Charla para Grupo Mutual

La excelencia no es un
lujo; es ms bien una

necesidad para mejorar
nuestra calidad de vida.
Charla:
Toma de Decisiones,
cmo ser acertados
disfrutando el proceso?
Ing. Rodolfo Ugalde MAP MSI

Consultor de Innovacin Tecnolgica
y Mejoramiento Continuo
Telfono: +506 8703-1929
Noviembre del 2016
Soluciones Innovadoras al
Alcance de Todos
Agenda
Alcance de Todos
1.
Planeamiento Estratgico
2.
Toma de Decisiones
3.
Ciencia de los Datos
3.
Gestin de Proyectos,
segn PMI y Scrum
Alcance de Todos
Desafos Actuales
Trabajar en Equipo con Enfoque
Alcance de Todos
Conocer Ampliamente a la
Competencia
Prepararse para un Mercado

Cambiante
Contar con Adecuada y Oportuna

Informacin
Hacer Uso Inteligente de la Tecnologa

4
Estrategia Empresarial
Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y
lderes deben dirigir a su gente para que:
Hagan las cosas correctas (es la Estrategia Empresarial o
corporativa o de negocio)
Hagan las cosas correctamente (entra en el campo de la efectividad,
y otras habilidades gerenciales)
La Gestin Estratgica es la bsqueda deliberada de un

Plan de Accin que desarrolle la Ventaja Competitiva de
una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer
y expandir su mercado reduciendo la competencia.
Alcance de Todos
Es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias,
objetivos,
experticia,
memorias,
percepciones
y
expectativas que proveen una gua general para tomar
acciones especficas en la bsqueda de fines
particulares, Fred Nichols.
Ser diferente; es decir, seleccionar una serie de
actividades distinta a las que otros han seleccionado, para
ofrecer una mezcla nica de valor, Michael Porter.
Alcance de Todos
Ciclo de Gestin Estratgica
Comprende
desde la
definicin de una
Estrategia hasta
las mejoras
continuas
realizadas
durante su
puesta en
ejecucin.
Estrategia
Planificacin
Ciclo de
gestin
Ejecucin
Mejoramiento
Evaluacin
Alcance de Todos
Alcance de Todos
Proceso Estratgico
Comprender el
Entorno
Anlisis de la
Competitividad
del Sector
Industrial
Evaluar la Organizacin
Evaluacin de la
Gestin, Procesos,
Estructuras y
Brechas
Fijar el Rumbo
Planear la Ejecucin
(Marco Filosfico)
Objetivos
Estratgicos
Misin
Valores
Polticas
Visin
Acciones
Estratgicas
Definir la Estrategia
Indicadores
Estrategia Corporativa
o Institucional.
Estrategia Competitiva
Formalizacin
Acuerdo Directivo
Ejecucin: Alineamiento, Medicin y Mejora
Alcance de Todos
Importancia del Proceso Estratgico
Una estrategia no puede perdurar todo el tiempo,

depende de lo cambiante del mercado.
Es importante que se de una retroalimentacin continua,

para analizar las desviaciones y decidir sobre las
acciones que deben tomarse.
Las empresas sienten mayor tranquilidad sabiendo que

cuentan con una planeacin estratgica, donde incluso
han considerado escenarios optimistas y pesimistas.
Alcance de Todos
10
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard
Sus creadores, Robert Kaplan & David Norton, lo definen como

un Sistema Administrativo que va ms all de la perspectiva
financiera, con la cual los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa.
Consiste, entonces, en un mtodo para medir las actividades de

la organizacin en trminos de su visin y de su estrategia,
proporcionando a los gerentes una mirada global del negocio.
Alcance de Todos
11
Cuadro de Mando Integral y Proceso Estratgico

Anlisis Estratgico
Anlisis del
Entorno
Declaracin de Misin,
Valores y Visin
Anlisis
Interno
Cuadro de Mando Integral

Definicin de Objetivos
Estratgicos
Mapa
Estratgico
Identificacin de
Factores Claves de xito
Definicin de la
Estrategia
Definir Plazos
Definicin de Polticas
Asignar Recursos
Iniciativas (Acciones
Estratgicas)
Identificacin de
Indicadores
Establecimiento
de Metas
Alcance de Todos
12
Establecer
Responsables
Procedimiento del Cuadro de Mando Integral

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Diseo del CMI

Definir los Objetivos Estratgicos
Elaborar el Mapa Estratgico
Identificar Factores Claves de xito
Identificar Polticas Claves
Establecer Iniciativas o Acciones Estratgicas
Ejecucin
Identificar y Establecer Indicadores
Establecer Metas para la Ejecucin
Planeamiento
Estratgico
Establecer Plazos y Responsables
9. Identificar y Asignar los Recursos Requeridos

Alcance de Todos
13
Importancia del Cuadro de Mando Integral

Medir la Ejecucin de la Estrategia: permite monitorear el rumbo de la
empresa; por lo general se dan desviaciones poco a poco, y no se ven
hasta que afectan los resultados.
Comunicar las Prioridades: una comunicacin exacta y peridica de
lo esperado es esencial para hacer que las cosas ocurran; conocen
todos los empleados la estrategia de la empresa y cmo llevarla a
cabo?
Tener la Foto de la Empresa: representa la esencia de lo importante
en todos los niveles de la misma; cada quien desea ver los sntomas
vitales que le competen y cmo va su estrategia.
Alcance de Todos
14
Importancia del Cuadro de Mando Integral

Equilibrar Diferentes reas o Fuerzas Desalineadas: permite alinear
fuerzas contradictorias con el fin de que apunten en una misma
direccin; inclusive para informacin no financiera (satisfaccin del
cliente, calidad y tiempos en procesos, programas de formacin,
proyectos, etc.).
Motivar Cuando Hay Cambios: indicadores cercanos a los procesos de
la empresa y asociados a los objetivos, permiten acercar la estrategia a
lo operativo; hoy en da los responsables de esos indicadores operativos
ya no son altos directivos, sino las personas que ejecutan los procesos y
que tienen en sus manos la clave de la eficacia de los mismos.
Alcance de Todos
15
Toma de Decisiones
Alcance de Todos
Anlisis Estratgico y Toma de Decisiones
Alcance de Todos
17
Teora de la Decisin
Pasamos de Tomar de Decisiones Instintivas, a Procesos

que deben estar conducidos por un Pensamiento Racional.
La Teora de la Decisin trata del estudio de los Procesos de

Toma de Decisiones desde una perspectiva Racional.
La Decisin es un verdadero Proceso de Reflexin y, como

tal, Racional y Consciente, Deliberado y Deliberativo.
Alcance de Todos
18
Teora de la Decisin
En sentido restrictivo, decidir es seleccionar, entre

varias, una y slo una entidad alternativa.
Hay decisin cuando, siendo posible varias respuestas,

un sujeto elige una de ellas.
En sentido amplio, decidir es llevar a cabo un proceso

completo por el cual se establecen, analizan y evalan
alternativas a fin de seleccionar una y slo una.
Alcance de Todos
19
Teora de la Decisin
Alcance de Todos
20
Requisitos para Tomar Decisiones
Conocer los
Factores
Internos
Formales
Relacin
CostoBeneficio
Definir las
Especificar
Restricciones los
Rendimientos
Esperados
Alcance de Todos
21
Conocer los
Factores
Externos
Condiciones de la Toma de Decisiones
Certidumbre: se conoce con anticipacin el resultado

que produce cada alternativa.
Riesgo: se puede calcular la probabilidad de obtener

ciertos resultados.
Incertidumbre: no se cuenta ni con certidumbre ni con

estimaciones razonables de las probabilidades.
Alcance de Todos
22
Caractersticas de las Decisiones Gerenciales
La mayora carecen de estructura y conllevan riesgo,

incertidumbre y conflicto.
Tomar Decisiones considera aspectos externos y propios a

la persona que decide, y est basado en cinco
componentes:
1. Informacin
2. Conocimiento
3. Experiencia
4. Juicio o Criterio
5. Anlisis
Alcance de Todos
23
1. Informacin
Se recoge tanto para los aspectos que estn a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
La decisin debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en

la categora de informacin general.
Es el componente que puede tener elementos tanto objetivos como

subjetivos.
Sin embargo, y para que sea relevante, depender de las cualidades

cognitivas de quien decide.
Alcance de Todos
24
2. Conocimiento
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las

circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar,
entonces stos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
accin favorable.
En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo

en quienes estn mejor informados.
El conocimiento se genera a travs del proceso y a su vez sirve

para ste.
Alcance de Todos
25
3. Experiencia
Cuando un lder soluciona un problema en forma particular, ya sea

con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
informacin para la solucin de un prximo problema similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender

a repetirla cuando surja un problema parecido.
La experiencia adems es una forma de adquirir conocimiento

aludiendo al mtodo inductivo.
Si se carece de experiencia entonces se tiene que experimentar.
Alcance de Todos
26
4. Juicio o Criterio
Este es necesario para combinar la informacin, los conocimientos,

la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de
accin apropiado.
No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y

lo hace distintivo.
Alcance de Todos
27
5. Anlisis
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un

problema, debe existir un complemento.
En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un

problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes.
Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en

la intuicin.
Alcance de Todos
28
Clases de Decisiones
Decisiones Programadas: son aquellas que se dan

en con problemas rutinarios o estructurados, suelen
existir precedentes.
Decisiones No Programadas: son las que se dan en

situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y
de naturaleza no recurrente.
Alcance de Todos
29
Caractersticas de la Decisin Gerencial

Incertidumbre
Riesgo
Decisiones
Programadas y Decisiones
No Programadas
Alcance de Todos
30
Conflicto
Certeza: cuando quienes toman decisiones disponen

de informacin completa y precisa.
Incertidumbre: cuando quienes toman decisiones no

cuentan con informacin suficiente para conocer las
consecuencias de acciones distintas.
Alcance de Todos
31
Riesgo: cuando la probabilidad de xito es inferior a

100 por ciento. Quienes toman buenas decisiones
prefieren evitar o manejar los riesgos.
Conflicto: presiones opuestas procedentes de fuentes

distintas; se toman decisiones de manera individual y
experimentan un conflicto psicolgico cuando resultan
atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.
Alcance de Todos
32
Etapas del Proceso de Toma de Decisiones
Alcance de Todos
33
Cmo Determinar el Problema?

Se debe plantear la situacin en trminos decisorios;
generalmente las opciones se evalan sin pensarlas mucho,
o sin que sean muy lgicas.
Se responde a las siguientes interrogantes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Pueden verse las causas del problema?

Dnde est ocurriendo?
Qu es lo qu ocurre?
En qu momento sucede?
A quin involucra?
Por qu ocurre este problema?
Se debe hacer brevemente una descripcin del problema.
Alcance de Todos
34
Mtodo para Solucionar Problemas
Alcance de Todos
35

1.
Seleccionar el Problema: en cada momento de la vida, laboral o

personal, se tienen varios problemas u oportunidades de mejora de
calidad, de productividad, de satisfaccin, de eficiencia, etc. Pero,
cul de ellos elegir para buscarle solucin?
2.
Clarificar y Cuantificar el Problema: el Problema u Oportunidad

de Mejora seleccionado requiere ser conocido en su
comportamiento, aclarar cmo se mide e identificar aquellas partes
del mismo que pueden ser las ms relevantes.
3.
Analizar las Causas en su Raz: una vez verificado el

comportamiento del problema y haber identificado sus partes ms
importantes, es probable que ste sea el resultado de mltiples
causas.
Alcance de Todos
36

4.
Establecer Niveles Exigidos (Metas): una vez determinadas las

causas races del problema, entonces se establece el nivel de
mejora por alcanzar, atacando las mismas.
5.
Definir y Programar las Soluciones: ya que se tiene el problema

claro con sus causas bien identificadas y definida la meta a
alcanzar, slo resta definir las mejores soluciones y programar la
ejecucin de las mismas.
6.
Implantar y Verificar las Soluciones: el plan ser til, si y slo s,

ste se lleva a cabo; se debe coordinar su ejecucin y verificar que
el impacto esperado se est logrando, asegurando que sus
beneficios se mantendrn en el tiempo.
Alcance de Todos
37
Paso 1: Seleccionar el Problema

Se enlistan los problemas u las
oportunidades de mejora, para luego
realizar una priorizacin y seleccionar el
que se desarrollar para su solucin.
Se siguen estos pasos:
Listar los problemas

Redactar adecuadamente los problemas
Chequear los problemas
Priorizar los Problemas detectados y seleccionar
el ms importante
Alcance de Todos
38
Paso 2: Clarificar y Cuantificar el Problema

Se clasifica, cuantifica, grafica y subdivide el problema,
seleccionando la parte del mismo que vamos a resolver.
Se debe cuantificar la desviacin de la situacin actual
frente a la esperada, trabajando en los siguientes subpasos:
Definir el Indicador del Problema

Graficar la situacin actual (si se tuviera data)
Sub-dividir el Problema (si es medianamente complejo)
Escoger la sub-divisin Mayor Impacto y Menor Esfuerzo
Alcance de Todos
39
Paso 3: Analizar las Causas en su Raz

Se definen, analizan y priorizan las causas de mayor
influencia en el problema, para determinar cules
atacar.
Se debe identificar y verificar las causas races del
problema; se siguen estos sub-pasos:
Aplicar el Mtodo Ishikawa

Identificar causas races y agrupar en diagramas causa-efecto
Cuantificar cada rama del problema
Priorizar y seleccionar las causas races
Alcance de Todos
40
Paso 4: Establecer Metas

Se establecen las metas o los niveles exigidos o
requeridos para la solucin del problema, as como el
tiempo en el que se lograr la misma.
Se debe definen las metas y se grada el
enfrentamiento de las causas races para conseguirlas,
trabajando en los siguiente:
Ordenar las causas races en orden cronolgico

Establecer el orden cronolgico de solucin de las causas races
Agrupar por perodos en que se solucionarn las causas
Evaluar el % estimado en que se mejorar el problema por cada
grupo de causas
Alcance de Todos
41
Paso 5: Definir y Programar las Soluciones

Se planifica la futura ejecucin del cronograma
establecido para las soluciones, que permita en su
momento verificar el impacto de las mismas.
Se debe disear y escoger las soluciones ms
apropiadas para eliminar las causas races del
problema y programar cuidadosamente la implantacin
de dichas acciones, con los siguientes sub-pasos:
Listar las posibles soluciones para las causas races detectadas
Programar las actividades de cada solucin
Determinar la inversin a realizar en caso fuera necesaria
Alcance de Todos
42
Paso 6: Implantar y Verificar las Soluciones

Se realiza la ejecucin del plan de accin, y una vez
lograda la implementacin de la solucin, se debe
asegurar que sus beneficios se mantendrn en el
tiempo.
Se persigue el xito en la ejecucin del plan, para luego
probar la efectividad de las soluciones, y adems
definir aquellos factores para la permanencia de
resultados en el tiempo; haciendo lo siguiente:
Verificar peridicamente el cumplimiento del programa
Chequear los niveles alcanzados en la desviacin inicial
Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas
Alcance de Todos
43
La Mejor Decisin
La Vigilancia es el proceso en el que el responsable de
las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas
de la toma de decisiones.
Los gerentes no saben si las decisiones funcionarn:
Nada garantiza que los resultados sean buenos.

Pero s sabrn que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor
decisin posible.
Alcance de Todos
44
Gestin de la Toma de Decisin

Toda decisin debe evaluarse en funcin de cinco
caractersticas:
1. Efectos Futuros: tiene que ver con la medida en que los
compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro.
2. Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una decisin
puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
3. Impacto: en qu medida se ven afectadas otras reas o
actividades?
4. Calidad: se refiere a relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen
de la compaa, etc.
5. Periodicidad: cundo se toma la decisin?
Alcance de Todos
45
Modelos de Decisin
Tcnicas o
Herramientas
Cualitativas
Cuantitativas
Se basan en: Criterio,

Experiencia y Habilidades
Alcance de Todos
46
Utilizan: Mtodos
Matemticos, Estadsticos e
Ingeniera Econmica
Tipos de Decisiones
DECISIONES
Alcance de Todos
47
Tcnicas o Herramientas para Tomar Decisiones

Tcnicas Cualitativas o Heursticas
Dependen de la opinin de la experiencia de
las personas que las toman.
Tcnicas Cuantitativas
Se fundamentan en la aplicacin de las
matemticas y de la estadstica.
Alcance de Todos
48
Investigacin de Operaciones
Programacin Lineal
Simplex
Matriz Econmica
rboles de Decisin
Modelos de Markov
Teora de Juegos
Alcance de Todos
49
Mtodos Estadsticos
Anlisis de Correlacin
Anlisis de Regresin
Herramientas de Ishikawa
Mtodos Paramtricos y No
Paramtricos
Alcance de Todos
50
Teoras de Ingeniera Econmica

Valor Presente
Tasa Interna de Rendimiento
Anlisis de Recuperacin
Punto de Equilibrio
Alcance de Todos
51
Clasificacin de los Modelos Matemticos
Clasificacin
Alcance de Todos
52
Mtodos y Herramientas Cuantitativas

INVESTIGACION DE
OPERACIONES
CRITERIO DE
SAVAGE
FUNCIONALES
PERT
MATRICES
Alcance de Todos
53
Mtodos y Herramientas Cuantitativas

CRITERIO DE
LAPLACE
PROGRAMACIN
LINEAL
CRITERIO DE
HURWICZ
SIMULACION
RBOL DE
DECISIN
CPM
54
Alcance de Todos
54
Organizacin y Anlisis de Problemas
Los Administradores se enfrentan a los siguientes

situaciones:
Decisiones no se conocen con certeza.

Situaciones probabilsticas sencillas.
Solo puede considerar unos cuantos factores al mismo tiempo.
Los Mtodos Cuantitativos crean una estructura, para

organizar y analizar problemas de riesgo complejo.
Alcance de Todos
55
Historia del Pasado

Este enfoque supone que una buena base para predecir
lo que suceder en el futuro es aquello que ocurri en el
pasado.
Si se puede suponer que el futuro ser parecido al
pasado, las frecuencias relativas se convierten en las
probabilidades de los eventos futuros.
Alcance de Todos
56
Juicio Subjetivo
En algunos casos, el futuro no ser como el pasado o quiz
no existan datos histricos.
En estas situaciones, las probabilidades se pueden basar en
el Juicio Subjetivo, o dicho de otra forma, en las creencias
personales de los tomadores de decisiones.
Alcance de Todos
57
Media o Valor Esperado

Es posible calcular la Media o el Promedio de un
conjunto de datos, conociendo los distintos valores que
ocurren y sus frecuencias relativas.
Este Valor Promedio se conoce como la Media de la

Variable Aleatoria X o la Media de la Distribucin de
Probabilidad de X.
Tambin es comn referirse a esta Media como el Valor
Esperado o Esperanza Matemtica de la Variable X.
Alcance de Todos
58
Media o Valor Esperado

Sea X una Variable Aleatoria con Distribucin de
Probabilidad f(x), la Media o Valor Esperado de x, si es
Continua, se calcula mediante la siguiente frmula:
= E(X) =
X f(x) dx
-
Sea X una Variable Aleatoria con Distribucin de

Probabilidad f(x), la Media o Valor Esperado de x, si es
Discreta, se calcula mediante la siguiente frmula:
= E(X) =
Alcance de Todos
59
X f(x)
Media o Valor Esperado Ejemplo 1
Suponga que compra en 1,000 un nmero de una rifa

de 100 nmeros, la cual paga un premio de 50.000.
Hay dos eventos posibles:

Gana
Pierde
Cul es el Valor Esperado del Juego?
Alcance de Todos
60
La Distribucin de Probabilidades es:

Evento
P(X)
Gana
49,000
1/100
Pierde
- 1,000
99/100
El Valor Esperado es:

49000*(1/100) + -1000*99/100 = -500
Qu significa ese resultado?
Alcance de Todos
61
Jos compra una raspadita en 1,000 colones, con la que

puede ganar 5 millones de colones como primer premio, o
un segundo premio de 2 millones de colones.
Las probabilidades de ganar ambos premios es de 0.00001

y 0.00003, respectivamente.
Cul es la probabilidad de perder?
Cul es el Valor Esperado del Juego?
Alcance de Todos
62
La Distribucin de Probabilidades es:

Evento
P(X)
Gana Primer Premio
5,000,000
0.00001
Gana Segundo
Premio
2,000,000
0.00003
Pierde
- 1,000
0.99996
El Valor Esperado es:

5000000*0.00001+2000000*0.00003+-1000*0.99996=-890
El Valor Esperado es: - 890
Alcance de Todos
63
rboles de Decisin
Se usan en situaciones de toma de decisiones en las que
se debe optimizar una series de alternativas de decisin.
Un concepto fundamental en las situaciones que
involucran alternativas de decisin y eventos
secuenciales es que deben identificarse todas esas
alternativas y eventos y analizar de antemano, si se
quiere optimizar las decisiones
Alcance de Todos
64
rboles de Decisin
Dan un panorama visual completo, pues todas las
opciones pueden ser evaluadas.
Permiten evaluar consecuencias.
Guan sobre cmo asignar valores y probabilidades.
Permiten decidir en base a informacin (datos) o a
estimaciones.
Alcance de Todos
65
rbol de Decisiones Ejemplo 1

Punto de
Decisin
Juega la Rifa
Alcance de Todos
49.000
Pierde
(0,99)
-1000
-500
No juega la Rifa
Gana
(0,01)
66
En el Nodo del Evento se calcul el Valor Esperado de

Jugar la Rifa.
Luego se selecciona, en este caso el Valor Ms Alto (por
ser Ganancias).
La Decisin Desechada se marca con \\
As. en este caso la Decisin es No Jugar la Rifa.
rboles de Decisin Ejemplo 2

Decidir si es mejor desarrollar un nuevo producto o
consolidar los existentes:
Moderada
Moderada
Respuesta del
Mercado
Moderada
Alcance de Todos
67
rboles de Decisin - Revisin

Se revisa repasando cada cuadrado y cada crculo; ver si
no se dejaron opciones sin considerar.
Si es necesario pueden dibujarse segmentos del rbol
por aparte, si el rbol ya se congestion.
Al final se tiene que tener una buena idea del problema y
de todos sus posibles resultados.
Alcance de Todos
68
rboles de Decisin - Evaluacin

Para llegar a determinar la decisin, se asigna un
puntaje a cada posible resultado:
Representa el estimado de beneficio a obtener de ese resultado
Puede ser un valor en dinero
Revisar cada crculo, y asignar una probabilidad a cada

resultado:
Deben sumar 1 o 100%
Con base a datos, experiencia o a pura estimacin
Alcance de Todos
69

US$1,000,000
0.4
0.4 Moderada
0.2
US$50,000
US$2,000
US$1,000,000
0.1
0.2 Moderada
US$50,000
0.7
US$2,000
US$400,000
0.3
0.3
0.6
0.4
Alcance de Todos
70
0.4 Moderada
US$20,000
US$6,000
US$20,000
US$2,000
Arboles de Decisin - Proceso

Clculo del Valor de un Nodo Crculo:
Sumatoria de Valor de cada resultado multiplicado por probabilidad.
Los resultados ms probables pesan ms
Se escribe el resultado en el crculo
Alcance de Todos
71

420,400
US$1,000,000
0.4
0.4 Moderada
0.2
111,400
0.1
US$2,000
US$1,000,000
0.2 Moderada
US$50,000
0.7
129,800
0.3
0.6
Alcance de Todos
72
US$2,000
US$400,000
0.3
12,800
US$50,000
0.4
0.4 Moderada
US$20,000
US$6,000
US$20,000
US$2,000
Arboles de Decisin - Proceso

Clculo del valor de un nodo de decisin (cuadrados)
Escribir el costo de cada decisin (costo de implementarla)
Restarlo del valor del nodo siguiente
El resultado es el beneficio esperado
No deben incluirse gastos realizados antes del anlisis

(son costos escondidos)
Seleccionar la opcin de mayor beneficio
Alcance de Todos
73

US$420,400
US$1,000,000
0.4
US$270,400
0.4 Moderada
0.2
US$2,000
US$111,400
0.1
US$129,800
0.3
0.3
0.6
Alcance de Todos
US$12,800
74
US$1,000,000
0.2 Moderada
0.7
US$99,800
US$50,000
0.4
US$50,000
US$2,000
US$400,000
0.4 Moderada
US$20,000
US$6,000
US$20,000
US$2,000
Arboles de Decisin Anlisis del Ejemplo 2

La opcin seleccionada es:
Desarrollar un Nuevo Producto de forma detallada

Tiene un Costo de US$ 150,000
Con Ingresos de US$ 420,000
Y Beneficio Neto de US$ 270,000
Es mejor que mediante un Desarrollo Rpido y que

Consolidar:
Cuyo Beneficio Neto es de US$ 31,400, en Desarrollo Rpido
Y de US$ 99,800, en Consolidar
Alcance de Todos
75
rboles de Decisin - Riesgo

El Anlisis del Riesgo ayuda al tomador de decisiones a
identificar la diferencia entre:
El Valor Esperado de una alternativa de decisin
El Resultado que efectivamente podra ocurrir
El Riesgo se refiere a la variacin en los resultados

posibles; mientras ms varen stos, se dice que el
Riesgo es Mayor.
Alcance de Todos
76
Programacin Lineal
Programacin proviene de la terminologa militar de la
era de la segunda guerra mundial.
Cada programa era una solucin a un problema de
asignacin de recursos (como por ejemplo, qu
programa de distribucin de combustible contribuir
mejor a la victoria global?).
Lineal hace referencia a que un problema se pueda

describir utilizando ecuaciones y desigualdades lineales.
Alcance de Todos
77
Programacin Lineal
La Programacin Matemtica es una potente tcnica de
modelado usada en el Proceso de Toma de Decisiones.
Cuando se trata de resolver un problema de este tipo se
deben tener en cuenta:
1.Identificar las Posibles Decisiones a Tomar.
2.Determinar que Decisiones resultan admisibles (Conjunto de
Restricciones).
3.Calcular el Costo-Beneficio de cada Decisin (Funcin Objetivo).
Alcance de Todos
78
Programacin Lineal
Funcin
Objetivo
Es la funcin por maximizar o

minimizar
Son las limitaciones
existentes sobre las
variables, y constituyen un
sistema de desigualdades.
Restricciones
Alcance de Todos
Soluciones
Factibles
Son las infinitas soluciones

para el sistema de
restricciones.
Solucin
ptima
Es una de las soluciones

factibles que le da valor
mximo o mnimo a la
funcin objetivo.
79
Tipos de Modelos de Programacin Lineal

Modelos
Determinsticos
Optimizacin
Lineal
Hbridos
Optimizacin
No Lineal
Programacin
Lineal
Mtodos
Clsicos
Transporte y
Asignacin
Mtodos
de Bsqueda
Prog Entera
y 0,1
Programacin
No Lineal
Alcance de Todos
Programacin
Dinmica
Cadenas
de Markov
Teora de
Inventarios
Teora de
Colas
Simulacin
80
Procesos
Estocsticos
Pert / CPM
Heursticas
Redes
Estocsticos
Teora de
Decisiones
y Juegos
Etapas para Solucin del Problema

CONSTRUCCIN DEL
MODELO
FORMULACIN DEL
PROBLEMA
NECESIDAD DE
REORGANIZACIN
MODELO DEL SISTEMA REAL
SISTEMA DE INTERS
TOMA DE DECISIONES
IMPLEMENTACIN Y
CONTROL
Alcance de Todos
INTERPRETACIN DE
RESULTADOS E
IMPLICACIONES
OBTENCIN DE DATOS
SOLUCIN DEL MODELO
VALIDACIN DEL MODELO

ANLISIS DE SENSIBILIDAD
81
Mtodo Simplex
Publicado por George Dantzig en 1947, consiste en

algoritmo iterativo que secuencialmente, a travs
iteraciones, se va aproximando a la Solucin Optima
algn Problema de Programacin Lineal, en caso
existir
La Solucin Optima, entonces, se encuentra en un

vrtice o frontera del dominio de puntos factibles; por lo
cual, la bsqueda secuencial del algoritmo se basa en la
evaluacin progresiva de estos vrtices hasta encontrar
el ptimo.
Alcance de Todos
82
un
de
de
de
Mtodo Simplex
Admite cualquier nmero de variables
Es un mtodo iterativo que conduce progresivamente
hasta la solucin final
En cada iteracin examina un punto extremo de la
regin factible S
Antes de usarlo es preciso pasar el problema a la
llamada Forma Estndar
Alcance de Todos
83
Mtodo Simplex Forma Estndar

Un Problema de Programacin Lineal est en Forma
Estndar si es expresado como sigue:
Notacin
Matricial
Notacin
Escalar
Maximizar c1 x1 ... cn xn
Maximizar cT x
Sujeto a :
Sujeto a :
a11x1 ... a1n xn b1
Ax b
...
x0
am1 x1 ... am n x n bm
x1 ,..., x n 0
Alcance de Todos
84
Herramienta Solver
Es una herramienta de Microsoft Excel que, entre otras

funcionalidades, sirve para resolver problemas de
Programacin Lineal utilizando el Mtodo Simplex.
Antes de utilizar el Solver se debe tener claro cul es

problema a resolver; esto es, cul es la Funcin
Objetivo y cules son las Restricciones.
Alcance de Todos
85
Herramienta Solver
Se puede buscar el Valor Optimo para una celda,

denominada Celda Objetivo, en donde se escribe la
frmula de la Funcin Objetivo: F(x1, x2, ..., xn).
Automticamente, se cambian los valores de un grupo

de celdas, denominadas Celdas Cambiantes, si estn
relacionadas, directa o indirectamente, con la frmula de
la Celda Objetivo.
Alcance de Todos
86
Herramienta Solver
Es posible agregar restricciones, escribiendo una

frmula Gj (x1, x2, ..., xn) en una celda, y especificando
que la celda deber ser mayor o igual, menor o igual, o
igual que otra celda que contiene la constante c.
Automticamente se ajustarn los valores de las celdas

cambiantes, para generar el resultado especificado en la
frmula de la celda objetivo.
Alcance de Todos
87
Herramienta Solver Ejemplo 1

Un establecimiento vende
tradicionales:
Pepperoni
$30
Vegetariana
$35
dos
tipos
de
pizza
Adems de la pizza especial:

Suprema
$45
No sabemos cul es el potencial de ingresos del
establecimiento y tampoco el nfasis que se debera de
dar a cada tipo de pizza para maximizar las ventas.
Alcance de Todos
88

Antes de realizar el anlisis, debemos considerar las
siguientes condiciones.
Dada nuestra capacidad de produccin solamente podemos
elaborar 150 pizzas al da.
Otra condicin es que no podemos exceder de 90 pizzas
tradicionales (Pepperoni y Vegetariana).
Y adems, al no haber muchos vegetarianos en el rea, estimamos
vender un mximo de 25 pizzas vegetarianas al da.
Por ltimo, solamente podemos comprar los ingredientes
necesarios para producir 60 pizzas Suprema por da.
Alcance de Todos
89

Con esta informacin se elabora la siguiente hoja de
Excel:
Alcance de Todos
90

En los datos estn representadas todas las reglas de
negocio del establecimiento.
Para cada tipo de pizza se ha colocado el total de
pizzas a vender (por ahora en cero), el subtotal de
cada una, as como el total de ventas que est formado
por la suma de los subtotales.
Bajo el ttulo Restricciones se han colocado las

condiciones previamente mencionadas; estableciendo
las equivalencias correspondientes.
Alcance de Todos
91

Los datos ya estn listos para utilizar Solver, as que
debes ir a la ficha Datos y hacer clic en el comando
Solver donde se mostrar el cuadro de dilogo
Parmetros de Solver.
Alcance de Todos
92

Se desea Maximizar las Ventas Totales, por lo que en
el cuadro de texto Establecer Objetivo est
especificada la celda $E$1, con la opcin Mx.
Las Celdas de Variables son las pizzas a vender para
cada uno de los diferentes tipos.
En el cuadro de Restricciones estn las condiciones

de venta del establecimiento; es importante poner a
atencin a la forma como se han utilizado las
equivalencias en las celdas $E$10 y $E$11.
Alcance de Todos
93

Todo est listo para continuar;
solamente se debe dar clic en el
botn
Resolver
y
Excel
comenzar a calcular diferentes
valores para las celdas variables
hasta encontrar el valor mximo
para las ventas totales.
Al trmino del clculo se
mostrar el cuadro de dilogo
Resultados de Solver.
Alcance de Todos
94
94
Excel ha hecho los clculos para saber que, con las restricciones
establecidas, se tendr un valor mximo de venta total de $5,525.
Ahora fcilmente es posible cambiar los valores de las restricciones

y volver a efectuar el clculo con Solver, para observar el
comportamiento en las ventas.
Alcance de Todos
95

Una Talabartera est tratando de decidir sobre las
cantidades de produccin de dos artculos de auge:
a) Bolsos para Mujer
b) Agendas Ejecutivas
Se dispone de 50 unidades de material y 60 horas hombre

(Mano de Obra).
Alcance de Todos
96

Cada bolso requiere 5 unidades de material y 10 horas
de mano de obra.
Cada Agenda Ejecutiva requiere 10 unidades de
material y 6 horas de mano de obra.
Si el margen de contribucin es de $10 por bolso y $4
por cada agenda, cul sera la cantidad a producir de
cada uno de los productos para aumentar sus
ganancias, si al menos debe producirse 3 bolsos o
ms?
Alcance de Todos
97
Alcance de Todos
98
Alcance de Todos
99
Alcance de Todos
100
Alcance de Todos
101
Alcance de Todos
102
Alcance de Todos
103
Alcance de Todos
104
Alcance de Todos
105
Alcance de Todos
106
Alcance de Todos
107
Alcance de Todos
108
Alcance de Todos
109
Alcance de Todos
110
Alcance de Todos
111
Alcance de Todos
112
Alcance de Todos
113
Alcance de Todos
114
Alcance de Todos
115

Se deben producir solamente 6 Bolsos para lograr
Ganancias Mximas de $ 60
Funcin Objetivo
Max
10X + 4Y
Producto
X1
X2
Cantidad
Contribucin
10
Restricciones
X1
X2
Materiales
10
30
<=
50
20
Mano Obra
10
60
<=
60
Bolsos Mnimos
>=
Alcance de Todos
Ganancia
Variables
$60.00
Funcin Objetivo
Disponibilidad Holgura
116
Decisiones Bajo Condiciones de Certeza

Para aquellas circunstancias donde se tiene un
conocimiento seguro y claro de los estados de la naturaleza
posibles, derivados de elecciones previas, conocimiento
experto o combinaciones de ambas, y algunos otros factores
involucrados.
Es decir, se puede predecir
consecuencias de las acciones.
con
certeza
total
las
El problema de decisin se reduce, por tanto, a un problema

de optimizacin, ya que se trata de escoger la alternativa
que conduzca a la consecuencia con mayor valor numrico
asociado.
Alcance de Todos
117
Decisiones Bajo Condiciones de Certeza

Alternativa 1
Caractersticas, Atributos,
Cualidades, Beneficios
Perjuicios
Alternativa 2
Perjuicios
Alternativa 3
Perjuicios
Alternativa n
Perjuicios
Decisin
Alcance de Todos
118
Ejemplo Proveedor de Materia Prima

Proveedor 1
Tiempo de entrega, Garanta,

Grado de pureza, Seriedad, Origen,
Precio, etc.
Proveedor 2

Precio, etc.
Proveedor 3

Precio, etc.
Decisin

Precio, etc.
Proveedor n
Alcance de Todos
119
Caractersticas de Decisiones con

Certidumbre
Las alternativas deben tener diversas cualidades
claramente determinadas (Peso, Calidad, Tiempo de
Entrega, Elegancia, Nitidez, Presencia, Beneficios,
Utilidad, Prdida, etc.)
Debe existir un criterio de evaluacin claramente definido
o que surja del proceso de toma de decisiones.
Todas las alternativas debern tener la posibilidad de
resolver el problema, con mayor o menor grado de
eficiencia.
Alcance de Todos
120
Beneficio en las Decisiones con Certidumbre

En trminos generales, el Beneficio es aquel valor
intrnseco que se obtiene a partir del aprovechamiento de
algo.
Cada objeto y cada accin, trae consigo Beneficios y
Perjuicios.
Lo que se busca es que el Beneficio sea el Mximo y el
Perjuicio sea el Mnimo.
Alcance de Todos
121
Cundo hay Incertidumbre?

Cuando no se posee informacin suficiente como para
asignarle una distribucin de probabilidad.
No se puede atribuir probabilidades si:
Existen decisiones bajo ignorancia parcial (se pueden atribuir
probabilidades a algunos actos pero a otros no).
Existen decisiones bajo incertidumbre estructurada (se conocen los
estados del sistema y sus consecuencias, pero no se conocen el
estado del sistema en cada momento).
Existen decisiones bajo incertidumbre no estructurada o bajo
ignorancia total (ni siquiera se conocen los estados posibles de un
sistema).
Alcance de Todos
122
Decisiones Bajo Condiciones de Incertidumbre Total

El decisor no tiene ningn conocimiento, ni siquiera de la
probabilidad de ocurrencia de cualquier estado de la
naturaleza.
En estas situaciones, el comportamiento del decisor se
basa puramente en su actitud hacia la incgnita.
Algunos de estos comportamientos son los optimistas,
los pesimistas y los de arrepentimiento.
Alcance de Todos
123

Siempre que un decisor tiene cierto conocimiento sobre
los estados de la naturaleza puede asignar una
probabilidad subjetiva a la ocurrencia de cada estado.
Este es el caso de Toma de Decisiones bajo Riesgo.
El decisor deber invertir en limitar sus incertidumbres
con respecto a la probabilidad de cada estado de la
naturaleza.
Alcance de Todos
124

Si la situacin y el valor de la utilidad esperada lo
aconsejan, se puede adquirir informacin relevante a
especialistas, para poder tomar una mejor decisin
(Encuestas, Estadsticas, Anlisis de Sensibilidad, etc.)
Cuando las decisiones se toman bajo ignorancia total, el
decisor no tiene conocimiento de los resultados de ninguno
de los estados de la naturaleza y/o es costoso obtener la
informacin necesaria.
En tal caso, la decisin depende meramente del tipo de
personalidad que tenga el decisor.
Alcance de Todos
125
Criterios de Decisin en Incertidumbre

Con poca informacin hace acto de presencia la
subjetividad.
Si se est en una situacin no estructurada, la
herramienta es la pura intuicin.
Si la incertidumbre esta estructurada, la persona optar
por diferentes opciones segn su optimismo o
pesimismo.
Alcance de Todos
126
Incertidumbre Enfrentando a la Naturaleza
Para cada tipo de problema de decisin existe ms de

un criterio susceptible de emplearse, cada uno
denotando una distinta filosofa, segn la actitud del
decisor y la naturaleza del problema.
Cuando no se conocen las probabilidades de ocurrencia

de los estados naturales, hay que recurrir a criterios
empricos para tomar la decisin; como los siguientes:
Alcance de Todos
127
Incertidumbre Enfrentando a la Naturaleza

Modelo de Laplace
Optimista de Wald (Maximax)
Pesimista de Wald (Maximin)
Hurwicz
Savage
Alcance de Todos
128
Modelo de Laplace
Se desconoce las Probabilidades de cada estado de la
naturaleza.
Se asume que todos son probables en igual proporcin.

Se calculan las medias aritmticas de cada alternativa y
se elige aquella con el Valor Medio ms favorable.
Alcance de Todos
129
Modelo Optimista o de Wald

El decisor piensa que con la alternativa que tome,
suceder lo mejor para l.
Se determina el resultado ms favorable con cada
estrategia.
Se selecciona la estrategia que ofrece el ms favorable
de todos.
Tambin se le llama Maximax o Minimin, segn sea el
caso de Maximizacin o Minimizacin.
Alcance de Todos
130
Enfoque Optimista - Regla Maximax

Es la decisin con el mejor beneficio posible.
Si las alternativas estuviesen en trminos de costos, la
decisin con el ms bajo costo sera la elegida.
Maximiza los Beneficios.
Alcance de Todos
131
Enfoque Optimista - Regla Maximax

Esta regla supone que independientemente de la
alternativa que se escoja, siempre dar el mejor resultado
compatible con ella; por lo que llevara a esperar obtener
lo mejor de lo mejor.
Las cosas buenas siempre me suceden a m
Alcance de Todos
132
Modelo Pesimista o de Wald

El decisor piensa que tome la alternativa que tome,
suceder lo peor para l.
Se determina el resultado ms desfavorable con cada
estrategia.
Se selecciona la estrategia que ofrece el ms favorable
de todos los determinados.
Tambin se le llama Maximin o Minimax, segn el caso.
Alcance de Todos
133
Enfoque Conservador Pesimista - Regla Maximin

Para cada decisin se elabora una lista de un mnimo de
Beneficios y luego se selecciona la decisin
correspondiente al mximo de estos Beneficios Mnimos.
Por lo tanto, el Beneficio Mnimo posible es maximizado.
Alcance de Todos
134

Si estuviera en trminos de costo, aquel costo mximo
sera determinado por cada decisin y luego la decisin
se selecciona conforme al mnimo de este costo
mximo.
Por lo tanto, el mximo costo posible es minimizado.
Las cosas malas siempre me suceden a m
Alcance de Todos
135

El problema de esta regla es que se pierde de
aprovechar de las oportunidades en las cuales las
ganancias potenciales son enormemente superiores a
las prdidas potenciales.
En medicina se aplica la Regla Maximin, slo se opera si
se est seguro de obtener un mnimo o piso que
determina previamente de lo que se considera mejora.
Principio Hipocrtico: no empeorar la situacin del
paciente; no hacer dao.
Alcance de Todos
136
Modelo Hurwicz - Optimismo Parcial

Se basa en los resultados de los criterios Optimista y
Pesimista.
Introduce un coeficiente de optimismo comprendido
entre 0 y 1.
El coeficiente de pesimismo es 1-.
Para cada alternativa se calcula:
Hi = * Mejori + (1-) * Peori
Se toma la alternativa con Hi ms favorable.
Alcance de Todos
137
Modelo de Savage - Mnimo Pesar o

Arrepentimiento
El decisor tiene aversin a arrepentirse si se equivoca en la
alternativa.
Se ha de construir la Matriz de Pesares:

Para cada columna se toma el valor de la mejor opcin.
Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el valor
del caso y la mejor opcin, que sera nuestro pesar.
Alcance de Todos
138
Decisiones con Incertidumbre - Ejemplo

Se desea construir un edificio, y para su diseo se presentan
siguientes tres alternativas:
A 1 = Construirlo para que resista un sismo de 6 grados
intensidad.
A2 = Construirlo para que resista un sismo de 8 grados
intensidad.
A3 = Construirlo para que resista un sismo de 10 grados
intensidad.
Los posibles estados naturales son que se presente un sismo de:
E1 : Menos de 6 grados.
E2 : Ms de 6 grados y menos de 8.
E3 : Ms de 8 grados y menos de 10.
Alcance de Todos
139
las
de
de
de

La Matriz de Decisiones es:
A1
A2
A3
E1
300
200
100
E2
-400
200
100
E3
-500
-300
100
Los resultados son beneficios en millones de colones

(si son negativos, se trata de daos).
Alcance de Todos
140

Criterio Maximin:
Los valores mnimos se sealan con rojo, siendo el mximo de estos
100, que apunta a la Alternativa A3.
E1
E2
E3
A1
300
-400
-500
A2
200
200
-300
A3
100
100
100
Criterio Maximax
Los mejores valores se marcan con rojo y de estos el mejor, 300,
apunta hacia la Alternativa A1.
E1
E2
E3
A1
300
-400
-500
A2
200
200
-300
A3
100
100
100
Alcance de Todos
141

Criterio de Hurwicz
Se eligen los mejores y peores valores para cada alternativa,
(rojo y azul, respectivamente)
A1
A2
E1
300
200
100
E2
-400
200
100
A3
Sea = 0.80 entonces:
V(A1) = 0.80 (300) + 0.20(-500) = 240 - 100 = 140
V(A2) = 0.80(200) + 0.20(-300) = 160 - 60 = 100
V(A3 ) = 0.80(100) + 0.20(100) = 80 + 20 = 100
Con este criterio la Alternativa a elegir es la A1.
Alcance de Todos
142
E3
-500
-300
100

Criterio de Laplace:
Siendo el nmero de Estados de la Naturaleza 3, las
probabilidades de cada uno son 0.33, por lo que el Valor
Esperado de cada alternativa sera:
VE(A1) = 0.33 (300) + 0.33(-400) + 0.33(-500) = 99 - 132 - 165 = -198
VE(A2) = 0.33(200) + 0.33(200) + 0.33(-300) = 66 + 66 - 99= 33
VE(A3 ) = 0.33(100) + 0.33(100) + 0.33(100) = 33 + 33 + 33 = 99
La Alternativa A3 sera la elegida con este criterio.
Alcance de Todos
143

Criterio de Arrepentimiento de Savage:
Siguiendo los pasos indicados, la Matriz de
Arrepentimiento se empezara a formar eligiendo los
mejores valores de cada estado de la naturaleza,
quedando de la siguiente:
A1
A2
A3
Alcance de Todos
E1
300
200
100
E2
-400
200
100
144
E3
-500
-300
100

Estos mejores valores sern disminuidos por cada valor
del elemento, la matriz se vera as:
A1
A2
A3
Alcance de Todos
E1
0
E2
200-(-400)
E3
100-(-500)
300-200
300-100
0
200-100
100-(-300)
0
145

Finalmente, la Matriz de Arrepentimiento sera la siguiente:
A1
E1
00
E2
600
E3
600
A2
A3
100
200
00
100
400
00
El Vector de Arrepentimientos Mximos es [600,400, 200],

siendo el valor mnimo aquel que apunta a la Alternativa
A3, la cual resulta seleccionada como la mejor.
Alcance de Todos
146
Anlisis de Decisiones
Hasta ahora se han analizado dos criterios para la toma
de decisiones:
Valor Monetario Esperado
Riesgo de la Decisin
Pero pueden haber otros factores importantes en las

decisiones:
Tales como aquellos relacionados con la imagen, la motivacin del
personal, los valores, etc.
Que hacen que el decisor le de menos importancia al dinero.
Alcance de Todos
147
Utilidad del Decisor

A veces conseguir grandes beneficios no merece el esfuerzo; para una
compaa podra no merecerle el esfuerzo de conseguir slo algunos
millones de colones.
No se basaran en este caso las decisiones en trminos de valor
monetario esperado; pues el verdadero valor de una alternativa est a
menudo por encima o por debajo de ste.
Los pagos individuales de seguros se enfocan en evitar la posibilidad
de perdidas financieras asociadas con la ocurrencia de algn evento
indeseado.
Alcance de Todos
148
Utilidad del Decisor

Sin embargo, las utilidades de diferentes resultados no
son directamente proporcionales a sus consecuencias
monetarias; si la prdida es considerada relativamente
grande, un individuo es ms propenso a pagar una prima
asociada.
Para tomar una decisin acertada, considerando la
actitud que tiene el decisor con respecto al riesgo, se
debe considerar ya no el Valor Monetario Esperado, sino
ms bien la Utilidad Esperada.
Alcance de Todos
149
Decisiones Acertadas
1. Abordar el problema correcto para encontrar la decisin
correcta.
2. Clarificar los objetivos reales.
3. Desarrollar lneas alternas para conducir el proyecto.
4. Entender las consecuencias de la toma de decisiones.
5. Dimensionar con exactitud las decisiones que se toman
o se dejan de tomar.
6. Manejar con sensibilidad las etapas de incertidumbre.
7. Cuidar la aversin al riesgo.
8. Anticipar las decisiones que se van uniendo a la cadena
de valor del proyecto.
Alcance de Todos
150
Ciencia de los Datos
Alcance de Todos
Estrategia Empresarial & Anlisis de Datos
Alcance de Todos
152

No es suficiente tener la mejor
infraestructura, el personal ms
calificado o la tecnologa de
punta, si no se logra una ventaja
competitiva con sto
La inteligencia analtica consigue

el conocimiento de los datos para
apoyar el proceso de toma de
decisiones
Alcance de Todos
153

Se busca incrementar el rendimiento de la empresa y la
competitividad del negocio, mediante la organizacin
inteligente de sus datos histricos.
Para disponer de:

Visibilidad de lo que est pasando
Anlisis de tendencias y prediccin del futuro
Toma de decisiones efectivas
Centralizacin de datos dispersos
Alcance de Todos
154
Inteligencia de Negocios
El Poder de la Informacin
para las Decisiones
Oportunas y Correctas
Datos
Alcance de Todos
Informacin
Conocimiento
155
Ventaja
Competitiva
Rapidez en la recoleccin de
informacin
Transformacin
de
reactivos en activos
procesos
Administracin en la ejecucin
de la estrategia
Alcance de Todos
156
Agilidad para la toma de decisiones
Automatizacin de controles y alertas
Conocimiento para ajustar la gestin
Alcance de Todos
157
Inteligencia de Negocios - Beneficios

Mejor explotacin, calidad y precisin
de la informacin
Reduccin en los tiempos de espera
Facilidad, flexibilidad y poder de

anlisis
Reduccin de costos administrativos

por la preparacin de informes
Alcance de Todos
158
Inteligencia de Negocios - Beneficios

Mejora de la relacin de los
clientes internos y externos
Retorno de inversin a corto y

mediano plazo
Fortaleza en la capacidad de
anlisis y de planificacin
Ventajas competitivas al hacer los

procesos ms eficientes
Alcance de Todos
159
Poder para Conocer, Decidir y Mejorar

Nuevas estrategias de innovacin
Ajuste de las estrategias actuales
Planificacin
con base
conocimiento adquirido
en
el
Optimizacin de las operaciones
Ms y mejores oportunidades del

mercado
Alcance de Todos
160
Enfrentar los Nuevos Retos

Disponibilidad
de
herramientas
metodologas
adecuadas
Permite estar preparados a tiempo y por encima de la

competencia
Alcance de Todos
161
Conocer Ms del Cliente

Centrndose en su ciclo de vida
dentro de la organizacin
Conocer
los
servicios
y
los
instrumentos que requiere con mayor
frecuencia
Maximizar la satisfaccin de su
experiencia
Alcance de Todos
162
Normativas y Riesgos
Para medir y cumplir con los objetivos de rendimiento
Cultivar una cultura de gestin de riesgos a travs de la
transparencia
Alcance de Todos
163
Optimizar Gastos
Para transformar y hacer crecer la entidad
Se simplifica la tecnologa, se reducen los costos de

operacin y se redirecciona la inversin
Alcance de Todos
164
Colaboradores Ms Productivos
Se
simplifican las operaciones, impulsando y

asegurando que se tenga acceso adecuado a la
informacin
Con el fin primordial de lograr eficacia y eficiencia

sostenibles en el tiempo
Alcance de Todos
165
Transformar Data No Estructurada en

Conocimiento
Alcance de Todos
166
Big Data
La Revolucin de los Datos
Masivos (Volumen, Variedad,
Velocidad, Verificacin y Valor)
Alcance de Todos
167
Big Data
Descubrir
las
oportunidades
de
mejora
Minimizar los riesgos en la toma de

decisiones
Crear nuevos productos y servicios o

redisear los existentes
Segmentar
los
clientes
personalizacin de acciones
para
la
Disponer de fluidez de la informacin en

todos los niveles
Mejorar la eficiencia al emplear simulaciones

de casos
Alcance de Todos
168
Gestin de Proyectos,
segn PMI
Alcance de Todos
Alcance de Todos
170
Qu es un Proyecto?
Es la suma de esfuerzos que en forma temporal se

llevan a cabo para crear un: PRODUCTO, SERVICIO o
RESULTADO UNICO.
Un Proyecto se realiza de acuerdo a los recursos

disponibles y con un tiempo de ejecucin adecuado a
las necesidades de la empresa.
Alcance de Todos
171
Elementos del Proyecto
Tiempo
Calidad
Alcance
Entorno
Recursos
Costos
Con el fin de buscar la Satisfaccin de

todos los Interesados
Alcance de Todos
172
Caractersticas Principales de un Proyecto
Temporal: tiene un inicio y un final

definidos
Productos/Servicios/Resultados nicos:
crea productos entregables nicos
Elaboracin Gradual: se desarrolla en

etapas bien identificadas
Alcance de Todos
173
Ciclo de Vida del Proyecto
Alcance de Todos
174
Recursos del Proyecto

Personas
Informacin y
Tecnologa
Alcance de Todos
175
Administracin de Proyectos
Consiste en la aplicacin de conocimientos,

habilidades, herramientas y tcnicas, referidas a las
actividades de los Proyectos, para cumplir los
requisitos establecidos.
Alcance de Todos
176
Caractersticas de la Administracin de Proyectos
Identificar Requisitos
Establecer Objetivos
Equilibrar Demandas Concurrentes

Alcance-Tiempo y Costos
Adaptar Especificaciones, Planes, Enfoque

Inquietudes y Expectativas de los Interesados
Alcance de Todos
177
de
Calidad,
Destrezas Especiales en los Proyectos
Habilidades Clave
Liderazgo
Comunicacin
Negociacin
Solucin de Problemas
Lograr Objetivos
Conocimientos
Tcnicos
Administrativos
Alcance de Todos
178
Herramientas
Tcnicas
Triple Restriccin en los Proyectos
A la hora de gestionar los Proyectos se da la Triple

Restriccin:
Alcance
Tiempo
Costo
La Calidad del Proyecto se ve afectada por el

equilibrio de esos 3 Factores.
Si uno de ellos cambia, es muy probable que por lo

menos uno de los otros tambin lo haga.
Alcance de Todos
179
Proyectos de Alta Calidad
Son aquellos que entregan el producto, servicio o

resultado requerido con el alcance solicitado,
puntualmente y dentro del presupuesto.
Alcance de Todos
180
Las 10 reas del Conocimiento
Alcance de Todos
181
Las 5 Grupos de Procesos en los Proyectos
Alcance de Todos
182
Los 47 Procesos en los Proyectos
Alcance de Todos
183
xito del Proyecto
Logro del objetivo fijado

Cumplimiento en tiempo
Apego a la VISION
Usuarios satisfechos
Reconocimiento del trabajo
Resultados palpables
Desarrollo de relaciones a largo plazo con involucrados
clave y miembros del equipo
Existe un nuevo producto, servicio, proceso de calidad o
resultado requerido
Alcance de Todos
184
Fallas en los Proyectos
No hay suficientes recursos disponibles para terminarlo

Expectativas poco claras del proyecto conducen a
resultados inapropiados o incompletos
El plan es poco realista u omite tareas o recursos clave
Se desperdicia tiempo y recursos
No hay controles adecuados que anticipen los
problemas o que los aborden de inmediato
Existe mala comunicacin entre los participantes clave
No se aprovechan experiencias de proyectos anteriores
El estilo de liderazgo no es adecuado
El personal no es el apropiado o no es suficiente
Alcance de Todos
185
Ventajas de Utilizar Mtodos en los Proyectos
Identifican y organizan las actividades

Proporcionan una base de discusin
Permiten estimar el tiempo de finalizacin de los
proyectos y sus interrelaciones
Se ponen de relieve actividades que pueden retrasarse
sin afectar la finalizacin del proyecto permitiendo liberar
recursos para otras actividades
Permiten analizar las consecuencias de cambios en
tiempos y costos
Alcance de Todos
186
Herramientas de Gestin
El Objetivo Bsico en la Gestin de Proyectos se refiere a
hacer el trabajo:
a) Dentro del plazo fijado
b) Dentro del presupuesto
c) Segn las especificaciones
Para hacer frente a la Triple Restriccin (Tiempo, Costo,

Calidad) se disponen de ciertas herramientas de
planificacin asistidas por computadora:
a) WBS
b) PERT
c) GANTT
Alcance de Todos
187
Diagrama WBS
Herramienta para definir el trabajo de manera

jerrquica, que describe los entregables y tareas que
deben realizarse para un proyecto dado.
Hace una de descomposicin de tareas, en una

representacin grfica tipo organigrama, pero en lugar
de roles, se esquematizan paquetes de trabajo.
Alcance de Todos
188
Diagrama Gantt
Es una representacin en forma de barras de la

Programacin del Proyecto, facilitando su visualizacin
en el tiempo.
No indica las relaciones existentes entre actividades.

ITEM
1
2
3
Alcance de Todos
Actividad
A
B
C
Semana 1
Semana 2
189
Semana 3
Semana 4
Diagrama Pert
Modelo Grfico del Proyecto, constituido por un

Conjunto de Actividades e Hitos precedidos unos de
otros.
Facilita la visualizacin de las interrelaciones entre las

actividades.
No es un Diagrama realizado en Escala de Tiempo.
Alcance de Todos
190
Ruta Crtica y Actividad Crtica
Para obtener una Prediccin del Tiempo Mnimo

requerido como Duracin del Proyecto en su Totalidad.
Entonces, se desea conocer cul es la ruta ms larga
que va desde el Principio hasta el Final del Proyecto.
Esto se conoce como Ruta Crtica, y determina la
Duracin Total del Proyecto, puesto que ninguna otra
ruta es ms larga.
Las Actividades que componen la Ruta Crtica se llaman
Actividades Crticas, ya que si estas se demoran, el
Proyecto ntegro se retrasar.
Alcance de Todos
191
Importancia de la Administracin de Proyectos

Solamente mediante la administracin de Proyectos se
puede garantizar:
La Coordinacin de diferentes Actividades

La Disponibilidad Oportuna de los Recursos
Lograr los Resultados del Proyecto
En los Tiempos Programados
A los Costos Presupuestados
Y con la Calidad Esperada
La Satisfaccin de los Clientes del Proyecto
Alcance de Todos
192

El xito de un Proyecto no se basa simplemente en
establecer una Red Pert; necesita de un lder
comprometido, trabajo en equipo y control efectivo.
Se requiere definir claramente responsabilidades, un
sistema de reporte sencillo y oportuno, y buenas
prcticas de administracin, en especial de los Recursos
Humanos.
Alcance de Todos
193

El uso habilidoso de los Mtodos Pert y CPM ayuda a:
Organizar un Proyecto
Identificar la relacin entre las actividades
Elaborar reportes de avances
Estimar el tiempo de terminacin
Poner en relieve las actividades crticas
Identificar las actividades con holgura
Reasignar recursos en forma productiva.
Alcance de Todos
194
Gestin gil de Proyectos,

segn Scrum
Alcance de Todos
Metodologas gil vs Tradicional de Proyectos Scrum
Alcance de Todos
196
Metodologa gil de Proyectos Scrum

SCRUM es una estrategia de gestin donde
se aplican de manera regular un conjunto de
prcticas para mejorar el trabajo colaborativo
y obtener el mejor resultado posible en la
gestin de un proyecto
Alcance de Todos
197
Metodologa gil de Proyectos Scrum

Simple pero duro.
No se basa en el seguimiento de un plan sino en la
adaptacin continua a la evolucin del proyecto
Principios:
Adaptabilidad
Orientado a las personas y no a los procesos
Iterativo e incremental (desarrollo gil)
Alcance de Todos
198
Caractersticas
Metodologa de trabajo gil, diseada para acortar el
ciclo de desarrollo.
Consigue una mejor aproximacin entre las
funcionalidades y los requerimientos del cliente.
Evita la burocracia innecesaria, con mayor versatilidad.
Comienza el trabajo lo ms rpidamente posible.
Manejo ms eficiente de los requerimientos cambiantes
en un proyecto.
Mejora la comunicacin entre el cliente y el equipo
desarrollador.
Alcance de Todos
199
Criterios de Referencia
Aumento de la productividad y de la comunicacin
directa entre el cliente y el equipo desarrollador.
Desarrollo incremental e iterativo, con produccin
frecuente de prototipos para evaluacin del cliente.
Manejo ms eficiente de los requerimientos cambiantes
en un proyecto mejorando la versatilidad frente a los
cambios.
SCRUM no dice Qu hacer sino Cmo hay que hacer
las cosas.
Alcance de Todos
200
Fortalezas de SCRUM
Gestin regular de las expectativas del cliente
Priorizacin de requisitos
Demostracin del proyecto en cada Sprint

Priorizacin de requisitos por valor/coste
Replanificacin en el inicio de cada

iteracin
Retorno de inversin (ROI)
Priorizacin de requisitos
Mitigacin de riesgos
Desarrollo iterativo e incremental
Productividad de calidad
Mejora continua
Comunicacin diaria del equipo
TimeBoxing
Equipo multidisciplinar
Estimacin de esfuerzo conjunta
Compromiso del equipo
Demostracin de resultados
Alineamiento entre cliente y equipo
Reuniones en cada itinerario (Sprint)
Equipo motivado
Equipo autosugestionado
Reuniones diarias y en cada Sprint
Resultados anticipados (time to market)

Flexibilidad y adaptacin
Alcance de Todos
201
Trazabilidad: Definicin
Capacidad de establecer de forma precisa e inequvoca
el seguimiento de un producto y/o servicio durante todo
su ciclo de vida.
Est formado por un conjunto de acciones, medidas y
procedimientos tcnicos que permite identificar y
registrar cada requerimiento.
Toda la documentacin, cdigos y guiones de prueba
debern apuntar a su fuente de origen para permitir
saberlo en todo momento, adicional a la implementacin
y las pruebas que se hagan a cualquier requerimiento.
Alcance de Todos
202
Trazabilidad: Tipos
Bidireccional: A partir de un requisito se llega al cdigo
que lo implementa y a partir de un determinado cdigo
saber el o los requisitos a los que corresponde.
Vertical: Garantiza que todos los requerimientos sern
diseados y que todos los diseos sern codificados y
probados.
Horizontal: Permite detectar si hay conflictos entre

requerimientos, diseo, lgica de codificacin y/o casos
de prueba.
Alcance de Todos
203
Los Sprint
Cada iteracin se llama Sprint y se realiza una revisin de
los requisitos con todas las personas involucradas en el
proyecto.
Dentro de cada Sprint, se gestiona la evolucin del proyecto
mediante reuniones breves de seguimiento en las que se
revisa el trabajo realizado desde el hito anterior y los planes
para el hito siguiente.
Las reuniones de seguimiento de cada Sprint deben ser
peridicas (diarias o semanales).
Alcance de Todos
204
Componentes de SCRUM
Las Reuniones:
Planificacin del Sprint
Seguimiento del Sprint
Revisin del Sprint
Los Elementos:
Product Backlog
Sprint Backlog
Incremento
Los Roles o Responsabilidades:

Responsables del Producto: Product Owner
Responsables del Desarrollo: Scrum Team
Responsables del Funcionamiento: Scrum Master
Alcance de Todos
205
Las Reuniones: Planificacin

Reunin previa al comienzo de cada sprint:
Cul es el trabajo
Objetivos a cumplir
Intervienen todos los roles

Se genera el Sprint Backlog o Lista de Tareas que se
van a realizar.
Se determina el Objetivo del Sprint (funcionalidad del
va a generar).
Alcance de Todos
206
Las Reuniones: Seguimiento

Breve reunin diaria para repasar cada una de las
tareas y el trabajo previsto de la jornada.
Slo interviene el equipo de desarrollo.
Cada miembro responde a tres cuestiones:
Trabajo realizado desde la reunin anterior
Trabajo que se va a realizar hasta la prxima reunin de
seguimiento
Problemas que se deben solucionar para realizar el trabajo
propuesto
Alcance de Todos
207
Las Reuniones: Revisin

Anlisis y revisin del incremento generado
Constituye la presentacin de resultados
SEGUIMIENTO
(mx. 30 das)
PLANIFICACIN
Alcance de Todos
REVISIN
208
Los Elementos: Product Backlog

Son parte del resultado que se
evolucionando durante el desarrollo.
desea
obtener,
Es un documento vivo; conforme avanza el proyecto,

madura en su contenido.
Todos los integrantes del equipo de desarrollo podrn
acceder a l aportando ideas.
El responsable es una nica persona (Propietario del
producto).
Alcance de Todos
209
Los Elementos: Sprint Backlog

Son las Lista de Trabajos que realizar el equipo
durante el Sprint.
Incremento previsto para el Sprint.
Compromiso de ejecucin.
Asignacin de Tareas de forma Personal con estimacin
de tiempos y recursos necesarios.
Alcance de Todos
210
Los Elementos: Incremento

Demostracin de los objetivos alcanzados en cada
Sprint.
Asistencia de todos los Roles, Product Owner e incluso
Usuarios.
Slo el Scrum Master puede abortar un Sprint, debido a
alguna de las siguientes razones:
La tecnologa seleccionada no funciona o es incompatible con los
objetivos definidos
Han cambiado las circunstancias de negocio
El Scrum Team ha tenido inferencias
Alcance de Todos
211
Los Roles: Product Owner

Persona conocedora del entorno de negocio del cliente y
de la visin del producto.
Representa a todos los interesados en el producto final

Es el responsable del Product Backlog
Procesos Internos:
Responsable de marketing
El Product Manager
Procesos externos:
Responsable del proceso de adquisicin del cliente
Alcance de Todos
212
Los Roles: Scrum Team

Equipo multidisciplinar que cubre todas las habilidades
necesarias para generar el resultado.
Se auto-gestiona y auto-organiza.
Dispone de atribuciones suficientes para toma de
decisiones sobre cmo realizar su trabajo.
Alcance de Todos
213
Los Roles: Scrum Master

Garantiza el funcionamiento de los procesos y
metodologas que se emplean.
No designa a una persona sino ms bien a la
responsabilidad de funcionamiento del modelo.
Es un Role Flexible:
Direccin de la empresa, con el conocimiento de gestin y
desarrollo gil y facilitando los recursos necesarios
Responsables del Departamento
Responsables del rea de gestin de proyectos
Etc.
Alcance de Todos
214
Herramientas: Grfico Burn-Up

Utilizado por el Product Owner.
Datos que muestra:
Las versiones previstas de un producto

Funcionalidades de cada una de ellas
Velocidad estimada
Fechas probables para cada versin
Margen de error previsto en las estimaciones
Avance real
Alcance de Todos
215
Herramientas: Grfico Burn-Up
Alcance de Todos
216
Herramientas: Grfico Burn-Down

Utilizado por el Scrum Team para seguimiento del
trabajo de cada Sprint
Alcance de Todos
217
Factores Claves en Scrum

Delegacin de atribuciones al Scrum Team; autoorganizacin y toma de decisiones.
Respeto entre las personas;
conocimientos y capacidades.
confianza
en
los
Responsabilidad y autodisciplina.
Trabajo centrado en el compromiso de desarrollo.
Informacin, transparencia y visibilidad en el desarrollo
del proyecto.
Alcance de Todos
218
Alcance de Todos
219
Innovacin Tecnolgica y
Mejoramiento Continuo
Profesional de alto nivel en: Ingeniera, Administracin de Empresas y
Contadura, con Posgrados en Desarrollo Gerencial y en Gerencia de Sistemas
de Informacin. Posee adems una Maestra en Administracin Profesional de
Proyectos y es egresado del Doctorado en Ciencias Empresariales.
Cuenta con ms de 30 aos de experiencia dentro de una diversidad de tipos y
tamaos de empresas a lo largo de Latinoamrica, y para las reas de:
Operaciones, Planificacin Estratgica, Tecnologas de la Informacin, Cadena
de Suministros, Logstica, Bodegas, Inventarios, Administracin de Proyectos,
Contabilidad, Finanzas, Aseguramiento de la Calidad, Mejora de Procesos,
Responsabilidad Social Empresarial y Desarrollo Humano Sostenible.
Ing. Rodolfo Ugalde MAP MSI
Es Acadmico, profesor, lector y tutor, para las Maestras de Administracin de

Negocios, de Gestin de Tecnologas de Informacin y de Auditora de
Tecnologas de Informacin.
Se especializa en promover el Diseo y la Implementacin de Soluciones
Innovadoras de Negocios (ERP, MRP, CRM, WMS, BPM, Business Intelligence,
Reporting, BSC, Cobit, ITIL, Six Sigma, Lean Manufacturing) mediante el uso
de Herramientas Tecnolgicas Vanguardistas, y acompaadas del impulso de
una cultura organizacional con vocacin de servicio y de emprendimiento.
Alcance de Todos
220

Charla para Grupo Mutual

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lujo; es ms bien una

Ing. Rodolfo Ugalde MAP MSI

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