La Quinta Disciplina - Peter Senge: Recopilacin de Mg.

Andrea Ortiz Picasso

DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO:

" Sabiendo donde tocar ( apalancar ) la tarea se desarrolla ms simplemente, y un
toque puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos". Richard Bandler

De chicos nos ensean a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total nos
resulta difcil dado que estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella. Este libro busca
destruir la idea de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y desconectadas,
y colaborar para que el lector pueda pensarlo como un sistema.
Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas:

Las empresas que podrn desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que
dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante ( lo mismo
ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto
conducirn al fracaso.
Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por
la ley del deseo, cada vez ansia ms, busca constantemente nuevas formas de acumular
placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el ms, por ms y por comprar
compulsivamente". Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidndose
del desarrollo del SER.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE, ENFOQUE SISTMICO:

Las
organizaciones buscan que la gente que
tenga entrenamiento y formacin en estas disciplinas:

forma

parte

de

ellas,

1. Dominio Personal: la gente con alto conocimiento de si mismo, alcanza las metas que
se propone, es decir que sustente el compromiso en el logro de los objetivos
organizacionales. As tambin la gente manifiesta sus ideas y pensamientos, para
exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante
un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para
ampliar nuestro modelo, representacin del mundo.

2. Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que

influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar
sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras
imgenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la
profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar al
nivel en el cual la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida pueda
mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin, curiosidad, no
enjuiciar a la gente que opina diferente y quizs buscando comprender la estructura
de pensamiento del otro. A lo sumo si no compartimos su mirada del mundo, podremos
entender en que se conceptos se basa para sustentar lo que piensa.
3. Construccin de una visin compartida.
4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en
equipo, logrando el desarrollo de una figura/concepcin ms amplia, superadora de la
perspectiva individual.
5. La quinta disciplina - pensamiento sistmico: en las organizaciones, esta presente
el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena,
superando las barreras entre las diferentes reas, gerencias o formando equipos
interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en la disciplina que
integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
Es necesaria la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante esta ser
motivados a examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al enfatizar cada
una de ellas, el pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el principio de
sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.
Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle:
El dominio de si mismo: las personas se afincan en marcos mentales reactivos,
"alguien esta creando mis problemas" en vez de percibir que somos dueos de nuestro
destino.
El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer
un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros
problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los
problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros
actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja en
ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla.
El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la
palabra se usa para describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia =
desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio
fundamental, trascendencia ( meta = ms all ) de la mente.
Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de
"aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o trnsito mental desde una situacin

actual, a una situacin superadora. El verdadero aprendizaje llega al ncleo duro de lo

que significa ser humano. A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros
mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos
hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras capacidades.

Llevando ideas a la prctica:

De la dinmica de los sistemas: podemos utilizar la idea de que hay que actuar sobre
las causas y no sobre los efectos.
Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento vivencial, por ejemplo: actividad en,
gomon ( los utilizados para hacer rafting), el objetivo es el desarrollo del trabajo en
equipo y en esta situacin se encuentre con la adversidad, mnima, de la correntada.
El equipo aprender o fortalecer su habilidad de trabajar conjuntamente, de
desarrollar la sinergia, en ese contexto de aprendizaje ser necesario superar
desavenencias personales para el desarrollo de su "fuerza" contra el agente externo:
correntada.

Su organizacin tiene problemas de aprendizaje:

Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El
primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el
aprendizaje:

Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de

confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a un agente externo

cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a
un mandamiento. "Busca quien es el culpable, focalizan la atencin en buscar
al culpable en vez de pensar como solucionar el problema. La historia del
enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el
afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.
La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar
en accin sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando
hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien"
haga algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y
realizar una accin, preventiva antes que estalle un alerta roja o explote la
bomba ( simblica).
A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo
bombero" Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo
externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como

resolver el problema. En Gestin de Calidad, lo conocemos como anlisis de

causas e implementar acciones preventivas
Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se
trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben
tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que
ocurra.

Parbola de la rana:
Si a una rana se la pone en una olla, sobre
un fuego intenso, buscar saltar y
escaparse, mientras que si la ponemos en
una olla con fuego mnimo y aumentamos
paulatinamente la intensidad del fuego, la
rana no buscar escaparse.
Los seres humanos en muchas oportunidades reaccionamos igual que una rana,
reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.

La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia, si

estamos abiertos a
El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas
complejos multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone en
situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo cual lo
que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, soluciones parciales, en
vez de desarrollar anlisis de causas y plan de accin estructural. Adems los
seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas.
A su vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los
conocidos esto se hace as, hace 20 aos, lo recordas ? y dejan de lado aquellos
espritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones
diferentes a las comnmente utilizadas.
Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras
creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no somos nosotros. O
son concepciones conceptuales que fueron tiles hace 20 aos, pero actualmente no lo son
tanto, por lo cual quizs la innovacin, ciertas tecnologas, seguramente tendrn aportes
superadores o soluciones que se adapten mejor para gestionar la calidad de los productos
y servicios con los que contabamos en los aos 80.
Este problema bloquea la comprensin de personas, acostumbradas a pensar siempre
igual, que consideran que por que se hizo de cierta manera, no se puede cambiar, esto
sucede tambin porque la gente se siente amenazada, confundida.

Argirys plantea la "incompetencia altamente calificada" son equipos llenos de gente

increblemente apta para negarse o cerrarse al aprendizaje.

Prisioneros del Sistema o prisioneros de nuestro propio pensamiento:

En este Ejercicio que podes hacer a travs de este link, el autor busca ejemplificar
estar
atrapado
por
nuestra
conocida
forma
de
pensar
https://luisamarisoliverosunimag.wordpress.com/2015/03/03/peter-senge-el-juegode-la-cerveza/

Conclusiones del Juego:

1) la estructura influye sobre la conducta: personas pertenecientes a la misma estructura
obtienen resultados similares. "no se puede obtener la solucin a un problema desde el
mismo nivel de pensamiento que lo gener." Albert Einstein.
2) la estructura de los sistemas humanos es sutil, los sistemas humanos son la forma de
pensar, de actuar (modelos mentales).
3) modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el
problema, a menudo estos puntos se logran mediante nuevos modos de pensar .

La estructura o cultura organizacional influye sobre la conducta: al pertenecer a un

sistema organizacional, las personas producen resultados similares. La estructura

sistmica alude a las interrelaciones claves que influyen invitando a un cambio de
conducta.

La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella.
Por ejemplo: costumbres sociales. El juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de
management demuestra que la funcin de cada uno, en una organizacin consiste en
"administrar su posicin " de forma aislada, el objetivo de este juego es observar en la
prctica, como su posicin interacta en el sistema general, es decir la decisin que toma
una persona, influye en toda la cadena de proveedor & cliente sucesivamente
mejorar su desempeo, los jugadores deben redefinir su esfera de
influencia aquellas reas donde sus actos influyen en las dems. Tambin lo podemos
comprender como ser un eslabn en la cadena de servicio al cliente o ciudadano.
Para

Diferentes niveles mltiples de explicacin de situaciones complejas:

Las explicaciones fcticas: nos hizo tal cosa, condenan al relator en una posicin
reactiva.
Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias de
mayor plazo y evaluar sus implicaciones anlisis de tendencias.
Las explicaciones de 3 nivel anlisis estructural, se concentra en la respuesta a la
pregunta Qu es lo que causa los patrones de conducta ?.

Cmo y donde podemos trabajar para superarlos?

5 DISCIPLINA: Piedra angular de la organizacin con enfoque sistmico

Leyes de la quinta disciplina

El fenmeno solucin de corto plazo, implica una dependencia a largo plazo
= desplazamiento de la carga en los negocios contratamos consultoras para solucionar
situaciones que crean dependencia de las organizacin con los consultores (como agentes
externos del cambio) en vez de capacitar, formar al personal, y mandos medios a resolver
problemas, a gestionar. Con el tiempo el poder de intervencin de este agente externo,
consultora crece y devora a la organizacin.
Las estructuras donde se desplaza la carga nos ensea que hay que fortalecer las
bases de la estructura para que nos ayude a sostener la carga. En gestin de Calidad se
habla de invertir la pirmide concepto de filosofa gerencial, donde el personal trabaja,
propone oportunidades de mejora y el Gerente General planifica la implementacin.
Por lo cual conviene trabajar con Programas de Capacitacin donde formen al
personal, para que participen y sean ellos, los que se conformen en los "agentes de
cambio".
Un cambio de enfoque

disciplina para observar la totalidad, el sistema organizacional, el sistema familia.

marco para observar las interrelaciones.
sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej:
cuerpo humano
permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas.
forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.
integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el
sistema en vez de las partes. Siguiendo los lineamientos de causa y efecto.

Las dos lneas rectas se convierten en un crculo. Las causas interactan para crear
un sistema o conjunto de variables que influyen mutuamente.

1.
2.
3.
4.
5.

Analizando el sistema se observa la complejidad dinmica.

La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque.
Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto.
Visualizar procesos de cambio en vez de instantneas
La
prctica
comienza
con
la
aplicacin
del feedback
o retroalimentacin, este muestra como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y
modificarse.

Significado de palabra feedback = alude a todo flujo reciproco de influencia, es un axioma

que toda influencia es causa y efecto. Otra acepcin del trmino ms acertada es
retroalimentacin, un examen o el desarrollo de un trabajo, permite corroborar que hemos
entendido de un tema.
1. Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones
de cambio.
2. En ltima instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms profundos
que subyacen a los acontecimientos y los detalles.
Cmo leer un diagrama sistmico ?
La realidad esta constituida por crculos, ciclos de informacin visualizados como
lneas rectas, en vez de superar nuestra limitacin conceptual y comenzar a pensar
sistmicamente. Por eso debemos recibir la invitacin de la metanoia, apropiarnos y
cambiar el observador que somos para poder ver la dinmica del sistema. Ej: amigo en
discusin de pareja, implementador de Normas ISO, observamos el Sistema
organizacional, encontramos el punto de apalancamiento y comenzamos a trabajar sobre
el.

La clave para ver la organizacin, desde un enfoque sistmico consiste en ver los
crculos de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el
primer paso para romper nuestro propio mapa mental sustentado por el pensamiento lineal.

Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos

Estructuras o modelos mentales cuya existencia ignoramos, nos retienen
prisioneros. Inversamente al aprender a observar las estructuras dentro de las
cuales operamos, activamos un proceso de liberacin respecto de fuerzas antes
invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
Uno de los conceptos ms importantes y decisivos es la idea de que ciertos
patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras
genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras, patrones de
conducta en nuestra vida personal, laboral y organizacional.
Los arquetipos sistmicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la
complejidad de problemas supuestamente. A medida que aprendemos a reconocer
estos modelos vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el apalancamiento
para enfrentar desafos dificultosos. Proporcionan un lenguaje, una forma de
observar, donde se unifican los diferentes paradigmas, se vuelven explicitas muchas
cosas que anteriormente eran juicios intuitivos. El propsito de los arquetipos

sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver el punto

de apalancamiento para efectuar el cambio.

Arquetipo Sistmico: lmites de crecimiento

Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea
un espiral ascendente de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos
(manifestando un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el xito, a
largo plazo.
Por lo cual cuando actuamos como facilitadores de cambio, no podemos decir ok,
hacemos una implementacin de Normas ISO, porque la Direccin lo determino, el efecto
compensador en este caso, si se cumple, es lograr la certificacin. Posteriormente la
organizacin, la gente vuelve a sus formas de actuar habituales.
En cambio si logramos que comprendan que se busca, para que lo hacemos y se los
invita a participar, colaborar con el cambio, nos aseguramos el xito. Por lo cual siempre
debemos recordar el Principio de administracin: no precipites el crecimiento, elimina
primero los factores que limitan el crecimiento, invitando a la gente a convertirse en
protagonistas del cambio.

Dnde se encuentra?
La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las
situaciones donde el crecimiento se topa con lmites. Ejemplo: toda organizacin crece por
un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su
perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados
se topan con los lmites de crecimiento.
Estructura:

En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de

crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso
compensador ( estabilizador ) que opera para limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando
eso ocurre, el proceso se detiene o empeora situacin inicial
HOMEOSTASIS

Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se

invierte y funciona en sentido contrario. En poco tiempo la moral de la empresa cae en una
espiral descendente causada por el reforzador invertido.
Las estructuras de limites de crecimiento
organizacionales que al principio ganan terreno.

menudo

frustran

cambios

Cmo aplicar la palanca?

La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento
presionando mas, en el mismo lugar. Ejemplo: si no podemos poner fin a un mal habito, nos
sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos mas
de lo mismo, es decir mismos resultados. O estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms
tiempo juntos y se generan ms conflictos, no hay dilogo para cambiar la interaccin.
Toda solucin basada en el corto plazo, lo "sintomtico "funciona solo por un
momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la
situacin se empeora. La solucin de problemas estructurales requieren un enfoque a largo
plazo, un objetivo comn y una visin compartida.

Arquetipo 1: El Principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistmico es el principio de la palanca, hallar el punto

clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas.
El punto de apalancamiento de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los
actores. Ellos no ven la estructura subyacente de los actos. El arte del pensamiento
sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad
creciente (dinmica).
Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo
mismo. Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas tradicionales,
mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador,
no el rizo estabilizador.
Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.
1) identificar el proceso reforzador: algo se esta modificando? qu se esta
modificando? la gente comienza a comprender que es lo que se busca?
2) identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea.
3) realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento. No se
trata de presionar mas, pues aumentara la resistencia, es necesario debilitar la
condicin limitante.

Arquetipo 2: desplazamiento de la carga

La nica solucin fundamental implica un

cambio. La solucin rpida es tentadora tapa
agujeros pero cada vez se necesitar
mas presin para tapar el agujero.
Frente a un problema difcil de abordar, la
gente desplaza la carga del problema a otras
soluciones temporales & parciales.
Lamentablemente las soluciones fciles solo
retrasan la aparicin de los sntomas (igual
aparecen) y dejan intacto el problema
subyacente.
Principio de administracin sencillo: no le ponga curita a lo sintomtico, vaya al medico, es decir
analice la causa del dolor. En las organizaciones hacemos lo mismo, desarrollamos un anlisis de causa,
Diagrama de Ishikawa / espina de pescado o utilizamos el Principio de Pareto, solucionando el 20 % de
los problemas estructurales solucionaremos el 80% de los problemas de nuestra gestin.

EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE:

Uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto de
observacin y distanciarse, vemos mas rboles, y si nos subimos a un avin veremos el bosque.
El arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de las estructuras subyacentes que
generan el cambio, es como elevarse a un nivel lgico superior, poder ubicarse sobre los hechos y
observarlos.
Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la
complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos
de forma duradera.
Muchos gerentes plantean que les falta informacin, Peter Senge plantea que es al contrario,
poseen informacin excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, o sistematizar la
informacin. Obtener la informacin que necesitamos para tomar decisiones.

Los peligros de ser pioneros:

Bur la belleza de la condicin humana esta en la magia de que la gente es capaz de hacer
cualquier cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer nada".
Se obtienen mejores resultados cuando la gente se auto gestiona, se auto dirige y establecern
estndares mas altos, porque? por hay un aumento en su capacidades, autoestima y en sus posibilidades
operativas.

DISCIPLINAS CENTRALES PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN CON CAPACIDAD DE

APRENDIZAJE:
Dominio personal: las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que se forman y desarrollan.
El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible,
sin aprendizaje individual. Dominio personal = expresin de aquellas personas que expanden
continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de
aprendizaje continuo surge el espiral de auto superacin, y en gestin de calidad lo denominamos
Proceso de Mejora Continua, algunos lo llaman innovacin tambin, pero lo podemos simplificar en
ir de un Punto actual a un Punto Deseado, una Visin compartida, cumplir los objetivos personales
estratgicos, etc.

La fuerza de cualquier actividad es la gente: si el personal no est motivado, no se obtiene

mejora alguna o se puede obtener una mejora espordica, despus todo vuelve al punto de inicio. Es
necesario que las empresas trabajen para establecer Polticas y estrategias de desarrollo del personal,
alineadas en paralelo con la bsqueda de implementacin de mejora de calidad de vida de los
integrantes de la organizacin.
El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, significa abarcar la vida

desde una perspectiva creativa y generativa, en vez de meramente reactiva.

Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitud para producir

los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje generativo.
La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes caractersticas:

una visin que es una vocacin y no solo una buena idea.

Ver la realidad como un aliado. .
han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar
con ella en vez de resistirla.
son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con
creciente precisin. Leer alegora de las cavernas.
se sienten conectadas con la vida misma.
no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un
proceso creativo ms amplio.
son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias,
sus debilidades y sus zonas de crecimiento.
sienten una profunda confianza en si mismos.
son comprometidos.
poseen mayor iniciativa.
aprenden con mayor rapidez.

El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.

Es el dominio personal, una paradoja? solo para aquellos que no ven que la recompensa esta en el
viaje. El dominio personal es un arte de prctica continua.
La gente madura, construye y defiende valores profundos comprometindose con metas
trascendentales, siendo abiertas, ejercitando el libre albedro y buscando una perspectiva sistmica.
Las empresas buscan que las personas logren el desarrollo personal, por que la felicidad individual que

logran tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los resultados que logran, porque descubren
en el placer del trabajo, algo mgico que les da la opcin de construir, y desarrollar un proceso de
mejora continua
Se sabe que la empresa funciona cuando la persona es responsable del proceso, su rea de
competencias y lidera a su equipo de trabajo.
Resistencia: hay mucha gente que todos estos conceptos le parece demasiados idealistas.
Mucha gente con cinismo, se avalancha a destruir estos conceptos. Debajo de todo cnico hay un
idealista frustrado, alguien que cometi el error de convertir sus ideales en expectativas.

Qu es la visin? Segn G. Shaw " Nuestro sueo mas fantstico, aquello que deseamos, esta
es la verdadera alegra de la vida, el ser usado por un propsito que tu mismo reconoces como
poderoso, ser una fuerza de la naturaleza, en vez de ser un pequeo y egosta ser preocupado solo en
tu dolor, tus sufrimientos siempre resultan ms grandes, hasta que te conviertes en un ser mas grande
cuando ves que hay alguien que sufre ms".

"Una visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de e la gente, una
fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente
como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable.
La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una
Visin Compartida Peter Senge.

La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado, un sueo que quiere obtener
vida en la realidad.
Por eso el dominio personal debe ser una disciplina, es un proceso de focalizarse continuamente
una y otra vez en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones, en desarrollar nuestras
incompetencias y sino cansarse en el intento.
Proverbio Japons: "Cuando uno sabe donde va , nada puede interponerse entre su visin y su
accin".

Sostener la tensin creativa:

Esta brecha puede crear la impresin de que una visin es fantasiosa, puede
desanimarnos. Y a su vez son fuente de energa, sino hubiera brecha, no habra necesidad
de accin para moverse hacia la visin.
Por lo tanto la brecha, es un estiramiento, muchos lo llaman streching, fuente de
energa creativa, de tensin creativa. Imaginemos una banda elstica, estirada entre la
visin y la realidad.
Surge tensin emocional (desaliento, angustia, nervios), se puede aliviar ajustando el polo
de la accin, u olvidarnos de nuestro sueo. El error/ fracaso es un factor ms del
aprendizaje, es una retroalimentacin del proceso entre la brecha actual y lo deseado. El
dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.

Conflicto estructural: el concepto de la impotencia, los seres humanos creen que no se merecen
ciertas cosas, las creencias limitantes se oponen a la bsqueda de nuestros logros y tambin nos
defienden de intentarlo. Ej: "Yo no puedo hacer deportes" por lo tanto nunca intento hacer deportes
Estrategias para vencer la creencia limitante:
1. decir la verdad, no auto engaarnos
2. dejar fluir nuestro sabio inconsciente
O Brien: "el territorio mas extenso y mas inexplorado, es aquel que se encuentran entre nuestras
orejas, la mente humana" "Las personas con autodominio se plantean tcnicas para desenredar su
inconsciente".
PabloPicasso: "habra que sacar una foto al principio de una obra, al finalizarla, se podra captar como la
misma esta desde el principio, y es sorprendente ver como la mente busca su camino para la
cristalizacin de su sueo".
El pensamiento sistmico: permite la integracin de lo consciente y lo inconsciente. Las
personas con autodominio logran la comunin entre estas dos partes de si mismas, a travs de la
intuicin desarrollan la sensibilidad, esta capacidad les permite resolver temas complejos y todo por la
pasin del desarrollo mximo de sus recursos y habilidades.
Caractersticas de personas que han logrado la comunin inconsciente y consciente:
1.
2.
3.
4.
5.

son intuitivitos y compasivos

ven nuestra conexin con el mundo,
no se quedan en los problemas, sino en buscar la solucin
son incorformistas o visionarios.
Predominante lideres proactivos.

Think different - Steve Jobs

MODELOS MENTALES:
Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo,
nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir.
Pueden ser generalizaciones, teoras, paradigmas, en general son
inconsciente por lo cual no se revisan.

Argys: " nos atascamos en rutinas defensivas, que aslan nuestras posibilidades de cuestionar nuestros
modelos mentales. Es la forma en que los adultos se defienden del dolor de llevar a cabo el
aprendizaje".
Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e indagan en los
propios principios, en los propios valores, y en la forma de describir los hechos y los datos".

Teora expuesta y teora en uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a la accin. No es

aprendizaje acumular informacin.

VISIN COMPARTIDA:
Una visin compartida no es solamente una idea, es una fuerza en el corazn de la gente, una
fuerza de impresionante poder. La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado
que esta brinda concentracin de energa para el aprendizaje
El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne
profundamente. Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para accionar.
Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un lazo
comn entre las partes, entre todos los participantes.
Maslow: "al estudiar los equipos excepcionales, la tarea ya no estaba separada del sujeto, sino que el
sujeto estaba identificado con esa tarea, ya no poda identificarse sin incluir la tarea".

Trabajo en equipo:
Alineamiento: cuando los integrantes de un equipo actan. En la mayora de los equipos la energa de
cada miembro se encauza en diferentes direcciones:

Cuando el equipo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay
menos desperdicio de energa, surge la sinergia.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo

para crear los resultados planificados. Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan
mutuamente para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo.
Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un
microcosmos para aprender a travs de la organizacin y llevarlo a la practica.

Dimensiones del trabajo en equipo:

pensar agudamente sobre problemas complejos,

aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser mas intensas que una.
accin innovadora y coordinada.

el equipo que aprende, ensea a otros equipos.

aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y dejarse

convencer, para buscar la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben
tomar. Consensuar el mejor plan de accin.

Disciplina del aprendizaje en equipo: dilogo y cooperacin:

La cooperacin de varias personas

permite llegar a mejores resultados,
El grupo se abre al mtodo del dialogo y
en este sentido puede introducirse a un
flujo de interaccin ms amplia, al mejor
modo dialctico.
Bohn: plantea que "el objeto de la ciencia no es la acumulacin de conocimiento sino la creacin
de mapas mentales que guen y modelan nuestra percepcin y accin, produciendo una constante
participacin entre consciente e inconsciente. El aprendizaje significa ver ante todo como es el
fenmeno colectivo".
La discusin permite la diseccin de las percepciones, observando las cosas desde diferentes
puntos de vista. Dialogo significa moverse a travs de un flujo libre de significados, movindose entre
dos orillas = es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento.

Condiciones del dilogo

1) suspender los supuestos o comprenderlos como supuestos.
2) todos los participantes deben verse como colegas.
3) un facilitador que mantenga el contexto del dilogo = mantener el dilogo en marcha la comprensin
de esto, le permite influir sobre el desarrollo con su mera participacin. El arte de facilitar un dilogo
consiste en experimentar el flujo del significado.
En las conversaciones se defienden diferentes puntos de vista con el punto de descubrir un punto de
vista nuevo. Al final de las mismas se toman decisiones. La idea es partir de puntos divergentes, e ir en
el transcurso de la sesin de dilogo el acuerdo.
Para trabajar las rutinas defensivas:

Reflexionar; develar nuestros supuestos y razonamientos, exponerlos a la observacin ajena.

Tomar las rutinas defensivas en cuenta, no pelear contra ellas.
Cuanto mas fuertes son las rutinas defensivas, mas importantes son las causas que las provocan.
La gente y equipos inteligentes funcionan bajo los efectos de la alquimia, utilizan las rutinas
defensivas, desbloquendolas.

El eslabn perdido: la prctica y la accin

Los equipos sinrgicos aprenden a realizar el
aprendizaje en conjunto, necesitan ese espacio
virtual para generar su aprendizaje.
Aprendiendo a practicar: practican el dialogo en
laboratorios de aprendizaje.
El equipo empieza a desarrollar aptitudes
conjuntas para alentar un cociente de grupo que
supere el individual.

Practica del dialogo: se junta el grupo, se deben explicar las reglas bsicas del dilogo. Se debe
invitar al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los supuestos, el equipo comprender
que esta discutiendo y no dialogando. Se debe alentar a los miembros a plantear problemas dificultosos
y sutiles que sean esenciales para la labor en equipo

Condiciones para el dilogo:

Apertura: implica hablar sin rodeos, significa cuestionarse el propio pensamiento.

Hacer que la gente se siente en circulo y plantee en voz alta lo que le preocupa
Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles jerrquicos de la
organizacin a dar su opinin.
Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que toda certidumbre es a lo
sumo una hiptesis acerca del mundo. Incluir la diferencia entre teora expuesta y teora en uso.

TEORA ORGANIZACIONAL:
Comprender la organizacin como un organismo vivo, donde cada rgano es necesario para el
correcto funcionamiento del cuerpo. Un sistema, donde se observa la interrelacin e interdependencia
de las partes.
Nuevo papel de la administracin, el manager, administrador= lder, convenientemente debe ser
curioso. Qu investiga ? La comprensin de la organizacin como sistema y la comprensin de la
fuerza interna/ externa que impulsa el cambio. Que disea? los procesos de aprendizaje, por los cual
los lderes de toda la organizacin llegan a entender esas estructuras de aprendizaje ycomunicacin.
Microcosmos de aprendizaje: de mbitos reales donde los equipos, lderes aprenden juntos
realizando experimentos. Por ej: el lder funciona como investigador cuando trabaja en Crculos de
Calidad y se une a trabajadores para buscar una solucin.

El tiempo de un lder:
Reflexin en accin, van pensando mientras hacen.
La organizacin inteligente propone el dominio mental en todos los mbitos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identifique lo que realmente le importa a Ud.

Haga una eleccin, un compromiso
No oculte la decisin que ha tomado
No trate de manipular a los dems para obtener un acuerdo o respaldo superficial
Respaldar el desarrollo personal
Ayudar que la gente desarrolle tiempo con su familia, dialogo

Micro mundos: descubrir al nio curioso y divertido que todos llevamos adentro:

Se aprende a travs de la experiencia aprendemos

haciendo . Los chicos al jugar con muecos, ensayan la
forma de actuar como seres humanos, descubren
principios y desarrollando aptitudes en la interaccin
con otros. As tambin los adultos llevamos a cabo
capacitaciones a travs del Rol - playing, jornadas,
planificacin, diagramas de Gantt en Project, reuniones
de equipo, son micro mundos donde la gente participa y
aprende.

El aprendizaje organizacional acontece de tres maneras: formacin, cambio de metodologa,

juego o prctica (apertura, terreno de todos)
Micro mundo 1: aprendizaje sobre futuro ( detrs de toda estrategia, hay supuestos bsicos,
hay que sacarlos a la luz)
Micro mundo 2: Influencia sobre nuestras creencias
Micro mundo 3: potenciales desaprovechadas, captar escenarios en el futuro

Micro mundos y aprendizaje organizacional: Los micro mundos, muchas veces son Jornadas de
Capacitacin donde se entrenan capacidades, se generan actitudes.

Integracin del micro mundo con el mundo real: el singular poder de develar los supuestos

ocultos
Aceleracin y desaceleracin en el tiempo: imaginar las acciones como si fueran una pelcula,
avanzar los tiempos, y observar ver sus consecuencias. Actualmente se esta trabajando como
anlisis prospectivo, mediante escenarios.
Comprensin del espacio: en los laboratorios los lderes comprenden como sus actos influyen en
las acciones de los dems ( ej: cadena del ejercicio de la cerveza ) = pensamiento sistmico.
Orientacin experimental: los micro mundos permiten experimentar nuevas polticas estrategias
y aptitudes. Verificar amplias gamas de hiptesis

NUEVA FUNCIN PARA UN LDER:

Metanoia= nueva perspectiva. Las organizaciones inteligentes exigen una perspectiva de liderazgo.
Anteriormente o actualmente daban directivas claras y bien intencionadas para que la gente trabajara
en equipo con miras a metas comunes.
Al generar una visin compartida, estamos en presencia de un grupo auto dirigido con una visin
clara, cuyos integrantes aprenden a aprender en conjunto.
El lder (jefe de tropa, propio jefe) segn la nueva Visin, es el responsable de colaborar en la
construccin de organizaciones y espacios de aprendizaje que permitan que la gente se expanda
constantemente y desarrolle aptitudes para comprender la complejidad (interrelaciones del sistema).
As tambin comunicar la visin y ampliar, modificar los modelos mentales compartidos, es decir
son responsables de los aprendizajes realizados.
Lao - tzu: "el mal lder es alguien a quien la gente desprecia, el buen lder es aquel a
quien la gente alaba. El gran lder es el que logra que el Pueblo o su gente diga: lo hicimos
nosotros .
El desarrollo organizacional, la gestin de calidad o innovacin, es por naturaleza, una ciencia
integradora, porque el diseo quiere lograr que algo funcione en la prctica.
La esencia del diseo es ver como las partes, se adaptan o forman parte del todo. Arquitectos
organizacionales establecen su diseo organizacional basndose en el diseo de ideas rectoras:
Propsito, visin, valores que orientan a la gente sobre la cultura de la organizacin.
O Brien: " hay que crear organizaciones inteligentes porque es coherente con la naturaleza
humana, el desarrollo, el ascenso a un nivel de confianza mayor".
Merln reuna a los caballeros de la mesa redonda y despus los separaba por las sendas de los
caminos, en el proceso de sus transformaciones. Aunque los caballeros siguen su propio camino, estn
unidos por un vnculo comn, la visin.
En una organizacin inteligente, los lderes pueden comenzar siguiendo su propia visin, pero a

medida que escuchan las visiones de otros comprenden que su visin personal forma parte de algo ms
amplio. Esto no disminuye la responsabilidad sobre la propia visin sino que la ahonda.

Ser el mayordomo de una visin altera la

relacin entre esta y el lder, ella deja de ser
su pertenencia ("esta es mi visin") para
transformarse en su vocacin. El lder
pertenece a la visin, tanto como la visin al
lder.

Las organizaciones tradicionales reaccionan ante los hechos, lo que muchas veces denominamos
acciones correctivas o gestin de bombero, que tras el incendio.
En cambio las organizaciones que trabajan inmersas en una cultura de innovacin, que
implementan Sistema de Gestin de Calidad, parten de comunicar la decisin de transitar este camino
de cambio. Sabiendo que el punto de inicio, es la resistencia, porque atemoriza a mucho porque implica
renunciar, cambiar los puntos de referencias habituales, soltar los puertos conocidos y meterse en las
corrientes de lo nuevo. Bucear en la zona de incertidumbre y focalizar todas las fuerzas en las guas de
una visin, un Modelo de excelencia, filosofa gerenciales exitosas o la implementacin de los
lineamientos de las Normas ISO 9001:2015, para llegar a un nuevo puerto.
El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentacin, o como plantea el Circulo de
Deming lo define en el Planificar, Hacer, Chequear y Actuar.
Porque Modelos de Excelencia como el Premio Deming (Japn ) Malcolm Baldridge, Premio
Nacional de Gestin de Calidad en la Justicia y muchas teoras de liderazgo plantean la necesidad de
contar con lideres?
Muchos autores plantea la necesidad de la funcin de los lideres como facilitador, colaborador

que alienta a la gente a desarrollar sus capacidades, a travs de la capacitacin, y planes de formacin
para alcanzar la visin organizacional, mediante el trabajo en equipo generando un clima de trabajo
satisfactorio para todos los integrantes.

Luther King: "los individuos podrn abandonar sus cadenas, con los mitos y verdades a
medias y crear en la sociedad, la tensin que ayudara a los hombres a levantarse de las oscuras
profundidades del prejuicio y el racismo"
Esta tensin esta determinada por la distancia, entre el estado actual y el deseado.
El lder establece el rumbo, el objetivo, su insobornable compromiso con la verdad y su afn de
indagar las fuerzas que bullen por debajo de la realidad actual, iluminan constantemente las brechas
entre la realidad y la visin.
Los lideres generan y administran esta tensin creativa en si mismo y en los otros, de hecho
quizs todos tenemos la suerte de recordar a los mentores que participaron en nuestra formacin y
desarrollo. Agradezco a todos mis maestros que supieron tallar en mis sus enseanzas AOP.

Cmo pueden desarrollarse tales lderes?

Habiendo logrado el desarrollo de sus aptitudes, el dominio de las diferentes disciplinas y
participando en organizaciones capaces de aprender y cambiar, el liderazgo se percibe como algo casi
natural, dado que es el producto de una vida entera de esfuerzos para desarrollar aptitudes
conceptuales y de comunicacin para reflexionar sobre los valores personales, para aprender a
escuchar y a apreciar a los otros y sus ideas.
Entonces, llego el momento de elegir: soy participe de una visin mas amplia?. Solo a travs de
esta decisin individual, se llega a practicar e incorporar las disciplinas del aprendizaje y formacin
continua.
Las organizaciones aprendientes solo pueden ser construidas por individuos que ponen su fuerza
vital en su desarrollo personal y en la tarea. Integrando el Pensamiento Sistmico y los dos tipos de
complejidades:
a) complejidad de detalles (muchas variables)
b) complejidad dinmica: donde la causa y el efecto no esta prximos en el espacio y el tiempo, donde
las intervenciones obvias no producen resultados esperados.

Las herramientas del pensamiento sistmico estn diseadas para comprender complejidades
dinmicas, ayudan a ver estructuras subyacentes y patrones de conducta que quedan velados por el
tumulto de los hechos cotidianos, la desorganizacin de varios procesos y otras temticas.

Los sistemas humanos son infinitamente complejos, no podemos comprenderlo todos desde una
disciplina, por eso actualmente los enfoques son interdisciplinarios. Trabajamos a partir de las
comprensin de los factores humanos, organizacionales, modelos de gestin, la comprensin de la
cultura que sustenta la organizacin, indicadores de gestin, etc..
Desde esta perspectiva y para ir terminando, antes de poner en marcha cualquier accin,
conozcamos el Contexto, excelentes trabajos caen en el vaco, sino se acompaa con la comprensin de
para que se hace, el logro de la motivacin y compromiso del factor de xito, nosotros los que
formamos y sustentamos las variables de cambio y de la gestin.