PROCESOS Y SISTEMAS

ADMINISTRATIVO
CLASE 2
UADE 2016

Qu vimos la clase pasada?

Qu es un sistema?
Organizacin
Organizacin como sistema

Elementos de una organizacin

Recursos
Misin, visin, estrategias, metas, relacin con el entorno,
estructura

Clasificacin de las organizaciones segn:

Estructura, fines, actividad econmica, mbito geogrfico,

tamao, estructura jurdica, adhesin de los miembros

Recordemos Que es Administracin?

Proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y

eficiente de los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la mxima productividad.

Que es Administracin?
Proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz
y eficiente de los recursos de un grupo social
para lograr sus objetivos con la mxima
productividad.

Recordemos: Proceso Administrativo

Proceso: Secuencia de pasos dispuesta en forma

lgica que se enfoca en lograr un resultado
especifico.
Proceso Administrativo: Conjunto actividades que
se desarrollan en la organizacin, orientadas al
logro de los objetivos de la misma.

Proceso Administrativo
Proceso: Secuencia de pasos dispuesta en forma lgica
que se enfoca en lograr un resultado especifico.
Proceso Administrativo: Conjunto actividades que se
desarrollan en la organizacin, orientadas al logro de
los objetivos de la misma.

Etapas en el proceso administrativo

Planeamiento
Qu se va a hacer ?

Organizacin
Cmo se va a hacer ?

Direccin
Cmo se est haciendo ?

Control
Cmo se hizo ?

Etapas en el proceso administrativo

PLANEACION
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL

Elementos Principales
Misin: Razn de ser de la Empresa, para que fue creada.

Visin: Imagen que quiere lograr.

Estrategia: Caminos que se deben recorrer para cumplir
objetivos.

Metas: Pasos para lograr las estrategias.

Nuestra definicin de Organizacin

Organizacin es un conjunto
de personas que trabajan en
forma coordinada y
cooperativa para alcanzar un
objetivo comn, dentro de
un contexto con tareas
establecidas.

Elementos de Diseo Organizacional

Organizar es distribuir y estructurar el trabajo

para cumplir con los objetivos de la
organizacin

Estructura Organizacional es la distribucin

formal de los puestos de una organizacin

Propsitos de Organizar









Dividir el trabajo a realizar en tareas especficas y

departamentos
Asignar tareas y responsabilidades asociadas con
puestos individuales
Coordinar tareas
Agrupar puestos en unidades
Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos
Establecer lneas formales de autoridad
Asignar y utilizar recursos de la organizacin

Aspectos del Diseo Organizacional

Proceso que implica decisiones con respecto a:

Especializacin del trabajo

Departamentalizacin

Cadena de mando

Tramo de control

Centralizacin y descentralizacin

Formalizacin/Estandarizacin

Aspectos del Diseo Organizacional

Proceso que implica decisiones con respecto a:

Especializacin del trabajo

Departamentalizacin

Cadena de mando

Tramo de control

Centralizacin y descentralizacin

Formalizacin/Estandarizacin

Especializacin del Trabajo (1)

Cada empleado se especializa en hacer parte de

una actividad en lugar de hacerla completa, para
mejorar los resultados finales.
Tambin se le conoce como divisin del trabajo

Cuando se lleva al extremo, esta especializacin puede ocasionar problemas como

aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y
aumento en la rotacin del personal

Especializacin del Trabajo (2)

Separacin de una actividad compleja en
componentes, con el objetivo que las
personas sean responsables de un conjunto
limitado de actividades y no de la actividad
como un todo.

Delimitacin de las actividades de cada
puesto o rol con eficiencia y eficacia.

Aspectos del Diseo Organizacional

Proceso que implica decisiones con respecto a:

Especializacin del trabajo

Departamentalizacin

Cadena de mando

Tramo de control

Centralizacin y descentralizacin

Formalizacin/Estandarizacin

Departamentalizacin
Agrupacin de actividades o tareas con un
criterio predeterminado.

Forma en que se agrupan los puestos.

Fallas organizacionales

La excesiva departamentalizacin se observa

grficamente cuando la estructura es demasiado
plana, es decir, excesiva diferenciacin horizontal.

Fallas organizacionales

La excesiva burocracia se observa cuando en la

estructura existen demasiados niveles jerrquicos,
con lo cual la diferenciacin vertical es excesiva.

Aspectos del Diseo Organizacional

Proceso que implica decisiones con respecto a:

Especializacin del trabajo

Departamentalizacin

Cadena de mando

Tramo de control

Centralizacin y descentralizacin

Formalizacin/Estandarizacin

Cadena de Mando (1)

Lnea de autoridad que se extiende de los
niveles ms altos de la organizacin hacia los
ms bajos.

Especifica quin le reporta a quin

Ayuda a los empleados a responder preguntas
como "a quin le reporto ? o
a quin voy a ver si tengo
un problema?".

Cadena de Mando (2)

Para entenderse la cadena de mando, se debe tener en

cuenta otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y
unidad de mando
Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para
decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga

Responsabilidad: Obligacin o expectativa de desempeo

para realizar cualquier tarea asignada

Unidad de mando: Principio de administracin que establece

que una persona debe reportarle slo a un gerente.

Aspectos del Diseo Organizacional

Proceso que implica decisiones con respecto a:

Especializacin del trabajo

Departamentalizacin

Cadena de mando

Tramo de control

Centralizacin y descentralizacin

Formalizacin/Estandarizacin

Tramo de Control (1)

1
3
5
7

Tramo de control (Alcance del Control): Cantidad de

empleados que puede dirigir un gerente de forma eficiente y
eficaz
1
4
16
64
256
1.024
4.096
Tramo de 4
Niveles 7
Empleados
= 4.096
Gerentes (nivel 1-6) = 1.365

1
8
64
512
4.096

Tramo de 8
Niveles 5
Empleados
= 4.096
Gerentes (nivel 1-4) = 585

Tramo de Control (2)



No hay un nmero mgico que determine cuntos

empleados puede un gerente manejar con eficiencia
y eficacia.
Factores que influyen:
o

o
o
o
o
o

Similitud y complejidad de las tareas

de los empleados
Proximidad fsica de los subordinados
Grado de estandarizacin de procedimientos
Sofisticacin del sistema de informacin de la organizacin
Fortaleza de la cultura de la organizacin
El estilo preferido del gerente

Tramo de Control (3)

La tendencia de los ltimos aos se ha dirigido hacia tramos

de control mayores
Para asegurar los tramos mayores a los empleados se les
informa completamente de los objetivos y procesos de la
compaa.
Los nuevos sistemas de remuneraciones recompensan la
calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en equipo.

Aspectos del Diseo Organizacional

Proceso que implica decisiones con respecto a:

Especializacin del trabajo

Departamentalizacin

Cadena de mando

Tramo de control

Centralizacin y descentralizacin

Formalizacin/Estandarizacin

Centralizacin y Descentralizacin

Centralizacin: Grado en el que la toma de

decisiones se concentra en los niveles superiores
de la organizacin.
Descentralizacin: Grado en el que los empleados
de niveles inferiores proporcionan informacin o
participan de la toma de decisiones

Centralizacin
Ms centralizacin

El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son tan
experimentados en la toma de decisiones
como los gerentes de nivel ms alto.
Los gerentes de niveles inferiores no desean
involucrarse en las decisiones.
Las decisiones tienen relativamente poca
importancia.
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo
de un fracaso empresarial.
La compaa es grande.

Descentralizacin
Ms descentralizacin

El entorno es complejo, incierto.

Los gerentes de niveles inferiores son
capaces y experimentados en la toma
de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores
desean involucrarse en las decisiones.
La cultura corporativa es abierta para
permitir que los gerentes opinen sobre
lo que sucede.
La compaa est geogrficamente
dispersa.

Centralizacin y Descentralizacin
Ms centralizacin
El entorno es estable.

Ms descentralizacin
El entorno es complejo, incierto.

Los gerentes de niveles inferiores no son tan

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y
capaces o experimentados en la toma de decisiones experimentados en la toma de decisiones.
como los gerentes de nivel ms alto.
Los gerentes de niveles inferiores no desean
involucrarse en las decisiones.

Los gerentes de niveles inferiores desean

involucrarse en las decisiones.

Las decisiones tienen relativamente poca

importancia.

Las decisiones son importantes.

La compaa es grande.

La compaa est geogrficamente dispersa.

La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un

fracaso empresarial.

La cultura corporativa es abierta para permitir que

los gerentes opinen sobre lo que sucede.

La implementacin eficaz de las estrategias de la

compaa depende de que los gerentes no emitan
opiniones sobre lo que sucede.

La implementacin eficaz de las estrategias de la

empresa depende de que los gerentes participen y
sean flexibles en la toma de decisiones

Centralizacin y Descentralizacin
Ms centralizacin

El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son
tan capaces o experimentados en la
toma de decisiones como los gerentes de
nivel ms alto.
Los gerentes de niveles inferiores no
desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones tienen relativamente poca
importancia.
La organizacin enfrenta una crisis o el
riesgo de un fracaso empresarial.
La compaa es grande.
La implementacin eficaz de las
estrategias de la compaa depende de
que los gerentes no emitan opiniones
sobre lo que sucede.

Ms descentralizacin

El entorno es complejo, incierto.

Los gerentes de niveles inferiores son
capaces y experimentados en la toma de
decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean
involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son importantes.
La cultura corporativa es abierta para
permitir que los gerentes opinen sobre lo
que sucede.
La compaa est geogrficamente
dispersa.
La implementacin eficaz de las
estrategias de la empresa depende de
que los gerentes participen y sean
flexibles en la toma de decisiones

Aspectos del Diseo Organizacional

Proceso que implica decisiones con respecto a:

Especializacin del trabajo

Departamentalizacin

Cadena de mando

Tramo de control

Centralizacin y descentralizacin

Formalizacin/Estandarizacin

Formalizacin

Para

integrar las distintas actividades es necesario

formalizarlas a travs de reglas, polticas y
procedimientos que permitan su coordinacin

Situaciones que afectan la formalizacin

Disminucin

Aumento

Capacidad de los individuos de tomar

decisiones por si solos

La direccin considera que los individuos

no tienen capacidad de tomar decisiones

Los empleados disponen de informacin y

conocimientos para actuar solos

Los empleados carecen de informacin y

conocimientos

Entornos dinmicos e inciertos

Entornos estables y ciertos

Organizaciones flexibles

Organizaciones rgidas

Los individuos son criteriosos sobre el

trabajo

Tareas rutinarias y sencillas

Situaciones que afectan la Formalizacin

Disminucin

Capacidad de los individuos

de tomar decisiones por si
solos
Los empleados disponen de
informacin y conocimientos
para actuar solos
Entornos dinmicos e inciertos
Organizaciones flexibles
Los individuos son criteriosos
sobre el trabajo

Aumento

La direccin considera que los

individuos no tienen
capacidad de tomar
decisiones
Los empleados carecen de
informacin y conocimientos
Entornos estables y ciertos
Organizaciones rgidas
Tareas rutinarias y sencillas

Estandarizacin

Permite

lograr la integracin de las actividades, al

establecer patrones de referencias en cuanto a
procesos, materiales, materias primas, recursos
humanos y productos finales.

En

los procesos define las tareas, establece como se

relacionan y vinculan con el resto,
independientemente de la persona que est en ese
momento en el puesto de trabajo.

Recordemos Departamentalizacin
Agrupacin de actividades o tareas con un
criterio predeterminado.

Forma en que se agrupan los puestos.

Formas de Departamentalizacin
Funcional

Productos o servicios

Geogrfica

Procesos

Clientes

Por volumen de ventas

Por segmento de mercado

Criterios de Departamentalizacin
Funcional
Rene en un departamento a todos los que
realizan una actividad o varias actividades
relacionadas entre s.
 Apunta a la funcin del sector
 Por ejemplo: Departamento
de Produccin,
Ventas, Mercadotecnia, etc.


Departamentalizacin Funcional
Gerente de
planta

Gerente
Ingeniera

Gerente
Contabilidad

Gerente
Manufactura

Gerente
Recursos
Humanos

Gerente
Compras

Departamentalizacin Funcional
Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones
Ventajas

Mtodo lgico y probado

Los directivos defendern las actividades
bsicas de la empresa
Alta especializacin que consigue gran
eficiencia en el desarrollo del trabajo
Simplifica la capacitacin de los
trabajadores
Estricto control en la parte alta de la
organizacin
Eficiencia a partir de agrupar
especialidades similares y personas con
habilidades, conocimientos y
orientaciones comunes
Coordinacin dentro del rea funcional

Desventajas

Si sus operaciones estn dispersas

geogrficamente pueden no estar
satisfechos los individuos de estas tareas
Los expertos pueden perder la visin global
de la compaa
Dificultades al tener que coordinar
departamentos distintos pero relacionados
Dificultad de adaptacin a los cambios de
entorno
Los directivos se vuelven tan especializados
que les cuesta desarrollarse con visin
integral de la organizacin
Mala comunicacin entre reas funcionales

Departamentalizacin Funcional - Ventajas

Mtodo lgico y probado

Responde a las actividades bsicas de la empresa
Alta especializacin permite eficiencia en el
desarrollo del trabajo
Simplifica la capacitacin de los trabajadores
Estricto control en la parte alta de la organizacin
Eficiencia agrupando personas con habilidades,
conocimientos y orientaciones comunes
Coordinacin dentro del rea funcional

Departamentalizacin Funcional - Desventajas

Los expertos pueden perder la visin global de la

compaa
Dificultades al tener que coordinar distintos
departamentos pero relacionados
Dificultad de adaptacin a los cambios de entorno
Los directivos especializados con dificultad de una
visin integral de la organizacin
Mala comunicacin entre reas
funcionales

Criterios de Departamentalizacin
Por producto o servicios
Se agrupan actividades que hacen referencia a
productos o servicios similares entre s
 Por ejemplo: Departamento de Zapatos, de
Carteras, de Camperas, etc.

Departamentalizacin por productos

o por servicios
Liliana S.A.

Gerente Lnea
blanca

Heladeras

Cocinas

Gerente Pequeos
electrodomsticos

Aspiradoras

Licuadoras

Gerente Lnea frio

Aire
acondicionados

Ventiladores

Departamentalizacin por productos

o por servicios - Ventajas

Mxima las habilidades especializadas en cada

producto
Permiten el crecimiento y desarrollo
organizacional
Facilita la coordinacin entre actividades
funcionales relacionadas con el producto
Los gerentes pueden volverse expertos en su
industria
Cercana a los clientes

Departamentalizacin por producto

o por servicio - Desventajas

Duplicacin de personal, recursos y costos

Se necesitan planificacin y control exhaustivo
La toma de decisiones y el control en la cima debe
ser estrictos para evitar que la empresa se
desintegre
Visin limitada de los objetivos organizacionales

Criterios de Departamentalizacin
Por territorio rea geogrfica
Se divide el sector segn las reas geogrficas
en las cuales trabaja.

Por ejemplo: Director Ventas Occidente;
Director Ventas Oriente; director Ventas Sur;
Director ventas Norte; etc.

Departamentalizacin geogrfica
Vicepresidente
de Ventas

Director de Ventas
Regin Occidental

Director de Ventas
Regin Sur

Director de Ventas
Regin Central

Director de Ventas
Regin Oriental

Departamentalizacin geogrfica Ventajas

Rentabilidad por zona

Estimula la participacin en la toma de decisiones
Mejora la coordinacin y comunicacin en cada
zona
Ahorro de costos de transporte y plazos de
entrega
Favorece el desarrollo de directivos mas
generalistas
Mas adaptable a entorno cambiante
Mayor eficiencia y eficacia en
soluciones de problemas regionales

Departamentalizacin geogrfica Desventajas

Requiere directivos con capacidad y experiencia mayores costos

La falta de directivos con experiencia puede limitar
el crecimiento de la organizacin
Duplicacin de personal y recursos en algunas
reas
La planificacin y el control a nivel estratgico se
tornan mas complejos
Sensacin de aislamiento de otras
reas organizacionales

Departamentalizacin por procesos

Agrupan los puestos en base al flujo de trabajo.

Se aplica en los niveles inferiores
Se toman en cuenta los trabajadores y los
materiales para realizar una determinada
operacin.
Por ejemplo: Departamento de pintura,
departamento de prensa, Departamento de
perforacin

Departamentalizacin por procesos

Superintendente
de planta

Ingeniera

Produccin

Tornera

Fresado

Soldadura

Marketing

Finanzas

Personal

Departamentalizacin por proceso Ventajas

Uso de tecnologa especializada

Uso de personal con habilidades determinadas
Simplificacin de la capacitacin
Mayor eficiencia en el flujo de actividades
laborales

Departamentalizacin por proceso Desventajas

Dificulta el desarrollo de directivas generales

debido a la especializacin
La coordinacin es responsabilidad de los niveles
superiores para su resolucin
Slo puede utilizarse con ciertos tipos de
productos

Criterios de Departamentalizacin
Por cliente
Se basa en el tipo de clientela.

Se divide de acuerdo con los diferentes usos
que los clientes dan a los productos.

Por ejemplo: Departamento de Productos
Industriales, Departamento
de
Productos de Consumo,
Departamento de
Productos Militares.

Departamentalizacin por clientes

Director de Ventas

Gerente Cuentas
minoristas

Gerente Cuentas
mayoristas

Gerente
Cuentas de Gobierno

Departamentalizacin clientes Ventajas









Atiende las necesidades especificas de los clientes

El cliente siente atencin personalizada
Adquiere destreza en el rea del consumidor
El nivel de responsabilidad y autoridad se baja a
niveles inferiores, con lo cual los directivos aprenden
a pensar en trminos de xito
Fcil adaptacin a los cambios de entorno
Las necesidades y problemas de los
clientes pueden ser solucionados por
especialistas

Departamentalizacin clientes Desventajas

Duplicacin de personal y recursos

Necesidad de contar con directivos que posean
capacidades especiales en el rea de los clientes
Dificultad de coordinar departamentos basados en
diferentes clientes
Visin limitada de los objetivos organizacionales

Criterios de Departamentalizacin
Por volumen de venta
Se divide segn el volumen (cantidad) de las
ventas de la organizacin.

Por ejemplo: Departamento Mayorista,
Departamento Minorista, Departamento
Consumidor Final.

Criterios de Departamentalizacin
Por segmento de mercado
Se tiene en cuenta el poder adquisitivo del
cliente

Por ejemplo: Grandes contribuyentes;
Particulares; Pequeas y medianas empresas.

Qu problemas aparecen
si se hace mal la
departamentalizacin?

Consecuencias de una mala departamentalizacin



Falta de unidad de mando: cuando un persona depende de

mas de un jefe .
Estructura desequilibrada: excesiva diferenciacin vertical u
horizontal.
Obstruccin de los canales de comunicacin: esto se puede
deducir de una excesiva diferenciacin vertical donde el
alcance del control se limita y por lo tanto los canales de
comunicacin se burocratizan.
Superposicin de funciones: se refiere a que distintos
sectores pueden tener asignadas las mismas tareas.
Mala distribucin de la remuneracin: en organigramas en
los que se representan los sueldos de cada sector y puesto,
esto se puede observar claramente.

Recordemos

Estructura Organizacional es la
distribucin formal de los puestos de
una organizacin

Tipos de diseos organizacionales

Tradicionales

Estructura

simple

Estructura funcional

Estructura divisional

Contemporneos

Estructura

de equipo

Estructura matricial y por proyectos

Innovadora

Estructuras mecanicistas y orgnicas

Diseos Organizacionales Tradicionales



Estructura simple:
Diseo organizacional con poca departamentalizacin,
amplios tramos de control, autoridad centralizada y poca
formalizacin
Fortalezas: rpida; flexible; econmica; responsabilidades
claras.

Debilidades: no es adecuada cuando una organizacin
crece; depender de una sola persona es arriesgado.

Diseos Organizacionales Tradicionales



Estructura funcional

Diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales

similares o relacionadas
Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la
especializacin ; los empleados se agrupan con otros que
desempean tareas similares.

Debilidades: la bsqueda de objetivos funcionales puede
ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor
para toda la organizacin; los especialistas funcionales se
aslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades
hacen.

Diseos Organizacionales Tradicionales



Estructura divisional:

Estructura organizacional formada por unidades o divisiones

separadas y semiautnomas
Fortalezas: se enfoca en resultados; los gerentes
divisionales son responsables de lo que ocurre con sus
productos y servicios.

Debilidades: la duplicacin de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia.

Diseos Organizacionales Contemporneos



Estructura de equipo

Es una estructura en la que toda la organizacin est formada

por grupos o equipos de trabajo.
Fortalezas : Los empleados estn ms involucrados y
tienen ms autoridad. Reduccin de barreras entre reas
funcionales

Debilidades: No hay una cadena de mando clara. Presin
sobre el desempeo de los equipos.

Diseos Organizacionales Contemporneos

Estructura matricial y de Proyectos
En la estructura matricial se asignan especialistas de distintas
reas funcionales a determinados proyectos, pero regresan a sus
reas, cuando el proyecto ha concluido.
En la de proyectos los empleados trabajan continuamente en
proyectos, cuando uno termina, los empleados se mueven al
siguiente.

Fortalezas: Diseo fluido y flexible que puede responder a cambios

del entorno y tecnolgicos. Toma de decisiones rpida a nivel
inferior. Se aprovechan el staff y los especialistas
Debilidades: Complejidad para asignar personas a los proyectos.
Conflictos de tareas y de personalidad. Doble autoridad. Si el
resultado no es el esperado se dificulta la asignacin de la
responsabilidad

Diseos Organizacionales Contemporneos



Estructura innovadora

Es una estructura que no est definida o restringida por lmites

artificiales horizontales, verticales o externos; incluye tipos de
organizaciones virtuales y de red.

Fortalezas: Muy flexible y receptiva. Funcionan con

profesionales que conforman equipos de trabajo y entre
todos buscan soluciones a problemas planteados.

Debilidades: Falta de control. Dificultades de

comunicacin.

Estructuras Mecanicistas



Estructura rgida y muy controlada

Se caracteriza por una gran especializacin,
departamentalizacin rgida, limitado tramo de
control, alta formalizacin, red de informacin
limitada (en su mayor
parte comunicacin hacia
abajo), y poca
participacin de los
empleados de niveles
inferiores en la toma de
decisiones.

Estructuras Orgnicas

Es una estructura muy adaptable y flexible.

Pueden tener trabajos especializados, pero no estandarizados
y pueden ser cambiados segn se necesite.
El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de
empleados.
El personal est muy capacitado;
cuenta con autoridad para manejar
varias actividades y problemas;
requiere reglas formales mnimas y
poca supervisin directa

Estructuras Mecanicistas y Orgnicas

Alta especializacin
Departamentalizacin rgida
Clara cadena de mando
Tramos de control limitados
Centralizacin
Gran formalizacin

Equipos interfuncionales
Equipos multijerrquicos
Libre flujo de informacin
Grandes tramos de control
Descentralizacin
Poca formalizacin

Pasos bsicos para el Diseo de la

estructura de una organizacin

Paso N 1: Definir y formalizar los objetivos.

Determinar con claridad y precisin los fines que persigue
la organizacin.

Establecer el conjunto de actividades que pretende llevar a
cabo para cumplir con los objetivos propuestos.
Paso N 2: Establecer las funciones necesarias que permitan
cumplir con los objetivos.

Obtener una lista de todas las tareas que debern
desarrollarse en la empresa para poder llevar a cabo las
funciones definidas en el paso anterior.

Incluir un clculo aproximado de los recursos y puestos de
trabajo necesarios para poder implementar la lista.

Pasos bsicos para el Diseo de la

estructura de una organizacin


Paso N 3: Departamentalizar

Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo

en cuenta los mejores criterios .

Paso N 4:
Asignar las funciones

Asignar recursos humanos a los puestos establecidos

Asignar las tareas definidas en el paso 3

ORGANIGRAMAS

Organigrama
Es la representacin mediante un diagrama de la
estructura formal de una organizacin, en el que se
muestran funciones, sectores, jerarquas y
dependencias internas.
Organi grama

Organizacin

Grfica, Dibujo

Ventajas y desventajas de los organigramas

Muestran parte formal de la estructura de una

organizacin, es decir reflejan las relaciones
jerrquicas formales y dejan fuera la estructura
informal.
Permiten observar defectos de la organizacin
Son estticos (en cuanto a dibujo), mientras que las
organizaciones son siempre cambiantes y por ende se
desactualizan frecuentemente



Por ejemplo, si en el organigrama se incluyen los nombres de

las personas junto con los puestos que ocupan, ni bien una
persona se retire o cambie de puesto el organigrama debe
modificarse.

Simbologa (1)

Entegrama: representacin grfica de cada unidad orgnica

de la estructura formal.

Se refiere a cada uno de los rectngulos que componen la
grfica y su inscripcin.

Se recomienda que todos los entegramas tengan la misma
medida.

Tamao: la base es dos veces la altura

Simbologa (2)

Para resaltar un entegrama utilizamos la doble

lnea.

El smbolo que utilizamos como conector es

Simbologa (3)

Lneas de autoridad o dependencia jerrquica: son aquellas

que relacionan jerrquicamente a los entegramas. Se
identifican visualmente ya que stas son lneas llenas y en
direccin vertical.

Lneas de dependencia funcional: son aquellas que

relacionan funcionalmente (por funcin o tarea que
desempea) los entegramas. Se grafican con lneas llenas y en
direccin horizontal.

Simbologa (4)

Lneas de asistencia tcnica o asesoramiento o de staff

Pueden existir tambin relaciones funcionales, en razn de asistencia
tcnica o asesoramiento o staff, las cuales se grafican con lnea
punteada horizontal.

El staff se compone de especialistas en quienes el ejecutivo se apoya
para abordar sus mltiples y complejas tareas.

Las unidades de staff se representan a travs de entegramas que se
unen al organigrama con lneas punteadas horizontales; estas unidades
pueden existir en cualquier nivel de la organizacin.

En los estratos ms altos sus funciones son de consulta,
asesoramiento, consejo y recomendacin; y en los ms bajos, de
prestacin de servicios especializados.

Un ejemplo

Terminologa

Lnea de Mando: es el nmero de subordinados que

reportan directamente a un administrador
determinado (por ejemplo: el Gerente General puede
tener a cargo un Gerente de Ventas, uno de Compras,
uno de Produccin, etc).
Estructura organizacional vertical: se caracteriza por
tener una lnea de mando angosta y muchos niveles
jerrquicos.
Estructura organizacional horizontal: est
caracterizada por una lnea de mando amplia y pocos
niveles jerrquicos.

Principios de los organigramas

Unidad de Mando: Cada persona slo debe recibir rdenes de un
jefe.
Alcance del Control: Un jefe no puede tener al mando ms
subordinados que la cantidad que es capaz de manejar.
Homogeneidad Operativa: No hay que establecer una tarea
a un cargo que no le corresponde.
Delegacin Efectiva: Saber delegar tareas y funciones para que
se puedan realizar mejor

Fallas organizacionales

La excesiva departamentalizacin se observa

grficamente cuando la estructura es demasiado
plana, es decir, excesiva diferenciacin horizontal.

Fallas organizacionales

La excesiva burocracia se observa cuando en la

estructura existen demasiados niveles jerrquicos,
con lo cual la diferenciacin vertical es excesiva.

Formas de graficar un organigrama

Disposicin Piramidal Vertical: Se visualiza la

estructura formal como una pirmide con los
cargos jerrquicos superiores ubicados en la parte
superior

Formas de graficar un organigrama

Disposicin Piramidal Horizontal: Se genera de izquierda a

derecha, haciendo coincidir el vrtice de la pirmide (donde
se representa la posicin de mayor jerarqua) con el extremo
izquierdo del diagrama.

Formas de graficar un organigrama

Disposicin Circular: El grfico se muestra en

forma de crculos. Los niveles de autoridad se
ubican por capas, siendo los de mayor rango los
que se encuentran en el centro.

Formas de graficar un organigrama

Semicircular: Similar a la disposicin circular.

Convenciones y reglas para el diseo de un

Organigrama (1)

Se recomienda que todos los entegramas sean del mismo

tamao.
En los organigramas verticales, el mayor nivel jerrquico se
encuentra en la parte superior, el grfico general debe
parecer una pirmide.
Los entegramas del mismo nivel jerrquico se grafican a la
misma altura.
No puede haber entegramas aislados.
En los organigramas verticales, a un entegrama se podr
llegar o salir de l por una sola lnea de dependencia
jerrquica, por el lado superior o por el lado inferior,
respectivamente.

Convenciones y reglas para el diseo de un

Organigrama (2)

Las lneas de dependencia jerrquica no debern

entrecruzarse.
Las lneas de dependencia jerrquica se grafican con lneas
llenas.
Se recomienda no mezclar las distintas formas de graficar un
organigrama.
Siempre que la organizacin sea una S.A. debe graficarse el
Directorio.
Las secretarias (sin acento persona que cumplen la labor
de asistente de un jefe) no se grafican, distngase las
Secretaras (con acento) por ej. Secretara de Asuntos
Estudiantiles s se grafican.

Convenciones y reglas para el diseo de un

Organigrama (3)

Jerarqua sugerida por el curso (de mayor a menor):

Gerente General

Gerencias

Departamentos

Secciones

Oficinas.

Recreoooooo !!
Los espero en 30

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Listos para comenzar?

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Empresa nro 1
La Empresa JuanMa S.R.L se dedica a la fabricacin y comercializacin de juguetes y
artculos escolares. Se encuentra bajo la direccin de la Gerencia General, integrada
por las Gerencias de: Produccin, Recursos Humanos, y Ventas. La gerencia de Ventas
se encuentra dividida en un departamento de Vtas y una seccin donde sus 3
empleados facturan mediante un sistema provisto por el Gerente General.
La gerencia de Produccin se encuentra departamentalizada por productos, lo cual
facilita la administracin y divisin de las tareas a realizar. La compra de MP de los
departamentos, se realizan mediante Seccin de Compras, que depende directamente
de esta Gerencia.
La Gerencia de RRHH, se encuentra dividida en una seccin Reclutamiento y el
Departamento de Capacitacin.
Las tareas de registro contable, fueron tercializadas al estudio contable Perez y
Asoc..
La Gerencia Gral. Posee un asesor en materia contable que ayuda a controlar los
resultados de la consultora contratada.

Empresa nro 2
Nos han contratado para efectuar un estudio organizacional de la empresa Esmeralda S.A.
La misma se dedica a la fabricacin de productos de caucho, cuenta con una planta en Buenos Aires y una fbrica en Villa
Mercedes (San Luis).
La casa matriz se encuentra junto con la fbrica de Buenos Aires, a ella reportan los vendedores del pas. En las oficinas
centrales se encuentra la mayora del personal administrativo, existiendo en la planta de San Luis, 3 personas que se encargan
de la papelera en general.
Toda la produccin de San Luis es enviada a Buenos Aires, existiendo un solo depsito con stock de productos
terminados. Desde este depsito central se enva a cualquier parte del pas, los productos vendidos. Cada planta cuenta con
depsitos de insumos o productos, pero no para venta.
Cada planta tiene reas especializadas para preparar los diferentes tipos de cauchos o en distintas lneas de productos, como
ser auto partes, mangueras de presin, conectores terminales. Se trabaja en tres turnos con un supervisor de operaciones en
cada turno, que reportan al Gte. de Produccin.
En las oficinas administrativas, adems, se encuentran los directores, el rea de comercializacin, RR.HH, Tesorera,
Contadura, Crditos y cobranzas y Sistemas. Las nicas reas que tienen un nivel de importancia ms alto son las gerencias
de produccin y comercializacin.
Todas estas reas de Buenos Aires, estn bajo la supervisin de un Gerente General, que responde al presidente del directorio.
En cambio en San Lus, todo est dirigido por el Gte. de Produccin.
Cada planta cuenta con un gerente de produccin. En la planta de Buenos Aires, existe adems de las reas productivas ya
mencionadas, un rea de investigacin y desarrollo, y Planeamiento de la produccin, responsables de programar y enviar las
rdenes de produccin a las dos plantas.
Existe en cada planta, un departamento de Control de calidad que responde directamente al Gerente de produccin de Buenos
Aires.
La empresa cuenta con el asesoramiento de un estudio jurdico-contable externo y una agencia de publicidad, ambas
mantienen sus comunicaciones con el Gerente General.
El encargado de San Luis (uno de los tres empleados) para la parte administrativa, junto con sus colaboradores, controlan los
comprobantes que existan por envos de productos o recepcin de insumos, como tambin el manejo de una caja chica, para
pequeos eventuales, recibe los recibos de sueldos para hacerlos firmar al personal. Los sueldos se depositan en bancos
prestadores. Salvo la rendicin de la caja chica, no existen en San Luis, movimientos de fondos importantes. Los proveedores
se pagan en Buenos Aires.

Empresa nro 3
Se trata del laboratorio Bautista de especialidades medicinales. Tiene dos plantas, una localizada en
Crdoba y la otra en el gran Buenos Aires.
Cada planta esta subdividida por el tipo de productos que fabrican, teniendo Crdoba la
especializacin en dos lneas de productos, y Buenos Aires otras tres lneas distintas. La planta de
Buenos Aires posee supervisores por turnos, mientras que en Crdoba los supervisores manejan
directamente su lnea de produccin. Para tener una idea cada lnea de produccin, fabrica alrededor
de 15 productos distintos.
Las decisiones de produccin salen de las proyecciones de ventas anuales y se van ajustando
mensualmente de acuerdo a los problemas de produccin que hayan ocurrido o las diferencias de
ventas que han surgido. Se pretende tener un stock de un mes de ventas, razn por la cual de esa
manera se programa la produccin.
La gerencia de ventas se encuentra en las oficinas de Capital Federal y el gerente de la misma tiene 7
jefes regionales que a su vez manejan entre 3 y 5 vendedores cada uno, distribuidos entre distintas
provincias y capital y gran Buenos Aires. Los mismos efectan tambin tareas de visitadores mdicos.
Los vendedores del interior pasan los pedidos en forma telefnica, y los del gran Buenos Aires y
Capital, en forma personal en las oficinas, ambos a la vez, de paso informan los comentarios de clientes
y mdicos. Existen dentro del rea comercial, dos empleadas que se encargan de tomar los pedidos y
efectuar la facturacin
La empresa est dirigida por un presidente y un vicepresidente de los cuales dependen los gerentes de
produccin, administrativo y de ventas.
Los departamentos que estn fuera de produccin y ventas, estn todos en Capital Federal.
Cada planta tiene un gerente de produccin y un rea administrativa que controla los comprobantes
que se requieren en las tareas habituales de una organizacin. Todo lo producido, es enviado a los
depsitos de Buenos Aires, salvo las ventas que sean especficas de la ciudad de Crdoba, pero la
factura se le enva de la casa central en Buenos Aires.
Existe un departamento de importaciones, que se encarga de efectuar la tramitacin para lograr traer
las drogas bsicamente.

Para trabajar en equipo

Empresas: Nombre, logo, misin,
visin, estrategias.

Clasificacin: S.A, S.R.L, etc.

Organigrama.