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UNIDAD I

DISEO DE PROCESOS

1. INTRODUCCIN
Iniciaremos nuestro Curso realizando el diseo de los procesos. Cuando
hablamos de diseo, no queremos decir que ellos no existan con anterioridad en
las organizaciones donde nos desempeamos; sin embargo es un hecho probado
que evidenciar estos procesos a travs de su identificacin, representacin
grfica, documentacin y control, dedicando tiempo a analizarlos
detalladamente, contribuyen a optimizar la relacin cliente proveedor, y en
general, a optimizar nuestra organizacin.
En esta Unidad vamos a dedicar nuestra atencin a identificar los procesos
crticos de la organizacin donde nos desarrollamos, clasificarlos y representar la
secuencia e interaccin que existen entre ellos.
La fase de documentacin de procesos, es probablemente la ms laboriosa de este
proyecto. El principio fundamental sobre el que se sustenta esta etapa es que
quienes deben describir las actividades de un proceso son los que mejor lo
conocen; es decir, los que da a da trabajan en la ejecucin del mismo.
Una vez documentados todos nuestros procesos, habr llegado el momento de
controlarlos hacindoles un seguimiento. Para este fin, usaremos indicadores. Los
indicadores nos servirn para determinar en que medida estamos alcanzando los
objetivos que se trazan para cada uno de los procesos. Los resultados obtenidos
nos darn las pautas para tomar acciones sobre aquellos procesos que no tienen
un buen desempeo.
A medida que se desarrolla la Unidad, encontrars ejemplos y temas para que
desarrolles con miras a la aplicacin del tema en tu propia organizacin.
2. OBJETIVOS
Identificar los procesos crticos que se desarrollan en nuestra organizacin.
Disear modelos de mapas de procesos.
Analizar los parmetros bsicos de cada proceso.
Elaborar diagramas de flujo y describir en procedimientos, los procesos
donde nos desempeamos.
Identificar indicadores para el seguimiento y control de los procesos.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

3. CONTENIDO DE CURSO
Los procesos se consideran como la base operativa de la mayora de las
empresas. Para disear estos procesos debemos identificar previamente cuales
son, para luego poder documentarlos y gestionarlos.
Pero, qu entendemos por proceso?
Segn la norma ISO 9000 (normas de sistemas de gestin de la calidad), un
proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Proceso

Entradas

Salidas

Figura N 1
3.1.

Identificacin De Procesos
De acuerdo a la definicin anterior, para identificar los procesos de
nuestra organizacin, podemos empezar identificando actividades para
luego agruparlas.

Definir ruta

Cargar camin

Controlar parmetros

Ejecutar ruta

Seleccionar cambio

Recibir pedido

Confirmar pedido
Revisar pedido

Programar pedido

Figura N 2

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Entonces:
1 Identificar actividades
Por departamento / rea
Por funcin
Por puesto
......
......

2 Agrupar actividades de acuerdo a:

Entradas comunes
Salidas comunes
Objetivos comunes
......
......

3 Listado de procesos

Transporte
Compras
Mantenimiento
Calibracin de Equipos
....
.....

Usualmente, las salidas (llamadas tambin output o resultados) definen el

proceso. Por ejemplo:
Contratos firmados
comercial

Proceso

Personal nuevo
de personal

Proceso de contratacin

Facturas entregadas a los clientes

Proceso de facturacin

Personal capacitado

Proceso de capacitacin

Mejora Continua y Diseo de Procesos

de

gestin

Qu procesos dentro de la organizacin donde trabajas, puedes

identificar? qu resultados producen?
Cuadro N 01

PROCESO

RESULTADO

Por qu crees que ser importante gestionar los procesos dentro de una
organizacin?
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
Es importante identificar los procesos para luego poder gestionarlos,
bsicamente por dos razones:

Satisfacer al cliente
(interno o externo)

Optimizar recursos

La calidad busca la satisfaccin de los clientes y de esta forma, su

fidelidad a la empresa. En consecuencia, el diseo de los productos,
servicios, su ejecucin, la forma de entrega, el servicio postventa y todos
los dems procesos asociados, han de ser planificados y ejecutados con ese
objetivo: qu opinar el cliente que lo va a recibir?

Cliente

Proveedor
Entradas

Proceso

Salidas

Figura N 3

Mejora Continua y Diseo de Procesos

3.2.

Organizacin de una empresa por procesos

Si bien es cierto que inicialmente las empresas de tipo funcional
(organizadas por funciones, reas, departamentos) generaron altos niveles
de eficacia en las operaciones especializadas abordadas por cada funcin,
usualmente tenan el problema de lograr una eficacia global de la empresa
y de una comunicacin poco fluida entre las distintas funciones.
Actualmente, muchas empresas enfocan sus procesos como base sobre la
que desarrollan polticas y estrategias operativas, contribuyendo as a los
buenos resultados (siempre en cuando diseen y estructuren sus procesos
pensando en sus clientes).
En el tem 3.1, vimos lo que era un proceso e identificamos los existentes
en nuestras organizaciones. Estos procesos, al requerir un conjunto de
entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van
transformando estas entradas, cruzan los lmites funcionales
repetidamente. Por cruzar estos lmites funcionales, obligan a la
cooperacin y van creando una cultura de empresa diferente, ms abierta,
menos jerrquica, ms orientada a mantener resultados que a mantener
privilegios.
En el siguiente esquema podemos observar como no todos los procesos
son ejecutados en una sola rea o funcin, sino que muchos de ellos
cruzan lmites departamentales o funcionales:

Proceso 5
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 4

Proceso 3

Figura N 4
Como bien sabemos, las metas de las empresas y sus mtodos de
funcionamiento son dinmicos, es decir, cambian constantemente. Por
tanto, los procesos no pueden ser diseados con una estructura ideal, que

Mejora Continua y Diseo de Procesos

vaya a permanecer fijo con el paso de los aos. Todo lo contrario, los
procesos estn constantemente sometidos a revisiones, tanto internas
como externas:

Revisiones Internas
Todo proceso es mejorable en s mismo, siempre existe
algo que pueda aumentar su rendimiento en aspectos de la
productividad de las operaciones o disminuir sus defectos.

Revisiones Externas
Los procesos han de cambiar para adaptarse a los requisitos
cambiantes de los clientes, de los mercados o de las
tecnologas.

Entendiendo ahora esta necesidad de revisin y cambio, la empresa ha de

buscar, en cada caso, como hacerlo. Si el cambio es gradual, el mtodo
recomendado, experimentado en miles de empresas con gran xito, es el
de la mejora continua. Si por el contrario, la empresa ha perdido su
posicin competitiva y necesita cambios bruscos y radicales en tiempos
cortos, tendr que recurrir a la reingeniera.

Revisin Y Cambios De Procesos

Mejora Continua

Reingeniera

Figura N 5
Hasta el momento solo hemos hecho referencia a los procesos de forma
individual. Pero te habrs dado cuenta que los procesos se encuentran
vinculados unos con otros. En la mayora de casos, las salidas de unos
procesos constituyen la entrada de otros.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

En una organizacin por procesos, el objetivo no es slo identificar los procesos y

a sus responsables o propietarios, sino tambin la secuencia e interrelacin entre
estos procesos.

La representacin grfica de la secuencia e interrelacin de los procesos,

se le conoce con el nombre de Arquitectura de Procesos, Mapa de
Procesos o Macroproceso.

3.2.1

Mapa de procesos
Para la aplicacin de la Arquitectura de Procesos o Mapa de
Procesos, la empresa deber identificar sus procesos prioritarios
y definir su secuencia. Si es posible, se recomienda clasificar
dichos procesos en tres categoras: estratgicos, operativos y de
soporte.
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
PROCESOS ESTRATGICOS: Procesos destinados a definir y controlar
las metas de la empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos son
gestionados directamente por la alta Direccin.
PROCESOS OPERATIVOS: Procesos destinados a realizar las acciones
que permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la
empresa para dar servicio a sus clientes.
PROCESOS DE SOPORTE: Procesos no directamente ligados a las
acciones del desarrollo de las polticas, pero cuyo rendimiento influye
directamente en el nivel de los procesos operativos.

Figura N 6

A continuacin te mostramos dos ejemplos de Mapa de Procesos.

El primero de ellos corresponde a un Laboratorio de Anlisis
Clnicos, donde podrs observar como clasifican sus procesos. El
segundo, pertenece a una empresa que importa e instala equipos
y software informticos de aplicacin especializada. Aunque no
lo especifican, sus procesos lo han separado en dos grupos: los
operativos y los de soporte.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

PROCESOS ESTRATGICOS
PLANIFICACIN
ESTRATGICA Y
COORDINACIN

GESTIN
TCNICA

MARKETING

SEGUIMIENTO
DE INDICADORES

ATENCIN
AL
CLIENTE

TOMA DE
MUESTRAS

ENSAYO
DE
MUESTRA

INFORME

CLIENTE

CLIENTE

PROCESOS DE OPERACIN

FACTURACIN

PROCESOS DE SOPORTE
ALMACENAMIENTO

ADMINISTRACIN
Y CONTABILIDAD

RECURSOS
HUMANOS

INFORMTICA

Figura N 7: Mapa de Procesos de un Laboratorio de Anlisis

Clnico

COMPRAS
MANTENIMIENTO

GESTIN
COMERCIAL

PREPARACIN
DE
INSTALACIN

INSTALACIN
FSICA

PUESTA EN
MARCHA

FACTURACIN
Y COBROS

VENTAS

REVISIN Y MEJORA
DEL SISTEMA

GESTIN DE
INCIDENCIAS

CONTROL DE
DOCUMENTOS Y
DATOS

AUDITORAS
INTERNAS

CAPACITACIN

EVALUACIN
DE LA
SATISFACCIN
DEL CLIENTE

Figura N 8: Mapa de Procesos de Importadora de Hardware y

Software

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Define la secuencia e interaccin de los procesos de la

organizacin donde trabajas, clasifcalas y disea la arquitectura
de procesos.

Este mtodo que permite visualizar los procesos de la empresa,

permite:
-

Una visin integrada de lo que la empresa necesita para

cumplir sus obligaciones ante el mercado.

Una ayuda para planificar nuevas estrategias o el despliegue

de nuevas polticas.

Es por ello, el uso extendido de los macroprocesos en las

empresas enfocadas a la organizacin por procesos. El siguiente
paso es documentar cada uno de los procesos y controlarlos
mediante un sistema de indicadores. En los prximos tems de
esta Unidad, revisaremos estos puntos.
3.2.2

Factores de riesgo y de xito en la organizacin de una empresa

por procesos
A travs de la siguiente Tabla, podemos comparar los factores de
riesgo y de xito que se pueden dar durante la implantacin,
seguimiento y mejora de una organizacin por procesos.
Cuadro N 02

RIESGO

XITO

Descontrol. Demasiados procesos. Inicio con los procesos claves y plan

de ampliacin.
Falta de responsabilidades en Nombrar a un propietario o
procesos interfuncionales.
responsable. Tcnicas de consenso.
Mucha
documentacin
burocracia. Problemas en
actualizacin.

y Solo documentar los procesos

la crticos. Solo informacin precisa y
operativa. Si fuera aplicable,
implementar documentacin en
software informticos.
No hay tiempo para trabajar en Alta direccin involucrada. Plan
los procesos.
paulatino de implantacin y
seguimiento.
Las mejoras de los procesos no Capacitacin
en
herramientas,
estn sistematizadas. Se trabaja tcnicas y procesos de calidad. Plan
mucho, pero desordenadamente. de implantacin.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

3.3.

Documentacin mnima de un proceso

Qu necesito saber de
cada proceso para poder
gestionarlo?

La documentacin mnima de un proceso implica definir:

Alcance
Objetivo
Propietario
Entradas y Salidas
Clientes y Proveedores
3.3.1

Alcance
Llamado tambin lmites del proceso. Indica donde se inicia y
donde termina el mbito de influencia del proceso.

3.3.2

Objetivo
Llamado tambin misin del proceso. Describe el propsito o fin
que persigue el proceso. Puede incluir una descripcin inicial del
proceso breve, de forma que sirva de presentacin del mismo.

3.3.3

Propietario
Es la persona a quien se le asigna la responsabilidad de liderar
las actividades relativas a la gestin del proceso. Entre sus
responsabilidades destacan:

Asegura el control, efectividad y eficiencia del proceso,

enfocada hacia la mejora continua.

10

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Asume responsabilidad final de los resultados ante la alta

direccin.
Mantiene la interrelacin con los dems procesos de la
organizacin.
Asegura que el proceso est debidamente documentado y
controlado.
3.3.4

Entradas y salidas
Las entradas (inputs) son las que dan inicio a la ejecucin del
proceso o que es utilizado en la primera actividad del proceso.
Puede ser el resultado de otro proceso, una actividad realizada
por una persona u organizacin, una decisin tomada, etc.
Ejemplos:
Entrada del proceso de quejas: Insatisfaccin detectada en un
cliente.
Entrada del proceso de compras: Solicitud de compra recibida.
Las salidas o resultados (outputs) pueden ser productos,
servicios o combinacin de ambos que se obtienen del proceso.
Las salidas de algunos procesos, suelen ser las entradas de otros.
Ejemplos:
Facturas entregadas, quejas solucionadas, cobros realizados,
contratos firmados, equipos instalados, etc.

3.3.5

Clientes y proveedores
Los clientes y proveedores del proceso estn relacionados con las
salidas y entradas de dicho proceso, respectivamente. Aquel que
recibe un resultado del proceso, se le llama cliente. Y a aquel que
provee o entrega la actividad que da inicio, se le denomina
proveedor.
Los clientes o proveedores pueden ser internos
departamentos) o externos (personas u otras empresas).

(otros

Todos estos parmetros deben ser definidos para cada uno de los
procesos crticos de nuestra organizacin. As tenemos, por
ejemplo, para el proceso de Facturacin:

Mejora Continua y Diseo de Procesos

11

ATENCIN
AL
CLIENTE

TOMA DE
MUESTRAS

ENSAYO
DE
MUESTRA

INFORME

FACTURACIN

ALCANCE:
OBJETIVO:
PROPIETARIO:
ENTRADA:

PROVEEDOR:

SALIDA:

CLIENTE:

Figura N 9

El siguiente ejemplo muestra el modelo de una ficha que indica la

documentacin mnima del proceso de facturacin de un Laboratorio de
Anlisis Clnico.

12

Mejora Continua y Diseo de Procesos

NOMBRE DEL PROCESO: FACTURACIN

OBJETIVO:
Facturar los servicios de anlisis clnicos solicitados por los clientes y gestionar los
cobros respectivos.
ALCANCE:
El proceso cubre la facturacin de la totalidad de anlisis realizados en las
diferentes reas del laboratorio. Se realiza en el momento que se entrega al cliente el
informe con sus resultados.
RESPONSABLE:
Anglica Marticorena - Administradora de Cobros
ENTRADA:
Informe de Resultados
PROVEEDOR:
Dr. David Ramrez - Responsable de la elaboracin y revisin del Informe de
Resultados.
SALIDA:
Factura emitida y cobrada
CLIENTE:
Cliente externo (paciente)

Elabora una ficha para el proceso donde te encuentres directamente

involucrado con su ejecucin, y define los parmetros estudiados.
Para el desarrollo de esta metodologa es imprescindible el trabajo en
equipo. Este equipo debe estar compuesto por representantes del cliente y
del proveedor, as como por los ejecutores de las actividades que
conforman el proceso.
Para tener xito en su aplicacin, el equipo de trabajo deber reunir las
siguientes caractersticas:

Mejora Continua y Diseo de Procesos

13

La composicin del equipo debe ser heterognea en representacin

jerrquica y funcional.
El equipo debe tener miembros capacitados y autorizados para tomar
decisiones.
El equipo debe contar con miembros que conozcan al detalle los
procesos y el trabajo del da a da.
Lo importante de esta fase es que cada uno de los
parmetros que se definen, empezando por el nombre
del proceso y siguiendo con el resto de parmetros
indicados en los tems anteriores, deben ser entendidos
de igual forma, por los miembros del equipo. Y esto
debe ser as, pues son ellos los que lo han acordado en
forma conjunta.

3.4.

Diagrama de flujo
Es una representacin grfica de las etapas de un proceso, til para
investigar oportunidades de mejora, teniendo como base un
entendimiento detallado de cmo funciona realmente el proceso.

POR QU DIAGRAMAR EL PROCESO?

Facilita el anlisis del proceso.

Permite observar fcilmente, el impacto que producira un cambio en
el proceso.
Muestra responsables: Da la confianza de saber que hay que hacer y
quien tiene que hacerlo.
Es la base para su mejora gradual o su simplificacin.
Los diagramas de flujo son elaborados con smbolos que se pueden
reconocer fcilmente. A continuacin, se ilustran los ms comunes y
sencillos:

14

Mejora Continua y Diseo de Procesos

El smbolo ACTIVIDAD es un rectngulo que designa

una actividad. Dentro de cada rectngulo se incluye una
breve descripcin de cada actividad.
El smbolo DECISIN es un rombo. Seala un punto en el
proceso en el que hay que tomar una decisin, a partir de l,
se ramifica en dos o ms vas el camino que se puede
seguir. La va tomada depende de la respuesta a la
pregunta que aparece dentro del rombo.
El smbolo TERMINAL es un valo que identifica sin
ninguna ambigedad, el principio y el final de un proceso,
segn la palabra dentro del smbolo.
La LNEA DE FLUJO representa una va del proceso, que conecta
elementos: actividades, decisiones, documentos, etc.
El CONECTOR es un crculo que se utiliza para indicar
continuidad del diagrama de flujo. Se utiliza cuando el
diagrama abarca dos o ms hojas y se desea hacer referencia a
alguna actividad anterior o posterior (puede ser referencia a
otro proceso) a la que se est describiendo, o cuando fsicamente una
actividad est relativamente lejos de ella y no se desea utilizar una flecha.
El smbolo DOCUMENTO representa un documento
generado por el proceso, y es donde se almacena
informacin relativa a l.

Es importante mencionar que aparte de estos smbolos, existen muchos

otros utilizados especialmente por la ingeniera industrial, los cuales
incluyen: un cuadrado (inspeccin y/o medicin), un crculo dentro de un
cuadrado (operacin e inspeccin), un tringulo (almacn), una flecha
(transporte).
En funcin de los lineamientos y del software de apoyo con que cuente
cada Organizacin, sta deber definir los smbolos que va a utilizar.
Recuerde que lo importante es que cada Organizacin estandarice sus
propios conceptos y criterios.

CMO ELABORO EL DIAGRAMA DE FLUJO?

Mejora Continua y Diseo de Procesos

15

Identifica el inicio y fin del proceso.

Observa todo el proceso, de inicio a fin.
Define cada una de las etapas del proceso y sus responsables.
Elabora un borrador del diagrama de flujo.
Revisa el borrador junto con las personas implicadas en el proceso.
Mejora el diagrama de flujo en base a esta revisin.
Verifica el diagrama de flujo con el proceso real.
Ponle fecha al diagrama, as como los nombres de los representantes
quienes revisaron y aprobaron el diagrama.

El siguiente diagrama pertenece al proceso denominado Gestin

Comercial correspondiente a una empresa dedicada a la comercializacin
de hardware y software aplicativos.

El prximo ejemplo de diagrama de flujo pertenece al proceso Facturacin

y Cobros. Observa como existen conectores que son los procesos de
entrada que dan origen a ste.

Figura N 10

16

Mejora Continua y Diseo de Procesos

El prximo ejemplo de diagrama de flujo pertenece al proceso

facturacin y cobros. Observa como existen conectores que son los
procesos de entrada que dan origen a este.

Figura N 11

Mejora Continua y Diseo de Procesos

17

Elabora el diagrama de flujo del proceso donde te encuentres

directamente involucrado con su ejecucin. De preferencia, elige el mismo
para el cual elaboraste la ficha en el captulo anterior.

3.5.

Procedimiento

Existen muchas organizaciones que adicionalmente a la ficha del proceso

y a su diagrama de flujo, incluyen un documento denominado
procedimiento. En l se relata textualmente las actividades, productos,
responsabilidades, etc relacionados al proceso.
Otras en cambio, detallan en el mismo diagrama de flujo las actividades
descritas en cada recuadro.
En los siguientes ejemplos presentamos ambos tipos de documentacin,
para que los puedas observar.
Cada empresa genera el formato que le es ms adecuado segn su tipo de
organizacin y a los acuerdos que lleguen los equipos de trabajo.

Ejemplo 1: Modelo de un procedimiento redactado en formato textual

nicamente.
Esta empresa opt por presentar su diagrama de flujo y su ficha de
proceso en forma independiente al procedimiento.

18

Mejora Continua y Diseo de Procesos

PROCEDIMIENTO: GESTIN DE ALMACN

POC-09

Objetivo
Definir el proceso que debe seguirse en las operaciones de manipulacin,
almacenamiento, embalaje y entrega de todos los productos
suministrados por REMIX S.A.
Alcance
Este procedimiento se aplica a: equipos topogrficos, productos de
clientes para reparacin, productos para calibrar, materiales auxiliares y
accesorios.
Responsabilidades
El Director Tcnico es responsable de la gestin de almacn:
De realizar la lista de verificacin de los productos a controlar
mensualmente.
De emitir las declaraciones de conformidad que le sean requeridos
por los clientes.
De definir la ubicacin de los productos.
El personal de Almacn es responsable de:
La ubicacin de los productos en las zonas correspondientes.
Realizar los embalajes en el material que as lo requiera para su
expedicin.
Descripcin
Control de Almacn:
El Director Tcnico emite mensualmente un listado con los productos a
comprobar (Anexo A), el personal de almacn comprueba fsicamente la
existencia de los productos y anota en el impreso Anexo A las existencias
fsicas, informando del resultado del mismo al Director Tcnico.
Una vez al ao se realiza un inventario de todos los productos, accesorios
y repuestos almacenados por REMIX S.A.
Zonas de almacenamiento:
El personal de almacn distribuye los productos en las zonas especficas
segn el plano de almacn que existe en poder del responsable de
almacn, tras las inspecciones de recepcin. Para los equipos calibrados
existe una zona especfica (armario) de almacenamiento.
Preparacin de pedidos:
Administracin enva al almacn los pedidos de los clientes que son
preparados por el almacn. Cuando el pedido lo requiera (accesorios,
repuestos, etc), el almacn prepara el embalaje adecuado para su envo.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

19

En caso de requisitos especiales de embalaje, el Director Tcnico, prepara

las instrucciones correspondientes.
El almacn registra la entrega indicando:
Nmero de paquetes
Direccin de entrega
Tipo de mercanca
Agencia de transportes
Informa de dicho envo a Administracin para que proceda a su
facturacin.
El transporte se realiza a travs de un proveedor evaluado y calificado.
En caso de producirse deterioros de los productos durante el
almacenamiento, manipulacin o transporte, se procede a su
identificacin y tratamiento, segn el proceso Gestin de No
Conformidades (POC 05)

Anexo A:
Inventario Almacn
Referencia
fsicas

Descripcin

Elaborado y revisado por: Grupo C

Aprobado por: Gerente de Operaciones

20

Unidades

Unidades

Fecha: 31 de julio 2009

Fecha: 06 de agosto 2009

Mejora Continua y Diseo de Procesos

Ejemplo 2: Modelo presentado por empresa que relaciona su diagrama de

flujo a su procedimiento.
PROCEDIMIENTO: :PREPARACIN
PREPARACINDE
DEINSTALACIN
INSTALACIN
PROCEDIMIENTO
CLIENTE

JEFE DE INSTALACIN
Y MANTENIMIENTO

DIRECTOR TCNICO

DIRECCIN GENERAL
ADMINISTRACIN Y MARKETING

Inicio
A?

Comunicar aprobacin de instalacin

B?

-Planificacin de
Instalaciones
-Carpeta de
Instalacin

Recopilar informacin

C?

Realizar anlisis de instalacin

D?

Preparar material

COMPRAS DE
HARDWARE,
SOFTWARE Y
SERVICIOS

Relacin de
material
de instalacin

E?

Enviar material
Fin

CMO?
A? Comunicar aprobacin de instalacin:
El Director General comunica al Jefe de Instalacin y
Mantenimiento y al Director Tcnico la aprobacin del Proyecto.
Asimismo les indica los plazos pactados, les entrega el Proyecto
Tcnico y, si fuera necesario, lo explica.
El Jefe de Instalacin y Mantenimiento y el Director Tcnico
tienen una comunicacin constante sobre el estado de las
instalaciones.
B? Recopilar informacin:
El Director Tcnico y el Jefe de Instalacin y Mantenimiento se
ponen en contacto con el cliente para recopilar la informacin
necesaria, tales como:
- Fechas concretas.
- Personas de contacto (mantenimiento y personal de software).
- Estructura global del local (techos, canalizaciones, facilidad de
mecanizacin, posibles accesos, tomas de corriente, cuadros
elctricos disponibles, etc).
- Horarios.
- Afluencia de pblico.
- Comunicaciones concretas con el personal de software.
Adems se solicita colaboracin para la instalacin fsica y ms
tarde, la puesta en marcha.
Se prepara el registro Planificacin Instalaciones y la Carpeta
de Instalacin que lleva entre otros, los siguientes documentos:

Elaborado y revisado por : Equipo D. 27-08-2003

Mejora Continua y Diseo de Procesos

CMO?
- Hoja de Configuracin de Equipos.
- Control de Envo de Material.
- Relacin de Material de Instalacin.
C? Realizar anlisis de instalacin:
Se estudia la necesidad de posibles soportes, se analiza la
configuracin fsica. Si es necesario, se hacen esquemas
de montaje y de soportes.
Se realizan las compras oportunas o encargo de servicios
(por ejemplo, cerrajera). En este caso se activa el proceso
de Compras de Hardware, Software y Servicios.
D? Preparar material:
Tanto el material que est en el proyecto (dispensadores,
displays, etc) como del material propio de la instalacin
(cables, soportes, etc).
E? Enviar material:
El Jefe de Instalacin y Mantenimiento lleva un control del
material enviado que se efecta justo antes o en la propia
visita del instalador. Se enva por medios propios como por
ajenos. El personal es consciente de la adecuada
manipulacin y embalaje que se le debe dar a los
productos para preservarlo durante su almacenamiento y
entrega al destino previsto.

Aprobado por : Gerente General 29-08-2003

21

3.6.

Sistema de indicadores

Bien, ya tenemos los

procesos identificados
y documentados.
Cmo sabremos que
son eficaces?

Cmo se si el
proceso alcanza
los resultados
que espero?

Figura N 12
La respuesta a estas interrogantes es haciendo un seguimiento y medicin
a los procesos. Para ello utilizaremos un sistema de indicadores.
Esta es una de las fases importantes para iniciar posteriormente un ciclo
de mejora continua, basado en el conocimiento objetivo del
funcionamiento de los procesos.
El indicador es una expresin numrica representativa de la consecucin
de un resultado. El anlisis de su evolucin permite tomar decisiones.

3.6.1

Caractersticas de un indicador
Las principales son:
-

22

Representa el resultado obtenido del proceso.

Debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que se
pretende medir.
Se expresa normalmente a travs de un dato numrico.
Debe ser comparable en el tiempo para poder analizar su
evolucin.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

3.6.2

Tipos de indicadores
En la siguiente tabla podemos observar cmo se clasifican los
indicadores.
Cuadro N 03

INDICADOR

ESTN RELACIONADOS CON.....

De
cumplimiento Los ratios que nos indican el grado de
(conclusin de una tarea) consecucin de actividades
De
evaluacin
(rendimiento
que
obtenemos
de
un
proceso)
De eficiencia (capacidad
para llevar a cabo una
actividad o proceso con
el mnimo gasto de
tiempo)
De
eficacia
(hacer
efectivo un propsito)

Los ratios y/o los mtodos que nos ayudan

a identificar nuestras fortalezas, debilidades
y oportunidades de mejora.
Los ratios que nos indican el tiempo
invertido en la consecucin de actividades.

Los ratios que nos indican capacidad o

acierto en la consecucin de tareas y/o
trabajos.
De gestin (administrar Los ratios que nos permiten administrar un
y/o establecer acciones proceso.
concretas para hacer
realidad las actividades
planificadas)

1.

Ejemplos de indicadores:
Indicador de cumplimiento:
Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo de los
equipos de Planta XYZ.
Indicador de evaluacin:
Evaluacin del proceso de Almacenamiento de Insumos.
Indicador de eficiencia:
Ratio de unidades producidas en la lnea AB / turno de operacin.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

23

Indicador de eficacia:
Grado de satisfaccin de clientes durante el ltimo perodo de
campaa.
Indicador de gestin:
Gestin de los cuellos de botella generados en la lnea de produccin
CD.

2.

Ejemplo de seguimiento de procesos a travs de indicadores:

Figura N 13

Cul es el indicador (o indicadores) que puedes implementar para el

seguimiento y control al proceso donde te desempeas? Cmo lo
calcularas?

24

Mejora Continua y Diseo de Procesos

4. RESUMEN
Hemos dado inicio a nuestro Curso diseando los procesos dentro de una
organizacin; es decir, identificndolos, documentndolos y controlndolos
mediante un sistema de indicadores.
Una forma de identificar cuales son esos procesos, es identificando previamente
todas las series de actividades que se realizan en la organizacin y luego
agruparlas. Para ello, debemos tener presente el concepto de Proceso: conjunto
de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Pero los procesos no existen de forma aislada en una organizacin, sino que
interactan y se interrelacionan entre ellos. Es ms, es muy usual, encontrar
procesos que transcurren de manera transversal a los departamentos, reas o
funciones dentro de la organizacin. Una de las formas de presentar dicha
secuencia e interaccin es a travs de un Mapa de Procesos.
Para elaborar un Mapa de Procesos (o Arquitectura de Procesos) se debe
previamente seleccionar los procesos crticos de la organizacin y se sugiere
clasificarlos en: procesos estratgicos o de planificacin, operativos, y de
soporte o apoyo.
Cada uno de los procesos plasmados en el Mapa, debe presentar una
documentacin mnima que incluya al menos los siguientes parmetros:
alcance, objetivo, propietario, entradas y salidas, clientes y proveedores.
Adicionalmente a esta documentacin mnima, la mayora de organizaciones
opta por documentar sus procesos incluyendo un diagrama de flujo y/o un
procedimiento. El uso del diagrama de flujo presenta varios beneficios para sus
usuarios, bsicamente por lo grfico y didctico. Cada organizacin es libre de
optar el mejor modelo de formato para elaborar el diagrama y el procedimiento.
Teniendo identificados y documentados los procesos, se hace necesario realizar
un control sobre ellos con la finalidad de mejorarlos posteriormente. Para tal
efecto, se hace uso de un sistema de indicadores.
El indicador es una expresin numrica representativa de la consecucin de un
resultado. El anlisis de su evolucin permite tomar decisiones sobre los
procesos. Por ello es importante saber identificar cules son los indicadores ms
apropiados para cada proceso, implementarlos y darle un seguimiento a travs
del tiempo. De acuerdo a los resultados de este seguimiento, la organizacin
deber corregir y/o tomar las acciones adecuadas para mejorar el desempeo
de los procesos.

Mejora Continua y Diseo de Procesos

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