I

Rutinas
creativas

Rutinas creativas
Dinmica en Equipos
de Alto Rendimiento

Equipo de proyecto:
Equipo DINCOMPE MIK S. Coop.
ngel Arbones
Jon Aldazabal
Begoa Arregi
Igor Calzada
Javier Fnez
Ion Lizaso

Reservados todos los derechos. Queda prohibido

reproducir parte alguna de esta publicacin,
cualquiera que sea el medio empleado,
sin el permiso previo del editor.

MIK, S.Coop.
Edita:

Mik, S.Coop.
Urribarri Etorbidea, 3
20500 Arrasate, Gipuzkoa
Tel.: 943 719191
Fax: 943 793999
E-mail: mik@mik.es
www.mik.net

Depsito Legal: BI-1425-06

ISBN: 84-96543-15-3
Los editores no se hacen responsables de las opiniones
vertidas por los autores de esta publicacin,
ni comparten necesariamente sus criterios.

ndice
.

Trabajo en equipo y deporte

12

Prembulo

Introduccin

Reuniones .

Fundamentos acadmicos: rutinas y rutinas organizacionales

19

36

52

Comunidades de prctica como espacio para el desarrollo

de rutinas creativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82

Conectividad para el despliegue de las comunidades de prctica

virtuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

96

Nuestras herramientas para facilitar rutinas creativas

en comunidades de prctica . . . . . . . . . . . . . . .

112

Tcnicas para el intercambio de conocimiento tcito

117

Tcnicas para la creacin de conceptos

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

126

Tcnicas para la justificacin de conceptos

139

Rutinas creativas

Equipo DINCOMPE MIK S. Coop.

Prembulo

Proyecto DINCOMPE
Dinmica Compleja en Equipos
de Alto Rendimiento
entro de su programa de especializacin, MIK S.Coop. ha desarrollado el proyecto DINCOMPE
con nimo de aportar un nuevo punto de
vista a la gestin de los equipos de alto
rendimiento, tales como los equipos de
desarrollo de producto, los comits de
innovacin, etc.

A pesar de que las reuniones son la va

ms habitual para la comunicacin en la
empresa, suelen ser bastante impopulares
por su improductividad. Si es difcil encontrar personas a las que les gusten las reuniones, ms difcil es encontrar personas
capaces de conducir una reunin con xito.
Ante la creencia de que el fracaso de una
reunin es una cuestin de direccin, han
surgido muchos mtodos que tratan de
mostrar cmo ser un buen conductor de
reuniones.
La tarea parece ciclpea. Una persona que
desee conducir con xito una reunin debe,
si acude al recetario, tener en cuenta, entre
otros, factores limitativos del buen desarrollo de las reuniones como, por ejemplo, un
tiempo limitado, la falta de apoyo por parte de la direccin, el hecho de que pueda no
ser necesaria a corto plazo, el incumplimiento de los compromisos, la falta de

implicacin, la falta de confianza entre los

miembros, los miedos y ansiedades de los
participantes, la reaccin de los escpticos,
la posibilidad de que no haya objetivos claros, la incapacidad para resolver lo planteado, la impaciencia etc. Adems, se le exigir que sea puntual, educado y facilitador,
para que todas las personas aporten todo lo
que tienen, y, en definitiva, deber superar
el efecto Pigmalin de una inercia de aos
y aos de reuniones sin motivo, mal llevadas y excesivamente largas.
La mayora de los enfoques de gestin
que hemos recopilado ofrecen numerosos
consejos e indicaciones para conducir equipos de trabajo. Nosotros los hemos agrupado en diez tipos de variables, de manera que
para hacer funcionar equipos uno encuentra
una larga y desordenada (por incoherente)
lista de consejos.
La tesis de esta investigacin radica en la
idea de que, como en muchos mbitos de la
vida, existe un efecto iceberg en la consideracin del asunto. La clave no est en
seguir recetas de conduccin de reuniones,
sino en determinar el tipo de rutina en el que
se envuelve el equipo de trabajo. Utilizar una
tcnica similar en todos los casos ser contraproducente, por lo que las herramientas
5

Proyecto DINCOMPE - Dinmica Compleja en Equipos de Alto Rendimiento

de gestin necesitan ser adaptadas a cada

tipo de rutina.
El equipo de DINCOMPE de MIK
S.Coop. ha trabajado en el nivel inferior,
debajo de la lnea de agua del iceberg, para
ver, siguiendo la escuela de las capacidades
dinmicas de Nelson y Winter (1982), qu
tipos de rutinas estn detrs de los equipos.
Para ello, siguiendo a Nonaka y Toyama
(2002), MIK ha conceptualizado tres tipos
de rutinas:

Rutinas operacionales.
Rutinas de mejora.
Rutinas creativas.
Pues bien, la gestin de equipos de alto
rendimiento en el caso de equipos para la
innovacin debe ser la gestin de rutinas
creativas, donde las variables que entran en

CUADRO 1.

juego son diferentes en forma y fondo si nos

enfrentamos a rutinas operacionales o de
mejora. Las tcnicas que sirven en un tipo de
rutinas no son efectivas en otras.
La investigacin que estamos culminando en el proyecto DINCOMPE pretende
arrojar luz sobre los aspectos que priman en
uno y otro caso, aportando herramientas con
respecto a la conduccin de equipos en uno
y otro caso. Los primeros resultados sugieren que el conjunto de herramientas para las
rutinas creativas difiere sustancialmente del
conjunto de las que se pueden utilizar en las
rutinas de mejora u operacionales. Incluso
podemos anticipar que entran en juego ms
factores contextuales que de direccin; es
decir, la configuracin del equipo por
ejemplo, en forma de comunidad de prctica
(Seely y Duguid, 2000) es mucho ms
decisiva que cualquier otra tcnica al uso.

Dinmica compleja de equipos de alto

rendimiento

Conduccin de equipos

Rutinas creativas

Rutinas de mejora

Rutinas
operacionales
Comunidades de prctica

Rutinas creativas

ngel L. Arbones

Introduccin

Rutinas creativas
Ser creativo es un trabajo a tiempo completo con sus rutinas especficas en el da a da. Los
escritores, por ejemplo, establecen sus propias rutinas, se proponen retos personales escribir quince
pginas al da, por ejemplo, y el secreto reside precisamente en que cada da ejecutan estas rutinas.
La rutina forma parte del proceso creativo, slo que son rutinas diferentes a las que usamos para
otras actividades. Y estas rutinas estn disponibles con sus propias herramientas, son accesibles a
todo el mundo. La creatividad es un hbito, y la buena creatividad depende de los buenos hbitos.
Adaptado de Twayla Tharp.

n muchas actividades trabajamos

la mayor parte del tiempo conversando, y una importante proporcin este tiempo de conversacin se produce en las reuniones. Reunirse es fcil y,
de hecho, en nuestras organizaciones
existen infinidad de reuniones, pero algo
ms complicado es discernir la su productividad.

Si tomamos el evento reunin como

punto de partida, veremos cmo la distincin clsica de las reuniones responde a
aspectos operativos y de contenido. La
mayor parte de la literatura que hemos
encontrado hace referencia a la conduccin
de reuniones y, desde luego, parece que
esta habilidad es fundamental para los
directivos que tratan las mismas polticas,
motivan equipos de trabajo, distribuyen
tareas, etc.
Sin embargo, en muchas reuniones se
requiere participacin creativa, de manera que nuestra tesis, en contra del nfasis
en la conduccin, plantea que las reuniones, especialmente las creativas, no dependen tanto de su conduccin como de otros

factores que se desarrollan a lo largo de la

publicacin. Por esta razn, nos hemos
dedicado a discernir qu rutinas estn
detrs de las reuniones.
En lugar de descargar en una persona la
responsabilidad de la reunin, nosotros
planteamos el xito sobre la base de la utilizacin de la inteligencia de los participantes. Est claro que un lder carismtico con las habilidades necesarias muchas,
por cierto conducir reuniones de trabajo y comunicativas con xito. La cuestin
es que los eventos en los que trabajamos
colectivamente, reunidos o en colaboracin, tienden a multiplicarse y a extenderse, por lo que quiz la respuesta est en
otro sitio. Es decir, las reuniones como
eventos fsicos que esconden una rutina no
van a disminuir en nmero, sino que se
van a multiplicar. Cada vez trabajaremos
ms colaborativamente.
La visin participativa devuelve la responsabilidad a los miembros de la reunin, que la hacen productiva o no por
ellos mismos, frente al exceso de responsabilidad del directivo, que, precisamen7

Rutinas creativas

te por ese exceso, producir una de estas

dos salidas:
1. Falta de participacin de las personas,
que adoptan un papel de meros receptores.
2. Exceso de control y acartonamiento de
las interacciones.
En el caso de reuniones de coordinacin, en los casos de comunicacin de nica va, como, por ejemplo, la formacin
clsica, puede que estas respuestas no
empaen la productividad de la reunin.
Incluso podra ser conveniente que se desarrollaran de esta forma, pero, cuando
hablamos de trabajo en equipo y creatividad, estas respuestas producen un efecto
demoledor.
Conducir una reunin no depende slo
de sus reglas, sino que stas son expresiones de un contexto. Un manual de gestin
de reuniones apenas influir un 15% en su
xito. Es necesario articular una parte muy
importante de conocimiento tcito. Por
eso, el trabajo del conductor de reuniones
es un trabajo que se hace no desde el control del procedimiento, sino desde el ejercicio de su conocimiento tcito. Podemos
aventurar una proporcin 15%-85%.
Por encima de la infinidad de clasificaciones, lo que a nosotros nos parece
decisivo es que conversar encierra una
actividad de comunicacin dentro de una
rutina y que esta actividad cambia sustancialmente dependiendo de las rutinas
que estamos tratando de ejecutar.
En las operaciones establecidas rutinas
operativas priman la coordinacin y el
ajuste mutuo entre los agentes que participan en ellas. Se habla de coordinar, aco-

plar, ajustar, corregir, etc. La conversacin

cambia claramente cuando estamos ante
una mejora, en la que se ha identificado un
problema, se conoce la desviacin y se
trata de cerrar esa brecha entre lo real y lo
deseado. La conversacin es una conversacin relacionada con la solucin de problemas.
No obstante, existe un caso, el menos
frecuente en nuestras organizaciones, el de
las conversaciones que son rutinas creativas, donde se inventan oportunidades, no
relacionadas con la operativa y el procedimiento, no relacionadas con la mejora,
sino relacionadas con la articulacin de
oportunidades. Estas rutinas, las ms escasas, son las ms necesarias si hablamos de
supervivencia y son las nicas que promueven la innovacin y el cambio.
Un balance adecuado de rutinas y una
gestin diferenciada de stas es la solucin
que proponemos en esta publicacin.
Gestin de equipos
y creatividad
La indudable influencia de las universidades americanas, con un enorme
potencial de produccin de modelos de
gestin empresarial, va colando por la
puerta de atrs un marco referencial basado en individuos que compiten entre s,
siguiendo los principios darwinianos de
seleccin natural; en realidad, apuntan a
la depredacin, ms que a la colaboracin,
a pesar de que el naturista Araujo seala
que en la naturaleza son muchos ms los
actos de colaboracin que los de depredacin.
Este esquema mental funciona como un
molde en el que primero se acomoda una

Rutinas creativas

visin microeconmica de las organizaciones, con una direccin centralizada que

promueve una estrategia y los eslabones
consiguientes de estructura, operaciones y
recursos humanos.
En perodos en los que la incertidumbre no permite ninguna de estas certezas,
los individuos y sus capacidades y competencias, y como activadores de conocimiento, recuperan protagonismo; se vuelven decisivos. De esta manera, sin cambiar el viejo sistema tcnico, se han
incorporado al acervo competitivo la inteligencia emocional, las competencias conversacionales, la gestin del talento, la
gestin por competencias, el aprendizaje
en el puesto de trabajo, la gestin del desempeo, la gestin de equipos de alto
rendimiento, las compensaciones, etc.,
que se han unido a un amplio abanico de
modelos ms clsicos de recursos humanos, como delegacin, motivacin, negociacin, clima de trabajo, comunicacin,
valores, direccin de reuniones, formacin, creatividad, liderazgo, desarrollo
directivo, etc., que a veces producen
esperpentos en los que las fuerzas centrpetas y centrfugas se anulan mutuamente.
Modelos de gestin
de equipos:
una reconsideracin
desde el punto de vista
de la complejidad
Ha llegado el momento de teorizar y de
prestar atencin a la teora de gestin,
haciendo hincapi en los fenmenos que
queremos afrontar. La conduccin de equipos que interactan entre s entran dentro
del campo de lo que denominaremos

complejidad social y, por tanto, abandonaremos toda pretensin de control y

procedimentacin del fenmeno.
La complejidad social es diferente a la
complejidad matemtica. Podemos ubicarla siguiendo a Snowden y Stanbridge
(2004) con relacin a otras herramientas de
gestin. Construimos una matriz en la
que ubicamos herramientas de gestin
sobre la base de dos ejes:
Procedimientos y modelos frente a trabajo creativo y heurstico.
Situaciones de certidumbre y orden
frente a situaciones de incertidumbre y
desorden.
De esta manera, combinando las cuatro
dimensiones obtenemos la matriz que nos
permitir distinguir situaciones de gestin
y, en consecuencia, aplicar modelos y
herramientas adecuados en cada caso.
El cuadrante 1 contiene y refleja el
pensamiento dominante en el mundo del
management en el que las condiciones de
trabajo son estables, de baja incertidumbre, de manera que permite el trabajo con
reglas y procedimientos que preestablezcan las situaciones. Las escuelas de planificacin y posicionamiento, y el modelo
europeo de calidad caen dentro de este cuadrante.
El cuadrante 2 recoge la emergencia de
una visin sistmica de las organizaciones
donde los procesos, los procedimientos,
forman parte de un conjunto de sistemas
interrelacionados en los que el factor
humano es decisivo. Aparecen aqu aspectos relacionados con los valores, la misin,
etc. Muchas perspectivas estratgicas
modernas caen en este cuadrante.

Rutinas creativas

CUADRO 2.

Modelos de gestin

Procedimientos

Incertidumbre alta

Incertidumbre baja

Complejidad
matemtica
Procesos EFQM
Posicionamiento

El cuadrante 3 refleja situaciones complejas en las que la optimizacin pasa por

la utilizacin de modelos complejos basados en la teora de los sistemas adaptativos
complejos nacidos de la qumica, la fsica
y la biologa. En este caso, gracias a la creciente capacidad de computacin se pueden simular comportamientos en situaciones de complejidad estableciendo modelos matemticos, por ejemplo, para
sistemas logsticos. Se trata de seguir procedimientos y reglas, pero, en lugar de
establecerlas como un mecanismo de control, se utilizan para delimitar el comportamiento de los agentes admitiendo nuevas propiedades y emergencia. En este
caso se habla, por ejemplo, de modelizacin basada en agentes.
El cuadrante 4 refleja y mantiene que
la complejidad social es diferente a la
complejidad matemtica porque el comportamiento humano como agente es muy
diferente al de otros agentes en otros sistemas. Comparte con la complejidad matemtica las condiciones de incertidumbre y
la referida de que las organizaciones son

10

Heurstica

Complejidad social

Anlisis sistmico

sistemas de sistemas, es decir, sistemas

adaptativos complejos, y como tales funcionan en condiciones de incertidumbre y
emergencia. De hecho, muchas veces se
habla de que las personas pueden autoorganizarse con unas pocas y sencillas
reglas.
Sin embargo, la complejidad social
presenta aspectos nicos que no estn presentes en la complejidad matemtica objeto de la tarea 3.
Las personas, como sistemas en s mismas, presentan lo que Stacey (2001) llama
complejidad participativa, articulada a
travs del lenguaje y la comunicacin,
para construir significados. Estos actos de
creacin de significados se producen en
actos creativos de creacin de valor a travs de conversaciones en las que se comparte y se crea conocimiento.
Los aspectos que diferencian la complejidad social de la complejidad matemtica y que llaman a nuevos modelos y
herramientas de gestin son los siguientes:

Rutinas creativas

1. Las personas toman decisiones basndose en pautas que concuerdan con

experiencias pasadas. Las personas ven
el mundo como un conjunto de observaciones visuales y conceptuales, y llenan los espacios vacos basndose en su
experiencia pasada y en la narrativa de
acontecimientos similares y aceptables
por la sociedad en la que viven.

4. Las personas han aprendido a estructurar sus interacciones para crear un cierto orden en este contexto de incertidumbre. De hecho, las personas saben
moverse bien entre el orden y el desorden, y son capaces de construir andamiajes que les permiten tener un cierto orden en el flujo de los acontecimientos.

2. Las personas mantienen y recrean identidades mltiples, en distintos roles, en

distintas circunstancias, cambiando su
comportamiento de manera automtica y sin apenas necesidad de reflexin.
Las personas practican actividades y
con ello adquieren sentido de pertenencia a distintas comunidades.

Lo que realmente distingue a los seres

humanos es que pueden moverse por los
cuatro cuadrantes del modelo de forma
accidental y deliberada.

3. Las personas atribuyen intencionalidad y causa a situaciones en las que

dichas intencionalidad y causa no existan. Es natural que las personas atribuyan la causa de algo beneficioso a una
serie de acontecimientos y acciones del
pasado. Una de las cuestiones que delinean la complejidad social es que los
efectos son el resultado de infinitas
interacciones, de manera que las explicaciones simples no proceden.

Por eso, el mundo del management restringido al cuadrante 1 debe empezar a

distinguir las diferentes ontologas y epistemologas para utilizar modelos y herramientas adecuados. Lo ms negativo es utilizar modelos y herramientas apropiados
para un cuadrante en las situaciones de los
dems cuadrantes.
Lo que pretendemos en este trabajo
es, por tanto, determinar herramientas
que ayuden a trabajar el cuadrante 4 de
complejidad social en el caso concreto de
las dinmicas complejas que se establecen
en los equipos creativos.

11

Trabajo en equipo y deporte

ngel L. Arbones y Ion Lizaso

Trabajo en equipo
y deporte
no de los trabajos ms fascinantes de la gestin y organizacin
de empresas es analizar y conocer cmo el rendimiento individual se
transforma en rendimiento colectivo. Lo
mismo sucede en los deportes de equipo.

Aunque la metfora deportiva invade el

mundo de las organizaciones, stas estn
ms orientadas a la competitividad y al
esfuerzo individual que al logro colectivo.
Muchas veces y dentro de una organizacin
se produce una competencia entre individuos como si tener xito fuera una suma 0,
donde unos ganan y otros pierden. En realidad, lo ideal sera que en una organizacin
muchas personas tuvieran xito profesional,
pero aparentemente parece que el xito de
algunos se produce a costa de otros.
Las organizaciones, desde luego, han
implantado sistemas organizativos y mecanismos (sistemas remunerativos, recompensas, etc.) que fomentan esta competencia y promueven el trabajo como competencia en lugar de como colaboracin. Si
el desempeo siempre es colectivo, por
qu slo medimos y elaboramos sobre las
competencias individuales? No son estas
competencias individuales enfrentadas las
que anulan los ingredientes bsicos del trabajo, la pasin, el entusiasmo, la generosidad y el intercambio de ideas en un clima de confianza?

12

Equipos de alto
rendimiento
Paco Seirul.lo, preparador fsico del
F.C. Barcelona, en su conferencia Preparacin Fsica en Deportes de Equipo
(Jornadas sobre Mejora del Rendimiento Deportivo, en Cheste, 15 de junio de 2002), nos
ilustra sobre la dialctica individuo-equipo en el mbito deportivo, que nosotros
utilizamos como metfora para trasladarla al mbito empresarial y de las organizaciones en general.
Dice este entrenador que, para muchos,
el atletismo es la esencia del deporte, donde se sublima la lucha por la superacin
individual. Es una lucha ciertamente encomiable que hoy gracias a la ciencia y a los
avances tcnicos est ms cerca de ser una
lucha controlable. Es el paraso de los
entrenadores que hacen que alguien mejore con la herramienta de medicin y las curvas de progresin en la mano. ste progresa y, adems, ellos lo pueden medir. Sin
embargo, enfrentarse al rendimiento de un
colectivo, de un equipo, cambia las reglas
de juego, aparece algn ingrediente incontrolable y esta supuesta relacin causa-efecto, mejor rendimiento individual-mejor
rendimiento colectivo, salta por los aires.
En el saltador de vallas, existe una
linealidad, en la medida en que las vallas
se colocan a una distancia regular, de

Rutinas creativas

modo que es posible desde unas capacidades dadas repetir gestos, pulir la tcnica y la forma de abordar los perodos de
carrera con obstculos y sin obstculos, y
parametrizar, medir movimientos parciales, etc. En el deporte de equipo, el entrenamiento fsico y el de destrezas tcnicas
y tcticas son condiciones necesarias, pero
no suficientes.
La relacin entre rendimiento individual
y rendimiento de equipo no es lineal. La
optimizacin del rendimiento de un equipo no ser la simple suma de ptimos individuales. Existe algo propio, una o varias
caractersticas intrnsecas que acompaan al
equipo. Hay una esencia que existe o se
construye, y que se manifiesta, sobre todo,
en la accin. Si olvidamos esta esencia,
invertiremos grandes esfuerzos en mejorar
el rendimiento individual sin atender y
entender el rendimiento colectivo.
Sin embargo, a pesar de esta evidencia,
seguimos trabajando desde la esfera individual para mejorar la motivacin, la actitud, la tcnica, etc., evaluando parmetros
independientes, no relacionados entre s,
y siguiendo una regla: ms es mejor. No
obstante, el ptimo de estas variables
independientes no conduce necesariamente
al ptimo global.
Estamos ante la necesidad de separar
capacidad, competencia y desempeo bajo
un nuevo enfoque de trabajo para la productividad de los equipos. Para nosotros,
capacidad es el sustrato, el molde, la habilidad parte innata, parte adquirida para
desarrollar una actividad. El desarrollo de
esa capacidad (llenado del molde) ser la
competencia profesional, en la medida en
que sta se llena de contenido en forma

de experiencia. La capacidad se puede mejorar o entrenar fuera de contexto, pero la

competencia slo se gana en la accin real.
No obstante, no hemos llegado todava,
porque lo que estamos buscando no es la
acumulacin de estas capacidades y competencias, algo que buscan muchos entrenadores deportivos y formadores, sino su
puesta en accin, el desempeo adecuado.
El desempeo ser la forma en la que un
equipo despliega capacidades y competencias ante un propsito determinado. Y
aqu es donde encontramos importantes
diferencias entre equipos que incluso presentan similar stock de capacidades y competencias. Algunos equipos se desempean
como equipos de alto rendimiento.
Si capacidad y competencia son los
ladrillos del edificio, el factor determinante
es la disposicin arquitectnica que da
valor al edificio, la forma en la que capacidades y competencias se relacionan. En el
trabajo en equipo, el factor relacional es el
determinante. Aunque intuitivamente este
factor relacional se reconoce como decisivo, se suele apostar por lo conocido y
medible; es decir, acumular capacidad y
competencia a costa de olvidar los aspectos relacionales. Seguramente, ste es un
olvido entendible, puesto que la linealidad
no existe, de manera que a la acumulacin
de capacidad y competencia no le sigue un
desempeo proporcional. Es igualmente
entendible porque la gestin de esta relacin no es controlable: slo puede ser cultivada, alentada o promovida, mientras
que la decisin final queda en los agentes
que la experimentan. Por tanto, en los
equipos de alto rendimiento, los miembros
son activos y participativos.

13

Trabajo en equipo y deporte

El factor relacional propio de los juegos

de equipo es un elemento impredecible,
que no puede ser anticipado y que surge en
el propio desempeo de capacidades y
competencias, pero que slo alcanza valor
cuando se ejecuta.
Un nuevo punto
de observacin
Sin restar un pice de importancia a la
formacin de capacidades, a la experimentacin y a la generacin de competencias, necesitamos una nueva mirada
para determinar cmo pasamos de los
constituyentes al desempeo colectivo. En
esta investigacin estamos trabajando en
esta direccin.
Algunas ciencias auxiliares han promovido un importante desarrollo en el
estudio y desarrollo de los individuos,
pero necesitamos perspectivas nuevas para
analizar el desempeo colectivo. Una de las
aproximaciones ms interesantes proviene
de la Teora de los Sistemas Adaptativos
Complejos, donde el elemento determinante es la presencia dentro de un sistema
de agentes inteligentes que a su vez son
sistemas en s mismos. Desde esta inteligencia que est dentro del sistema ser
posible trabajar la complejidad de las
situaciones, porque no apelaremos a la
prediccin de las situaciones, sino a la
inteligencia del agente para resolverla,
cualquiera que sta sea.
En un proceso lineal, el agente sigue un
procedimiento; en un proceso complejo, el
agente interpreta la informacin y le da
una respuesta. En lugar de anclarnos a
situaciones de equilibrio, considerando
atpicas las situaciones de desequilibrio,

14

trabajaremos la responsabilidad (la indagacin de la respuesta adecuada) de los

agentes, frente a la irresponsabilidad o
respuesta mecnica.
Los sistemas vivos tienen vida dentro
y se comportan as. Ofrecen patrones
impredecibles de respuesta en funcin de
las circunstancias. En un sistema adaptativo complejo, los agentes interpretan las
situaciones y ofrecen respuestas adecuadas
a sus propsitos y al mantenimiento del
sistema. Combinan, por tanto, intereses
particulares y generales. Los agentes son
tambin emisores de seales; son sistemas
en s mismos no lo olvidemos y, por
tanto, interactan con el medio, de forma
que unos y otros responden generando una
respuesta colectiva que se va estructurando. El sistema disea una respuesta
nica y sta forma parte de la propia
accin. Por eso, la repeticin y la rutina
mejoran la competencia, pero no el desempeo; ste se entrena mejor con la
variedad.
Los individuos en un equipo generan
experiencia en la construccin de estas
interacciones, lo que les permite acumular competencia para prximas situaciones.
El progreso de los individuos y el del
equipo estn indivisiblemente unidos. De
esta manera recuperamos a los protagonistas de los sistemas y ya no nos importa slo entender la tarea en los trabajos de
equipo o en el deporte, sino que nos interesa contar con el deportista (no slo formarle como si fuera un objeto pasivo) y
darle participacin real, dentro y fuera
del terreno de juego.
A primera vista, parece que hablamos
de psicologa, pero no es as. No nos inte-

Rutinas creativas

resa, al menos desde el punto de vista de

este trabajo, cmo tratamos al individuo
aislado, sino que nos interesan sus interacciones, lo que desde luego pasa por
conocer el sistema de interacciones al que
se somete un individuo. Es un futbolista dependiente de los medios de comunicacin? Puede un deportista decaer clamorosamente en competicin?
Las siguientes lneas de Daro Urzay en
El Correo reflejan bien lo que estamos
diciendo. Expresan la angustia del grupo
que no desempea y cae en el desnimo:
El ftbol es un juego, la suerte es determinante y los que nacen con estrella, es ni ms ni
menos porque proyectan su energa positiva en el
futuro o son capaces de darle la vuelta a lo negativo e ingeniar en lo venidero. La suerte no tiene que ver con supersticiones ni creencias.
[...] La suerte est en cada grupo de acciones por venir, se gana en cada grupo de jugadas, se desafa en cada jugada. Se comienza a
vencer en cada toque de baln.
Para jugar satisfactoriamente no es imprescindible hacerlo con satisfaccin o con salero, pero
ayuda. Una actitud positiva atrae circunstancias similares.
Adems del diseo previo que exista por partido, un equipo necesita auto crearse en el terreno, con aguante, gestionando el azar, administrando el tiempo propio y no dejando que el
contrario controle ni el tuyo ni el suyo. Cuando
un conjunto consigue auto organizarse sobre el
csped se muestra como un nico organismo
vivo. Se beneficia de una fluidez en la que todo
el bloque es algo ms que la simple suma de virtudes y defectos, diferencias e igualdades de sus
componentes.

Un experimento: nuestra
experiencia con el equipo
femenino de la Real
Sociedad
Cuando un amigo como Iigo
Domnguez se convirti en el responsable
de poner en marcha un equipo nuevo y singular, el equipo femenino de la Real
Sociedad, a todos, tanto a la Real Sociedad
como a MIK, nos pareci un buen campo
de experimentacin sobre la dinmica de
equipos que pretenden convertirse en equipos de alto rendimiento.
La hiptesis de trabajo sobre la que se
articul el proyecto fue la de trabajar con
el equipo desde la ptica de un sistema
relacional ampliado donde las jugadoras
interactuaban con otros agentes protagonistas, con un entorno externo y con un
entorno de equipo profesional como es la
Real Sociedad.

Ideas iniciales sobre el trabajo

en equipo
En el preludio de este proyecto nos
planteamos algunas ideas de partida, en
consonancia con las apreciaciones mencionadas:
El desempeo de las personas, como el
de los equipos, no depende en exclusiva del binomio capacidad-voluntad,
sino de todos los aspectos contextuales
(organizacin, cultura, etc.).
La relacin de los individuos con ese
contexto en distintas situaciones puede ser un pilar de construccin del
equipo. El equipo femenino era nuevo,
comenzaba su andadura y deba desenvolverse cercano a un entorno profesionalizado.

15

Trabajo en equipo y deporte

El ftbol femenino podra quiz ser

otro ftbol si las jugadoras construan para s una identidad que no
imitara la competitividad e hiperprofesionalizacin del ftbol masculino.
El dilogo sobre el sistema relacional de
las jugadoras (no profesionales y con
importante dedicacin personal) con
el juego, la aficin, los medios de
comunicacin, los amigos, los tcnicos,
etc. podra establecer una identidad de
grupo fuerte que fuera la base de su xito como tal (ms all del xito en la
competicin).
Empezamos por creer que el crecimiento de las jugadoras, humano y deportivo, era ilimitado y que cada una de ellas
podra crecer sin necesidad de tapar a las
dems. En su libro Contest: The Case
Against Competition, Alphi Kohn afirma
que xito y competicin no estn en la
misma lnea, y seala que l puede escribir un libro de xito sin que ste tenga que
ser mejor que otro. Se puede tener xito sin
tener competicin interna y, a veces, la
ausencia de competicin es la que promueve el xito de todos.

Talento individual e inteligencia

colectiva
El talento individual es ms importante
en tanto en cuanto la tarea que haya que
realizar est definida y acotada. Esto es lo
contrario a lo que hace un futbolista, que
fundamentalmente lo que hace es tomar
decisiones. Cuando es necesaria la creatividad, la inteligencia colectiva es ms
decisiva, porque las decisiones individuales afectan a todas las dems.

16

Frente a un tratamiento individualizado y sumatoria posterior, lo realmente

nuevo para cohesionar un equipo es generar desde la propia cultura un espacio
auto-organizado sin imponerlo. Slo una
organizacin nacida de su propio cdigo
gentico, que nazca desde el talante del
colectivo, evitar el rechazo y el colapso,
empezando por entender que la persona y
el deportista no pueden separarse.
La inteligencia colectiva nace de individuos desarrollados en un entorno que
permite ese desarrollo de manera que
ambos co-evolucionan tomando decisiones
adecuadas.

Capacidad y competencia
Desde luego, todo empieza por la capacidad y competencia individual. Las personas tienen capacidades, competencias (habilidad y destreza). La capacidad es la habilidad parte innata, parte adquirida para
comprender bien las cosas Es una facultad
interpretativa para dar significado a las
informaciones y a las situaciones. Para algunas actividades existe talento natural innato que facilita la adquisicin de la capacidad. La capacidad puede entrenarse, pero
siempre ser una aptitud en estado potencial que espera el momento del desempeo.
La competencia es la capacidad desplegada en un contexto determinado. La competencia es el resultado acumulado de
poner la capacidad en accin. La capacidad
en general se puede entrenar fuera de contexto, pero la competencia se obtiene con
la prctica. Jugar un partido de entrenamiento, un partido amistoso o un partido
de competicin genera competencia en
distinto grado.

Rutinas creativas

En el ejercicio de una actividad entra en

juego y de forma condicionante la actitud,
ya que el ejercicio de la capacidad y de la
competencia est regulado por el propio
individuo. Una persona activar sus capacidades y se mostrar competente cuando
piense que merece la pena hacerlo, generalmente cuando obtenga algo a cambio en
forma de feedback positivo: recompensa,
reconocimiento, estima, etc.
Capacidad y competencia son los constituyentes de un equipo de alto rendimiento, los ladrillos, pero la construccin
empieza aqu. No tiene sentido acumular
materiales sin darles sentido. La arquitectura, el diseo y el patrn de activacin de
capacidades y competencias son realmente lo distintivo. Tener buenos materiales es
slo un buen comienzo.
A partir de las evidentes capacidades y
competencias, las jugadoras fueron selec-

CUADRO 3.

cionadas de entre todos los equipos femeninos guipuzcoanos de primera lnea.

Empezaba nuestro experimento para construir la arquitectura de un equipo de alto
rendimiento.
Para ello establecimos un dilogo
colectivo acerca de lo que significa jugar
al ftbol dentro de un sistema ampliado que comprenda agentes, contextos y
la propia actividad. De esta manera dbamos a las protagonistas un esquema de
relaciones ampliado sobre la idea central
de jugar a ftbol. Estbamos aplicando
una versin primaria de la metodologa
Soft Systems (vase el captulo Herramientas para facilitar rutinas creativas en comunidades de prctica).
Utilizamos la versin SSM, que se basa
en considerar la actividad y su desempeo
una actividad compleja basada en el conocimiento. Seguimos el esquema agentes-

Valor del trabajo (hacer bien el trabajo):

algunos criterios

Implicados
Jugadores
Cuerpo tcnico
Aficin
Adversarios
Etc.
Intervencin
Dar un pase
Sacar una falta
Defender un crner
Etc.
Contexto
Jugada de riesgo
Momento del partido
Importancia de la competicin
Etc.

Agentes implicados

EQUIPO

Contexto

Intervencin

17

Trabajo en equipo y deporte

contexto-contenido de esta versin metodolgica.

Si consideramos los agentes que intervienen en la actividad, podemos citar a las
futbolistas, los preparadores, los amigos,
los familiares, los directivos, los medios de
comunicacin, los aficionados seguidores,
los equipos contrarios, otros equipos de
ftbol femenino, otros equipos de la Real
Sociedad, etc. Si hablamos de contextos,
veremos que stos son la competicin, el
entrenamiento, los viajes, las actividades
escolares, las selecciones nacionales, etc.
Dentro de los contenidos, podemos distinguir tipos de partidos segn su importancia, momentos dentro del partido por
el transcurrir del tiempo o en funcin de
un resultado, etc.
Una persona activar
sus capacidades
y se mostrar
competente cuando
piense que merece la
pena hacerlo,
generalmente cuando
obtenga algo a cambio en
forma de feedback
positivo: recompensa,
reconocimiento,
estima, etc.
La combinacin de estos elementos
produce un nmero infinito de situaciones que no pueden ser gestionadas desde
fuera, desde un control externo; lo que
pretendamos era que los miembros del
equipo se hicieran cargo de estas situaciones dando respuestas adecuadas y for-

18

mando una identidad propia que se convirtiera precisamente en la argamasa, en el

elemento de construccin del equipo. Los
dilogos a este respecto pueden, por ejemplo, referirse a la posibilidad de colaborar
en el auge del ftbol femenino, predicar
valores propios de la feminidad en los
medios de comunicacin, recuperar la
esttica limpia y gestual del juego, etc. Y
otro grupo de conversaciones puede girar
alrededor del juego, de las actitudes de
quienes intervienen en el partido, de
quin espera intervenir, de quin no interviene, etc.
Quiz las respuestas estuvieran dadas,
pero pretendamos que la participacin de
los miembros del equipo produjera respuestas personalizadas, propias, que definieran a la Real Sociedad de ftbol femenino sobre la base de conductas propias,
quiz diferentes a las esperadas. En todo
caso, las respuestas eran de las jugadoras,
no de los investigadores de MIK, y en ellas
deban germinar.
La investigacin se desarroll durante
la temporada 2004-2005. Las sesiones se
prolongaban durante una hora (la mitad
del entrenamiento) y acudamos a Zubieta
con periodicidad quincenal. Tanto MIK
como la Real Sociedad quedamos muy
satisfechos con la experiencia.
La Real Sociedad Femenina subi de
categora en la temporada 2004-2005 y
tambin en la 2005-2006, y actualmente
disputa la Superliga femenina. Desde aqu
nuestro agradecimiento por su colaboracin tanto a las jugadoras como a Garbie
Etxeberria e Iigo Domnguez, responsables del equipo.

Rutinas creativas

Begoa Arregi, Jon Aldazabal y Ion Lizaso

Reuniones
a reunin es la forma fsica en la
que se manifiesta el trabajo en
equipo. Las reuniones son en
general hitos en los que el trabajo desarrollado colectivamente trata de integrarse, donde se planifican nuevas actividades y donde se adquieren nuevos compromisos. En las reuniones existe tambin un trabajo de supervisin de las desviaciones de presupuesto y plazos.

Tambin reunimos a las personas como

forma de comunicacin, de manera que en
las reuniones se transmiten mensajes que
afectan a un determinado colectivo. Las
reuniones relacionadas con la comunicacin son un importante recurso comunicativo de las organizaciones que no siempre se utiliza adecuadamente.
Lo cierto es que pasamos mucho tiempo reunidos, de manera que las reuniones
forman parte del paisaje habitual del trabajo y de la interaccin-comunicacin de
las personas. De hecho, son tan habituales
y generalmente tan improductivas, al
menos a primera vista, que al respecto se
han vertido importantes ros de tinta.
Adems de este sentido operativo, como
encuentro de un equipo de trabajo o como
formato comunicativo, las reuniones
adquieren un carcter simblico ms all
de su contenido.
Parece lgico que la reunin sea el
evento observado y que buena parte de
la literatura se dirija a analizar la conduccin de estas reuniones como eje de

trabajo. Una reunin de xito es una reunin bien conducida. Ante la creencia de
que el fracaso de una reunin es una cuestin de direccin, han surgido muchos
mtodos que tratan de mostrar cmo ser
un buen conductor de reuniones.
Un juicio inicial rpido nos dira que
para conducir bien una reunin se necesita un amplio abanico de habilidades, de
manera que el conductor diez de una
reunin es una suerte de Robocop. Lo que se
hace es descargar en una persona una excesiva responsabilidad.
Sobre el director de una reunin recae
la responsabilidad de gestionar un importante conjunto de factores, entre los que se
encuentran los siguientes:
Trabajar con tiempo limitado.
Afrontar la posible falta de apoyo por
parte de la direccin.
Cumplir los compromisos.
Fomentar la implicacin.
Generar confianza entre los miembros.
Superar miedos y ansiedades de los
participantes.
Responder a la reaccin de los escpticos.
Asegurarse de que los objetivos estn
claros.
Todo ello y mucho ms, porque, adems, a este conductor de la reunin se le
exige ser puntual y educado, facilitar que
todas las personas aporten lo que tienen y,

19

Reuniones

por fin, pero no menos importante, superar el escepticismo y el efecto Pigmalin

de aos y aos de reuniones improductivas.
Este apartado pretende ser un breve
estado de la cuestin de la direccin de
reuniones orientadas no tanto a la comunicacin como al trabajo en equipo.
Por qu no funcionan
las reuniones?
Segn la Wikipedia, cuya definicin
incorpora o contiene las definiciones de la
RAE o Princeton, una reunin es un acto
en el que dos o ms personas se encuentran
fsicamente o a travs de medios telemticos para discutir (en el sentido anglosajn del trmino, ms cercano a conversar,
tratar, etc.) de una manera formal.
Las reuniones son una actividad crtica
en la cadena de comunicacin de todas las
organizaciones. Las reuniones se llevan a
cabo con diversos objetivos: intercambiar
ideas, identificar y solucionar problemas,
definir roles y responsabilidades, promover la creatividad, poner en comn informacin, motivar, establecer polticas,
fomentar el compromiso o, incluso, evaluar
a los participantes ante una promocin.

La mala fama de las reuniones

A pesar de ser la va ms habitual para
la comunicacin en la empresa, suelen ser
bastante impopulares por su improductividad. Si es difcil encontrar personas a las
que les gusten las reuniones, ms difcil
an es encontrar personas capaces de conducir una reunin con xito.
Ante la creencia de que el fracaso de
una reunin es una cuestin de direc-

20

cin, han surgido muchos mtodos que

tratan de mostrar cmo ser un buen conductor de reuniones. Desde este paradigma, que podemos considerar clsico, trataremos de mostrar aqu cmo se ha planteado el problema hasta nuestros das y
cules son las respuestas que la teora del
management ha dado.

Qu hace aburridas
las reuniones?
Lo primero es reconocer un efecto
Pigmalin en las reuniones: de entrada, la
gente espera que sean improductivas, aburridas... una prdida de tiempo, al fin y al
cabo. Es lgico pensar que, cuando un
equipo se pone alrededor de una mesa con
esta actitud, provoca consciente o inconscientemente que su expectativa se cumpla.
Las reuniones son un espejo de la organizacin, suceden en un contexto, en una
cultura, y se contagian de un cierto estilo
de direccin y de las dinmicas del grupo.
Por esta razn, en la conduccin de una
reunin, estos elementos contextuales son
clave en el desarrollo de sta y, en algunos
casos, pueden llegar a convertirse en una
losa para su buen funcionamiento.
Desde una perspectiva de observacin de
acontecimientos, las reuniones en general
sugieren una frecuente falta de estructura y
una duracin excesiva que desencadenan al
mismo tiempo constantes entradas y salidas
de los asistentes para tratar otros temas o
para atender llamadas de telfono, lo que a
su vez provoca que la gente se pierda parte de la conversacin, desconecte, pida
explicaciones, etc. hasta conseguir, en efecto, una reunin poco intensa y demasiado
prolongada en el tiempo.

Rutinas creativas

Otra rama a la hoguera de las reuniones la ponen las frecuentes reuniones sin
motivo. Prctica habitual en la mayora
de las empresas, no slo no suelen conseguir resultados, sino que muchas veces son
el lugar perfecto para que surjan reproches
y asuntos personales disfrazados de crtica constructiva. Obviamente, estas reuniones pasan factura a reuniones venideras,
tengan o no motivo para ser convocadas.

El coste de las reuniones

Pagara 30 euros por asistir a la reunin de los lunes a la maana en su empresa? No me diga cunto pagara por no ir.
Considerando el coste de una reunin la
parte proporcional a la nmina de una persona que gana 24.000 euros al ao, nos
damos cuenta de que el coste/hora de una
reunin es de 15 euros.
Estos 15 euros son sin duda un indicador optimista, porque podramos considerar tambin los siguientes parmetros:
A mayor nivel jerrquico (ms sueldo),
suele haber ms reuniones.
Tambin podramos utilizar el precio de
coste de oportunidad en lugar de la
parte proporcional de la nmina.
Viajes para asistir a reuniones: tiempo,
coste del viaje y dietas.
Coste de alquiler de la sala.
Parte proporcional de los costes indirectos asociados a los puestos vacantes
durante la reunin.
Costes asociados a retrasos en el trabajo aparcado para asistir a la reunin: es
un valor incalculable, desde un simple
retraso en la respuesta a un cliente

hasta dejar de hacer algo realmente

importante.
Etc.
La tentacin podra pasar por reducir
las reuniones a su mnima expresin o
por regularlas en exceso a la vista de lo
caras e improductivas que son. Sin embargo, a nosotros nos parece que lo procedente
es estudiar cmo se pueden mejorar, porque no podemos prescindir de ellas. Las
empresas basadas en el conocimiento tienen su base en las relaciones y, de hecho,
los encuentros de los individuos deben
fomentarse en lugar de restringirse, porque
las reuniones van a ser nuestro futuro eje
de trabajo, de manera que cada vez ms
trabajaremos conversando.
Son necesarias las
reuniones?
Las reuniones son un elemento de
comunicacin en la empresa convencional,
pero son imprescindibles en la empresa
extendida. Entre otras razones, la reunin da cuerpo y define los equipos de trabajo, potencia el intercambio de conocimiento, fomenta y hace pblicos los compromisos, y da sentido al trabajo en la
medida en que se forma parte de tareas y
grupos.
Este sentido de pertenencia es fundamental en la medida en que las personas
por naturaleza tienden a formar comunidades a las que aportar y pertenecer. La
literatura de gestin del conocimiento
considera que las comunidades que se forman alrededor de una prctica (comunidades de prctica) constituyen la clula
bsica ideal para promover el trabajo creativo en las organizaciones.
21

Reuniones

No obstante, volviendo a los motivos

ms claros, existe una plyade de razones
para reunirse. B.Y. Auger, en su libro A
Businessmans Guide to Meetings That Get
Things Done, considera los siguientes motivos para una reunin:

Anthony Jay, en Harvard Business

Review (1976), define las reuniones en
funcin de cinco criterios:

Recibir informes de los participantes.

3. Composicin.

Consultar al grupo una decisin.

4. Motivacin.

Descubrir, analizar o solucionar un problema.

5. Proceso de toma de decisiones.

Buscar la aceptacin de una idea, programa o decisin.

Conseguir un objetivo de formacin.
Reconciliar visiones opuestas.
Proporcionar informacin esencial para
el desarrollo del equipo.
Asegurarse de que todos los presentes
comprenden un tema de la misma
manera.
Obtener reacciones inmediatas ante un
problema urgente.
Reanudar una tarea que se ha dilatado
en el tiempo.
Avanzar en la gestin de la empresa.

Tipos de reuniones
Parece lgico que las reuniones se clasifiquen de acuerdo con distintos criterios.
Si vamos a diferentes referencias bibliogrficas en reuniones, es ms que probable
que encontremos las ms variadas clasificaciones e incluso que las propias reuniones se denominen de diversas maneras,
como consejos o comits. Para nosotros, dentro del contexto de esta investigacin, estas designaciones son prcticamente intercambiables.
22

1. Tamao.
2. Frecuencia.

En su artculo, Jay concluye que, ante

una reunin, un director debe considerar
a cunta gente va a invitar, con qu frecuencia se van a reunir, si el grupo va a ser
ms o menos heterogneo, cmo puede
facilitar su compromiso y cul va a ser el
proceso de toma de decisiones.
Parece que Jay recomienda el cuidado
de una serie de aspectos que hay que tener
en cuenta, como una lista de la compra,
donde se mezclan aspectos relacionados
con la composicin, la motivacin y la conduccin de las reuniones. Tener en cuenta estos aspectos parece elemental, pero no
se da ninguna gua para combinar adecuadamente estos ingredientes.
Parece imprescindible empezar por
algn criterio de clasificacin de mayor
rango. Vamos a pensar en el motivo por el
que se convoca la reunin. Los cinco motivos ms comunes para convocar una reunin son los siguientes:
1. Presentar informacin. Son reuniones
en las que la persona que presenta la
informacin es el centro de atencin y
el resto desempea principalmente el
rol de audiencia. Son las reuniones que
ms se pueden preparar de antemano,
pero seguramente las que menos se
preparan. Los manuales de presenta-

Rutinas creativas

ciones suelen acordar que en estos casos

es conveniente dejar lo menos posible
al azar, captar la atencin al principio,
ser claro y conciso, y resumir los puntos importantes antes de finalizar.
2. Generar ideas. El objetivo de la reunin es generar y compartir ideas. Si
bien trataremos este tema ms adelante, no podemos negar que, ante el problema de ser creativos colectivamente, si es que eso se puede, el 90% de los
manuales dedica el 90% del espacio a
hablar del brainstorming. Las recomendaciones para estos casos suelen ser
limitar el nmero de gente, tener claro el objetivo que se persigue, fomentar la participacin, evitar juicios, valorar la cantidad antes que la calidad y no
tratar de llegar a una conclusin inmediata. Entendiendo como pobre este
apartado de los manuales de reuniones,
ste puede ser uno de los puntos de partida de la hiptesis de trabajo que plantearemos ms adelante. Uno de los
autores que han ido ms all en las reuniones de generacin de ideas ha sido el
profesor De Bono, con sus teoras sobre
el pensamiento paralelo.
3. Resolver problemas y tomar decisiones. La principal premisa de estas
reuniones es que todo el mundo debe
estar de acuerdo en que existe un problema. A partir de ah, el lder debe
preocuparse de que antes de la reunin
los participantes dispongan de una clara definicin del problema, de sus efectos y de algunas posibles soluciones
para que puedan leerlos antes de la
reunin y as ahorrar mucho tiempo. Se
debe comenzar la reunin enunciando
el problema e invitando a que cada

uno aporte la informacin adicional de

que dispone. Una recomendacin til
es la de tratar de no confundir el problema con sus sntomas. Una vez que
comienza a atisbarse una solucin, conviene no imponerla a los escpticos,
sino dejar que se vayan convenciendo
poco a poco. Si la solucin no emerge,
no conviene presionarse y es mejor
dejar la reunin para otro da. Conviene
que a la reunin asistan no slo las personas ms afectadas, sino tambin las
que han mostrado inters en solucionar
el problema planteado.
En las reuniones
para resolver problemas
y tomar decisiones,
la principal premisa
es que todo el mundo
debe estar de acuerdo
en que existe
un problema
4. Establecer una poltica de empresa.
Estas reuniones suelen utilizarse para
dar a conocer a los responsables de rea
cambios o nuevas polticas dentro de la
empresa. Antes de la reunin, conviene considerar de nuevo si el mensaje
est alineado con la misin de la empresa. Hay que limitar los asistentes a la
reunin y convocar tanto a quien tenga que poner en prctica dicha poltica como a quien deba apoyarla.
5. Reuniones de formacin. Cuando el
objetivo es la formacin, hay muchas
maneras de afrontar la reunin: la habitual clase magistral, estudio de casos,
role playing, trabajo en equipo o demostraciones en vdeo.
23

Reuniones

Esta forma de clasificacin puede extenderse a voluntad porque incluye todo tipo de
eventos en los que las personas se renen,
pero no profundiza en la motivacin.
Nuestra hiptesis de trabajo parte de un conjunto de motivaciones ms reducido, pero
que a nuestro entender ya plantea caminos
radicalmente alternativos en la manera de
formar-gestionar y conducir las reuniones.
Estos motivos ms intrnsecos, que desarrollamos ms adelante, son los siguientes:
Reuniones de coordinacin, en las que la
esencia es la coordinacin de actividades.
Una reunin para establecer una poltica de empresa persigue la coordinacin
de reas y departamentos, mientras que
las reuniones operativas de cada da
(logstica y produccin) buscan la coordinacin y sincronizacin de actividades
donde lo que se busca el ajuste mutuo.
Reuniones de resolucin de problemas
cuando existe un asunto identificado
como problemtico y se trata de poner a
pensar en su solucin a varios especialistas. Aqu pueden utilizarse tcnicas de
creatividad, pero eso no quiere decir que
su utilizacin signifique necesariamente
que forman parte del siguiente grupo.
Reuniones creativas son aqullas en las
que el motivo de la reunin no existe en
sentido estricto. Queremos decir que lo
que se hace en estas reuniones es plantear nuevos retos. No hay un motivo
para convocar la reunin, sino que lo
que se busca es ser creativo en esencia,
conjeturar sobre oportunidades. Es lo
que llamaremos rutinas organizativas o
de segundo orden que tratan de potenciar nuevas actividades.
Si atendemos al coste de las reuniones,
nuestra hiptesis de trabajo nos lleva a
24

proponer en las organizaciones un balance adecuado de estas reuniones, pero sobre

todo una gestin diferenciada de ellas, lo
que a la larga repercutir en una mejor
distribucin de recursos y de la productividad.
Soluciones clsicas:
el lder carismtico

El lder y la direccin
de reuniones
Ya hemos mencionado en secciones
precedentes la gran importancia que se
concede al lder carismtico. Estos lderes
tienen su escenario natural en las reuniones, en las que actan desplegando sus
habilidades. Los manuales clsicos plantean
que la principal responsabilidad del xito
de las reuniones est en el trabajo y las
habilidades del lder de la reunin dirigiendo a las personas asistentes.
De acuerdo o no con este planteamiento, la mayora de los manuales viene
a presentar que las funciones de un lder en
una reunin deben ser las siguientes:
Mantener el control.
Fomentar el debate.
Reducir su influencia en el grupo.
Promover la armona.
Conseguir los objetivos.
Veamos qu proponen los manuales
clsicos de direccin de reuniones, que
agrupan las recomendaciones en tres grandes bloques:
a) Preparar la reunin
Todos los manuales consultados insisten en que las buenas reuniones no suelen

Rutinas creativas

ocurrir espontneamente, sino que suelen

ser fruto de la preparacin. Al preparar una
reunin deben considerarse objetivos, prioridades, procedimientos, agendas, evaluacin, etc., pero sobre todo hay que considerar a las personas, que son las responsables de los resultados positivos o negativos
de la reunin. Por este motivo, aqu
muchos manuales se decantan por trabajar
las habilidades sociales o interpersonales
del lder.
Adems de las habilidades sociales,
hemos considerado que los elementos
estratgicos que incluye la buena preparacin de una reunin son cinco:

1. Decidir y analizar los objetivos

Comenzamos por decidir qu es lo que
buscamos y si convocar una reunin es la
mejor manera de conseguirlo. Por ejemplo,
no es lo mismo presentar un nuevo programa que presentar los beneficios de
un nuevo programa. Cuando el objetivo de
la reunin es solucionar un problema, hay
que tener en cuenta que las soluciones pueden afectar de diferente manera a los objetivos individuales de cada participante (trabajo extra, responsabilidad sobre los errores,
etc.), por lo que muchas veces estos objetivos personales suponen una barrera para el
objetivo comn de la reunin.
Una recomendacin en este sentido es
hacer una lista de preguntas relacionadas
con el objetivo de la reunin: a quin afecta esta decisin?, qu apoyos conseguiran que fructificara?, etc.

2. Seleccionar a los participantes idneos

Lo lgico sera comenzar por aqullos
que tienen algo que contribuir o ganar,

aqullos que tienen la necesidad o el

derecho de conocer la informacin presentada, aqullos que ejecutarn las decisiones tomadas o, segn para qu reuniones, aqullos que son ms innovadores
o creativos. Sera recomendable acompaar los nombres de los candidatos con una
ficha en la que se destaca su inters, su
implicacin con el tema que se va a tratar, sus motivaciones, etc. Es importante intentar anticipar las posiciones de la
gente en funcin de su departamento, sus
objetivos individuales y su comportamiento habitual.

3. Decidir la fecha de la reunin

Lgicamente, el primer criterio es
convocarla un da y a una hora en la que
todos puedan asistir. Ms all de eso,
existen diversas opiniones y criterios a la
hora de seleccionar cul es el mejor
momento para una reunin: a primera
hora de la maana, cuando la gente est
an fresca; despus de comer, que es
cuando menos rinde la gente en su trabajo
individual; a ltima hora de la jornada,
para garantizar que se terminar en el
horario convenido... No podemos proponer ninguna generalidad porque cada trabajo es diferente, pero pensamos que es
un tema muy importante sobre el que se
debe reflexionar en cada empresa. No
obstante, podemos decir que la puntualidad para empezar y para terminar es
muy agradecida por los asistentes.
4. Elaborar la agenda de la reunin
Principalmente como herramienta para
el propio director de la reunin, es importante hacer un esquema-guin de la reunin que acompae al orden del da.
25

Reuniones

Intentar visualizar previamente la reunin puede evitar problemas posteriores.

5. Considerar la parte administrativa

de la reunin
En esta parte hemos incorporado los
puntos que consideramos ms administrativos y que entendemos que, aunque es
cierto que tienen su importancia, ocupan
demasiado espacio en los manuales:
Decidir un lugar adecuado para la reunin: oficina, sala de reuniones, etc.
Notificar la reunin: e-mail, carta, telfono, etc.
ltimos detalles: materiales, proyector,
sillas, etc.
Las buenas reuniones
no suelen ocurrir
espontneamente,
sino que suelen ser fruto
de la preparacin

b) Liderar la reunin
He aqu una serie de recomendaciones
para liderar una reunin de xito:
Empezar a la hora. Slo hay una manera de que una reunin empiece a la hora,
y es empezar a la hora. No vamos a profundizar ahora en el mensaje que esto
produce en los asistentes, pero es tan
infrecuente, a pesar de ser una recomendacin por todos sabida, que no puede
obviarse en los manuales de reuniones.
Dnde debe sentarse la gente. Los
expertos afirman que sentarse uno frente a otro fomenta el debate y la discu-

26

sin, mientras que sentarse uno al lado

del otro los elude. La gente centrada
participa ms que la que est en una
esquina y, cuanto ms cerca se est del
director, ms fcil es estar de acuerdo
con su punto de vista.
Enunciar el objeto de la reunin.
Para evitar problemas futuros, debe
ser lo ms precisa posible, lo que exige todo el trabajo de preparacin
comentado anteriormente.
Repasar el orden del da y respetarlo. Aunque no suele ser fcil planificar
los tiempos de una reunin, los manuales dicen que hay que tratar de respetarlo
al mximo e intentar trabajar de forma
que, en caso de que no d tiempo a discutir todos los puntos, stos queden
registrados en el acta. Esto es, al inicio
de cada punto se deben citar todos los
temas que se quiere tocar en cada apartado y discutirlos hasta que acabe el
tiempo.
Llevar la reunin encauzada. Para
ello, la mayora de los manuales propone ciertos consejos:
- Estimular la discusin: hacer preguntas es la mejor manera de que la
reunin sea participativa y, al mismo tiempo, la manera de orientar
las preguntas puede evitar problemas que se hayan previsto con anterioridad.
- Tratar de equilibrar la discusin:
debe evitarse que la opinin de una
nica persona prepondere sobre las
de los dems.
- Evitar que la gente divague y se aleje del tema de la reunin.

Rutinas creativas

- Sacar las controversias y discusiones

particulares fuera de la reunin.
- Respetar el orden del da y acabar a
la hora.
- Asegurarse de que la reunin acaba
con una conclusin o una accin
positiva iniciada.
Cierre de la reunin. Tan importante como comenzar la reunin con
una breve introduccin es terminarla
con una conclusin. Se considera una
conclusin vlida al final de una
reunin al menos una de estas posibilidades:
- Se ha llegado a una conclusin, decisin o solucin.
- El grupo necesita ms informacin
para continuar.
- El grupo necesita el input de personas que no estn presentes.
- El grupo necesita ms tiempo para
deliberar.
- El grupo no puede tomar una decisin ante una situacin determinada.
- La decisin puede ser tomada por
unas pocas personas y no requiere el
tiempo y la dedicacin de los presentes.
c) Evaluar la reunin
A la hora de evaluar la reunin, nos
encontramos con que el enfoque lgico
dice: Comparar los resultados de la reunin con los objetivos planteados o previstos. Para compararlos, como en otros
muchos casos, se propone la encuesta

como herramienta de medicin ms objetiva y por ello se proponen encuestas

para tratar de medir la percepcin de los
objetivos de la reunin, la adecuacin de
los medios para llevar a cabo estos objetivos, etc.
Todas estas reglas de conduccin de
reuniones nos parecen una panoplia de
consejos que tienen mucho sentido
comn, pero que aportan poco a la prctica de la gestin de reuniones. Es como
si a un saltador de altura novato le dijramos que para saltar 2,12 metros se
necesita concentracin, velocidad, talonear adecuadamente para conseguir un
fuerte impulso, realizar una flexin del
torso en el momento adecuado y levantar las piernas al final. Cualquiera firma
este mtodo, pero lo realmente difcil es
saltar.
La gestin empresarial convencional
describe talentos para conducir equipos,
personas que ofrecen cualidades innatas, y
describe cules deben ser estas cualidades,
pero ofrece poca luz sobre cmo se puede
conseguir realmente conducir reuniones
eficaces. Los mtodos para la direccin de
reuniones ponen en el centro al director o
lder de la reunin, considerando que principalmente el xito o fracaso de una reunin depende de l como responsable de
cambiar o conducir las actitudes de su
equipo y de dirigir las reuniones hacia los
objetivos marcados.
Una evidencia de las reuniones es que
estn compuestas por personas que participan de alguna manera en ellas, por lo que
parece recomendable atender a los papeles
de los dems participantes. Es lo que hace
la Teora de Roles.

27

Reuniones

La Teora de Roles
Los antecedentes de la Teora de Roles
se encuentran en las disciplinas de la
Psicologa y la Sociologa. Autores como
Rommetveit (1955) consideran el concepto de rol como el punto terico de articulacin entre la Psicologa y la Sociologa. Es muy posible que siguiendo esta
apreciacin comprendamos por qu la
Teora de Roles se ha visto enriquecida por
aportaciones de muy diversos orgenes y
ello explique una aparente falta de congruencia.
La clave de la Teora de Roles es que las
personas en su trabajo organizativo adoptan un rol que merece conocer y potenciar.
Es difcil realizar una definicin del
concepto de rol sin aludir a las expectativas. Morton Deutsch, en su libro Teoras en
Psicologa Social (1970), refleja tres de las
definiciones ms usadas para este concepto de rol:
El rol consiste en el sistema de expectativas existentes en el mundo social
que rodean al ocupante de una posicin,
expectativas referentes a su comportamiento hacia los ocupantes de otras
posiciones. Se podra hablar en este
caso de rol prescrito.
El rol consiste en aquellas expectativas
especficas que el ocupante de una posicin percibe como aplicables a su propio
comportamiento cuando interacta con
los ocupantes de otra posicin. Se podra
hablar en este caso de rol subjetivo.
El rol consiste en los comportamientos
manifiestos especficos del ocupante
de una posicin cuando interacta con
los ocupantes de alguna otra posicin.

28

Se podra hablar en este caso de rol

desempeado.
El profesor Meredith Belbin, una de las
personas ms influyentes dentro del mbito de la teora de roles organizacionales a
escala mundial, argumenta que es difcil
trabajar eficazmente con personas sin contar con unas expectativas razonables sobre
cmo van a desempear su trabajo.
En este caso, si definimos rol como
nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente, podemos determinar que el valor
de la teora de los roles de equipo radica en
permitir a una persona en particular o a un
equipo beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse tanto a las
exigencias de la razn de ser del equipo
como a las distintas necesidades del entorno cambiante en el que operan las organizaciones.
Mediante diversas investigaciones llevadas a cabo por el autor en decenas de
equipos, fue identificando una serie de
patrones de comportamiento que, desde su
punto de vista, son la base del xito de los
equipos. A continuacin atribuy un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento. As surgieron los nueve roles
de equipo, que extraemos de www.belbin.com (vase el cuadro 4).
La identificacin de los roles dentro de
los equipos de trabajo plantea, segn sus
seguidores, los siguientes beneficios:
Comprender nuestra propia identidad
en trminos de roles de equipos.
Identificar y aumentar las posibilidades
para gestionar nuestros puntos fuertes
y dbiles.

Rutinas creativas

CUADRO 4.

Roles de equipo de Belbin

Rol de equipo

Cerebro
CE
Coordinador
CO

Monitor evaluador
ME
Implementador
ID
Finalizador
FI

Investigador de
recursos
IR
Impulsor
IM
Cohesionador
CO
Especialista
ES

Contribucin

Debilidad permitida

Creativo, imaginativo, poco

ortodoxo. Resuelve problemas
difciles.
Maduro, seguro de s mismo.
Aclara las metas que hay que
alcanzar. Promueve la toma de
decisiones. Delega bien.
Serio, perspicaz y estratega.
Percibe todas las opciones. Juzga
con exactitud.
Disciplinado, leal, conservador y
eficiente. Transforma las ideas en
acciones.
Esmerado, concienzudo, ansioso.
Busca los errores y las omisiones.
Realiza las tareas en el plazo
establecido.
Extravertido, entusiasta,
comunicativo. Busca nuevas
oportunidades. Desarrolla
contactos.
Retador, dinmico, trabaja bien
bajo presin. Tiene iniciativa y
coraje para superar obstculos.
Cooperador, apacible, perceptivo y
diplomtico. Escucha e impide los
enfrentamientos.
Slo le interesa una cosa a un
tiempo. Aporta cualidades y
conocimientos especficos.

Ignora los incidentes. Demasiado

absorto en sus pensamientos como
para comunicarse eficazmente.
Se le puede percibir como
manipulador. Se descarga de
trabajo personal.

Aprender a desarrollar nuestros roles de

equipo.
Proyectar nuestra imagen personal de la
mejor manera posible.
Trabajar de manera ms eficaz en
equipo.

Carece de iniciativa y de habilidad

para inspirar a otros.
Inflexible en cierta medida. Lento
en responder a nuevas
posibilidades.
Tiende a preocuparse
excesivamente. Reacio a delegar.

Demasiado optimista. Pierde el

inters una vez que el entusiasmo
inicial ha desaparecido.
Propenso a provocar. Puede
ofender los sentimientos de la
gente.
Indeciso en situaciones cruciales.

Contribuye slo cuando se trata de

un tema que conoce bien. Se
explaya en tecnicismos.

La Teora de Roles supuso y supone un

gran paso en la medida en que descubre
ms roles que el del lder en el desarrollo
de las reuniones. Desde el punto de vista
intelectual, aporta la visin de que las
personas no son nicas en su comportamiento, sino que adquieren posiciones, y

29

Reuniones

en algunas ocasiones prefijar o gestionar

estas posiciones o roles puede producir
efectos muy positivos en la conduccin de
reuniones.
Sin embargo, los problemas de la productividad e ineficacia de las reuniones
son, a nuestro entender, ms profundos y
debemos ensayar nuevas hiptesis y nuevas miradas sobre un fenmeno que paradjicamente ejecutamos todos los das y
del que tan poco sabemos.
Vamos a plantear a continuacin la perspectiva no ya de la reunin, sino, dando un
paso ms, del trabajo en equipo.
Entendemos que las reuniones son encuentros colectivos de distinta naturaleza, pero
en el trabajo en equipo estas reuniones tienen un carcter global y forman, al menos
tericamente, parte de un plan y una sistemtica que conducen a un resultado no en
una sola reunin, sino en una secuencia de
ellas. Igualmente, en el trabajo en equipo
intervienen agentes de distinta naturaleza,
que abordan tareas de distinta complejidad
en las que intervienen factores externos, de
manera que ya la productividad de la reunin pierde un poco de sentido frente a un
reto global de mayor alcance.
Factores limitativos
de los equipos de trabajo
Como hiptesis de partida, consideramos que existen distintos factores que
limitan el adecuado funcionamiento de los
equipos de trabajo o que actan como
restrictores de su buen funcionamiento.
Los citados restrictores, que de aqu en
adelante sern denominados factores limitativos, no slo actan en la dinmica
grupal, sino que tambin afectan a la pro-

30

pia estructura del grupo en s, por lo que

hemos considerado conveniente discernirlos y llevar a cabo una descripcin de cada
uno de ellos.

Clasificacin de los factores

limitativos de los grupos
de trabajo
Basndonos en las investigaciones realizadas por el MIT y Peter Senge en particular, hemos procedido a realizar una clasificacin de dos tipos de factores: los factores limitativos estructurales y los factores
limitativos dinmicos.
Denominamos factores limitativos
estructurales a aquellos factores que estn
definidos antes de que el grupo comienza
a trabajar. Son factores que normalmente
no se modifican a medida que el grupo de
trabajo va avanzando en su funcionamiento.
Los factores limitativos dinmicos son
aquellos factores que no estn definidos
antes del comienzo del funcionamiento del
grupo de trabajo. A medida que el grupo
avanza, las variables dinmicas se van definiendo.
Consideramos factores limitativos
estructurales los siguientes:
Falta de tiempo. El problema fundamental no es la falta de tiempo en s,
sino la falta de flexibilidad del tiempo.
Para combatir este restrictor se suele
sugerir lo siguiente:
- Abordar las operaciones y la estrategia de forma separada.
- Centrarse en las decisiones, no en los
debates.

Rutinas creativas

- Medir el verdadero valor de cada uno

de los apartados del orden del da.
- Eliminar cuestiones de la agenda
lo antes posible.
- Tratar de integrar iniciativas.
Falta de ayuda o suficiente apoyo
por parte de la direccin. Si el apoyo del que dispone el grupo de trabajo es inadecuado, la eficacia del grupo
para llegar a un cambio en la organizacin es menor y la capacidad de
aprender del mismo grupo no se desarrolla.
Falta de pertinencia. Se requiere que
la necesidad del trabajo del grupo est
enfocada en necesidades claves de la
organizacin. Adems, las personas del
grupo necesitan entender cmo encajan
ellas, cmo pueden contribuir y cmo
se benefician del trabajo que hay que
realizar. En caso contrario, se producir un vaco de compromiso.
Falta de cumplimiento sobre lo prometido al grupo. Est muy relacionada con la falta de confianza dentro de la
organizacin. Si las personas que componen el grupo confan en los promotores del trabajo y confan en que las
acciones que ellos propongan se van a
llevar a cabo, estarn ms dispuestos a
dedicar tiempo y esfuerzo, y a correr
riesgos.
Temor o ansiedad con respecto a las
acciones del grupo por parte de los
dems integrantes de la organizacin. El riesgo de que esto ocurra es
mayor si en el desarrollo de la accin
grupal no hay una interaccin continua
con las personas de fuera del equipo. La

apertura al resto de la organizacin

puede facilitar el llevar a cabo acciones
sin chocar con la oposicin del resto de
los miembros de la organizacin.
Amenaza de los dems integrantes
de la organizacin. Si los miembros de
un grupo de trabajo se jactan ante el resto de la organizacin de que sus nuevas
prcticas llevan a mejores resultados,
esto puede ser interpretado como un reto
implcito para unidades competidoras
dentro de la organizacin. Cuanto mayor
sea el grado de mejora, mayor ser la
amenaza potencial que se sienta en otras
partes y, si no se hace nada para contrarrestar esta percepcin de amenaza, se
formar un ambiente de desaprobacin
crtica en la organizacin en torno a los
esfuerzos del grupo de trabajo.
Meredith Belbin
argumenta que es difcil
trabajar eficazmente
con personas sin contar
con unas expectativas
razonables sobre
cmo van a desempear
su trabajo
Relacin de creyentes frente a incrdulos. Es otra vez cuestin de interaccin con el resto de los miembros de la
organizacin. Si se da un distanciamiento entre el grupo de trabajo y el
resto de la organizacin, lo ms normal
es que se desarrollen puntos de vista
diferentes sobre lo que se est haciendo en el grupo de trabajo.
Estrategia o propsito poco claros.
Tanto la estrategia como el propsito

31

Reuniones

crean un potencial significativo tanto

para el cambio como para la desilusin.
Si el objetivo final del grupo de trabajo y la forma de abordarlo estn claros
para todos los miembros, y si la estrategia que hay que seguir tambin est
consensuada, ser mucho ms fcil que
se llegue a conseguir el cambio esperado y que surjan menos problemas a lo
largo del camino que se debe recorrer.
Falta de habilidades. No existe una
mezcla adecuada de habilidades de los
integrantes del grupo. El grupo no
est bien formado o no es completo en
cuanto a la necesidad de habilidades. Si
el grupo no est bien compuesto, ser
ms difcil que llegue a cumplir todos
los objetivos que se le han marcado, ya
que habr cuestiones que no podr
abordar ninguna persona o que sern
escasamente abordadas porque en el
grupo no est la persona apropiada
para ello.
Consideramos factores limitativos dinmicos los siguientes:
Preponderancia de actos comunicativos negativos. Es uno de los principales factores que limitan el rendimiento personal y el sentimiento de
conciencia grupal. Una vez que el grupo de trabajo ha empezado a trabajar, se
puede dar el caso de que uno o varios
miembros critiquen continuamente lo
que se est realizando y lo que los
dems aportan o dicen.
Falta de paciencia. La paciencia de los
integrantes del grupo debe ser proporcional al cambio o desarrollo que se
vaya a acometer. Todo proceso de cambio necesita su tiempo y, por tanto, los
32

miembros del equipo de trabajo tienen

que tener paciencia para que estos cambios se den.
Falta de evaluacin del desarrollo
de la accin grupal. A medida que el
grupo de trabajo vaya avanzando y vaya
obteniendo resultados, stos tienen que
ser evaluados para observar si lo que se
est obteniendo va parejo con los resultados esperados o, por el contrario, hay
que efectuar algn cambio en el grupo
de trabajo o en el planteamiento del trabajo. Asimismo, la composicin del
grupo de trabajo tambin tiene que ser
evaluada antes de que termine su trabajo, ya que a lo mejor ste ha sido diseado de forma errnea y se hace necesario efectuar cambios en su composicin.
Riesgo de penalizacin. La gente que
arriesga e intenta cambiar las cosas es
penalizada por el miedo que el cambio
puede ocasionar. El grupo de trabajo es
visto negativamente desde fuera, ya
que las personas de la organizacin tienen miedo de que les manden cambiar
sus distintos trabajos y su forma de trabajar. Estara muy relacionado con el
punto de Preponderancia de actos
comunicativos negativos, ya que esto
puede afectar igualmente al rendimiento personal y al sentimiento de
conciencia grupal.
Falta de recompensas. El aprendizaje de nuevos sistemas, maneras o modos
de hacer las cosas no es recompensado
y, por tanto, es mejor no hacer nada.
Todo cambio implica un esfuerzo en
mayor o menor medida. La gente espera que, cuando se le exige un esfuerzo,
ste sea recompensado de alguna mane-

Rutinas creativas

ra. No estamos hablando en este punto de recompensas econmicas: pueden

ser valoraciones positivas verbales, gestos positivos, etc.
Falta de implicacin. La gente no se
implica en la resolucin de problemas
y son los supervisores los que acuden a
solucionarlos. Una vez que se ha formado el grupo de trabajo y ste empieza a funcionar, se comprueba que la
gente no se implica todo lo que debera y, al final, aqullos que han diseado el equipo son los que tienen que
actuar y resolver el problema.
Falta de feedback constructivo. Los
miembros del equipo de trabajo necesitan recibir un feedback del trabajo que
estn realizando. Si los resultados que
estn obteniendo son buenos y el equipo est funcionando bien, necesitan un
feedback positivo que los anime a seguir
trabajando. Si, por el contrario, los
resultados no son buenos o no son los
esperados o el equipo no est funcionando de la manera esperada, sus
miembros necesitan un feedback constructivo que los gue por donde deben
ir, que los haga reflexionar, que los
motive, etc.
Falta de confianza y compromiso.
Para que los miembros del equipo puedan trabajar bien, obtener resultados y
rendir adecuadamente, tienen que tener
confianza en ellos mismos y en los
dems miembros del equipo.
Poca conciencia por parte del coordinador o facilitador del grupo para
solucionar y eliminar posibles obstculos que surgen en el equipo. Un
elemento de facilitacin es el grupo y

su carcter nico, dentro del cual pueden suceder cosas dinmicas e irrepetibles, pero existen tambin cosas predecibles y fcilmente utilizables por el
facilitador para comprender los procesos grupales y facilitar mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos. Reconocer las dinmicas tpicas
del grupo permite al facilitador lograr
un mayor alineamiento dentro de l y
crear un buen clima interno que facilite la comunicacin de emociones y
sentimientos. El manejo de los conflictos intragrupales tambin es parte
de la dinmica grupal, entendido como
algo productivo, normal y necesario
que debe ocurrir para su crecimiento.
Conclusiones
Aunque los factores limitativos que se
identifican figuren por separado o independientes entre s, es ms oportuno contemplarlos como un todo en s mismo,
teniendo en cuenta que la interrelacin
entre ellos se hace ms patente a medida
que ahondamos en la problemtica de los
grupos y equipos de trabajo. La enorme
diversidad y riqueza de las relaciones
humanas personas con distintos roles,
actuando de distinta manera en funcin de
las circunstancias hace que el nmero de
factores se eleve a infinito si tenemos en
cuenta sus combinaciones.
La forma de afrontar la riqueza de
estas relaciones ser tratar de que stas
sucedan de manera que la labor de conduccin de reuniones se inscriba no en el
control de los actos, sino en la gestin de
contextos para que estos actos sumen en
la misma direccin.

33

Reuniones

La revisin de la literatura sobre reuniones y sobre los factores limitativos de

los equipos de trabajo nos aporta una
gran variedad de aspectos que debemos
tratar para asegurarnos el xito de una
reunin. Sin embargo, nuestra forma de
ver es que estas variables son infinitas en
s mismas y en sus combinaciones.
Cualquier directivo experimentado puede establecer su propio manual de factores basndose en su experiencia, pero la
observacin repetida de un fenmeno no
garantiza su comprensin.
Lo que realmente
es productivo
es el verdadero
intercambio y creacin
de conocimiento,
algo que debe tener
su tiempo-espacio
Quiz la solucin venga por otro lado.
Nuestra forma de abordar el asunto es
una tentativa nueva basada en la investigacin y se basa en los presupuestos bsicos de MIK S.Coop.
1. Capacidades dinmicas. Hay que
recuperar la idea de que las organizaciones no slo son lugares en los que
se desarrolla una actividad y en los
que se resuelven los problemas de esa
operativa, sino que son tambin lugares en los que se crea nueva actividad,
por lo que, adems de las rutinas operativas y de mejora, se necesitan rutinas creativas. La forma de entender el
trabajo colectivo, donde el resultado
es el esfuerzo de varios agentes, no es
nica y depende de si se est trabajando en una rutina repetitiva, si se
34

est trabajando en una rutina de

mejora o si se est tratando de mejorar las rutinas establecidas, es decir,
creando. En su gran mayora, la literatura de gestin de reuniones y de
equipos de trabajo slo ha tratado los
aspectos ms visibles de las reuniones
y slo ofrece consejos en forma de
desideratum, sin ofrecer guas de trabajo y gestin.
2. Intercambio y creacin de conocimiento. Lo que realmente es productivo es el verdadero intercambio y creacin de conocimiento, algo que debe
tener su tiempo-espacio fuera de la
actividad operacional y de mejora.
3. Complejidad y sistemas adaptativos complejos. Aunque parezca una
obviedad, pocas veces se tiene en cuenta que lo que deben hacer los equipos
de trabajo es desplegar la inteligencia
de todos sus participantes. Para ello, el
proceso pasa por estimular a las personas y su creatividad frente a la regulacin de su tarea. Hay muchas recetas
para las rutinas operativas y muy pocas
para las rutinas creativas.
El primer paso es decidir dnde estamos: ante una rutina operacional, de
mejora o creativa. El siguiente captulo
reflexiona y profundiza sobre esta distincin.
Bibliografa
Argyris, Chris: La asesora deficiente y la
trampa en que caen los administradores, Oxford University Press, 2001.
Auger, B.Y.: How to run better business
meetings, New York Amacon, 1973.

Rutinas creativas

Belbin, Meredith: Team roles at work,

Paperback, June, 1993.
Deutch, M. y Krauss, R.M.: Teoras de
Psicologa Social, Paids, 1970.
Dunsing, Richard: You and I have simply
got to stop meeting this way, New York Amacon, 1978.
Jay, Anthony: How to run a meeting, Harvard Business Review, 1976.
Klein & Mulvey, 1995; OLeary-Kelly,
Martocchio, y Frink, 1994.
Linkemer, Bobbi: How to plan and run
productive meetings, American Management
Association, 1989.
Linon, R.: The cultural Background of
personality, Appleton, N.Y., 1945.

Rodrguez, Marian y Ormaetxe, Julen:

Tcnicas para la direccin de reuniones, MCCLKS, Mster en Direccin de Empresas
Cooperativas, 1993.
Newcom, T.M.: Manual de Psicologa
Social, Eudeba, Buenos Aires, 1961.
Senge, Peter; Kleiner, Art; Roberts,
Charlotte; Ross, Richard; Roth, George y
Smith, Brian: La danza del cambio: cmo crear organizaciones abiertas al aprendizaje,
Ediciones Gestin 2000, 2000.
Serbin, T.H. y Allen, V.L.: Role theory, en Linzey y Aronson (eds.): The Handbook of Social Psychology.
Simon-Brown, Viviane: Effective Meetings Management, Oregon State University,
1998.

35

Fundamentos acadmicos: rutinas y rutinas organizacionales

ngel L. Arbones

Fundamentos
acadmicos: rutinas y
rutinas organizacionales
n este captulo hacemos una
retrospectiva, damos unos pasos
atrs en los fundamentos de la
teora organizacional relacionada con las
rutinas, las rutinas organizacionales y las
capacidades dinmicas para formular
nuestra hiptesis de trabajo.

El primer paso, que desmarca este trabajo de la Teora Neoclsica en trminos

econmicos, es hablar de la empresa como
una suma de capacidades, no como una
simple funcin de produccin. De esta
manera, cada empresa es nica en la medida en que plantea una disposicin propia
de capacidades. Cyert y March plantean
esta heterogeneidad de las empresas como
clave de su teora y, adems, afirman que
este comportamiento de las organizaciones
se expresa en rutinas.

cin entre rutinas y rutinas de alto nivel,

que son las que se establecen para cambiar
las rutinas de primer orden. Estas rutinas
de alto nivel, rutinas organizativas, forman
en conjunto una capacidad excepcional
de las organizaciones para cambiar e innovar, que ha venido a denominarse capacidad dinmica.

El concepto de rutina sienta las bases de

la economa evolutiva al plantearse la cuestin de cmo evolucionan estas rutinas. Las
rutinas se convierten en la unidad de anlisis para analizar el comportamiento de las
empresas en el tiempo, de forma que analizando rutinas podemos establecer tanto
su composicin como su evolucin.

Introduccin
La esencia de la estrategia segn el punto de vista de la teora de los recursos es la
capacidad de una empresa de ajustar sus
capacidades al entorno, que cambia constantemente. El cambiante entorno desgasta las capacidades de las empresas y stas
deben renovarlas a lo largo del tiempo; si no
lo hacen, corren el riesgo de perder competitividad. Algunos autores, como Penrose
(1959), Cyert y March (1963), Barney
(1991), Teece (1982 y 1994) y, sobre todo,
Nelson y Winter (1982), han incidido en
este planteamiento bsico creando una
escuela particular que los diferencia de
otros economistas contemporneos en la
medida en que observan la empresa como
algo ms que su funcin de produccin.

Entrando en las clases de rutinas,

Nelson y Winter establecen la diferencia-

Entender la empresa como algo ms

que como una pura funcin de produccin

36

Rutinas creativas

es tratar de entender el comportamiento

de las organizaciones como sistemas nicos de competencias y costes, de forma
que existen distintos tipos de comportamiento ms all de la produccin, lo que
promueve una visin evolutiva frente a
una visin uniformadora de la firma.
Siguiendo esta lnea de trabajo, Nelson y
Winter (1982) dieron lugar al nacimiento de la Teora de las Capacidades
Dinmicas, de gran impacto en la literatura econmica. Esta teora tiene su germen en el concepto de rutinas, como
veremos a continuacin.
El trabajo de Nelson y Winter se inscribe en un marco de mayor alcance que
viene dado por Cyert y March (1963), en
cuya Teora del Comportamiento de la
Firma retan al pensamiento econmico
ortodoxo redefiniendo la empresa como
una organizacin nica con capacidades
propias, difciles de imitar. Desde este
punto de vista, la empresa no es un todo
homogneo, sino un conjunto de capacidades, que sobre todo ofrecen comportamientos diferentes, no homogneos.
Sin embargo, a pesar del importante
avance que signific su pensamiento, Cyert
y March no ofrecieron explicacin alguna
sobre cmo evolucionan los comportamientos de la empresa en el tiempo.
Fueron Nelson y Winter quienes plantearon un carcter dinmico de la teora
emitida por Cyert y March, estableciendo
el concepto de rutinas y procedimientos.
Los procedimientos organizativos son definidos como rutinas y para Nelson y
Winter se convierten en el material gentico de cada empresa. Teece (1994) y otros
acadmicos llevan esta teora, con notable
impacto, al campo de la estrategia.

La contribucin de Cyert
y March
Cyert y March plantean la idea de las
organizaciones como heterogneas, en la
medida en que manejan diferentes procedimientos, lo que despus dar lugar al
concepto de rutina y posteriormente el
concepto de las capacidades dinmicas. Su
concepcin de la empresa supone una
ruptura frente a los modelos de la economa clsica, que predicen el mismo comportamiento para la empresa en funcin
de condiciones externas: bsicamente,
precio, costes y reacciones de los competidores.
La teora econmica clsica conceptualiza la empresa como un ente que maximiza el beneficio actuando como una unidad que responde a las seales del entorno, precios y costes, de forma monoltica,
sin entrar nunca a analizar el problema de
las capacidades o la asignacin de recursos.
Sus estrategias y respuestas son predecibles
y se integran en la conocida teora clsica
de precios y produccin.
Esta teora clsica, luego neo-clsica, no
reconoce la heterogeneidad de las empresas, su comportamiento estratgico y su
diferente respuesta y resultados. Por ello,
Cyert y March (1963), capitalizando en los
trabajos sociolgicos y psicolgicos referidos a la eficiencia de los individuos y los
grupos, desarrollaron una teora que toma
como unidad de anlisis la empresa y establecieron un lenguaje propio que lleg a
convertirse en la llamada Teora de la
Firma. Para Cyert y March, el comportamiento de una empresa se basa en los
objetivos organizativos, las expectativas, las
elecciones que hace y la forma en la que
ejerce el control.
37

Fundamentos acadmicos: rutinas y rutinas organizacionales

CUADRO 5.

Comportamiento de las empresas

segn Cyert y March

Objetivos

Control

Comportamiento
de la empresa

Expectativas

Elecciones

Sus estudios se enfocan hacia la observacin de las negociaciones que se realizan

para conseguir los objetivos de la organizacin y, en lo que se refiere a las expectativas, stas nacen de la informacin que
las empresas coleccionan del entorno. Los
autores no asumen que las empresas puedan coleccionar toda la informacin necesaria, sino que tienen un imperfecto conocimiento de costes, retornos etc.
La empresa se adapta a travs del
aprendizaje y la memoria, dicen Cyert y
March, que es operacionalizada a travs de
procedimientos y reglas de decisin, a
los que llaman elecciones. Estos procedimientos son los que la empresa ha
aprendido de condiciones del entorno
anteriores y de las limitaciones internas,
por lo que tienden a ser estables en el
tiempo. De hecho, cambian lentamente,
pero pueden ser ajustados si se realiza un
esfuerzo para ello. En realidad, estos procedimientos son los que determinan las
caractersticas de la empresa y los que defi38

nen su comportamiento a la hora de reaccionar a estmulos y acciones.

Cyert y March dividen los procedimientos de la siguiente forma:
Especificaciones para desarrollar tareas.
Documentos e informes que codifican
las operaciones clave de la empresa.
Gestin de estos documentos desde su
creacin hasta su transmisin.
Asignacin de recursos y prioridades.
No obstante, ms all de su teora central, la contribucin ms importante de
Cyert y March es la idea de la heterogeneidad de las empresas, en la medida en
que su comportamiento est definido por
sus objetivos propios, expectativas y procedimientos operativos; por tanto, discuten la idea del equilibrio de los mercados,
que en la economa clsica nace de la consideracin de las empresas como un todo
homogneo. La diversidad producir inevitablemente diferentes resultados entre

Rutinas creativas

competidores, que no pueden ser explicados a nivel sectorial, sino a nivel individual. Incluso Rumelt (1991) encontr que
la heterogeneidad de resultados era mayor
dentro de un sector que comparando beneficios entre empresas de distintos sectores,
sugiriendo la importancia del conocimiento interno, habilidades y recursos
propios. La importancia del trabajo de
Cyert y March se debe a que abre una
escuela de trabajo estratgico y a que
muchas teoras de la estrategia son descendientes de este hallazgo.

que muchas asunciones de gestin se desprendieron de estos hallazgos y generaron

toda una nueva literatura de gestin.
Siguiendo esta corriente surgi, como
era natural, la oportunidad de preguntarse por el desarrollo dinmico de las empresas y organizaciones, ofreciendo el poso
sobre el que se desarrollan los fundamentos de la economa evolutiva y junto a ella
se desarrollan conceptos como las rutinas
y las capacidades dinmicas.

Sin embargo, todava quedaba por hacer

una conexin con consideraciones de gestin y management. Cyert y March (1992)
plantean la idea de que las organizaciones
son incapaces de seguir objetivos nicos.
Sealan que, mientras que los individuos
tienen objetivos definidos, las colectividades no los tienen tan definidos, que
estos objetivos colectivos son necesariamente ambiguos. Segn estos autores, los
directivos no son capaces de reconfigurar
las capacidades internas a voluntad, debido a la persistencia de los procedimientos.
Un directivo no puede cambiar a voluntad
el comportamiento de la empresa, por lo
que, en su teora, estos autores sealan claramente la importancia de las rutinas y la
dependencia de las actividades pasadas
(path dependency) en el comportamiento de
la empresa.

La contribucin de
Nelson y Winter (1982)
Han pasado ms de veinte aos desde
que Nelson y Winter (1982) propusieran
las rutinas como unidad de anlisis en la
teora del cambio econmico desde una
perspectiva evolutiva. Desde entonces, el
concepto de rutinas ha sido profusamente
utilizado en la literatura e investigacin de
gestin empresarial. An as, presenta
algunas ambigedades y, sobre todo, diferentes interpretaciones. Este concepto no
es un concepto cerrado y se mantiene vivo
un debate y reflexin acerca de lo que son
las rutinas, de lo que significan para las
organizaciones y para la economa. Aqu
rescatamos la idea de las rutinas como un
elemento central de anlisis de cambio en
las empresas en la medida en que la tesis
central es que cambio es bsicamente el cambio en las rutinas de la organizacin.

Aunque su contribucin es fundamental y abre la puerta a una teora evolutiva,

no llegaron a describir cmo se produce el
cambio a travs del tiempo. Cyert y March
desarrollaron una teora que consigui
integrar la teora econmica y organizacional, abriendo una nueva lnea de investigacin, y es muy perceptible y notorio

No hay que olvidar que Nelson y

Winter son dos autores de la economa
evolutiva, que plantea una alternativa al
pensamiento econmico clsico. En la economa evolutiva se argumenta que los
modelos clsicos y neoclsicos no capturan
los cambios y la heterogeneidad; por el

39

Fundamentos acadmicos: rutinas y rutinas organizacionales

contrario, los modelos evolutivos tratan de

dar cuenta de cmo se presentan estos
cambios y diferencias, tanto en el corto
como en el largo plazo, atendiendo a las
causas que provocan este dinamismo y
esta variedad. La necesidad de construir
una alternativa terica deriva de la insatisfaccin que se obtiene con el tratamiento que reciben los cambios microeconmicos en la teora ortodoxa. La principal ineficiencia de los modelos clsicos es
que apenas tratan el comportamiento de
las empresas, adems de obviar la natura-

CUADRO 6.

leza del cambio tecnolgico como un factor decisivo en el desarrollo econmico.

Dosi (1988) plantea las principales
diferencias entre la teora neoclsica y la
teora evolutiva, que aparecen recogidas en
el cuadro 6.
Los modelos clsicos y neoclsicos de la
economa conciben las unidades empresariales como entes nicos que actan racionalmente en funcin de la informacin de
la que disponen, generalmente con respecto a precios y costes, y a partir de ah

Diferencias entre la visin neoclsica

y evolutiva de la economa
Teora neoclsica

Teora evolutiva

Los agentes se comportan siguiendo el

principio de mxima racionalidad.
El sistema se caracteriza por la existencia de
escasez.
Los estados de equilibrio del sistema son
independientes de la historia de ste.
Los resultados de las interacciones de los
agentes son dbiles o inexistentes.
La incertidumbre puede ser reducida a un
problema de informacin incompleta y puede
transformarse en riesgo expresable
matemticamente.
Las instituciones no econmicas no influyen en
las conductas de los agentes ni en los
resultados de stas.
Los mercados tienden al equilibrio.
La tecnologa consiste en informacin
libremente disponible.

Los agentes siguen el principio de racionalidad

limitada.
La caracterstica esencial del sistema es su
continua evolucin.
La situacin actual es muy dependiente de las
situaciones pasadas (path dependency).
Las interacciones son fundamentales para
explicar los resultados.
La incertidumbre es una parte importante del
funcionamiento del sistema y se reconoce que
el futuro es impredecible.

Los agentes son idnticos (excepto en sus

preferencias y dotaciones).

40

Las instituciones no econmicas son muy

relevantes, por lo que se enfatiza un enfoque
interdisciplinar.
La nocin de equilibrio presenta problemas.
La tecnologa no est libremente disponible
puesto que es conocimiento acumulativo y
especfico de los agentes que lo poseen.
Los agentes no son idnticos; la variedad es
uno de los elementos claves en el
funcionamiento del sistema.

Rutinas creativas

buscan el equilibrio en la funcin de la

maximizacin del beneficio.
Sin decir que esto no sea cierto, Nelson
y Winter plantearon que ste es slo un
caso de los mltiples que pueden darse y
que, por tanto, no puede generalizarse. La
explicacin hay que encontrarla en una
teora de mayor alcance que explique ste
y otros comportamientos econmicos. En
su obra An Evolutionary Theory of Technical
Change, Nelson y Winter (1982) sentaron
las bases de la economa evolutiva.
Ya dentro de la teora evolutiva se interesan por el proceso dinmico que sucede a travs del tiempo y por el que discurre el patrn de comportamiento de una
empresa unido a los resultados del sector
en el que acta (1982, p. 18).
Rpidamente sealan que existe una evolucin deliberada y una evolucin ciega,
y, aunque admiten la dificultad de dirigir
la evolucin, afirman que existe una posibilidad de dirigir esta evolucin. No es un
control total como sugieren los neoclsicos,
ni es una imposibilidad total como sugirieron Cyert y March. Sealan que las
empresas pueden guiar parcialmente su
evolucin.
Para ello, Nelson y Winter recuperan la
caracterizacin de procedimientos (standard operating procedures) de Cyert y March,
y los redefinen como rutinas.
Rutinas
La teora evolutiva se desarrolla con
alguna controversia con respecto a la
modelizacin, a los sistemas nacionales
de innovacin y al rol de las instituciones,
pero manifiesta un fuerte consenso, segn
se desprende del congreso celebrado en

Aalborg, en los conceptos de trayectorias

y paradigmas tecnolgicos, y en la conducta de las empresas que se basan en una
serie de factores que se influyen mutuamente. La conducta de una empresa se basa
en los siguientes elementos:
Los recursos disponibles, el conocimiento y las competencias acumuladas
y desarrolladas.
La forma en la que se despliegan rutinas para un sinnmero de actividades.
Las organizaciones (instituciones) del
sistema que estructuran los aspectos
cognitivos y motivacionales en los que
se basa la toma de decisiones y que
regulan las relaciones entre los individuos, las comunidades y su entorno.
El espacio en el que interactan con los
mercados y el entorno institucional
existente.
Muchos autores han tomado el concepto de rutinas como una unidad de anlisis
y se ha convertido en un concepto de singular importancia para la economa evolutiva en la medida en que las rutinas por s
mismas pueden explicar el comportamiento
de una empresa como una evolucin. Las
rutinas son una buena unidad de anlisis
para muchos investigadores en gestin
porque pueden explicar las variaciones en
su composicin, la forma en la que se realiza la seleccin y, por tanto, la forma en la
que se realiza la transmisin de un perodo
a otro. Estas caractersticas hacen que las
rutinas cumplan los prerrequisitos para
entender la evolucin del comportamiento de las empresas y organizaciones.
Las rutinas se definen como estructuras previsibles y regulares de comporta-

41

Fundamentos acadmicos: rutinas y rutinas organizacionales

miento que conducen a esquemas repetitivos de actividad y constituyen la

memoria organizacional. Son el producto de procesos de aprendizaje guiado por
los beneficios y estn sometidas a seleccin. Se podra decir que las rutinas
reflejan lo mejor que sabe y puede
hacer una empresa. Segn Paoli y
Principe (2001), stas incorporan todas
las soluciones exitosas encontradas en el
pasado. Tambin condicionan las respuestas futuras, definiendo as una trayectoria dependiente.
Las rutinas
son estructuras
previsibles y regulares
de comportamiento
que conducen
a esquemas repetitivos
de actividad
y constituyen la memoria
organizacional
Cohendet y Llerena (2001) enfatizan la
consideracin inicial de Nelson y Winter
con respecto a la importancia del componente motivacional. Entienden que durante estas dos ltimas dcadas las aportaciones sobre rutinas se focalizaron demasiado
sobre el aspecto cognitivo (cmo se hacen
las cosas), dejando de lado la cuestin
motivacional (por qu se hacen). As, las
rutinas surgen como resultados de tres
procesos:

3. La focalizacin en ciertas tareas o prcticas por decisin de la estructura jerrquica.

El primer concepto de rutinas de Winter
las defina como modelos de comportamiento que se siguen de forma repetitiva,
pero sujetas a cambio cuando las circunstancias cambian. Las interpretaciones son
muchas cuando hablamos de lo que se
entiende por modelos de comportamiento:
Accin: Egidi (1996), Cohen et al.
(1996).
Actividad: Dosi, Nelson, Winter
(2000).
Comportamiento: Nelson y Winter
(1982), y un numeroso grupo de autores.
Interaccin: Teece y Pisano (1994).
Puede haber incluso diferencias semnticas en el uso de las palabras segn diferentes disciplinas. Accin y actividad pueden ser sinnimas; interaccin seala una
accin colectiva, mientras que comportamiento debe ser una actividad observable
directamente, lo que nos lleva a plantearnos la cuestin de si las rutinas deben ser
todas observables o existen rutinas no
observables.

1. La espontnea autoorganizacin orientada por la seleccin de mercado (las

rutinas que mejor funcionan).

La revisin de literatura que hace

Becker (2002) seala que las rutinas, tal
como las interpretan distintos autores,
son una recurrente interaccin (luego algo
colectivo), o sea, un modelo de actividad
recurrente y, por tanto, opuesto a un hbito, que es un modelo recurrente de comportamiento individual.

2. La acumulacin de prcticas y descubrimientos.

Por tanto, las rutinas son modelos

colectivos y recurrentes de interaccin,

42

Rutinas creativas

que pueden ser observables y no observables. No son hbitos (individuales) y no

son modelos mentales, sino acciones observables y no observables.

Generalmente requieren interpretacin

y juicio porque suelen estar ligadas a
otras rutinas que son necesarias para su
implementacin, y son especficas porque son el resultado de aprendizaje local.

Clases de rutinas
El uso de este concepto todava permanece en el campo de los conceptos que
podemos considerar imprecisos, segn
Jones y Craven. Siguiendo a Becker
(2002), presentaremos una caracterizacin
de las rutinas.

Son dependientes de la historia pasada.

Las rutinas se construyen sobre la base
del pasado; a partir de un estado previo,
acumulan incrementalmente experiencia basndose en los resultados. Se
aprende haciendo.

Las rutinas en general presentan algunas caractersticas que las hacen ser tales:
Son modelos de comportamiento.
Son repetitivas y persistentes.
Son colectivas (frente a rutinas individuales, o hbitos).
No estn sujetas a deliberacin, de
manera que se ejecutan de una manera
casi automtica. El hecho de no estar
sujetas a deliberacin las hace proclives
a ser persistentes.
Tienen naturaleza procesal. Especialmente hacen que sean de naturaleza
procesal la frecuencia y la repeticin,
que pueden explicar el impacto, el
decaimiento de la rutina o cmo se
mantienen. Existen otras implicaciones,
como la fiabilidad de la rutina, la
adquisicin externa de rutinas y la
importancia de la presin del tiempo
para su mantenimiento.
Son dependientes del contexto, embebidas y especficas porque se ejercen en
una prctica que siempre se da en un
determinado contexto, lo que en alguna medida dificulta la transferencia.

Segn Becker, tienen las siguientes

funciones:
Sirven para coordinar y controlar.
Generan confianza gracias a dos dimensiones de las rutinas: la accin cognitiva y la motivacional.
Economizan recursos cognitivos por
automatismo y por enfoque, aunque
predisponen a dar respuestas en una
determinada direccin.
Reducen la incertidumbre (introducen
predictibilidad fijando ciertos parmetros).
Funcionan por inercia (aun cuando
ofrezcan malos resultados) y estabilidad
(porque ofrecen una manera conveniente y satisfactoria de solucin); facilitan y constrien al mismo tiempo el
cambio.
Algunas rutinas, sin embargo, son las
que cambian a las dems. Son las que
incorporan cambio y funcionan como
un mecanismo de variedad constreida. Ofrecen infinitas posibilidades
dentro de un marco cerrado, tal como
funciona el lenguaje o la gramtica, que
presentan reglas fijas y rgidas, pero un

43

Fundamentos acadmicos: rutinas y rutinas organizacionales

nmero infinito de posibilidades para

expresarse dentro de ellas.
Actan como desencadenantes de otras
rutinas. Segn Nelson (1994), las rutinas llegan a existir cuando un conjunto de acciones ofrece de forma consistente resultados satisfactorios.
Embeben conocimiento, como memoria organizacional; sta puede ser la
caracterstica ms importante de las
rutinas. Las rutinas representan el conocimiento embebido, tcito y explcito,
cercano a la accin, algo que Pentland
(1992) ha llamado conocimiento prctico. Los cambios en la creacin y
articulacin de conocimiento impactarn en las rutinas que se estn usando.
Esta caracterstica es la que ms nos
interesa para determinar cmo podemos
innovar en las organizaciones.
Lo ms importante de las rutinas es que
las investigaciones empricas, como, por
ejemplo, la de Knott y McKlevey (1999),
sealan que estas rutinas explican el comportamiento y los diferentes resultados en las
empresas. Estas investigaciones tambin
demuestran que la promocin de estas rutinas por parte de los directivos es de mayor
valor para la maximizacin de la eficacia que
la articulacin y despliegue de incentivos.
Nelson y Winter dividen las rutinas en
tres clases:
1. Operacionales: son procedimientos de
corto plazo que sirven para determinar
cmo usa la empresa su stock de capitales
2. Un segundo grupo de rutinas que
determinan como stas cambian ante
estmulos del entorno.

44

3. Rutinas de alto nivel: este tercer grupo se refiere a aquellas rutinas que
alteran deliberadamente ciertos aspectos de las rutinas operacionales.
Capacidades dinmicas
Existen, por tanto, unas rutinas de alto
nivel que actan para alterar las rutinas de
bajo nivel, que son las operacionales. ste
es un punto importante de avance en el
desarrollo de la teora del comportamiento organizacional. Aunque el rango de
mutaciones y evolucin est constreido,
existe una posibilidad de cambiar las rutinas adquiridas.
Aparece entonces una capacidad de
evolucionar que puede ser restrictiva en s
misma, pero que puede ser mejorada.
Nelson y Winter introducen el determinismo en la teora del comportamiento
organizacional. La habilidad de una empresa para identificar oportunidades y cambiar
sus rutinas operacionales estar determinada por las rutinas de alto nivel.
Un aspecto crtico de la aportacin de
Nelson y Winter es que las empresas tienen capacidad de seleccionar alternativas
de accin, evaluando el potencial de beneficio de cada una de ellas. Aun admitiendo la racionalidad limitada de los individuos (Simon [1987]), las empresas no son
coaliciones de intereses, sino que tienen
algn propsito comn. De esta manera,
para estos autores, las empresas se enfrentan a diferentes estrategias posibles y
deben analizar la viabilidad y el potencial
beneficio de cada una de ellas.
En el mismo sentido aparece la capacidad de aprendizaje y su relacin con los

Rutinas creativas

resultados a largo plazo. Las rutinas de

nivel superior guiarn la innovacin apoyndose en el stock de tecnologas y conocimientos actuales, creando un camino de
dependencia tecnolgica, y las rutinas de
alto nivel determinarn la habilidad para
mover esta trayectoria, de manera que las
empresas no estn determinadas a seguir
una determinada trayectoria tecnolgica y
pueden actuar sobre ella al menos parcialmente.
Estos trabajos han influido notablemente en el desarrollo de la Teora de los
Recursos (Resources Based View of the Firm),
donde la empresa se ve como un conjunto de capacidades y activos tangibles e
intangibles, difciles de imitar por otras
firmas. Nelson, Winter y Teece (1988)
definen las competencias de una empresa
como un conjunto de habilidades tecnolgicas, activos y rutinas organizativas
que determinan las bases de competitividad de la empresa en uno o varios negocios. Externamente, estas competencias se
manifiestan en una categora o gama de
productos; sin embargo, internamente se
refieren a la habilidad de solucionar problemas organizativos y tcnicos de una
manera determinada y no necesariamente
asociada a los productos.
Estas competencias son fruto del aprendizaje organizacional y generalmente estn
ligadas a los mercados y productos en los
que la empresa ha actuado histricamente.
Siguiendo con la influencia de los conceptos de Nelson y Winter en la Teora de
los Recursos, otro aspecto decisivo son las
rutinas organizacionales, que se parecen a
las competencias de esta teora en la medida en que definen cmo la empresa tra-

tar la informacin y cmo resuelve los

problemas que se le presentan (observables). Estas competencias mantienen un
importante grado de naturaleza tcita.
Sin embargo, la Teora de los Recursos
no captura el principal aspecto de los
constructos de Nelson y Winter: el carcter dinmico de las competencias. De esta
manera, aparece una importante corriente
de literatura que trabaja directamente
sobre los conceptos de Nelson y Winter
bajo el nombre genrico de capacidades
dinmicas.
Teece y Pisano (1994, p.57) definen las
capacidades dinmicas como capacidades
para adaptar, integrar y reconfigurar habilidades internas y externas, recursos y
competencias funcionales para adaptarlas
al entorno cambiante.
Winter (2001) define las capacidades a
nivel elemental, ordinarias, como aqullas
que permiten a una firma sobrevivir en el
corto plazo, mientras que las capacidades
dinmicas son las que permiten extender,
modificar y crear capacidades ordinarias.
Por tanto, es posible hablar de unas capacidades de orden jerrquico superior (Collis
[1994]), que llamaremos capacidades
dinmicas.
Crear una capacidad implica realizar la
actividad y una costosa inversin para sostenerla, pero resulta que las capacidades de
orden jerrquico superior no dependen de
los costes y de las inversiones relacionadas
con dicha actividad; no estn relacionadas
con la solucin de problemas, sino que trabajan con la redefinicin de esos problemas
y, por tanto, ah es donde reside el verdadero juego estratgico.

45

Fundamentos acadmicos: rutinas y rutinas organizacionales

Las empresas estn atadas parcialmente a lo que ahora son frente a un tericamente infinito conjunto de tecnologas y
mercados. No obstante, Teece (1988) afirma que las empresas aprendern ms rpidamente aquello que est prximo a sus
actividades actuales, porque tiene un coste marginal menor que innovar en campos
de actividad no familiares, tal como sealan Cohen y Levinthal (1990).
Las actividades pasadas y actuales determinan el posible camino de desarrollo e
innovacin. Por eso la investigacin actual
se centra en determinar cmo la empresa
se adapta a innovaciones externas y define
los avances a los que puede sumarse. De
esta manera, la habilidad de la direccin
para darse cuenta de estos avances, elegir
y explotar las oportunidades determina la
capacidad de la empresa para adaptarse.
Las rutinas que sirven para hacer eficaces la bsqueda, el aprendizaje y la explotacin son las que determinan finalmente
la capacidad de cambiar. Las rutinas se
refieren a la forma en la que se relaciona con
clientes, proveedores, etc., a la forma en la
que se captura y procesa la informacin, y
constituyen genricamente las rutinas de
alto nivel que juntas dan lugar al nombre
de capacidades dinmicas. La eficacia de
estas rutinas determina la capacidad de
aprender y la integracin de dichas rutinas
establecer la habilidad para dar respuesta
a las necesidades del mercado.
ste es un punto de partida de nuestro
modelo y base de una parte de nuestro trabajo de campo, donde tratamos de observar si existen en las empresas rutinas y grupos de rutinas para procesar informacin y
crear conocimiento.

46

Para Teece, Pisano y Shuen (1997), las

capacidades dinmicas son la clave de la ventaja competitiva, mientras que otros autores, aun admitiendo que existan, dudan de
que puedan ser gestionadas y ser dominio de
los directivos. Otros niegan que tengan
tanta influencia en la competitividad. En
general, las capacidades dinmicas presentan
tambin alguna ambigedad terminolgica
que Winter (2002) trata de aclarar sealando las principales reas de controversia, que
aparecen desarrolladas a continuacin.

Rutinas y capacidades
Winter propone centrar el concepto
de capacidad dinmica como un conjunto de rutinas (generalmente varias) de
carcter organizacional. La define de la
siguiente manera:
Una capacidad dinmica es una
rutina de alto nivel (o conjunto de
rutinas) que, junto con sus flujos de
implementacin, confiere a una organizacin (y a sus gestores) un conjunto de opciones de decisin para producir outputs significativos dentro de
un campo determinado.
En alguna medida, las capacidades
dinmicas (y las rutinas asociadas) se disponen para ampliar el espacio de posibilidades de una empresa.
Rutina significa para Winter:
comportamiento aprendido, repetitivo, basado parcialmente en conocimiento tcito;
con objetivos especificados.
Una brillante improvisacin no es una
rutina, y no hay nada parecido a rutinas

Rutinas creativas

con propsitos generales, dice Winter.

Otra cosa ser que los objetivos de las capacidades dinmicas sean ambiguos.

El nivel cero de las capacidades

Para jugar en el campo de las jerarquas
con respecto a las capacidades, debemos
definir el nivel cero. Aunque la naturaleza de las capacidades es compleja, si hablamos de nivel cero, estaremos en el caso de
una empresa que est en equilibrio y que
sobrevive produciendo el mismo producto, en la misma escala y a la misma categora de clientes a travs del tiempo. Las
capacidades ejercidas en este proceso sern
de nivel cero. Por ejemplo, la expansin de
tiendas de McDonalds o Starbucks. Son
cambios de primer orden, donde se reproduce el modelo de forma repetitiva.
En contraste, las capacidades que cambian el producto, el proceso de produccin,
la escala, los clientes o los mercados son
capacidades diferentes al nivel cero.

Dinmicas significan cambio

Hay un generalizado consenso en la
literatura que indica que las capacidades
dinmicas, al contrario que las ordinarias,
a las que llamaremos operacionales, tienen
que ver con el cambio. Adems, las capacidades dinmicas dirigen el grado de
cambio de las capacidades operacionales y,
por tanto, las gobiernan. Son capacidades de segundo orden.
Las capacidades tienen objetivos claros, pero esto no parece posible cuando lo
que se persigue es el cambio. El cambio
puede ser un proceso, pero ste no garantiza el resultado.

Hay muchas maneras de cambiar

Puede haber cambio sin tener una capacidad dinmica. Se puede cambiar por
fuerza mayor, por ejemplo. Muchas organizaciones se enfrentan a cambios para los
que no estn preparadas y los hacen de
manera heroica, oportunista o, a veces,
creativa. Parece, por tanto, oportuno tener
un nombre para estos comportamientos de
cambio que no se basan en una capacidad
dinmica y que son generalmente reactivos y pasivos. Son mtodos de solucin de
problemas, que no son ni siquiera rutinas,
sino eventos ad hoc. Es verdad que algunos
pueden, repitiendo la improvisacin, hasta desarrollar una capacidad dinmica de
apaga fuegos, pero aqu hablamos de la
habilidad de cambiar de forma activa y
proactiva.
Es cierto que hay un espectro continuo,
que va desde la pura improvisacin hasta
la capacidad dinmica como rutina organizacional y sistemtica, basada muchas
veces en rutinas y comportamientos repetitivos que son recombinados de forma creativa. Otras veces, en entornos hiperdinmicos, las organizaciones cambian adhirindose a simples reglas, tal como sealan
Eisenhardt y Martin (2000), algo propio de
las situaciones y de los sistemas complejos,
donde hay que admitir que un pequeo
cambio incremental de producto puede
provocar grandes cambios que superan
cualquier capacidad dinmica.

Las capacidades dinmicas se

construyen a largo plazo
La capacidad dinmica, por ejemplo, de
generacin de nuevos productos depende
de la continuidad y la persistencia (inclui-

47

Fundamentos acadmicos: rutinas y rutinas organizacionales

do el personal involucrado), por lo que tiene un carcter acumulativo. Hay que buscar un equilibrio entre el ejercicio de esa
capacidad, para hacerla rentable, y la necesaria adaptacin de sta. El mayor problema de las capacidades dinmicas suele ser
el uso de personal que tambin mantiene
una actividad en el desarrollo de rutinas
operacionales y, por tanto, plantea un coste de oportunidad asociado. En todo caso,
el mantenimiento de una rutina exige su
ejercicio en el tiempo y en el caso de las
capacidades dinmicas sucede lo mismo.
En la prctica, las capacidades dinmicas
exigen personas dedicadas a su rol de ser
agentes de cambio, seala Winter.

Coste y esfuerzo de las

capacidades dinmicas
Las capacidades dinmicas exigen un
sobreesfuerzo a corto plazo. Las empresas
que solucionan los problemas cuando llegan tienen que soportar menos costes
que las empresas que dedican esfuerzos a
crear una capacidad dinmica. La ventaja de solucionar problemas es que existe
un objetivo definido y una distancia entre

CUADRO 7.

lo que se desea y lo que se busca (vase el

cuadro 7).
La resolucin de problemas atiende a
una lgica en la que el objetivo est definido por la desviacin del rendimiento
obtenido y del rendimiento esperado.
Adems, existe otro coste asociado a las
capacidades dinmicas si pensamos que las
mismas capacidades dinmicas pueden ser
desarrolladas por los competidores, haciendo poco rentable el esfuerzo de haberlas
creado; en la medida en que exista un
alto grado de rivalidad (en innovacin de
productos, por ejemplo), eso elimina en
buena medida los beneficios de desarrollar
dicha capacidad.
Invertir en capacidades dinmicas puede ser una buena frmula para responder
a la obsolescencia de las capacidades de primer orden, pero no se puede decir que
inevitablemente produzcan ventaja competitiva. Es algo complementario a los
anlisis estratgicos, que, a su vez, necesitan el entendimiento de las capacidades
desarrolladas por la empresa en un determinado contexto.

Resolucin de problemas

Nivel de rendimiento

Normal
Desviacin
Obtenido
Tiempo

48

Rutinas creativas

Lo ideal es encontrar una capacidad

dinmica distintiva y nica que los competidores no tengan.

Capacidades de segundo orden

El problema es que concentrarse en
capacidades de nivel cero puede ser peligroso, porque el cambio exgeno destruye capacidades en el nivel operativo bsico, en el nivel cero de capacidades, de
manera que los que invierten en responder
a cambios conocidos y familiares pueden
encontrarse en desventaja con respecto a los
que invierten en capacidades de mayor
orden, es decir, capacidades dinmicas. La
superioridad en el nivel ms alto parece
que siempre repercute en la superioridad
en las capacidades bsicas.
El problema es que a primera vista
parece claro que trabajar en las capacidades de menor nivel es menos costoso. A
esto hay que aadir dos tipos de problemas: por un lado, la simple imitacin, que
casi siempre llega; y, por otro, existe el problema de que es ms fcil encontrar respuesta a problemas que son visibles,
urgentes y frecuentes frente a otros problemas que no tienen estas caractersticas.
Sin embargo, parece que la innovacin
estratgica siempre tiende a escalar en la
jerarqua de capacidades, producindose
generalmente en las capacidades de mayor
orden.

la medida en que constituyen su cdigo

gentico. Posteriormente, los autores de la
economa evolutiva, con especial mencin
de Nelson y Winter, nos ofrecen bases tericas para dar un paso ms y hablar de la
evolucin de estas rutinas.
Las rutinas organizacionales son las
rutinas que cambian las rutinas operacionales, de manera que son rutinas de alto
nivel y forman en conjunto las capacidades dinmicas de las organizaciones.
En el cuadro 8 incorporamos a este
discurso nuestra propia clasificacin de
rutinas sobre la base de los principios tericos descritos. De esta manera, introducimos estos conceptos, sobre los que posteriormente abundaremos:
Rutinas operacionales: son procedimientos establecidos para realizar las
operaciones de la organizacin y abarcan todos los procesos operativos, desde la logstica, la produccin, la venta
y la distribucin, as como las actividades de apoyo.
Rutinas de mejora: son las actividades
establecidas para mejorar las rutinas
operacionales sin cambiarlas.
Rutinas creativas: son aquellas rutinas
en las que se crean nuevas rutinas a la
luz de situaciones nuevas que afectan a
las operaciones de la organizacin.

Conclusiones
La teora de Cyert y March nos da la base
de trabajo para establecer como unidad de
anlisis las rutinas como forma de entender
el comportamiento de las organizaciones, en

49

Fundamentos acadmicos: rutinas y rutinas organizacionales

CUADRO 8.

Tipos de rutinas

nfasis en coste y precio

Economa
neoclsica
No
Las empresas tienen
comportamientos
nicos
y diferenciados

No

Rutinas
y procedimientos

Cambian?

Evolucin ciega
Oportunismo
Herosmo

Rutinas de alto nivel

Evolucin deliberada

Rutinas organizacionales
Rutinas creativas

Rutinas de mejora

Rutinas de mejora

Rutinas
y procedimientos

Rutinas
operacionales

Economa evolutiva

nfasis en capacidades
y capacidades dinmicas

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51

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

ngel L. Arbones, Jon Aldazabal y Begoa Arregi

Desarrollan
las organizaciones
rutinas creativas?
os principios clsicos de direccin
nos hablan de directivos que realizan
el diseo de rutinas operativas y la
gestin de rutinas de mejora, y que desarrollan personalmente las rutinas creativas.

Creacin de conocimiento:

Nosotros suponemos que las empresas

avanzadas en gestin y, progresivamente,
todas las empresas irn incorporando dispositivos organizativos en nuestro trabajo, rutinas creativas, de mejora y creativas
como forma de procesar de forma ms eficiente la creciente cantidad de informacin
para convertirla en conocimiento.

Explotacin de conocimiento:

Partiendo del modelo e hiptesis de un

proyecto previo realizado en MIK, denominado K>>Facts, hemos desarrollado y
administrado un cuestionario por Internet,
y hemos obtenido 54 respuestas. El modelo plantea las rutinas creativas en tres
tipos de actividades relacionadas con una
cadena de captacin, creacin y explotacin
de conocimiento, tal como se refleja a
continuacin:
Captacin de conocimiento:
- Captacin de seales.
- Respuesta a estas seales.
1

- Mejora.
- Aprendizaje.
- Innovacin.
- Internamente.
- En colaboracin.
Introduccin
Siguiendo con el trabajo desarrollado en
la seccin anterior, decidimos realizar un trabajo de campo que completara la investigacin previa realizada bajo el ttulo de
K>>Facts1. El trabajo que aqu presentamos
es una continuacin de K>>Facts y utiliza
el mismo modelo de partida y la misma
hiptesis. Sin embargo, la muestra que se
utiliza, a diferencia del proyecto K>>Facts,
fueron empresas no calificadas como empresas avanzadas en gestin. En este caso, las
entrevistas se desplegaron a travs de correo
electrnico. Fueron 50 los cuestionarios
aceptados como vlidos frente a las 21
empresas analizadas en K>>Facts. Sin
embargo, hiptesis y modelo permanecen.

Arbones, A. y Aldazabal, J. (2005): K>>Facts: identificacin y evaluacin de flujos de conocimiento en las

organizaciones, MIK S.Coop.

52

Rutinas creativas

Presupuestos de partida
alrededor de la
investigacin e hiptesis
de trabajo
En K>>Facts decamos:
La clsica funcin de dirigir una
organizacin, es decir, la teora de la
direccin, parte de la narrativa organizativa racionalista en la que la organizacin se basa en un sistema de autoridad y administracin personificada
en la figura de los directivos encargados de integrar los esfuerzos de todos
los miembros de la organizacin con el
fin de alcanzar unos determinados
objetivos. Este tipo de narrativa tiene
sus orgenes en los trabajos de Henri
Fayol, que en 1916 introdujo para las
tareas de la direccin los dos siguientes supuestos:
a) El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico.
b) El directivo es el encargado de procesar informacin, mientras que el
resto slo ejecuta las decisiones
emanadas de la direccin.
Esta forma de contemplar la gestin de
las organizaciones plantea que es nicamente la direccin la encargada de disear
las rutinas operacionales, de promover las
mejoras y de ejecutar las rutinas creativas.

En definitiva, el modelo clsico de gestin otorga al directivo la capacidad de procesar informacin y crear conocimiento casi
en exclusiva. Sin embargo, nuestra hiptesis es que, para hacer frente a grandes dosis
de informacin e incertidumbre, las empresas tienen que establecer rutinas organizacionales para procesar informacin y crear
conocimiento. Estas rutinas ya no son dominio exclusivo de los equipos directivos, sino
que incluyen un nmero creciente de personas que pueden en ellas desplegar su capacidad de creacin de conocimiento.
Esta participacin socializada de todas
las personas responde, ms que a razones
ticas, a la necesidad de tratar informacin
abundante, dispersa, emergente y de rpida circulacin. Una empresa avanzada en
gestin debe gestionar operaciones, gestionar la mejora de estas operaciones, pero
sobre todo debe aadir rutinas que le ayuden en la gestin de oportunidades.
Nuestra hiptesis es que, tratando de
hacer frente a una creciente entrada de
informacin, las empresas desarrollan formas de organizacin basadas en el conocimiento y entre ellas establecen rutinas
creativas alrededor de la captacin, creacin y explotacin de conocimiento.
El modelo de partida es el que aparece
reflejado en el cuadro 9.

53

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

CUADRO 9.

Modelo de la investigacin

Captacin

Creacin

Explotacin

Memoria organizativa

Captado
del exterior

Creado
con red externa

Explotado
con red externa

CoP

CoP

CoP

Captado en el interior

Creado internamente

Explotacin interna

Cultura de la organizacin

El modelo genrico plantea actividades

de captacin, creacin y explotacin de
conocimiento tanto en el exterior como en
el interior de la empresa, estableciendo
flujos de intercambio de conocimiento
con agentes externos y entre los propios
miembros de la organizacin. Tanto la
captacin externa como la interna se reflejan en la memoria organizativa de la
empresa y se sustentan en la cultura de la
organizacin y, en especial, en su clima
colaborativo.
54

El modelo es una plasmacin de la hiptesis central que indica que dichas actividades estaran soportadas en comunidades
de prctica. Dentro de ellas se desarrollan
las rutinas creativas de procesamiento de
informacin y captacin de conocimiento.
Para realizar el trabajo de campo se utiliz la base del cuestionario que se utiliz
en las entrevistas de K>>Facts (vase el
cuadro 10), para despus adaptarlo a un
cuestionario que pudiera ser administrado
por Internet.

Rutinas creativas

CUADRO 10.

Actos
de transferencia

Rutinas
Comunidades

Qu actividades realiza la
empresa para dar respuesta a
las seales de mercado en
sentido amplio?

Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?

Qu rutinas estn instaladas

en la organizacin?
Qu comunidad de prctica
soporta estas rutinas?

Qu actividades que realiza

la empresa para dar respuesta
de mercado significan
oportunidad o amenaza?

Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?

Qu rutinas estn instaladas

en la organizacin?
Qu comunidad de prctica
soporta estas rutinas?

Qu actividades de mejora
realiza la empresa?

Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?

Qu rutinas estn instaladas

en la organizacin?
Qu comunidad de prctica
soporta estas rutinas?

Qu actividades de
innovacin realiza la empresa?

Qu actos de transferencia
de conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?

Qu rutinas estn instaladas

en la organizacin?
Qu comunidad de prctica
soporta estas rutinas?

Cmo se explota y transfiere

conocimiento en la
organizacin?

Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?

Qu rutinas estn instaladas

en la organizacin?
Qu comunidad de prctica
soporta estas rutinas?

Cmo es la memoria
organizativa de la empresa?

Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?

Qu rutinas estn instaladas

en la organizacin?
Qu comunidad de prctica
soporta estas rutinas?

Cmo es la cultura de
colaboracin en la
organizacin?

Qu actos de transferencia de
conocimiento se producen
entre estructura internaexterna y personas?

Qu rutinas estn instaladas

en la organizacin?
Qu comunidad de prctica
soporta estas rutinas?

Actividades

Estas cuestiones genricas del cuadro

10 han sido trasladadas a un cuestionario
que refleja el proceso de captar seales,
darles respuesta, almacenarlas, compar2

tirlas y mejorar, aprender, innovar y explotar conocimiento, siguiendo en alguna

medida el concepto de conocimiento de
CONEX2 (vase el cuadro 11).

Empresa digital extendida basada en el conocimiento: (CON)ex, MIK S.Coop., 2005.

55

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

CUADRO 11.

Est. interna

Explicitar

Individuos

Individuos

Est. externa

Captar

Dar sentido

Aplicar

Individuos
Compartir

Resultados
de la investigacin
Los resultados de la investigacin los
compararemos con los resultados de
K>>Facts para establecer conclusiones
acerca de si las organizaciones, en un caso
empresas avanzadas en gestin y en otro
caso organizaciones no destacadas en este
sentido, estn desarrollando rutinas creativas para hacer frente a la creciente entra-

da de informacin y a la necesidad de procesarla para crear conocimiento.

Recordamos que en K>>Facts concluamos la investigacin sealando que las
empresas entrevistadas y consideradas
avanzadas en gestin captan mucha informacin, la comparten poco, la memorizan
poco y apenas si se comparte para explotar conocimiento (vase el cuadro 12).

CUADRO 12.

Captan

Comparten para
darle sentido

Se memoriza

Se acta para
innovar y crear
conocimiento

Mucha informacin

Muy poco

Muy poco

Poco

56

Rutinas creativas

De este resultado final podemos interpretar que el comportamiento generalizado responde a una empresa obsesionada por
captar informacin, pero poco organizada
para darle sentido y convertirla en valor.
Diramos, siendo sintticos, que la informacin no est canalizada. Es una tipologa de empresa que aprende forzada por las
circunstancias y no explota lo que ha
aprendido. En general, son empresas orientadas a actuar sobre tecnologas y mercados que les son conocidos.
La gestin, desde el punto de vista del
desempeo directivo, no ha resuelto el
problema de combinar la gestin de la eficacia de las actividades actuales y la gestin de las innovaciones. Los directivos,
por lo que podemos deducir de este trabajo, se centran en gestionar el conjunto de
competencias actuales y a partir de ah
mejorar. En este sentido, s es verdad que
las empresas presentan muchas actividades
y comunidades dedicadas a la mejora.
Para tener una visin ms amplia,
merece la pena mencionar las grandes conclusiones de K>>Facts:
Las empresas presentan un buen grado
de captacin de informacin externa.
Existen muchas fuentes de informacin
que suministran muchas seales de mercado, tecnolgicas, etc., pero stas no
estn registradas y memorizadas; apenas
se comparten dado que esta actividad es
todava un dominio casi exclusivo de
departamentos comerciales. En algunos
casos, con evidente peligro, algunas
empresas slo tienen como fuente de
informacin a sus grandes clientes.
Las empresas avanzadas tienen establecidas numerosas e importantes rutinas

de mejora con grupos multidisciplinares dedicados.

Existen importantes intentos para sistematizar la innovacin asignando responsables y procesos sistematizados,
pero en la mayora de los casos no se
han instalado sistemas de conversin de
conocimiento.
Las energas de la empresa estn muy
concentradas en la mejora de las actividades actuales, en la mejora de procesos, productos y mercados, pero la
intensidad, los esfuerzos y las rutinas
para explotar conocimiento son escasos.
Para completar estos resultados, realizamos una encuesta sobre un universo de
300 empresas, de las cuales obtuvimos
54 cuestionarios considerados vlidos. Los
resultados fueron los que aparecen a continuacin.

Captacin de conocimiento
Captacin de seales. Las empresas de
la muestra dedican importantes esfuerzos, aunque espordicos, a captar informacin de mercados, competidores,
nuevos procesos y nuevas tecnologas.
Estas actividades espordicas representan en total el 54% de los casos, frente al 38% de actividades sistematizadas
para la captacin de seales. Las actividades ms sistematizadas se relacionan con la captacin de seales que provienen de clientes.
Respuesta a las seales. La respuesta sistemtica a las seales slo se
da de forma significativa en el caso de
los clientes. En general se responde
sistemticamente a seales en el 37%

57

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

de los casos y espordicamente en el

50% de los casos. Se responde espordicamente a seales de competidores, nuevos procesos y nuevas tecnologas. El nmero de respuestas que
indican que nunca se da respuesta a
las seales sube significativamente
hasta el 13%.
Memoria organizativa. La memoria
organizativa de las seales que se captan es el gran punto dbil segn los
datos obtenidos, ya que el porcentaje de
respuestas que indican que nunca se
memorizan crece hasta el 23%. Se
memorizan de forma espordica en el
47% de los casos y de forma sistemtica
en el 30% de los casos.
Compartir seales. Una de las actividades relacionadas con la empresa
basada en el conocimiento es la de
compartir seales para dar sentido a la
informacin. En este caso, la proporcin de actividades para compartir
informacin supone el 32% para las
sistemticas, el 52% para las espordicas y el 16% para los casos en los
que estas actividades no existen.
Seguimos viendo un predominio de las
actividades espordicas frente a las
sistematizadas.
Hasta ahora hemos analizado actividades que entran dentro del captulo de captacin de seales, incluidas otras complementarias como la memorizacin y la
comparticin. A partir de ahora entramos
en las actividades que son ya una respuesta a seales e informaciones, entendiendo
por tal una respuesta ya organizada en forma de actividad de mejora, de aprendizaje o de innovacin.

58

Creacin de conocimiento
Mejora en general de procesos. La
mejora de la cartera, la gestin de reclamaciones, las no conformidades y la
mejora de procesos, productos, etc. son
el punto fuerte de las organizaciones
analizadas, hasta tal punto que suponen
como actividad sistemtica un 50%, el
porcentaje ms alto de actividades sistematizadas de todo el cuestionario.
Slo el 9% declara no realizar nunca
actividades de mejora (igual que en la
captura de seales) y el 41% de las actividades se realiza de forma espordica.
Mejora de capacidades y competencias. Sorprende el alto nmero de respuestas que indican que el 25% no realiza nunca actividades en este campo. En
todo caso y dentro de estas respuestas,
hay que significar que todas realizan
alguna formacin tcnica del personal. La
lectura que hacemos es que se realizan
pocas actividades de mejora de capacidades, la mayora de forma espordica (el
62%), pero la formacin tcnica rompe radicalmente esta regla y se realiza
generalmente de forma sistematizada.
Innovacin. Con respecto a la innovacin, las respuestas presentan un perfil convencional en la encuesta. El 49%
seala actividades espordicas y el 34%
es sistemtico. Sin embargo, sorprende
el alto porcentaje (el 17%) de respuestas en el apartado de nunca realizamos
actividades para innovar. Cuando
hablamos de actividades espordicas, las
innovaciones ms relevantes se refieren
a los nuevos procesos, nuevas tecnologas y nuevos productos, en ese
orden. Si pasamos a las sistemticas, los

Rutinas creativas

trminos se invierten y aparecen en

este orden: nuevos productos, cartera
de clientes y nuevos procesos.
Hasta aqu aparecen las actividades
que tratan de captar y crear conocimiento (darse cuenta y hacer algo),
mientras que las actividades que mencionaremos a continuacin se refieren a
la habilidad de explotar el conocimiento en la organizacin. Esta explotacin se
produce por dos grandes vas: con
medios propios y en alianza-colaboracin
con otras empresas.

Explotacin de conocimiento
Transferencia interna. Aqu la sistematizacin de estas actividades baja
hasta el 29%, siendo consideradas actividades espordicas en un 52% de los
casos y nulas en el 18%. Destaca el dato
de que un nmero alto relativamente
hablando (8%) nunca ejecuta transferencia de conocimiento entre plantas.
Espordicamente se realizan transferencias entre personas y entre departamentos, y en general la transferencia
sigue un esquema de arriba abajo.
Explotacin del conocimiento.
Espordicamente se realizan actividades
en el 48% de los casos y de forma sistemtica en el 25%. El 27% no realiza nunca actividades para explotar el
conocimiento. De todas maneras, esta
explotacin se realiza bsicamente con
personal interno en primer lugar y despus le siguen la explotacin conjunta
con clientes, la explotacin conjunta
con proveedores y algn caso de explotacin conjunta con competidores.

Explotacin de conocimiento en formas de intraemprendizaje, licencias,

franquicias o creacin de empresas.
En este caso, la actividad de las empresas de la muestra es muy escasa, con el
55% de respuestas que no realiza nunca actividades en este campo y el 32%
que las realiza espordicamente. El
nmero de actividades sistemticas baja
hasta el 13%.
Las conclusiones de este trabajo son
muy parecidas a las de K>>Facts:
Las empresas despliegan un buen nmero de actividades de captacin y respuesta a seales de mercado e informaciones. Aunque stas se realizan de forma generalmente espordica, comienzan
a sistematizarse en un importante
nmero de empresas. Estas seales se
comparten de forma verbal entre personas, pero en pocas ocasiones se registran o memorizan.
A la informacin que llega se le da respuesta mediante las actividades de mejora (en forma destacada) y en menor
medida a travs de la innovacin.
Sorprendentemente, apenas existen actividades sistemticas de capacitacin.
La explotacin de conocimiento se produce sobre todo entre personas y de forma espordica. Apenas existe explotacin de conocimiento con agentes externos a travs de licencias o franquicias.
Establecen las
empresas rutinas
creativas?
Ya se ha mencionado en captulos precedentes que una rutina creativa es una

59

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

rutina de alto orden, de mayor rango que

las rutinas de mejora, donde se toman
decisiones de carcter organizacional con
nimo de mejorar las rutinas operacionales
o de nivel cero. Estas rutinas son acogidas
en comunidades de prctica, que se manifiestan en reuniones sistemticas de carcter multidisciplinar y multidepartamental.
Hemos preguntado a las organizaciones por las reuniones de carcter multi-

CUADRO 13.

disciplinar y multidepartamental que

realizan con el nimo de descubrir si
existen rutinas creativas soportadas en
CoP.
Ofrecemos a continuacin todas las
respuestas. Hemos considerado rutinas
creativas, y marcado, aqullas que son sistemticas, multidisciplinares y distintas a
la direccin.

Grupos que realizan actividades

sistemticas de captacin de seales

Grupo corporativo especializado denominado inteligencia competitiva (anlisis de

competidores, mercado).
rea de ventas.
Departamentos sectoriales de la organizacin.
Existe una persona de ingeniera liberada para tal funcin que cuenta con la ayuda espordica del
resto de la organizacin y, adems, con un becario a tiempo parcial.
Grupos de trabajo especficos para cada materia en concreto.
Departamento de I+D.
Departamento de mrketing y comunicacin, gestin del CRM, benchmarking y direccin general
de EFQM.
Equipos de proceso.
Equipo de gestin de mrketing.
Cada divisin operativa tiene responsables y/o comits para esa labor.
Comit de proyecto y comit de direccin.
Comit de auditora.
Ikerketa saila: proiektu berrietarako batzordea; comisiones internas (lantaldeak).
Toda la empresa, principalmente los que estn ms en contacto con el mercado y el departamento
de innovacin.
Clientes con los comerciales, personal interno y el departamento de personal.
Produccin, comercial y direccin general.
Visitas a empresas; comunicacin de la agenda semanal al resto de las empresas.
Grupos de inversiones y foros tecnolgicos.
Cmara en general.

60

Rutinas creativas

En las externas se utilizan empresas especializadas en estudios de mercado y encuestas de

satisfaccin de clientes. En las internas hay un grupo de trabajo.
Redes, benchmarking, etc.
Procesos de evaluacin (encuestas de satisfaccin y de mejora).
Comit de direccin y comit tcnico.
Comit de direccin.
Comit de mrketing, liderado por su director. Comit de personal, liderado por su director.
Comit de mrketing, comit tecnolgico y grupos de trabajo especficos.
Gerente y directores del departamento de produccin, comercial y laboratorio I+D.
La direccin del centro y el departamento de innovacin, conocimiento y aprendizaje.
Comit de producto y comit de direccin.
Comisin de formacin y de programas.
Consejo de direccin.
Depende del caso, ya que en general todos los departamentos lo realizan de manera constante.
Oficina de la modernizacin, direccin de informtica, Zuzenean.
Calidad, seguridad, recursos humanos, experiencia operativa.
Personal directivo con apoyo externo.
Consejo de direccin, grupo de anlisis tecnolgico (GAT), comit comercial, ncleos de
innovacin tecnolgica.
Mercados: reunin de estrategia (enero) sobre de nuevos programas. Clientes: direccin acadmica
y reunin de estrategia (junio).
Confidencial.
Reuniones de seguimiento y comit de direccin, donde se evalan todos estos
conceptos.
Encuesta de satisfaccin.
Comit de calidad y equipo directivo.

61

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

CUADRO 14.

Grupos que realizan actividades

sistemticas de respuesta a seales

Producto, ventas, mrketing, recursos humanos locales, especialmente de cara a clientes y

mercado, y se centralizan en sus equivalentes corporativos.
La direccin de modernizacin.
La citada persona de ingeniera liberada realiza las labores comerciales pertinentes para afianzar la
oportunidad.
Grupos de trabajo especficos para cada materia en concreto.
Departamento de mrketing y comunicacin, gestin del CRM, benchmarking y direccin general
de EFQM.
La direccin de cada divisin o el comit de direccin de la empresa.
Comit de proyecto y comit de direccin.
Comit de auditora.
Komunikazio sailak, salmenta sailak, comisiones internas (Lantaldeak).
Toda la empresa, principalmente los que estn ms en contacto con el mercado y el departamento
de innovacin.
Comit de direccin.
Produccin, comercial y recursos humanos.
dem anterior.
Cmara en general.
Realizacin del plan de gestin anual (acorde con la discusin del presupuesto).
Comit de direccin.
Comit de direccin.
Mrketing y comit de personal.
Los mismos.
La direccin del centro y el departamento de innovacin, conocimiento y aprendizaje.
En los de antes.
En estos casos aplicamos, de una manera u otra, la sistemtica PDCA.
Calidad, seguridad, recursos humanos, experiencia operativa.
Personal directivo con apoyos externos e internos.
Consejo de direccin, grupo de anlisis tecnolgico (GAT), comit comercial, ncleos de
innovacin tecnolgica.
dem.
Confidencial.
Comit de direccin y grupo de seguimiento.
Direccin.
Comit de calidad y equipo directivo.

62

Rutinas creativas

CUADRO 15.

Grupos que realizan actividades

sistemticas de memoria organizativa

A travs de nuestro centro de documentacin, que cuenta con una comisin de trabajo.
Igual que la respuesta anterior.
Quiz sea la funcin principal de la ayuda (becario) de la persona liberada.
Grupos de trabajo especficos para cada materia en concreto.
Departamento de mrketing y comunicacin, gestin del CRM, benchmarking y direccin general
de EFQM.
Comit de innovacin.
Los departamentos responsables: recursos humanos, ventas, innovacin...
Comit de proyecto y comit de direccin.
Comit de auditora.
Batez ere gure bezeroei zuzenduriko informazio bilketa; komunikazio sailak.
Todo el personal.
Departamento de personal.
Ms que una base de datos, se recoge la informacin para luego canalizarla a travs de la
intermediacin con las empresas.
dem anterior.
Cmara en general.
Pongo espordicamente porque se guardan en los discos duros de red, pero entiendo que no es
una base de datos consistentes que permite generar informes, etc.
Por cada rea de actuacin se realizan una serie de documentos.
La herramienta de soporte a los grupos de trabajo est en proceso de definicin.
Los mismos que los anteriores.
Los mismos.
La direccin del centro y el departamento de innovacin, conocimiento y aprendizaje.
En los de antes.
Comit de calidad, junto con cada departamento.
Calidad, seguridad, recursos humanos, experiencia operativa.
Personas individuales
Informacin en el CRM de la empresa, bases de datos en Access, archivos sobre competencia,
seguimiento de procesos y servicios.
Comit de calidad, equipo directivo y departamento de comunicacin.

63

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

CUADRO 16.

Grupos que realizan actividades

sistemticas de intercambio de seales

A travs de boletines electrnicos y comunicacin peridica con los miembros de la fundacin.

Igual que la respuesta anterior.
Grupos de trabajo especficos para cada materia en concreto.
dem.
Comit de proyecto y comit de direccin.
Comit de auditora.
El personal contratado (dos personas).
Lantaldeak.
Todo el personal.
Departamento de personal.
Comits de produccin y de direccin.
Desde la relacin cercana y fluida de los integrantes de la organizacin, existe una comunicacin
informal constante.
Equipos de coordinacin-organizacin con clientes.
Cmara en general.
Por cada rea se realizan una serie de documentos.
La intranet ser el soporte de los grupos de trabajo por procesos.
Personal.
La direccin del centro y el departamento de innovacin, conocimiento y aprendizaje.
En nuestra organizacin existen distintos foros de puesta en comn.
Calidad, seguridad, recursos humanos, experiencia operativa.
Intranet y un blog en el que compartimos toda la informacin de la empresa y reuniones
peridicas.
Equipo directivo.

64

Rutinas creativas

CUADRO 17.

Grupos que realizan actividades

sistemticas de mejora

Gestin de contenidos, gestin de capacidades y recursos, vigilancia tecnolgica.

Comit de biblioteca, comisin de investigacin, comisin ejecutiva.
Hay un grupo centralizado de calidad que gestiona programas de mejora de productos,
procesos (desde fabricacin hasta logstica), organizativos... muchos de ellos orientados a
mercado.
Grupo de calidad.
Sistema de gestin de la calidad, foro interadministrativo.
Se desarrollan las actividades de Hobekuntza en funcin de las necesidades. Pueden
convivir del orden de 4 a 6 grupos simultneamente, siendo el de las cinco S quiz el
nico permanente.
Uno para modularizacin del diseo, benchmarking de una familia de productos.
a) Grupo de sugerencias, quejas y reclamaciones de clientes y usuarios. b) Grupo de
mejora del proceso de asesora. c) Grupo de mejora sobre sugerencias del personal de la
Cmara.
Gestin interna y gestin de mrketing.
Los correspondientes a los elementos con mayor potencial de mejora identificados en las
autoevaluaciones.
Desarrollo de la intranet, desarrollo de un proceso de automatizacin en la gestin de eventos,
desarrollo de producto.
Comit de auditora.
Mejora del tiempo de respuesta a clientes ante reclamaciones y optimizacin del ciclo de
proceso productivo-proceso administrativo.
Hezkuntza lantaldea; ikerketa saila: proiektu berrietarako lantaldea.
Equipos de producto por cada una de las lneas de servicio que ofertamos.
Entregas, eficiencias productivas, costes de calidad, etc.
Tantos como procesos en los que est estructurada la organizacin.
Reduccin de no conformidades en produccin. Mejora en proceso de manipulacin de cargas.
Reduccin de no conformidades en subcontratacin. Anlisis y/o mejora de carencias en sistemas
de informacin.
Calidad, comercial, produccin y prevencin.
Equipos de procedimientos.
Comit de gestin tica y grupo de mejora de la organizacin del comercio interior.
Uno por cada proceso de la organizacin.
Creacin de un cuadro de mando integral.
Grupo de proceso de venta y soporte al cliente.
Direccin, investigacin, acadmico, mrketing.

65

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

Mrketing internacional, tecnologa, recursos humanos.

El comit de calidad.
Grupo de innovacin, conocimiento y aprendizaje.
Grupos de mejora en produccin.
Grupo de mejora y sistematizacin de implantaciones.
Procesos, formacin.
Digitalizacin de centros de trabajo, organizacin del departamento de vivienda, gobierno
digital...
Sistemas de evaluacin, sistemas de acciones correctivas, gestin del conocimiento y liderazgo.
Estructuras, instalaciones y delineacin.
Equipo de calidad, reunin de operaciones, reunin de operaciones comerciales, equipo directivo.

CUADRO 18.

Grupos que realizan actividades

sistemticas para mejorar la capacidad
y la competencia de las personas

Plan de formacin.
Meramente se realizan por aquello de que no hacerlas est mal visto.
Existe una dinmica excesivamente informal en este mbito.
Existe un plan de formacin, as como un seguimiento peridico de todas las actividades por el
comit de auditora.
Uno de los dos contratados tiene formacin en el puesto de trabajo.
An pensamos a corto plazo y damos ms importancia a trabajar que a prepararnos para trabajar.
Departamento de personal.
Tratamos de formarnos en el da a da.
Estamos en proceso de elaboracin del plan de competencia de las personas de la empresa.

66

Rutinas creativas

CUADRO 19.

Grupos que realizan actividades

sistemticas para innovar

Grupos corporativos con el apoyo de grupos locales de ventas, mrketing, producto...

La direccin de modernizacin y la direccin de informtica.
Se trata de la funcin tcnico/comercial de nuevos productos.
Grupos de trabajo especficos para cada materia en concreto.
Benchmarking realizado por el departamento de mrketing y comunicacin.
Comit de innovacin. Unidades de negocio.
Los departamentos de I+D, el departamento de recursos humanos, los departamentos de ventas...
Comit de proyecto
Comit de auditora
Komunikazio saila, salmenta saila, comisiones internas (lantaldeak).
Todo el personal tcnico comercial y operativo.
Comit de produccin.
Equipo de polticas tecnolgicas.
Cmara en general.
Procesos de evaluacin de las actuaciones y propuestas del plan de gestin.
Comit de mrketing. Comit tcnico.
Los mismos.
La direccin del centro y el departamento de innovacin, conocimiento y aprendizaje.
Comit de producto.
Los grupos de mejora antes mencionados.

67

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

CUADRO 20.

Grupos que realizan actividad

sistemtica de transferencia de conocimiento

La comunicacin interdepartamental es francamente mejorable. Esto lo he acusado en todas las

empresas en las que he trabajado hasta ahora, incluidos clientes.
La transmisin existente es de un modo espontneo, en foros prohibidos tipo mquina de caf.
Alguna vez se ha celebrado una sesin de story teller promovida desde abajo.
Adems de las reuniones del comit de auditora, hay reuniones de grupo semanales donde se
transfiere conocimiento, a lo que habra que aadir las dos reuniones anuales con todo el
personal.
Tenemos foros en los que compartir conocimiento, pero al final funciona ms el feeling entre
personas concretas.
Todo el conocimiento est al alcance de todo el mundo; se pretende que cada uno se
autotransfiera el conocimiento.
Se usan las reuniones de colaboradores y las de lanzamiento de proyectos.
Entre las personas directamente implicadas y que comparten el rea de actuacin.
Gestin por procesos.
Est en marcha una intranet cada vez ms potente y accesible a todo el mundo.
Se estn emprendiendo actividades de implantacin de gestin del conocimiento.
Organizacin del congreso bienal de innovacin en IBI, as como distintas jornadas de innovacin
con la Cmara de Comercio.
Se estn emprendiendo actividades de implantacin de gestin del conocimiento.

CUADRO 21.

Grupos que realizan sistemticamente

actividades de explotacin de conocimiento

Con distinta intensidad segn proceso.

Hemos comenzado a realizarlo con un pequeo grupo de personas.
Hay contactos formales e informales con todos los grupos de inters.
Estamos cada vez ms abiertos a colaboraciones externas.
Todos los departamentos.
Procesos de evaluacin de las actuaciones y propuestas al plan de gestin.
Planes conjuntos de desarrollo.
En aquello que no somos lderes nos asociamos con empresas que s lo son para aprovechar
sinergias y optimizar costes.

68

Rutinas creativas

Estamos diseando un proceso de desarrollo territorial que se puede asemejar a la franquicia sin
serlo.
Asesoramiento a proveedores y a la competencia.
Desarrollo de nuevas lneas de actuacin.
Se estn emprendiendo actividades de implantacin de gestin del conocimiento.
Pertenecemos a asociaciones como el Cluster del Conocimiento, la Cmara de Comercio de
Alicante o Aenor.
Se estn emprendiendo actividades de implantacin de gestin del conocimiento.

Conclusiones
La encuesta ratifica los resultados bsicos obtenidos en K>>Facts acerca de un
modelo de embudo en el procesamiento de
informacin y creacin de conocimiento.
La entrada de informacin en forma de
seales de distinto tipo (especialmente las
que emiten los clientes) est bien gestionada y en general se produce un importante
flujo de entrada de seales. Posteriormente,
parece que stas se comparten de forma
tcita, pero apenas se registran de forma
explcita, lo que sugiere una importante
atencin a las seales, pero una falta de sistemtica en su tratamiento.
Las actividades de respuesta, aprendizaje, mejora e innovacin se van sistematizando significativamente en todo tipo de
empresas. Las actividades de mejora son
con mucho las de mayor importancia, le
siguen a distancia las actividades de inno-

vacin (aparecen sobre todo en el caso de

las empresas avanzadas en gestin de procesos sistematizados de desarrollo de nuevos productos) y, sorprendentemente, ocupan una posicin muy baja las actividades
de aprendizaje.
Las actividades de explotacin de conocimiento no tienen peso y son mayoritariamente espordicas. Slo casualmente se
buscan nuevas formas de explotacin de
conocimiento.
Estos resultados dan un perfil de
empresa conectada a su entorno, pero poco
proclive a traspasar los lmites de lo conocido salvo en ocasiones muy espordicas.
Esto define a empresas que todava trabajan en el paradigma del procesamiento de
informacin que se estn acercando tmidamente a construir organizaciones basadas en la creacin (y explotacin) de conocimiento.

69

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

CUADRO 22.

Cuestionario suministrado
por Internet

A1. Captacin de conocimiento

A1.1. Lleva a cabo su organizacin actividades que le permiten captar seales del exterior y del
interior (movimientos de mercado, competidores, tecnologas, etc.)?
De los mercados
De los clientes
De los competidores
De nuevos productos
De nuevos procesos
De nuevas tecnologas
De personal interno
Otros:

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

En caso de que las actividades se realicen sistemticamente, qu comits/grupos realizan esas

actividades?
A1.2. Realiza su organizacin actividades que le permiten dar respuesta a las seales que capta
del exterior y del interior?
De los mercados
De los clientes
De los competidores
De nuevos productos
De nuevos procesos
De nuevas tecnologas
De personal interno
Otros:

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

En caso de que las actividades se realicen sistemticamente, qu comits/grupos realizan esas

actividades?

A1.3. Realiza su organizacin actividades para memorizar las seales que capta del exterior y del
interior?
De los mercados
De los clientes
De los competidores
De nuevos productos
De nuevos procesos
De nuevas tecnologas
De personal interno
Otros:

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

En caso de que las actividades se realicen sistemticamente, qu comits/grupos realizan esas

actividades?

70

Rutinas creativas

A1.4. Realiza su organizacin actividades que le permiten compartir las seales que capta del
exterior y del interior?
De los mercados
De los clientes
De los competidores
De nuevos productos
De nuevos procesos
De nuevas tecnologas
De personal interno
Otros:

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

En caso de que las actividades se realicen sistemticamente, qu comits/grupos realizan esas

actividades?

A2. Creacin de conocimiento

A2.1. Realiza su organizacin actividades que le permiten mejorar la cartera de clientes, las
reclamaciones, etc.?
La cartera de clientes
Las reclamaciones externas
Las no conformidades
Los productos
Los procesos de produccin
Los procesos administrativos
Las reclamaciones internas
Otros:

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

Cuntos grupos de mejora tiene actualmente en marcha?:

Mencione los ms importantes:
A2.2 Realiza su organizacin actividades para mejorar la capacidad y competencia de su
personal?
Formacin tcnica
Formacin de actitudes
Rotaciones
Plan de acogida
Foros de aprendizaje
Otros:

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

Comentario:

71

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

A2.3 Realiza su organizacin actividades para innovar en mercados, en la cartera de clientes, etc.?
En mercados
En la cartera de clientes
En nuevos productos
En nuevos procesos
En nuevas tecnologas
Otros:

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

En caso de que las actividades se realicen sistemticamente, qu comits/grupos realizan esas

actividades?

A3. Explotacin de conocimiento

A3.1. Realiza su organizacin actividades para transferir el conocimiento existente?
Entre departamentos
Entre plantas
Entre personas
De arriba abajo (en el organigrama)
De abajo arriba (en el organigrama)
Otros:

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

Comentario:
A3.2. Realiza su organizacin actividades para explotar y rentabilizar el conocimiento?
Con clientes
Con proveedores
Con competidores
Con personal interno

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

Comentario:
A3.3. Qu actividades realiza su organizacin para explotar y rentabilizar el conocimiento?
Intraemprendizaje
Explotacin de licencias
Franquicias
Creacin de empresas
Otros:
Comentario:

72

Nunca

Espordicamente

Sistemticamente

Rutinas creativas

Datos de la empresa
Empresa/organizacin:
Direccin:
Actividad principal:
Pgina web:
Nmero de empleados:
Facturacin (M):
Persona que responde:
Departamento:
Mail de contacto:
Enviar encuesta

Caracterizacin
de la muestra
El universo de empresas abordado
siguiendo la base de datos de empresas de
MIK S.Coop. ha sido de 300 empresas, la
mayora de la Comunidad Autnoma del
Pas Vasco. Se ha intentado que la muestra abarque la mxima diversidad de sectores, sin tener en cuenta el tamao (medido en nmero de empleados o en cifras de
facturacin)
Finalmente, el nmero de cuestionarios
aceptados ha sido de 50:
Aita, S.L., Consultores de Innovacin
Tecnolgica y Empresa (Alicante).
Albizu, Vidal y Uria, S.L. (Pas Vasco).
ngel Iglesias Ikusi, S.A. (Pas Vasco).
Asesora Industrial Zabala, S.A.
(Navarra).
Asociacin Espaola de Fabricantes de
Mquina Herramienta (Pas Vasco).

Aurrenak S.Coop. (Pas Vasco).

Automodulos Aragn, Fagor Ederlan,
S.Coop. (Aragn).
AZK Komunikazioa, S.A. (Pas Vasco).
Batz Sistemas, S.Coop. (Pas Vasco).
Cmara de Comercio de BilbaoDepartamento de Estudios y
Planificacin (Pas Vasco).
Cmara de Comercio e Industria de
lava-Asesoramiento en Calidad (Pas
Vasco).
Crculo Solidario de Cantabria, ONGD
(Cantabria).
Debegesa, S.A. (Pas Vasco).
Diputacin de Gipuzkoa, Servicio para
la promocin del conocimiento, rea
de Promocin Econmica (Pas Vasco).
Doiki S.Coop. (Pas Vasco).
Domusa Calefaccin S.Coop. (Pas
Vasco).

73

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

Ecna Informtica, S.L. (Pas Vasco).

Industrias Hergom, S.A. (Cantabria).

Ecotcnia, S.C.C.L. (Catalua).

Instituto de Estudios de Ocio, Universidad de Deusto (Pas Vasco).

E.d.s. Ingeniera y Montajes, S.A. (Pas

Vasco).
Electrotcnica Arteche Hnos. S.A. (Pas
Vasco).

Instituto de Mquina Herramienta

(Pas Vasco).
Isdefe, S.A. (Madrid).

Euroblocks Materials, S.A. (Pas Vasco).

Kide, S.Coop. (Pas Vasco).

European Software Institute (Pas

Vasco).

Lantik, S.A. (Pas Vasco).

Euskaltel S.A. (Pas Vasco).

M. Custom, Sociologa Empresarial y

Asesoramiento en Marketing, S.A. (Pas
Vasco).

Fundacin Bioef (Pas Vasco).

Fundacin Etnor (Valencia).
Fundacin Fundecyt (Badajoz).
Fundacin Gaiker (Pas Vasco).
Fundacin Kursaal (Pas Vasco)
Fundacin para el Desarrollo de la
Formacin Empresarial, FUNDESEM
(Alicante).
Gardabera, S.L.L. (Pas Vasco).
Gobierno Vasco, Subdireccin de Salud
Pblica de Gipuzkoa (Pas Vasco).

LKS Ingeniera, S.Coop. (Pas Vasco).

MCC S.Coop., Departamento de

Innovacin (Pas Vasco).
Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales (Unidad Administradora del
Fondo Social Europeo).
Morteros y revocos Bikain, S.A. (Pas
Vasco).
Nortel Networks Hispania, S.A.
(Madrid).
Ope Consultores, S.L. (Pas Vasco).

Goieki S.A. (Pas Vasco).

Papresa, S.A. (Valladolid).

Grupo Xabide S.Coop. (Pas Vasco).

PSA Peugeot Citron, S.A. (Galicia).

Industrias Gol, S.A. (Pas Vasco).

Softec, S.L. (Pas Vasco).

74

Rutinas creativas

CUADRO 23.

Caracterizacin de la muestra
por nmero de empleados

De 0 a 50
De 50 a 200
De 200 a 500
Ms de 500

CUADRO 24.

43%
29%
14%
14%

Caracterizacin de la muestra por

volumen de facturacin (millones de euros)

De 0 a 50
De 50 a 200
De 200 a 500
Ms de 500

40%
11%
11%
38%

75

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

Caracterizacin de la muestra
segn sectores de actividad

CUADRO 25.

Materiales bsicos, industria y construccin

Servicios de consumo
Tecnologa y telecomunicaciones
Bienes de consumo
Administracin Pblica
Petrleo y energa
Otros

19%
37%
11%
15%
15%
4%
13%

Clasificacin sectorial burstil de 1 de enero de 2005.

Resultados
de las encuestas

Captacin de conocimiento
CUADRO 26.

Lleva a cabo su organizacin actividades que le permiten captar seales del exterior
y del interior (movimientos de mercado, competidores, tecnologas, etc.?
50

40
Nunca
Espordicamente

30

Sistemticamente
20

76

Otros

De personal interno

De nuevas tecnologas

De nuevos procesos

De nuevos productos

De los competidores

De los clientes

De los mercados

10

Rutinas creativas

CUADRO 27.

Realiza su organizacin actividades que le permiten dar respuesta a las seales

que capta del exterior y del interior?
40
Nunca
Espordicamente

30

Sistemticamente
20

Otros

De personal
interno

De nuevas
tecnologas

De nuevos
procesos

De nuevos
productos

De los
competidores

De los
clientes

De los
mercados

10

CUADRO 28.

Realiza su organizacin actividades para memorizar las seales que capta

del exterior y del interior?
35
Nunca

30

Espordicamente

25

Sistemticamente

20
15
10

Otros

De personal
interno

De nuevas
tecnologas

De nuevos
procesos

De nuevos
productos

De los
competidores

De los
clientes

De los
mercados

77

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

CUADRO 29.

Realiza su organizacin actividades especficas que le permiten compartir

a nivel organizativo las seales captadas?
40
Nunca
Espordicamente

30

Sistemticamente
20

10

Otros

De personal
interno

De nuevas
tecnologas

De nuevos
procesos

De nuevos
productos

De los
competidores

De los
clientes

De los
mercados

CUADRO 30.

Realiza su organizacin actividades especficas que le permiten mejorar la cartera

de clientes, las reclamaciones, etc.?
40
Nunca
Espordicamente

30

Sistemticamente
20

78

Las reclamaciones
internas

Los procesos
de produccin

Las no
conformidades

La cartera
de clientes

10

Rutinas creativas

CUADRO 31.

Realiza su organizacin actividades especficas para mejorar la capacidad

y competencia de su personal?
40
Nunca
Espordicamente

30

Sistemticamente
20

10

Otros

Foros de
aprendizaje

Plan de acogida

Rotaciones

Formacin tcnica

Formacin
de actitudes

CUADRO 32.

Realiza su organizacin actividades especficas para innovar en mercados,

cartera de clientes, etc.?
40
Nunca
Espordicamente

30

Sistemticamente
20

Otros

En nuevas
tecnologas

En nuevos
procesos

En nuevos
productos

En la cartera
de clientes

En mercados

10

79

Desarrollan las organizaciones rutinas creativas?

Explotacin de conocimiento
CUADRO 33.

Realiza su organizacin actividades especficas para transferir internamente

el conocimiento existente?
40
Nunca
Espordicamente

30

Sistemticamente
20

Otros

De abajo arriba
(en el organigrama)

De arriba abajo
(en el organigrama)

Entre personas

Entre plantas

Entre
departamentos

10

CUADRO 34.

Realiza su organizacin actividades para explotar y rentabilizar el conocimiento?

40
Nunca
Espordicamente

30

Sistemticamente
20

80

Con personal
interno

Con
competidores

Con
proveedores

Con clientes

10

Rutinas creativas

CUADRO 35.

Qu actividades realiza su organizacin para explotar y rentabilizar el conocimiento?

50
Nunca
40

Espordicamente
Sistemticamente

30
20

Otros

Creacin
de empresas

Franquicias

Explotacin
de licencias

Intraemprendizaje

10

81

Comunidades de prctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

ngel L. Arbones e Igor Calzada

Comunidades
de prctica como espacio
para el desarrollo
de rutinas creativas
n tiempos de alta turbulencia y
cambio, las organizaciones avanzadas deben invertir en capacidades dinmicas como un conjunto de rutinas de segundo orden que promueven el
cambio de las rutinas de primer orden.
Entre estas rutinas podemos incluir el
proceso completo para procesar informacin y crear conocimiento, que llamaremos, siguiendo a Nonaka y Toyama,
rutinas creativas.

La arquitectura de la reflexin es una

hiptesis de trabajo que venimos desarrollando a lo largo de la publicacin y que se
apoya en los siguientes puntos:
Asociadas a las capacidades ordinarias
se encuentran las rutinas operacionales,
mientras que asociadas a la capacidad
de cambio planteamos la necesidad de
establecer rutinas de segundo orden.
Las rutinas de segundo orden agrupadas constituyen las capacidades dinmicas de una organizacin y son las
encargadas de cambiar las rutinas operacionales.

82

Las rutinas creativas son las rutinas

dentro de las capacidades dinmicas,
encargadas de procesar informacin y
crear conocimiento. En las rutinas creativas se producen actos complejos de
creacin de conocimiento sobre la base
de sintetizar paradojas.
Con esta definicin de rutinas creativas
establecemos una clasificacin que establece una clara distincin entre las
rutinas creativas, que tratan de redefinir problemas, frente a rutinas operacionales y de mejora, que tratan la
solucin de problemas especificados.
El dispositivo organizacional, prximo
al Ba de Nonaka, que mejor acoge el
desarrollo de rutinas creativas es la
comunidad de prctica (CoP). La CoP
presenta caractersticas estructurales
y dinmicas apropiadas para el desarrollo de rutinas creativas y, en especial, de creacin e intercambio de
conocimiento.
Estos puntos se desarrollan a lo largo de
las prximas secciones.

Rutinas creativas

Creacin de
conocimiento
Cmo se crea conocimiento? No es
algo sencillo de explicar. La mayora de los
autores no acierta a entender la esencia de
este proceso de creacin de conocimiento,
afirman Nonaka y Toyama (2004). Nonaka
y Toyama ven la creacin de conocimiento como un proceso dialctico. Sealan
que, en este proceso, las personas se envuelven en relaciones dinmicas y resuelven las
contradicciones sintetizndolas y en el
mismo sentido otros autores, como
Snowden (2002), afirman que son estas
contradicciones o paradojas las que crean
nuevo conocimiento. Stacy (2001) refuerza la idea de que el conocimiento no es tanto un contenido como una actividad que
se desarrolla en un intercambio entre individuos y, junto con Sveiby (2001), seala
que el conocimiento es un acto relacional.
En la misma lnea, McElroy (2001) indica que las personas en cualquier actividad
ejecutan lo que podramos llamar reclamaciones con respecto a esta actividad.
Ofrecen por naturaleza, sin que nadie se lo
pida, soluciones y mejoras sobre su actividad. Seely y Duguid (2000) llevan estas
afirmaciones al espacio social de las comunidades de prctica donde se producen
estas interacciones.
En estos espacios sociales se producen
relaciones complejas que combinan conceptos antitticos, el todo y las partes,
orden y caos, visiones a nivel microeconmico, y macroeconmico, inters individual e inters colectivo, que en forma dialctica se sintetizan, sealan Nonaka y
Toyama (2004). Pero esta sntesis no es un
compromiso o consenso sino la creacin de
algo nuevo, que nace de diferentes pers-

pectivas, y que para afirmarse combina

igualmente pensamiento y accin. El proceso que se sigue en esta creacin de conocimiento no es un proceso de optimizacin,
o de resolucin de problemas como se ha
visto, puesto que no se trata de una solucin entre dos requerimientos sino la creacin de algo nuevo que rompe una frontera o lmite. Por ejemplo si una empresa
como Toyota se enfrenta a la necesidad de
responder a un reto de afrontar la mxima
calidad con el menor coste, nace una paradoja que la firma resuelve creando un
nuevo sistema de produccin rompiendo
con muchas asunciones de los sistemas de
produccin convencionales.
El propio proceso
de creacin
de conocimiento
es un proceso
apreciativo que hace
trascender los lmites
de una organizacin,
creando algo nuevo
Estas contradicciones o paradojas son
constantes en las empresas en la medida en
que stas tienen que trabajar simultneamente en varios frentes, como mercado
local, mercados globales, coste y calidad,
velocidad de respuesta y eficiencia.
Algunos autores sealan que la empresa
debe deshacer estos paquetes de objetivos, por contradictorios, pero esta afirmacin est basada en la asuncin de que las
capacidades y competencias de una organizacin no pueden cambiarse, y que la
estrategia slo tiene un ptimo posible. Sin
embargo, el propio proceso de creacin de
conocimiento es un proceso apreciativo que

83

Comunidades de prctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

hace trascender los lmites de una organizacin, creando algo nuevo. Es una coexistencia con el entorno que ofrece nuevas
condiciones, mientras que la organizacin
ofrece nuevas respuestas que, a su vez,
cambian las condiciones de partida.
La interdependencia se recoge bien en
las nuevas aproximaciones tericas de las
capacidades dinmicas de la economa
evolutiva, mientras que, por el contrario,
todas aqullas que observan la organizacin
como algo esttico difcilmente pueden
digerir este proceso dinmico.
El punto central de sta es interpretar
la creacin de conocimiento como un proceso para alcanzar una sntesis en el que
una organizacin interacta con los individuos y con el entorno para trascender las
paradojas que constantemente emergen.
Cmo se producen la sntesis de paradojas, el acto complejo de creacin de
conocimiento y el acto de intercambio y
creacin de conocimiento? Cmo se da
significado a la informacin para actuar?
Aprender haciendo
es el mejor mtodo
para convertir
conocimiento explcito
en tcito, testando,
modificando, matizando
el conocimiento explcito
La respuesta debemos encontrarla en las
modernas teoras de la organizacin, recuperando la visin de la organizacin como
algo que se construye y abandonando el
determinismo del management cientfico y
la organizacin como un ente que slo procesa informacin. La corriente estructura84

lista estudia la organizacin desde la manera en la que los sistemas se producen y

reproducen por interacciones sociales. Las
personas adquieren roles en estas interacciones y cumplen con reglas de acuerdo
con su visin de la realidad. Las personas,
influidas por el entorno, recrean la realidad
en interacciones sociales, de manera que el
entorno es llevado a la organizacin por
personas, que lo interpretan junto a otras
personas de la misma organizacin. Estas
prcticas sociales son lo que constituye la
estructura organizativa.
El entorno influye en la visin y la
accin de las personas, mientras que la
accin de las personas influye sobre el
entorno. Somos parte de ese entorno y el
entorno es parte de nosotros. Las oportunidades y amenazas que nos rodean disean
nuestras acciones y stas disean una nueva realidad. Esta realidad se representa con
una conciencia prctica y discursiva.
Darse cuenta es tan importante como
hacer algo con ello. La conciencia discursiva ayuda a racionalizar las acciones y se
convierte en el conocimiento explcito,
pero es la conciencia prctica la verdaderamente poderosa, ya que las personas
conocen ms de lo que pueden decir. La
conciencia prctica se asimila al conocimiento tcito, que es un conocimiento
basado en la accin donde se reconcilian las
interacciones entre las personas y su entorno. Las acciones e interacciones con el
entorno son las que generan nuevo conocimiento.
La creacin de conocimiento comienza,
segn Nonaka y Takeuchi (1995), con el
proceso de socializacin del conocimiento
tcito a travs del intercambio de expe-

Rutinas creativas

riencias, que es difcil de formalizar y

muchas veces especfico para un determinado tiempo y lugar, o sea, contextual. Las
experiencias slo son asimiladas desde la
accin. Se puede compartir conocimiento
de clientes, proveedores e, incluso, competidores a travs de actividades especficas
similares a las que Sveiby propone en su
modelo, entre las personas de la organizacin y la estructura externa. Para acercarnos a este conocimiento necesitamos una
metodologa fenomenolgica para ver las
cosas como son, no como decimos que son,
vivindolas desde dentro y reflexionando
sobre las consecuencias de lo que hacemos.
El proceso de externalizacin articula
conocimiento tcito hacindolo accesible a
los dems en forma de conceptos, imgenes o documentos escritos. En este proceso se utiliza la conciencia discursiva y se
racionaliza el mundo que los rodea. El dilogo es el camino ms adecuado para este
proceso. Estas actividades son similares a
las que plantea Sveiby (2001), como intercambio de conocimiento desde las personas a la estructura de la empresa.
El conocimiento explcito, recogido
dentro y fuera de la organizacin, y a travs de un proceso combinatorio, consigue
un conocimiento de un orden mayor de
complejidad, Puede ser igualmente un
desarrollo de conceptos en sistemas operacionales y/o productos. Las contradicciones se resuelven usando la lgica y el
raciocinio. Este proceso se parece a las
actividades de intercambio de conocimiento entre estructura interna y estructura externa formuladas por Sveiby (2001).
El proceso se cierra cuando el conocimiento explcito se convierte en tcito en

un proceso de internalizacin. Es donde la

prctica se convierte en una rutina ante las
distintas situaciones, siendo el conocimiento tcito la base de nuevas rutinas. Los
conceptos y productos se actualizan a travs de la accin, la prctica y la reflexin.
El uso de manuales y procedimientos,
combinado con la accin, produce nuevo
conocimiento tcito en la medida en que
se reflexiona sobre la actividad. Son las
actividades que en el modelo de Sveiby se
refieren al canal que traslada conocimiento de la estructura a las personas. Aprender
haciendo es el mejor mtodo para convertir conocimiento explcito en tcito, testando, modificando, matizando el conocimiento explcito (por ejemplo, un manual
o procedimiento). Igualmente, las personas de la organizacin comparten estas
experiencias entre s, socializando conocimiento tcito dentro y fuera de la organizacin.
Nonaka seala que el proceso es ms
una espiral, en la medida en que el conocimiento se va amplificando. Esta espiral
crece en escala, puede promover otras espirales y circular horizontal o verticalmente a travs de comunidades, dentro y fuera de la organizacin, trascendiendo secciones, departamentos e incluso los lmites
de la organizacin.
Todo el proceso sucede fuera del mbito personal, trasciende a los individuos, en
la medida en que sucede en otro nivel. No
es aprendizaje, sino creacin de conocimiento. El conocimiento tcito slo puede ser expresado para otros trascendiendo
a uno mismo y estableciendo una cierta
empata con colegas o colaboradores. Las
interacciones constantes son las que van
creando significados compartidos entre
85

Comunidades de prctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

los individuos, estableciendo modelos

mentales y rutinas de trabajo que son
colectivas, no individuales. En la fase de
externalizacin, el trabajo colectivo permite diferentes perspectivas y puntos de
vista para explicitar el conocimiento y
hacerlo disponible para todos, destacando
la importancia de ver el mismo fenmeno
de forma diferente. Finalmente, los individuos reflexionan sobre el contexto en el
que el nuevo conocimiento puede ser utilizado, iniciando la espiral mencionada
en el proceso SECI.
El tiempo y el espacio
para la creacin de
conocimiento
Las organizaciones necesitan un espacio
y un tiempo para la creacin de conocimiento que conduzca a la innovacin.
Necesitan crear capacidades dinmicas,
un espacio-tiempo que las organizaciones
se dan a s mismas para crear conocimiento e influir en las rutinas de menor orden.
Hemos visto que la forma en la que se
crea conocimiento resulta de las interacciones entre personas en un contexto determinado; sin embargo, la naturaleza de la
creacin del conocimiento es compleja,
de manera que es imposible codificar todas
las interacciones y situaciones en las que se
crea conocimiento. Sabemos ms de lo
que podemos decir de palabra, o en texto,
y el conocimiento slo surge cuando lo
necesitamos, en la accin. Ningn responsable puede saber si una persona est
reservndose o no su conocimiento, hasta
tal punto que su intercambio es puramente voluntario.
El conocimiento no es slo cognicin,
como ya hemos sealado. Depende de un
86

contexto, de un espacio y un tiempo particulares, y especficos, seala Hayek (1945).

No es una cognicin personal, sino que se
manifiesta en la accin, sealan Suchman
(1984), Nonaka y Takeuchi (1995),
Snowden (2001) y Seely y Duguid (2000).
Para responder a dnde o cundo crearemos conocimiento, Nonaka plantea el
concepto de Ba especfico para la creacin
de conocimiento. Significa en japons algo
similar a espacio en el sentido de mbito (por esfera, campo de actividad) o sitio
que es lugar determinado para alguna
cosa. Ba se define como el contexto dinmico (no esttico) en el que el conocimiento es compartido, creado y utilizado.
En este espacio se generan la energa suficiente y la calidad de situacin necesaria
para conseguir que la espiral de conversin
de conocimiento suceda. Es el sitio y el
espacio donde se produce una corriente que
empieza a dar sentido a las informaciones,
donde dar sentido es tratar de alcanzar un
significado colectivo viniendo de diferentes contextos.
El conocimiento est embebido en los
Ba, donde es adquirido por experiencia
personal o por reflexiones sobre la experiencia de otros. Si este conocimiento se
separa del Ba, se convierte en informacin,
que puede comunicarse fuera del Ba, a travs de medios de comunicacin y redes, y
es tangible, al contrario que el conocimiento, que es intangible. La primera
imagen de Ba nos lleva a un espacio fsico (una sala de reuniones, por ejemplo),
pero lo importante no es tanto el espacio
fsico como las interacciones de los agentes e incluye grupos de trabajo, equipos de
proyecto, equipos virtuales o lugares de
interaccin con el cliente.

Rutinas creativas

Snowden usa la expresin galesa

Cynefin, sin equivalente en ingls o castellano, que significa hbitat y al mismo
tiempo es un adjetivo para algo familiar o
conocido. Es algo relacionado con tu lugar
de nacimiento, el lugar en el que creces y
el entorno en el que vives y al que ests
aclimatado. De forma similar, Sveiby seala curiosamente cmo algunas tribus aborgenes no tienen una palabra para conocimiento y lo representan como un grfico, que significa el viaje experiencial de
una persona por diferentes tribus, donde
vive y comparte conocimiento hasta llegar
a una edad adulta. El conocimiento se
expresa en la experiencia que da y recibe
en ese viaje vital (Sveiby3). De hecho, esta
experiencia se consigue involucrndose en
distintas comunidades.
Segn Nonaka y Toyama (2004), una
organizacin puede ser vista no como una
estructura, sino como un conjunto orgnico de Ba, donde las personas interactan
entre s y con el entorno, construyendo significados comunes. Un anlisis de esta
estructura organizativa, muchas veces informal y no explcita, es la base por donde el
conocimiento fluye en la organizacin.
Los Ba pueden crearse intencionadamente o nacer espontneamente. Los lderes de una organizacin pueden crearlos o
simplemente encontrarse con ellos. Lo
que sugieren estos autores es que los lderes deben analizar cmo los miembros de
la organizacin estn interactuando entre
ellos y con su entorno. Esta afirmacin,
junto con el trabajo de Nonaka y Konno
(1998), coincide con otras expresiones
3

similares tales como las comunidades de

prctica.
Las comunidades de prctica, como
veremos a continuacin, presentan muchos
de los rasgos de los Ba, donde el conocimiento fluye y donde se produce de forma
ms efectiva el intercambio y creacin de
conocimiento.
Comunidades
de prctica
Lave y Wenger (1991) fueron los primeros autores en conceptualizar la CoP.
Ellos fueron tambin en parte los responsables de haber extendido y aplicado la
nocin de la CoP al contexto de las herramientas y modelos que existen en torno a
lo que se conoce como el enfoque de la gestin del conocimiento. En este sentido,
Wenger (1998) entiende la CoP como
una entidad prcticamente social, en la que
sus miembros comparten prcticas en diferentes mbitos:
Un terreno comn. Este concepto ha
sido adoptado por Clark y Brennan
(1991), con la idea de que la transmisin de informacin y experiencias personales redunda en la construccin de
un terreno o espacio comn, edificado socialmente.
Con una motivacin e intencin
comn. Otro elemento que parece aparecer en el origen de la CoP es la motivacin o intencionalidad comn de sus
miembros.
Que es evolutiva en el tiempo. La
caracterstica evolutiva es muy proce-

Pgina web: www.sveiby.com/articles/noonghaburra.htm.

87

Comunidades de prctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

dente debido al carcter dinmico y

vivo de la CoP, como forma organizativa emergente. En este sentido, las
CoP presentan un ciclo de vida que est
conducido y marcado bsicamente por
el inters comn del grupo de personas
que la componen. Las CoP emergen, se
desarrollan, maduran y desaparecen.
Con las relaciones como el origen de
la creacin de valor. Es el elemento
esencial para que un equipo se convierta
en CoP. Es sencillamente uno de los elementos constitutivos de la CoP entendida como comunidad de relaciones.
Esto es debido a que las relaciones
informales se desarrollan como una
fuente de legitimacin del grupo, aportando el grado de confianza a las relaciones que deriva en una identidad
propia de la CoP. La traduccin de esta
idea para los miembros que constituyen
la CoP es simplemente que se desarrolla un sentido de pertenencia entre
ellos.
Con las narrativas como mecanismo
original para transmitir el conocimiento tcito de personas a personas. El storytelling aparece como muy
til para el intercambio y la creacin de
conocimiento. La calidad y la pasin de
la narrativa aparecen como una fuente
de legitimacin dentro de la comunidad.
Formal e informal. Aparentemente,
en su generacin las CoP son informales y espontneas, aunque existen autores que desarrollan la idea de que la
CoP provoca formalmente. No obstante, la idea inicial de Lave y Wenger est
basada en un proceso de emergencia
88

espontneo. Es esencial entender la

idea de legitimacin que los autores
conceden al concepto de CoP, puesto
que es fundamental para poder entender su dinmica y el encaje que tiene
con el entramado organizativo. Esta
idea choca con una visin ms formal y
determinista que acota la creacin de
una CoP a un dominio concreto de
conocimiento, viendo la jerarqua organizativa como fuente de autoridad.
La aproximacin antropolgica, reflejada en el trabajo de Jean Lave y Etienne
Wenger, se centra en la situacionalidad del
significado en las comunidades y en lo que
representa aprender en funcin de formar
parte de una comunidad. Este cambio en
la unidad de anlisis, desde el contexto de
los individuos hasta el contexto de la
comunidad, conduce a un cambio en el
que se entiende el aprendizaje como el
desarrollo de una identidad como miembro de una comunidad y llegar a tener
habilidades de conocimiento como parte
del mismo proceso (Lave y Wenger,
1991).
El aprendizaje implica participacin en
una comunidad, dejando de ser considerado como la adquisicin de conocimiento por individuos para ser reconocido
como un proceso de participacin social en
el que la naturaleza de la situacin impacta significativamente. A estas ideas las llaman proceso de participacin perifrica
legtima, puesto que el nuevo participante, que se mueve de la periferia de la
comunidad hacia el centro, llegar a ser
ms activo y a estar ms comprometido
con la cultura y, por ello, asumir una nueva identidad. Para estos autores, el aprendizaje es el resultado de formar parte de

Rutinas creativas

comunidades. Desarrollan el concepto de

comunidad de prctica (tambin traducido como comunidad de conocimiento) para manifestar la importancia
de la actividad como nexo entre el individuo y la comunidad, as como de las
comunidades para legitimar las prcticas
individuales.
Desde la perspectiva de esta teora del
aprendizaje social, el significado y las
identidades son construidos en las interacciones, mientras que la construccin de
estos significados e identidades es influida por el contexto en el que se inscriben.
En las comunidades de prctica no hay
separacin entre el desarrollo de la identidad y el desarrollo de conocimiento;
ambos interactan recprocamente
mediante el proceso de participacin perifrica legtima en el contexto de una
comunidad de prctica. Una comunidad de prctica se define a s misma a lo
largo de tres dimensiones: su empresa
conjunta es comprendida y continuamente renegociada por sus miembros, el
compromiso mutuo que une a sus miembros juntos en una entidad social y el
repertorio compartido de recursos comunes (rutinas, sensibilidades, artefactos,
vocabulario, estilos...) que los miembros
han desarrollado a lo largo del tiempo
(Wenger, 1998).
La teora del aprendizaje social considera las comunidades sociales como lugares privilegiados para la adquisicin y creacin de conocimiento. Tales comunidades constituyen el contexto para
desarrollar una prctica como un proceso activo, dinmico e histrico de participacin en la negociacin de significado
en el que paralelamente se construyen las

identidades de los participantes y su

aprendizaje.
La importancia
de la prctica
Las CoP nos van a ayudar a desarrollar
la perspectiva de los flujos de informacin
y conocimiento situndose en la interseccin entre las organizaciones y las redes.
Son, como hemos dicho, el concepto que
mejor acoge las rutinas creativas. La capacidad de las organizaciones de adaptarse
continuamente residir en estas comunidades y, dentro de stas, en las rutinas creativas que se instalan para la adaptacin.
La teora del aprendizaje
social considera
las comunidades
sociales como lugares
privilegiados
para la adquisicin
y creacin
de conocimiento
De esta manera se lleva el anlisis y la
investigacin al punto donde suceden las
cosas, donde el trabajo se desarrolla, donde es posible trabajar y observar los comportamientos individuales, la resolucin
de intereses y la creacin de identidad tal
como venimos sealando. Prctica significa en este sentido una forma integrada de
involucrarse en el trabajo, donde se desarrolla la tarea, se aprende, se experimenta, se mejoran los mtodos, se garantiza la
calidad, se ensea, etc., lo que nos lleva a
pensar que las CoP son unidades compuestas por trabajadores del conocimiento, en el sentido expresado por P.
Drucker.
89

Comunidades de prctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

John Seely Brown, con el artculo que

public en febrero de 1991 en la revista
cientfica Organization Science4, fue y es
hoy todava referente por su vigencia y
relevancia. En este artculo describa un
estudio sobre las pautas de comportamiento que tenan los reparadores de la firma Xerox, en cuanto a que los manuales
y procedimientos no eran suficientes para
actualizar el conocimiento que tenan
sobre la resolucin de algunos problemas
de las mquinas Xerox. Por ello, estos
reparadores se solan reunir para hacer el
brunch americano a media maana con sus
colegas de profesin, de manera que la
informalidad de estos encuentros y la frescura de la relacin profesional entre ellos
pudo derivar en lo que los autores llamaron CoP. Adems de acumular conocimiento tcnico, los reparadores, por medio
de compartir historias acerca de cmo
solucionaban las dificultades con el cliente o la mquina en s, estaban construyendo un sentido de pertenencia al menos
con respecto al resto de sus colegas; era un
encuentro peer-to-peer. Este ejemplo o ancdota nos empieza a aportar las primeras
claves para poder entender la relevancia y
la aplicabilidad en la vida de las organizaciones y, en concreto, para poder intervenir en ellas.
La definicin de John Seely Brown
hace referencia a colegas de trabajo en ejecucin de trabajo real. En este sentido,
Seely Brown indica que lo que los mantiene unidos es la necesidad real de saber
lo que hacen y estn haciendo los dems.

Una afirmacin de este autor indica que

dentro de una misma organizacin podemos encontrar muchas CoP. Seely Brown
ha dado con la clave que diferencia a una
CoP de otros grupos como comunidades de
inters o de aprendizaje. Las comunidades
de inters y aprendizaje segn Calzada5, se
diferencian bsicamente por su objetivo.
En las primeras, los miembros buscan
estar informados, mientras que en las
segundas buscan aprender.
Seely y Duguid sealan que las CoP
pueden ser la unidad de anlisis y de
intervencin en la que se crea conocimiento. Esta forma de entender la CoP
como unidad de anlisis, a camino entre la
organizacin y el individuo, puede permitir un lugar comn donde superar pragmtica y conceptualmente la naturaleza
etrea y compleja del conocimiento, y las
diferencias conceptuales de distintas escuelas en torno a la creacin de conocimiento. Desde un plano pragmtico, la CoP
disuelve muchos de los problemas de aplicacin de modelos de conversin de conocimiento tcito y explcito, y ayuda a integrar en la prctica las dinmicas complejas entre agentes, contextos y contenidos.
Slo hay conocimiento si hay accin, de
manera que lo que nos interesa no es tanto entender o diseccionar el acto de conocer como comprender las circunstancias
colectivas y contextuales que permiten su
produccin.
En la literatura de las comunidades de
prctica, un importante campo de trabajo es el que se refiere al sentido de comu-

John Seely Brown y Paul Duguid: Organizational Learning and Communities of Practice: Toward a Unified View
of Working, Learning and Innovation, Organization Science, vol. 2, n. 1, pp. 40-57.

Calzada, I. (2004): Ponencia interna proyecto CONEX (www.mik.es).

90

Rutinas creativas

nidad, donde las redes sociales, el capital

social y los elementos que aglutinan a las
comunidades son estudiados. Sin embargo,
en contraste, se ha dado poca importancia
a las implicaciones de la prctica, algo
que incluso puede ayudar a entender aspectos tambin complejos como confianza y
sentido de pertenencia, en el sentido de
que las personas trabajan no slo para
hacer algo, sino tambin para buscar la
aceptacin como miembros de una comunidad, y esto lo hacen a travs de la prctica.
Como hiptesis de trabajo proponemos que una CoP es la clula bsica de la
creacin de conocimiento, porque en ella
se produce el acto natural de la mejora y
la innovacin intrnseco a la naturaleza
humana, y, si se dan condiciones, se innova y, como algo inevitable, se aprende.
Aadamos con Seely Brown que la palabra
prctica es fundamental, muchas veces trivializada, para concluir que en una CoP se
produce creacin de conocimiento, innovacin y aprendizaje mientras se trabaja en
la prctica diaria, lo que convierte a las
CoP en un concepto clave como unidad
bsica de anlisis y de intervencin en la
empresa.
Las comunidades de prctica son construcciones naturales promovidas por las
personas, a veces por las organizaciones;
emergen y sobreviven en las ms duras
condiciones, incluso en las organizaciones
ms jerrquicas y burocratizadas.
Responden a la necesidad de que las personas que estn en una prctica se reconozcan en ella, dndose unas a otras cierto grado de credibilidad y confianza, para
generar sentido de comunidad. En estas
comunidades de prctica se busca sobre

todo la accin (prctica) y, si se libera esta

fuerza, llegar la innovacin, mientras que
el aprendizaje llega por aadidura (aprender haciendo). Las personas en las CoP
pasan de capaces a competentes, mientras
fluye la informacin y se refuerzan los
signos de identidad que permiten diferenciar quin pertenece o no a dicha comunidad.
Las CoP aparentan contener todas las
caractersticas necesarias para acoger las
rutinas creativas. Una CoP es una buena
respuesta para trabajos en condiciones de
incertidumbre. Cuando la tarea es indefinida, no predecible, y basada en la informacin, donde el aprendizaje es decisivo y
crear nuevas maneras de hacer las cosas es
un acto intelectual y no fsico, se necesitan nuevas condiciones de trabajo. La CoP
rescata una capacidad de decisin colectiva cercana a la prctica y hace que los portadores de conocimiento se apoderen del
proceso en una parte sustancial, para crear
valor.
Aqu aparece otro elemento recurrente,
porque la capacidad de decisin genera
sentido de propiedad de la actividad y
motivacin, frente a procesos impuestos. En realidad, crear una CoP es un acto
de liberar capacidad de decisin a los que
estn en la prctica y no slo pueden hacer
bien el trabajo, sino tambin mejorarlo,
innovar y, seguramente, dar ms de lo
que se les pide.
Pocas veces una organizacin, aunque lo
intente, puede procedimentar todo el comportamiento de los individuos y predeterminar todas sus relaciones en el tiempo. Si
as fuera, bastara con tener individuos
con capacidad y competencia, siguiendo un
91

Comunidades de prctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

procedimiento, pero la realidad es que las

personas son las que salvan la imposibilidad de seguir el procedimiento al pie de la
letra. Las personas hacen interpretaciones
y mucho ms los expertos, por lo que a los
sistemas de gestin slo les queda aprender e incorporar prcticas al sistema oficial,
pero desde dentro, no importadas desde
otras organizaciones y contextos.
La CoP es la fuente de energa que
cambia las rutinas operacionales renovando las capacidades y competencias en la
prctica. Se aprende haciendo, y reflexionando sobre lo que se hace. Si el desempeo es colectivo, no tiene ningn sentido hablar de competencias individuales
que en realidad crean disfunciones que
anulan los ingredientes imprescindibles
del rendimiento; a saber: pasin, entusiasmo, generosidad, confianza.

CUADRO 36.

Las CoP presentan dos grandes ventajas para acoger rutinas creativas:
1. Existe poco coste de transmisin entre
sus miembros.
2. Las interpretaciones de la informacin
parten de un mismo punto de vista cultural.
Una prctica comn continuada permite una ms fluida creacin de significados comunes y de forma ms rpida. Esto
es muy evidente en el caso de contenidos
abstractos o tcnicos donde existen conceptos, lenguaje y prctica diferenciada. El
coste de transaccin de algunos contenidos
tiende a cero si me lo digo a m mismo,
mientras que fuera de la CoP el coste de
transaccin tiende a infinito porque el
receptor no comparte ni lenguaje ni prctica (vase el cuadro 36).

Coste de transaccin
de la informacin

CoP

Fuente: elaborado a partir de Boissot y el modelo I-Space, y Snowden: Level of acceptable abstraction.

92

Rutinas creativas

El otro aspecto que maneja la CoP es la

cultura, que podemos separar, siguiendo a
Snowden, en dos aspectos. Uno es el contexto sociocultural, que es corpreo y puede verse en el lenguaje oficial, los procedimientos, las herramientas e incluso el
espacio fsico en el que se producen las
interacciones. El otro aspecto de la cultura es el de las presunciones que dominan
las percepciones y comportamientos. Es el
sistema de asunciones e ideas por el que se
da significado a la informacin y genera
reglas para decidir en funcin de lo que
somos, vemos e interpretamos que vemos.
Rutinas operacionales,
rutinas de mejora
y rutinas creativas
Recordando la clasificacin de rutinas
que venimos haciendo, podemos intentar
establecer referencialmente, por comparacin, el concepto de rutina creativa.
Rutinas operacionales: son procedimientos establecidos para realizar las
operaciones de la organizacin y abarcan todos los procesos operativos desde
la logstica, la produccin, la venta y la
distribucin, as como las actividades
de apoyo.
Rutinas de mejora: son las actividades
establecidas para mejorar las rutinas
operacionales sin cambiarlas.
Rutinas creativas: son aquellas rutinas
en las que se crean nuevas rutinas a la
luz de situaciones nuevas que afectan a
las operaciones de la organizacin.
Las rutinas creativas tienen como objetivo redefinir problemas, no resolver problemas identificados, como sucede con las
rutinas de mejora. En el caso de las ruti-

nas operacionales, las personas se coordinan sobre la base de un procedimiento preestablecido. Las rutinas creativas son sofisticaciones organizativas en el sentido de
que no tienen ms misin que discernir si
es necesario cambiar alguna de las rutinas
operacionales. En tiempos de turbulencia
y cambio acelerado, sta parece una actividad imprescindible para sobrevivir.
Si recordamos los trabajos de Cyert y
March del captulo anterior, las organizaciones pueden ser descritas sobre la base de
estas rutinas, de manera que podemos formular la hiptesis de que las empresas avanzadas en gestin y se supone que atentas al
cambio presentarn un conjunto de rutinas
creativas, relacionadas con la captura, interpretacin de informacin y creacin de nuevo conocimiento para innovar. Por el contrario, las empresas de niveles evolutivos ms
bajos apenas presentarn rutinas creativas.
Establecer vigilancia sobre el entorno,
dar respuesta, aprender a innovar y explotar la innovacin no parecen tareas accesorias, sino aspectos clave relacionados
con la supervivencia de las organizaciones
y su sostenibilidad. Estas rutinas creativas
deben ser acogidas en grupos especficos
que presenten caractersticas oportunas
para que en ellos sea posible el trabajo de
creacin de conocimiento.
La forma de cultivar comunidades de
prctica, en expresin de Wenger, es hacer
el trabajo del jardinero y, adems, de tratar
de promover CoP en campos determinados
y de revitalizar las CoP naturales que sin
duda existen en todas las organizaciones,
pero que muchas veces estn infrautilizadas.
La idea bsica es encontrar (o promover)
grupos con capital social intrnseco, que
93

Comunidades de prctica como espacio para el desarrollo de rutinas creativas

compartan prctica y cultura para que puedan trabajar en el procesamiento y creacin

de conocimiento. Para ello, debe tenerse en
cuenta que una CoP se caracteriza por los
siguientes elementos distintivos:

La naturaleza de la prctica combina la

exploracin de lo nuevo con la aplicacin sobre lo conocido y produce valor
mientras genera un sentido de identidad a los miembros.

Se trabaja sobre una prctica y sobre la

natural inclinacin de las personas a
mejorarla en la medida en que sus
miembros mejoran.

Los individuos aprenden y transforman capacidad potencial en competencia real sobre la prctica en la que
estn inmersos.

Los miembros comparten un contexto

sociocultural y un sistema de asuncin
de ideas que les permiten intercambiar
conocimiento (problemas/oportunidades concretos) de forma rpida y con
bajos costes de transaccin.

La rueda contina en una espiral virtuosa de intercambio y creacin de

conocimiento organizacional.

CUADRO 37.

Las CoP en realidad son consustanciales a las rutinas creativas, tal como se
muestra en el cuadro 37.

Las CoP y las rutinas creativas

Capital social

Comunidad
Intercambio
Creacin
Conocimiento
Mejora
Operatividad
Rutinas creativas

Rutinas de mejora
y aprendizaje
Rutinas
operativas
No hay
rutinas

Grado de desarrollo/madurez de la CoP

94

Rutinas creativas

Conclusiones
Una CoP, en el sentido que hemos descrito en esta seccin, es un grupo social
articulado alrededor de una prctica, en el
desarrollo de la cual genera un sentido
comunitario y de identidad, donde se
comparte y crea conocimiento.
La CoP es un espacio en el que se da
una serie de circunstancias que hacen que
se cree y fluya el conocimiento. Estas
caractersticas se alimentan entre s y producen el caldo de cultivo adecuado para
instalar rutinas creativas:
Poco coste de transmisin de conocimiento entre sus miembros.
Lenguaje, herramientas y mtodos
similares.
Esquemas y modelos mentales compartidos.
Las CoP que acogen rutinas creativas de
procesamiento de informacin y de creacin de conocimiento son el dispositivo
organizacional que garantiza la adaptabilidad de las organizaciones. Entre estas
comunidades podemos mencionar las relacionadas con la captacin de conocimiento (rutinas de captura y respuesta a seales de cambio), creacin de conocimiento
(rutinas de mejora, aprendizaje e innovacin) y explotacin de conocimiento (rutinas de distribucin de conocimiento internas y generacin de alianzas y colaboraciones).

Bibliografa
Brown, J.S. y Duguid, P. (1991):
Organizational Learning and Communities
of Practice: Toward a Unified View of
Working, Learning and Innovation,
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Lave, J. y Wenger, E. (1991): Situated
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Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995): The
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Nonaka, I. y Toyama, R. (2003):
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Seely, J. y Duguid, P. (2000):
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Sveiby, K.E. (2001): A Knowledge
based Theory of the Firm to Guide Strategy
Formulation, Journal of Intellectual Capital,
vol. 2, n. 4.
Wenger, E. (1998): Communities of
Practice: Learning, Meaning and Identity,
CUP.

95

Conectividad para el despliegue de las comunidades de prctica virtuales

Javier Fnez

Conectividad
para el despliegue
de las comunidades
de prctica
virtuales
ara la aplicacin y el adecuado desarrollo de las CoP en la realidad
organizacional que nos rodea, caracterizada por organizaciones extendidas
hacia clientes y proveedores, y dispersas
geogrficamente por efecto de la globalizacin, las TIC ofrecen un enfoque facilitador y prctico.

Por ello, tras haber desarrollado en el

captulo anterior la nocin, el marco conceptual y el encaje organizativo de las
CoP, a continuacin se despliegan los
aspectos tecnolgicos y de gestin que
deben tenerse en cuenta para llevar estas
comunidades un paso ms all y convertirlas en CoP virtuales, es decir, formadas
por personas distribuidas, pero interactivas tanto en el espacio como en el tiempo.
En definitiva, se hace hincapi en el
hecho de que, si se desea adaptar la dinmica de las CoP a la virtualidad, hay que
comenzar por reconocer que la tecnologa
no es simplemente un dispositivo de
96

comunicacin, sino que tambin es un

espacio de expresin real repleto de
posibilidades de interaccin social que
permite reproducir muchas de las ventajas sociales de la interaccin cara a cara,
siempre que la estructura organizativa y las
personas aprendan a utilizarlas como ventaja y riqueza comunicativa en lugar de
como un obstculo, una prdida de control, etc.
Con este propsito, este apartado se
centra en distinguir los diversos tipos y
tecnologas que posibilitan los encuentros
virtuales, la estructura de las CoP virtuales, la gestin de las tecnologas posibilitadoras y diversos factores que influyen
en su xito o fracaso. Finalmente, como
complemento a estos contenidos, se incluyen en forma de anexos un ejemplo prctico de empresa que afirma haber desarrollado exitosamente CoP virtuales y
un anlisis de diversas plataformas tecnolgicas al servicio de las CoP virtuales.

Rutinas creativas

Propsito, composicin
y localizacin de las
reuniones virtuales
Las reuniones virtuales hacen referencia
a personas que utilizan sistemas de comunicacin para interaccionar, emulando en
cierta manera la celebracin de las tradicionales reuniones presenciales.

grupo social emergente, agrupado por la

propia motivacin personal de sus integrantes, que interacciona con el fin de
compartir y, en consecuencia, generar un
conocimiento especializado a travs de la
prctica comn y el cultivo de una identidad y un sentido de pertenencia particular.

Segn la definicin de reunin virtual

esbozada arriba, atendiendo a su propsito, composicin y localizacin, aunque
con diferencias muy sucintas, los tres tipos
bsicos (CoastWise Consulting, 2004) que
tradicionalmente se distinguen son los
siguientes:

De la interseccin de los conceptos

presentados arriba, virtualidad y CoP, ahora s podemos elaborar una primera definicin propia de CoP virtual como un
grupo de personas que comparten vivencias e inquietudes con el objetivo de intercambiar y crear nuevo conocimiento, que
poseen un carcter dinmico y multidisciplinar, y que utilizan las soluciones tecnolgicas de comunicacin disponibles
como medio para interaccionar.

Cibergrupos: son equipos distribuidos

que gestionan la gran mayora de sus
negocios electrnicamente o mediante
multimedia en lugar de las tradicionales reuniones y que no necesitan encontrarse fsicamente para cumplir sus
objetivos.
Grupos dispersos geogrficamente:
son aquellos grupos, generalmente de
carcter multidisciplinar, que trabajan
en movilidad o deslocalizadamente y
que deben aunar esfuerzos para producir un proyecto, producto o resultado
conjunto.
Equipos virtuales: son de naturaleza
temporal y suelen ser multidisciplinares, con miembros pertenecientes a
diferentes departamentos o divisiones y
que pueden estar geogrficamente dispersos o no.
En lo referente a la estructura organizativa, el concepto de comunidad de prctica, siguiendo la definicin que proponemos como hiptesis de partida (Calzada,
2005) en el captulo anterior, alude a un

De la definicin anterior, se deduce

que las CoP virtuales se expanden a travs
del espacio, el tiempo y las fronteras organizacionales mediante la creacin de lazos
posibilitados por la tecnologa. Esta importancia de las tecnologas para el buen funcionamiento y rendimiento de las CoP
virtuales nos conduce a proponer una primera clasificacin muy generalista de stas,
atendiendo al tipo de interaccin que posibilitan a los equipos virtuales:
Herramientas que basan la interaccin
en torno a la comunicacin visual y oral
entre los participantes. Entre ellas distinguimos las siguientes:
- Videoconferencia: la videoconferencia es una herramienta interactiva que incorpora audio y vdeo, y
que permite a los asistentes interaccionar sin estar en un mismo
espacio fsico.
97

Conectividad para el despliegue de las comunidades de prctica virtuales

- Difusin web: es una nueva tecnologa, menos interactiva que la videoconferencia, que permite seguir
eventos relevantes para la comunidad o para el grupo de personas
que desean interactuar en tiempo
real a travs de Internet, de manera
muy similar a la televisin.
Herramientas cuya funcionalidad principal es la creacin, gestin y personalizacin del espacio virtual, y que abarcan por lo general las siguientes funcionalidades:
- Creacin y personalizacin: permite personalizar una interfaz pblica
compartida con el resto de la comunidad (business cards con sus caractersticas personales, intereses, CV,
listado whos on-line, pizarra interactiva, conversaciones de inters, etc.)
y de uso privado (apariencia, colores,
ventanas, etc.).
- Compartir/organizar la informacin:
permite organizar el conocimiento
segn taxonomas, relaciones entre
los temas, lexicn de la comunidad,
frequently asked questions (FAQ), generacin automtica de informes, etc.
- Establecimiento de roles: designar
un lder, determinar los roles de
cada uno de los miembros de la
comunidad, sealar temas de inters
que hay que tratar, etc.
Independientemente de la importancia
que se d a los roles en un equipo (algo
que ya se ha tratado en captulos precedentes), es necesaria la existencia de al
menos un individuo que gestione las
herramientas de interaccin, asegure la
participacin en igualdad de todos los
98

miembros, estructure los contenidos que

se van generando, etc., ya que en el entorno virtual los procesos de comunicacin
son evidentemente diferentes a los desarrollados en la comunicacin face-to-face
de las reuniones tradicionales.
El papel del facilitador
en las CoP virtuales
En el punto anterior se diferenciaban
dos tipos principales de tecnologas atendiendo al tipo de funcionalidad que ofrecan a las CoP: tecnologas de comunicacin visual y oral, y tecnologas para la creacin y gestin de la CoP virtual.
La intencin de este apartado es centrarse en aquellas funcionalidades que son
especficas y definitorias de las CoP virtuales, evitando profundizar en otros conceptos como las facilidades de videoconferencia y difusin web, ya que no se diferencian sustancialmente de las tecnologas
utilizadas en otros mbitos de relacin
personal como los ICQ, Instant Messaging,
etc. De la misma manera, entendemos
que la personalizacin de la interfaz pblica y la clasificacin de la informacin en
torno a taxonomas tampoco merecen consideracin adicional por nuestra parte, ya
que no difieren sustancialmente de los
procedimientos utilizados en las CoP faceto-face tradicionales de otros mbitos de
conocimiento.
Por tanto, este apartado se centra en
una de las caractersticas enunciadas anteriormente que diferencian las CoP virtuales de las CoP tradicionales: la existencia en las primeras de un rol ms o
menos definido y respetado, como la figura del facilitador o dinamizador de la
interaccin entre los miembros de la

Rutinas creativas

comunidad, cuyas principales funciones se

enuncian a continuacin.

Funciones del facilitador

El rol del facilitador en una CoP virtual, generalmente adicional a las funciones personales como miembro de dicha
comunidad, implica actuar como nodo
de comunicacin y regulacin de la dinmica del equipo, gestionando y moderando los varios foros de discusin conjuntos
que se produzcan en la comunidad y planeando las reuniones, actos, eventos, conferencias, etc. de los distintos miembros de
la CoP.
La figura del facilitador de la CoP virtual puede ser un factor de gran importancia para el xito y la creacin de valor
de la comunidad, figura sta mucho menos
relevante en la CoP al uso, donde la interaccin y fluidez de la comunicacin entre
todos los miembros es libre, democrtica
y cara a cara... (independientemente de la
dinmica de trabajo del grupo).
Adems, en general, para el xito del
tipo de CoP virtual que se viene desarrollando a lo largo de esta publicacin, es
preciso que el facilitador de la comunidad
sea una persona bien relacionada y conocida por los miembros, que tenga experiencia y buena reputacin en el tema
concreto que se trate en la comunidad, y
que posea cierto carisma.
En este sentido, las diversas funciones
que debe asumir un buen facilitador son
las siguientes:
Asegurar la participacin/intervencin
de todos los miembros de la comunidad, de tal forma que el medio de

comunicacin en s (herramientas de
interaccin) permita la libre comunicacin como si de reuniones face-to-face
se tratara, sin convertirse en obstculo
o medio de segregacin de los miembros de la CoP virtual.
Evitar los problemas de ambigedad a
los que puede conducir la interaccin
virtual de la comunidad. Para ello debe
consensuar una mayor estructuracin
del orden del da de las reuniones, una
manera unvoca de identificar a cada
uno de los miembros, mtodos de pedir
turno de participacin, etc., que en
general son ms estrictos que los que
tradicionalmente se requieren en las
CoP al uso.
El rol del facilitador
en una CoP virtual
implica actuar como
nodo de comunicacin
y regulacin de la
dinmica del equipo,
gestionando
y moderando los foros
de discusin
que se produzcan
en la comunidad
Mantener la atencin de los miembros
es ms difcil que en las reuniones al
uso, por lo que otra de las misiones del
facilitador debe ser repensar la frecuencia, duracin, ritmo, dinmica, etc. de
los encuentros virtuales. Un reciente
estudio de la Open and Distance
Learning School (2004) de Estados
Unidos indica que la duracin mxima
recomendada para una videoconferencia
o conferencia web es de dos horas.
99

Conectividad para el despliegue de las comunidades de prctica virtuales

Establecer y consensuar criterios de

participacin, lo cual no significa controlar la intervencin de los miembros
ni coartar su iniciativa o creatividad.
Harmon, Schneer y Hoffman (2005)
han demostrado que cualquier CoP
virtual gestionada sin un mnimo de
rigor est condenada a tasas de fracaso
mayores que si esa misma CoP es gestionada con criterios claros y aceptados
por la generalidad del colectivo.
En definitiva, el facilitador, ayudado
por las tecnologas ubicuas de interaccin
y comunicacin, debe crear la ilusin de
que los participantes se encuentran reunidos en un mismo espacio y procurar que el
grado de participacin e interaccin entre
los miembros no se vea coartado por la distancia fsica que los separa.
Gestin de las
tecnologas en las CoP
virtuales
La caracterstica inherente de las CoP
virtuales es precisamente la falta de contacto
fsico, de reuniones presenciales face-to-face,
lo que implica no slo la necesidad de
implantar unos medios tecnolgicos concretos (esbozados ms arriba), sino tambin
que stos estn correctamente gestionados.
Por tanto, muchas de las buenas prcticas definidas en captulos anteriores sobre
las CoP sirven para las CoP virtuales, con
la salvedad de que, sin el habitual contacto fsico, cada indicacin o puntualizacin
de un miembro debe ser trasladada lo ms
fielmente posible a la comunidad para
que sta lo viva in situ.
A continuacin se enuncian algunas
buenas prcticas de gestin de las tecno100

logas que permiten el funcionamiento

de las CoP virtuales:
La asistencia on-line y el entrenamiento en los dispositivos tecnolgicos de
interaccin son esenciales si se quiere
obtener el mximo beneficio de las
herramientas utilizadas. Este entrenamiento debe tambin cubrir los aspectos psicolgicos de la utilizacin de
dichas herramientas (por ejemplo, participar en una reunin con un headset
puede coartar la facilidad de expresin
de un participante; sin embargo, pasearse por la sala con un micrfono puede facilitar la expresin).
El sistema de interaccin debe permitir a la comunidad crear la ilusin de
que los participantes estn en la misma
sala, cara a cara, para lo cual la tecnologa debe ser no intrusiva, cmoda y
multicanal (diferentes canales de interaccin) para que los miembros se olviden de la virtualidad y se concentren en
la labor que tienen entre manos. Para
ello, la mejor tctica es la combinacin
de plataformas conocidas como meetingware con tecnologas de comunicacin, como videoconferencia o difusin web.
Las agendas, calendarios, e-mails,
weblogs, etc. son elementos off-line de las
plataformas que permiten emitir recordatorios, fijar reuniones, asignar trabajos, tareas y compromisos, etc. y facilitan la gestin y coordinacin de los
miembros de la CoP.
En las CoP virtuales, el desarrollo de un
conjunto de responsabilidades (que no
roles de actuacin) es mucho ms importante que en reuniones cara a cara. El

Rutinas creativas

simple hecho de la dispersin de los

miembros sugiere la necesidad de una
mayor estructura para garantizar que
todos los miembros participan, que
poseen conectividad suficiente para
expresar todos sus sentimientos, etc. En
este sentido, es muy recomendable la
existencia de un facilitador-tcnico, que
puede o no formar parte de la comunidad y que pueda gestionar todos los
botones de los sistemas de comunicacin
e interaccin en el background.
La conectividad proporcionada a cada
comunidad debe permitir acomodar
los diferentes estilos de comunicacin
y aprendizaje de los distintos miembros: comunicacin no verbal; comunicacin chat; cuando sea necesario,
audio y vdeo, etc. en temas delicados;
intentar reunir pequeos grupos; reuniones todos con todos prefijadas sobre
un calendario; etc.
Se deben elegir el lenguaje y las palabras muy cuidadosamente. Por ejemplo, los participantes remotos, especialmente si se encuentran conectados
mediante dispositivos de audio, no
entendern cuando se seale un punto
de un documento y se diga Hablemos
sobre esto o Entendis lo que sucede aqu?.
Se debe proporcionar ayuda en el manejo de las aplicaciones electrnicas; de lo
contrario, frecuentemente se suma la
frustracin de los integrantes a las dificultades tecnolgicas habituales de las
conexiones remotas.
La colaboracin virtual y el sentido de
aislamiento que provoca requieren una
gestin mejor que la media de las

habilidades de la comunidad y de cada

individuo.
En definitiva, para hacer ms interactivo el intercambio, tanto el facilitador
como los miembros de la CoP virtual
deben disponer de los medios tecnolgicos
punteros tanto en comunicacin como en
interactividad, lo que implica poseer dispositivos no intrusivos, contextualizados y
que contemplen el concepto de serendipity
(los sistemas y aparatos funcionan; no
sabemos cmo ni de qu manera, pero el
caso es que desempean su funcin de
manera transparente) para que los miembros se olviden de que estn ah y puedan
concentrarse nica y exclusivamente en la
tarea que estn compartiendo con el resto
de los miembros de la comunidad.
Factores que influyen en
el xito o fracaso de las
CoP virtuales
Las CoP virtuales pueden ser extremadamente exitosas y socialmente satisfactorias entre sus miembros cuando exhiben
los requisitos necesarios para el xito de
una comunidad virtual. Algunos de estos
factores son los siguientes:
Sentido de identidad y pertenencia a
una comunidad.
Asuncin de las limitaciones/explotacin de las ventajas de la virtualidad.
Una interaccin sencilla y fcil de ejercitar... y un sentido coherente del espacio y del tiempo.
Una memoria comn de la historia de
la comunidad.
Algunos de estos ingredientes, ya aparecen de por s en los genes de las CoP,
101

Conectividad para el despliegue de las comunidades de prctica virtuales

como el sentido de identidad, una memoria de la comunidad observada como algo

construido con el esfuerzo y la dedicacin
de todos, una confianza surgida de la colaboracin (en las CoP, los miembros suelen
utilizar sus nombres verdaderos), etc. Sin
embargo, los otros elementos, en especial
los ms relacionados con la virtualidad y
el espacio fsico de interaccin, no se desarrollan de manera natural, espontnea o
inconsciente, sino que deben ser, de alguna manera, construidos entre todos los
miembros de la comunidad si se quiere
que formen parte de ella.
En una CoP, los
aspectos relacionados
con la virtualidad
y el espacio fsico
de interaccin no se
desarrollan de manera
natural, espontnea
o inconsciente,
sino que deben
ser construidos entre
todos los miembros
Algunos de estos factores que influyen
en la construccin de la conciencia virtual
y del espacio de interaccin se enumeran
y desarrollan a continuacin:
El concepto de encuentro virtual es
ms exitoso entre los miembros de una
comunidad cuando asumen la tecnologa
como su medio natural de interaccin, se
reconocen en este medio, se respetan
unos a otros y conocen el comportamiento de sus compaeros en este medio.
Paradjicamente, se ha demostrado que
para llegar a esta relacin de confianza

102

en las CoP virtuales deben fomentarse

los encuentros personales, face-to-face, en
un mismo espacio fsico. Este hecho
posibilita que los miembros de la
comunidad, una vez que se conocen
personalmente, sean ms responsables
de sus actos e implicaciones y que se
creen mayores lazos afectivos. De hecho,
se recomienda mantener una primera
reunin cara a cara, en las primeras etapas de establecimiento de la CoP virtual, con dos objetivos:
- Afianzar las relaciones de confianza,
pertenencia y sentido de comunidad
a travs de actividades sociales y de
relacin.
- Establecer el procedimiento de trabajo, los procesos de toma de decisiones, los roles de la comunicacin
y las responsabilidades, etc.
Una CoP virtual debe asumir la forma
de red social de nodos interconectados
virtualmente. Para que esto sea posible, debemos trabajar dos ejes fundamentales:
- Una plataforma on-line de comunicacin e interaccin a travs de la
cual la colaboracin y el trabajo
puedan tener lugar de una manera
sencilla (de nuevo aqu aparece el
concepto de serendipity).
- Una temtica que los apasione, los
invite a compartir sus conocimientos y su tiempo, y, en definitiva, los
convierta en comunidad.
Especialmente las CoP virtuales son
ms exitosas cuando todos los miembros participan por igual en los procesos de toma de decisiones, factor intrn-

Rutinas creativas

secamente asumido en las CoP al uso,

pero que es ms complicado de cumplir
con sistemas dispersos, sin presencia
fsica y virtual.
Tambin son especialmente sensibles
las CoP virtuales a figuras autoritarias
que tratan de reproducir los esquemas
del ordeno y mando. Al contrario, un
factor que conduce al xito de las CoP
virtuales es el desarrollo de procesos
altamente cooperativos entre miembros que comparten y respetan sus propias reglas.
Para las CoP virtuales es especialmente til la creacin de un proceso de
resolucin de conflictos, porque es
muy difcil resolver un conflicto cuando no se puede acudir, como se suele
estar acostumbrado, a la puerta de al
lado para hablarlo y clarificarlo. Si no
existe este proceso, los conflictos pueden simplemente ignorarse por la dificultad que supone comunicarse por
medios virtuales, lo que puede dar
lugar al fenmeno de la bola de nieve, que, llevado al extremo, lleva a
paralizar y enquistar la actividad de la
comunidad.
Instruccin y entrenamiento en el uso
de las herramientas y aplicaciones electrnicas. El adiestramiento y la posibilidad de solicitar ayuda son esenciales si los miembros de la CoP quieren
sacar el mximo rendimiento de las
herramientas, ya que comunicarse virtualmente es mucho ms dificultoso
que hacerlo cara a cara y los malentendidos a los que nos puede llevar y las
fobias psicolgicas contra las tecnologas que se pueden crear son especial-

mente perjudiciales para el buen funcionamiento de la comunidad.

En las relaciones virtuales, especialmente cuando los miembros se encuentran fsicamente distribuidos, es una
buena prctica mostrar inters por
observar los diferentes patrones culturales y formas de relacionarse de las personas, as como respetar la diversidad de
todos los miembros.
La enumeracin de buenas prcticas
anterior tambin tiene su contrapartida en
aquellos aspectos que son nefastos para el
normal desarrollo de una CoP virtual. A
continuacin se enumeran algunos de los
factores que pueden abocar al fracaso de
una CoP virtual:
El hecho de que existan uno o varios
miembros de la comunidad que piensen que las comunicaciones y la interaccin basada en la tecnologa no pueden ofrecer la misma satisfaccin social
que el hacerlo cara a cara puede convertirse en un obstculo para el adecuado desarrollo del trabajo, que puede llegar a sabotear este medio de trabajo y contagiar este desnimo a otros
miembros y ocasionar, en el peor de los
casos, el desnimo, la languidez y la
muerte de la CoP virtual.
Los roces interpersonales entre los
miembros de una comunidad virtual
son difciles de resolver sin el contacto
cara a cara, por lo que los conflictos
pueden aparcarse o posponerse durante ms tiempo que en las CoP al uso.
Asimismo, se hace ms complicado
mediar sin que exista ese contacto, por
lo que los problemas no son tratados
hasta que, a veces, las personas impli103

Conectividad para el despliegue de las comunidades de prctica virtuales

cadas se ven abocadas a tomar medidas

o decisiones drsticas.
Problemas de aislamiento o soledad. Es
conocido que existen determinados
individuos a los que les es difcil trabajar en solitario sin la presencia fsica
de sus compaeros, que para sentirse
cmodos necesitan interaccionar con
otras personas o simplemente sentirse
acompaados. Estas personas, sin duda,
se sentirn ms aisladas en las CoP virtuales que se estn describiendo.
En general, no se puede afirmar que
haya una serie de axiomas de obligado
cumplimiento que aseguren el xito de una
CoP virtual, pero como regla general baste decir que, cuanto ms manos en la
masa o contacto fsico implique la comunidad, ms difcil ser su gestin virtual.
Sin embargo, comunidades que bsicamente centran su trabajo en la discusin de
conceptos o el intercambio de informacin
son candidatos ms prometedores para
triunfar en este formato virtual.
Evaluacin de las CoP
virtuales
Una vez examinadas las caractersticas
diferenciales de las CoP gestionadas virtualmente y algunos consejos sobre buenas
prcticas para su gestin, es el momento de
proponer algn mtodo que posibilite
medir la efectividad de estas comunidades.
Conviene destacar que lo que aqu se trata de evaluar no es el desempeo o el valor
aadido de la comunidad entendidos como
los procesos participativos en grupo y
colectividades que estn asociados a rutinas
cotidianas de prctica o trabajo, donde los
miembros buscan de una forma voluntaria
104

compartir y experimentar con sus homnimos la pasin por el rea que los une
(Calzada, 2005), sino que lo que se trata de
medir es cmo influye la virtualidad y cul
es la efectividad de las tecnologas como
vehculo de articulacin de las relaciones
entre los miembros de la comunidad.
Asimismo, hay que destacar que, si ya
de por s es escasa la documentacin sobre
mtodos de medida de la efectividad de
las CoP al uso, mediciones que vayan ms
all de una mera revisin descriptiva, entusiasta y benvola, tanto ms difcil es medir
cmo influye la variable virtualidad en
ellas. De la revisin bibliogrfica realizada
para el presente trabajo, destacamos el
mtodo de la Triple P, que en su origen est
ms relacionado con la medicin de la
efectividad en comunidades de aprendizaje, pero que pensamos que puede ser apto
para las CoP virtuales que estamos trabajando en este documento.

Herramienta de evaluacin Triple P

A continuacin, se presenta la herramienta de evaluacin denominada Triple
P (Ryba, Selby y Mentis, 2002), cuyo
nombre obedece a la triple evaluacin de
las percepciones, los procesos y los resultados/productos de la interaccin entre
los miembros de la comunidad. Este mtodo est basado en la apreciacin de que los
resultados de experiencias desarrolladas
en entornos virtuales deben ser contemplados desde un enfoque multidimensional y basado en la evidencia en contraposicin a otros mtodos que miden la
efectividad de una manera descriptiva,
entusiasta y benvola. Este mtodo incluye un anlisis de tres elementos:

Rutinas creativas

Percepciones: la visin de los propios

miembros de la comunidad sobre los
sentimientos y experiencias desarrollados
a travs de la interaccin virtual.

Resultados/productos: resultados
objetivos logrados en el proceso de
interaccin desarrollado por los miembros de la CoP.

Procesos: el anlisis de los patrones de

interaccin virtual de los miembros de
la CoP y la influencia en su procesamiento cognitivo.

La herramienta de evaluacin Triple P

aparece representada en el cuadro 38, compuesta de los tres elementos de evaluacin
de una comunidad virtual.

CUADRO 38.

Herramienta de evaluacin Triple P

para comunidades de prctica

Percepciones

Entorno
de aprendizaje
reflexivo

Interactiva
socialmente

Resultados/
productos

Procesos

Comunidad
de prctica

La herramienta de evaluacin Triple P

mide la efectividad de la interaccin entre
los miembros de la comunidad progresivamente, en cinco etapas diferentes que
abarcan desde el nacimiento hasta el desarrollo pleno de la comunidad.
Si bien esta publicacin en ningn
momento se ha detenido a analizar las

diferentes etapas que atraviesa una CoP,

para el anlisis/evaluacin que nos concierne s se considera importante la triple
evaluacin en distintos momentos de vida
de la CoP, ya que las percepciones, los procesos y los resultados/productos de la interaccin cambian a lo largo de la trayectoria vital de una comunidad virtual.

105

Conectividad para el despliegue de las comunidades de prctica virtuales

CUADRO 39.

Etapa 1

Evaluacin de las cinco etapas

de las comunidades de prctica on-line
Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Desarrollo

Construccin
del conocimiento

Intercambio
de informacin

Socializacin
on-line

Acceso y
motivacin

Fuente: modelo de las cinco etapas desarrollado por G. Salmon (2000).

106

Rutinas creativas

Percepciones

Son los participantes

responsables de su propio
aprendizaje y sirven de gua a
los nuevos miembros en la
CoP on-line?

Procesos

Resultados/productos

Encuesta entre los

miembros.

Produccin de documentos
y espacios conjuntos on-line.

Anlisis narrativo de su
papel.

Autoafirmacin dentro de la
CoP on-line.

Investigacin reflexiva.
Evaluacin y feeedback
grupal.
Participan activamente
mediante la formulacin de
sus propias ideas o
construyendo sus propios
conceptos, teoras,
conocimientos y prcticas?

Anlisis de contenidos para

analizar las habilidades
cognitivas y metacognitivas
y el conocimiento y
profundidad del
procesamiento.

Anlisis cuantitativo de
contenido que confirma una
creciente profundidad de
proceso y construccin de
conocimiento en el tiempo.

Se apoyan los miembros unos

a otros mediante el
intercambio de informacin y
resolucin de dudas personales
o profesionales?

Anlisis de las
contribuciones electrnicas
para extraer indicadores de
intercambio de informacin.

Lista de recursos.

Diagramas, modelos y
documentos son
intercambiados como
attachments.

Mensajes sobre dnde se

puede localizar material y
referencias de inters.
Ofrecimiento para ayudar a
otros miembros.

Comienzan los miembros a

conocerse unos a otros de
forma particular y a trabajar
conjuntamente en tareas
comunes?

Grafo de actividad on-line de

los patrones de interaccin.

Formacin de subgrupos de
trabajo/relacin ms ntima.

Anlisis de efectos sociales.

Eleccin de temas de inters

y motivacin de la
participacin de los
miembros.

Muestran los nuevos

miembros sentirse acogidos y
animados a participar?

Encuesta entre los

miembros.

Mensajes de bienvenida.
Muestras de nimo e inters.

Anlisis de los mensajes

introductorios.

107

Conectividad para el despliegue de las comunidades de prctica virtuales

Siguiendo a G. Salmon (2000), estas

cinco etapas en el desarrollo de una CoP
son las siguientes:
La primera etapa muestra que los factores de accesibilidad y habilidad para
utilizar las herramientas tecnolgicas de
interaccin son esenciales para sentirse
miembro de la CoP.
La segunda etapa se caracteriza por el
establecimiento de identidades y perfiles virtuales dentro de la comunidad
y el establecimiento de lazos de afinidad y cercana con otros miembros de
la comunidad con los que interaccionar.
En la tercera etapa, los miembros realizan intercambios superficiales de
informacin, comienzan los procesos
de colaboracin entre los miembros e
individualmente empiezan a adquirir
un sentido de identidad y pertenencia
a la comunidad.
En la cuarta etapa, la interaccin y
construccin de conocimiento se materializa y la interaccin se convierte en
intrnsecamente colaborativa.
Finalmente, en la quinta etapa, los
miembros toman conciencia plena de
su identidad dentro de la comunidad,
establecen mtodos y estrategias tcitas
de colaboracin e intercambio de conocimiento y adquieren conciencia de su
trayectoria de aprendizaje dentro de la
comunidad.
El cuadro 39 muestra las cuestiones
esenciales y los mtodos de recogida de
informacin en cada etapa necesarios para
analizar las percepciones, procesos y resultados/productos de la interaccin de la
comunidad.

108

Esta herramienta de evaluacin es eficaz en el sentido de que permite captar,

mediante mltiples mtodos de recogida
de datos, evidencias medibles y verificables que pueden ser trianguladas (percepciones, procesos y productos), en lugar
de basarse en informacin descriptiva,
anecdtica o vaga. De esta manera, evaluando de forma progresiva la informacin
recogida es posible:
documentar los puntos de vista, experiencias y sentimientos que la interaccin ha generado en los miembros de la
comunidad;
analizar el contenido de los patrones de
interaccin virtual; y
verificar los resultados/productos de
los procesos de interaccin.
Tambin se pueden hacer crticas a esta
metodologa: por ejemplo, en la evaluacin
progresiva en diferentes etapas (hasta cinco diferentes etapas de maduracin de
una CoP virtual), queda a expensas del
observador determinar el comienzo y final
de cada etapa, y en consecuencia leer los
resultados a tenor de la etapa en la que se
encuentra la comunidad, etc.
Anlisis de herramientas
para las CoP Virtuales
(Doherty, 2004)
En este apartado se analiza un estudio
elaborado por la consultora Forrester sobre
plataformas de software especialmente
desarrolladas para dar cobertura a las CoP.
Inicialmente, las herramientas comentadas
son las siguientes:
Entopia Quantum 1.6.1.
Hummingbird Enterprise Collaboration 5.2.

Rutinas creativas

Interwoven WorkSite MP 4.0.

Caractersticas de SiteScape

Microsoft SharePoint Services 2.0.

Desde el punto de vista tecnolgico,

SiteScape (http://sitescape.com) es muy flexible y soporta mltiples plataformas y bases
de datos para adecuarse prcticamente a
cualquier arquitectura de CoP virtual.

Open Text Livelink 9.2.0.

SiteScape Forum 7.1.
Stellent Universal Content Management
7.1.1.
Vignette Business Collaboration Server
5.6.3.
En principio, en cuanto a la variable
usabilidad, Quantum, Hummingbird,
SharePoint y Forum son relativamente sencillos de utilizar, incluso para personas
no muy versadas en tecnologa. En el otro
lado de la balanza, Interwoven, Livelink,
Stellent y Vignette son herramientas ms
complejas y requieren usuarios preparados
o habituados a las TIC o bien un primer
entrenamiento especfico para miembros
menos experimentados.
Todas las plataformas revisadas utilizan
el e-mail para notificar a los usuarios los
cambios que se producen en la comunidad.
De la misma manera, todas las plataformas
permiten realizar control de versiones y
check-in/check-out de ficheros. Todas salvo
Microsoft SharePoint e Interwoven permiten
indexar contenidos y realizar bsquedas
inteligentes (semnticas), y todos salvo
SharePoint incluyen una herramienta de
workflow de procesos.
Despus de esta descripcin general de
las herramientas, vamos a centrarnos solamente en aquellas herramientas que ofrecen
una funcionalidad ms completa para el tipo
de CoP virtual que se ha definido en este
texto. Las herramientas que brevemente se
van a analizar son SiteScape Forum 7.1 y
Vignette Business Collaboration Server 5.6.3.

Para el tipo de CoP

virtual definida en el
texto, nos centraremos
en aquellas
herramientas que
ofrecen una
funcionalidad ms
completa: SiteScape
Forum y Vignette
Desde el punto de vista de las funcionalidades que proporciona, al igual que
SharePoint, ofrece diferentes asistentes para
miembros no duchos en tecnologas para
crear carpetas de documentos, espacios de
trabajo conjunto con otros miembros y
foros de discusin. La manera de interactuar en comunidad es seleccionar un espacio comn y una carpeta de trabajo, y
despus seleccionar el grupo de trabajo y
el usuario concreto del miembro. A partir
de ah, se tienen disponibles todos los
recursos de interaccin, como los foros,
calendarios comunes a todos los miembros
de la comunidad, chats, posibilidad de
realizar audio/videoconferencia, etc.
Los dilogos del chat, as como los documentos audiovisuales, pueden ser guardados
y anexados al espacio de trabajo en el que
se han generado. Al igual que Hummingbird
Enterprise Collaboration, SiteScape incluye
una herramienta de Instant Messaging (IM)
que funciona tambin como indicador de
presencia on-line en la comunidad.
109

Conectividad para el despliegue de las comunidades de prctica virtuales

La importacin de documentos en la
CoP se realiza de manera intuitiva y sencilla. Despus pueden ser visualizados y
editados en formato HTML. Cuando existe abundante documentacin en el repositorio, hay un motor de bsqueda que
permite realizar bsquedas por autor, palabras clave, fecha y tipo de contenido.
Finalmente, tambin posee una herramienta de workflow para trabajar colaborativamente sobre los documentos. Posee
una interfaz grfica para estructurar etapas,
indicadores, triggers, etc. En general, se
puede decir que existe un equilibrio aceptable entre la funcionalidad y la usabilidad
ofrecida.

Caractersticas de Vignette
Desde el punto de vista tecnolgico las
caractersticas ms reseables de Vignette
(http://vignette.com) son su integracin con
e-mail, LDAP (protocolo que permite la
bsqueda y acceso de servicios de directorio,
servicios web, etc.) y WebDAV (gestin de
autor y versin distribuida por Internet) lo
que la hace, al igual que SiteScape, muy flexible para amoldarse a las necesidades de
cualquier CoP virtual. Sin embargo, desde
el punto de vista del administrador del sistema, resulta difcil de entender y gestionar.
Con respecto a las funcionalidades ofrecidas por la herramienta, los miembros de
la comunidad colaboran en comunidades
o espacios de trabajo que se establecen de
modo sencillo sobre la base de patrones
preinstalados y settings por defecto. Estos
patrones quiz no sean tan detallados como

110

los de SiteScape, pero incluyen gestin de

miembros, contenidos, proyectos, temas de
discusin, etc.
Si nos centramos en CoP virtuales,
comenzamos por aadir un ttulo y una
descripcin de la comunidad y, si se designa como pblica, cualquier miembro
puede tener acceso a los contenidos; sin
embargo, si se designa como privada,
hay que gestionar los usuarios, los grupos
y los roles (por medio de ACL, Access
Control List).
Como SharePoint, Open Text y Stellent,
Vignette es compatible con WebDAV. A
travs de este servicio, los miembros pueden crear, gestionar y editar documentos
on-line. Asimismo, permite lanzar un
correo de mail to con la URL de la comunidad para invitar nuevos miembros. Otra
posibilidad que ofrece es la de tener una
lista de suscriptores interesados en formar
parte de la comunidad.
Finalmente, aunque no posee una interfaz grfica de configuracin de tareas, el proceso manual es bastante sencillo e intuitivo. Este proceso, adems, permite designar
miembros como censores de la documentacin, utilizando un sistema automatizado
de enrutamiento de acuerdo con la jerarqua, si existe, dentro de la comunidad.
Ms informacin, as como el artculo
en el que se realiza un anlisis en profundidad de las herramientas mencionadas
arriba, se puede encontrar en la siguiente
direccin web: http://www.networkcomputing.com/story/singlePageFormat.jhtml?articleI
D=54201542.

Rutinas creativas

Bibliografa

Artculos

Links

Calzada Mujika, Igor (2005): Comunidades de Prctica, Innovacin y Clases

Creativas.

Http://cyber.law.harvard.edu/fallsem98/fin
al_papers/Carpenter.html.

CoastWise Consulting, INC (2004):

Developing Virtual and Geographically
Dispersed Teams in Cyberspace.

Http://www.brenowitzconsulting.com/pub/a
rticle_2.html.
Http://www.ale.org/archive/ale/ale-200107/msg00883.html.

Doherty, S. (2004): Enterprise Collaboration Tools-The Virtual Meeting Room,

Syracuse University RealWorld Labs.

Http://www.infopeople.org/partners/vidnet/going_virtual.html.

Harmon, J.; Schneer, J.A. y Hoffman,

L.R. (2005): Electronic Meeting and
Established Decision Groups: Audioconferencing Effects on Performance and
Structural Stability, Academic Press, Inc.

Http://www.sheppardmoscow.com/sh519x3
273.html.

Http://www.inc.com/magazine/19970915/
1428.html.

Open and Distance Learning for Secondary Art Schools (2004): Good Practice
in Virtual Meeting Management. MultimediART Project.
Ryba, K.; Selby, L. y Mentis, M. (2002):
Analysing the effectiveness of on-line
learning communities.
Salmon, G. (2000): E-Moderating: The
key to teaching and learning online, London, Kogan Page.

111

Nuestras herramientas para facilitar rutinas creativas en comunidades de prctica

Equipo DINCOMPE MIK S. Coop.

Nuestras herramientas
para facilitar
rutinas creativas
en comunidades
de prctica
na vez realizado el trabajo de
investigacin, que concluye que
las empresas apenas presentan
espacio y tiempo para la ejecucin de
rutinas creativas, parece oportuno comprometerse en la elaboracin de herramientas que faciliten la gestin de estas
comunidades y, dentro de ellas, las rutinas creativas, de las que al parecer las
empresas estn necesitadas.

La elaboracin de herramientas debera responder a dos grandes cuestiones. La

primera sera el reconocimiento de la CoP
como espacio diferenciado para el desarrollo de rutinas creativas. La segunda, la
gestin de la propia dinmica creativa. En
realidad, esta distincin se corresponde
con la que hacemos en el primer captulo acerca de las variables estructurales o de
partida y las variables dinmicas o de
desarrollo.
Con respecto a la primera cuestin,
entendemos que alrededor del concepto
112

de CoPs se est desarrollando su propia

investigacin, en curso todava, en la
que entran en juego asuntos como el
capital social, cuestiones de identidad y
dominios prcticos. Aun as, y tal y
como se ha fundamentado en captulos
precedentes, consideramos necesario
recalcar la necesidad de establecer una
dinmica de grupos de trabajo que aporte tanto contenidos como resultados diferenciados con respecto a la distinta tipologa de grupos de trabajo que podemos
apreciar en las organizaciones actuales, de
ah su denominacin diferenciada.
Para ubicar el paquete de herramientas, hemos credo conveniente utilizar el
proceso de creacin de conocimiento
organizacional de Nonaka y Takeuchi, y
colocar las herramientas en dicho proceso.
El modelo, que debe interpretarse como
un ejemplo ideal del proceso, tiene cinco
fases:

Rutinas creativas

1. Compartir el conocimiento tcito.

2. Crear conceptos.
3. Justificar los conceptos.
4. Construir un arquetipo.
5. Distribuir el conocimiento de forma
cruzada.
En nuestro caso, consideramos que
nuestras herramientas para las rutinas creativas sirven principalmente para las tres
primeras fases del proceso, entendiendo
que las dos ltimas requieren no slo reuniones especficas y herramientas para ser
llevadas a cabo, sino tambin otra serie de
compromisos que no alcanzamos a tratar
en este proyecto.
Como cualquier grupo de trabajo
estructurado que se precie, toda CoP atraviesa un ciclo de vida desde su nacimiento y evolucin a medida que se va desarrollando. Por lo tanto, no son CoP en su
mxima expresin desde el primer
momento, sino que van adquiriendo un
mayor grado de madurez, tal como se
estableca en el tercer captulo.
Incluimos aqu un brevsimo resumen
de las fases del proceso de creacin de
conocimiento organizacional para ubicar
despus nuestras herramientas en l.
1. Compartir el
conocimiento tcito
Compartir el conocimiento tcito entre
individuos es el paso fundamental para
que se d la creacin de conocimiento
organizacional. Las emociones, los sentimientos y los modelos mentales deben ser
compartidos para lograr confianza mutua,
y necesitamos un campo para que esto
suceda.

Para esta fase, hemos incluido tres

herramientas:
Herramienta para la identificacin de
CoP: a travs de este diagnstico podemos descubrir CoP emergentes en la
organizacin o, en su caso, potenciar las
caractersticas de una CoP en un grupo establecido.
Anlisis de redes sociales (ARS): el
ARS nos permite conocer en profundidad la red de relaciones de la organizacin y en alguna medida intuir los
grupos sociales que de forma natural
existen en la organizacin.
TCT Storytelling: el taller de narrativas
nos permite compartir conocimiento
tcito de forma natural y sencilla, y con
ello establecer bases para dilogos multidisciplinares.
Expresiones negativas y positivas: partiendo de los trabajos del profesor
Losada, esta herramienta permite controlar el rumbo creativo de la reunin
con pocas y sencillas normas hacia una
espiral creativa frente a una dinmica
de apocamiento y desnimo.
2. Crear conceptos
Una vez que se ha formado un modelo
mental compartido, el equipo buscar
conceptos explcitos desde los que pueda
convertir conocimiento tcito en conocimiento explcito. Estos conceptos se crean en cooperacin y, en esta fase, el lenguaje figurativo puede ser muy til.
Para esta fase sugerimos la utilizacin
de cuatro herramientas:
Soft System Thinking: partiendo de los
trabajos del profesor Checkland, esta
113

Nuestras herramientas para facilitar rutinas creativas en comunidades de prctica

herramienta sirve para analizar problemas desde una perspectiva global y

sistmica, donde el comportamiento
del sistema es el resultado de mltiples
y recurrentes interacciones entre sus
elementos constituyentes.

cuantitativos y deben estar de acuerdo

con los sistemas de valores o las necesidades de la organizacin en su conjunto, lo
cual debe reflejarse en la identidad, propsito, misin e intencin estratgica de la
empresa.

Tcnicas de pensamiento paralelo: partiendo de los trabajos del profesor De

Bono, este conjunto de herramientas
busca la provocacin deliberada para
fomentar la creatividad y las nuevas
ideas.

Para esta fase, proponemos tres herramientas:

Buzn de novedades: esta sencilla

herramienta invierte el orden de
importancia de las reuniones, dando
prioridad a lo nuevo, bajo la hiptesis
muchas veces confirmada de que el
80% de las reuniones se centra en lo
conocido, aplastando por inercia las
nuevas ideas.
Pensar en planos: esta herramienta nos
permite analizar los problemas o situaciones desde perspectivas no secuenciales. La idea de analizar los ingredientes de un problema sin seguir un
esquema secuencial permite generar
ideas nuevas ms fcilmente que si se
tratan los problemas en una secuencia
lgica. Se trata precisamente de retar
esa lgica implcita en la inercia de las
decisiones.
3. Justificar
los conceptos
Similar a un proceso de filtrado, la justificacin trata de determinar si los conceptos creados son en verdad vlidos para
la organizacin y para la sociedad.
Es importante resear que los criterios
de justificacin no tienen por qu ser slo
114

Sombreros para pensar: partiendo de los

trabajos del profesor De Bono, la citada tcnica brinda un marco de trabajo
concreto para salir del pensamiento
tradicional, proponiendo que el pensamiento plantee las cuestiones desde
una ptica, emociones o datos por
ejemplo, dejando claro y explcito desde dnde se habla (el sombrero que llevas puesto cuando dices algo).
Bazar de ideas: esta herramienta permite fomentar la participacin, evitar
miedos a la penalizacin y corregir
ciertos comportamientos que pueden
ser demasiado dirigistas en actividades
creativas, especialmente en la seleccin de ideas.
Semforo del consenso: esta herramienta es una alternativa a la emisin
de juicios sobre posibles ideas, para
evitar que la importancia del juicio
recaiga sobre quin lo emite frente a
la calidad y cualidad intrnseca del
propio juicio.
Como ya hemos comentado, las fases 4
y 5 (construir un arquetipo y distribuir el
conocimiento de forma cruzada) son aspectos que van ms all del propsito de
esta investigacin y, por tanto, aunque
estemos trabajando estos temas en otras
investigaciones, no las consideramos en
este estudio.

Rutinas creativas

CUADRO 40.

Las herramientas de DINCOMPE en el modelo

de cinco fases del proceso de creacin
de conocimiento de Nonaka y Takeuchi

Conocimiento tcito en la organizacin

Socializacin

Compartir el
conocimiento
tcito

Conocimiento explcito en la organizacin

Externalizacin

Crear conceptos

Combinacin

Justificar los
conceptos

Construir un
arquetipo

Distribuir el
conocimiento

Interiorizacin
Anlisis de redes
sociales

Soft System
Methodology

Seis sombreros
para pensar

Tcnicas
narrativas:
Storytelling

Tcnicas de
pensamiento
lateral (Createc)

Bazar de ideas

Expresiones
positivas
y negativas
(ExPoNe)

Buzn
de novedades

Semforo
del consenso

Pensar en planos

Las tcnicas pueden utilizarse como

una caja de herramientas, complementariamente en algunos casos y, en otros, utilizando unas dentro de otras. Hemos plasmado un modo orientativo de uso, pero
ser precisamente el facilitador quien con
la experiencia vaya aquilatando tiempos y
espacios para su despliegue.
La labor del facilitador se demuestra en
todos los casos fundamental por cuanto
debe lograr la cooperacin de los miembros
de un equipo. Si tuviramos que dar alguna regla de oro, recordaramos los principios
de una conversacin cooperativa (lo contrario de una conversacin autoreferencial, ego-

sta, pretenciosa, ampulosa o crptica); lo que

buscamos son aportaciones relevantes.
Los principios de una conversacin cooperativa extrados del libro de A. Arbones
(2006), Conocimiento para innovar, son los
siguientes:
Cantidad de aportaciones justa: aportar
la informacin requerida y no ms.
Calidad de lo que se dice:
- Informacin cierta.
- No decir lo que sabemos que es falso.
- No decir aquello de lo que carecemos de evidencia.
115

Nuestras herramientas para facilitar rutinas creativas en comunidades de prctica

Relacin y contexto: ser relevantes; es

el asunto central y neurlgico de la
cooperacin.
Maneras:
- Perspicacia.
- No oscuridad en las expresiones.
- Evitar la ambigedad.
- Ser breves.
- Ser ordenados.

116

En muchas ocasiones nos enfrentamos a los llamados grandes momentos

de la verdad, donde con frecuencia tenemos pocos minutos para establecer nuestro argumento o pensamiento. Para ello
es bueno efectuar una revisin de los
hechos importantes, determinar el contexto, situar el enfoque, decidir los resultados deseados y, sobre todo, construir un
lugar de juego comn con nuestro interlocutor.

Rutinas creativas

Tcnicas
para compartir
el conocimiento tcito
Conocimiento tcito en la organizacin
Socializacin

Compartir el
conocimiento
tcito

Conocimiento explcito en la organizacin

Externalizacin

Crear conceptos

Justificar los
conceptos

Combinacin

Construir un
arquetipo

Distribuir el
conocimiento

Interiorizacin
Anlisis de redes
sociales

Soft System
Methodology

Seis sombreros
para pensar

Tcnicas
narrativas:
Storytelling

Tcnicas de
pensamiento
lateral (Createc)

Bazar de ideas

Expresiones
positivas
y negativas
(ExPoNe)

Buzn
de novedades

Semforo
del consenso

Pensar en planos

119

Tcnicas para compartir el conocimiento tcito

I. Anlisis de redes
sociales (ARS)

Un grafo es un conjunto de puntos interconectados por un conjunto de lneas.

1. Concepto de anlisis de redes

sociales

En la teora de grafos, estos elementos

reciben la denominacin de puntos
(points) y aristas (arcs), respectivamente. Cuando un grafo representa una
red social, los puntos representan a
diferentes actores sociales. Asimismo, se
asume que las aristas representan las
relaciones sociales, teniendo en cuenta
que su calidad o fuerza tendr mucho
que ver con los parmetros especficos
que se pretendan evaluar.

Qu es el anlisis de redes sociales?

Herramienta de medicin y anlisis de
las estructuras sociales que emergen
de las relaciones entre actores diversos
(individuos, organizaciones, etc.).

Las redes son las herramientas ms

visuales y amigables para la representacin de las interacciones entre
actores.
La asuncin bsica del anlisis de redes
es que la explicacin de los fenmenos
sociales mejorara analizando las relaciones entre actores (Wasserman y
Faust, 1994; Berkowitz, 1982; Knoke
y Kuklinski, 1982).
Cul es su objetivo?
Conjunto de tcnicas de anlisis para el
estudio formal de las relaciones entre
actores y para analizar las estructuras
sociales que surgen de la recurrencia de
esas relaciones. Permite conocer las
interacciones entre cualquier clase de
actores partiendo de datos cualitativos
ms que cuantitativos.
Representacin
El concepto de grafo y las nociones
relacionadas son una parte central del
anlisis de redes sociales, ya que la teora de grafos proporciona un lenguaje
formalizado apto para la descripcin de
las redes y sus caractersticas.

118

2. Anlisis de redes sociales

Recogida de informacin
Tener muy clara la informacin que
queremos obtener del ARS que se vaya a
efectuar.
Esto es fundamental, puesto que los
cuestionarios o entrevistas cualitativas que
se preparan debern responder a aquello
que queremos investigar.
Entrevistas o cuestionarios
Realizar las entrevistas o cuestionarios
y traducir la informacin a vnculos entre
los actores pertenecientes a la red.
Las representaciones de las interacciones entre los diferentes actores de una red
se hacen por medio de grficos.
Introduccin de datos
UCINET es el nombre del software que
facilita la introduccin de datos en una
matriz y genera el grfico de las interacciones entre agentes.

Rutinas creativas

CUADRO 41.

Esquema del anlisis de redes sociales

2
Recogida
de informacin

Entrevistas
o cuestionarios

Anlisis
de redes
sociales

3
Anlisis
y conclusiones

S.P. Borgatti, M.G. Everett y L.C.

Freeman desarrollaron el software UCINET.
Anlisis y conclusiones
UCINET presenta toda una batera de
diferentes anlisis basados en clculos
matemticos y estadsticos con el fin de
extraer el mayor nmero de conclusiones
posible de la informacin introducida en
el sistema.

3. Papel del formador del anlisis

de redes sociales
El rol de las personas que vayan a operativizar el anlisis de redes sociales mediante el uso de UCINET deber tener presentes los siguientes aspectos:

Definir detalladamente qu se quiere

analizar.

Introduccin
de datos

Preparar cuidadosamente los cuestionarios y entrevistas para que la informacin obtenida pueda introducirse
en las matrices de UCINET.
Tener en cuenta que la informacin
relativa a relaciones personales, vnculos entre personas, confianza entre compaeros, etc. es muy sensible y puede
provocar reacciones adversas a la investigacin en las organizaciones en las
que se implanten.
- Es fundamental explicar claramente qu se pretende y garantizar la
confidencialidad de las informaciones obtenidas.

Es importante presentar slo los resultados de aquello que las organizaciones

hayan solicitado. Es preferible eliminar
el resto de las informaciones y anlisis
119

Tcnicas para compartir el conocimiento tcito

CUADRO 42.

Redes sociales
NGEL
NATALIA

FELIPE
JESS
JORGE
SUSANA

JUAN
JOS
MARA

PEDRO

no relevantes para el caso, puesto que

puede acarrear malentendidos.

conocimiento tcito entre las personas

de una organizacin.

- Es aconsejable presentar los resultados de la investigacin en primer lugar a la persona responsable

de la organizacin en la que se desarrolle esta tcnica de anlisis y
que esta persona sea la que decida
qu se presenta como resultados
pblicos.

- El conocimiento tcito hace referencia a aquella parte del conocimiento

que est en las personas, pero que no
se puede recoger de forma explcita
(mediante manuales, procedimientos,
etc.) y, sin embargo, es clave para
poder desempear bien las actividades que realizan esas personas.

II. Tcnicas narrativas:

Storytelling

1. Concepto de tcnicas
narrativas: Storytelling
Qu son las narrativas?
Narrativa = contar historias.
Las narrativas consisten en la construccin colectiva y posterior exposicin y debate de narraciones detalladas de situaciones de la operativa
cotidiana de las personas de la organizacin.
Las narrativas son una tcnica para
posibilitar la creacin e intercambio de
120

A travs de estas narraciones se aprende sobre aquella parte de cmo hacer

bien el trabajo que no se puede recoger
en los procedimientos/normativas.
Cul es su objetivo?
Servir de vehculo y crear los espacios
adecuados para que las personas compartan e intercambien conocimiento, de
forma que la organizacin en su conjunto aprenda.
Caractersticas de la tcnica
de narrativas
Las narrativas son una tcnica eminentemente presencial: su poder no

Rutinas creativas

est en el resultado (la historia que se

cuenta), sino en el propio proceso de
construccin de la narrativa; es en
ese proceso de dilogo donde aprenden las personas participantes.
Como vehculo de transmisin de
conocimiento, es un canal de banda
ancha por el que se intercambia
conocimiento de aspectos variados
sobre el trabajo.

- Algunos parmetros del buen

hacer. Factores clave de xito.
Construccin de narrativas
Flashes.
- Ronda de intercambio de ideas,
ancdotas, etc., base para la
narrativa que se va a construir.
Construccin de la narrativa.
- Seleccin de la mejor narrativa.
- Construccin de la historia:
detalles, estilo literario, etc.

2. Esquema del proceso

del taller de narrativas
El proceso del taller de narrativas
consta de tres etapas principales segn el
siguiente esquema:
Factores de xito
Discusin colectiva sobre los
factores de xito en el trabajo de la
Polica Local de Vitoria-Gazteiz.
- Qu es hacer bien el trabajo?

- Redaccin de la narrativa.
Exposicin y debate
Lectura y exposicin de la narrativa
al resto de los grupos.
Debate colectivo sobre la narrativa
expuesta.
- Relacin y revisin del debate
inicial sobre los factores de xito.

Esquema del proceso del taller de narrativas

CUADRO 43.

2
Factores
de xito

Construccin
de narrativas
Aprendizaje
organizacional
colectivo

3
Exposicin
y debate

121

Tcnicas para compartir el conocimiento tcito

3. Organizacin, contenido
y calendario de las sesiones.

organizar orientativamente con el

siguiente esquema de trabajo:

El esquema del proceso de taller de narrativas expuesto anteriomente se puede

Sesin: Factores de xito

Material

Contenido

Actividades

1 hora

1. Presentacin general
de la formacin del taller
de narrativas.

Charla introductoria general, que

explique:
- Concepto de la tcnica de
narrativas como vehculo de
intercambio y creacin de
conocimiento tcito.
- Objetivos y esquema general del
proceso del taller de narrativas.
- Duracin prevista del curso y
presentacin del material que se
va a emplear (manual de
formacin y transparencias).

1-2 horas

2. Factores de xito en el
trabajo.

Explicacin y debate sobre los

Manual de formacin.
factores de xito:
Ejemplo de alguna
- Discusin abierta en torno a la
narrativa
cuestin Qu es hacer bien el
Pizarra, proyector, etc.
trabajo?.
- Discusin abierta en torno a la
cuestin Qu necesitamos para
hacer bien el trabajo?.
Tecnologa y herramientas.
Formacin.
Habilidades personales.
Talento natural.
Competencias inconscientes
- Conclusiones y consenso sobre los
factores de xito.

Tiempo

Manual de formacin.
Ejemplo de alguna
narrativa
Pizarra, proyector, etc.

Sesin: Construccin de narrativas

Tiempo
30 minutos

Contenido

Actividades

1. Presentacin general
del contenido de esta fase
de formacin (vase la
nota abajo).

Breve explicacin de los objetivos,

contenido y organizacin de esta
fase.
Divisin de los participantes en
grupos de narrativas:
- Entre tres y cinco personas por
grupo.
- Grupos homogneos (proporcin
veteranos/novatos,
hombres/mujeres, etc.).

2. Creacin de los grupos

de narrativas.

122

Material
Manual de formacin.
Ejemplo de alguna
narrativa.
Pizarra, proyector, etc.

Rutinas creativas

Tiempo

Contenido

Actividades

Material

30 minutos

3. Flashes
Nota: es recomendable
hacer dos sesiones de
flashes, una colectiva
antes de la creacin de
grupos de narrativas y
otra despus dentro de
cada grupo.

Manual de formacin.
Supervisin del trabajo dentro de
Pizarra, proyector, etc.
cada grupo.
Seleccin de un nombre para el
grupo de narrativas.
Asignacin de un
secretario/coordinador responsable
de la redaccin de la narrativa final.
Flashes:
- Ronda rpida de intercambio de
ideas, ancdotas, experiencias
personales, etc., base para la
narrativa final que se va a
construir.

1-2 horas

4. Construccin de la
narrativa.

Manual de formacin.
Supervisin del trabajo dentro de
Pizarra, proyector, etc.
cada grupo.
Seleccin de la mejor narrativa (una
por grupo).
Construccin de la historia:
detalles, estilo literario, etc.
Redaccin literaria de la narrativa y
ttulo de sta.

Sesin: Exposicin y debate

Tiempo
10 minutos

Contenido
1. Presentacin general
del contenido de esta fase
de la formacin.

Actividades
Breve explicacin de los objetivos,
contenido y organizacin de esta
fase.

Material
Manual de formacin.
Pizarra, proyector, etc.

Manual de formacin.
Las narrativas se pueden
2. Lectura/exposicin de
10 minutos
Narrativas.
simplemente leer o proyectar
(por narrativa) la narrativa de cada grupo
(mediante transparencias), o incluso Pizarra, proyector, etc.
al resto de los grupos.
se pueden emplear otras tcnicas de
escenificacin.
3. Debate.
30 minutos
(por narrativa)

Debate abierto sobre la narrativa

presentada.
- Se puede abordar el debate y
relacionarlo con las conclusiones
de la discusin inicial de la
primera sesin de factores de
xito.

Manual de formacin.
Narrativas.
Pizarra, proyector, etc.

123

Tcnicas para compartir el conocimiento tcito

4. Papel del formador del taller

de narrativas
El rol del formador del taller de narrativas es clave para el xito de esta tcnica
de aprendizaje organizacional.
Qu es el formador
El formador es ante todo un facilitador:
- Debe asegurar que se crea un espacio
cmodo de entendimiento y comunicacin entre los asistentes donde todos
participen y expresen sus opiniones.
El conocimiento ya est en los propios
participantes; se trata de asegurar su
intercambio y comunicacin a todos.
El formador bsicamente slo debe gestionar el proceso de la construccin de
narrativas (vase cuadro 43):
- Explicar y dinamizar el proceso.
- Controlar el ritmo y el timing de las
sesiones.
sta debe ser una experiencia en la que
la gente aprenda, intercambie conocimiento y se divierta.
Qu no es el formador
El formador no sabe ms que el resto de
los participantes; debe ser uno ms
entre ellos.
El formador no tiene la solucin a las
situaciones que reflejan las narrativas,
porque no hay una nica solucin ni
una moraleja.
Por tanto, el formador tampoco es el
que mejor hace las cosas; no est para
ensear cmo se debe actuar ni para
moralizar sobre las situaciones narradas.
124

- Nota: sin embargo, s es necesario

que el formador tenga cierto conocimiento del mbito de la legalidad y de los procedimientos a los
que se puedan referir las narrativas.
III. Expresiones
positivas y negativas
(ExPoNe)

1. Concepto de la tcnica de
expresiones positivas y negativas
De dnde surge la
herramienta?
La herramienta surge de las investigaciones del profesor Losada con respecto a la dinmica de grupos.
El anlisis de las expresiones verbales
de los miembros de un grupo de trabajo y, sobre todo, su concatenacin
determinan la dinmica de la reunin y la llevan a espirales crecientes
de creatividad o a su deterioro o ensimismamiento.
Las expresiones se dividen en tres
categoras:
1. Negativas-positivas.
2. Afirmativas-interrogativas.
3. Yo-otros (hablo de m-hablo de
otros).
Cul es su objetivo?
Conseguir que en la reunin no haya
ms de tres expresiones seguidas negativas o afirmativas, o que utilicen el
yo. Tampoco se permitir que existan
cinco expresiones seguidas entre negativas, afirmativas o del yo.

Rutinas creativas

Caractersticas de la tcnica
ExPoNe
Los estudios del profesor Losada sugieren que lograremos espirales de creatividad en una reunin si conseguimos
cortar las posibles cadenas de expresiones verbales negativas que se vayan
sucediendo en ella.
Aunque los trabajos del profesor Losada
se basan en un modelo ms sofisticado,
aqu simplemente hacemos una aplicacin sencilla de sus hallazgos. El faci-

litador (o, en este caso, una persona

dedicada expresamente a ello), de forma visible, debe hacer ver a los asistentes de la reunin cundo es necesario cortar una cadena de expresiones
negativas.

2. Organizacin de las sesiones.

El esquema anterior se puede organizar
orientativamente con el siguiente
esquema de trabajo:

Sesin: Identificar secuencias negativas

Tiempo

Contenido

Actividades

Material

Mientras debaten, los participantes Cuadrante grfico de

Lo que dura la Una persona sigue una
expresiones verbales.
hablan y utilizan expresiones de
reunin
conversacin y va
Se puede usar una
distinto tipo:
anotando en un cuadrante
pantalla que est a la
- Negativas o positivas.
los tipos de expresiones
vista de todos y recoja la
- Afirman o interrogan.
que se producen.
evolucin de las
- Hablan de s mismos o de otros.
expresiones.
Son negativas todas las expresiones
que son negativas en s mismas,
afirman o hablan de uno mismo (las
de la izquierda).
En un cuadrante diseado al efecto,
un externo a la conversacin anota
el nmero de expresiones negativas.
Corta la conversacin cuando haya
ms de tres expresiones negativas.
En ese momento, exige que alguien
realice una expresin verbal
positiva.
Contina la conversacin.

125

Tcnicas
para la creacin
de conceptos
Conocimiento tcito en la organizacin
Socializacin

Compartir el
conocimiento
tcito

Conocimiento explcito en la organizacin

Externalizacin

Crear conceptos

Justificar los
conceptos

Interiorizacin
Anlisis de redes
sociales

Soft System
Methodology

Seis sombreros
para pensar

Tcnicas
narrativas:
Storytelling

Tcnicas de
pensamiento
lateral (Createc)

Bazar de ideas

Expresiones
positivas
y negativas
(ExPoNe)

Buzn
de novedades
Pensar en planos

Semforo
del consenso

Combinacin

Construir un
arquetipo

Distribuir el
conocimiento

Rutinas creativas

I. Soft System
Methodology (SSM)

1. Concepto de Soft System

Methodology
De dnde surge la herramienta?
Muchas creaciones humanas implican
habilidades de gestin adems de habilidad tcnica. La ingeniera de sistemas
se ocupa de la gestin de todos los elementos de un sistema.
Para abordar situaciones complejas en
asuntos humanos con alto componente de complejidad social, donde la
situacin no puede ser objetivada, nace
la SSM.
La Soft System Methodology es una manera de ocuparse de situaciones problemticas en las cuales hay un alto componente social, poltico y humano en
una determinada actividad. Consiste
en el estudio de una situacin compleja problemtica y humana, que conduce a la bsqueda de soluciones y de
accin hacia la situacin deseada.

Cul es su objetivo?
SSM es una metodologa que aspira a
causar mejoras en reas de inters social
activando en la gente implicada en la
situacin un ciclo de aprendizaje que
nunca termina.
Caractersticas de la tcnica
La metodologa Soft System considera el
qu hacer y el cmo hacerlo como
parte misma del problema. Tiene en
cuenta que la realidad es mucho ms
complicada que los simples modelos y
utiliza stos para estructurar un debate en el que los diferentes objetivos,
necesidades, propsitos, intereses, valores, etc. pueden ser discutidos. En ese
debate, se intenta aunar los diferentes
puntos de vista y/o las posiciones conflictivas, para facilitar la implementacin de los cambios y las mejoras. Esto
quiere decir que la SSM es un sistema
de aprendizaje participativo; por tanto,
no debera ser considerada como la
habilidad de un experto, sino como
una metodologa en la que todos los
involucrados tienen algo que decir.

127

Tcnicas para la creacin de conceptos

2. Esquema del proceso SSM

CUADRO 44.

1. Identificar la
situacin
problemtica

Representacin del esquema del proceso SSM

7. Implementar
los cambios

6. Identificar cambios
deseables y
factibles

Mundo
real
2. Expresar la
situacin
problemtica

5. Comparar modelos
conceptuales con la
situacin percibida

3. Formular definiciones
bsicas (RD) de sistemas
relevantes

4. Desarrollar modelos
conceptuales de los
sistemas relevantes
Pensamiento
sistmico
sobre el
mundo real

128

Rutinas creativas

3. Organizacin, contenido y
calendario de las sesiones.
El esquema del proceso Soft System
Methodology (SSM) representado ante-

riormente se puede organizar y reflejar

orientativamente con el siguiente
esquema de trabajo:

Sesin: Identificar la situacin

Tiempo
1 hora

Contenido

Actividades

Material

Pizarra.
1. En esta etapa, los
Esto puede hacerse mediante
investigadores tratan de
entrevistas, cuestionarios,
entender, en un sentido
observaciones, workshops, etc. en los
amplio y holstico, el
cuales los actores participantes
contexto y contenido de
describen su trabajo y los problemas
la situacin problemtica.
que encuentran en l.
Un amplio nmero de personas
implicadas describen la
problemtica a la que se enfrentan,
narrndola desde su punto de vista.
Las personas describen lo que hacen
2. Expresar la situacin.
y por qu hacen lo que hacen.
Esta etapa consiste en comunicar y Fotos en collage.
Dibujos del sistema
validar la situacin problemtica.
social.
Para ello se requiere incluir la
Software especfico.
mayor cantidad posible de
informacin para obtener una foto
completa de cmo y en qu
entorno opera nuestro sistema. Se
trata de comprender los roles,
normas y valores que sustentan el
problema y descubrir actividades
manuales del sistema que parecen
relevantes para mejorar la situacin.
- Clientes, problem solvers, problem
owners.
- Sistema social: normas, valores.
- Disposicin de poder.

1 hora

Sesin: Definiciones, modelos

Tiempo
1 hora

Contenido
3. En esta etapa se realizan
definiciones bsicas de los
constituyentes del sistema
y que nos ayudan a
construir el modelo
sugerido en la siguiente
etapa.

Actividades
Clientes: beneficiarios de la
actividad.
Actores: quienes participan.
Contenido: cul es la actividad?
Input-output.
Proceso e interacciones.
Propietarios: quin marca
criterios?
Factores ambientales y de entorno.

Material
Ordenador.

129

Tcnicas para la creacin de conceptos

Tiempo
1 hora

Contenido

Actividades

4. Modelo sugerido como

situacin ideal.

Definir criterios de:

- efectividad: estamos haciendo lo
correcto?;
- eficacia: los medios trabajan en
la direccin adecuada?;
- eficiencia: se hace un uso
correcto de los medios?
Modelo que refleje el proceso y que
contenga:
- sistema central;
- sistema de monitorizacin;
- sistema de control.

Material
Fotos en collage.
Dibujos del sistema
social.
Software especfico.

Sesin: Refinar, implementar

Tiempo

Contenido

Actividades

Material
Semforo del consenso.

30 minutos

5. Comparar el modelo
sugerido con las
percepciones de la
situacin.

Comparar el modelo sugerido con:

- la realidad;
- las percepciones de los
actores;
- acciones pasadas;
- posibles mejoras y acciones
correctoras.

30 minutos

6. Resumir la esencia de
los cambios propuestos
en:
estructura;
procesos;
actitudes.

Seis sombreros para

Los cambios deben cumplir dos
pensar.
criterios:
1. Sistemticamente deseables con
relacin a las estructuras,
procesos, recursos.
2. Culturalmente factibles.

1 hora

7. Planificar la
implementacin. Ahora
se trata de matizar y
articular el sistema de
control y de
monitorizacin, que son
subsistemas definidos en
el modelo sugerido
(etapa 4).

Se supone que los agentes que han Planning.

participado en el diseo del nuevo
Indicadores.
modelo han cambiado su percepcin
de ste y el rol que ellos van a
desempear.

130

Rutinas creativas

4. Papel del facilitadorinvestigador de SSM

La clave de la SSM es que el investigador participa desde dentro en el proceso,
no lo articula desde fuera. Su papel es
garantizar la riqueza, diversidad e involucracin de los agentes del sistema.
La metodologa puede ser utilizada en
dos formas diferentes:
Alrededor de la actividad central como
proceso:
- Centrndose en el elemento que
hemos denominado contenido en
las definiciones bsicas.
- Este contenido es central y ayuda a
definir el sistema y subsistemas alrededor de l.
- Sin confundir el proceso input-output
con los recursos necesarios.
Como actividad compleja basada en el
conocimiento:
- En este caso se articula el sistema
sobre la base de tres elementos:
agentes, contenido y contexto.
- Combinatoria de los principales
agentes, contenidos y contexto para
crear el sistema que queremos mejorar.
- Mejoras articuladas a travs de actos
de intercambio y creacin de conocimiento (ICC) utilizando el modelo CONEX (nueve canales de ICC
entre estructura externa, interna y
personas).

II. Tcnicas de
pensamiento lateral
(CREATEC)1

1. Concepto de tcnicas
de pensamiento lateral
Qu son las tcnicas de pensamiento
lateral?
El trmino de pensamiento lateral cubre
una variedad de mtodos especficos
que nos llevan fuera de nuestra lnea
cotidiana de pensamiento, ayudndonos en la creacin de ideas, as como en
la resolucin de problemas especficos.
Cul es su objetivo?
La palabra clave que utiliza Edward de
Bono en la elaboracin y desarrollo de
las tcnicas de creatividad es la provocacin deliberada.
La provocacin deliberada es un mtodo sistemtico para el fomento de la
creatividad y las nuevas ideas. Debido
a que gran parte de las innovaciones
acaecidas en el transcurso de la historia
han surgido por casualidades o actos no
planificados, las herramientas parten de
la hiptesis de que podemos ser temporalmente locos, slo durante treinta segundos cada vez, y controlar la
situacin. La finalidad de la provocacin es desviarnos del recorrido habitual
del pensamiento y a partir de ah avanzar hasta encontrar un nuevo punto
que, retrospectivamente, parezca ven-

Fuente: Edward de Bono.

131

Tcnicas para la creacin de conceptos

tajoso. En definitiva, lo que tratan de

aportar las herramientas son modos de
salir del camino establecido de manera sistemtica con el principal objetivo
de crear ideas, propuestas o planteamientos innovadores.
Qu caractersticas tienen?
El profesor De Bono plantea varias tcnicas que se pueden utilizar para el
fomento de la creatividad. La eleccin
de cada una de las tcnicas viene dada
por las preferencias de las personas que
las van a utilizar, aunque es recomendable utilizar ms de una tcnica.

2. Mtodos para la creacin

de provocaciones
Cmo funcionan?
El profesor Edward de Bono plantea
una variedad de tcnicas que se pueden
utilizar para la creacin de provocaciones. La eleccin de cada una de las tcnicas viene dada por las preferencias de
las personas que las van a utilizar, aunque es recomendable utilizar ms de
una tcnica para aprovechar las posibilidades que puede brindar cada una de
ellas.
El mtodo de la huida
El mtodo de la huida consiste en
recoger algo que se d por sentado
expresndolo especfica y formalmente para posteriormente anular, negar,
dejar de lado, eliminar, desmentir lo
que dbamos por sentado huyendo de
ello con el objetivo de que hagamos un

132

esfuerzo por plantear alternativas a las

formas o cnones establecidos hasta la
fecha.
La tcnica de la huida es particularmente til para examinar los mtodos, procedimientos o sistemas establecidos que han evolucionado a lo largo del tiempo hasta alcanzar una
estabilidad y en los que todo parece
estar en orden. Si queremos introducir
mejoras y cambios, es posible que no
sepamos por dnde debemos empezar.
El proceso de huida subvierte sbitamente los procedimientos existentes, de
modo que uno se ve obligado a pensar
las cosas de nuevo.
El mtodo del puente
Es importante plantear las provocaciones (ideas que surgen mediante la aplicacin de la tcnica) audazmente y sin
pensar cmo se utilizarn. No tiene sentido modificar una idea existente para
formar una provocacin.
Hay cuatro mtodos para obtener una
provocacin de puente:
- La inversin. Se toma la direccin
normal de la accin y despus se
invierte para formar la provocacin.
Debe haber accin en la direccin
opuesta.
- La exageracin. Consiste en exagerar las medidas hacia arriba o
hacia abajo e imaginar qu tipo de
acciones se tomaran o tendran en
cuenta para que eso ocurriera.
- El pensamiento de deseo. En este
procedimiento se presenta una fantasa: no sera bueno que...? Debe

Rutinas creativas

ser una fantasa, no un deseo ni un

objetivo para posteriormente trabajar sobre l.
- La distorsin. Se altera arbitrariamente la relacin normal entre las
partes involucradas en la accin o la
secuencia normal de los acontecimientos, con el propsito de generar
una distorsin de la situacin y generar una provocacin (en los casos en
los que estn involucradas dos partes, la distorsin y la inversin conducen a los mismos resultados; es el
ms difcil de los mtodos).
La aportacin al azar
El principio bsico de la aportacin al
azar es que, si uno empieza desde un

punto diferente, aumenta las probabilidades de abrir pautas distintas de las

que habra usado partiendo desde el
centro. La modalidad ms conveniente de la aportacin al azar es la de
la palabra al azar. Esta palabra se obtiene de diversas maneras. Despus se usa
la palabra para generar ideas nuevas
alrededor de un foco elegido. Lo importante es que el aporte sea aleatorio y no
elegido.

3. Organizacin y contenido
de la sesin
El esquema anterior de tcnicas de pensamiento lateral (Createc) se puede organizar orientativamente con el siguiente esquema de trabajo:

Sesin: Factores de xito

Tiempo

Actividades

Contenido

Material

30 minutos-1
hora

1.Presentacin general
de las tcnicas.

Charla introductoria general que

explique los siguientes puntos:
- Necesidad prctica de la
creatividad.
- Objetivo y esquema general de
las tcnicas de creatividad.
- Duracin prevista de la sesin y
presentacin del material que se
va a emplear (manual de
formacin y transparencias).
- Ruegos y preguntas.

Manual de formacin.
Ejemplo de utilizacin
de las tcnicas.
Pizarra, proyector, etc.

1-2 horas

2.Aplicacin de las
tcnicas en una sesin
presencial.

Pizarra, proyector, etc.

Eleccin del foco que se va a tratar.

Aplicacin de tcnica 1.
Resultado.
Aplicacin de tcnica 2.
Resultado.
Resultado final.

133

Tcnicas para la creacin de conceptos

4. Papel del formador y algunas

consideraciones
El rol del formador en la tcnica y
tener en cuenta las siguientes consideraciones pueden ser de gran ayuda para
lograr una sesin exitosa
Rol del formador
El formador es ante todo un facilitador:
- Debe garantizar que se crea un espacio cmodo de entendimiento y
comunicacin entre los asistentes
en el que todos participen y expresen sus opiniones.
El conocimiento ya est en los
propios participantes; se trata de asegurar
su intercambio y comunicacin a todos.
El formador bsicamente slo debe
gestionar el proceso de la tcnica:
- Explicar y dinamizar el proceso.
- Controlar el ritmo y el timing de las
sesiones.
Algunos puntos que se deben aclarar
Tiempo: establecemos un perodo fijo
de tiempo para emplear cierta tcnica
en determinada rea de foco.
Respetamos ese perodo. Si es breve (de
dos a cuatro minutos), la mente aprende a trabajar rpidamente. La disciplina con el tiempo perfecciona el foco y
la concentracin.
Foco: es fundamental mantener claro
en la mente el verdadero objetivo de la
sesin y volver constantemente a l. La
2

disciplina de foco es probablemente la

ms importante de todas.
Tcnica: en primer lugar hay que
plantear la provocacin, luego se pasa
al movimiento y despus se modela la
idea o se la somete a otro tipo de tratamiento. Aunque haya superposicin,
cada tcnica debe ser usada de manera
deliberada o formal.
Resultados: es necesario exponer los
resultados formal y claramente para
que posteriormente no haya malentendidos.
III. El buzn de novedades2

1. Concepto de buzn de novedades

De dnde surge la herramienta?
Las nuevas ideas y propuestas tienen
poca cabida en las reuniones, que por
inercia y por la necesidad de sus miembros de parecer valiosos, vuelven recurrentemente sobre lo conocido.
El principal atractivo de una reunin es
aprender, ver nuevas opciones, or lo
que es nuevo, pero curiosamente, como
gran contradiccin, la mayora de las
conversaciones giran sobre lo ya conocido, defraudando expectativas. Existen
muchas fuerzas para que esto suceda. Lo
primero que hay que tener en cuenta es
que siempre es un sobreesfuerzo hablar
de algo nuevo, pero todava ms difcil
es simplemente involucrar al resto del
equipo para que hable de lo nuevo y no
vuelva sobre lo conocido.

Extrado del libro Arbones, A. (2006): Conocimiento para innovar, Daz de Santos, Madrid.

134

Rutinas creativas

Una nueva idea todava no tiene armada su defensa, le faltan datos y apoyos,
y adolece de una incertidumbre que la
hace muy vulnerable. De hecho, lo que
sucede es que las nuevas ideas apenas
ganan espacio para su debate.
Cul es su objetivo?
El objetivo es que las nuevas ideas y propuestas se planteen al principio de la reunin, de forma que el facilitador destine
tiempo a su tratamiento y garantice, a
quien las presenta, unas mnimas condiciones de atencin y debate.

Caractersticas de la tcnica
La tcnica de forma sencilla recoge
estas ideas y propone que una persona establezca un buzn de ideas nuevas antes de comenzar cualquier reunin.
Se trata de proteger las nuevas ideas
discriminndolas positivamente.

2. Organizacin y contenido
de la sesin
El esquema anterior se puede organizar
orientativamente con el siguiente
esquema de trabajo:

Sesin: Construir el buzn

Tiempo

Contenido

Actividades

Material

10 minutos

1.Se construye un buzn

de novedades.
Nuevo significa:
- Sucesos
significativos.
- Aportaciones
participantes.

Cartulinas.
Como alternativa a la lectura de
Post-it.
acta, se trabaja sobre lo nuevo:
- El responsable de la reunin exige
al principio de sta que las
personas presenten algo nuevo
con respecto a la reunin anterior.
- El responsable de la reunin
recoge al inicio de sta en una
cartulina por escrito el catlogo
de aportaciones nuevas
presentadas.

20 minutos

2.Valoracin de las
novedades.

Pizarra/proyector.
Las novedades se leen sin
Matriz de impactointerrupcin, al principio, con un
urgencia.
tiempo estipulado de lectura igual
para todas las novedades.
Las novedades se valoran entre los
participantes en funcin del impacto
y de la urgencia de ocurrencia.
Los participantes en la reunin
deciden si alguna de estas novedades
merece un tratamiento especfico en
la reunin, ampliando el tiempo de
debate.
Generalmente se seleccionarn
aportaciones de alto impacto,
mientras que otras novedades
quedarn como puntos de orden del
da en prximas reuniones.

Urgencia
Impacto

135

Tcnicas para la creacin de conceptos

3. Papel del facilitador

La misin del facilitador es construir
una agenda en la que haya cabida para las
nuevas aportaciones o ideas.
Rol del facilitador
El papel del facilitador es el de proteger las nuevas ideas.
Es difcil hablar de algo que no se ha
interiorizado mnimamente. Adems,
muchas personas defienden posturas
establecidas antes de la reunin y lo
nuevo es slo defendido por quien lo
introduce, que apenas cuenta con aliados, lo que muchas veces le hace desistir. Por eso, la mayora de las reuniones
son despus criticadas por ser una prdida de tiempo incluso por quienes se
han mostrado menos proclives a avanzar.
La tcnica trata de construir
un espacio para lo nuevo
Se trata de promover conversaciones
que buscan colaboracin y construccin.
Existen muchas contribuciones que son
seales para hacer posible la conversacin
y colaboracin (en su ausencia, lo contrario), como muestras de atencin, confirmaciones, expresiones faciales, contribuciones del interlocutor o demostraciones de inters o de haber entendido.
Una seal para el dilogo positivo es evitar salirse por la tangente.
Lo nuevo produce siempre un rechazo
inercial porque nos deja un poco desnudos y, como en muchas reuniones se
3

intenta quedar bien a escala personal,

las ideas nuevas se rechazan. El facilitador debe buscar el debate, ahuyentado la ansiedad y el miedo de los participantes a tratar cosas que no conocen
o que no han preparado.
IV. Pensar en planos3

1. Concepto de la tcnica de
pensar en planos
De dnde surge la herramienta?
El modelo de pensamiento mental occidental, segn Kodama (1995), tiende a
no tener la paciencia necesaria para
colaborar, tensiona mucho las reuniones
buscando resultados de cada uno de los
encuentros y mide con detalle el grado
de avance sobre el anterior. Una especie de esquizofrenia innecesaria. Desde
el pensamiento secuencial, lo que
implica es que cada reunin debe permitir un avance determinado, como si
nos moviramos de izquierda a derecha
sobre un eje temporal. Sin embargo, los
orientales, dice Kodama, utilizan otro
tipo de pensamiento ms acumulativo,
como si se trabajara en planos.
Cada reunin es un plano del problema,
similar a la construccin de un mapa
geogrfico.
En la primera reunin tratamos los
ros y las montaas; en la segunda se
colocan las ciudades y los pueblos; en
la tercera, las carreteras; en la cuarta,
los monumentos y lugares reseables;
en la quinta todo es ms fcil, se ve el

Extrado del libro Arbones, A. (2006): Conocimiento para innovar, Daz de Santos, Madrid.

136

Rutinas creativas

conjunto y las soluciones salen rpidamente. En este esquema mental,

la construccin de contexto prima
sobre los contenidos, sobre todo al
principio.
Cul es su objetivo?
Se trata de evitar el trabajo en secuencia intentando tener visiones completas
de los problemas y oportunidades.
Se trata de contener la ansiedad de ir
enseguida a la solucin sin entender

todos los ngulos de un problema u

oportunidad.
El objetivo de la herramienta es poner
planos, metafricamente, desde distintos ngulos y dejar que la solucin
emerja.

2. Organizacin y contenido
de la sesin
El esquema anterior se puede organizar
orientativamente con el siguiente
esquema de trabajo:

Sesin: Construir el buzn

Material

Contenido

Actividades

30 minutos

1. Listar todos los planos

de un problemaoportunidad.

Los participantes debaten todos los

planos desde los que puede ser
observado un problema u
oportunidad.
Se listan estos ngulos para que
constituyan en cada caso una sesin
especfica donde el nico punto de
vista que se tomar ser el que
titula la sesin; por ejemplo,
agentes implicados.

Grficos en la pizarra.
Semforo del consenso.

1-2 horas por

cada plano

2. Se dialoga dentro de
un plano utilizando otras
tcnicas de rutinas
creativas.

Cada plano es analizado y

enriquecido.
La clave es que no se trata de
encontrar soluciones. Si se nos
ocurrieran soluciones, las iramos
anotando en una libreta comn
como repositorio de ideas.
Las ideas se explican o enriquecen,
pero no se valoran en s mismas.

Seis sombreros para

pensar.
Createc: tcnicas de
pensamiento lateral.
Libreta de ideas.

Tiempo

Sesin: Compactar ideas

Tiempo
1 hora

Contenido
Valoracin

Actividades

Material

Con toda la reflexin establecida en Bazar de ideas.

la fase anterior, se recogen las ideas
y se valoran.
Es de esperar que las valoraciones
sean altamente cualificadas al haber
analizado la cuestin desde distintos
planos, lo que enriquece a los
miembros participantes y hace
coherentes las decisiones.

137

Tcnicas para la creacin de conceptos

3. Papel del facilitador

responsable
La misin del facilitador es lograr un
enfoque holstico de un problema-oportunidad.
Rol del facilitador
El papel del facilitador es el de buscar
la diversidad y evitar la ansiedad por
tomar decisiones superficiales.
La ansiedad no permite a los miembros
del equipo ser cooperativos. El mejor
consejo, por tanto, es que nunca debe
ahorrarse tiempo en describir los contextos. Tampoco debe olvidarse que
son las personas comprometidas son
las que hacen interesante una reunin,
por lo que la clave est muchas veces en
reclutar personas interesadas, no slo
expertos.
Muchas veces conviene invitar a las reuniones a personas que ven un problema

138

con ojos limpios: no lo conocen, no son

expertas, no estn involucradas.
La tcnica trata de construir
un contexto comn antes de decidir
Se trata de promover contextos comunes y evitar la falta de concentracin en
el asunto central.
Conocer el contexto en el que se mueven las personas y la posicin-experiencia desde la que provienen sus aportaciones es totalmente necesario, aunque esto no tiene que ver con la
representacin que tienen en la reunin,
es decir, con la supuesta importancia de
la organizacin o departamento al que
representan.
Una aplicacin de esta tcnica a gran
escala es la herramienta que MIK
S.Coop. ha desarrollado para fomentar
la innovacin en las organizaciones,
denominada Innovar en los lmites.

Rutinas creativas

Tcnicas
para la justificacin
de conceptos
Conocimiento tcito en la organizacin
Socializacin

Compartir el
conocimiento
tcito

Conocimiento explcito en la organizacin

Externalizacin

Crear conceptos

Justificar los
conceptos

Combinacin

Construir un
arquetipo

Distribuir el
conocimiento

Interiorizacin
Anlisis de redes
sociales

Soft System
Methodology

Seis sombreros
para pensar

Tcnicas
narrativas:
Storytelling

Tcnicas de
pensamiento
lateral (Createc)

Bazar de ideas

Expresiones
positivas
y negativas
(ExPoNe)

Buzn
de novedades

Semforo
del consenso

Pensar en planos

139

Tcnicas para la justificacin de conceptos

I. Seis sombreros para

pensar1

1. Tcnicas de creatividad: seis

sombreros para pensar
Qu es el mtodo de los seis
sombreros?
El mtodo de los seis sombreros se
sita dentro de las tcnicas de creatividad ms conocidas de nuestro tiempo, creada por el profesor Edward de
Bono. La citada tcnica brinda un
marco de trabajo concreto para salir
del pensamiento tradicional, basado en
la discusin y el enfrentamiento, y
avanzar hacia la investigacin en cooperacin.
Cul es su objetivo?
La tcnica incita a que en cada una de
las sesiones cada persona involucrada
adopte obligatoriamente perspectivas
de pensamiento que de otro modo seran difciles de experimentar, con lo
cual este mtodo trata de separar el yo
de la actitud personal.
El pensador es desafiado a usar los diferentes sombreros y experimenta realmente una sensacin de libertad porque
ya no tiene que limitarse a adoptar
una sola posicin. En definitiva, se trata de adoptar categoras de conducta de
pensamiento. As como un buen golfista debe tratar de usar todos sus palos,
un buen pensador debe intentar usar los
seis sombreros.

Fuente: Edward de Bono.

140

Qu caractersticas tiene?
La operativa de la tcnica de los seis
sombreros se define en la adopcin
secuencial de conductas de pensamiento (representadas por sombreros de
colores) en una nica sesin.

2. Esquema de la tcnica de los

seis sombreros
Cada uno de los sombreros define una
conducta de pensamiento especfica.
Sombrero blanco: cuando en la sesin se
pide a los presentes que se pongan el
sombrero blanco, se les pide que dejen
de lado las propuestas y los razonamientos, y que se concentren directamente en la informacin. En este aspecto, todos los integrantes de la reunin
averiguan de qu informacin se dispone, cul se necesita y cmo se podra
obtener.
Sombrero rojo: el sombrero rojo otorga permiso para expresar los sentimientos y las intuiciones sin disculparse, sin explicaciones y sin necesidad
de justificacin. La intuicin es un juicio complejo y tcito, y resulta muy
valiosa.
Sombrero verde: esfuerzo y pensamiento creativo apoyado por la utilizacin de las tcnicas de pensamiento
lateral.
Sombrero amarillo: lo positivo lgico,
perspectiva optimista. Busca la factibilidad y una manera de actuar. El ser
positivo es una opcin. Al incorporar
este sombrero, se trata de concentrarse

Rutinas creativas

en los aspectos positivos de una situacin, es decir, en tratar de sopesar los

beneficios.
Sombrero azul: el sombrero azul es
para el control de los procesos. Sirve
para organizar y controlar el proceso de
pensamiento para que se torne ms
creativo.
Sombrero negro: este sombrero
recuerda al juez vestido de negro y

representa la cautela y la visin negativa lgica (esto no hace falta entrenarlo; lo tenemos todos muy desarrollado).

2. Organizacin y contenido
de la sesin
El esquema anterior se puede organizar
orientativamente con el siguiente
esquema de trabajo:

Sesin: Factores de xito

Tiempo

Contenido

Actividades

Material
Manual de formacin.
Ejemplo de utilizacin
de la tcnica.
Pizarra, proyector, etc.

30 minutos-1
hora

1. Presentacin general
de la tcnica.

Charla introductoria general, que

explique los siguientes puntos:
- Necesidad prctica de la
creatividad.
- Objetivos y esquema general de
la tcnica de los seis sombreros
para pensar.
- Duracin prevista de la sesin y
presentacin del material que se
va a emplear (manual de
formacin y transparencias).
- Ruegos y preguntas.

1-2 horas

2. Aplicacin de la
tcnica en una sesin
presencial.

Establecimiento de un foco o marco Pizarra, proyector, etc.

general para la discusin (bien sea
problema, oportunidad, inquietud,
sugerencia o idea):
- Adopcin del sombrero verde:
esfuerzo creativo especfico (1015 minutos).
- Adopcin del sombrero amarillo:
visin positiva y constructiva de
la idea que surge.
- Adopcin del sombrero rojo:
expresin de intuiciones con
respecto a la idea.
- Adopcin del sombrero blanco:
exposicin de hechos y cifras de
modo neutral y objetivo.
- Adopcin del sombrero negro:
anlisis crtico.
- Adopcin del sombrero azul:
observacin, visin global,
sntesis y conclusiones.

141

Tcnicas para la justificacin de conceptos

3. Papel del formador y algunas

consideraciones
El rol del formador en la tcnica y
tener en cuenta las siguientes consideraciones pueden ser de gran ayuda para
lograr una sesin exitosa.
Rol del formador
El formador es ante todo un facilitador:
- Debe garantizar que se crea un espacio cmodo de entendimiento y
comunicacin entre los asistentes
en el que todos participen y expresen sus opiniones.
El conocimiento ya est en los propios
participantes; se trata de asegurar su
intercambio y comunicacin a todos.
El formador bsicamente slo debe gestionar el proceso de la tcnica:
- Explicar y dinamizar el proceso.
- Controlar el ritmo y el timing de las
sesiones.
Consideraciones estructurales para
una correcta aplicacin de la tcnica
La dimensin ideal del grupo se sita
entre cinco y siete personas.
El foco u objeto de la sesin debe ser
claro y todos los integrantes deben
tener claro qu es lo que se pretende.
Heterogeneidad: el mejor grupo de
trabajo en creatividad es aqul compuesto por personas con caractersticas
personales y profesionales diferentes.
Jerarqua: aunque en gran parte de las
sesiones es posible que existan personas

142

de distintos escalafones jerrquicos, lo

ideal es que dentro de las sesiones se
trabaje de igual a igual.
Integracin de nuevos miembros: el
ambiente del grupo debe ser flexible a
la entrada de nuevos participantes, aunque lo ideal en grupos de creatividad es
su mantenimiento durante un perodo
prolongado para optimizar su funcionamiento.
II. Bazar de ideas

1. Concepto del bazar de ideas

Qu es el bazar de ideas?
El bazar de ideas es una herramienta
para dinamizar comunidades de prctica que potencia la participacin de
todas las personas sin considerar su
peso especfico en la organizacin.
El bazar de ideas pretende servir a
aquellas organizaciones que en un
momento dado buscan una herramienta que:
- fomente la participacin, mitigue el
miedo a la penalizacin e involucre
a los escpticos;
- sirva para defender las ideas de otros,
ayude a ver los temas desde diferentes ngulos, promueva el feedback
positivo-constructivo y ponga freno
a las opiniones negativas;
- sea una forma de tomar las decisiones por consenso, no siempre por
una persona o por la que ms rango
tenga, recompensando a quien
mejor participe.

Rutinas creativas

mejores jugadores, pero slo gana la

organizacin.

Cul es su objetivo?
Servir a la creacin, seleccin y asignacin colectiva de proyectos innovadores.

2. Esquema del bazar de ideas

Premisas de partida
Obviamente, un sistema que democratiza
la toma de decisiones exige que la organizacin desee que el voto de todas las
personas valga lo mismo, premisa que no
tiene por qu ser deseable en todos los
casos ni en todas las organizaciones.

El bazar de ideas consta de tres etapas

principales segn el siguiente esquema:

Como vehculo de transmisin de ideas:

- Cada uno selecciona la tcnica que

mejor le va.

Creatividad individual
Existe un catlogo de tcnicas de creatividad individual (Createc):

- Las ideas no se disocian de la persona, pero son annimas.

- Se concreta el tema en torno al que

hay que crear.

- Se opina sobre ideas, no sobre personas: mitiga el miedo a participar.

- La credibilidad y el peso en las votaciones varan en funcin del comportamiento de las personas.

- El dinamizador recoge las propuestas.

Defensa de las ideas
Reparto:
- Se reparten las ideas al azar una vez
que el dinamizador les ha dado el
mismo formato.

- Conviene ser utilizada peridicamente, no una vez aislada.

- Como en un juego, es divertido,
existe recompensa moral para los

Preparar la defensa:

Esquema del bazar de ideas

CUADRO 45.

2
Creatividad
individual

Defensa
de las ideas
Aprendizaje
organizacional
colectivo

3
Votacin

143

Tcnicas para la justificacin de conceptos

- Cada participante prepara la defensa de la idea que le ha tocado.

Votacin de las ideas presentadas.

- Ronda de aportaciones constructivas.

3. Organizacin, contenido y
calendario de las sesiones
El esquema anterior del bazar de ideas se
puede organizar orientativamente con
el siguiente esquema de trabajo:

Votacin
Ponderacin:
- Se pondera el valor de los votos en
funcin de la participacin de los
asistentes.
Sesin: Creatividad individual
Tiempo

Material

Contenido

Actividades

_ horas

1 Presentacin general de
la dinmica por parte del
facilitador.

Charla introductoria general, que

explique los siguientes puntos:
- Las reglas del juego.
- El objetivo de las sesiones.
- La duracin prevista las sesiones,
el nmero de sesiones etc.

Manual de formacin.
Post-it, hojas, etc.
Pizarra, proyector, etc.

_ horas

2 Sesin de creatividad
individual.

Presentar el catlogo de tcnicas de

creatividad individual Createc:
- Cada uno selecciona la tcnica
que mejor le va.
- Se concreta el tema en torno al
que hay que crear.
- El dinamizador recoge las
propuestas.

Manual de formacin.
Post-it, hojas, etc.
Pizarra, proyector, etc.

Sesin: Defensa de las ideas

Tiempo

Contenido

Actividades

Material

_ horas

1. Reparto y preparacin
de las ideas.

Manual de formacin.
Reparto:
Post-it, hojas, etc.
- El dinamizador se encarga de
Pizarra, proyector, etc.
darles el mismo formato y
meterlas en una urna o similar.
- Cada participante saca una idea al
azar.
Preparar la defensa:
- Cada participante prepara la
defensa de la idea que le ha
tocado.

1 hora

2. Presentacin de la
defensa y ronda de
aportaciones
constructivas.

Presentacin:
- Cada participante presenta su
defensa.
Ronda de aportaciones
constructivas:
- Todos deben aportar algo
positivo a la idea defendida.

144

Manual de formacin.
Post-it, hojas, etc.
Pizarra, proyector, etc.

Rutinas creativas

Sesin: Votacin
Tiempo

Contenido

Actividades

Material

1/8 hora

1. Votacin sobre los

participantes.

Se vota la actitud y calidad del

comportamiento de cada
participante en la dinmica.
Se ponderar la capacidad de votar
de cada uno en funcin de su
comportamiento.

Pizarra, proyector, etc.

1/8 hora

2. Votacin sobre las

ideas.

Se votarn las ideas expuestas y se

extraer/n una/s ganadora/s.

Pizarra, proyector, etc.

_ horas

3. Debate.

Pizarra, proyector, etc.

Debate abierto sobre la sesin.
- Comentarios sobre ideas, defensas
y aplicabilidad de las ideas
recogidas.
- Discutir sobre los equipos de
proyecto de las elegidas,
personas, presupuesto, etc.

4. Papel del formador del bazar

de ideas

- Controlar el ritmo y el timing de las

sesiones.

El rol del formador del bazar de ideas

es clave para el xito de esta herramienta
de creatividad colectiva.

sta debe ser una experiencia en la que

la gente aprende, intercambia conocimiento y se divierte.

Qu es el formador
El formador es ante todo un facilitador:

Qu no es el formador
El formador no sabe ms que el resto de
los participantes; debe ser uno ms
entre ellos.

- Debe garantizar que se crea un espacio cmodo de entendimiento y

comunicacin entre los asistentes
en el que todos participen y expresen sus opiniones.
El conocimiento ya est en los propios
participantes; se trata de asegurar su
intercambio y comunicacin a todos.
El formador bsicamente slo debe gestionar el proceso:
- Explicar y dinamizar el proceso.

El formador no decide cul es la mejor

idea.
Por tanto, el formador tampoco es el
que mejor hace las cosas; no est para
aportar ideas o soluciones.
- Nota: sin embargo, s es necesario
que el formador tenga cierto conocimiento del mbito de la legalidad
y de los procedimientos a los que se
puedan referir las narrativas.

145

Tcnicas para la justificacin de conceptos

so tiene por objetivo reforzar la implicacin y la aceptacin activa de la

decisin adoptada por parte de todas las
personas implicadas en el grupo.

IV. El semforo del

consenso

1. Concepto del semforo

del consenso
Qu es el semforo del consenso?
El semforo del consenso es un mtodo que facilita el proceso de discusin
y negociacin en grupo para la toma de
decisiones en un perodo de tiempo
razonable.
Cul es su objetivo?
En muchas ocasiones, planes o acciones
consensuadas en grupo fracasan debido a la aceptacin pasiva de la decisin
por parte de los miembros menos activos del grupo. El semforo del consen-

De esta manera se consigue que la

toma de decisiones en grupo se produzca con el mayor consenso posible,
con la mxima implicacin activa y
consciente de los miembros, y con un
gasto en recursos y tiempo razonable.
Representacin
Este mtodo consiste en el reparto a
cada una de las personas inmersas en la
negociacin de tres tarjetas de diferentes colores (verde, amarilla y roja),
que utilizan para expresar su opinin en
las dos fases alternativas en las que se
divide el proceso.

Discusin

Decisin

Consenso

(ROJO)

(AMARILLO)

(VERDE)

2. Esquema de utilizacin de las

tarjetas.

hacia todos los miembros. Sus principales tareas son las siguientes:

El proceso de decisin se articula a travs de las tarjetas (vase cuadro 46).

Ser una persona de consenso en el grupo,

que tenga opinin propia sobre el tema
sin que sta le empuje a discriminar a los
que opinen de manera diferente.

3. Papel del facilitador en el

semforo del consenso
El rol del facilitador puede ser asumido por cualquiera de las personas del
grupo siempre que vele por los criterios
universales de respeto y ecuanimidad
146

Actuar de moderador en la discusin,

otorgando turnos de intervencin previa indicacin de los participantes.
Una vez que se agota la discusin, debe
articular una propuesta que recoja las

Rutinas creativas

CUADRO 46. Representacin

del esquema de utilizacin de las tarjetas

Durante la discusin, se debe levantar una tarjeta de color... para...:

Verde

Aportar opiniones.
Realizar preguntas.
Proponer otro enfoque.

Amarillo

No entiendo/comparto parcialmente el enfoque.

Necesito que me aclaris...
El enfoque es bueno, pero hay que reformularlo.

Rojo

No comparto la totalidad de la propuesta...

Nos estamos desviando del objetivo.
Tenemos que encontrar otra solucin (volver a empezar).

Durante la decisin, se debe levantar una tarjeta color... para...:

Verde

Comparto la solucin. Estoy de acuerdo.

Estoy dispuesto a implicarme para conseguirlo.
Me siento artfice/partcipe del acuerdo.

Amarillo

Acato la solucin, pero no la comparto.

Estoy dispuesto a apoyar por omisin.
No me opongo, pero no me convence.

No comparto la solucin, pero estoy dispuesto a trabajar con las

aportaciones del resto para encontrar una solucin mejor.
Estoy dispuesto a traer otra propuesta basada en la anterior, pero
mejorada para que todos la acepten (volver a empezar).

Rojo
-

opiniones sobre el tema y someterla al

proceso de decisin.
Si la propuesta no resulta aceptada,
deber pedir a las personas discrepantes lo siguiente:
- Una breve explicacin de la negativa (sin volver a caer en la fase de discusin).

- Que trabajen en la elaboracin de

una nueva propuesta que pueda ser
debatida y aceptada por consenso en
el grupo.
Volver a comenzar el proceso de discusin.

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