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Planejamento
Posicionamento
Empreendedor
Cognitiva
Fontes
P. Selznick (e
H.I. Ansoff (b)
talvez obras
anteriores, como,
por exemplo, de
W.H. Newman),
seguido de K.R.
Andrews (a)
Obras da Purdue
University (D.E.
Schendel, K.J.
Hatten) e com
destaque de M.E.
Porter (c)
Disciplina
base
Nenhuma
(metfora da
arquitectura)
Algumas
associaes ao
planeamento
urbano, teoria dos
sistemas e
ciberntica
Economia
(organizao
industrial) e
histria militar
Campees
Professores de
(defensores Estudos de Casos
)
(sobretudo na ou
da Harvard
University),
amantes da
liderana nomeadamente
nos Estados
Unidos
Gestores
"profissionais",
MBA, especialistas
empresariais
(sobretudo em
finanas),
consultores e
controllers
governamentais em especial em
Frana e nos
Estados Unidos
Como na escola do
planeamento,
especialistas
empresariais
particularmente
analticos,
boutiques de
consultoria e
autores militares particularmente
nos Estados
Unidos
Imprensa de
negcios popular,
individualistas,
pequenos
empresrios por
todo o lado, com
mais fora na
Amrica Latina e
entre chineses da
dispora
Os que possuem
um pendor
psicolgico pessimistas de um
lado, optimistas do
outro
Mensagem
pretendida
Adaptar-se
Formalizar
Analisar
Prever
Lidar com o
assunto ou criar
Mensagem
atingida
Pensar (a
formao da
estratgia como
estudo de caso)
Programar (em
vez de formular)
Centralizar (e
rezar)
Preocupar-se (no
sendo capaz de
lidar com a
situao)
Categoria da Prescritiva
escola
Prescritiva
Prescritiva
Descritiva (algo
prescritiva)
Descritiva
Homilia
associada
Um remendo a
Nada mais do
Leve-nos ao seu
tempo salva nove que factos, minha lder
senhora
Olhe antes de
saltar
V-lo-ei quando
acreditar
(a) SELZNICK, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston, Illinois: Row,
Peterson, 1957); NEWMAN, W.H., Administrative Action: The Techniques of Organization and
Management (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1951); e LEARNED, E.P., CHRISTENSEN, C.R.,
ANDREWS, K.R. e GUTH, W.D., Business Policy: Text and Cases (Homewood, Illinois: Irwin, 1965).
(b) ANSOFF, H.I., Corporate Strategy (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1965).
(c) HATTEN, K.J. e SCHENDEL, D.E., Heterogeneity within an Industry: Firm Conduct in the U.S. Brewing
Industry, 1952-1971, Journal of Industrial Economics, vol. 26, Dezembro de 1977, pp. 97-113; PORTER, M.E.,
Competitive Strategy (Nova Iorque: Free Press, 1980); PORTER, M.E., Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance (Nova Iorque: Free Press, 1985).
(d) SCHUMPETER, J.A., The Theory of Economic Development (Cambridge, Massachussetts: Harvard
University Press, 1934); e COLE, A.H., Business Enterprise in Its Social Setting (Cambridge,
Massachussetts: Harvard University Press, 1959).
(e) SIMON, H.A., Administrative Behavior (Nova Iorque: Macmillan, 1947); e MARCH, J.G. e SIMON, H.A.,
Organizations (Nova Iorque: Wiley, 1958).
Tabela 1
Dimenses das dez escolas, parte B
Aprendizagem
Poder
Fontes
C.E. Lindblom,
R.M. Cyert e J.G.
March, K.E. Weick,
J.B. Quinn e C.K.
Prahalad e G.
Hamel (f)
G.T. Allison
(micro), J. Pfeffer
e G.R. Salancik, e
W.G. Astley
(macro) (g)
Disciplina
base
Cultural
Ambiental
Configurao
E. Rhenman e R.
Normann, na
Sucia. Nenhuma
outra fonte bvia
(h)
M.T. Hannan e J.
Freeman. Tericos
da contingncia
(e.g., D.S. Pugh e
outros) (i)
A.D. Chandler,
grupo univesitrio
McGill (H.
Mintzberg, D.
Miller e outros),
R.E. Miles e C.C.
Snow (j)
Antropologia
Biologia
Histria
Campees
Pessoas inclinadas
(defensores para a
)
experimentao,
ambiguidade,
adaptabilidade em especial no
Japo e na
Escandinvia
Pessoas que
gostam de poder,
poltica e
conspirao especialmente em
Frana
Pessoas que
gostam do social,
espiritual,
colectivo especialmente na
Escandinvia e no
Japo
Ecologia da
Integracionistas
populao, alguns em geral, bem
tericos da
como agentes da
organizao,
mudana.
dissidentes e
Configurao positivistas em
talvez mais
geral - em especial popular nos Pases
nos pases anglo- Baixos.
saxnicos
Transformao muito popular nos
Estados Unidos
Mensagem
pretendida
Aprender
Promover
Coadunar-se
Reagir
Mensagem
atingida
Jogar (mais do
que perseguir)
Reunir (mais do
que partilhar)
Descritiva
Descritiva
Categoria da Descritiva
escola
Homilia
associada
Descritiva
Integrar,
transformar
Descritiva e
prescritiva
Tudo tem o seu
tempo...
(f) BRAYBROOKE, D. e LINDBLOM, C.E., A Strategy of Decision (Nova Iorque: Free Press, 1963); CYERT, R.M.
e MARCH, J.G., A Beehavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1963);
WEICK, K.E., The Social Psychology of Organizing (Reading, Massachussetts: Addison-Wesley, 1 edio
1969, 2 edio em 1979); QUINN, J.B., Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood,
Illinois: Irwin, 1980); e HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K., Competing for the Future (Boston: Harvard Business
School Press, 1994).
(g) ALLISON, G.T., Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown, 1971);
PFEFFER, J. e SALANCIK, G.R., The External Control of Organizations: A Resource Dependence
Perspective (Nova Iorque: Harper & Row, 1978); e ASTLEY, W.G., Toward an Appreciation of Collective
Strategy, Academy of Management Review, vol. 9, Julho de 1984, pp. 526-533.
(h) RHENMAN, E., Organization Theory for Long-Range Planning (Londres: Wiley, 1973); e NORMANN, R.,
Management for Growth (Nova Iorque: Wiley, 1977).
(i) HANNAN, M.T. e FREEMAN, J., The Population Ecology of Organizations, American Journal of Sociology,
vol. 82, Maro de 1977, pp. 929-964; e PUGH, D.S., HICKSON, D.J., HININGS, C.R. e TURNER, C., Dimensions
of Organizational Structure, Administrative Science Quartely, vol. 13, Junho de 1968, pp. 65-105.
(j) CHANDLER, A.D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise
(Cambridge, Massachussetts: MIT Press, 1962); MINTZBERG, H., The Structuring of Organizations
(Englewood Cliffs, Nova Jersey: Prentice-Hall, 1984); e MILES, R.E. e SNOW, C.C., Organizational Strategy,
Structure and Process (Nova Iorque: McGraw-Hill, 1978).
Por que no pode a estratgia ser tudo aquilo que a empresa faz e aquilo em que
consiste. No se tratar da estratgia como perspectiva - por contraste com uma
posio? E por que razo dever existir a tal cadeia de causalidade, quanto mais
uma cadeia que se desfia numa nica e s direco?
A viso de Porter do processo estratgico conduziu-o concluso surpreendente de
que as empresas nipnicas raramente possuem estratgias e de que tero de
aprender estratgia (10). Se isso fosse verdade, e tendo em considerao o
desempenho de tantas empresas japonesas, a estratgia nunca poderia ser uma
condio necessria para o sucesso empresarial. Na nossa opinio, no esse o
caso. ( preciso no esquecer que os actuais problemas da economia nipnica ou
dos seus sistemas bancrios no tornaram muitas empresas japonesas menos
eficazes nas suas prticas de gesto). Em vez de precisarem de aprender
estratgia, os japoneses fariam bem se ensinassem a Michael Porter alguma coisa
sobre a aprendizagem estratgica.
Obviamente, no que respeita escrita e consultoria, para ter sucesso e vender, os
campees devem defender as suas posies, erguendo barreiras em torno dos seus
pontos de vista, enquanto desprezam ou negam outros. Ou, para voltar nossa
metfora, como talhantes (inclumo-nos neste grupo), retalham a realidade em
funo da sua prpria convenincia, da mesma forma que os caadores furtivos se
apoderam dos dentes de marfim dos elefantes e deixam a carcaa apodrecer.
Correndo o risco de repetir um dos problemas-chave, este comportamento no tem
ajudado o gestor prtico. Estas pessoas, como foi sublinhado, precisam de lidar
com o mastodonte inteiro da formao da estratgia, no s para mant-lo vivo
como para ajudar a sustentar alguma energia vital. certo que podem us-lo de
vrias formas - tal como um elefante pode ser uma besta de carga ou um smbolo
numa cerimnia -, mas apenas se for mantido intacto como ser vivo. Os maiores
erros da gesto estratgica ocorreram quando os gestores levaram demasiado a
srio um ponto de vista. Este sector tinha uma obsesso pelo planeamento, depois
por posies genricas baseadas em clculos cuidadosos e, agora, tem-na pela
aprendizagem.
Tabela 2
A mescla das escolas de formao da estratgia
Abordagem
Escolas
Capacidades dinmicas
Desenho, aprendizagem
Cultural, aprendizagem
Construcionismo
Cognitiva, cultural
Aprendizagem, ambiental
Teoria institucional
Intrapreneurship (projectos)
Ambiental, empreendedora
Mudana revolucionria
Configurao, empreendedora
Estratgia negociada
Poder, posicionamento
Manobramento estratgico
Posicionamento, poder
(um?) entre os vrios processos (ou associ-los, quando for apropriado) -desde que
nenhum seja levado at ao seu extremo ilgico (ver tabela 3).
Tabela 3
No fio da navalha na formao da estratgia
Escola
Extremo ilgico
Desenho
Fixao
Planeamento
Ritual
Posicionamento
Fortificao
Entrepreneurial
Idolatria
Cognitiva
Fantasia
Aprendizagem
Deriva
Poder
Intriga
Cultural
Excentricidade
Ambiental
Conformidade
Configurao
Degenerao
Uma evoluo da estratgia?
O safari pode ser uma ideia singular, mas representa vrias experincias. Tal como
foi dito de incio, existem safaris ao nvel do terreno ou de turistas que tiram
fotografias. H tambm safaris no ar, que permitem uma viso panormica, qual
um pssaro, sobre diferentes espcies que caam e descansam. Todos revelam
verdades importantes. O problema, para um observador atento, equilibrar e
associar estas vises de curto e longo prazo. Uma forma possvel adoptar uma
perspectiva evolucionista: a estratgia evolui no passiva mas criativamente, e de
forma imprevisvel, simplesmente porque as organizaes procuram ser nicas. A
ingenuidade dos que praticam a estratgia deveria, por isso, surpreender
constantemente os que a estudam.
Chandler e outros observaram que existe um ciclo de inovao na estratgia: picos
de inovao seguidos de imitao e consolidao (13). No entanto, frequente os
autores das pesquisas no olharem para l dos seus contextos actuais. Alguns
perodos estudados caracterizaram-se por uma consolidao, como os anos 70 e o
incio dos 80, e em seguida desenvolveram teorias sobre estratgias genricas.
Outros observam o rebulio actual desencadeado pelas tecnologias de informao e
declaram a teoria do caos como fonte da verdade. Isto porque observar, em
investigao de campo, o que fazem determinadas organizaes e conseguir retirar
da algum sentido uma coisa, mas transformar uma generalidade num objecto de
reverncia completamente diferente.
Logo, a rea da gesto estratgica deveria procurar um enquadramento da sua
prpria evoluo. Mas deve faz-lo sem adoptar uma teoria da mudana
pseudocientfica. possvel que o desenvolvimento da gesto estratgica no esteja
de acordo com o desenvolvimento pressuposto na biologia evolucionista. Esta
pressupe uma sucesso de espcies, frequentemente com uma delas a substituir
outra - a zebra e o cavalo, por exemplo, que descendem de algum animal extinto.
As escolas da estratgia representam uma linha de descendncia que atravessa a
histria desta rea, mas poder no ser uma descendncia por substituio. A
escola do desenho pode ser uma antepassada da escola do posicionamento, mas
no est extinta. Escolas mais antigas contribuem para as mais recentes, de uma
Bibliografia
(1) MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. e LAMPEL, J., Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of
Strategic Management (Nova Iorque: Free Press, 1998); veja tambm: MINTZBERG, H., Srategy Formation:
School of Thought, in J. Frederickson, ed., Perspectives on Strategic Management (Nova Iorque:
HarperCollins, 1990); e MINTZBERG, H., The Rise and Fall of Strategic Planning (Nova Iorque: Free Press,
1994).
(2) MILLER, G. ,The magic number seven plus or minus two: Some limits on our capacity for processing
information, Psychology Review, vol. 63, Maro de 1956, pp. 81-97.
(3) SELZNICK, P., Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston, Illinois: Row,
Peterson, 1957); CHANDLER, D., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise (Cambridge, Massachussetts: MIT Press, 1962); e LEARNED, E.P., CHRISTENSEN, C.R., ANDREWS,
K.R. e GUTH, W.D. Business Policy: Text and Cases (Homewood, Illinois: Irwin, 1965).
(4) ANSOFF, H.I., Corporate Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (Nova
Iorque: McGraw-Hill, 1965).
(5) PORTER, M.E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (Nova
Iorque: Free Press, 1980); HATTEN, K.J. e SCHENDEL, D.E., Heterogeneity within an Industry: firm conduct in
the U.S. brewing industry, 1952-1971, Journal of Industrial Economics, vol. 26, Dezembro de 1977, pp. 97113; HENDERSON, B.D., Henderson on Corporate Strategy (Cambridge, Massachussetts: Abt Books, 1979);
SCHOEFFLER, S., BUZZELL, R.D. e HEANY, D.F., Impact of strategic planning on profit performance, Harvard
Business Review, vol. 54, Maro-Abril de 1974, pp. 137-145; e Sun TZU, The Art of War (Nova Iorque: Oxford
University Press, 1971).
(6) BRAYBROOKE, D. e LINDBLOM, C.E., A Strategy of Decision (Nova Iorque: Free Press, 1963). QUINN,
J.B., Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, Illinois: Irwin, 1980); BOWER, J.L.,
Managing the Resource Allocation Process: a Study of Planning and Investment (Boston: Harvard
University Business School, 1970); BURGELMAN, R., A process model of internal corporate venturing in the
diversified major firm, Administrative Science Quarterly, vol. 28, Junho de 1983, pp. 223-244; MINTZBERG, H.
Patterns in strategy formation, Management Science, vol. 24, n 9, Maro de 1978, pp. 934-948;
MINTZBERG, H. e McHUGH, A., Strategy formation in an adhocracy, Administrative Science Quarterly, vol.
30, Junho de 1985, pp. 160-197; MINTZBERG, H. e WATERS, J.A., Of strategies, deliberate and emergent,
Strategic Management Journal, vol. 6, Julho-Setembro de 1985, pp. 257-272 e WEICK, K.E., The Social
Psychology of Organizing (Reading, Massachussetts: Addison Wesley, 1979).
(7) RHENMAN, E., Organization Theory for Long Range Planning (Londres: Wiley, 1973); NORMANN, R.,
Management for Growth (Nova Iorque: Wiley, 1977); e HEDBERG, B. e JONSSON, S.A. Strategy formulation
as a discontinuous process, International Studies of Management and Organization, vol. 7, Vero de 1977, pp.
88-109.
(8) PORTER, M.E., What is strategy?, Harvard Business Review, vol. 74, Novembro-Dezembro de 1996, pp.
61-78.
(9) What is strategy?, Harvard Business Review, vol. 75, Maro-Abril de 1997, p. 162 (Carta ao editor).
(10) Ibid., p. 63.
(11) PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G., The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol.
68, Maio-Junho de 1990, pp. 79-91; e ITAMI, H. e ROEHL, T.W., Mobilizing Invisible Assets (Cambridge,
Massachussetts: Harvard University Press, 1987).
(12) Veja em especial: BARNEY, J.B., Organizational culture: can it be a source of sustained competitive
advantage?, Academy of Management Review, vol. 11, Julho de 1986, pp. 656-665.
(13) Chandler (1962), Reprint 4032.
Apndice:
Retirado do Aurlio:
homilia
[Do gr. homila, reunio, conversao familiar, e este do gr. homs, semelhante,
igual, + gr. le, grupo, companhia.]
Substantivo feminino.
1.Pregao em estilo familiar e quase coloquial sobre o Evangelho:
nem que .... o santo bispo de Hipona, pregando gente pnica, tivesse ali ao p um
copo de falerno para regar as homilias. (Latino Coelho, Tipos Nacionais, pp. 247-248).
2.P. ext. Discurso que afeta moral exagerada. [F. paral.: homlia.]