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ACTIVIDAD No. 3 CARACTERIZACION DEL PROCESO DE SERVICIO

DISEO DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO

Estados Unidos se ha convertido en una economa de servicio, en donde ms del

70% del producto nacional bruto y el 80% de la fuerza de trabajo estn enclavados
en el sector de servicios. Lo anterior tambin es cierto en otros pases
industrializados fuera de Estados Unidos; en Japn el 75% de la fuerza de trabajo
labora en servicios y en Europa el 72% de los empleados trabajan en el rea de
servicios (vase Heskett (1986)). Es decir, los servicios son la fuerza econmica
dominante en el mundo industrializado de hoy en da y las proyecciones de
crecimiento indican que esta tendencia se mantendr.

Todo el mundo tiene sus ejemplos favoritos de mal servicio. Por qu no se puede
lograr que el automvil quede bien arreglado la primera vez, o cuando fue la ltima
vez en que usted qued satisfecho con el servicio de algunas lneas areas? Los
problemas del mal servicio se convierten en temas diarios y la mayora de ellos se
pueden relacionar directamente con la manera en que se producen los servicios.

En esta actividad se estudian las operaciones de servicio y lo que se puede hacer

para resolver el problema de un suministro de servicio ineficiente y de baja
calidad. El enfoque aqu ser sobre el diseo de la estrategia, del producto y del
proceso para suministrar el servicio. En otras partes de este texto se estudiara la
planeacin de la capacidad, la programacin el manejo de la fuerza de trabajo y el
control de calidad. De hecho, los servicios se estudian en todo el texto, pero en
este capitulo se pone un nfasis en el diseo del proceso para dar servicio y los
temas relacionados con ello.

SCANDINAVIAN AIRLINE SYSTEM

En 1981, Scandinavian Airline System (SAS) perdi 8 millones de dlares. El
Consejo de Administracin decidi cambiar al presidente de SAS por Jan Carlzon,
quien se dedic a hacer que la compaa diera un giro completo. La estrategia de
Carlzon buscaba convertir a SAS en la lnea area de Europa que estuviera ms
orientada hacia los clientes y tuvo xito. En 12 meses SAS gano 71 millones de
dlares mientras que el resto de la industria perda dinero.
Durante muchos aos SAS se haba concentrado en el simple hecho de volar
aeronaves, no buscaba mejorar la calidad en el servicio a los clientes. Carlzon
dijo: "En realidad, nuestro negocio es servir al pblico que viaja". Esto implicaba
cambiar el enfoque de todo el personal haca el cliente (20 000 empedados en
total). Los empleados de mostrador-presentaban una marcada tendencia a
preocuparse por sus tareas. Los gerentes parecan buscar que se hiciera el
trabajo. "Quin -pregunt Carlzon- pone atencin a las necesidades del cliente?"
Carlzon redise los servicios que se ofrecan. SAS instituy el servicio Euroclass
para proporcionar un servicio mejor percibido entre los viajeros de negocios. Este
servicio inclua asientos especiales en clase de negocios dentro de la aeronave y
mayor atencin en el vuelo
Carlzon comunic la visin del servicio mejorado a una amplia gama de
empleados y gerentes mediante cientos de reuniones y un extenso programa de
capacitacin. Tambin se instituy cierto nmero de proyectos de mejora en el
servicio para clientes. La idea era identificar el ciclo del servicio que se
suministraba y mejorar el servicio en cada punto de este ciclo. Carlzon dijo:
"Tenemos 50000 horas de la verdad todos los das". Una hora de la verdad, de
acuerdo con la definicin de Carlzon, es cualquier momento en el cual la
compaa est en contacto con el cliente y que permite que ste se forme una
impresin de la compaa como resultado de este contacto.
Carlzon logr integrar todos los elementos importantes para mejorar el servicio:
estrategia, gente, sistema y clientes. La estrategia se enfoc sobre los clientes, y
el sistema y la gente se reorientaron para servir a las necesidades de estos
clientes.

DEFINICIN DEL SERVICIO

La mayora de las definiciones del servicio subrayan la intangibilidad del servicio

en contraste con la tangibilidad de los bienes. La anterior es una definicin poco
satisfactoria, debido a que no toma en consideracin la naturaleza fundamental de
los servicios. Una mejor definicin sera que el servicio es algo que se produce y
se consume en forma simultnea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe;
solamente se puede observar el resultado despus del hecho. Cuando a usted le
cortan el pelo se consume el servicio conforme ste se produce. Sin embargo, el
efecto o resultado del servicio es claro y duradero.
Desde el punto de vista de operaciones, la produccin y consumo simultneos
marcan una distincin muy importante. Se subraya as el hecho de que el cliente
entra en contacto directo con las operaciones. El cliente, es por lo tanto, una
fuente importante de incertidumbre que resulta difcil de controlar. Adems, el
servicio debe llevarse hasta donde est el cliente o llevar al cliente a donde est el
servicio.
El servicio no puede producirse en un lugar y enviarse a otro, como en el caso de
los bienes, y tampoco se le puede almacenar. Todas estas caractersticas se
pueden atribuir a la simultaneidad de la produccin y del consumo.
Como lo indic Norman (1984), el servicio est formado por actos e interacciones
que son contactos sociales. El servicio es algo ms que la produccin de algo
intangible, es una interaccin social entre el productor y el cliente. Con esto se
subraya la importancia, desde el punto de vista de una definicin, de que el
consumidor est ntimamente involucrado con el proceso de produccin y la falta
de seguridad relacionada que se vuelve parte del proceso de produccin.
El servicio, para algunos, implica una actitud de servicio y una atencin personal,
como el que proporcionan las sirvientas, chferes y el personal de limpieza. ste
es un enfoque poco exacto del servicio hoy en da como un todo. Existen servicios
profesionales como la medicina, abogaca, educacin y arquitectura. Existen
servicios con altas inversiones de capital como los viajes areos, hospitales y

compaas de camiones. Tambin existen servicios masivos como las ventas al

menudeo, las ventas al mayoreo, los restaurantes de comida rpida. Solamente un
pequeo segmento (de menos del 1%) de la industria de servicios se relaciona
con los servicios personales.

Otra percepcin inexacta es que los trabajos en la industria de servicios tienen

sueldos bajos. Seguro, en algunas ocupaciones de servicios se paga menos que
en las del rea de manufactura; sin embargo, existen otras ocupaciones en el rea
de servicio con sueldos mayores, particularmente en las profesiones de servicio y
en las industrias de servicio con altas inversiones de capital. Quiz la percepcin
de los bajos sueldos se relaciona ms directamente con la percepcin de la actitud
de servicio, que con la gama ms amplia de servicios que se producen hoy en
da.

Se ha dicho que los servicios son lo mismo que la manufactura con algunas
caractersticas extraas. Aunque

ciertamente existen muchas similitudes,

algunas de las diferencias ms importantes entre la fabricacin y el servicio, se

presentan en la tabla. El impacto de estas diferencias sobre las operaciones es
significativo y ya se estudi antes.

MARCO CONCEPTUAL DE LOS SERVICIOS

En el diseo de procesos de servicios es importante tener una

estructura

subyacente. Esta estructura o marco conceptual se muestra en la figura y fue

sugerida por Albrecht Zemke (1985) en su obra Service Amrica. Este marco
conceptual, es decir, el tringulo de los servicios, presupone que existen cuatro
elementos que deben tomarse en consideracin al producir los servicios: el cliente,
la gente, la estrategia y el sistema.

El cliente se encuentra, por supuesto, en el centro del tringulo, debido a que el

servicio siempre debe estar centrado en el cliente. La gente, son los empleados de
la empresa de servicios. La estrategia es la visin o filosofa que se utiliza para
guiar todos los aspectos del suministro del servicio, y el sistema es el sistema
fsico y los procedimientos que se utilizan.

Gente

Gente

Servicio recibido. El efecto acumulativo de estos momentos de la verdad es lo que

determina en ltima instancia si el cliente seguir prefiriendo esa compaa.

Un momento de la verdad con efectos malos puede cancelar muchos momentos

favorables, por lo que resulta importante que cada encuentro dentro del ciclo de
servicio sea favorable y que algunos sean excelentes. Todos los puntos del ciclo
de servicio deben ser administrados. En SAS Airlines se dice que existen 50000
momentos de la verdad cada da. En Marrito Corporation se estiman 6 millones de
horas de la verdad al da con un total de 140000 empleados.
La percepcin del servicio que tiene un cliente es una funcin de todas las horas
de la verdad anteriores que se hayan experimentado.

Servicio = f (horas de la verdad)

La administracin de las horas de la verdad para crear una experiencia de servicio

positiva es la esencia de la administracin de un servicio.
Estrategia de Servicio

Diseo del Producto de servicio

Diseo del sistema de
suministro del servicio

Mediciones

Todos los aspectos del suministro del servicio, y es el sistema fsico y los
procedimientos que utilizan.

Las lneas que conectan los elementos de la figura tienen algunas interpretaciones
interesantes. La lnea que va del cliente a la estrategia indica que la estrategia
debe considerar primero al cliente, al satisfacer sus necesidades verdaderas. La
gerencia debe preguntarse qu ocurre en la menta del consumidor. Cmo piensa
el cliente? Qu desea realmente el cliente? Adems, la compaa debe
comunicar la estrategia de servicio al cliente. Qu provee la compaa que sea
nico? Por qu debe comprar el cliente el servicio de esta compaa?

La lnea del cliente hacia el sistema indica que el sistema (procedimientos y

equipos) debe disearse teniendo en mente al consumidor. Los asientos
amontonados en las aeronaves, los formatos incomprensibles y los restaurantes
poco cmodos no ofrecen un buen servicio a los clientes. El servicio a los clientes

no es algo que se debe pensar a futuro, sino que debe disearse como parte del
sistema de suministro.

La lnea que va del cliente a la gente, indica que todas las personas deben tener
un impulso hacia el cliente, no slo la gente de operaciones que suministra el
servicio sino toda la gente de la organizacin. Cuando la gente no sirve al cliente
en forma directa, debe dar servicio a alguien que s lo haga, incluso los
contadores, el departamento de computacin y los ingenieros tienen clientes
internos dentro de la organizacin. La gente es el elemento ms importante en el
suministro de un servicio de nivel superior.

Las lneas externas del tringulo de la figura tienen tambin un significado directo.
La lnea de la gente al sistema indica que la gente depende del sistema para
suministrar un buen servicio. La mayora de los problemas en el servicio se
atribuyen a los malos sistemas ms que a la gente. Es demasiado pedir que el
sistema computarizado funcione en el mostrador donde se rentan carros y que el
procedimiento de documentacin en la lnea area est libre de problemas? Los
sistemas de servicio deben disearse para que sean simples, rpidos y a prueba
de personas incapaces en su operacin.

La lnea de la estrategia al sistema indica que el sistema debe derivarse

lgicamente de la estrategia, pero rara vez lo hace. Con frecuencia los sistemas
crecen con el tiempo y se disean conforme el incremento de volumen los hace
necesarios. Como resultado, en realidad los sistemas no apoyan la estrategia que
se busca, sino que adems no estn bien integrados.

Por ltimo, la lnea de la estrategia a la gente indica que todas las personas de la
organizacin deben estar conscientes de esta estrategia. Las personas de primera
lnea que suministran el servicio con frecuencia se ven divorciadas de la
estrategia. La gerencia las considera como carne de can y que no necesitan

saber cul es la estrategia de servicio. Como resultado se suministra un mal

servicio.

Los conceptos que se relacionan en el tringulo del servicio, proporcionan una

manera interesante de considerar las operaciones de servicio. Estos conceptos
resultan tiles para disear sistemas de servicio y para resolver problemas
relacionados con el mismo. El tringulo de servicio tambin puede utilizarse para
diagnosticar problemas en el servicio y determinar cules son las causas de un
servicio malo.

Todos los servicios se suministran dentro de un ciclo de servicio. El ciclo comienza

en el punto en donde el cliente entra en contacto por primera vez con el sistema
de suministro de servicios. Sigue con cada contacto subsecuente que hace el
cliente con cualquier persona de la compaa. Por ejemplo, si usted entra en
contacto con la lnea area, el primer punto de contacto podra ser una solicitud
telefnica de informacin sobre las horas de salida y de llegada de varios vuelos.
Despus quiz usted realmente haga la reservacin. Ms tarde recibe su boleto y
paga su cuenta.

Cuando llega al aeropuerto lo recibe el personal de servicio a clientes que recoge

su boleto y documenta su equipaje. Despus se le gua hacia la aeronave, se le da
servicio en el vuelo, sale de la aeronave y recupera su equipaje. En cada uno de
estos pasos usted, como cliente, se forma una impresin consciente o
inconsciente de si la aerolnea satisface sus necesidades o no.
Albrecht y Zemke enfatizan la idea de hora de la verdad. Una hora de la verdad
es cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el sistema de
servicios durante el ciclo de suministro de un servicio. En este momento el cliente
puede recibir un servicio bueno o malo y por lo tanto formarse una impresin del

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DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA Y DE LOS PRODUCTOS DEL SERVICIO

La estrategia del servicio define cul es el negocio en el que uno se encuentra.

Proporciona una gua para disear los productos, sistemas de suministros del
servicio y mediciones. La estrategia del servicio proporciona una visin de la clase
y tipo de servicio que la compaa debe proveer. Describe la manera en que los
clientes perciben a la empresa as como los empleados, o por lo menos cmo la
deberan percibir.

Un ejemplo de estrategia del servicio es la estrategia de Deluxe Check Inc., que

suministra a sus clientes de manera rpida y confiable cheques impresos. Esta
estrategia se defini ms adelante como suministro de cheques dentro de un lapso
de dos das despus de recibir el pedido con cero defectos. Esta estrategia ayuda
a diferenciar a Deluxe Check de sus competidores y satisface una necesidad del
cliente, que es la de recibir sus cheques con rapidez despus de abrir una cuenta
o cuando pide ms cheques, Deluxe Check ha construido sus productos, sistema
de suministro y sistemas de medicin de manera tal que apoyen esta estrategia.

La estrategia de servicio debe tomar en consideracin el alcance internacional de

los servicios que se ofrecen. Existen muchos servicios como consultora, viajes,
telecomunicaciones, servicios bancarios y de transportacin que tienen carcter
internacional. Estos servicios se estandarizan en todo el mundo, la base de la
competencia es internacional y la escala de operaciones tiene una naturaleza
global. Muchas empresas de servicio pueden adoptar una estrategia global al igual
que lo hacen las empresas de manufactura.

El segundo paso del modelo es definir los productos del servicio. La mayora de
los productos del servicio vienen atados con bienes. Un viaje en un taxi
transporte de un punto a otro es un servicio. Sin embargo, el servicio de taxi se
proporciona por medio de un bien que lo permite, el taxi mismo. De igual manera,

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las compaas telefnicas utilizan bienes facilitadotes telfonos, cable y equipo

y lo mismo hacen la mayora de las dems operaciones de servicio.

Passer, Olsen y Wyckoff (1978) definieron un producto del servicio como algo que
consta de la siguiente mezcla de bienes y servicios:
1. Los artculos fsicos o los bienes facilitadores
2. Los beneficios sensoriales o servicios explcitos
3. Los beneficios sicolgicos o servicios implcitos

En el caso de un restaurante, los artculos fsicos

constan de la instalacin,

alimentos, bebidas, servilletas, etc. Los beneficios sensoriales son el sabor, el

servicio de los meseros, el aroma de los alimentos y los sonidos y vista de la
gente. Los beneficios sicolgicos incluyen la comodidad, la condicin social y una
sensacin de bienestar. La clave para disear los productos de servicio es definir
debidamente los artculos de la mezcla del servicio. Debe suministrarse una
mezcla apropiada de los tres componentes. Sin embargo, no resulta suficiente
definir los atributos del buen servicio en trminos generales, esto debe hacerse
con estndares especficos. Estos estndares deben cubrir cada uno de los
atributos de la mezcla de bienes y servicios, debe definirse de manera especfica y
poderse medir. Los estndares se pueden utilizar entonces como base para la
capacitacin, control de calidad y medicin del desempeo gerencial.

En el diseo de los servicios, la administracin debe leer con cuidado las

expectativas de los clientes. Por ejemplo, la gerencia de un restaurante puede
concentrar sus esfuerzos en la presentacin de los mejores alimentos. Sin
embargo, quiz lo que el cliente desea es una noche de esparcimiento. Por tanto,
la administracin debe disear el servicio con mucho cuidado para satisfacer las
expectativas verdaderas de los clientes. El poner demasiado nfasis en el bien
facilitador, puede dar como resultado muy poco servicio o viceversa.

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Sasser, Olsen y Wyckoff (1978) indicaron tres formas en que los consumidores
ven los atributos del servicio:

1. Un atributo sobrevalorado. Un atributo recibe una atencin muy amplia

mientras que los dems tienen poco peso o ninguno.
2. Un solo atributo con lmites mnimos. Se da importancia primordial a un
atributo, mientras los dems satisfagan por lo menos los mnimos
requeridos. Por ejemplo, en el revelado rpido de fotografas el tiempo es el
atributo primordial, mientras que la calidad de impresin y otros servicios
deben satisfacer ciertos lmites.
3. Promedio balanceado de atributos. Cada atributo recibe un cierto peso
especfico y el total de los atributos se toma en consideracin. En este
caso, un menor servicio de un atributo se puede compensar con un mayor
servicio para otros. Por ejemplo, la buena comida de un restaurante puede
compensar la larga espera.
El modelo entre los que se han mencionado que utilicen los clientes,
determinar, por supuesto, la manera en que se combinarn los varios atributos
del servicio para llegar a las decisiones de compra de los clientes. Tambin debe
determinar la manera en que la gerencia evala la importancia de las distintas
caractersticas en la mezcla de bienes y servicios.

CONTACTO CON EL CLIENTE

El tercer paso en la administracin de servicios es disear el proceso del servicio.

Chase (1978) observ que un elemento clave para seleccionar el proceso es la
cantidad de contacto con el cliente. Si el grado de contacto es bajo, el proceso
puede aislarse del cliente y de otras influencias externas. En este caso existe poca
posibilidad de que el cliente interrumpa el proceso de produccin. El bajo nivel de

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contacto corresponde a un tipo de proceso que se parece a la manufactura y la

eficiencia puede ser alta.

Por otro lado, si el grado de contacto con el cliente es alto, el cliente puede
interrumpir el proceso de produccin exigiendo ciertos tipos de servicio o un
tratamiento especial. Por lo tanto, un alto nivel de contacto con el cliente puede
llevar a un proceso de produccin ineficiente. Sin embargo, la presencia del cliente
en el sistema no es mala en todos los aspectos. En ocasiones, el cliente puede ser
una fuente de eficiencia si se logra que efecte parte de la tarea del servicio. Por
ejemplo, los clientes en situaciones de autoservicio realizan parte del trabajo,
como bombear su propia gasolina o servirse en una cafetera.

Un alto nivel de contacto puede introducir una fuente de incertidumbre al sistema

de produccin, debido a la presencia del cliente. Esta incertidumbre no se
encuentra presente en la situacin de bajo contacto. Chase y Tansik (1983), en su
ahora famoso artculo, proponen que esto puede llevar a una prdida de eficiencia
potencial como se indica en la siguiente frmula:
Eficiencia potencial= f (grado de contacto con el cliente)

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El grado de contacto con el cliente se mide por el porcentaje de tiempo que el

cliente permanece en el sistema como fraccin del tiempo total que se necesita
para producir el servicio. Por ejemplo, en Mc. Donalds el grado de contacto podra
ser de aproximadamente 70%. La mayor parte del tiempo, mientras se produce el
servicio, el cliente se encuentra en el mostrador frontal en una situacin de alto
nivel de contacto. Sin embargo, cierta parte de los alimentos se pueden cocinar en
la parte posterior con un ambiente de bajo contacto, mientras el cliente no se
encuentra dentro del sistema o no est esperando, as que es posible cierto nivel
de eficiencia a travs del bajo contacto en las operaciones que se hacen en reas
traseras.
Mc. Donalds tambin ilustra la separacin de los servicios de alto nivel y de bajo
nivel de contacto mediante una distribucin en que se incluya un rea posterior.
Se mantiene un pequeo inventario de alimentos entre las reas frontal y posterior
durante las horas pico. Esto no slo mejora la eficiencia sino que reduce el tiempo
de espera de los clientes. Chase y Tansik recomiendan la separacin de los
servicios de alto nivel de contacto y de bajo nivel de contacto para poder mejorar
las operaciones.
Las caractersticas de los sistemas con alto y con bajo nivel de contacto son las
siguientes:

1. Los sistemas con bajo nivel de contacto se pueden utilizar cuando no se

requiere un contacto cara a cara o cuando el cliente no desee esto. Tambin
cuando no se necesita un intercambio rpido de informacin. Por ejemplo, las
ventas por catlogo, por correo y los planes bancarios por correo utilizan sistemas
de bajo nivel de contacto que responden a necesidades estandarizadas entre los
clientes. Los sistemas con alto nivel de contacto son ideales para responder a una
gran variedad de demandas cambiantes o poco seguras entre los clientes.

2. Los sistemas con bajo nivel de contacto generalmente requieren de gente con
habilidades tcnicas orientadas a un procesamiento eficiente, procedimientos bien

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definidos y un flujo uniforme. Los sistemas con alto nivel de contacto requieren de
gente con buenas habilidades interpersonales, incluyendo la versatilidad,
personalidad, flexibilidad y orientacin al cliente.

3. Los sistemas con alto nivel de contacto deben responder a la demanda

conforme sta se presenta. Por lo tanto, deben poderse ajustar a las demandas
pico. Los sistemas con bajo nivel de contacto pueden trabajar de acuerdo con una
demanda promedio y planearse con mayor eficiencia para un flujo uniforme de
trabajo.

4. Los sistemas con alto nivel de contacto generalmente requieren de precios

mayores y ofrecen mayor adaptacin a las necesidades del cliente y conveniencia.
Los sistemas con bajo nivel de contacto dan precios menores y mayor
estandarizacin.

El grado de contacto con el cliente puede ser un ingrediente importante en el

diseo de procesos o sistemas de suministro de servicios. Sin embargo, el
contacto con el cliente por s mismo no ocasiona ineficiencias cuando el servicio
se puede estandarizar y el cliente, en consecuencia, acepta no intervenir en el
proceso de produccin. La fuente de ineficiencia en las operaciones es la
incertidumbre que origina el cliente, ms que el contacto que con l se lleva a
cabo. Por lo tanto, el contacto con el cliente acoplado con la incertidumbre, es una
consideracin importante al disear operaciones de servicio. Aunque se ha
mostrado la manera en que el modelo de contacto con el cliente se puede utilizar
para separar o enfocar las operaciones de servicio, deben tomarse en cuenta
otros factores que se estudiarn a continuacin.

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MATRIZ DE SERVICIO

Existen muchas maneras de considerar los procesos del servicio. Cul es la

verdadera diferencia entre un restaurante de comida rpida y uno gourmet? Qu
distingue a las lneas areas de las firmas legales y las de consultora? Es acaso
la intensidad de la mano de obra, el grado de contacto con el cliente, la adaptacin
del servicio a las necesidades del cliente o a alguna otra caracterstica?
En un intento por responder a estar preguntas, Schmenner (1986) sugiri que la
intensidad del capital es una de las dimensiones que se deben tomar en
consideracin para diferenciar los servicios. El capital que se requiere para una
lnea area o para un hospital es ciertamente muy superior que en el caso de un
servicio con gran intensidad de mano de obra como las empresas de consultora o
las agencias de viajes. La tabla muestra la relacin de capital a mano de obra en
una gama de servicios. Esta relacin se calcula al dividir el valor total en libros de
los edificios y del equipo entre el costo anual de la mano de obra (todo tipo de
personal). Como lo indica la tabla, la relacin vara desde un nivel alto de 14.2 en
los servicios elctricos con alto nivel de capital hasta un nivel bajo de 15 entre los
intermediarios de valores, en donde la mano de obra

es lo ms intenso1.

Schmenner alega que esta relacin tiene un efecto sobre la eficiencia as como
sobre la tarea gerencial.

Para efectos de comparacin, la relacin promedio correspondiente para las industrias de manufactura es
1.9.

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Schmenner tambin sugiere que la interaccin con el cliente, combinada con la

adaptacin a sus necesidades, debe tomarse en cuenta con una segunda
dimensin de importancia. Por ejemplo, la mayora de los doctores y de los
abogados tienden a proporcionar servicios altamente adaptados a sus clientes y la
interaccin es alta. Estn abiertos a la retroalimentacin del cliente y dispuestos a
modificar el servicio en respuesta a las necesidades del mismo. Una excepcin
para lo anterior sera Joel Hyatt Legal Services, que maneja solamente un grupo
limitado de servicios legales tales como testamentos, divorcios o contratos de
bienes races. La interaccin es alta cuando el cliente puede intervenir en el

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proceso y requiere de un tratamiento especial. La adaptacin es alta cuando la

empresa proporciona servicios diseados para el cliente.
La mayora de los servicios de alimentos rpidos proporcionan un bajo nivel de
adaptacin e interaccin. El cliente debe seleccionar un men prescrito y la
interaccin es limitada. Aun cuando estos servicios tengan un alto nivel de
contacto con el cliente, el nivel de especificacin que ste proporciona es bajo.
Existen algunos servicios que se encuentran en la mitad, que tienen un bajo nivel
de interaccin pero una alta adaptacin. Por ejemplo Lloyds de Londres
asegurar casi cualquier cosa, sin embargo la mayor parte de la transaccin se
puede manejar por medios con baja interaccin. Por otro lado, el tpico viajero de
negocios requiere una muy baja adaptacin pero tambin una muy alta
interaccin. El viajero de negocios selecciona entre una lista estandarizada de
horarios de salida de los aeropuertos, sin embargo requiere de una interaccin
frecuente para manejar los cambios en el itinerario seleccionado.
Utilizando estas dimensiones, Schmenner propuso una matriz de servicio que se
puede utilizar para clasificar los distintos tipos de servicios. Esta matriz es un poco
parecida a la que se utiliz en el captulo anterior para clasificar los procesos de
manufactura lineal, intermitente y por proyecto junto con procesos de fabricacin
para inventario y fabricacin por pedido.
En la matriz se muestran cuatro tipos de operaciones de servicio. La fbrica de
servicios se caracteriza por una baja interaccin y adaptacin junto con una baja
intensidad de mano de obra. Los servicios tales como aerolneas, servicios de
camiones y hoteles, se producen e un ambiente parecido a una fbrica con un alto
nivel de eficiencia. Otro tipo de operacin de servicio que se muestra en la figura
es el taller de

servicio, que proporciona servicios altamente automatizados

aunque con cierto grado de adaptacin. Estos servicios incluyen hospitales,

reparaciones de automviles y de otros artculos. Aunque el taller de servicio est
altamente automatizado, es lo suficientemente flexible como para satisfacer una
gran variedad de selecciones entre los clientes, algo parecido al taller por
proyectos en la manufactura.

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La matriz de servicio de la figura tambin muestra los servicios masivos y los

servicios profesionales. Los servicios masivos tienen un alto nivel de mano de
obra y una baja interaccin y adaptacin. En estos servicios se utiliza un formato
altamente estandarizado como en el comercio al menudeo, las escuelas y en la
banca comercial. Adems se le produce en forma masiva.
Los servicios profesionales, la ltima celda de la matriz, proporcionan un alto nivel
de adaptacin y muy poca automatizacin. Estos servicios estn representados
por las profesiones tradicionales como las de contador, abogado y mdico.
Los servicios que se encuentran en esta celda tienden a ser muy ineficientes,
debido tanto a los altos costos de la mano de obra como a la alta interaccin y
adaptacin.
La matriz de servicio indica la manera en que se pueden ubicar los servicios. Por
ejemplo, Joel Hyatt Legal Services se movi de la celda de servicios profesionales
a la de servicios masivos, debido a que sus servicios estn mucho ms
estandarizados, sin embargo, siguen teniendo una alta intensidad de mano de

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obra. Esto proporciona una base para diferenciar el servicio a los clientes y a las
distintas tareas gerenciales.

La matriz de servicios se puede utilizar para ilustrar la manera en que la tarea de

administracin de operaciones vara con distintos tipos de servicios. Los servicios
altamente automatizados requieren de conocimiento de la tecnologa, decisiones
correcta sobre el capital, correcto manejo de la demanda para evitar los picos y
una programacin hecha con cuidado para utilizar una capacidad costosa. Por otro
lado, los servicios con alto nivel de intensidad de mano de obra requieren de
mayor atencin a la administracin de una gran fuerza de trabajo relacionada con
estos servicios.

Como lo seala Schmenner, los servicios altamente adaptados son un reto para la
administracin en el mantenimiento de un nivel bajo de costos, mantenimiento de
la calidad, control de la intervencin de los clientes y reduccin de la rotacin de
un personal altamente calificado. Los servicios muy estandarizados requieren de
la administracin de operaciones para presentar una imagen de servicio, para
motivar a los empleados que hacen trabajos rutinarios y para mantener
procedimientos estandarizados.

La matriz de servicios proporciona una idea sobre cmo una gran variedad de
servicios difiere en trminos de sus necesidades de administracin. Tambin
presenta informacin adicional sobre el modelo antes mencionado de contacto con
el cliente. Como ya se hizo notar, un alto nivel de contacto con el cliente, por s
mismo, no es necesariamente un impedimento para la eficiencia cuando el servicio
est estandarizado y el nivel de interaccin es bajo. Las cadenas de hoteles y los
servicios de las aerolneas caen dentro de esta categora, son muy eficientes y
tienen un alto nivel de contacto con el cliente, sin embargo, la forma de este
contacto est limitada. Por otro lado, el bajo nivel de contacto no garantiza un alto
nivel de eficiencia, en particular cuando se permite un alto nivel de variedad en el

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servicio o cuando la automatizacin es baja. La eficiencia puede tener mayor

relacin con la inversin de capital y la baja variedad que con el contacto mismo.
Como lo seal Wathen (1988), el grado de inseguridad que introduce al cliente
es, quiz, de mayores consecuencias que el contacto mismo con el cliente.
La matriz de servicio tambin proporciona una base para definir las tareas crticas
de administracin que se requieren. Los gerentes de operaciones de servicios se
pueden enfocar entonces sobre las decisiones y asuntos importantes.

SISTEMA DE SUMINISTRO DEL SERVICIO

El sistema de suministro del servicio consta de los elementos fsicos y de la fuerza

de trabajo que se utiliza para producir el servicio. Normalmente se consideran los
siguientes cinco elementos como parte de un sistema de suministro del servicio.

1. Tecnologa. El grado de automatizacin, el equipo, el grado de integracin

vertical.
2. Flujo del proceso. La secuencia de eventos que se utilizan para producir el
servicio.
3. Tipo de proceso. La cantidad de contacto involucrada (alta o baja), el
grado de adaptacin e interaccin.
4. Ubicacin y tamao. El lugar donde se ubica el servicio, el tamao de
cada rea de servicio.
5. La fuerza de trabajo. Las habilidades, el tipo de organizacin, el sistema
de compensacin, el grado de participacin.

Arriba se da cierta gua sobre cmo deben elegirse estos elementos. Los cinco
elementos son una funcin del contacto con el cliente, el grado de adaptacin e
interaccin. Estos elementos a su vez reciben la influencia de la estrategia del
servicio y del diseo del producto de servicio.

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Tambin resulta extremadamente importante asegurarse de que el proceso de

servicio est bien integrado. Cada uno de los elementos debe acoplarse con los
dems. Jean Claude Decaux, una exitosa firma francesa que se especializa en
la construccin y mantenimiento de paradas de camin, ilustra la manera en que
esto se puede hacer (vase Norman (1984) para mayores detalles). Estas paradas
de camin se instalan en las ciudades francesas sin costo alguno para las
mismas, y los costos incurridos se pagan a travs de la publicidad.

Antes del desarrollo de este concepto, las paradas de camin eran feas,
frecuentemente eran objeto de las actividades de vndalos y por lo general se
encontraban en malas condiciones. Cuando el seor Decaux sugiri primero su
concepto, nadie quiso escucharlo. Por ltimo, algunas ciudades lo intentaron y
desde entonces la idea se ha difundido.
Se ofrecieron paradas de camin atractivas, agradables y bien construidas en las
ciudades de Francia. Aunque se disearon las paradas para que fueran duraderas
y requirieran de muy poco mantenimiento, no fue posible eliminar en su totalidad el
vandalismo y el mantenimiento. Al principio las ciudades proporcionaban el
mantenimiento, utilizando generalmente empleados pblicos con poco sueldo y
bajo nivel de motivacin que tenan una alta tasa de ausentismo y rotacin, por lo
tanto, se intent subcontratar el mantenimiento sin mucho xito.
Por ltimo, el seor Decaux decidi contratar su propia fuerza de mantenimiento.
Estaban bien pagados y cada uno reciba su propio automvil, y no tenan que
devolverlo al estacionamiento al terminar el turno. Las personas de mantenimiento
tambin fueron equipadas con herramientas especiales y se les dio un grupo
asignado de paradas que tenan que mantener. Cada parada de camin reciba la
visita de un empleado por lo menos tres veces a la semana en forma regular,
proporcionando un mantenimiento de emergencia segn fuera necesario.
Cualquier persona de la compaa que notara que una parada de camin

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necesitaba mantenimiento, llamaba al nmero de emergencia. De inmediato se

enviaba al lugar un trabajador de mantenimiento.
Ahora los empleados de mantenimiento estn muy motivados y realizan un trabajo
excelente. Tienen horarios de trabajo flexibles y se enorgullecen de su trabajo.
Adems tiene un acceso directo al seor Decaux si lo necesitan. La organizacin
enfatiza las relaciones clave entre la gente de mantenimiento, publicistas y las
ciudades mismas. Estas relaciones se ven reforzadas por el sistema de suministro
del servicio que se descubri antes. Ntese cmo todos los elementos del sistema
estn integrados: la tecnologa, la fuerza de trabajo y la estrategia de servicio.
Este ejemplo ilustra la manera en que se debe disear un sistema de suministro
del servicio. Los elementos fsicos, los letreros y las paradas mismas, se disean
para que sean slidos y atractivos. La fuerza de trabajo de mantenimiento est
motivada

y recibe las herramientas para mantener las paradas en

buenas

condiciones todo el tiempo. Se desarroll un sistema de retroalimentacin para

observar constantemente el servicio y aplicar acciones correctivas. Todos estos
elementos estn bien integrados para apoyar la estrategia del servicio, que es la
de proporcionar paradas de camin atractivas y tiles sin costo para las ciudades.

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ANLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO

La mayora de los procesos, de manufactura o de servicio, pueden mejorarse si se

hace un diagrama de flujo de stos. La idea bsica es definir cada uno de los
pasos del proceso y dibujar un diagrama de flujo que incluya todos los pasos y sus
relaciones. Como resultado de estos diagramas se puede analizar el proceso en
busca de mejorar la eficiencia y el servicio a clientes.

En la figura se muestra el diagrama de flujo de un servicio tpico de renta de

automviles. Este diagrama de flujo indica cada uno de los pasos para rentar y
devolver un automvil. Tambin muestra todos los pasos necesarios para dejar los
automviles listos detrs del escenario. Ntese que cada uno de los puntos de
interaccin con los clientes se muestra en la grfica. Cada uno de estos puntos es,
bsicamente, una hora de la verdad en donde el cliente puede quedar satisfecho
o decepcionado dependiendo del nivel de servicio que se proporcione.

Los diagramas de flujo se pueden utilizar para varias cosas. Una de ellas es
estudiar el diseo y la capacidad de la instalacin en relacin con la comodidad
para los clientes o la eficiencia. Por ejemplo, qu tanto tiene que esperar el
cliente para rentar un automvil? Se puede simplificar el proceso si el tiempo de
espera es demasiado largo? Cunto tiempo lleva devolver un automvil? Se
puede disear mejor el sistema de devolucin?

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Otro uso para los diagramas de flujo es revisar la informacin que se requiere en
cada paso y el procesamiento de informacin que se utiliza. Se obtiene toda la
informacin necesaria? Se puede eliminar informacin innecesaria? Se utiliza el
nivel apropiado de procesamiento de informacin automatizado?
Los diagramas de flujo tambin resultan cmodos desde el punto de vista de
analizar la manera en que se utiliza a los empleados en el proceso. El tipo de
gente seleccionada es la apropiada para las tareas presentes? Pueden
desarrollarse mejores mtodos de capacitacin? Se recompensa a la gente por
las acciones correctas?
Un diagrama de flujo tiende a precipitar las preguntas anteriores, debido a que los
gerentes pueden visualizar con facilidad el proceso. Al pensar mediante el flujo
fsico, flujo de informacin y el uso de la gente, las preguntas importantes se
vuelven claras.
Shostack (1984) recomienda el uso de los diagramas de flujo planos (dibujos
azules) como los denomina, para analizar los procesos existentes o nuevos. Ella
describe el plano de un intermediario en servicios de descuento, que se muestra
en la figura. En esta figura la mayor parte del servicio resulta invisible para el
cliente, puesto que muchas de las actividades tienen lugar detrs del escenario.
La figura tambin indica posibles puntos de fallas en el servicio en donde se debe
dar una atencin especial. El contacto telefnico, por ejemplo, tiene un impacto
crtico sobre la percepcin de los clientes, pero es difcil de controlar. Para resolver
este punto de falla potencial, la gerencia decidi elaborar guiones cuidadosos para
las llamadas telefnicas, definir los procedimientos y capacitar a la gente en el
protocolo apropiado para el telfono.

La figura muestra tambin el tiempo que se requiere para los distintos pasos.
Estos tiempos pueden utilizarse para balancear la capacidad y asegurar que se
suministre el nivel apropiado del servicio en cada paso. En el suplemento de este
captulo se presenta una manera en que se puede analizar lo anterior de una
manera ms sofisticada a travs de un anlisis de colas.

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Como ya se mencion, la mayor parte de los problemas en el servicio se debe al

proceso que se utiliza y no a la gente que lo suministra. Sin embargo, la mayor
parte de los esfuerzos de la administracin se enfoca al trabajo de apagafuegos
y a la resolucin de problemas de personal sin atacar las causas de raz. Existe
una gran posibilidad de mejorar el proceso mediante el uso de tcnicas simples,
como los diagramas de flujo del proceso.

PREGUNTAS

1. Determinar 20 caractersticas del proceso de servicios.

2. Establecer 10 diferencias entre el proceso de manufactura y el proceso de
servicios
3. Establecer 5 similitudes entre el proceso de manufactura y el de servicios.
4. Confronte las caractersticas del proceso de servicios y explquelos
aplicndolo en el caso de una empresa en particular de servicio. Justifique.