PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

Ensayo 1

Los roles del gerente o director, vistas desde su antigedad y

modernidad y su relacin con el liderazgo
En tiempos anteriores se pensaba que el tpico gerente era el que daba gran
importancia a la estabilidad y a los predecible, su principal rol consista en la
coordinacin de grupos de trabajadores, procesos y tiempos para el cumplimiento
de la metas y objetivos meramente productivos para la empresa, para ello
contrataban solamente a personas altamente especializadas en el cargo al cual se
les asignaba, ya sea en el rea administrativa, operativa, etctera con las cual la
empresa de cierto tipo producto o servicio

tiende de ella para su buen

funcionamiento.
Por otra parte, con el paso del tiempo los gerentes as como las organizaciones
que ellos dirigen se han visto en la necesidad de cambiar ese tipo de pensar o
cambiar ese paradigma del gerente que era hace ms de 20 aos, y esto por
causa de la creciente competencia global que hacen que los gerentes replanteen
su forma de hacer negocios, y no lo digo solo a nivel externo de la compaa sino
tambin a nivel organizacional, para ello considero que un buen gerente debe
conocer a su grupo, al cual dirige, y es ah donde quiero enfocarme un poco ms.
En la actualidad el gerente ha revolucionado para dar respuesta a las novedades
tecnolgicas y polticas que caracterizan los requerimientos organizacionales de
las poca postmoderna, por ende ya no solo maneja fbricas o productos sino que
tambin ya le es necesario colaborar con sus empleados que ms bien yo los
llamara con otro termino ( compaeros) para que no suene muy militar, si l
conoce bien a su personal colaborativo puede de ellos sacar su mximo, es decir
obtiene lo que necesita para que ellos sean eficientes en su labor para lograr un
fin en comn; adems tiene que aprender a convivir con sus proveedores y
clientes de los cuales obtiene la mayor informacin que le servir para desarrollar
sus estrategias con el fin de asegurar no tanto su xito, porque he aqu, que para
muchos empresarios, el xito para cada uno de ellos es diferente, ms claros que

el agua, diversidad de pensamiento, en fin, cada uno de los gerentes hace su plan
de accin con el fin de que la empresa al cual dirige cumpla con mayor rapidez y
con mayor calidad las exigencias de sus clientes para ellos queden satisfechos.
Rosemary Stewart considera que cualquier puesto de directivo o gerente tiene tres
caractersticas generales:

exigencias (establecer criterios de desempeo,

procedimientos de control, etc.), restricciones ( limitaciones de recursos,

restricciones legales, organizacionales, tecnolgicas), y decisorias ( qu debe
hacerse, cmo, quin, dnde).
En resumen, lo que debe hacerse (exigencias), los factores que limitan lo que
puede hacerse (restricciones), y seleccin de alternativas (decisiones).
Stoner, (pp.7-9) especifica ms a fondo que son los directivos o gerentes:
1. trabajan con y por medio de otras personas;
2. son responsables y deben asumir la responsabilidad de los resultados (verifican
que las tareas se cumplan, controlan, evalan);
3. equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades (en asignacin de tareas
y recursos),
4. deben pensar en forma analtica y conceptual (saber dividir los problemas en
sus componentes, analizarlos y llegar a soluciones factibles, y ser capaz de ver
la tarea en forma abstracta y relacionarla con otras),
5.- son mediadores (resuelven conflictos que surgen dentro de la organizacin),
son polticos (crean relaciones y se sirven de la persuasin y el compromiso), son
diplomticos

(representantes

(personifican xitos y fracasos),

6. toman decisiones difciles.

oficiales

de

sus

entidades),

son

smbolos

Stoner concluye en que, "...los gerentes han de cambiar de rol frecuentemente...

la capacidad de reconocer el papel que debe desempearse y saber cambiarlo
fcilmente, es una caracterstica del gerente eficaz.."
Otro aspecto al cual con el paso de tiempo se han producido nuevos enfoques es
en el propio contenido y objetivos de la capacitacin de los gerentes.
En los aspectos clsicos de cualquier proceso de enseanza-aprendizaje como
qu debe saber? y qu debe saber hacer? se ha incorporado otro nuevo el
qu debe saber ser?, que se define como:
"la capacidad que tiene una persona para desarrollar las actividades pertinentes
en funcin de su medio ambiente de trabajo..." y que se representa como una
interaccin entre el "saber" y "saber hacer", con la identidad profunda del individuo
(carcter, temperamento, motivacin, ideologa), con las demandas de su entorno
y de los cambios. " (Fiol)
Entre los objetivos principales que se persiguen con este enfoque estn: permitir al
ejecutivo adaptarse mejor (ahora y en el futuro), a las actitudes requeridas por el
puesto, y facilitar su movilidad para puestos que requieran otras combinaciones de
actitudes.
En este enfoque, la capacitacin (como desarrollo de habilidades y de actitudes)
se desarrolla alrededor de los denominados "cuatro ejes" con "ocho actitudes
relacionales" como son: eje dirigido- autnomo (trabaja en la formacin de
aptitudes y actitudes para trabajar en ambos extremos); eje individual- colectivo
(desarrollo de aptitudes para trabajar en forma independiente y en colectivo); eje
directivo-delegacin (preparase para dar instrucciones, imponer decisiones y
asumir

responsabilidades,

pero

tambin

para

compartir

autoridad

con

colaboradores), y finalmente el eje abstracto-concreto (desarrollar capacidades

para la reflexin, modelizacin, para ver el "todo" y sus interrelaciones y al mismo
tiempo para aplicar las capacidades a acciones concretas.

1 Fiol, Michel. (1991). La Formacin al Management: ante todo una cuestin de "saber
ser".

Por otra parte el liderazgo en s misma puede significar un grupo colectivo de

lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como
un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no
dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica,
gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras,
aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito,
como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn
mercado.
En una organizacin las personas que son asignadas al mando, llmese gerente o
director, existen 3 tipos de liderazgo asignados propiamente por la empresa:
El primero es el lder legal o legtimo que es aqul que obtiene el poder mediante
una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia
para dirigir a los dems. En este caso, ya sea el nivel de mando alto dentro de
una jerarqua que una persona ocupe en una empresa, no quiere decir que
realmente seas un lder., eres lder porque simplemente te lo asignaron y dentro
de ese lapso de tiempo puedes casi, por decir, delegar tus propias decisiones a
tus "seguidores" pero cuando ya no tengas ese cargo, es por decir que tu voz y
voto ya no valdr nada para tus "seguidores"?, ah es donde tiene que terminar el
liderazgo? considero que no, est bien tener buena posicin en una empresa, con
ella delegas a quienes estn a tu cargo, aunque es mejor que esas personas ya
sea en el puesto que ests, en la alta direccin o en un nivel donde el cargo que
ocupes no sea el ms importante, por si solas decidan seguirte simplemente
porque t los inspiras a hacerlo y he aqu que afirmo que en cualquier puesto o
cargo tengas esos mismos y nuevos seguidores te tomaran en cuenta.
Como segundo liderazgo que se puede observar en algunas organizaciones es, el
lder ilegtimo quien es aquella persona que adquiere su autoridad a travs del uso
de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto

que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de

convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra
cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin perse.
Por ltimo, el que mayormente se ve en las empresas familiares, el lder
tradicional quien es el que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Por consecuente, lo nico que puede distinguir a un
lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
El lder as por contextualizar es "la persona capaz de inspirar y asociar a otros
con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una
misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de
reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen
lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de
los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil,
sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar
de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te
tratarn.
Fuentes:

Stewart, Rosemary. (1982). A Model por Understanding Managerial Jobs

and Behaviour, (citado por Hampton, pp.9-10).

Lder constructor operador estratega. PDF
Peters, Thomas; Waterman,Robert. (1984). En Busca de la Excelencia,

Lasser Press, Mxico.

Kotter, John. (1982). The General Managers. The Free Press, N.Y. ( pp. 1722 y 33-35).