO
227
228
229
230
231
ngociation doit se drouler sur la base d'un rapport tabli par l'employeur prsentant la situation par rapport l'obligation d'emploi des
travailleurs handicaps.
Les objectifs d'galit professionnelle entre les femmes et les
hommes et sur les mesures permettant d'atteindre ces objectifs,
partir des lments figurant dans le rapport de situation compare.
Cette ngociation porte notamment sur les conditions d'accs l'emploi, la formation professionnelle et la promotion professionnelle, les
conditions de travail et d'emploi et en particulier celles des salaris
temps partiel, et l'articulation entre la vie professionnelle et les responsabilits familiales. Les ngociations sur les salaires effectifs que l'employeur est tenu d'engager chaque anne doivent galement viser
dfinir et programmer les mesures permettant de supprimer les
carts de rmunration entre les femmes et les hommes.
Si un accord collectif en faveur de l'galit professionnelle entre
hommes et femmes est sign dans l'entreprise, la ngociation sur ce
thme a lieu ensuite tous les trois ans. S'agissant de la ngociation
sur les mesures relatives l'insertion professionnelle et au maintien
dans l'emploi des travailleurs handicaps, sa priodicit est galement
porte trois ans lorsqu'un accord collectif comportant de telles
mesures a t sign dans l'entreprise.
Lorsque les salaris ne sont pas couverts par un accord instituant
un dispositif d'pargne salariale, l'employeur est tenu d'engager, chaque
anne, une ngociation sur un ou plusieurs de ces dispositifs (intressement, participation ou plan d'pargne).
Lorsque les salaris ne sont pas couverts par un accord de branche
ou par un accord d'entreprise dfinissant les modalits d'un rgime de
prvoyance maladie, l'employeur est tenu d'engager chaque anne une
ngociation sur ce thme.
4-
>Q.
232
233
234
1. Millot (M.) et Roulleau (J.-P.), Connatre les logiques et modes d'action des syndicalistes,
in Tous DRH, 4e d., ditions d'Organisation, 2012.
2. DARES Analyses, dcembre 2015, n0 093.
235
236
2014 avec 951 accords. Les principaux thmes abords sont les salaires
(386); la retraite complmentaire et la prvoyance (193); la formation
professionnelle et l'apprentissage (187).
237
humaines; se trouve au cur de la transformation RS/DD de l'entreprise qui ne peut se raliser sans l'engagement durable de tous les
salaris de l'entreprise et l'activation de tous les leviers de GRH.
g
D. Fonction RH (FRH) et transformation RSE
u
La fonction RH est concerne par les trois dimensions de la responsabilit socitale.
D.l. La FRH et la responsabilit sociale
Les entreprises affichent; en matire de responsabilit sociale; des
objectifs en particulier dans trois domaines RH :
l) celui de la GPEC - gestion prvisionnelle des emplois et des
238
239
240
travaillent pendant un mois sur des projets collectifs sur des thmes
qu'ils ont choisis ;
- le doti : des salaris font le don d'une partie de leur salaire des ONG
de leur choix p/a leur entreprise. Ainsi; 450 collaborateurs de
FRANCE TLCOM-ORANGE ont vers en 2008 une partie de
leur salaire l'ONG SENSE qui agit en faveur de personnes ayant un
handicap visuel ou auditif. Certaines entreprises lient leurs actions de
mcnat la bonne conduite des salaris.
2. Les actions solidaires
Quelques exemples illustrent la diversit des actions :
SHL organise une fois par an; depuis 2013^ des journes solidaires
qui consistent participer la vie d'une association.
EDENRED propose, depuis 2011, cinq de ses collaborateurs de
profiter de leurs vacances d't pour effectuer des missions en Asie, en
Afrique (Madagascar, etc.) avec l'ONG PLANTE URGENCE.
PHILIPS a dvelopp en 2013 un programme de mcnat de
comptences proposant aux collaborateurs du groupe de mettre leurs
comptences professionnelles la disposition d'associations pendant
leur temps de travail, raison de quatre jours par an.
3. L'ancrage territorial des entreprises
La fonction RH contribue, au travers de ses activits, la responsabilit que l'entreprise entend exercer l'gard des territoires dans
lesquels elle opre. La GPEC tend de plus en plus voluer vers une
GPTEC (gestion prvisionnelle territoriale des emplois et comptences). La volont de l'entreprise de contribuer la vitalit du territoire
dans une logique de RS prend plusieurs formes. Ainsi THALES, en
signant des chartes de partenariat avec l'Etat et les collectivits territoriales, vise maintenir l'emploi dans les territoires d'implantation de
THALES, SANOFI au travers de son programme ALDEE (actions
locales de dveloppement conomique et d'changes), entend tre
un acteur actif dans la prennit des emplois locaux ; Danone poursuit
depuis 1992 le programme ITEL (implication territoriale dans l'conomie locale) dont les objectifs sont lis la prservation de l'emploi local.
La FRH apparat comme un acteur majeur de la conception et de la
mise en uvre des politiques de responsabilit socitale dans les organisations.
241
242
243
4. Communiquer la vision du changement. Il est primordial de communiquer en permanence sur la vision. Toutes les actions menes
doivent tre rattaches la vision.
5. Responsabiliser les salaris. Mettre en uvre la vision en s'appuyant sur la responsabilisation des diffrents acteurs. Ils deviennent
ainsi des relais efficaces pour diffuser la dmarche de changement dans
toute l'entreprise. Cette responsabilisation des acteurs doit tre entretenue en mettant en cohrence les pratiques avec la vision.
6. Gnrer des victoires rapides. Des succs rapides permettent d'entretenir la dynamique gnre par les phases prcdentes. Encourager
les plus motivs et dcourager les plus rfractaires au changement sont
les deux principaux objectifs atteindre. L'obtention de succs rapides
est conditionne des objectifs ralisables court terme.
7. Consolider les gains et produire plus de changements. Les succs
rapides sont utiliss comme levier. Chaque succs doit tre l'occasion
d'une analyse pour faire apparatre ce qui a parfaitement fonctionn,
mais aussi ce qui peut tre amlior. C'est le moyen d'implanter progressivement l'amlioration continue en fixant de nouveaux objectifs.
8. Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d'entreprise. Le
changement se met progressivement en place partir des rsultats
obtenus. Ces rsultats valident le changement prvu et l'intgrent
dans la mise en uvre des diffrents processus et dans la culture de
l'entreprise. Ce qui tait du changement devient la nouvelle norme.
Cette dmarche instrumentale de la CdC ne rpond pas au besoin
exprientiel des salaris d'une part et de l'exigence croissante d'agilit
d'autre part.
>
VD
A.2. Le modle de changement agile
244
245
gements.
Les RPS sont levs lorsque les habitudes et les mthodes de travail
sont impactes. Ces changements ncessitent particulirement d'tre
accompagns. La communication d'accompagnement du changement
joue un rle essentiel pour prserver la confiance; prvenir les bruits de
couloir; rassurer et viter les interprtations ngatives. Elle repose sur la
direction relaye par les managers.
246
247
Chapitre 5
La
ressources
fonction
humaines
La qualit du management des ressources humaines (MRH) dpend pour une large part des choix organisationnels de la fonction.
La fonction RH s'est profondment transforme dans les annes
rcentes (l).
La digitalisation et la mise en place d'un systme d'information des
ressources humaines (SIRH) adapt (il) et l'adoption de structures
oprationnelles pertinentes (III) doivent permettre la fonction de
jouer pleinement son rle.
248
A. Le dveloppement de la fonction
Ce dveloppement a connu plusieurs tapes.
Al. 1830-1990
J. Fombonne; dans son remarquable historique de la fonction personnel; propose une chronologie dtaille1 qui reprend chaque tape de
Fmergence de la fonction :
- les prmices (1850 1916) ;
- Fmergence d'une fonction autonome (1916 1935) ;
- la fonction s'organise et devient plus politique (1936 1940);
- assistance et uvres sociales (1940 1946) ;
- une fonction en plein essor (1947 i960) ;
- Fge adulte (1961 1970) ;
- les managers (1970 1980);
- vers le management stratgique des ressources humaines (annes
1980).
A.2. 1990 aujourd'hui
Dans les vingt-cinq dernires annes, on peut distinguer, en s'appuyant sur les enqutes ralises, quatre tapes avec deux priodes de
crise :
- le DRH de crise (1990-1995) ;
- le DRH partenaire d'affaires et crateur de valeur (1996-2007);
- le DRH de crise (2008-2013) ;
- le DRH garant du contrat social et champion du changement (depuis
|
2014).
Pendant une longue priode, la fonction avait tendance grer le
quantitatif et rencontrait, en particulier, les problmes de rduction des
effectifs et de matrise de la masse salariale. En mme temps, elle avait le
souci accru de passer une gestion qualitative des ressources humaines
pour prendre en compte les attentes nouvelles des salaris.
La prise en compte du qualitatif se traduit, en particulier, par l'importance attache la personnalisation des pratiques de GRH, l'individualisation des actions, au suivi des potentiels et la sauvegarde des
comptences. La gestion des comptences et l'importance accorde au
dveloppement des talents marquent la priode actuelle.
1. Fombonne (J.), Personnel et DRH: l'affirmation de lafonction Personnel dans les entreprises (France, 18301990), Vuibert, Paris; 2001.
249
250
professionnels de la fonction^ les managers oprationnels^ la direction gnrale et les collaborateurs eux-mmes ;
- la direction gnrale doit assurer une gouvernance de la FRH et elle a
besoin d'outils d'audit et de tableaux de bord pour valuer le niveau
de contribution de la fonction et la piloter ;
- les professionnels de la FRH doivent devenir les animateurs d'une
GRH qui contribue au dploiement de la stratgie et qui cre de la
valeur pour les collaborateurs ;
- les outils et mthodes RH doivent tre conus pour servir leurs
utilisateurs et non la FRH.
1. Barabel (M.), Meier (O.) et Perret (A.) (dir.), quoi ressemblera la fonction RH demain ?, Dunod,
2014.
251
- Devenir champion de l'externalisation responsable par la matrise RH de l'ensemble de la chane de sous-traitance, de l'externalisation et des achats. Le dveloppement de l'externalisation est
source de fragilit et de risque; le RH doit intgrer des critres
sociaux, socitaux et environnementaux dans les critres de choix
des fournisseurs et prestataires et raliser des audits rguliers. Des
comptences en audit social et de RSE sont ncessaires pour assurer
la matrise RH de l'ensemble de la chane de sous-traitance, de l'externalisation et des achats.
- Matriser l'analytique RH et le hig data. Le DRH doit utiliser les
masses considrables de donnes disponibles afin d'amliorer son
efficacit en s'appuyant sur des SIRH et sur les rseaux sociaux. La
fonction RH disposera ainsi d'outils d'analyse prdictive pour piloter
et anticiper. La formation de la FRH au hig data doit permettre d'en
faire un levier d'efficacit et de renforcer son pouvoir de dcision
dans l'entreprise.
- Devenir champion du changement et russir la transformation numrique . Le RH doit acqurir des comptences en matire
de conduite du changement pour russir l'entre dans l're du numrique, la dmatrialisation et la digitalisation de la fonction RH au
service de la circulation de l'information et contribuer la digitalisation de l'entreprise en gnrant l'adoption puis l'addiction aux
nouveaux outils.
B. Les femmes et hommes de la FRH
La fonction ressources humaines en France emploie environ 200
300 000 personnes dont 80 000 cadres. Ces postes sont dans l'organisation ou chez les prestataires auprs desquels la fonction externalise
diverses activits. En entreprise, ils se rpartissent en postes de gnralistes (directeurs des ressources humaines au niveau de l'entreprise,
responsable ressources humaines au niveau de l'tablissement, adjoints
et assistants) et de spcialistes parmi lesquels des postes dj anciens
(responsables de l'administration du personnel, du recrutement, de
la formation, de la gestion des cadres) voisinent avec des postes
rcents (responsable des tudes sociales, de l'organisation du travail,
de l'information, des rmunrations et avantages, du systme d'information RH, des relations du travail, campus manager, auditeur social,
dveloppement humain et social, dveloppement durable, responsable
diversit...).
252
1. El Karoui (H. ) et Bonnaud (E.), Les RH, une fonction cl l'heure de la transformation digitale ,
in Personnel, janvier 2015, n0 556, pages 70-71.
253
254
255
3. Les ouvrages
La bibliothque des ressources humaines est aujourd'hui riche et
rpond aux besoins de DRH qui sont des lecteurs clectiques. Une
bibliographie sommaire est propose en fin d'ouvrage. Une bibliographie dtaille est publie dans Ressources humaines1.
1. Peretti
256
4. Internet
Les DRH disposent galement de diffrents accs aux informations
sur Internet. L'ANDRH possde son site Internet. Les sites Ple
Emploi, APEC, ANACT, CEREQ^ (www.cereq.fr) et du ministre de
l'Emploi sont intressants.
Des sites spcialiss d'information se sont dvelopps (e-RH,
focusRH, RHinfo, Tripalium). L'IAS dispose de deux sites (www.audit
social.org et www.auditsocialetsocietal-formation.com).
C.4. Les associations et les rseaux
La professionnalisation et le perfectionnement passent par la participation la vie de groupes professionnels. L'ANDCP, cre en 1947 et
devenue, en 2007, l'ANDRH, regroupe 5 000 cadres de la fonction RH.
Gnration RH, FIAS cr en 1982 en France et dans divers pays,
l'AFREF, l'Acadmie de l'thique, l'ALGRH (Algrie), l'AGEF
(Maroc), l'ARFORGHE (Tunisie), le CLERH (Liban), l'AFDIP
(Afrique) sont particulirement actifs dans le monde francophone.
Le groupe RH & M fdre 6 clubs RH : ORAS (observatoire des
rmunrations et des avantages sociaux), IDS (institut de droit social),
Cercle Prospective RH, Observatoire Global Talent, Institut MVE
(Mieux vivre en entreprise) et le mouvement Gnration RH (cercle
des DRH entrepreneurs et Mouvement des femmes DRH). Il organise
chaque anne Global RH avec les trophes du binme PDG-DRH,
le congrs du Mieux vivre en entreprise avec ses trophes MVE, la
semaine Portes ouvertes sur les RH avec les trophes des DRH
entrepreneurs et enfin les trophes des quipes C&B.
257
1. Nigaud (P.) et Chrif (K.), DRH 3.0face aux dfis du numrique, Editions Kawa, 2016.
258
259
mation rmunres par l'entreprise sur les cinq et les trois dernires
annes,, le nombre d'heures non rmunres, les GIF sont des informations pertinentes ;
- sa volont de se former et de dvelopper ses comptences (demande
de cong de bilan de comptences, demandes de formation technique) ;
- sa mobilit (nombre de postes occups, date du dernier changement,
par exemple) et sa demande de mobilit (souhaits exprims, refus,
nature des changements souhaits).
Ces informations sont souvent aujourd'hui disponibles directement
pour le manager de proximit.
B.3. La dmarche e-RH
Il s'agit non seulement de l'accs aux acteurs non RH de certaines
donnes extraites du SIRH mais aussi d'un remodelage de la fonction RH.
Le partage de la fonction RH partir de la mise en place de libres-services
RH accessibles par les salaris passe par une simplification des processus
RH permettant leur appropriation par les salaris et les managers. L'effort
de clarification des processus et de dfinition de normes est une ncessit
pour permettre la dcentralisation effective de la fonction RH. Le nombre
et la diversit des utilisateurs justifient une dmarche rigoureuse1.
B.4. Le SIRH
Le SIRH2 s'est aujourd'hui diffus auprs de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise. Il offre une plateforme rpondant aux besoins
de nombreux utilisateurs aux attentes diverses. Mettre en place un projet
de SIRH permet d'optimiser les processus RH avec un rle accru des
responsables oprationnels. L'appropriation du SIRH par tous les
acteurs est essentielle pour un management RH de qualit.
4-
-C
C. Les rseaux sociaux numriques internes
D.
Les rseaux sociaux numriques d'entreprise (RSNE) sont la traduction dans le contexte de l'entreprise des pratiques du Web 2.0.3. Les
RSNE ont pour vocation de faciliter le dveloppement de la communi-
260
cation remontante et transversale. Les fonctionnalits des RSNE s'ajoutent celles d'une messagerie lectronique - dont elles suppriment
certains abus - et d'intranet. Ils favorisent une meilleure adhsion des
collaborateurs la stratgie d'entreprise. Le RSNE doit permettre la mise
en relation des collaborateurs et faire merger des communauts d'intrt sur la base d'un volontariat. Les RSNE rendent la communication
plus fluide entre collaborateurs ayant des activits et objectifs communs.
Ils rendent l'entreprise plus agile. Ils favorisent la transparence^ la ractivit dans les changes et l'innovation incrmentale.
L'Observatoire des rseaux sociaux d'entreprise note que de plus en
plus d'entreprises ddient un poste au RSNE. Ces rseaux sont, l'heure
actuelle^ spars du SIRH. Le rseau social est un univers part; plus
qu'une application complmentaire du SIRH. La puissance et l'extension des outils offrent des opportunits considrables. PLAZZA; le
rseau social numrique interne d'ORANGE a t cr en 2011.
Les collaborateurs crent librement des communauts selon la
charte d'usage et en 5 ans; quatre seulement ont pos un problme.
En 2015; la moiti des collaborateurs sont inscrits sur la plateforme
Plazza.
D. Informatique et liberts
Depuis la loi Informatique et liberts du 6 janvier 1978; tout
traitement mettant en uvre des informations nominatives doit faire
l'objet d'une dclaration auprs de la Commission nationale de l'informatique et des liberts (CNIL). Il doit faire l'objet d'une information du
comit d'entreprise. Les dclarations de fichiers informatiss de paie et
de gestion du personnel sont rgies par une norme simplifie.
Les sites Web sont dclars sur un formulaire de dclaration spcifique.
Progressivement; la CNIL a dgag une jurisprudence concernant
les limites du numrique.
La loi du 6 aot 2004 a adapt la loi de 1978 aux volutions technologiques; donn de nouveaux pouvoirs la CNIL et dfini les droits
fondamentaux respecter (protection des donnes caractre personnel) et conditions de licit des traitements de donnes personnelles.
La dsignation d'un correspondant la protection des donnes;
notifie la CNIL et aux IRP; dispense des dclarations pralables.
Les plaintes concernant la scurit des donnes de ressources humaines reues par la CNIL connaissent une hausse importante. Elles
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264
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B. L'organigramme de la DRH
La FRH est appele se transformer et professionnaliser ses
acteurs RH pour accrotre leurs performances. L'alignement stratgique
de la fonction RH s'appuie sur le SIRH.
La direction des ressources humaines mobilise des effectifs divers
selon les spcificits de l'entreprise. La recherche des gains de productivit dans la fonction RH est une proccupation permanente. Au dbut
des annes 2000, le ratio postes RH pour 100 salaris tait d'environ
1,5 % avec des diffrences selon la taille (l poste pour 100 salaris dans
les entreprises petites mais jusqu' 3 dans les grands groupes). La tendance est la baisse dans les grandes entreprises et son augmentation
dans les entreprises moyennes.
Dans l'entreprise moyenne (effectif compris entre 200 et 1 000), la
direction des ressources humaines compte environ 2 % des effectifs en
moyenne.
Lorsque l'entreprise accrot l'externalisation de certaines activits
RH (paie, administration RH) et fait appel un CPSRH externe, le
ratio diminue et se situe autour de 1 %.
La paie et la gestion des temps reprsentent environ 40 % des effectifs de la fonction RH. Politique et gestion des RH (apprciation, emploi
et comptences, rmunration et contrle budgtaire) en reprsentent
26,8 %, le recrutement, 7,9 % et la formation 13, 4%.
Au niveau international, la norme souvent retenue est de 1 %.
Lorsque la taille de l'entreprise s'lve et que sa structure se dcentralise en tablissements, la fonction s'organise aux deux niveaux.
B.l. Le niveau local
Dans l'tablissement, la fonction RH a pour finalit principale d'tre
265
266
- le coach;
- le consultant RH ;
- le consultant en accompagnement ;
- le consultant en recrutement ;
- le consultant en risques professionnels ;
- Fergonome;
- le responsable de la paie ;
- le responsable de la gestion des carrires ;
- le responsable des tudes sociales ;
- le responsable de l'organisation et des conditions de travail ;
- le responsable de la diversit ;
- le responsable de la formation ;
- le responsable du dveloppement RH ;
- le responsable relations coles ;
- le responsable de l'information et de la communication ;
- le responsable des relations sociales ;
- l'auditeur social ;
- le responsable du systme d'information RH ;
- le responsable des rmunrations et des avantages sociaux;
- le responsable prvoyance-retraite ;
- le responsable de l'insertion ;
- le contrleur de gestion sociale ;
- le juriste social ;
- le responsable de la mobilit internationale.
Les fiches dtailles sont disponibles sur : annuaire-metiers.apec.fr.
De nouveaux postes apparaissent : direction de l'innovation participative; de la reconnaissance^ du marketing social, du knowledge managementy de l'innovation sociale, de l'innovation RH, de responsable
diversit, de responsable de l'universit d'entreprise, de responsable
RSE, mission handicap, manager de rseaux sociaux, responsable
sant et bien-tre au travail, responsable conduite du changement.
L'tude APEC 2013 sur les mtiers en mergence en identifie cinq
dans la fonction RH : responsable SIRH, responsable de la diversit,
consultant en risques psychosociaux, responsable de la gestion des
talents, responsable de la mobilit internationale.
Les gains de productivit apports par les nouvelles technologie
de l'information et de la communication (NTIC) ont permis une rduction de ce ratio, s'accompagnant d'une lvation du niveau moyen de
qualification dans la fonction et de l'amlioration de la performance et
267
C. L'externalisation
La rduction des effectifs et des moyens internes de la fonction
ressources humaines a accompagn un mouvement d'externalisation
et de sous-traitance. Les DRH font appel des consultants et la
sous-traitance.
C.l. Les consultants
Sur les 7 000 cabinets de consultants en management, 21 % sont
spcialiss en gestion des ressources humaines. Les entreprises franaises sont peu consommatrices de consultants par rapport aux pays
anglo-saxons, mais le secteur est en croissance.
En effet, les DRH ont besoin de conseil, ou plutt de partenaires,
pour mettre en place des grands projets. Dans cette priode de mutations, les projets ressources humaines sont des projets ambitieux de
restructuration ou d'volution massive. Aprs avoir attendu trop longtemps, les DRH doivent agir vite et grande ampleur, ce qui ncessite
une aide extrieure. Le DRH a besoin d'une certaine lgitimit, la fois
vis--vis des salaris et de sa direction gnrale, afin de mettre en uvre
des changements importants pour le fonctionnement de l'entreprise ou
les salaris.
C.2. La sous-traitance
C'est une tendance de fond. La dcennie 2000 a vu le dcollage de
l'externalisation. Rares sont les entreprises qui disposent de spcialistes
en tout genre (recrutement, gestion des expatris, communication,
rmunrations, etc.). Il est donc ncessaire de sous-traiter.
Q.
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C.B. La paie et la gestion administrative du personnel
Confier le traitement de la paie d'une entreprise un sous-traitant
a longtemps t d'une grande banalit et l'est encore dans la plupart des pays europens, notamment en Grande-Bretagne et en Hollande.
La concurrence des progiciels a limit le recours l'externalisation de
ce domaine RH au dbut des annes 1990.
268
269
occupe la place qu'il mrite dans les dcisions importantes qui engagent
l'avenir 1.
La fonction RH ne peut rester insensible aux volutions de l'environnement (globalisation^ digitalisation, dfi de l'innovation permanente;
nouvelle donne sociale - coexistence des gnrations; perte de sens,
nouvelles aspirations et attentes des acteurs -; avnement du socital;
financiarisation; nomadisme; juriciarisation et normalisation) dans la
mesure o elle est elle-mme impacte par celles-ci. En effet; elle est
cense clairer et accompagner les mutations touchant les individus;
leurs emplois (contenus) et leurs contextes de travail. Ainsi, la vision
des DRH sur leur avenir prsente par Jean-Paul Charlez, prsident de
l'Association nationale des DRH (ANDRH); fait merger trois dfis (le
digital, la coexistence des gnrations, les nouvelles frontires de l'entreprise), trois handicaps (le capharnam rglementaire, la position de
cinquime roue du carrosse, l'ambigut fonction de pouvoir/fonction
de service) et trois opportunits (rle de chef d'orchestre au cur des
paradoxes, retour de l'humain et du socital, accompagnement du changement et l'animation de la performance collective) 2.
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274
Index
abondement, 142
accessoires de salaire, 113, 125, 130
accidents du travail, 187-190
accord de branche, 110
accords d'entreprise, 236
accroissement de la productivit, 3
actionnaires, 4
actionnariat, 114, 131-132, 141, 144
actions, 131, 144-145
actions gratuites, 146
activits sociales et culturelles, 18
Adams (J.-S.), 11
adaptation, 9
AGEFIPH (Association nationale pour la
gestion du fonds d'insertion professionnelle des handicaps), 193
agilit, 7
AGRH, 10
allgement de la masse salariale, 152
amlioration des conditions de travail, 18
amlioration des conditions de travail et de
scurit, 183-190, 193-194
amnagement des temps, 18
amnagement du temps de travail (ATT),
198, 200-202, 204-205, 207, 210-213
analyse des emplois, 172
anciennet, 130, 149
ANDRH, 10
annonce de recrutement, 68, 77
annualisation du temps de travail, 47
anticipation, 8
APEC, 68-69
apprciation, 79
- systmes d', 79, 81, 80-82, 86,118,122
apprentissage, 70
approche caftria, 157
approche client-fournisseur, 10
approche contingente, 2
approche directe, 70
approche multiniveau, 86
Voir aussi valuation 360
ASSEDIC, 120
assessment centers, 74, 83
assurance chmage, 120
ATT, 213
attentes de l'encadrement, 14
attentes des partenaires sociaux, 15
attentes des salaris, 10-13
audit d'efficacit, 158-159
audit de conformit, 158
audit de la communication, 221
audit de la formation, 182
audit de recrutement, 77
audit des rmunrations, 158
audit social, 16, 19-20
audit stratgique, 159-161
augmentations de salaire, 127, 129, 147148, 151, 156
avantages, 125, 130, 157
avantages sociaux, 157
baby-boom, 4
base de donnes ressources humaines, 260
besoins de formation, 173
besoins en formation, 172
bilan comportemental, 83
bilan de carrire, 88, 90-91
bilan de comptences, 3, 88, 90
bilan social, 16-17, 23, 25, 27, 32, 180, 182,
215
bilan social individualis (BSI), 7, 166
bilans de comptences, 7, 9, 172
bilans professionnels personnaliss (BPP),
7
bulletin de paie, 114-115
275
276
Index
e-learning, 173
emploi, 23-25, 27-36, 38-42, 45-51, 54-58,
62,64-68,71-77,79-82, 84-86, 88,90-92,
95, 101-102, 104, 112, 118, 122
- politiques d', 20
emploi des handicaps, 193
emploi des personnes handicapes, 192
emplois types, 125
employabilit, 12-13, 167, 173, 259
empowerment, 14, 185
encadrement, 31
enrichissement des tches, 184-185
entreprise de travail temporaire (ETT), 41
entretien, 72-73
entretien annuel d'apprciation, 79
entretien de dpart, 96
entretien professionnel, 172
pargne salariale, 114, 132, 134, 141, 143,
145
quilibre hommes-emplois, 45
quipes de recherches d'amlioration des
conditions de travail (ERACT), 219
quit, 10-13, 79, 126, 154, 156
ergonomie, 183
thique, 13
valuation 360, 85
Voir aussi approche multiniveau
valuation des besoins, 56-57
valuation des performances, 125
volution de carrire, 88
volution dmographique, 4, 55
volution des rmunrations, 147-149, 151
volution du niveau d'emploi, 30
extriorisation, 42
Voir aussi sous-traitance externe
externalisation, 41-42, 56, 262, 265, 268
Voir aussi sous-traitance interne
F
facilities management (FM), 269
faute du salari, 101
FCPE, 142, 144
filires promotionnelles, 88
finalit, 123-124
flexibilit, 7, 9, 38
flexibilit quantitative externe (FQE), 35
flexibilit quantitative interne (FQI), 38
fonction partage, 9-10
fonction personnel, 249
Voir aussi fonction ressources humaines
(RH)
277
n
H
278
I
IAS, voir Institut international de l'audit
social
implication, 18
incentives, 130
indexations de la rmunration, 110
individualisation, 6, 160
individualisation de la rmunration, 125127, 129-131
inemployabilit, 89
infogrance, 269
information, 12, 14, 18, 214-216, 218-219,
221-223
informatique et liberts, 261
informatisation, 258
initiative cratrice, 123-124
innovation participative, 18, 219
Institut international de l'audit social (LAS),
10, 20
Institut national de recherche sur la scurit
(INRS), 190
intgration, 76
intelligence conomique, 10
intelligence stratgique, 10
intressement, 114,132,135-138, 142, 157,
212
intrim, 33, 227
Voir aussi travail temporaire
internationalisation, 4
Internet, 257
Internet (recrutement sur), 68
intranet, 216, 258, 266
inventaire de temprament de GuilfordZimmerman, 73
investissement formation, 174
J
jeunes, 29
journal d'entreprise, 215
journes individuelles non travailles
(JINT), 235
L
lgislation sociale, 6, 24
licenciement, 105
licenciement conomique, 101
licenciement non conomique, 100-101
livret d'accueil, 215
logiques, 2, 6, 9-10
loi Informatique et liberts du 6 aot
2004, 25
Index
M
management des ressources humaines
(MRH), 1, 16, 248
manager de proximit, 9
manque de visibilit, 8
march du travail, 12
march externe des salaires, 125, 156
masse salariale, 147-149, 151-154, 249
mthode de l'arbre des causes, 190
mise la retraite, 97
mission confie, 66
mobilisation, 8-9
mobilit, 9, 78-82, 86, 88, 90-92, 95, 101102, 104, 118, 122
mobilit au coup par coup , 91
mobilit du personnel, 30
mobilit externe, 58
mobilit horizontale, 88
mobilit interne, 58, 66
mobilit organise, 91
mobilit verticale, 88
modle contingentiel, 2
MRH, 258
mutations conomiques, 4
mutations sociologiques, 5
mutations technologiques, 3
N
ngociation
- fonction de, 233, 235
ngociation d'engagement, 75
ngociation d'entreprise, 236
ngociations salariales, 110-111
niveaux de qualification, 56
noria, 152
Voir aussi effet de noria
Nouvelles technologies de l'information et
de la communication (NTIC), 38, 173,
257, 266-267
Nouvelles technologies de la relation
(NTR), 215
u
O
objectifs individualiss, 127
observation sociale, 218
OPACIF, 168
opration de qualification, 122-124
opinion, 20
ordonnances Auroux, 6
organigramme de la DRH, 263, 265-267
organisation, 8, 14
279
politique de la reconnaissance, 13
politique des rmunrations, 154, 157-161
Vo/r aussi politique salariale
politique salariale, 154
Voir aussi politique des rmunrations
politiques de ressources humaines, 18
polyvalence, 184
potentiel, dtection du, 82
pratiques, 2
pravis, 96, 101
presse, 256
presse d'entreprise, 256
primes, 113, 125-127, 130, 136, 138, 157,
212
principe de Peter, 67
priorit de r embauchage, 29
procdures d'accueil, 76
processus de recrutement, 61
productivit, 3, 8, 258
profil du candidat, 66
progiciels, 268
projection cinq ans, 56-57
projets professionnels personnels (PPP), 7
promotion, 55, 58, 92
promotion interne, 67
prospection externe, 67-68
prospection interne, 66
pyramide des ges, 25, 27, 57-58, 67, 105
pyramide des anciennets, 27
pyramide des rmunrations, 111, 264
t
Q)
JO
'3
>
VD
1
O
rsi
4->
JZ
g
>*
Q.
O
L)
a
qualification, 157
questionnaire, 71
R
ratio frais de personnel/valeur ajoute, 4
recherche des candidats, 66
rclamation, fonction de, 226
rclamations, 227
reclassement du personnel, 102
reconnaissance, 13, 18
recrutement, 3,28-29,61,64-68,71-77,112
recrutement interne, 66
rduction du temps de travail, 212
rductions d'activit, 51
reengineering, 250
rfrentiel, 19
registre du personnel, 24
relations professionnelles, 18
rmunration, 3, 9, 106-108, 111-113, 115,
280
Index
stocks, 47
stratgie, 20, 159
stratgie de l'entreprise, 1, 16, 28, 173, 214,
223
structure de qualification, 27
suggestion, 14
suivi de l'adaptation, 76
sureffectifs, 57-58
syndicat, 110-111, 224, 231, 234-235
systme d'information des ressources
humaines (SIRH), 248, 257-258, 260
systmes d'apprciation, 80, 82
T
taxe d'apprentissage, 121
taxe sur les salaires, 121
taylorisme, 184
tltravail, 38
temps partiel, 206, 212
tests de recrutement, 73-74
thorie de l'quit, 11
thorie de la convergence, 202
transformation de CDD en CDI, 70
transport, frais de, 121
travail domicile, 38-39
travail temps partiel, 36-37, 55
travail de nuit, 210
travail illgal, 44
travail intermittent, 37-38, 48
travail par quipes, 211
travail par quipes successives, 210-211
travail post continu, 210
travail post discontinu, 210
travail post semi-continu, 210
travail temporaire, 39-40, 47, 49-50
Voir aussi intrim
travailleurs trangers, 29
travailleurs handicaps, 29
tri des candidatures, 70-71
TT, 47, 51
tutorat, 76, 173
U
UNEDIC, 120
V
VAE, voir Validation des acquis de l'exprience
Validation des acquis de l'exprience
(VAE), 170, 173
variations saisonnires, 49
variations saisonnires d'activit, 47-49
vie active, 198, 196
e
(U
.
'Z5
>
VD
iH
O
rsi
>D.
O
D
281
Table
des
matires
Les effectifs
La structure
Mouvements et volutions
L'emploi dans le bilan social
10
10
16
18
19
19
20
21
23
23
23
25
28
32
32
32
45
46
54
58
60
61
61
63
64
66
70
74
77
78
79
86
88
91
92
93
V. Le dpart
95
A. La force majeure
B. La dmission
C. La retraite
D. Le licenciement et la rupture conventionnelle
E. La fin du contrat de travail dure dtermine
95
95
96
100
104
104
105
107
111
114
116
121
A. L'opration de qualification
B. L'chelle des salaires
122
125
C. La comptitivit externe
125
125
A. La recherche de l'quit
B. Le variable individuel
126
126
C. La modulation personnelle
D. Les autres composantes
127
130
Le cadre rglementaire
L'intressement
La participation
L'pargne salariale
284
106
132
133
136
139
141
147
147
149
152
D. Les simulations
153
154
154
158
162
162
164
167
168
171
174
176
178
180
182
183
183
184
187
192
194
196
198
198
201
204
209
211
213
214
215
221
222
223
224
226
227
230
233
236
236
chapitre s. La fonction
ressources humaines
I. La fonction ressources humaines (FRH)
237
237
237
238
238
242
243
243
245
247
248
248
A. Le dveloppement de la fonction
B. Les femmes et hommes de la FRH
C. Formation et documentation
249
252
254
257
258
259
260
D. Informatique et liberts
E. Le DRH et le big data.
261
262
Bibliographie
Index
286
262
262
265
268
269
271