GESTIN DE PROCESOS

La gestin y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la
gestin segn los principios de Calidad Total.
Aunque ms adelante se definir con ms rigor, se puede decir de forma muy genrica
que un proceso es cualquiera de las secuencias repetitivas de actividades que ocurren
normalmente en una organizacin.
Son ejemplos de procesos:
El proceso que estampa y rosca un tornillo.
El proceso que ensambla un conjunto concreto de una mquina de transformacin
elctrica.
El proceso que tramita una licencia de obras menores en un Ayuntamiento.
Los procesos son la materia prima de la apuesta que las organizaciones hacen
cuando deciden gestionarse segn principios de Calidad Total.
Una Organizacin Calidad Total tiene claro que es a travs de los procesos como
consigue hacer llegar ese algo que genera a aquellos a quienes ha definido como
Destinatarios de lo que hace, (Cliente, siguiente Seccin, Asistente a una jornada,
Ciudadana/o), y que son por tanto sus procesos los que condicionan la satisfaccin de
stos y por lo tanto la probabilidad de que en el futuro sigan contando con la
organizacin.
Una Organizacin Calidad Total tiene tambin claro que la nica estrategia que la
va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar a
todo su personal en la mejora continua de esos procesos.
1. QU ES UN PROCESO
Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades que
una o varias personas (intervinientes) desarrollan para hacer llegar una Salida a un
Destinatario a partir de unos recursos que se utilizan (recursos amortizables que
necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (entradas al proceso).
Por ejemplo:
- Proceso: Estampar un tornillo.
- Actividad del proceso: Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuacin de
tornillos estampados.
- Intervinientes: Seccin de estampado.
- Entradas: Acero.
- Destinatario: Seccin de roscado.
- Recurso amortizable: Mquina estampadora.
- Salida: Tornillo estampado.
El proceso tiene capacidad para transformar unas entradas en salidas.

El proceso est constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un
valor apreciado por el destinatario del mismo.
Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o
departamentos de la organizacin.
Esta secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo.

Son los destinatarios del proceso, internos o externos a la organizacin, los que en
funcin de sus expectativas con relacin al mismo juzgarn la validez de lo que el
proceso les hace llegar.
El proceso consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros, materiales, tiempo
de las personas, energa, mquinas y herramientas.
Dos caractersticas esenciales de todo proceso son:
a. Variabilidad del proceso. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras
variaciones en la secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan
variabilidad en los resultados del mismo expresados a travs de mediciones
concretas, por ejemplo el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, el % de
asistentes que se quejan porque la temperatura de la sala no es la adecuada.
La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar ms o
menos satisfecho con lo que recibe del proceso.
Ejemplos.

Cada vez que se estampa un tornillo la caracterstica longitud vara ligeramente.

Cada vez que se ensambla un conjunto concreto de una mquina de

transformacin elctrica el adelanto o retraso en la entrega a la seccin de
pintado vara ligeramente.
Las personas que realizan el proceso cuentan con una herramienta especfica, el
Grfico de Control que les permite medir y controlar la variabilidad del proceso.
A continuacin se muestra un ejemplo de Grfico de Control con algunos de sus
elementos:

1. Cada punto del grfico representa una medicin de la caracterstica del

proceso.
2. En la lnea horizontal (lnea de abscisas) se representa el nmero de la
medicin (observacin realizada).
3. En la lnea vertical (lnea de ordenadas) se representa la escala de medicin
elegida para la caracterstica que se trata de graficar.
Lneas horizontales que marcan los lmites de variabilidad del proceso. En todo
proceso hay que trabajar para que los resultados estn dentro de los lmites de
variabilidad establecidos. Variabilidad fuera de lmites supone rechazo de los
resultados del proceso.
b. Repetitividad del proceso como clave para su mejora. Los procesos se crean
para producir un resultado y repetir ese resultado. Esta caracterstica de
repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:

A ms repeticiones ms experiencia.

Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se

van a multiplicar por el N de veces que se repite el proceso.
Ejemplos.
-

Se puede mejorar el proceso de estampar un tornillo para cualquiera de sus

caractersticas.

Se puede mejorar el proceso de ensamblado de una parte de una mquina de

transformacin elctrica para cualquiera de sus caractersticas.

Se puede mejorar el proceso de desarrollo de jornadas informativas para

cualquiera de sus caractersticas.

Se puede mejorar el proceso de tramitacin de licencias de obras menores para

cualquiera de sus caractersticas.
Al conjunto de actividades que, dentro de una organizacin, pretenden conseguir
que las secuencias de actividades cumplan lo que esperan los destinatarios de las
mismas y adems sean mejoradas se le llama GESTIN Y MEJORA DE
PROCESOS.

2. CMO SE DESCRIBE UN PROCESO

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, describirlo
adecuadamente.
Los elementos que van a permitir describir el proceso son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Salida y flujo de salida del proceso.

Destinatarios del flujo de salida.
Los intervinientes del proceso.
Secuencia de actividades del proceso.
Recursos.
Indicadores.

2.1. Salida y Flujo de salida.

Salida concreta es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que
genera el proceso.
Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se pueden
visualizar como un flujo constante (similar al agua que sale de un grifo).
Ejemplos de salidas y flujos de salida son:

2.2. Destinatario del flujo de salida.

Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde
el proceso en forma de flujo de salida.
Ejemplos de destinatarios:
La Seccin de roscado.
La Seccin de pintado de la mquina de transformacin elctrica.
Los asistentes a una jornada.
El/la solicitante de la licencia de obras menores.
Los destinatarios del proceso tienen un conjunto de expectativas respecto a las
salidas (para ellos entradas) que reciben del proceso anterior. Se pueden definir las
expectativas como las creencias (afirmaciones que el destinatario da por
ciertas) relacionadas con cmo debe ser lo que el proceso le hace llegar.
Ejemplos de expectativas son:

La Seccin de roscado espera tornillos estampados dentro de tolerancias.

La Seccin de pintado espera recibir la mquina el da en que se la
prometieron.
Los asistentes a la jornada esperan que en la sala haya calefaccin.
El/la solicitante de la licencia de obras menores espera que la resolucin cumpla
con la ley.
2.3. Los intervinientes.
Son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades
del proceso.
Ejemplo de los intervinientes:

La Seccin de estampado.
El/la tcnico de ensamblaje de la mquina de transformacin elctrica.
El/la ponente de la jornada.
El/la tcnico del Ayuntamiento que participa en la tramitacin de la licencia.

2.4. La secuencia de actividades.

Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar los intervinientes para
conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.
Ejemplos de actividades son:
-

Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuacin de tornillos estampados.

- Apretar con destornillador el tornillo Ref.23 de la mquina de transformacin
elctrica.
-

Encender el retroproyector, colocar transparencia en retroproyector y explicar

concepto o conceptos con voz alta y clara, proponiendo ancdotas y ejemplos
explicativos adicionales.
Atender a la persona que solicita la licencia, e informarle del plazo medio para
su tramitacin.

2.5. Recursos utilizados en el proceso.

Son todos aquellos elementos materiales o de informacin que el proceso consume
o necesita utilizar para poder generar la salida.
Los recursos pueden clasificarse en dos grupos.

Todo proceso consume o utiliza recursos. Algunos sern recursos clave y requerirn
una atencin especial y otros tendrn una importancia menor y pueden dejarse ms
en segundo plano, pero todos son necesarios para que el proceso pueda
desarrollarse, tienen que pagarse y forman parte de la cuenta de explotacin de la
organizacin.
2.6. Indicadores.
Son mediciones del funcionamiento de un proceso.
Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden lo bien o lo mal que un
proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo.

% de tornillos fuera de tolerancia.

% de mquinas entregas con retraso al proceso de pintado.

N de jornadas sin calefaccin en el mes de Enero.
N de resoluciones a licencias de obra menores reclamadas y perdidas en
contencioso administrativo.
Toneladas de acero/ toneladas de tornillos estampa-dos. (Puede medir el
despilfarro).
N de interruptores tipo .... que se compran por cada 10 interruptores
efectivamente incorporados a las mquinas. (Puede medir el despilfarro).
Juegos de documentacin fotocopiada dividida entre asistentes a cada reunin.
(Puede medir el despilfarro).
Horas-tcnico para tramitar 10 licencias de obras mayores. (Puede medir el
despilfarro).

Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden el consumo de recursos

del proceso.
Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al funcionamiento
global del proceso. Estos son los indicadores de resultados del proceso y permiten
medir las variaciones habituales que se producen en el proceso y tambin las
acciones de mejora. Adems de estos indicadores globales, se pueden establecer
dentro del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la eficacia o la eficiencia
del funcionamiento de una parte del proceso.
Si el porcentaje (%) de tornillos estampados fuera de tolerancia, es un indicador de
eficacia global del proceso, un indicador parcial asociado al mismo puede ser por
ejemplo; % de tornillos fuera de tolerancia en la segunda fase de estampacin
Un indicador es siempre el resultado de un proceso de medicin. Esto significa que
es necesario recoger datos y por lo tanto emplear tiempo en hacerlo. Los indicadores no llueven del cielo como el man. Ms indicadores significan ms tiempo y
esfuerzo de recogida. Esto hace necesario elegir cuidadosamente los indicadores
(sern ms tiles tres indicadores bien elegidos que 10 mal elegidos).
3. COMO SE MEJORA UN PROCESO
3.1.

Hacerlo ocurrir tal y como queremos que ocurra.

Para poder mejorar un proceso primero hay que hacer-lo ocurrir. Es decir hay que:

Definir la forma de ejecutar del proceso. Definir un conjunto de pautas o de

instrucciones sobre cmo debe ser ejecutado el proceso.

Ejecutar las actividades del proceso. Segn las instrucciones anteriormente

establecidas.

Comprobar que el proceso se ha desarrollado segn estaba previsto (segn

las instrucciones).
Garantizar que la prxima repeticin del proceso se va a desarrollar de acuerdo
con las instrucciones. Qu desviaciones respecto a las instrucciones se han
producido?, Cmo se pueden evitar en prximas ocasiones?

Este ciclo de actividades garantiza que hay una forma definida o estabilizada de
hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta forma
estabilizada.
3.2.

Mejorarlo una vez que lo hemos hecho ocurrir.

Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso

sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos,
etc.) o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de
reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una accin de mejora es toda accin destinada a cambiar la forma en que
queremos que ocurra un proceso. Estas mejoras lgicamente se deben reflejar en
una mejora de los indicadores del proceso. Por ejemplo, el indicador de % de
tornillos fuera de tolerancia estaba en un 15%, se han realizado actividades de
mejora y en la actualidad el indicador est en un 4% de tornillos fuera de tolerancia.
La gestin segn los principios de Calidad Total utiliza un sinfn de tcnicas y
herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organizacin. Algunas
son creativas y basadas en la imaginacin, otras se basan en tcnicas estadsticas
o en metodologas concretas, pero todas tienen en comn el propsito de mejorar
los procesos sobre los que se aplican.
Explicar todas estas tcnicas queda fuera de las posibilidades de este texto y el
lector puede recurrir a fuentes de informacin ms especializadas.
Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check,
Act) o Ciclo de Deming:

Planificar (Plan) los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se

van a alcanzar.
Es la ms influyente sobre todas las dems.
La secuencia lgica de actividades es la siguiente:
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.

Observar y documentar la
situacin actual

Analizar la situacin actual

Determinar las posibles causas

Recoleccin de datos

Anlisis de datos

Decisiones orientadas por los datos

Determinar las causas reales

Determinar las medidas correctoras
Acciones de modificacin

Ejecutar (Do) las actividades planificadas para la mejora del proceso.

Para ello, se deben preparar varios Test o pruebas, indicando como deben
desarrollarse, y explicarlo a las personas que hayan de llevarlos a cabo.

Comprobar (Check) la efectividad de las actividades de mejora.

Es necesario controlar si lo que se ha definido se desarrolla correctamente.
-

3.3.

Lo primero que debe hacerse es fijar

qu vamos a controlar
cundo lo haremos
y dnde se piensa controlar.
Actuar (Act) la nueva forma de hacer ocurrir el pro-ceso con las mejoras que
hayan demostrado su efectividad.

Tipos de mejora del proceso:

3.3.1. Mejoras Estructurales.
Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginacin y
sentido crtico.

Dentro de esta categora de mejora entran por ejemplo:

La redefinicin de destinatarios.

La redefinicin de expectativas.

La redefinicin de los resultados generados por el proceso.

La redefinicin de los intervinientes.

La redefinicin de la secuencia de actividades

Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales. Las herramientas y

tcnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de tipo creativo o
conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la Gestin de la
Calidad, las Encuestas a Clientes, la Reingeniera, el Anlisis del Valor y otras.
3.3.2. Mejoras en el Funcionamiento.
Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea ms
eficaz. Por ejemplo.
-

Mejorar el % de tornillos que estn fuera de tole-rancia.

Para este tipo de mejoras son tiles las Herramientas Clsicas de resolucin de
problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseo de Experimentos y otras
basadas en datos.
O bien que sea ms eficiente.
Por ejemplo:
-

Disminuir el despilfarro del componente elctrico X

Para este tipo de mejoras se pueden utilizar tambin las herramientas descritas
para la mejora de la eficacia, complementadas con herramientas sencillas
orientadas a la eliminacin de despilfarros, como 5S o 5W1H. Tambin este tipo de
mejoras se basa en el trabajo con datos.

4. IMPLANTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS

A continuacin la direccin se deber plantear que procesos inciden directamente
en el indicador plazo de entrega al cliente final y marcar objetivos parciales para
esos procesos.
Para que en una organizacin se pueda implantar correctamente la gestin por
procesos, la totalidad del grupo humano que la compone deber invertir tiempo y
esfuerzo en las siguientes reas:
1. Liderazgo de la direccin.
2. Participacin de los empleados.
3. Formacin.

4.1.

LIDERAZGO DE LA DIRECCIN
El equipo directivo se debe implicar directamente en la gestin desde la Calidad
Total.
Es necesario que el personal de la organizacin perciba que:

Los directores en la organizacin conocen y dominan los temas relacionados con

la gestin por y de procesos.
Se involucran en la formacin del resto del personal.
Conocen y actan como modelo de los valores de la organizacin.
Se involucran activa y personalmente en equipos de mejora.
Destinan los recursos humanos y materiales necesarios para desarrollar las
actividades de gestin por y de procesos
4.2.

PARTICIPACIN DEL TALENTO HUMANO

La organizacin dispone entre otros de dos mecanismos que le permiten mejorar la
participacin del talento humano.
Crear equipos de gestin de procesos.
La direccin debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar los
procesos en los que intervienen. Si la direccin realmente cree en la Calidad Total y
lidera el proceso de mejora continua en su organizacin, estos equipos deberan
tener su lugar natural dentro de sta, es decir, los equipos deberan tener un
carcter estable, con miembros estables y funcionar dentro de horas de trabajo.
Que la direccin trate de trabajar la Gestin Calidad Total con equipos de
voluntarios y que se renen fuera de horas de trabajo demuestra al talento humano
que la estrategia adoptada es poco importante. Si para una organizacin es por
ejemplo importante desarrollar un plan para la exportacin al mercado brasileo lo
ltimo que har es pedir voluntarios para empezar a trabajar sobre este tema los
sbados a la maana
Reconocer al Talento Humano.
La direccin debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer
significa comunicar con los empleados y hacerles saber que en la organizacin se
conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa aportar orgullo y autoestima a
los empleados mostrndoles agradecimiento por sus esfuerzos.
El reconocimiento es una poderosa fuerza que aporta a la organizacin:

Ganas de pertenecer a la organizacin.

Sentimiento de grupo.

Ganas de trabajar y de esforzarse.

Orgullo personal y grupal.

La direccin debe ser capaz de crear los mecanismos necesarios que generen el
reconocimiento:

4.3.

Premios individuales y de equipos.

Presentaciones de los trabajos realizados por equipos.

Reuniones frecuentes entre direccin y equipos

FORMACIN

El equipo de direccin debe en primer lugar formarse a s mismo en todos los temas
relacionados con la Calidad Total y Gestin por procesos y de procesos para
despus formar su propio equipo y trabajar directamente en estos temas.
Posteriormente estar en condiciones de participar en la formacin o de colaborar
con otros equipos de nivel inferior.
En general tanto los directivos como los empleados que trabajan en equipos de
gestin de procesos deben formarse en:
1. Funcionamiento en equipos.
2. Gestin de procesos y por procesos.
3. En herramientas y tcnicas de mejora.

INDICADORES DE GESTIN
Un indicador es la expresin cuantitativa que relaciona dos o ms variable, permite
evaluar el comportamiento o desempeo de una empresa o unidad organizativa, cuyo
resultado, al ser comparada por algn nivel de referencia, nos podr estar sealando
una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el
caso.
Es un nmero que establece una relacin entre dos o ms datos significativos de
dominios semejantes o diversos y que proporciona informacin sobre el estado en que
se encuentra un sistema.
Relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la
situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado,
respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo
requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde
la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El
concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la filosofa de
Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn.

Caractersticas de los Indicadores de Gestin:

Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder
apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de
manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuacin
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o
efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del
nivel deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Participacin de los usuarios
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los
recursos y formacin fundamental para que el personal se motive en torno al
cumplimiento de los indicadores.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que
han llevado a que alcance un valor particular un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder
actuar.
Premisas para definir indicadores de gestin
-Establecer las necesidades y expectativas del cliente y traducirlas en las
caractersticas del producto o servicio a prestar.
-Los indicadores tienen como objetivo la evaluacin del producto o servicio con base en
el cliente
-Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
-Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
-Sirven como parmetro para mejorar las expectativas del cliente (generan valor
agregado).

Clasificacin de Indicadores de Gestin

a. Segn qu miden ( dimensiones del desempeo )

-

Eficiencia
Calidad
Eficacia
Economa
b. Segn etapa del proceso productivo

Insumos
Procesos
Productos (bienes y servicios)
Resultados (intermedios y finales)

Tipos de Indicadores de Gestin

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un indicador puede ser de proceso o
de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las
razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn
relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de
gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican
los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican
capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las
razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o
gestin de los almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de
botella.
Indicadores de calidad: son instrumentos de medicin, de carcter tangible y
cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios
para asegurar la satisfaccin de los clientes. Dicho de otro modo, miden el nivel de
cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o
proceso empresarial. Ejemplo: Competitividad, hace referencia a la capacidad de las

empresas para explotar aquellas cualidades que hacen distintos a sus productos.
Tambin tiene que ver con el nivel de adaptacin a las dinmicas del mercado y a la
capacidad de innovacin y cambio. Un producto incapaz de competir es, por lo
general, un producto de escasa calidad.