Enfoque Humanístico de La Administración

ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACION
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ORGANIZACIN Y
CARATULA
Jhon prado Alarcn

ORGANIZACIN Y
INDICE

ORGANIZACIN Y
INTRODUCCION

2

ORGANIZACIN Y
En enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas

en los estados unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su
nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicologa, y en particular la psicologa del trabajo,
surgida en la primera dcada del siglo xx, la cual se orient
principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas
etapas de su desarrollo:
Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo: En esta
primera etapa domina el aspecto meramente productivo. Esta
seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los
temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin
de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje
y de trabajo, la filosofa del trabajo y el estudio de los accidentes y
la fatiga.
Adaptacin del trabajo al trabajador: Esta segunda etapa se
caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos
individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos
aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas
predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin
y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales
dentro de la organizacin.
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual
en la teora administrativa: ya que antes el nfasis se haca en la tarea
(por parte de la administracin cientfica) y la estructura organizacional
(por parte de la teora clsica de la administracin), mientras en esta
teora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones, dan prioridad a la preocupacin por el hombre y su
grupo social : de los aspectos tcnicos y los aspectos formales se pasa a
los aspectos psicolgicos, y sociolgicos.

ORGANIZACIN Y
CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA DE LAS

RELACIONES HUAMANAS
AO
1991
1918
1920
1925
1927
19271932
1929
1930
1932
1933
1934
1935
1936
1937
1938
1939
1940
1941
1942
1943
1945
1946
AUTORES
Hug munsterberg
Ordway tead
Mary Parker follet
William james
John Dewey
Ordway tead
John Dewey
Morris viteles
Elton mayo
Morris viteles
Jacob moreno
Kurt Lewin
Ordway tead
Vilfredo Pareto
T. N. whitehead
Kurt Lewin
Dale yoder
T. N. whitehead
F.J. Roethlisberger
Y w. dickson
P.pitgors,
L.
C.
Mckenney
Y T. O. Armstrong
H. C. metcalf y l.
urwick
F. j. roethlisberger
Carl Rogers
Joseph tiffin
J. B. Fox y J. F. Scott
Elton mayo
Burleigh b. Gardner
Jacob moreno
Elton mayo
Alex bavelas
T.M. newcomb
Y E. L. hartley
LIBROS
Psychologie und wirtshatleben
Instincts in industry
The new state
The principles of psychology
The public and its problems
Experimentode Hawthorne
Human nature and management
Human nature andconduct
Industrial psychology
The human problems of an industrial
civilization
The science of work
Who shall survive
A dynamictheory of personality
The art of leadership
The mind and society
Leadership in a free society
Principles of topological psychology
Labor economics and labor relations
The industrialworker
Management and the worker
Social problems in labor relations
The collected papers of mary
Management and morale
Couseling and psychotherapy
Industrial psychology
Absenteeism, management problems
The social problems of and industrial
civilization
Human relations in industry
Psychodrama
The
political
problems
in
an
industrialcivilization
Role playing and management training
Reading in social psychology
4

1948
1949
1950
1951
1952
1953
1958
1959
I.
P.pigorsy C. Myers
Kurt Lewin
E. E. ghiselli
Y C. W. brow
N. R. F. Maier
George C. Homans
Kurt Lewin
Robert dubin
N. R. F. Maier
D. Cartwright y A.
zander
A.Zalesnik,C.R.
Christensen y
F.J. roethlisberger
H.A. landsberger
J.C.Worthy y
ORGANIZACIN Y
Personnel administration
Resolving social conflicts
Personnel and industrial psychology
Frustration
The human group
Field theory in social science
Human relations in administration
Principles of human relations
Group dynamycs
The
motivation, productivity
satisfaction
and
Hawthorne revisited
Man and organization
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

OBJETIVOS
Identificar los orgenes y el contexto en que surgi la teora
de las relaciones humanas, que desplazo el nfasis que se
haca en la estructura y las tareas, hacia las personas.
Sealar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne
y sus conclusiones.
Mostrar la preocupacin de la psicologa y de la sociologa
por la influencia masifican te de la civilizacin industrial
sobre el ser humano, y el papel que cumple la
administracin en ese aspecto.
Identificar la nueva concepcin de administracin a partir de
una nueva concepcin de la naturaleza del ser humano: el
hombre social.
La teora de las relaciones humanas tambin denominada escuela
humanstica de la administracin, es desarrollada por Elton Mayo y
5

ORGANIZACIN Y
sus colaboradores, surgi en los estados unidos como

consecuencia inmediatamente de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento
de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa
empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el
mtodo
de
trabajo
constituyen
las
ms
importantes
preocupaciones del administrador.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la
necesidad
de
contrarrestar
la
fuerte
tendencia
a
la
deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de
mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente.
ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las
relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin,
liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la
teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida
del pueblo estadounidense. En este sentido la teora de las
relaciones humanas se convirti en un movimiento
tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de
los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial
la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia
intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la
organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a
demostrar de manera gradual, lo inadecuado de los
principios de la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa Pragmtica de Jhon Dewey y de la
Psicologa dinmica de Kurt Lewin: fueron esenciales para el
Humanismo de la Administracin. Elton mayo es considerado
el fundador de la escuela; Dewey indirectamente y Lewin de
manera ms directa, contribuyeron bastante a su
concepcin.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a
cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton mayo,
pusieron en jaque los principales postulados de la teora
clsica de la administracin.

ORGANIZACIN Y
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos
inicio algunos estudios para verificar la correcta produccin e
iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de
Taylor y Gilbreth.
Un poco ms antes, en 1923 dirigi la investigacin en una fbrica textil
prxima a Filadelfia. Esta empresa presentaba problemas de produccin
y una rotacin anual de personales cercada a los 250%, haba puesto
sin estilo varias marchas de incentivos. En principio Mayo introdujo un
periodo de descanso, y dejo al criterio de los obreros la decisin de
cuando deberan parar las maquinas, y contrato una enfermera. Al poco
tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la
produccin y disminuyo la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inicio un Experimento en
una Fbrica de la Western Electric Company, situada en chicago, en el
barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la
intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la
produccin. Ese experimento, que se volver famoso, fue coordinado por
Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del
efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables Psicolgicas entonces,
intentaron eliminar o neutralizar el factos psicolgico, extrao y no
pertinente, lo cual obligo a prolongar en experimento hasta 1932,
cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
La literatura de Hawthorne es abndate. La Western Electric, empresa
de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba una
poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba
salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En la
poca la empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, sino
en conocer mejor a sus empleados.
OBJETIVOS DEL EXPERIMENTOS:
Presentar los antecedentes histricos que motivaron la realizacin

del experimento de Hawthorne.

ORGANIZACIN Y
Presentar los aspectos ms relevantes del experimento de

Hawthorne, sus distintas etapas y el desarrollo de cada una de
ellas.
Analizar las conclusiones obtenidas.
El experimento Hawthorne tiene cuatro fases:
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de
obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones
idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad
variable de luz, mientras que el grupo de control bajo intensidad
constante. Se pretenda averiguar qu efecto produca la
iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relacin directa entre las variables.
Sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras
variables difcil de aislar como:
Uno de los factores fue el Psicolgico: las obreras
reaccionaban al experimento de acuerdo con sus
suposiciones personales, o sea se crean en la obligacin de
producir mas cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
producir menos cuando disminuan. Ese hecho se obtuvo al
cambiar las lmparas por otras de las mismas potencias
aunque se hiso creer a las obreras que la intensidad variaba,
con lo cual se verifico un nivel de rendimiento proporcional
a la intensidad de la luz bajo lo cual aquellas suponan que
trabajan.
Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre en
psicolgico: la relacin entre la condicin fsica y la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico solo en cuanto en
a su influencia negativa, los investigadores, pretendieron aislarlo o
eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces
existi la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al
cambio de los horarios, a la introduccin de periodos de descanso,
aspectos bsicamente fisiolgicos.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE ( SALA DE
PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELS)
Esta fase comenz en abril de 1927 para constituir el grupo de
observacin (o grupo experimental) fueron seis jvenes de nivel
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ORGANIZACIN Y
medio ni novatos ni expertos: cinco jvenes montaban los rels,

mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de prueba estaba separado
del resto de departamento por una divisin de madera. La mesa y
el equipo de trabajo eran idnticos a los usados en el
departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de
piezas individual que indicaba, en una cinta perforada, la
produccin de cada joven. Exista dos grupos: el grupo
experimental y que se compraba con el grupo de control que
continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn al igual que el
grupo control, pero adems contaba con un observador que
permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de
mantener el espritu de cooperacin de los jvenes, posterior
mente el observador conto con algunos asistentes a medida que
se haca ms complejo el experimento. La investigacin llevaba a
cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para
observar cuales eran las condiciones del rendimiento ms
satisfactorias:
Primer periodo: se registr la produccin de obrero en su
rea original de servicios. Sin que lo supiesen, y se
estableci su capacidad productiva en condicional normales
de trabajo, el primero de los cuales duro dos semanas.
Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala
de pruebas se mantuvieron normales las condiciones y el
horario de trabajo se midi el ritmo produccional, que duro
cinco semanas y sirvi para verificar la produccin y los
cambios de trabajo.
Tercer periodo: se modific el sistema de pagos. En el grupo
de control se pagaba por tarea en grupo (grupo grande 100
jvenes) y en el grupo experimental se separ el pago de los
jvenes y, como el grupo pequeo percibieron que sus
esfuerzos individuales repercutan directamente en su
salario. En un periodo de ocho semanas aumento la
produccin.
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo de trabajo,
se introdujeron cinco minutos a mitad de la maana y otros
cinco minutos a la mitad de la tarde. Y se present un nuevo
aumento de produccin.

ORGANIZACIN Y
Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron

aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la
produccin.
Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en
la maana y otros tres en la tarde, se observ que la
produccin no aumento y hubo quejas de los jvenes.
Sptimo periodo: se volvi de nuevo a dos intervalos de diez
minutos, uno por la maana y otro por la tarde.
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo
anterior, en grupo experimental comenz a trabajar hasta
las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas.
Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental
terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci
estable.
Decimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar
hasta las 17:00 horas como en el sptimo periodo la
produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das;
el grupo experimental tenia libre el sbado. Se observ que
la produccin diaria sigui subiendo.
Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer
periodo se quitaron los benficos otorgados, durante el
periodo, con la aprobacin de los jvenes.
CONCLUSIONES DE LA SEGUNDA FASE:
Los jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la

sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin
menos rgida.
El ambiente amistoso, y sin presiones permita conversar,
lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
No haba temor al supervisor.
El grupo experimental se desarroll en el aspecto social.
El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.
TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA
DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia
de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y los grupos
de control, fueron apartndose de inters inicial de buscar mejores
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ORGANIZACIN Y
condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a

estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
En esta fase se realizan entrevistas dirigidas hacia los operarios
con el fin de conocer sus actitudes y sentimientos con respecto a
las tareas que desempeaban. Dados los resultados positivos
obtenidos por las entrevistas la empresa cre la Divisin de
Investigaciones Industriales en 1929, la cual tena como funcin
seguir poniendo nfasis sobre stas y expandirlas hacia todos los
trabajadores.
Se implementan entrevistas no dirigidas para
permitir la expresin libre por parte de los trabajadores. A partir de
estas entrevistas se descubri que dentro de la empresa exista un
supra-grupo formado por los trabajadores.
En setiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas
(interviewing program), ya que segn Homans destaca que el
programa de entrevistas revelo la existencia de una organizacin
informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier
amenaza d la administracin contra su bienestar.
Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:
Produccin controlada por estndares establecidos por los
propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de
ellos.
Practicas no formalizadas de penalizacin que le grupo
aplicaba a los obreros, que excedan aquellos estndares.
Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a
los resultados del sistema de pago.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos
los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exagerada ante las
actitudes d los supervisores.
Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran
unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE (SALA DE
OBSERVACION DEL MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogi un grupo experimental nueve operadores, nueve
soldadores y dos inspectores, todo de la seccin de montaje de
terminales para estaciones telefnicas, el cual paso a trabajar en
una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las
del departamento.
11

ORGANIZACIN Y
Dentro del lugar en donde se desempeaban los trabajadores

haba un observador y fuera de ste un entrevistador. Se
comprob que los operarios hacen uso de ciertos engaos para
evitar que el grupo aumentase su produccin ms de lo que este
juzgaba como normal. El grupo genera ciertas normas de
conducta internas: Se implementan castigos sociales
Dentro del grupo a aquellos miembros que no respetaran dichas
normas. Esta fase permiti establecer las relaciones entre el
colectivo informal de los empleados y el grupo formal de la
empresa (Teora Administrativa).
Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la
organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de
la fbrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932
por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la
teora administrativa fundamentalmente para cuestionar los
principios de la teora clsica, entonces dominante.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la
escuela de las Relaciones Humanas. Entre las conclusiones
principales se mencionan las siguientes:
a) el nivel de produccin depende de la integracin social:
Se constat que el nivel de produccin no est determinada
por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador. En su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y
de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente
movimientos eficientes en un tiempo previamente
establecidos. Si el trabajador rene excelentes condiciones
fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no est integrada
socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su
eficiencia.
b) El comportamiento de los trabajadores:
El Experimento de Hawthorne permiti comprobar el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el
grupo. En general los trabajadores no actan ni reaccionan
aisladamente como individuo, sino como miembro de grupo.
La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento
de los empleados est bastante influenciado por las normas
y valores de los grupos sociales en l participan. La amistad
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ORGANIZACIN Y
y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado

trascendental para la organizacin y por tanto deben ser
considerados aspectos de la teora de la administracin.
c) Las recompensas y sanciones sociales:
Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los
obreros producan muy por encima o muy por debajo de la
norma socialmente determinada, perdan el efecto y el
respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala
montaje determnales preferan producir menos y, en
consecuencia, ganar menos.
Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos,
predominaban el concepto del hombre econmico, segn el
cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos
salarios y econmicos. Conforme a la teora de la relaciones
humnanos, a las personas las motivan, principalmente, la
necesidad de reconocimiento, aprobacin social y
participacin en las actividades de los grupos sociales en
que combinen de ah surge el concepto del hombre social.
d) los grupos informales:
Los grupos informales constituyen la organizacin humana
de la empresa o la organizacin formal establecida por la
direccin.
La teora de la relaciones humanas empez el concepto de
organizacin informal: la organizacin no solo se compone
de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se
relaciona espontneamente entre s.
Mientras los Clsicos se preocuparon por los aspectos
Formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad,
especializacin, estudios de tiempo y movimiento, principios
generales de la administracin, departamentalizacin, etc.).
e) Las relaciones humanas:
La teora de las relaciones humanas estudio a fondo esa
interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las
acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
personas y grupos, en la empresa surgen las oportunidades
de desarrollo de las relaciones humanas debido a la cantidad
de
grupos
y
las
interrelaciones
que
presentan
necesariamente. La comprensin de las relaciones humanas
facilita la creacin de una atmosfera donde cada individuo es
estimulado a expresar libre y sanamente.
f) La importancia del contenido del cargo:
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ORGANIZACIN Y
La forma ms eficiente de divisin de trabajo no es la mayor

especializacin de este (y, por tanto, una mayor
fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho
por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que
la especializacin extrema defendida por la teora clsica no
garantiza ms eficiencia en la organizacin.
A partir de esa conjetura, se evidencio que el contenido y la
naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del
trabajador.
g) El nfasis en los aspectos emocionales:
Los
elementos
emocionales
inconscientes
incluyo
irracionales del comportamiento humano atraen a casi todos
los forjadores de la teora de la relaciones humanas. De ah
que algunos autores los denomine socilogos de
organizacin.
II.
LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE
El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo

de al civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones
humanas.
ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar
los problemas:
Humanos
Sociales
Polticos
Derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la
industrializacin y la tecnologa.
Mayo destaca la eficiencia material aumento en los ltimos 2001 aos
mientras que la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo
el mismo ritmo.
Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no
puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales
y tecnolgicos del progreso humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin.
La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones
legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas ms
14

ORGANIZACIN Y
profunda como en el experimento de Hawthorne en el cual se basa Mayo

y defiende los siguientes puntos de vista:
El trabajo es una actividad tpicamente grupal
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un
grupo social.
La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaza de
comprender y de comunicar, compuesta de jefes democrticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de
estar en compaa de ser reconocida de acceder a una comunicacin
adecuada.
Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la
motivacin bsica del trabajador es solo salarial (homo econmicos),
puesto que este se preocupa por producir al mximo posible sus
condiciones fsicas se lo permiten para obtener una remuneracin ms
elevada.
La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios
de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin, pero
en cambio en la fbrica surge como una nueva unidad social que
proporciona un nuevo hogar un sitio para la comprensin y la seguridad
emocional que los individuos.
Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para
solucionar los problemas de a sociedad industrial ya que estos inducen a
la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal, nos dice que los
mtodos de la democracia lejos de proporcionar los medios de la
solucin del problema causan ms conflicto y no los resuelven.
Todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana
y mucho menos a los objetivos humanos, por lo cual surgen conflictos en
la sociedad industrial como:
Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales
Los objetivos personales de los trabajadores
Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la
preocupacin exclusiva para lograr la eficiencia agobia al trabajador.
15

ORGANIZACIN Y
Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para evitar el

conflicto social.
El conflicto es la destruccin de una sociedad, la cooperacin representa
el bienestar.
III.
El trabajo es una actividad tpicamente social. El nivel de

produccin est ms influenciado por las normas de grupo que por
los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su
trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores
decisivos de la productividad.
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de
un grupo social.
La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de
comprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad
de "estar junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicacin
adecuada. Mayo est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor
segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial.
La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los
grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos
informales y la religin, mientras que la fbrica surgir como una
nueva unidad social que proporcionar un nuevo hogar, un sitio
para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos.
FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL
Roethlisberger y Dickson aclaran conceptos representativos de la teora

de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social.
Segn ellos:
La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica
y una organizacin humana la cual tiene como base los individuos cada
uno evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de
acuerdo con vivencias anteriores, fruto de las interacciones humanas
durante la vida. La organizacin humana de una fbrica es ms que la
simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y
constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn:
la organizacin social de la fbrica.
16

ORGANIZACIN Y
Todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos,

ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos
que distinguen el comportamiento bueno o mala y el nivel social
superior o inferior.
La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones
formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si
se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los dems.
Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio.
La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal
ms que por organizacin formal. Es estrictamente social no lgico,
tomado por tradiciones, expectativas, y modos rutinarios de reaccionar
ante las situaciones. No es cuestin de lgica sino de psicologa.
As, los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las
condiciones materiales y econmicas.
Segn el sistema social la organizacin tiene dos funciones principales:
producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio
externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que
persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar
esas dos formas de equilibrio. Estos dos autores destacan que la
organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio
econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y
carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del
personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno.
En las organizaciones que se caracterizan por estar orientadas al xito, a
la eficiencia y al logro de los objetivos por sobre todo, es frecuente ver
proactivamente cualquier funcin Algunos autores piensan que para
lograr eso en una organizacin, es bueno desarrollar a estas personas
desde sus comienzos. Segn estas ideas, incluso es clara de
organizacin, porque as se impondr el trabajo en equipo, por la
conciencia generalizada de la necesidad de cooperar al logro de las
actividades.
Pero la realidad es que en la mayora de las organizaciones, si los
individuos conocen la parte que les corresponde hacer en una actividad
de equipo, y conocen la relacin entre s y de sus funciones, el de los
objetivos planteados en la etapa de planificacin, es mucho ms efectivo
y en muchos casos, ms eficiente Y esto sucede en cualquier tipo de
organizacin principalmente en las empresas, Esto es lo que se
denomina organizacionales.
17

ORGANIZACIN Y
Una funcin organizacional requiere para su existencia:

objetivos verificables.
idea clara de los principales deberes o actividades implicados.
una precisin del rea de autoridad (alcance) para realizar las
tareas.
FUNCIONES BASICAS
Elaborar las propuestas de la poltica financiera someterlas a
consideracin de las autoridades superiores de la Institucin.
Cumplir y velar por el cumplimiento de las polticas y normas
dictadas.
Emitir las normas complementarias que considere necesarias para
la administracin eficaz y eficiente del Sistema Integrado.
Coordinar y dirigir la formulacin del presupuesto de la Institucin,
as como la programacin financiera para su ejecucin, de acuerdo
a las normas establecidas en la Ley Orgnica del Presupuesto, su
Reglamento y las disposiciones complementarias que se emitan.
Dirigir, coordinar y controlar las labores de registro de la ejecucin
del presupuesto en las etapas del compromiso, devengado y
pagado en la ejecucin de los gastos y del devengado y percibido
en la ejecucin de los ingresos, de acuerdo a lo establecido en las
normas y procedimientos vigentes.
Analizar y enviar para su consideracin a las autoridades
superiores, los estados financieros que permitan efectuar el
seguimiento y evaluacin de la poltica financiera y conocer la
gestin presupuestaria, de caja y patrimonial y los resultados
econmicos y financieros de la Institucin.
Proponer las modificaciones presupuestarias, que conforme a la
Ley Orgnica del Presupuesto y su Reglamento, le corresponde
aprobar a la Institucin y gestionar ante el Ministerio de Finanzas
Pblicas las que le compete aprobar al Organismo Ejecutivo.
Establecer normas para el manejo y control de los Fondos
Rotativos.
Darle seguimiento y control al cumplimiento de la ejecucin fsica
y financiera del presupuesto.
18

ORGANIZACIN Y
Presentar a las Autoridades de la Institucin los informes de la

gestin fsica y financiera del presupuesto que coadyuven a la
toma de decisiones y de su envo al Organismo Ejecutivo.
Supervisar, controlar y apoyar la gestin administrativa financiera
de las unidades ejecutoras de la Institucin.
La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones
formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si
se produce una modificacin en una de ellas entonces las dems
tambin se modifica. Adems se considera que estos subsistemas se
mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de
sus partes provoca una reaccin en las dems. La colaboracin humana
est determinada por la organizacin informal ms que por la
organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente
social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales y modos
rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica
sino de psicologa.
Equilibrio
externo
Funcin econmica:
producir bienes o servicios.
Organizacin
industrial
Funcin social: brindar

satisfacciones a los
participantes
COMPARACIN ENTRE TEORA

RELACIONES HUMANAS
TEORIA CLASICA
CLSICA
Equilibrio
interno
TEORA
DE
TEORIA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
19
LAS

Estudia la organizacin
una mquina.
ORGANIZACIN Y
como Estudia la organizacin

grupos de personas.
como
Hace nfasis en las tareas o en la

tecnologa.
Hace nfasis en las personas.
Se inspira
ingeniera.
en
sistemas
de Se inspira
psicologa.
en
sistemas
de
Autoridad centralizada.
Delegacin plena de autoridad.
Lneas claras de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Especializacin
tcnica.
Confianza y apertura.
competencia
nfasis
en
las
relaciones
humanas entre los empleados.
Acentuada divisin del trabajo.

Confianza
en
reglamentos.
reglas
y
Confianza en las personas.
Clara separacin entre lnea y

staff.
Dinmica grupal e interpersonal.
IV. IMPLICACIONES DE LA TEORAS DE LAS RELACIONES

HUMANAS
La aparicin de la teora de las relaciones humanas trae un nuevo
lenguaje al repertorio administrativo: se habla de motivacin, liderazgo,
comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etc., y se
critican con dureza los antiguos conceptos clsicos de autoridad,
jerarqua, racionalizacin de trabajo, departamentalizacin, principios
generales de administracin, etc. De repente, se comienza a explorar la
otra cara de la moneda: el ingeniero y el tcnico ceden el lugar al
psiclogo y al socilogo; el mtodo de la maquina pierde primaca ante
la dinmica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos
de vista diferentes, pues el homo economicus cede el lugar al hombre
social. Esa verdadera revolucin en la administracin, que destac el
carcter democrtico de esta, ocurri justamente en los albores de la
20

ORGANIZACIN Y
segunda guerra mundial. El nfasis en las tareas y en la estructura es

sustituido por el nfasis en las personas.
La teora de las relaciones humanas inicia una nueva concepcin de la
naturaleza del hombre: el hombre social.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen
sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo,
como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores
motivacionales.
2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran
sus satisfacciones primarias con ayuda de los grupos en que inter
actan.
Los periodos de descanso y las pausas para tomar caf son
importantes no solo porque reducen la fatiga fsica individual sino
principalmente porque son un medio para que las personas
interacten y formen grupos sociales (organizacin informal).
3. El comportamiento de los grupos pueden manejarse mediante un
estilo adecuado de supervisin y liderazgo.
4. Las normas de grupo sirven de mecanismos reguladores del
comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los
niveles de produccin.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA
La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las
personas. Vimos que la administracin cientfica de Taylor y de sus
seguidores se basa en la concepcin del homo economicus, segn la
cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por
la bsqueda de dinero y por las recompensas salarias y materiales
del trabajo; por tanto, el enfoque clsico de la administracin se
fundamentaba en esta teora de motivacin.
El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la recompensa
salarial, aun cuando se efectu sobre bases justas o generosas, no es
el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la
situacin laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre
una nueva teora de la motivacin, opuesta del homo economicus de
los clsicos: el hombre es motivado no por estmulos econmicos y
salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales.
Esto ocasiona dos consecuencias: por un lado, el desestimulo a la
21

ORGANIZACIN Y
productividad, debido a la crisis motivacional y , por otro, el

subempleo general del capital humano; en el plano poltico, el
malestar de hoy tal vez sea la revuelta de maana. La teora de las
reacciones humanas inicio el estudio de la influencia de la motivacin
en el comportamiento de las personas.
1. TEORIA DEL CAMPO DE LEWIN.
En 1935 kurt Lewin ya se refera en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, al importante papel que cumple la
motivacin.
Para
explicar
mejor
la
motivacin
del
comportamiento, elaboro la teora de campo, basada en dos
supuestos fundamentales:
El comportamiento humano se deriva de la totalidad de
hechos coexistentes.
Estos hechos coexistentes tienen las caractersticas de
un campo dinmico en que cada parte depende de su
interrelacin con las dems partes.
El comportamiento humano no depende solo del pasado, o del
futuro, sino del campo dinmico actual, que es el espacio de
vida de la persona y su ambiente psicolgico.
Para explicar el comportamiento humano Lewin propone la
ecuacin:
(C=F(P,M))
donde el comportamiento (C) es funcin (F) o resultado
de la interaccin entre la persona (P) y el ambiente o
medio (M) que la rodea.
El ambiente psicolgico (o ambiente de comportamiento) es el
ambiente tal como es percibido e interpretado por la persona;
an ms, es el ambiente relacionado con las actuales
necesidades del individuo. Algunos objetos, personas o
situaciones pueden adquirir valencia en el ambiente psicolgico,
y determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas; los
objetos, personas o situaciones adquieren, para el individuo,
valencia positiva (cuando o prometen satisfacer las necesidades
actuales del individuo) o valencia negativa (cuando pueden o
amenazan ocasionar algn perjuicio).
Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de tensin en el
individuo, una predisposicin a la accin sin ninguna direccin
22

ORGANIZACIN Y
especfica. Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la

escuela de las relaciones humanas y de otras teoras
desarrollada a partir de sta.
2. LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS
Para comprender qu motiva el comportamiento, es necesario
el comportamiento de las necesidades humanas. La teora de
las relaciones humanas constat la existencia de ciertas
necesidades humanas fundamentales. Se verific que el
comportamiento humano est determinado por causas que,
muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del
hombre. Dichas causas se denominan necesidades o motivos:
son fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el
comportamiento del individuo. La motivacin se refiere al
comportamiento causado por necesidades internas del
individuo, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden
satisfacer tales necesidades.
Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de
motivacin: a medida que crece y madura, va sobrepasando los
estados ms bajos y desarrollando necesidades de niveles
gradualmente ms elevados. Los tres niveles o estados de
motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas,
psicolgicas y de autorrealizacin.
Necesidades Fisiolgicas
Son las llamadas necesidades primarias, vitales o
vegetativas; se relacionan con la supervivencia del individuo:
son innatas e instintivas y exige satisfacciones peridicas y
clnicas. Situadas en el nivel ms bajo, las necesidades
fisiolgicas se hallan tambin en los animales.
El experimento de Hawthorne revel que la Western Electric
desarrollaba una poltica de personal que atenda a plenitud
las necesidades bsicas de los empleados, las cuales, una
vez satisfechas, dejaban de influir en el comportamiento de
aquellos. No obstante, otras necesidades, ms complejas (las
necesidades
psicolgicas)
entraron
a
motivar
el
comportamiento.
Necesidades Psicolgicas
23

ORGANIZACIN Y
Son necesidades secundarias exclusivas del hombre,

adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida.
Representan un patrn ms elevado y complejo de
necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud.
El hombre busca, de manera in definida, mayores
satisfacciones de esas necesidades, que van desarrollndose
gradualmente.
Las principales necesidades psicolgicas son:
Necesidades de seguridad intima. Es la necesidad que
lleva al individuo a su autodefensa, a la bsqueda de
proteccin contra el peligro, la amenaza o la privacin
potenciales.
Necesidad de participacin. Es la necesidad de formar
parte de algo, de tener contacto humano, de
participar con otras personas en alguna iniciativa.
Elton mayo enfatiz bastante en la necesidad de
participacin para explicar el comportamiento en
grupo. La aprobacin social; el reconocimiento del
grupo, la necesidad de calor humano, de formar parte
de algn grupo, de dar y recibir amistad se
constituyen en necesidades de este tipo y llevan al
hombre a vivir en grupo y a socializarse.
Necesidad de autoconfianza. Es una necesidad
resultante de la autovaloracin de cada individuo. Se
refiere a la manera como cada persona se ve y se
evala, a la autoestima y a la consideracin que tiene
consigo mismo.
Necesidad de afecto. Es la necesidad de dar y recibir
amor y cario.
Necesidades de Autorrealizacin
Son las necesidades
ms elevadas, producto de la
educacin y la cultura. Al igual
que las necesidades
psicolgicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el
hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y
establece metas cada vez ms complejas.
La necesidad de autorrealizacin es la sntesis de las dems
necesidades, es el impulso de cada individuo para realizar su
24

ORGANIZACIN Y
propio potencial y estar en continuo autodesarrollo, en el

sentido ms elevado del trmino.
3. CICLO MOTIVACIONAL
A partir de la teora de las relaciones humanas, todo el
cmulo de las teoras psicolgicas sobre la motivacin humana
pas a ser aplicado en la empresa. Se comprob que todo
comportamiento humano es motivado; que la motivacin, en
sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina en el
individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la
satisfaccin de una o ms necesidades. De all surge el
concepto de ciclo motivacional, que puede explicarse as: el
organismo humano permanece en estado de equilibrio
psicolgico (equilibrio de fuerza psicolgica, segn Lewin)
hasta que un estmulo lo rompa a creer una necesidad, la cual
provoca un estado de tensin que sustituye el anterior estado
de equilibrio. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin
de tensin, una descarga tensional que permite el retorno al
equilibrio anterior.
Equilibrio
Estimulo o incentivo
Satisfaccin
Necesidad
Tensin
Comportamiento o accin
Etapas del ciclo motivacional, implicadas en la satisfaccin de

una necesidad
25

ORGANIZACIN Y
4. FRUSTRACION Y COMPENSACION
En ocasiones no
alguna barrera
alguna de ellas.
permite liberar
desequilibrio.
se satisfacen las necesidades porque existe

u obstculo que impide la satisfaccin de
Cuando ocurre, surge la frustracin, que no
la tensin y mantiene el estado de
El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la

satisfaccin de la necesidad o de la frustracin: la
compensacin
o
transferencia.
La
compensacin(o
transferencia) se presenta cuando el individuo intenta
satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha __
mediante la satisfaccin de otra, complementaria o sustitutiva.
De este modo, la satisfaccin de otra necesidad aplaca la ms
importante y reduce o evita la frustracin
Equilibrio
Estimulo o incentivo
Barrera
Necesidad
Tensin
Comportamiento
Etapas del ciclo motivacional que termina en frustracin o

compensacin, cuando es imposible satisfacer la necesidad
En las necesidades fisiolgicas, los objetivos son relativamente
fijos y rara vez tienen compensaciones o sustitutos: el hambre solo
se satisface con alimentacin: la sed, con la ingestin de lquidos.
En las necesidades psicolgicas y de autorrealizacin, los objetivos
26

ORGANIZACIN Y
son ms flexibles y posibilitan transferencia y compensaciones.

Toda necesidad no satisfecha genera un comportamiento; pasa ser
a ser motivo de frustracin.
La frustracin puede originar ciertas reacciones generalizadas, a
saber:
Alteracin del comportamiento. La conducta del hombre

frustrado puede volverse ilgica de repente, sin que haya,
en apariencia, ninguna explicacin.
Agresividad. El hombre frustrado puede volverse agresivo;
la tensin acumulada puede liberarse a travs de la
agresividad fsica, verbal, simblica, etc.
Reacciones emocionales. La tensin represada por la
insatisfaccin de la necesidad puede provocar ansiedad,
afliccin, estados de intenso nerviosismo u otras
consecuencias, como insomnio, problema circulatorio y
digestivo, etc.
Alienacin y apata. El malestar frente a la insatisfaccin
puede ocasionar reacciones de alienacin, de apata, de
desinters por alcanzar los objetivos frustrados, como
forma o mecanismo inconsciente de defensa del ego.
5. MORAL Y ACTITUD
La moral es una consecuencia del estado motivacional
provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las
necesidades de los individuos; por lo tanto, se eleva la moral
cuando la organizacin satisface las necesidades de los
individuos, y esta se disminuye cuando la organizacin frustra
la satisfaccin de tales necesidades. En general, la moral se
eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios
y condiciones de satisfaccin, y disminuye cuando las mismas
encuentran barreras externas o internas que impiden su
satisfaccin y provocan frustracin.
Una moral alta va acompaada de una actitud de inters,
identificacin, fcil aceptacin, entusiasmo e impulso
positivo con relacin al trabajo y, por lo general, marcha
paralela a la disminucin de los problemas de supervisin y
de disciplina.
La moral baja va acompaada de desinters, rechazo,
pesimismo o apata con relacin al trabajo y, generalmente,
27

ORGANIZACIN Y
trae problemas de supervisin y de disciplina. Por tanto, la

moral es consecuencia del grado de satisfaccin de
necesidades individuales.
Fanatismo
Moral alta Euforia
Actitudes positivas
Satisfaccin
Optimismo
Operacin
Cohesin
Colaboracin
Aceptacin de los objetivos
Buena voluntad
Identificacin
Actitudes negativas
Insatisfaccin
Pesimismo
Oposicin
Negacin
Rechazo de los objetivos
Mala voluntad
Resistencia
Dispersin
Abulia
Agresin
Moral baja
LIDERAZGO
La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del
liderazgo en comportamiento de las personas. Mientras que la teora
clsica hacia nfasis nicamente en la autoridad formal al reconocer solo
la direccin de los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles
inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del
cargo, el experimento de Hawthorne tuvo el mrito como entre otros, de
demostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las
normas y expectativas del grupo, mantenan un estricto control sobre el
comportamiento sobre el mismo y ayudaban a los obreros a actuar como
un grupo social cohesionado e integrado.
1) CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana,
principalmente en las empresas y en cada una de su departamento. Es
tambin esencial en las dems funciones de la administracin porque el
administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir
a las personas, esto es, ser lder.
28

ORGANIZACIN Y
liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,

orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos
mediante el proceso de comunicacin humana.
El liderazgo es un proceso continuo de seleccin que permite a la
empresa avanzar hacia su meta, a pesar de todas las perturbaciones
internas y externas. Desde este punto de vista, el liderazgo es una
cuestin de toma de decisin del grupo.
La relacin entre lder y subordinados se basa en tres generaciones, a
saber:
a) La vida de cada individuo puede verse como una lucha continua
por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el
equilibrio.
b) En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales
se satisfacen a travs de las relaciones con otros individuos o con
otros individuos.
c) Para cualquier individuo, el proceso de relacin con otros
individuos es un proceso activo y no pasivo de satisfaccin de
necesidades.
Si el liderazgo es una influencia interpersonal, conviene aclarar lo que
significa influencia. La influencia es una fuerza psicolgica, una
transaccin interpersonal en la cual una persona acta con la intencin
de modificar el comportamiento de otra.
2) TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO

Constituye uno de os temas administrativos ms investigados y
estudiados en los ltimos cincuenta aos. Muchos autores
desarrollaron varias teoras sobre el liderazgo las cuales siguieron
ms o menos el desarrollo de la teora de las organizaciones e
influyeron de manera perceptible en la teora administrativa. Las
teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos
a. Teoras de rasgos de personalidad.
b. Teoras sobre los estilos de liderazgo.
c. Teoras situacionales de liderazgo.
29

ORGANIZACIN Y
Cada uno de estos grupos presenta enfoque y caractersticas muy

interesantes.
Teoras sobre liderazgo
Teoras de rasgos de personalidad
Caractersticas determinadas de personalidad en el lder
Maneras y estilos de comportamiento adoptados por el lder

Teoras sobre los estilos de liderazgo
Adecuacin del comportamiento del lder a las circunstancias de la situa

Teoras situacionales de liderazgo
a. Teoras de rasgos de personalidad.

Segn estas teoras, el lder posee algunos rasgos
especficos de personalidad que lo distinguen de las dems
personas, es decir caractersticas marcadas de personalidad
mediante las cuales puede influir en el comportamiento de
sus semejantes. Las teoras basadas en los rasgos de
personalidad del lder recibieron la influencia de la llamada
teora del gran hombre, sustentada por Carlyle en 1920
para explicar que el progreso del mundo es producto de las
realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes
en la historia de la humanidad. Los rasgos de personalidad
que definen al lder ayuda a resumir algunos de los
principales rasgos enumerados por los diversos autores:
Rasgos fsicos: energa, a paraciencia, estatura y peso.
Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad,
entusiasmo y autoestima.
Rasgos
sociales:
cooperacin,
habilidades
interpersonales y habilidad administrativa.
Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la
realizacin, persistencia e iniciativa.
30

ORGANIZACIN Y
En resumen segn las teoras de los rasgos de personalidad,

un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y
tener decisin para lograr mejores condiciones de lder con
xito. No obstante, las teoras de rasgos presentan algunas
limitaciones:
Las teoras de rasgos no ponderan la importancia

relativa de cada una de las diversas caractersticas y
rasgos de personalidad que destacan los aspectos de
liderazgo
Las teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin
de los subordinados en los resultados del liderazgo.
Dichas teoras no distingue
Entre los rasgos pertinentes para lograr cierto de
tipos de objetivos.
Las teoras de rasgo ignoran que por completo la
situacin en el que se ejerce el liderazgo.
De este punto de vista simplista, un individuo dotado
de rasgos de liderazgo ser lder siempre en cualquier
situacin. Lo cual no ocurre en la realidad.
b. Teoras sobre el estilo de liderazgo

Son las teoras que estudian el liderazgo en trminos de los
estilos de comportamiento del lder en relacin con sus
subordinados: es decir, son maneras como el lder orienta su
conducta. Mientras en el enfoque de los rasgos se refiere a
los que el lder es. El enfoque de los estilos del liderazgo se
refiere a lo que el lder hace. A su estilo de comportamiento
en el ejercicio del liderazgo.
Los tres estilos de liderazgo

AUTORITARIO
DEMOCRATICO
31
LIBERAL
faire)
(laissez-

ORGANIZACIN Y
El
lder
fija
directrices
participacin
grupo.
las Las directrices son Libertad. Completa en

sin debatidas
por
el las
decisiones
del grupo y decididas por grupales
o
este con el estmulo y individuales;
apoyo del lder.
participacin mnima
del lder.
El
propio
grupo
A medida que se emboza los pasos a La participacin del
y
tcnicas lder en el debate es
requieren
el
lder seguir
alcanzar
el limitada;
presentan
determina los pasos para
a
seguir
y
las objetivo, y solicita algunos materiales al
tcnicas
que
se concejo tcnico al grupo y aclara que
cuando
es suministrara
utilizaran
en
la lder
Este informacin,
si
la
ejecucin
de
las necesario.
tareas,
de
modo propone dos o ms solicitan.
imprevisible para el alternativas para que
el grupo escoja. As,
grupo.
las tareas adquieren
nuevas perspectivas
en los debates.
La divisin de las
Las
divisiones
de tareas y la eleccin
tareas
quedan
a de
compaeros
El lder determina cual
criterio del grupo y queda a cargo del
es la tarea que cada
cada miembro tienen grupo. Absoluta falta
uno de be ejecutar y
la libertad de escoger de participacin del
quien
es
su
a sus compaeros de lder.
compaero
de
trabajo
trabajo
El lder no hace ningn
El lder busca ser un intento de regular o
miembro ms del evaluar el curso de
El lder es dominante.
grupo, sin encargarse los acontecimientos.
Elogia y critica el
hace
mucho de las tareas. Solo
trabajo
individual
Es objetivo y se comentarios
de cada miembro.
limita a los hechos espordicos sobre las
en sus crticas y actividades de los
miembros, cuando se
elogios.
le pregunta.
32

ORGANIZACIN Y
Los resultados de esa experiencia fueron bastantes divulgados

en los EE.UU. frente a los diferentes puntos de liderazgo a que
fueron sometidos, los nios se comportaron de la siguiente
LDER
manera:
Liderazgo autorizado.
SUBORDINADOS
Liderazgo
liberal.
Liderazgo democrtico.
LDER
Los diversos nfasis derivados
de los tres estilos de liderazgo
Estilo autoritario
Estilo democrtico
SUBORDINADOS
Estilo liberal
LDER
SUBORDINADOS
nfasis en el lder
nfasis en los
nfasis en el lder
Y los subordinados
subordinados
c. Teoras situacionales del liderazgo
Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un
contexto mucho ms amplio de que las teoras expuestas
anteriormente. Mientras que las teoras de rasgo de
personalidad son demasiado simplista y limitadas, las teoras
sobre los estilos de liderazgo ignoran variables situacionales
que no pueden ser dejadas a un lado. Las teoras
situacionales parten del principio de que no existe un nico
estilo o caracterstica de liderazgo valido para cualquier
situacin.
33

ORGANIZACIN Y
En la figura el comportamiento representa en el extremo

izquierdo denota al administrador que mantiene un alto
grado de control sobre sus subordinados, mientras que el
comportamiento localizado en el extremo derecho denota al
administrados que permite amplia libertad de accin a sus
subordinados.
Continuum de los estilos de liderazgo
Autoritario
Participativo
Del enfoque
proposiciones
Consultivo
situacional
puede
inferirse
las
siguientes
Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente

liderazgo es limitado y est sujeto a controles del jefe que se
sita en un patrn de liderazgo prximo al presentado en el
extremo de la figura anterior.
Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente
a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con los aspectos
antes mencionados.
34

ORGANIZACIN Y
El lder tambin puede asumir diferentes patrones del

liderazgo frente a un mismo subordinado, segn la situacin
que se presente. En situaciones de alto nivel de eficiencia del
subordinado, el lder puede darle mayor libertad en las
situaciones; si el subordinado presente errores frecuentes y
graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle
menor libertad en el trabajo.
Aspectos que condicionan los patrones de liderazgo
COMUNICACIN
La comunicacin codifica el mensaje (cdigo) y lo enva en forma de
seal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos) a travs de
determinado canal (aire, alambres, papel), a un receptor que lo
decodifica e interpreta su significado. La comunicacin oral directa, es
decir, la conversacin, emplea el lenguaje como cdigo y lo refuerza con
35

ORGANIZACIN Y
elementos de comunicacin no verbales (cuando no hay respuesta a

este tipo de comunicacin, tambin es una comunicacin directa).
Despus de analizar las consecuencias del experimento de Hawthorne y
los experimentos sobre liderazgo, los investigadores centraron su
atencin en las oportunidades de escuchar y aprender de las reuniones
de grupo y observar los problemas de comunicacin intergrupal en las
empresas. Se identific la necesidad de aumentar la competencia de los
administradores, atreves de trato interpersonal, para enfrentar con xito
los complejos problemas de comunicacin y establecer confianza y
franqueza en sus relaciones humanas.
En este sentido, la teora de las relacione humanas creo una presin
sensible sobre la administracin para modificar los mtodos rutinarios de
dirigir las organizaciones y las personas. El enfoque de relaciones
humanas adquiri cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar a
los administradores a:
a) Asegurar la participacin de las personas de los niveles inferiores
en la solucin de los problemas de la empresa.
b) Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los
grupos en las empresas.
Principales propsitos de la comunicacin como actividad

general
La comunicacin es una actividad administrativa que cumple dos

propsitos esenciales
36

ORGANIZACIN Y
a) Proporcionar informacin y la explicacin necesarias para que las

personas puedan desempear sus tareas.
b) Proporcionar las actitudes necesarias que promueven la
motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
En la teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante
para la relacin entre las personas y para explicar con claridad, a los
subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
Dentro de este contexto surge la necesidad de que el administrador
revise con prioridad el trabajo de sus subordinados, para evaluar su
desempeo y su habilidad. Esa necesidad de evaluacin se fundamenta
en tres aspectos:
1. El hombre trabaja mejor cuando conoce los estndares de sus
trabajos.
2. La organizacin opera con ms eficiencia cuando el obrero y el jefe
saben cules son las responsabilidades y los estndares de
desempeo que la empresa espera de ellos.
3. Cada obrero puede ser ayudad para que de la mxima
contribucin a la empresa y utilice el mximo de sus habilidades y
capacidades.
Sin embargo la teora de las relaciones humanas hace nfasis en el
desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En
consecuencia, tambin la comunicacin se analiza como un fenmeno
social.
REDES DE COMUNICACIN
Los patrones, cadenas o redes de comunicacin han sido
investigados con amplitud. Una persona goza de varios patrones o
canales de comunicacin alternativos para enviar un mensaje a
otra persona. Cada uno de esos patrones o canales presenta
caractersticas diferentes de eficiencia, rapidez, coherencia,
exactitud, etc.
En la actualidad, se ha llegado a la conclusin de que no existe
una manera universal de comunicarse dentro de las empresas,
pues los datos y la informacin se envan con una inmensa
variedad dentro de las empresas, pues los datos y la informacin
se envan con una inmensa variedad de propsitos. La manera
ms eficaz de comunicar mensajes depende de factores
37

ORGANIZACIN Y
situacionales, que ya estudiamos en la seccin destinada al

liderazgo.
Efecto de diferentes patrones de comunicacin sobre las
personas
V.
ORGANIZACIN INFORMAL
La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de

trabajar dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de
comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y
profesionales a travs del cual el trabajo se hace y se construyen las
relaciones entre las personas que comparten una organizacin comn.
Se compone de un conjunto dinmico de relaciones personales, las redes
sociales, comunidades de inters comn, y las fuentes de motivacin
emocional. La organizacin informal se desarrolla orgnicamente y de
manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el
flujo de personas, y la compleja dinmica social de sus miembros.
Los primeros conceptos fundamentales de la teora de la relacin
humana fueron expuestos por ROETHLISBERGER y DICKSON en su
memorable libro, donde trataban el experimento de HAWTHORNE.
Ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el y
trabajo no poda ser comprendido de manera adecuado si no se
consideraba organizacin informal de los grupos, as como las relaciones
entre esa organizacin informal y la organizacin total de la fbrica.
38

ORGANIZACIN Y
El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos

elementos humanos de una organizacin se denomina organizacin
informal, en contraposicin a la organizacin informal, que est
constituida por la estructura organizacional compuesto de rgano,
cargos, relaciones funcionales, nivel jerrquicos, etc. En consecuencia, el
comportamiento de los grupos sociales de una empresa est
condicionado por los tipos de organizacin: la organizacin formal o
racional y la organizacin informal o natural.
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
Relacin de cohesin o de antagonismo: los individuos crean
relaciones personales de simpata (identificacin) o de
antagonismo (antipata).
Status: cada uno de los individuos adquiere una cierta posicin
social o status, en funcin de su papel en cada grupo.
Colaboracin espontnea: la organizacin informal existe en
toda empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboracin
efectiva del personal y debe ser aplicado a favor de la empresa.
Posibilidad de oposicin a la organizacin formal: resultante
de la poca habilidad de la direccin para propiciar un clima de
buenas
relaciones
con
el
personal.
Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones
informales se desarrollan patrones que marcan las conductas de
los miembros.
Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales:
los grupos informales tienden a modificarse con las alteraciones
en los grupos formales por ejemplo en el ascenso de nivel de una
persona en donde debe relacionarse con otras personas.
Trasciende a la organizacin formal: la organizacin informal
escapa a las limitaciones que tiene impuesta la organizacin
formal como ser horarios de trabajo, el rea fsica, etc.
39

ORGANIZACIN Y
ORIGENES DE LA ORGANIZACIN INFORMAL
Existen cuatro factores que condiciona la aparicin de los denominados

grupos informales:
1. Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nmero de
personas y que pasan a ser compartidos ms ntimamente.
Como las personas pasan juntas en sus sitios de trabajo la
mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan
intereses
comunes
en
cuanto
a
poltica,
deportes,
acontecimiento pblicos, actividades, etc.
2. La interaccin provocada por la propia organizacin formal: el
cargo que cada persona ocupa otorga una serie de contactos y
relaciones formales con otras personas que a medida que se
alarga van apareciendo relaciones informales.
3. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la
composicin de los grupos sociales informales. La rotacin, el
movimiento
horizontal
y
vertical
del
personal,
las
transferencias, etc., producen cambios en la estructura informal
pues las interacciones cambian y, con ellas, los vnculos
humanos.
4.
VI.
Los perodos de descanso denominados tiempos libres

permiten la intensa interaccin entre las personas y hacen
posible el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos
sociales entre el personal.
DINAMICA DE GRUPO
La dinmica de grupo es uno de los temas predilectos de la teora de las

relaciones humanas. Kurt Lewin, considerado el fundador de la escuela de la
dinmica del grupo, introdujo el concepto de equilibrio cuasi estacionario en
los procesos grupales para sealar el campo de fuerzas existentes en el grupo,
las cuales generan procesos de autorregulacin y mantenimiento del equilibrio.
As como el nivel filosfico del cuerpo humano se mantiene en un nivel
relativamente constante durante largos periodos, gracias a los procesos
reguladores, un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentado
la contribucin de los dems miembros.
40

ORGANIZACIN Y
El grupo no es solo un conjunto de personas; son personas que se integran

entre si y si perciben psicolgicamente como miembros de un grupo. El grupo
presenta las siguientes caractersticas:
a. una finalidad, o sea un objetivo comn.
b. una estructura dinmica de comunicaciones.
c. una cohesin interna.
La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus integrantes, la cual
puede ser activada mediante estmulos y motivaciones para lograr mayor
armona y acercamiento.
Como ser eminentemente social. El hombre tiene necesidad de establecer
relaciones con otras personas. Esto puede reflejarse en baja produccin tiende
a incrementarse cuando hay contacto social entre los elementos que ejecutan
determinada operacin. Las personas no solo desean tener amigos, sino
tambin formar parte de una organizacin o de un grupo y desempear un
papel en ellos. La convivencia y las experiencias compartidas con los colegas
de trabajo son algunas de las fuentes ms fuertes y significativas de
satisfaccin en el trabajo. La preocupacin reciente por la resistencia al
cambio se debe al hecho de que solo hasta hace poco tiempo la industria
desarrollo a plenitud sus caractersticas esenciales: la complejidad
organizacional y la necesidad de adaptarse a los cambios permanentes.
LA DINAMICA DE GRUPO Y LOS CAMBIOS
La escuela de la dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn el
cual el comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo
se originan en los grupos a los cuales pertenece.
Los grupos pueden participar en el proceso de cambio desde tres perspectivas
diferentes, por lo menos: el grupo como instrumento de cambio, como meta de
cambio y como agente de cambio. Para comprender mejor estas tres
perspectivas, es necesario hacer algunas aclaraciones.
El grupo como instrumento de cambio

El grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros.
Cinco principios explican el grupo como instrumento de cambio:
1.
Necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al

grupo
2. Cuando mayor sea la influencia que ejerza sobre sus
miembros, el grupo ser ms atractivo para estos.
3. En los intentos de cambiar actitudes, mayor ser la influencia
que este ejercer sobre ella.
4. cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a
los ojos de otros miembros.
41

ORGANIZACIN Y
5. las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo, o

varios individuos.
El grupo como meta de cambio
En esta perspectiva, para cambiar el comportamiento de los
individuos, es necesario cambiar los patrones del grupo, su estilo
de liderazgo, su ambiente emocional. La meta de cambio es el
grupo.
1. para cambiar el grupo podemos crear en sus miembros la
conciencia de la necesidad de cambio, de modo que la fuente
de la presin as provoca se halle en el grupo.
2. la informacin referente a la necesidad de cambiar.
3. los cambios generados en una de las partes del grupo
provocan tenciones en las otras partes.
El grupo como agente de cambio
Ciertos cambios de comportamientos solo pueden ser provocados
por medio de actividades organizacionales de grupos que acten
como agentes de cambio. La preocupacin reciente por la
resistencia al cambio se debe al hecho de que solo hasta hace
poco tiempo la industria desarrollo a plenitud sus caractersticas
esenciales.
De este modo el problema de la adaptacin interne y externa de la
empresa se vuelve permanente debido a la complejidad de las
empresas y su ambiente, y a la evolucin rpida de las tcnicas y
conocimientos utilizados. Esta perspectiva se examinara en el
captulo dedicado al desarrollo organizacional.
CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS

Las relaciones humanas son los contactos consientes establecidos entre los
individuos y los grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus
jefes, los elementos de una seccin y los de otra.
Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el
mayor rendimiento de la fuerza laboral dentro del mximo de
satisfaccin y el mnimo de desgaste, pas a ser uno de los mayores
problemas de la empresa.
El administrador de empresas de crear condiciones para que la empresa
y el personal alcancen sus objetivos empresariales e individuales,
respectivamente.
42

ORGANIZACIN Y
Las relaciones humanas representan una actitud, un estado de nimo

que debe prevalecer en el establecimiento o en el mantenimiento de los
contactos entre personas.
Practicar relaciones humanas significa mucho ms que establecer o mantener
contactos con otros individuos. Significa estar condicionado en esas relaciones
por una actitud. Un estado de nimo o una manera de ver las cosas que nos
permitan comprender a las dems personas y respetar su personalidad, cuya
estructura es, sin duda, diferente a la nuestra. Es precisamente en el trabajo
donde se renen personas con problemas de adaptacin, comprensin,
orientacin y estimulo, las cuales laboran en reas, niveles y actividades
heterogneos en extremo.
Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisin:
Es aprender a influenciar y orientar en la empresa el sentido de las

relaciones entre los individuos, y propiciar un clima positivo y favorable a
las buenas relaciones humanas para que la empresa pueda realizar sus
funciones principales.
EL PROCESO DE CAMBIO
Al analizar las actividades de cambio. Lewin observo que mucha de estas
fallaban por dos razones: las personas no quieren o no pueden cambiar
actitudes y comportamientos antiguos.
En el primer caso, no aceptan el cambio por razones personales o

grupales.
En el segundo, las personas no incorporan el cambio simplemente por
no poder hacerlo o no saber cmo hacerlo.
Lewin comprob que las personas presentan una fuerte tendencia a volver a
sus comportamientos habituales a los anteriores despus de varias tentativas
por hacer el trabajo de modo diferente. Basado en esta operacin, elaboro un
modelo del proceso de cambio, desarrollado ms tarde por Sehein y otros,
aplicable a personas, grupos y organizaciones enteras.
El modelo incluye
recongelamiento.
tres
fases
etapas:
descongelamiento,
cambio
1. Descongelamiento del patrn actual de comportamiento: cuando la

necesidad de cambio se torna tan obvia que la persona, el grupo o la
organizacin puedan entenderla y aceptarla con rapidez y permitir que
43

ORGANIZACIN Y
ocurra. Descongelamiento significa acabar las ideas y practicas

obsoletas para sustituirlas por otras nuevas que deben aprenderse.
2. Cambio: cuando se descubre y adoptan valores, actitudes y
comportamientos nuevos. Un agente de cambio puede conducir a las
personas, a los grupos o a la organizacin en el proceso de cambio. El
agente de cambio debe promover nuevos valores, actitudes y
comportamientos mediante procesos de identificacin e interiorizacin,
lo cual significa que los miembros de la organizacin deben identificarse
con los nuevos valores, actitudes y comportamientos del agente de
cambio para interiorizarlos, si perciben que son eficaces para el
desempeo.
3. Recongelamiento: significa establecer un patrn de comportamiento que
ser la nueva norma, con la ayuda de mecanismos de apoyo y refuerzo.
Recongelamiento significa integrar lo aprendido a la prctica actual; es
una nueva manera de entender y ejecutar el trabajo. El objetivo final de
esta fase no es solo conocer la nueva prctica, sino incorporarla al
comportamiento y llevarla a la prctica con xito.
Cambio
Descongelamient
Descong
o
acaban,
SeSe
acaban,
se se
abandonan y
abandonan
incorporan
al y se
olvidan las prcticas

Se
olvidan
las practicas e
e ideas
obsoletas
comportamiento
Recongelamiento
Se incorporan al
Se aprenden
se aprenden nuevas
se
comportamiento las
nuevas
nuevas practicas
prcticas y se
practicas y se imimplantan
nuevas ideas
Ideas obsoletas
nuevas practicas e ideas
plantan nuevas ideas
identificaci
n
Interiorizaci
n
Apoy
o
las
refuerz
El agente de cambio, es una persona encargada de guiar o dirigir el proceso de

cambio en una situacin organizacional, puede ser un miembro de la
organizacin o un consultor externo. En general, este ltimo brinda habilidades
especializadas y no se halla adsorbido por responsabilidades operacionales
diarias; adems, por ser un elemento externo, puede ejercer ms influencia y
goza de mayor prestigio que uno interno, y no simbolizar ningn inters
personal en la organizacin. Los cambios organizacionales no siempre se
originan en la administracin de la organizacin, sino que buena parte de ellos
son producto del ambiente externo. Es natural que la cantidad de cambios que
ocurren en una empresa dependa del entorno donde esa opera.
44

ORGANIZACIN Y
En toda la empresa existe un equilibrio dinmico entre las fuerzas que apoyan
y soportan el cambio y la que la rechaza y lo impiden. El sistema funciona
dentro de equilibrio relativo que se denomina equilibrio de cuasi estacionario.
Este equilibrio se rompe al intentar introducir cualquier cambio, que recibe
presiones positivas (de apoyo y soporte) y presiones negativas (de oposicin y
resistencia) y crea un momento de fuerzas.
Despus de implantado el cambio, se presenta un declive en la eficiencia de
las personas; luego, vuelve a subir a un nivel.
Durante el periodo de adaptacin, las personas se tornan menos eficientes
porque deben aprender nuevos mtodos para desempearse bien en la nueva
situacin; de este modo, se remplazan los procesos obsoletos y se modifica la
comunicacin. Durante el proceso de cambio aumenta los conflictos y se
reduce la cooperacin. En este periodo de adaptacin, las personas pueden
sentirse desestimuladas por los problemas que surgen: crticas, ataques, fallas,
errores, etc. Solo cuando transcurre algn tiempo se recupera la eficiencia, y el
cambio produce resultados positivos.
Fuerzas positivas
(apoyo y soporte)
Situacin
obsoleta
Las fuerzas positivas

para el cambio son
mayores que las fuerzas
negativas
Situacin
nueva
Las fuerzas negativas

para el cambio son
mayores que las
positivas
Situacin
obsoleta
Fuerzas negativas
(oposicin y resistencia)
45

VII. EVALUACION
ORGANIZACIN Y
CRETICA
DE
LA
TEORIA
DE
LAS
RELACIONES HMANAS
A partir de 1939 cuando Roethlisberger y Dickson publicaron el
libro en que relatan el experimento de Hawthorne, la teora de las
relaciones humanas paso a dominar casi por completo la teora
administrativa durante ms de una dcada. Al fin de la dcada de
1950 la teora de relacionas humanas entro en decadencia y fue
intensamente criticada, A tal punto que su concepcin fueron
revisados y modificadas con profundidad entre las principales
crticas a esta teora se destaca las siguientes:
1) CONTRAPOCION A LA TEORIA CLSICA
En muchos aspectos la teora de relaciones humanas fue
diametralmente opuesta a la administracin cientfica: los factores
considerados como decisivos y cruciales por una escuela no eran
enfocados correctamente por la otra.
La
escuela cientfica afirmaba que la organizacin ms
competente sera igual a la ms satisfactoria, puesto que la
maximizacin de la productividad estara acompaada con el
incremento en el pago de los salarios de los trabajadores.
Mientras tanto la teora de las relaciones humanas crea que la
principal tarea de la administracin era solucionar cualquier
conflicto entre los intereses humanos y los intereses de la
organizacin, con el fin de aumentar la satisfaccin y la felicidad.
La teora de las relaciones humanas ms que contradictoria a la teora
cientfica ha sido considerada como un complemento o compensacin de
ella.
Enfoque
Comunicacin
Y educacin
Participacin
Cuando utilizarlo
El cambio es eminentemente tcnico
Las personas requieren anlisis e informacin
claros para comprender el cambio
Las personas necesitan sentirse involucradas el
cambio
Las personas tienen poder y influencia para
resistirse al cambio
Estas personas requieren informacin sobre el
46

ORGANIZACIN Y
cambio
Negociacin
El grupo tiene poder y fuerza para implementar el
cambio
El grupo puede perder algo como el cambio
Ceracin
Existe crisis en la organizacin
Los promotores del cambio tiene poder sobre las
personas
Otras tcnicas de cambio no dieron resultado
Apoyo de la alta El
cambio
se
implementa
en
varios
direccin
departamentos
El cambio exige asignatura de recursos
Las personas dudan de la legitimidad del cambio
Evolucin conceptual de la teora clsica y la teora de las
relaciones humanas
CARACTERISTIC
AS Y PREMISAS
Ingeniera humana
Adaptacin
del
hombre a la mquina
y viceversa
1. Enfoque
bsico
2. Modelo
hombre
TEORIA CLASICA
del
Econmico racional
Maximizado
de
ventajas financieras
3. Comportamie
nto
del
individuo
Animal aislado
Atomismo tayloriano;
actuar
como
individuo
4. Comportamie
nto funcional
del individuo
Estandarizable
La mejor manera
para todo
47
TEORIA DE LAS
RELACIONES
HUMANAS
Ciencia aplicada
Adaptacin del
hombre a la
organizacin y
viceversa
Racional
emocional
Tambin
motivado
por
sentimientos y
criterios
no
racionales
Animal social
Agente
de
apoyo
y
de
participacin
grupal
Acta
como
miembro
grupal

ORGANIZACIN Y
No
Financiero estandarizable
5. Incentivos
(materiales)
Las diferencias
Mayor remuneracin
individuales
por mayor producto
justifican
6. Fatiga
Fisiolgica
mtodos
Estudio de tiempos y
diferentes
Psicolgico
movimientos, pausas
Apoyo, elogio,
adecuadas
consideracin
Psicolgica
Monotona,
rutimizacion
7. Unidad
de
Ausencia
de
Cargo
anlisis
creatividad
La tarea, tiempo y
Subutilizacin
movimientos
de aptitudes
Evaluacin de cargos
Programacin
y salarios
excesiva
Grupo
El equipo
Evaluacin de
las
moral
grupal
nfasis en las
relaciones
entre cargos
nfasis en las
relaciones
entre personas
en el trabajo
2) ENFOQUE INADECUADO DE
RELACIONES EMPRESARIALES
LOS
PROBLEMAS
DE
LAS
El grupo de cientficos coordinador por Elton Mayo, en particular, y las

escuela de las relacionas humanas, en general, son bastante
criticados por la interpretacin inadecuada y distorsionada de los
48

ORGANIZACIN Y
problemas de las relaciones empresariales bien sea por la

comprensin del problema del conflicto en los intereses en conflicto
de los empleados y de las organizacin.
Mientras que los autores clsicos no vean el conflicto empresarial, ya
que crean la perfectas compatibilidad entre los intereses de la
empresa y los empleados (lo que bueno para la organizacin, como
los mtodos racionalizados de trabajo, es igualmente bueno para los
empleados, pues conduce a una mejor remuneracin), los autores de
las escuelas de las relaciones humanas consideraban que el conflicto
empresarial entre los intereses de la organizacin y los intereses de
los empleados de las relaciones empresariales tal vez tenga sus
causas en el hecho de que la teora de las relaciones humanas haya
sido un producto de la tica y del espritu democrtico vigente
entonces en los estados unidos. Atreves de esta teora, el
administrador estadounidense encontr un instrumento clnico para
solucionar los problemas del conflicto y la insatisfaccin humana en
el trabajo
Necesidades de que el administrador utilice su experiencia y su
intuicin, as como las generalizaciones interdisciplinarias, para
orientar adecuadamente las decisiones por tomar.
Importancia de la participacin del empleado.
Estudio de los diversas roles que desempea el empleado en la
organizacin.
Funcin de la comunicacin, el liderazgo y la motivacin.
Trabajo en equipo.
La constatacin de que la organizacin es un sistema social.
El administrador puede desarrollar sus capacidades de las
relaciones humanas.
3) CONCEPCION INGENUA Y ROMANTICA DEL OBRERO
Otros aspectos del enfoque inadecuado de los problemas de las
relaciones empresariales es la concepcin ingenua y romntica de los
obreros desarrollada por esa teora. En la dcada de los aos cuarenta y
comienzos de la de los cincuenta, los autores imaginaban un trabajador
feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no
siempre fue confirmada por investigaciones posteriores que descubran
trabajadores felices e improductivos, as como trabajadores infelices y
productivos, lo cual rompi la correlacin entre satisfaccin y
productividad as mismo se comprob que el supervisor liberal
concentrado en el trabajador no presentaba los grupos ms productivos
49

ORGANIZACIN Y
y que la consulta participativa creaba muchas veces ms problemas. Los

trabajos de dinmica de gripo fueron cayendo de manera paulatina en
una lnea analtica y experimental.
4) LIMITACION DEL CAMPO EXPERIMENTAL
Los autores de la escuela de las relaciones humanas, por lo menos los
del grupo de Elton Mayo, se circunscriben al mismo ambiente de
investigacin restringido de la administracin cientfica: la fbrica. Al
dejar de estudiar otros tipos de la organizaciones como los (bancos
hospitales, universidades, etc.) redujeron enormemente la aplicabilidad
de su teora y conclusiones. El experimento de Hawthorne se bas en
una muestra de cinco jvenes, inicialmente, dentro de una situacin
especfica de una empresa.
5) PARCIALIDAD EN LAS CONCLUCIONES
Si la teora Clsica se restringi solo a la organizacin formal mostro
escasez de variables, es decir que solo abarco un pequeo nmero de
variable para explicar su punto de vista, la teora de las relaciones
humanas sin embargo a nuestro modo de ver juzgamos que esta teora
tambin tuvo escases de variables y presento un fuerte desequilibrio es
la afirmaciones destacado los aspectos informales de la organizacin y
relegando los aspectos formales a un plano muy inferior incluso en el
enfoque de los factores humanos, en el campo de mtodo cientfico,
Mayo ignora la teora y adapta una actitud que exalta el empirismo, la
observacin y el descubrimiento de datos.
Tragtenberg destaca que el experimento de Hawthorne fue esencial
para la definicin de la ideologa de las relaciones humanas esta
investigacin se basa en evidencia directa que no demuestran ser
conclusiones de hiptesis bsicas que pudiesen ser probadas en la
realidad sus investigaciones tiene lugar en el universo del empirismo
radical adems como sucedi a la administracin cientfica la teora de
las relaciones humanas se limit a la fbrica e ignoro las dems reas de
la empresa.
6) ENFASIS EN LOS GRUPOS IMFORMALES
La teora de las relaciones humanas principalmente la de mayo, centra
demasiado en el estudio de los grupos primarios y los coloca como su
principal campo de accin. Mayo
destaca que la industrial y en otras
situaciones humanas el administrador trata con el grupo humano
50

ORGANIZACIN Y
entrelazados, y no con una horda de individuos. El deseo del hombre de

estar constantemente asociado a sus compaeros de trabajo es fuerte,
si no la ms fuerte, caracterstica humano. Al trabajo de mayo intentaba
demostrar que el problema de falta de iniciativa de bajo moral y bajo
eficiencia se reduce al problema de saber cmo pueden consolidarse los
grupos con aumentar las colaboraciones tanto en las pequeas como en
Las grandes empresas, las principales conclusiones de Mayo fueron:
1. El trabajo es una actividad grupal.
2. El mundo social del adulto se halla estandarizado principalmente
con respecto a su actividad laboral.
3. La necesidad de reconocimiento, seguridad y el sentido de
pertenencia a algo son aspectos ms importante en la de
terminacin de la moral del obrero y la productividad que las
condiciones fsicas del trabajo.
4. Un reclamo no es un solo enunciado objetivo de hecho, es un
sntoma del malestar relacionado con el estatus del individuo.
5. Las
actitudes
y la eficiencia
del trabajador se
hallan
condicionadas por las exigencias sociales de la empresa o las
exteriores a estas.
6. Los grupos informales de la empresa ejercen gran control social
sobre los hbitos laborales y la actitud de cada obrero.
7. El cambio de una sociedad establecida a otra en proceso de
adaptacin (del tipo antiguo de comunidad a la sociedad de
individuos aislados, de la sociedad paleo tcnica a la geotcnica)
tiende a desmembrar continuamente la organizacin social de
una fbrica o empresa en general.
8. La colaboracin grupal no es accidental, debe planearse y
desarrollarse. Si esta colaboracin se logra, las relaciones en el
trabajo de la empresa pueden alcanzar un cohesin se logra, las
relaciones en el
trabajo de la empresa pueden alcanzar una
cohesin que resiste los efectos del desmembramiento de una
sociedad en adaptacin.
7) EL ENFOQUE
MANIPULADOR
DE
LAS RELACIONES
HUMANAS
Quiz parezca que los seguidores de la escuela de la relaciones
humanas se preocuparon exclusivamente por el bienestar y la
felicidad de los trabajadores y se olvidaron de que este aspecto no
es una funcin principal de la empresa sino producir bienes y
generar ganancias. Manipulacin es el proceso a travs del cual se
condiciona al individuo para que ejecute cualquier acto, sin que su
51

ORGANIZACIN Y
participacin sea realmente libre. Tal estrategia buscaba modificar el

comportamiento del empleado en favor de los objetivos de la
administracin.
8) OTRAS CRITICAS
Perrow destaca que es visible que tanto la escuela de la administracin
cientfica como la de las relaciones humanas exponen ideas tiles que se
explican en situaciones diferentes. Los partidos intelectuales de ambas
escuelas califican de expresiones los casos en que sus enfoques no
pueden ser aplicados
Segn kleber nacimiento
De cualquier modo, la escuela de la de las relaciones humanas marco el

inicio del replanteamiento de la administracin como ciencia social
aplicada, definitivo en la actualidad.
Como ingeniera humana, el rea de investigacin intelectual de la
administracin se redujo a la divisin del trabajo, la redistribucin de las
competencias, la fusin y desmembramiento de los rganos, la
52

ORGANIZACIN Y
racionalizacin de tiempos y movimientos la simplificacin de flujos, la

combinacin de mtodos y la coordinacin por la autoridad. Hoy como
ciencia social aplicada, el discurso de la moderna disciplina de la
administracin incluye y enfoca de valores, la competencia
interpersonal, el clima psicosociolgico organizacional, las condiciones
de retroalimentacin espontanea sin censurar a las personas, el estilo de
liderazgo de los jefes, las posibilidades de autor relacin en el trabajo,
las condiciones favorables u obstaculizadores de la creatividad y
coordinacin mediante ideas, a travs del desarrollo consensual de
valores entre miembros de la organizacin, En resumen, el nfasis paso
de las tcnicas administrativas a las personas. El administrador dejo de
ser ingeniero para convertirse en experto en la aplicacin de las ciencias
del comportamiento a la dinmica de su organizacin. El enfoque del
ingeniero, que concebira la organizacin como conjunto de
VIII. CASOS
EL CASO DE PRODUCTOS ALIMENTICIOS CELESTE
Desde hace algunos aos Productos Alimenticios Celeste emplean el
mayor nmero de obreros. Se dedica a la fabricacin de bienes de
consumo perecederos; en este caso, como productos alimenticios, ramo
que durante aos ha experimentado relativamente pocos cambios, ya
sean tecnolgicos o de estilo.
Las variaciones de la produccin sedan debido a la productividad inicial
ya que estas son solo por estaciones.
En la prosperidad econmica, el sindicato de los trabajadores de la
industria alimenticia, organiza una huelga general para lograr el
mejoramiento de los salarios.
La huelga pacifica, dejo ver una dosis de resentimiento y antagonismo
por parte de los obreros.
Ante la intensidad y violencia de las relaciones de los obreros la alta
gerencias de la compaa quedo profundamente preocupada por que los
altos funcionarios esperaban justamente lo contrario.
Los obreros se unan a la huelga por solidaridad, al darse cuenta que el
resentimiento y el antagonismo de los obreros era fuertes que los
demostrados por otros trabajadores de la industria alimenticia.
53

ORGANIZACIN Y
De inmediato se dieron a la tarea de trazar un plan para descubrir las

causas de la instalacin.
- Se decidi realizar un sondeo de opinin entre los empleados (con el fin
de contratar servicios de una firma consultora en administracin).
El problema que se present, es de entrar en contacto con obreros que
se encontraban separados del trabajo.
As se resolvi llevar a cabo una investigacin en el nivel se supervisin,
como medio de auscultar la opinin existente en la compaa.
En las entrevistas personales e informales, los miembros de consultores

formulaban dos preguntas:
1.- Por qu cree que nuestros obreros se muestran tan exaltados en la
huelga?
2.- Tiene algn comentario sobre su trabajo en esta compaa?
As se garantiz a cada supervisor que las respuestas serian
confidenciales. Las respuestas fueron bastante francas, demostraron,
buena posicin a decir algunas verdades. Casi todos los supervisores
entrevistados dieron a entender que gran parte de las causas de la
actual situacin estaba relacionada directamente con lo sucedido bajo la
direccin del anterior superintendente de la fbrica.
Se deca que protega y favoreca a determinados obreros,

especialmente a sus coterrneos, Los supervisores decan tambin que
nunca busco instruir a sus subordinados; lo acusaban de enfrentar a los
obreros entre s, de no estimular el trabajo en grupo y propiciar la
competencia desleal entre los supervisores.
Los supervisores manifestaban profunda preocupacin por
coordinacin de ventas y produccin hecha por la administracin.
la
Los supervisores de produccin citaban repetidos ejemplos de

modificaciones intiles y costosas, ordenadas por el departamento de
ventas, con el fin de cumplir los programas de entrega.
Afirmaban que muchas veces, al comienzo de la semana, la fbrica
destacaba cantidades insuficientes de pedidos, y en el fin de semana era
54

ORGANIZACIN Y
necesario de trabajar horas extras, para dar solucin de entregar los

pedidos a tiempo.
Fueron muy pocos los supervisores de la fbrica que, al ser
entrevistados, afirmaron que fuera posible mantener buenas relaciones
de trabajo con los supervisores de ventas con quienes estaban obligados
a relacionarse.
El problema de la administracin de la organizacin fueron diversos; uno

de ellos dijo que (no hay trabajo en equipo, otras dijo que hay un exceso
de departamentos).
Varios superiores crean que los obligaban a realizar un trabajo
burocrtico.
Segn el comentario general, los ascensos ocurran dentro de un mismo
grupo de la administracin. (As era muy difcil de promover ideas
nuevas).
Los supervisores crean que haba mucha gente de familia en la
organizacin (la compaa estaba en funcin de las familias).
Algunos empleados del departamento de ventas hicieron crticas a la
manera como se haba negado responsabilidad al personal de esta
seccin. Se quejaban de que haban sido marginados, y de no permitirles
participar en determinadas directrices de la compaa.
Los supervisores de la fbrica decan con frecuencia que reciban
rdenes y no podan ejecutarlas, especialmente en cuestiones de
disciplina.
Se hicieron muchas referencias a la impresin que
supervisores de que eran obligados a trabajar a ciegas
tenan
los
Se deca que las directrices eran publicadas sin ninguna comunicacin

previa y modificadas sin avisar.
EL CASO DE LA TIENDA INDEPENDENCIA

Este caso fue contado por uno de los vendedores de artculos finos en la
tienda de independencia.
55

ORGANIZACIN Y
Dedicaba a la venta de artculos para caballeros. Borda, el propietario,

diriga su negocio con buenos resultados desde haca 20 aos y haba
conseguido un considerable nmero de clientes.
La tienda estaba situada en la zona comercial central de una ciudad de
100.000 habitantes.
Abecs, Borda nos pagaba un aperitivo al final de un dia de mucho
trabajo, y ocasionalmente, nos invitaba a la capital a asistir a un juego
de futbol.
Borda y los muchachos tenan habilidad para negociar, cosa que no me
gustaba (era una cuestin de tica).
Todos los das observaba a los muchachos en accin e imaginaba lo
que significaban sus sonrisas orgullosas cada vez que las dirigan a
algn cliente. Los trucos muy bien imaginados obtenan un elogio
especial de borda y Antonio.
Un da estaba mostrando a una seora de edad algunos suteres para su
marido. Ella quera el mejor artculo que tuviramos en algodn, pues su
marido era alrgico a la lana. Tuve que ir al depsito a buscarlo. Borda y
Antonio estaban trabajando ala y se ofrecieron a ayudarme.
Borda tomo los suteres, arranco la etiqueta 100% lana y dijo: Dele
este. Esas mujeres solo quieren ser diferentes. Bueno este echo reboso
la copa. Le devolv el suter y le dije que si l quera mentir a un cliente,
era asunto suyo, pero que no hara eso. Le dije que efectuara q aquella
venta el, y Sal a tomar aire.
Despus regrese para ver qu haba sucedido. Para mi sorpresa, Antonio
y borda estuvieron muy amables, casi que se disculparon. Intentaron
convencerme de que haba comprendido mal y que esas mentiras
piadosas no eran realmente mentiras, sino solo una parte de cualquier
negocio. toda la gente tiene que hacer esto para mantener el negocio.
Estuve all dos meses ms hasta que entre al colegio. No tuvimos ms
dificultades y nunca ms me vi obligado a engaar a un cliente. Sin
embargo, de alguna manera yo no me senta como uno de los
muchachos. Aunque salamos juntos, creo que ellos me tenan como
alguien extrao en su medio. Tal vez fuera solo mi imaginacin.
No tenan la mejor duda de que aquellos compaeros eran muy
honestos.
56

ORGANIZACIN Y
Creo que ellos juzgaban sus prcticas simplemente como una buena
forma de negociar. Pero Cmo puede trabajar una persona que no
puede ver ms cosas del mismo modo? Qu actitud debera adoptar y
que consecuencias debera hacer? Cuntos comerciantes pregonan, de
labios para afuera, honestidad e integridad absoluta en todas las
transacciones?
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, IDALBERTO Introduccin a la teora general de

la administracin Editorial Mc. Graw Hill, 1991 Bogot,
Colombia.
CHIAVENATO, IDALBERTO Administracin en los tiempos
Nuevos Editorial MC Hill 2002.
RAMIRO ANTONIO ZULUAGA GIRALDO Creacin, Consolidacin
de la Empresa Primera edicin: Bogot. D.c Julio de 2007.
SITIOS WEB
http://www.monografias.com/trabajos33/enfoqueadministracion/enfoque-administracion.shtml.
http://talentohumanocun.wikispaces.com/file/view/humanista.pdf.
https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n.
57

Enfoque Humanístico de La Administración

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