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proceso administrativo
en
el
Administracin
INTRODUCCION
Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la
competencia derivada de la globalizacin de la economa?. Una tcnica
fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeacin
estratgica.
La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso
completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza
y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en
su sistema de planeacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos
directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de
intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo
consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del
proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto
conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla.
Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto,
pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de cmo organizar su
realizacin y de cmo implantarla.
Generalidades
A. La Planeacin: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas correctas y la
eficiencia la habilidad para hacerlas correctamente. De estos dos criterios,
Drucker sugiere que; la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado
de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos
criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las
metas `correctas y despus elegir los medios correctos para alcanzar dichas
B. Qu es Estrategia?
El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de
estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como la ciencia
y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de
operaciones de combate en gran escala.
As mismo el diccionario de Administracin y Finanzas lo define como conjunto de
lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a
largo plazo de una Organizacin.
El tema de la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora
de las definiciones sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo,
Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como la determinacin de las metas
y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos
de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos. En
la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra
planeacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas, se
identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus
metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James
B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como un plan unificado,
amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de
la empresa.
La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;
realizar un mapa de las probables decisiones futuras de una organizacin o
disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a
la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Al final las
dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el rumbo que
elegimos para nuestras organizaciones, las cuales influirn en las personas y
viceversa.
En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que
nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades
externas.
2. Antecedentes
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante
25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino
planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII
(Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: El
general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su
provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos
determinados.
Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair,
1995) escriba sobre las tres cosas en que deba concentrarse la atencin del
gobernante: 1)analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de
su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han trado...[1];
2)Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus
aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y
evitar todo lo que pueda causar prdidas y fracasos[2] y 3)... la tercera de estas
cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le
reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento
contra todo lo que teme[3].
Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la necesidad
de la planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos
ejemplos a travs de la historia, los precedentes son una muestra representativa
acerca de cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como
Planeacin formal
Planeacin corporativa
Planeacin Estratgica
Proceso
Filosofa
Estructura
DESCRIPCION,
PREMISAS,
PROCESOS
Y
DESARROLLO DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA
Qu es la planeacin estratgica?
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles
alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas,
stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la
planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La importancia de la planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con
frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la
razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)
dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los
principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para
juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.
PREMISAS DE LA PLANEACIN
A. FORMULACION DE PLANES
B. TIPOS DE PLANES
C. IMPORTANCIA DE LAS METAS
Premisas
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las
premisas, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes e llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las
personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en
mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua debe estar
incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente
es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de
situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin; por ejemplo: evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin
de la posicin actual, y premisas de planeacin.
Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn
incluidos en el anlisis de la situacin.
Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados,
presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad
y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos.
Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
Para las compaas ms grandes es importante en la planeacin estratgica,
saber cules son los intereses de sus principales elementos, y cmo se espera
que cambien. Para una compaa muy pequea el enfoque puede ser, por
completo, el inters de los accionistas, pero para una empresa grande otros
intereses deben ser reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin
deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente
importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de
valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de
planeacin estratgica.
En la base de datos (archivo) debe incluirse la informacin acerca del desempeo
pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para ayudar a
aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos de accin
alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de
informacin pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre
inversiones, participacin en el mercado, productividad de los empleados,
relaciones pblicas y capacidad para desarrollar un producto.
Adems, la informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos tales como:
capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen
corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes
y aceptacin del producto. La informacin acerca del futuro abarcara: pronsticos
de los mercados, ventas, tendencias econmicas seleccionadas, competencia,
tecnologa y otras tendencias de inters particular para la organizacin (por
ejemplo:
poblacin,
problemas
internacionales
y
reglamentos
gubernamentales).Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son
Implementacin y revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo
la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los
planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un
inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue
desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta,
las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas
pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del
siguiente ciclo.
No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica,
que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la
planeacin que se pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que
influyen en la organizacin de la planeacin varan en forma significativa entre las
argo, la experiencia obtenida durante las dcadas de 1960 y 1970 ha revelado
diferentes caractersticas de diseos de sistemas preferidos. En este captulo se
presentarn los factores ms importantes que influyen en el diseo de los
sistemas, los principales enfoques alternativos de los diseos de sistemas y las
lecciones fundamentales de la experiencia que determinan el diseo y su
desarrollo.
A. FORMULACIN DE PLANES
El plan para planear
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su
sistema de planeacin, es muy importante que los detalles se analicen con mucho
cuidado. Este es el plan para planear o la gua para la planeacin, lo cual muchas
veces tambin se denomina manual para la planeacin. En una pequea
empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos,
pero en compaas grandes se recomienda hacerlo por escrito.
Se puede hacer notar de modo parenttico, que la emisin del primer manual para
la planeacin representa el final de una secuencia de pasos en el plan para
planear. La intencin de planear puede concretarse en una evaluacin de la
planeacin que se est realizando actualmente en una organizacin, y una
determinacin si se necesitan o no ms o diferentes planes. En caso de que s,
hay que fijar los propsitos. Se pueden disear sistemas preliminares, los cuales
se examinarn entre los ejecutivos y el personal. Una vez que estn aceptados y
comprendidos por estos ltimos, puede escribirse el manual.
Los manuales de planeacin proporcionan los lineamientos bsicos para la
planeacin en una empresa. Por tanto, deberan contener una clara exposicin de
las obligaciones del ejecutivo en jefe en cuanto a una planeacin formal efectiva
como un requisito esencial de la direccin, especialmente para el primer ciclo de
planeacin; un glosario de trminos claves; una especificacin de informacin
necesaria para el sistema; una especificacin de quin debe proporcionar qu tipo
de informacin; un plan de flujo de informacin y cualquier norma de planeacin
especial, tal como si la evaluacin usada en el proceso se har sobre una base
constante o actual.
Los requerimientos de informacin, como se ha mencionado antes, cubren un rea
muy amplia, la cual ser detallada ms adelante. Sin embargo, los planes
requieren informacin acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas
tcticos, la cual a su vez informar acerca de ventas, utilidades, participacin del
mercado, finanzas, mercadotcnica, productos, necesidades de capital, mano de
obra, investigacin y desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta
direccin.
Los manuales de planeacin tambin pueden abarcar la siguiente informacin: la
manera en la que la alta direccin integra la planeacin estratgica en el deber
directivo, las misiones y
filosofas de la compaa. los asuntos principales relacionados con la alta
direccin, una evaluacin del medio ambiente que se usar como premisa en la
planeacin, estrategias y polticas que la alta direccin quiere imponer en eL
pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de planeacin,
procedimientos estndares de distribucin de
capital, una crtica de resultados anteriores, una explicacin de tcnicas de
pronsticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos
del proceso de planeacin tales como estrategias, objetivos, planes de
contingencia y argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin aclarar lo que
se espera de aquellos involucrados en la planeacin. Puede realizar ms
funciones que aquel con requisitos de informacin resumidos.
1. Cambio de direccin de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
4. Sealar asuntos estratgicos para consideracin de la alta direccin.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el
personal de investigacin en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los
bienes entre las reas de acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor informacin para que los directivos tomen mejores
decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y planes operativos
a corto plazo.
8. Desarrollar anlisis situacionales de las oportunidades y peligros para
proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa en vista de
sus potencialidades y debilidades.
9. Desarrollar una mejor coordinacin interna de actividades.
10. Desarrollar una mejor comunicacin.
11. Obtener el control de las operaciones.
12. Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un mejor
entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad para que la
compaa se adapte a ste.
13. Evitar el desempeo forzado.
14. Capacitar ejecutivos.
15. Proporcionar un mapa para indicar en dnde estar ubicada la compaa y
cmo llegar hasta all.
16. Establecer objetivos ms reales y exigentes, pero dentro de lo posible.
Jerarqu
ia de los planes dentro de la planeacin estratgica
B.TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las
acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto,
sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas
generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes
estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que
los planes operacionales, indican sern implantados los planes estratgicos
mediante las actividades diarias.
En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las
premisas de planeacin de la organizacin y que constituye las base de la
organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La
definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la identidad de la
organizacin que favorece la unidad y la motivacin d sus miembros. La definicin
de la misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas
estratgicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes
estratgicos y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes
estratgicos y operativos.
1- Los horizontes temporales.
Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas. Por ejemplo,
Coca Cola adopt una estrategia de alcance continental para lograr la meta da
hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990. Durante por lo
menos cinco aos, Coca Cola compr o construyo compaas en las plantas
embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca Cola seran la bebida no
alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intencin de tener
una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria
Mundial de Sevilla, Espaa y en otros importantes eventos europeos. AS nivel
operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulg estas
metas estratgicas contratando 350 vendedores, previamente capacitados en la
recientemente creada universidad Coca Cola, a los que envi a visitar a los
revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando
cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera
debidamente exhibida.
2- Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades
organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms
estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin hacen
una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos.
(Utilizaremos los trminos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que an
las metas estratgicas deben establecerse en trminos especficos, medibles e
incluyendo una fecha de realizacin.
3- Complejidad e impacto.
Con frecuencia las metas estratgicas son generales y engaosamente simples.
4- Independencia.
Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los planes
operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratgicos, as como la
misin general de la organizacin.
B. Implementacin de la estrategia y
C. Evaluacin de la estrategia
A. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus
fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn.
Algunos aspectos de la formulacin de estrategias consisten en decidir en qu
nuevos negocios se participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si
es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable
ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir
una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
A.I Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la
organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a
concretar la misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos
los estrategas qu queremos de la empresa?.
La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer, esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin. Por ejemplo, la misin de una empresa de transporte interprovincial
podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro as como precios
razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en
cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o
ticos, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los
administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o
servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o simplemente la
manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros
dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan
un papel importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro
operan con base en una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la
maximizacin de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos
que permitirn a la compaa maximizar la ganancia del accionista.
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha
del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden
ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender
nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas
pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque
estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor
cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque
estratgico.
A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas
B. Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica.
Se divide entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales:
C. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cundo no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase
de la implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos
ms conservadores.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
H. Mintzberg, 1987. Five Ps for strategy.
La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones
con P.
1. Plan Curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar
una situacin. En esta definicin la estrategia tiene dos caractersticas
esenciales. Son hechos como adelantados de la accin que quiere realizar
y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propsito.
2. Maniobra (Utiliza la palabra Play) dirigida a derrotar un oponente o
competidor.
3. Patrn de comportamiento en el curso de una organizacin, consistencia en
el comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posicin identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se
mueve (Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo llena a
adoptar determinados cursos de accin.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus
fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el
impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia
Empresarial.
C. H. Besseyre.
La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de eleccin de la Empresa;
orientador de la evolucin de la Empresa durante un plazo de tiempo siguiendo un
mtodo relativamente estructurado que pasa por dos fases indisoluble mente
unida, la elaboracin y la aplicacin.
Theodore A. Smith.
La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los negocios. Es el
plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la seleccin del tipo de
negocio en que comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable en el
campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo
siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares de una industria y
el programa para hacerle frente.
A. Chandler J.
La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo,
adoptar polticas correspondientes y asegurados recursos necesarios para llegar a
esas metas.
Enfoques de la Estrategia
1. Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas
unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para
que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito
corporativo ser entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este
enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente
reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la
planeacin.
2. Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes
formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el
asesoramiento de los gerentes a nivel ms bajo. Esta estrategia global se utiliza
despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de
negocio.
3. Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el
mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia,
previa consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos
ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre
situaciones concretas.
Niveles de Estrategia
1. Estrategia de nivel corporativo
Esta estrategia la formula la alta administracin con el fin de supervisar los
intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea
de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
Cmo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las
metas?
Cmo sern distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia
intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como
debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las
condiciones del mercado.
Los
tres niveles de la estrategia Ejemplo: Minnesota Mining & Manufacturing Co.
Fuente: James Stoner, Administracin, 5ta Edicin.
En una organizacin funcional, distintas funciones de negocio como
mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno
delos cuales habr de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudar en la
relacin de las estrategias a niveles ms alto.
Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias
organizacionales. Adems de que sus horizontes de tiempo son ms cortos. Su
propsito presenta tres aspectos:
1. La comunicacin de objetivos de corto plazo.
2. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto
plazo.
3. La creacin de un ambiente que favorezca su logro.
Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en
el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan
adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan ms comprometidos
con el plan.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al
mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las
posibilidades de realizacin de las metas organizacionales
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para
aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales
dela empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos
basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los
empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs
para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.
A.I.3 La Integracin horizontal
Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un paso
definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y
evaluadas.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparacin e implementacin.
Harold Koontz. Modelo de planeacin estratgica
1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientacin de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeacin e implementacin.
Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo. Modelo de
planeacin estratgica
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa.
2. Los exponentes claves de la accin.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relacin, mejor informacin.
6. Financiacin.
7. Mecanismos de evaluacin.
8. Tiempo de estrategia.
Jorga A. Ruso Len. Modelo del diseo de la estrategia
1. Determinacin de la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Formulacin de la visin
4. Determinar reas de Resultados Claves.
5. Elaboracin de los objetivos.
6. Definicin de las estrategias.
7. Plan de accin.
8. Diseo organizativo.
9. Sistema de Control.
Jorge Enrique Venegas. Modelo de planeacin estratgica
1- Anlisis del entorno (diagnstico de la empresa) .
En conclusin se tienen la siguiente matriz:
ANALISIS FODA
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de un
estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno.
Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el
momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo
ms cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las
amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean un atractivo, mientras que los
internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una
evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir
nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
Uno de los elementos en anlisis de la Planeacin Estratgica es el FODA, el cual,
considera los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan
las oportunidades y amenazas relativas al mbito externo de la dependencia o
entidad, al incidir en su quehacer institucional. La previsin de las oportunidades y
amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados
que permiten reorientar el de escenarios anticipados que permiten reorientar el
rumbo institucional, mientras que las fuerzas y debilidades corresponden al mbito
interno de la institucin. En el proceso de planeacin estratgica, la institucin
debe realizar el anlisis de cules son las fuerzas con que cuenta y cules las
debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
A partir del listado de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se
realiza la comparacin de enunciados, lo cual permite visualizar como algunas
fortalezas aprovechadas adecuadamente pueden contrarrestar a algunas
debilidades y viceversa, como algunas debilidades pueden estar afectando la
mejor utilizacin de las fortalezas.
An
lisis DOFA Matriz DOFA
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que
facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas
y debilidades internas de una organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo
de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza;
(O) Oportunidades;
(D) Debilidades;
(A) Amenazas.
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se
convierte en un nombre genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul es el Problema?
El ANALISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El
anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera
a sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Preguntarse:
Manejo de fondos.
Auditoria interna.
Manejo de prstamos.
Pago de impuestos.
Las preguntas sobre polticas que habra que plantearse son las siguientes:
a) De qu forma afectar el crecimiento el flujo de tesorera?
b) Qu sistemas y polticas contables se deberan de utilizar?
c) Qu poltica de estructura de capital se debera perseguir?
Polticas de precios.
Elementos de comunicacin
Como es lgico, planear los elementos anteriores implica mezclar las polticas de
la empresa en trminos de mercadeo, con la administracin de recursos
financieros y de logstica de la empresa. Planeacin debe tener en cuenta las
limitaciones tanto financiaras como fsicas para desarrollar las actividades
propuestas.
Desarrollo operativo y cumplimiento de objetivos.
Al final del proceso y de terminar los elementos bsicos proyectados (fin de las
campaas, fin del ciclo de vida del producto, etc), llegar la parte de evaluar,
aprender, corregir para el futuro y en caso de xito definir nuevos estndares de
calidad con el fin de progresar constantemente.
La constante y creciente dinmica de los negocios modernos se manifiesta en una
incesante mejora de los productos y servicios, en las tcnicas de fabricacin y la
estrategia para penetrar dentro de un mercado cada vez ms complejo, amplio y
competitivo. Una de esas tcnicas, lo constituye la mercadotecnia.
Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo econmico de un
pas, han tenido que aplicar polticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a
buscar a los clientes.
Mercadotecnia es la funcin que a travs de sus estudios e investigaciones, dar a
conocer al ingeniero diseador y al hombre de produccin, qu es los que el
investigacin de mercados
Situacin de la competencia
Ventas.
Organizacin de recursos
Productos
Precios
Distribucin fsica
Canales de distribucin
Administracin de ventas
Publicidad
Este mtodo consiste en establecer relacin con un gran nmero de posibles
compradores, a todos los cuales se presenta la misma idea con el propsito de
informarles e influir sobre ellos, para que compren mercancas o servicios.
Combatir la competencia.
Cine
Radio
Televisin
Prensa
Relaciones Pblicas.
Crear prestigio
Promover ventas
La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia
de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el
correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos
conceptos bsicos del control, supervisin y evaluacin.
El control preventivo se anticipa a los posibles causas de los problemas ya que se
procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este mtodo consiste en analizar
las estrategias por segunda vez para su posible correccin o depuracin. En el
control Concurrente se presenta cuando la accin se est llevando a cabo, con
este mtodo se aplica la supervisin directa.
La retroalimentacin se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido
aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y desventajas, despus se
presentan los comentarios y sirven para una futura planeacin.
Respecto a este tema, segn la obra de SHOEL GUILTMAN
PLANEACION ESTRATEGICA
Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la direccin de una
organizacin a largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes
responden a las amenazas y oportunidades que pone el entorno. Esta consta de
cuatro etapas:
1. Evaluacin de la situacin. Se encarga de analizar el entorno de la
organizacin y la organizacin misma. La valoracin del entorno identifica
las oportunidades y amenazas de la organizacin; al pronosticar los
cambios, valoran su significado para la organizacin, y preparan las
estrategias para enfrentarlas. La valoracin organizacional considera la
Las organizaciones
consolidacin.
pueden
perseguir
estrategias
de
crecimiento
de
Estrategias de crecimiento.
4. diversificacin.
Las estrategias de penetracin en el mercado: son orientadas a que los
productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes
actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado: consisten en la bsqueda de nuevos
clientes para los productos que tiene la empresa.
Las estrategias para el desarrollo de productos: para ofrecerlos entre sus
clientes actuales.
La diversificacin: consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la
consecucin de las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.
4. Plan de cartera de la organizacin
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis
se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la
organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la
matriz de portafolio de negocios.
mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de
mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones
promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos
de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son
riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no
generan problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual
simple para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos
mercados puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto
atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres
(productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo).
De igual forma se puede apreciar la carencia de generadores de efectivo
(productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el
futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo
pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:
1. una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable
2. el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao
potencial de la ventaja vara entre industrias
3. las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la
ventaja. Las caractersticas fundamentales de una industria pueden
determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede obtener
una ventaja y el tamao de sta.
ANALISIS GENERAL
En la planeacin encontramos diferentes modalidades como la operativa,
participativa, normativa, estratgica y prospectiva, entre otras, siendo su principal
diferencia el cmo ejecutar la planeacin, ya que todas, tambin por definicin,
pretenden anticiparse a los acontecimientos y presentar las mejores opciones para
la toma de decisiones.
Cada una de las metodologas de planeacin definen an con diferentes
denominaciones: un objetivo, una mecnica de interpretacin de la realidad actual
y una propuesta de una realidad actual y una propuesta de una realidad esperada
para, en consecuencia, organizar, dirigir y controlar un proceso, un producto, una
poltica o un pas. Quiz lo relevante en estos tiempos no es la metodologa o las
FUNDAMENTO TERICO
Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas
bsicas que representan la gua para la elaboracin de polticas claves que
posibilitan a la organizacin un nivel de gestin de alta efectividad. Estas ideas
son:
poltico entre la lnea y el staff. De este modo pueden promover el mismo clima
que encuentran incompatible con la planeacin.
Finalmente, la poltica misma puede, a veces, tener un efecto positivo en la
organizacin, a pesar de la planeacin. Cuando sta favorece algo cercano al
status quo, mientras que la organizacin necesita un cambio radical, entonces el
reto poltico de la planeacin y de otros procedimientos establecidos puede
constituir el nico camino para lograrlo. Ponindolo en forma diferente, la poltica,
como la intuicin slo puede ser una alternativa viable y preferible para la
planeacin para que las cosas funcionen en las organizaciones.
ACTUALIDAD
Informacin acerca de Instituto Hondureo de Turismo de Honduras
Plan de Gobierno del Instituto Hondureo de Turismo
Junio, del 2004
Medidas de poltica
Fomentar la participacin activa del sector privado y los gobiernos municipales en
el desarrollo de programas y proyectos orientados al desarrollo de productos
competitivos as como a la promocin y comercializacin efectiva de destinos
tursticos prioritarios.
Armonizar el marco jurdico e institucional para fortalecer el sector y garantizar la
seguridad jurdica.
Establecer mecanismos de planeamiento y de control y seguimiento con el fin de
determinar los cursos de accin estratgicas a seguir para maximizar los
beneficios del sector as como valorar los logros de la poltica turstica.
Impulsar la coordinacin interinstitucional mediante la creacin del gabinete
turstico para definir las polticas sectoriales e intersectoriales que den congruencia
a la actuacin pblica en materia turstica.
Impulsar la seguridad y asistencia en los destinos tursticos mediante la creacin
de la polica turstica y el desarrollo de servicios de facilitacin, informacin y
asistencia turstica.
Desarrollar programas de mejoramiento de los recursos humanos del sector
turstico as como programas dirigidos a asegurar la calidad de los servicios y
acciones tendientes a fortalecer la difusin de la cultura turstica.
RECOMENDACIONES
1. El logro de un buen desempeo requiere de elegir la mejor estrategia, para
ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organizacin que la lleve
a la prctica.
2. Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier
persona de la organizacin, los directivos deben de crearla sin
ambigedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy
bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que
una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a reparar en detalles
que se les olvido considerar a un principio.
3. Las estrategias de la organizacin representan la fuerza relativa de cada
unidad estratgica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la
corporacin contenidos en el plan estratgico, se convierten en objetivos
y estrategias operativas y por medio de la planeacin estratgica, la
organizacin puede lograr la unidad y la continuidad de accin.
4. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud
y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya
que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el
mercado y va ha suministrar a los consumidores. El uso de cualquier tipo de
sistema de informacin, , debern de servir de apoyo para completar dichos
planes y estrategias, es decir, debern de estar alineadas a la estrategia del
negocio.
5. Una empresa de xito revisa sus Planes Estratgicos, en forma peridica,
(en general una vez al ao). Debe ser flexible para aprovechar el
conocimiento del medio cambiante.
CONCLUSIONES
1. La planeacin estratgica tiene, entre otras ventajas lo siguiente:
2. En las organizaciones de nuestro entorno, la planeacin es una actividad
administrativa cuya importancia no ha sido reconocida, debido
principalmente a que muchos negocios han permanecido en el mercado con
dirigentes que han tomado decisiones intuitivamente, y que consideran no
necesitan perder su tiempo en procesos cansados de anlisis y que
requieren de informacin que es muy posible que no se cuente ni dentro ni
fuera de la institucin.
3. La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres
preguntas:
Dnde estamos hoy?.
Anlisis de la Competencia
Dnde queremos ir?
Comprender el Mercado
BIBLIOGRAFIA
1. STEINER A. GEORGE, Planeacin Estratgica,
2. TERESA GARCIA LOPEZ, La informacin soporte de la planificacin
estratgica
3. STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN
4. DAVID, Fred R.: Conceptos de Administracin Estratgica
5. HILL, Charles y JONES, Gareth: Administracin Estratgica,
6. BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair
7. SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier
8. DAVID, Fred. La gerencia estratgica
9. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva
global
10. SALVADOR
MERCADO
H.
Administracin
Medianas Empresas (Estrategias de Crecimiento)
de
Pequeas
para
elaborar un
plan