Habilidades gerenciales

Para otros usos de este trmino, vase Habilidad.

Las habilidades gerenciales o habilidades directivas se refieren a las capacidades,
habilidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades
de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de
trabajo u organizacin; stas pueden ser estratgicas, tcticas, operativas, tcnicas,
interpersonales, conceptuales, diagnsticas, de comunicacin, toma de decisiones y
habilidades de administracin del tiempo.1 Dentro de las habilidades gerenciales
encontramos: pensamiento estratgico, orientacin a resultados, visin sistmica,
liderazgo, trabajo en equipo , conocimiento del entorno, habilidad de negociacin,
planeacin, priorizacin, gestin del tiempo, sinergia, autogestin personal y desarrollo de
los colaboradores y empoderamiento de los mismos.

Tipos de
habilidades
gerenciales
Para poder ejercer las funciones y roles
propios de la direccin de una empresa, un
gerente debe poseer ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades

gerenciales, que debe dominar un gerente

para ser exitoso:
o

Habilidades tcnicas: involucra el

conocimiento y experticia en determinados
procesos, tcnicas o herramientas propias
del cargo o rea especfica que ocupa.

Habilidades humanas: se refiere a la

habilidad de interactuar efectivamente con la
gente. Un gerente interacta y coopera
principalmente con los empleados a su
cargo; muchos tambin tienen que tratar con
clientes, proveedores,ALIADOS , etc.

Habilidades conceptuales: se trata de

la formulacin de ideas entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos,
resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven
ms o menos importantes las distintas
habilidades. Si bien en todos los niveles son
importantes las habilidades humanas, en

los altos niveles gerenciales se hacen ms

importantes las habilidades
conceptuales (para poder ver a la
organizacin como un todo, planificar, etc.),
mientras que en los niveles ms bajos,
tienen mucha importancia lashabilidades
tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios
cambia, tambin lo hace la necesidad de
determinadas habilidades gerenciales. Es
por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante
actualizacin y mejora de sus habilidades
gerenciales.
o

Habilidades gerenciales: La negociacin

Las Habilidades
Gerenciales

Dirigir una
empresa requiere de conocimientos,
pero tambin de competencias o
habilidades.
Las habilidades gerenciales son un conjunto
de capacidades y conocimientos que
elEMPRENDEDOR debe poseer o desarrollar
para realizar las actividades de
administracin y liderazgo en el rol
de gerente o director de una organizacin.
Entre estas habilidades se encuentran:
o

Manejo y administracion de recursos

humanos

Gestin de tiempo

Capacidad de anlisis

Capacidad de negociacin

Gestin de proyectos

Toma de decisiones

Trabajo en equipo
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven
ms o menos importante tres grandes grupos
de habilidades gerenciales que debe
dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas: involucra el

conocimiento y experticia en determinados
procesos, tcnicas o herramientas propias
del cargo o rea especifica que ocupa.

Habilidades Humanas: se refiere a la

habilidad de interactuar efectivamente con
las personas. Un gerente interacta y
coopera principalmente con los empleados a
su cargo; muchos tambin tienen que tratar
con clientes, proveedores,ALIADOS , etc.

Habilidades Conceptuales: Se trata de la

formulacin de ideas, entender relaciones

abstractas, desarrollar nuevos conceptos,

resolver problemas en forma creativa, etc.
Habilidades gerenciales
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Habilidades directivas o Habilidades gerenciales

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe
poseer ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un
gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que
ocupa.

Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente

con la gente. Un gerente interacta y coopera principalmente con los
empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes,
proveedores,ALIADOS , etc.

Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas

habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas,
en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades
conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.),
mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades
tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de
determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades
gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales
habilidades que un gerente debe poseer.

Palabras clave: habilidades gerenciales, destrezas gerenciales, competencias

gerenciales, desarrollo gerencial, habilidades directivas, supervisin

Habilidades y funciones gerenciales

1.

Teora gerencial

2.

El Gerente

3.

Las habilidades gerenciales

4.

Las funciones gerenciales

5.

Tipos de gerencia

6.

Tipos de gerentes

7.

Liderazgo gerencial

8.

Tcnicas de liderazgo

9.

El gerente educativo

10. El anlisis FODA

11. Toma de decisiones
12. Bibliografa

Teora gerencial
El trmino de gerencia est referido al "cargo de dirigir y gestionar los
asuntos de una empresa, una sociedad o una organizacin"; y
la persona que desempea tal funcin se le denomina gerente o director
general, quien coordina los recursos internos, representa a la compaa
frente a terceros y controla las metas y objeti - vos. La gerencia es
responsable del xito o el fracaso de un negocio.
Los gerentes, en el desempeo de sus funciones administrativas, tienden
a em - plear un conjunto particular o propio de habilidades, destrezas y
criterios conducentes al logro exitoso de objetivos y metas de

la organizacin que representan. Esto ha ocasionado el surgimiento de

estilos de gerencia, y, por ende, de teoras gerenciales.
Estas teoras enfocan, principalmente, la comprensin
del comportamiento de los gerentes, ms que a sus caractersticas
de personalidad, de tal manera que el gerente actual atencin tanto la
tarea de producir como la de atender al personal que lidera, siendo este
ltimo elemento sinnimo de relaciones humanas. En trminos netos, las
teoras gerenciales estudian y proponen modelos sobre la manera de
dirigir o la manera en que se desempean los gerentes
administrativamente.
Existen varias teoras que exponen la manera de pen - sar de los
gerentes o directivos, tales como la teora X y la teora Y, que constituyen
dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y as
obte - ner una alta productividad (1).

Figura 1: El norteamericano Douglas Macgregor (1906 -1964), exponente

de la teora X y Y
En base a lo anterior, hay dos formas de pensamiento de los directivos
denominadas teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran
a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante
el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la se gunda se
basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar(1). En la
perspectiva tradicional,la gen
te considera al trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible. Desde este punto de
vista, co- nocido con el nombre de teora X, los gerentes deben ser

estrictos y autoritarios porque de lo contrario los subordinados haran

muy poco (1).

Figura 2: Interpretacin de las teoras X (amenaza) y Y (supervivencia).

Por su parte, los partidarios de la administracin por objetivos tienden a
adoptar una actitud mucho ms optimista ante la naturaleza humana,
actitud que se llama teora Y: el hombre quiere trabajar y est an sioso
por hacerlo, obtiene mucha satisfaccin de l en las circunstancias
adecuadas y puede hacer un buen papel. La administracin por objetivos
procura aprovechar esta disposicin y capacidad mostrando a
los gerentes cmo crear una atmsfera que haga que los empleados den
lo mejor de s y consigan el mejoramiento personal (1).

CARACTERISTICAS TEORIA X CARACTERISTICAS TEORIA Y

- Las personas tienen aversin para - El esfuerzo fsico y mental en
el
trabajo es tan
trabajo.
- La mayora de la gente debe ser
controtrolada y amenazada con castigos
para
que se esfuercen en conseguir los
objeti
vos de la empresa.
- Prefieren ser dirigidos, no quieren

natural como en el juego o el

reposo, al indi viduo promedio no le disgusta el
trabajo en s.
- No es necesario la coaccin,
la fuerza o las
amenazas para que los individuos se
esfuer cen por conseguir los objetivos de

la empresa.
- Los trabajadores se comprometen
en la rea lizacin de los objetivos
empresariales por las
compensaciones asociadas con su
logro. La
asumir
responsabilidades.
- Son perezosos.
- Buscan ante todo su seguridad.
- Su nica motivacin es el dinero.

mejor recompensa es la satisfaccin

del ego.
- La gente est motivada y tiene
capacidad para
asumir responsabilidades hacia los
objetivos
organizacionales.
- La mayora de las personas poseen
un alto
grado de imaginacin, creatividad e
ingenio
que permitir dar solucin a
los problemas de
la organizacin.

Figura 3: Principales caractersticas de las teoras X y Y

Otra teora organizacional y administrativa es la desarrollada por los
japoneses, la cual es denomi nada por ciertos autores como teora "Z", y
que difiere de las precedentes,pues la misma encierra una nueva
concepcin acerca de la motivacin, siendo una de sus principales
caractersticas el n fasis en las habilidades interpersonales necesarias
para la interaccingrupal; no obstante, la respon - sabilidad sigue

recayendo en el individuo ( lo que difiere enormemente de la prctica

japonesa, la
cual insiste en la responsabilidad colectiva), y la estructura jerrquica
permanece intacta (2).

Figura 4: William Ouchi (1943 - ), profesor norteamericano exponente

de la teora Z.

Figura 5: Exposicin ampliada de la teora "Z", de William Ouchi.

Otras caractersticas de esta teora son (2):

- Las empresas deben partir de la definicin de
su filosofa organizacional: la identificacin de aquellos valores ltimos
que luchan por alcanzar la organizacin, y que a la vez son su razn de
ser.
- Crear un ambiente de confianza plena, tanto entre los miembros
internos de una empresa, como con las personas o instituciones con las
que se relaciona la organizacin.
- Predominio de la cooperacin sobre la competencia en el ambiente de
trabajo.
- Sustentar todo el quehacer organizacional en trabajos de grupo.
- Para ser congruentes con los valores anteriores ide una estructura
organizacional consistente en grupos autnomos de trabajo, a los que se
ha denominado crculos de calidad y que son la base del xito
de modelo de desarrollo japons.
- El personal trabaja de por vida en una empresa, a la que considera su
propio negocio.
- Buscar que el personal no se especialice, sino que pueda
cubrir funciones diferentes, esto se hace rotndolo en diferentes puestos,
con ello se obtiene una mayor visin de un conjunto.
- Tener el enfoque integral de la empresa. Lo importante no son las
partes que forman a la empresa, sino la totalidad de sus relaciones
dinmicas.
- El ser humano es la base de la administracin.
Este enfoque es practicado por compaas como IBM, Hewlett-Packard y
Dayton-Hudson, especialista en el comercio detallista.

El Gerente
Muchos creen que los gerentes son indispensa bles y que no hacen nada
en una empresa, es decir, que se estara mejor sin ellos y que el cr dito
de los empleados se lo llevan ellos. Esto pa rece errneo.

Figura 6: El gerente conduce al recurso

humano hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y
desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente
desafan tes y mviles del mercado actual (3). El geren - te es quien
ejecuta los objetivos de una organi - zacin o negocio, y son
determinantes en las organizaciones de todos los tamaos, dado que
pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar su desempeo
con exactitud y fomentar al mximo la mejora de la productividad (2).

Figura 7: Una definicin de gerente

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas:
el planeamiento, la organizacin, la direccin y el control; en s, su papel
es el de utilizar tan eficientemente como sea po- sible todos los recursos
a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los
mismos (4).
El trmino gerente designa el acto de guiar a los dems, lo- grar que las
cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes; el existe para ejecutar

el objetivo de la organizacin (8). Existen seis responsabilidades bsicas

que constituyen la esencia de la accin de un gerente, a saber (5):
- Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.
- Perpetuar la organizacin.
- Darle direccin a la organizacin.
- Incrementar la productividad.
- Satisfacer a los empleados.
- Contribuir con la comunidad.
De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es
un indivi - duo que realiza acciones inherentes a ese proceso (5).

Las habilidades gerenciales

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el
talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona
hbil logra reali - zar una tarea o actividad con xito gracias a su
destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 3 tipos de habilidades
para realizar efectivamente la labor gerencial (5, 6):

Figura 8: Las habilidades gerenciales bsicas

- Habilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en
determinados procesos, tcnicas o herramientas propi as del cargo o
rea especfica que ocu -pa. Esto implica la capacidad para usar
el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y

los medios necesarios pa ra la ejecucin de tareas especficas; en vuelve

un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso
de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida
mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de
otros.
- Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del
gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y
lograr la cooperacin dentro del e - quipo que dirige. Un gerente
interacta y coopera principalmente con los emplea - dos a su cargo;
muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores,ALIA - dos,
etc.
- Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y
entender las re laciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de
resolver problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en
la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus
elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en
alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems
elementos.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del
nivel en que se desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales
se hacen ms im - portantes las habilidades conceptuales,
para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras
que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades
tcnicas (6).
A criterio de Crosby (2), un gerente debe ser:
- Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas
cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando
constantemente en busca de informacin.
- tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar
una conducta tica en toda circunstancia; quienes as se comportan
gozan de la confianza y el respeto de los dems.
- Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un
gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso.
- Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin
siguiendo el ejemplo del lder.

- Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona

como un generador de confianza en los dems.
- Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada
provoca la ineficiencia de una organizacin que el tener que estar
adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe.
- Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder
les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones
aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar
la organizacin.
- Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio
y el final de todo lo que acontece.Pueden desarrollar la idea de que ellos
deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido.
- Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasio nado en el mejor sentdo.
-Agradable.Saben que no tienen que ser gro - seros para que los dems reconozcan su preeminencia.

Figura 9: Un resumen de ejemplos de las habilidades gerenciales

Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las

siguientes (2):
- Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo
de trabajo intenso.
- Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un
equipo de trabajo con autonoma y responsabilidad.
- Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin
determinada.
- Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva.
- Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo
de los dems y de s mismo.
- Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio
para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y
manejar de manera efectiva los conflictos.
Un gerente educativo, adems de poseer conocimientos
sobre administracin y educacin, debe poseer, adems de las
precedentes, habilidades gerenciales como ser (7):
- Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la
capacidad de escuchar a todo el personal, debe colocarse en sus
respectivas perspectivas, debe comprenderlos y armonizar sus intereses
en beneficio de la escuela.
- Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a
las normas legales y ser equitativo.
- Respeto a la opinin ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse
de su opinin para aceptar la de los dems cuando la reflexin la indique
que la opinin ajena es la que ms se ajusta a la realidad del centro
educativo.
- Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad
puede conducir la escuela a un estado de inseguridad colectiva y de
baja moral en docentes y alumnos, eliminndose en muchos casos la
perspectiva sobre la misin de cada uno y de la escuela, coadyuvando a
una desorientacin general en el centro educativo.

- Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las

debidas consideraciones, esto aumenta la posibilidad de que las mismas
vayan en concordancia con la realidad.
Adems de las caractersticas expuestas, el director de un centro
educativo debe poseer: iniciativa, confianza en s mismo, salud fsica y
mental, entusiasmo, originalidad, capacidad para el liderazgo y
capacidad de comunicacin (7).

Las funciones gerenciales

Un gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues

necesita afrontar problemas y tiene que adquirir hoy las habilidades que
le conferrn efectividad maana; igual, necesita la oportunidad de
reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo
necesita una oportunidad para auto reflexionar y aprender el modo de
hacer valer sus cualidades; y debe conocer y comprender lo que se
espera de l y por qu, con cual patrn se lo medir y cmo (2).
Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se
encargan de esa direccin. El gerente es quien idea la empresa y quin
determina lo que debe hacerse; delega los puestos necesarios para
alcanzar los resultados deseados, estableciendo los requisitos; genera
tambin la mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las
oportunidades para acumular riqueza (2).

Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro

funciones siguientes: planeamiento, organizacin, la integracin y
la medicin (2). Ciertos autores destacan, por lo menos, tres grupos de
funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial (5):
- La creacin de un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms
que la suma de sus partes. Una entidad pro- ductiva que rinda ms que
la suma de los recursos incorporados a la misma.
- Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
- Ejecutar 6 tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y desarrollar a la gente y a s mismo.

Figura 11: Funciones bsicas de la gerencia educativa

Tipos de gerencia
Existen distintos tipos de gerencia, siendo las clsicas (4):
- La gerencia patrimonial. Es aquella donde los puestos principales y los
cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la
empresa.

- La gerencia poltica. Aqu los puestos gerenciales se asignan en base a

la afiliacin y a las lealtades polticas.
- La gerencia por objetivos. Los esfuerzos se dirigen hacia una meta en
comn.
La gerencia patrimonial est referida a la propiedad. Los puestos
principales de formulacin de principios de accin y una proporcin
significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por
miembros de una familia extensa (8);
este tipo se da por la propiedad de acciones y/o por vnculos familiares
con los socios; los puestos son retenidos por miembros de una familia y
muchas de las ocasiones el nico "mrito" y/o requisito para ocupar el
cargo es el ser propietario o familiar de los propietarios, sin importar si es
honesto, si tiene formacin acadmica, experiencia, actitudes, aptitudes
y/o capacidades necesarias para ocupar el cargo (9).

Figura 12: La gerencia patrimonial

Aqu el patrimonio bien puede ser privado o pblico, como sea el caso
siempre es y ser independiente de la persona o empresa que la posea
o, en trminos jurdicos y legales el patrimonio no es un derecho, y el
mismo tiene un titular, pero este no tiene sobre el mismo derecho de
disposicin (9).
La gerencia poltica es menos comn y, al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en
las sociedades modernas industrializadas, pues ella existe cuando la
propiedad y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la
base de la afiliacin y de las lealtades polticas (9).

En s, este tipo de gerencia consiste en la aplicacin de los principios

gerenciales a las organizaciones polticas. Estos principios se encuadran
dentro de un proceso cclico de ejecucin, y los elementos principales
que conforman este ciclo son (10):
- La patria. Representada por el Territorio y sus recursos, el gobierno y el
pueblo.
- El partido. Tiene una doctrina que regula su funcionamiento y una
gerencia que administra los recursos.
Tanto la patria como el partido generan una constante problemtica que
debe ser objeto de diagnstico por parte del gerente poltico.

Figura 13: Los principios de la gerencia poltica

La gerencia por objetivos se define como el punto final o meta hacia la
cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es
la determina - cin de un propsito y cuando se aplica a una organizacin
empresarial se convier te en el establecimiento de la razn de su
existencia (8). Este tipo de gerencia es un mtodo prctico a travs del
cual se construye la efectividad de una organiza - cin, dentro de un
grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien defini - dos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de
dicha organizacin (9).

Figura 14: El ciclo de la gerencia por objetivos

Tipos de gerentes
Una organizacin presenta diferentes niveles de operacin, es decir, las
actividades de una empresa se realizan en niveles, secciones o
departamentos diferentes, requiriendo para su mando gerentes de
diferentes ndole. A este respecto, se conocen 3 tipos de gerentes:
gerente de primera lnea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera lnea. Las personas responsables del trabajo de los
dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman
gerentes de primera lnea o primer nivel. Estos dirigen a empleados que
no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes. Ejemplos de
gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de
una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento
de investigacin y el supervisor de una oficina grande. A menudo, los
gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores"; el director
de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de bisbol de ligas mayores (11).

Figura 15: Tipos de gerencia

Un gerente de primera lnea ejerce los mismos pape- les de los emplea
dos ordinarios, pero l es la cabeza del grupo; expresado de otro modo,
este tipo de gerente labora diariamente como un otro trabajador ms,
pero adems tiene asignaciones adicionales de control y manejo del
grupo de empleados ba- jo su mando, de tal modo que l es el nexo
entre los empleados y el gerente general, adems de que es el
responsable de mantener el orden, la productividad y la calidad de su
equipo de trabajo (12).
Gerente medio. Esta jerarqua abarca varios niveles de una
organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de
gerentes de niveles ms bajos y, algunas veces, las de empleados
de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades
que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y
equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus
patrones (11).
El gerente medio se esfuerza cada da incentivando al trabajo al gerente
de primera lnea y a los mismos empleados, y velan para que los
gerentes de primera lnea incentiven cada da a los empleados que estn

a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y gerenciales, as como

la asignacin de nuevo personal (12).
Alta gerencia. Esta jerarqua est compuesta por una cantidad de
personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar
toda la organizacin, recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos
establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la
organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia
son director general ejecutivo, director y subdirector (11).
El gerente alto est a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en
combinacin con los consejos de los gerentes medios. Es el encargado
de organizar el portafolios de la empresa, de conseguir nexos con otras
compaas o empresas, pre - sentar estndares de calidad, etc. Se
puede decir que el gerente alto es la cabeza de la compaa, el gerente
medio es el torso o cuerpo y los empleados las extremidades. Los
gerentes altos son los que implementan los cambios significativos en una
organizacin, y se encargan de tomar las dediciones, de establecer
las estrategias y metas que la compaa quiere lograr. Es muy importante
ver como los ge -rentes altos necesitan de los dems gerentes para
conseguir una buena productividad (12).

Liderazgo gerencial
Sin duda alguna que el liderazgo es una de las habilidades bsicas que
toda persona debe de poseer al estar frente a una organizacin. El ge
rente que es lder traba ja para ser aceptado y para servir a un equipo, y
debe ser capaz de liderar a la organizacin, a los grupos y as mismo.

Figura 16: Los tres tipos de liderazgo gerencial

Autores como Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran
que la mejor manera de fijar lo que dar como resultado el liderazgo es
sealando algunos atributos relacionados con lo que el lder debe ser,
saber y hacer. He aqu algunos (13):
- Fijar el rumbo. Los lderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo
menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el
futuro y convierten la visin en accin. El lder debe direccionar la
institucin hacia el futuro; para predecir y jugar con diversas influencias,
como la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los
inversionistas y proveedores; de esta manera, el gerente im- prime a la
organizacin una identidad propia y nica, y genera valor para todos los
que tengan inters en ella. El futuro de la organizacin se expresa
conciertos elementos, como visin, misin, estrategia, aspiracin,
destino, principios, etc.
-Demostrar carcter personal. Los seguidores necesitan lderes en
quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes
puedan tener confianza. Esto es credibilidad, y encierra a su vez
atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad,
capacidad de apoyar a otros.
Los lderes de carcter viven los principios de su organizacin
practicando lo que predican; poseen y generan en los dems
una imagen positiva de s mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y
encanto personal en alto grado.

- Movilizar la dedicacin indivi - dual. Los lderes convierten una visin en

hechos, haciendo que otros se comprometan. El tradu ce las
aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se
le exigen a cada empleado; as, los empleados se comprometen a
armonizar sus acciones con las metas
organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en
los propsitos de la organizacin. Los l - deres han de: forjar relaciones
colaborativas, compartir el poder y la autoridad y manejar la atencin.

Los lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus
aportes con tribuyen al logro de las metas de la entidad.
- Engendrar capacidad organizacional. Esto se refiere a los procesos,
prcticas y actividades que crean valor para la organizacin. Los lderes
tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas,
la visin en me prctica y el propsito en un proceso. La capacidad
representa la identidad de la em -presa o institucin educativa tal como la
perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Entre otras,
los lderes deben exhibir estas habilidades: forjar la infraestructura
organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos,
disear sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.

Figura 19: La dinmica del lder

Tcnicas de liderazgo
Es justo abordar el aspecto de las tcnicas de liderazgo que un gerente
debe emplear para dirigir adecuadamente al personal. A este respecto se
recomiendan las siguientes (14):
- Moldear la Visin. Lo sencillo resulta mejor, pues la delegacin depende
de una comprensin compartida respecto de la meta organizacional.
- Educar. Para as formar una organizacin que apoye el liderazgo hacia
el alcance de los objetivos institucionales.
- Dar y Obtener retroalimentacin.
- Delegar autoridad en forma debida. Se debe combinar el control
centralizado con la ejecucin descentralizada.
- No depender totalmente de frmulas. Los lderes deben aprender
tambin a confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas
- Conducir. Hay que guiar y dirigir a los subordinados de forma que
desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos, para la perfeccin
de la educacin e instruccin en el mbito colectivo.
- Instruir. Se debe ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los
ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los
conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones.

El gerente educativo
En el mbito educativo tambin se habla con frecuencia de gerencia,
gerente, ges tin, gerencial y trminos afines, cuya incorporacin ha sido
gradual y de una profundidad relativa (3).
La gerencia institucional educativa se define como el "proceso de
conduccin de una institucin educativa por medio del ejercicio de un
conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar,
coordinar y evaluar la gestin estratgica de aquellas actividades
necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural (3).
El gerente educativo, mejor conocido como director escolar, conduce una
empresa denominada escuela o centro educativo, en la cual debe
organizar recursos de diferente ndole para satisfacer la funcin social
que le cabe a la institucin educativa. El director escolar es un
profesional docente que trabaja en relacin de dependencia en escuelas
pblicas y/o privadas, y a cargo de l estn decenas
de nios, adolescentes, docentes, materiales, infraestructuras, recursos
econmicos, etc. El disea las estrategias para alcanzar las metas
institucionales, y armonizar las energas y capacidades del grupo de
profesionales a su cargo para desarrollar tales estrategias (15).
Este funcionario ejerce la direccin y orientacin de los diferentes actores
de la comunidad educativa, as como la administracin de los recursos
con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece; en este sentido,
el gerente educativo cum - ple dos roles importantes: direccin y
orientacin de los diferentes actores de la co munidad educativa y la
administracin de los recursos. Esto tiene como fin asegu rar la calidad
del servicio que ofrece (16).

Figura 20: Los roles del Gerente educativo

El gerente educativo es supervisor, coordinador, evaluador y planificador
en su centro educativo, y es quien lleva la iniciativa y el seguimiento
permanente de los distintos proyectos que se estn ejecutando en la
escuela para el logro de los objetivos; adems, el impulsa las acciones
para mejorar y realizar todas las normas del currculo. Entre sus
funciones esta de terminar situaciones, liderazgo, evaluacin de
proyectos y el trato eficaz con su personal, con lo cual garantiza la
calidad de la educacin, de los educando, la de su personal docente y
administrativo (17).
En todo caso, el fin del gerente educativo es asegurar la efectividad y
calidad del aprendizaje del estudiante, por lo que el gobierno de una
escuela exige del director escolar "habilidad para ejercer un liderazgo
democrtico que lo constituya en el animador, promotor, iniciador o
inspirador de acciones destinadas a lograr los objetivos deseados y
compartidos por el grupo de trabajo (15).
Para cumplir con lo precedente, el gerente educativo debe poseer las
cualidades siguientes (15):
- Poseer liderazgo para comunicarse de forma efectiva y as transmitir los
conocimientos.
- Conocer sus fortalezas para aprovecharlas en su desempeo.
- Conocer sus debilidades para minimizarlas.

- Innovarse para despertar el inters y motivar a los estudiantes.

- Ser responsable para ganar respeto y credibilidad.
- Mantenerse informado para dar las respuestas acertadas a los
estudiantes.
- Planificar para conocer cules son los objetivos que debe lograr, qu
estrategias emplear para lograr los objetivos planteados.
- Evaluar para saber si se estn cumpliendo los objetivos, hacer los
cambios necesarios en la planificacin en base a las fallas detectadas
durante la evaluacin.
Perfil profesional del gerente educativo.
En la actualidad, las competencias del gerente educativo son amplias
dado que tiene que desarrollarse en una sociedad que le exige un
mximo de rendimiento, siendo algunas de ellas de carcter bsico, tales
como (18):
- Investigador. Para generar nuevos conocimientos, con los cuales:
propone problemas interdisciplinarios que generan, de parte de los
alumnos, proyectos para buscar soluciones; enfoca la enseanza de
manera investigativa; estimula el desarrollo de proyectos, por parte de los
alumnos; busca que el alumno piense con sentido interdisciplinario e
investigativo.
- Promotor Social. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y
prepara a toda la comunidad educativa para la elaboracin de proyectos
considerando las necesidades de esta.
- Orientador. Para favorecer la formacin de cada estudiantes como
persona, conociendo el contexto en que se desenvuelva.
- Planificador. Planifica qu hacer, cmo y cundo hacerlo.
- Evaluador. Para despertar el inters hacia el mejoramiento del
desarrollo de los alumnos, la actividad docente, los materiales
educativos, el Proyecto pedaggico del aula, del plantel, de la comunidad
y del Currculo bsico.
En igual manera, el docente debe ser Administrador, mediador, proactivo, capaz de llevar buenas relaciones interpersonales, con unos

valores crecientes que apli - que da a da y con la iniciativa de trabajar

de forma interdisciplinaria (10).

El anlisis FODA
El FODA es una sigla que se origina de las cuatro ideas que centran el
anlisis empresarial: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. En ingls se uti liza el trmino SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities and threats), y en el mbito espaol se usan
tambin las siglas DOFA y DAFO (19).
El FODA es una herramienta estratgica que ayuda a analizar los
elementos inter nos y/o externos de programas y proyectos para obtener
un diagnstico rpido de la situacin de cualquier negocio, lo cual
permite la toma de decisiones, acordes con los objetivos y polticas
planificadas (20, 21).

MATRIZ DE ANLISIS FODA (21)

El FODA como matriz, es un arma de inapreciable valor en el desempeo
de las funciones gerenciales. Esta estrategia metodolgica per - mite
evaluar un proyecto, fenmeno o proceso en base a cuatro dimensiones:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Tal evaluacin
implica realizar un anlisis interno de la realidad de la organizacin
(fortalezas y debilidades) y su relacin con el contexto externo
(oportunidades y amenazas) que facilitan o dificultan el desarrollo de
los servicios educativos con calidad. Tambin sirve como instrumento de
diagnstico de las potencialidades y posibles amenazas, riesgos o
peligros a enfrentar antes de iniciar o implementar un proyecto (22).
Para el anlisis organizacional, el FODA se representa mediante una
matriz de doble entrada denominada matriz FODA. En el nivel horizontal
se analizan los factores positivos y negativos; en el nivel vertical se
analizan los factores internos, y por tanto controlables del programa o
proyecto, y los factores externos, considerados no controlables (20).

Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con

oportunidades, sealan las lneas de accin ms prometedoras para la
organizacin; las limitaciones (combinacin de debilidades y amenazas),
colocan una seria advertencia; mientras que los riesgos y los desafos,
determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn
una cuidadosa considerac0in a la hora de marcar el
rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable (20).

Figura 22: Otro tipo de matriz para el anlisis FODA

Las fortalezas y debilidades son recursos internos de la organizacin, por
lo que es posible actuar directa - mente sobre ellas; en cambio, las
oportunidades y las amenazas son externas, es decir del entorno, por lo
que en general resulta muy difcil poder modificar las (21). Por lo tanto
(20, 21, 22):
- Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase; son las
virtudes, los aspectos destacables, lo que nos convierte en lderes, y se
agrupan en conocimientos, experiencias, tecnologa; representan las
capacidades especiales con que cuenta la empresa; los recursos que se
controlan, las capacidades y habilidades que se poseen, las actividades
que se desarrollan positivamente, etc.; es todo lo concreto y bueno.
- Las Oportunidades estn constituidas por las situaciones externas
positivas, que se generan en el entorno y, que una vez identificadas,
pueden ser aprovechadas; son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que

acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Las
oportunidades proveen de alianzas estratgicas, de obtencin de
recursos, de territorios de trabajo, de espacios en que pueda operar la
organizacin, y las mismas hay que buscarlas en forma tenaz y futurista.
- Las Debilidades son problemas internos o puntos crticos (anarqua),
que deben eliminarse; son las deficiencias de la organizacin, ya sea de
capacidad, tcnica, de infraestructura, de maquinaria, del control de
los procesos, de materia prima y otros. De otro modo, las debilidades son
aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a
la competencia, son recursos de los que se carece, habilidades que no
se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
- Las Amenazas son situaciones negativas, externas
al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que
llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada
para poder sortearla. Las amenazas provienen del entorno y es un
enemigo destructor y su brjula indica el fracaso y la derrota; son
movimientos o variantes que realiza la competencia en que pueden
afectar el logro de nuestros objetivos, y pueden propiciar el final de
nuestra organizacin; pueden es - tar en los sentimientos, las decisiones,
las costumbres, los cambios, etc.

Figura 23: Ejemplo de matriz FODA para el anlisis de la situacin del

centro educativo.
En el caso de la educacin, conocer las fortalezas y debilidades del
centro educativo permitir conocer en qu se debe mejorar, para lo cual
es necesario tener siempre presente la misin y visin propias de la
institucin; el FODA debe responder a las preguntas siguientes: Cul es
la situacin actual de la institucin educativa?, esto en relacin a: lo
geogrfico, lo socioeconmico, lo cultural, lo poltico y lo educativo (22).
El grafico inferior contiene un ejemplo de anlisis de matriz FODA
aplicable al mbito educacional, especficamente a
las competencias bsicas al currculo:

Figura 24: Resultados de un anlisis FODA sobre la situacin de un

centro educativo.
Del anlisis de la precedente matriz surgi un diagnstico, en base al
cual se proponen las estrategias de actuacin siguientes (19):
-Estrategia ofensiva (fortalezas/oportunidades).Disear un proyecto de
mejora para el centro educativo basado en competencias,con el apoyo
de la comunidad educativa y autnoma.

-Estrategia defensiva (fortalezas/amenazas).Planteamiento de

un proceso de evaluacin interna y externa de los resultados a partir de
una enseanza basada en competencias.
-Estrategia de reorientacin (debilidades/oportunidades). Revisin del
papel jugado por los responsables de reas de estudio o jefes de
departamentos,en relacin con la motivacin de su profesorado para
el desarrollo de una enseanza basada en competencias.
-Estrategia de supervivencia (debilidades/amenazas).Bsqueda de
apoyos en la Direccin Departamental y la comunidad educativa, para
promover la incorporacin de las competencias bsicas al currculo.

Toma de decisiones
La toma de decisiones constituye todo un proceso encaminado al logro
de los objetivos de la organizacin, y que requiere interpretaciones
acertadas por parte de los responsables de tal tarea, ya sea los gerentes
de los diferentes niveles de una empresa o bien por los grupos o comits
de trabajo.
El empleado que toma decisiones debe ser totalmente objetivo, lgico y
debe tener una meta clara. Todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta; y se debe empezar por hacer
una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de
gran trascendencia en el trabajo del mando (13).
Este proceso se utiliza en todas las etapas o funciones administrativas,
pues en cada una de ellas se debe seleccionar una alternativa de
solucin ante interrogantes como las siguientes (13):
- Planeacin.
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr estos objetivos?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
- Organizacin.

Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente?
- Direccin.
Cmo manejar a un grupo de trabajadores que parecen tener una
baja motivacin?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
- Control.
Qu actividades necesitan ser controladas en la organizacin?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo se est desempeando la organizacin de manera efectiva?
Se espera que la toma de decisiones sea acertada, para lo cual se
sugieren los pasos siguientes (13):
- Determinar la necesidad de una decisin.
- Identificar los criterios de decisin.
- Asignar peso a los criterios.
- Desarrollar todas las alternativas.
- Evaluar las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa.
Cuando la toma de decisiones es grupal, entonces intervienen todos los
elementos de los ideales democrticos; si quien toma las decisiones no

consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que
tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria
(13).
Si bien las decisiones grupales no llevan a la perfeccin, sin lugar a
dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error, siempre y cuando los grupos estn entrenados para ello.
En todo caso, las decisiones individuales y grupales tienen sus puntos
fuertes y ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones (13).
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Informacin y conocimiento ms completo.
- Incremento de la aceptacin de una solucin.
- Incremento de la legitimidad.

Bibliografa
1. Administracion II, Ingenieria en transporte: teoras gerenciales. History
channel. 2008.
http://administracion2transporte.blogspot.com/2009/02/teoriasgerenciales.html
2. Castro Aguilera, Felipe / Prof: Loreto Marchant R. Competencias (o
Habilidades) Gerenciales: Una Herramienta Indispensable para
el Desarrollo Organizacional.
http://eumed.net/libros/2005/lmr/7.htm
3. Macha Velasco, Ruperto. Blog: La gerencia educativa eficaz; Blogger:
monografas.com
http://www.monografias.com/trabajos33/gerencia-educativa/gerenciaeducativa.shtml
4. Autor: desconocido; Blog: Definicion de gerencia; Blogger:
definicin.de
http://definicion.de/gerencia/

5. israelfermin. Gerencia y gerente. monografas.com 2002

http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml
6. Habilidades directivas o habilidades gerenciales. Blogger:
degerencia.com
http://degerencia.com/area.php?areaid=1015
7. Espaillat, Emiliano. Blog: Caracteristicas del director. Blogger:
educanblog.
http://educanblog.educando.edu.do/index.php?op=ViewArticle&articleId=
5040&blogId=1176
8. Anonimo. La gerencia patrimonial. Seccion: Gerencia y liderazgo.
Blogger:
es.scribd.com
http://es.scribd.com/doc/52200457/2/La-Gerencia-Patrimonial
9. Anonimo. Blog: Tipos de gerencia; Blogger: blogspot.com 2007
http://gerentemodernoiupg.blogspot.com/2007/10/tipos-de-gerencia.html
10.Gonzales Cazorla. Blog: La gerencia; Blogger: 8k.com
http://www.cazorla.8k.com/Gerencia1.htm
11.Anonimo. Blog: Gerentes de primera lnea; Blogger: gerencia.us
http://www.gerencia.us/empresarial/servicios/ventas/gerentes_de_primer
a_linea/
12.Autor: ARQHYS; Blog: Gerente alto, un gerente medio y un gerente de
primera
lnea; Blogger:
http://www.arqhys.com/general/gerente-alto-un-gerente-medio-y-ungerente-de-primera-linea.html
13.Macha Velasco, Ruperto. La gerencia educativa eficaz. Blogger:
monografas.com 2006

http://www.monografias.com/trabajos33/gerencia-educativa/gerenciaeducativa.shtml
14.http://www.monografias.com/trabajos20/liderazgo/liderazgo.shtml

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/habilidades-yfunciones-gerenciales/habilidades-y-funcionesgerenciales2.shtml#ixzz4Rc633HW2

Concepto de habilidades gerenciales

1. 1. CONCEPTO DE HABILIDAD GERENCIAL Se define

como la destreza de una persona para desenvolverse en
el medio. Es la habilidad al talento y la capacidad de una
persona en funcin de su Capacidad y aptitudes para
dirigir una organizacin hacia objetivos claramente
Determinados.03/15/12
2. 2. HABILIDADES GERENCIALES La habilidad tcnica
Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico,
los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la
ejecucin de tareas especficas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad
para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser
obtenida mediante educacin formal o a travs de la
experiencia personal o de otros. La habilidad humana Es
la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperacin dentro del equipo que dirige. La habilidad
conceptual Consiste en la capacidad para percibir a la
organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en
alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar
a los dems elementos.03/15/12

3. 3. HABILIDADES GERENCIALES Administracin del

Tiempo Comunicacin Creatividad Coaching: El que
dirige tica Idiomas Innovacin Inteligencia
Emocional Liderazgo Motivacin Manejo del estrs
Manejo de Crisis Toma de decisiones Trabajo en
equipo Negociacin03/15/12
4. 4. 1 . Habilidades generales Que le guste la gente. Que le
guste servir a otros. Hacerse til. Que le guste ensear.
Que le guste el bienestar de la gente y de la sociedad.
Que posea principios morales y ticos. 2. Habilidades
para ver cosas distintasEl gerente debe ser capaz de ver y
entender cosas que pocos pueden hacer, debe ser capaz
con esta habilidadde saber interpretar el medio que lo
rodea dentro y fuera de la empresa para as poder trazar
las estrategias que conduzcan al logro de los objetivos de
su rea y la empresa. Otras caractersticas - Inquietudes
de superacin. - Ansias de conocimiento. 3. Habilidades
interpersonales Los ejecutivos tienen que trabajar
necesariamente con otras personas y por medio de ellas.
Trabajan con cualquiera y a cualquier nivel dentro y fuera
de la organizacin. El ejecutivo trabaja con el sistema
cliente, en armona, suministrndose recprocamente
informacin, veraz ynecesaria, para el logro de las metas
organizacionales. Los ejecutivos actan como canales de
comunicacin en las organizaciones. 4. Liderazgo Es la
persona competente, inteligente, efectivo , eficiente, que
posee capacidad analtica , asume riesgos calculados, le
gusta mantenerse al frente de las acciones, innovador y el
grupo lo sigue03/15/12
5. 5. CONCLUSION El sendero del lder consistir en
consolidar al mximo lo que es y todo lo que puede llegar
a ser para obtener recompensas en el entorno de los

negocios. Debido a los cambios econmicos que han

afectado al mundo, nuestro enfoque debe dirigirse ahora
ms que nunca a crear riqueza en el largo plazo, ms que
a las ganancias trimestrales. Por desgracia, los crticos de
la educacin gerencial se quejan de que las escuelas de
administracin estn produciendo administradores de
riqueza -no creadores- que intimidan con los nmeros y
que se parecen ms a soldados mercenarios dispuestos a
pelear cualquier guerra con fra eficiencia, pero sin
criterios ticos que le conduzcan. La formacin de lderes
demanda que la identidad de ellos implique
comprometerse con su trabajo tanto como con su
familia.03/15/12
Concepto de habilidades gerenciales

1. 1. CONCEPTO DE HABILIDAD GERENCIAL Se define

como la destreza de una persona para desenvolverse en
el medio. Es la habilidad al talento y la capacidad de una
persona en funcin de su Capacidad y aptitudes para
dirigir una organizacin hacia objetivos claramente
Determinados.03/15/12
2. 2. HABILIDADES GERENCIALES La habilidad tcnica
Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico,
los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la
ejecucin de tareas especficas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad
para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser
obtenida mediante educacin formal o a travs de la
experiencia personal o de otros. La habilidad humana Es
la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la
cooperacin dentro del equipo que dirige. La habilidad
conceptual Consiste en la capacidad para percibir a la

organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las

interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en
alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar
a los dems elementos.03/15/12
3. 3. HABILIDADES GERENCIALES Administracin del
Tiempo Comunicacin Creatividad Coaching: El que
dirige tica Idiomas Innovacin Inteligencia
Emocional Liderazgo Motivacin Manejo del estrs
Manejo de Crisis Toma de decisiones Trabajo en
equipo Negociacin03/15/12
4. 4. 1 . Habilidades generales Que le guste la gente. Que le
guste servir a otros. Hacerse til. Que le guste ensear.
Que le guste el bienestar de la gente y de la sociedad.
Que posea principios morales y ticos. 2. Habilidades
para ver cosas distintasEl gerente debe ser capaz de ver y
entender cosas que pocos pueden hacer, debe ser capaz
con esta habilidadde saber interpretar el medio que lo
rodea dentro y fuera de la empresa para as poder trazar
las estrategias que conduzcan al logro de los objetivos de
su rea y la empresa. Otras caractersticas - Inquietudes
de superacin. - Ansias de conocimiento. 3. Habilidades
interpersonales Los ejecutivos tienen que trabajar
necesariamente con otras personas y por medio de ellas.
Trabajan con cualquiera y a cualquier nivel dentro y fuera
de la organizacin. El ejecutivo trabaja con el sistema
cliente, en armona, suministrndose recprocamente
informacin, veraz ynecesaria, para el logro de las metas
organizacionales. Los ejecutivos actan como canales de
comunicacin en las organizaciones. 4. Liderazgo Es la
persona competente, inteligente, efectivo , eficiente, que
posee capacidad analtica , asume riesgos calculados, le

gusta mantenerse al frente de las acciones, innovador y el

grupo lo sigue03/15/12
5. 5. CONCLUSION El sendero del lder consistir en
consolidar al mximo lo que es y todo lo que puede llegar
a ser para obtener recompensas en el entorno de los
negocios. Debido a los cambios econmicos que han
afectado al mundo, nuestro enfoque debe dirigirse ahora
ms que nunca a crear riqueza en el largo plazo, ms que
a las ganancias trimestrales. Por desgracia, los crticos de
la educacin gerencial se quejan de que las escuelas de
administracin estn produciendo administradores de
riqueza -no creadores- que intimidan con los nmeros y
que se parecen ms a soldados mercenarios dispuestos a
pelear cualquier guerra con fra eficiencia, pero sin
criterios ticos que le conduzcan. La formacin de lderes
demanda que la identidad de ellos implique
comprometerse con su trabajo tanto como con su
familia.03/15/12

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos93/habilidades-yfunciones-gerenciales/habilidades-y-funcionesgerenciales.shtml#ixzz4Rc5bsmO7

HERRAMIENTAS Y
HABILIDADES GERENCIA
LES
Los modelos gerenciales son estrategias de gestiones operativas
y organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo

del sistema y proceso de una empresa u organizacin. Pueden

ser:
Clsico.
Neoclsico
Calidad
Estrategias
Postmodernos
HERRAMIENTAS GERENCIALES
Las modificaciones en el entorno exigen cambios en la
conducta de los agentes econmicos y el replanteamiento de sus
estrategias frente a las nuevas realidades.
B E N C H M A R K I N G INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
Proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado,
continuo y a largo plazo, para evaluar, entender, diagnosticar,
medir y comparar las prcticas comerciales, productos,
servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de las
organizaciones.
Consiste en compararse con los lderes o mejores del sector, en
cuanto a sus procesos y estrategias.
Imitar, igualar y superar.
O U T S O U R C I N G SUBCONTRATACIN
TERCERIZACIN EXTERNALIZACIN
Proceso planificado de transferencia de actividades para que
stas sean realizadas por terceros. Opera a travs de la
asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se
le delega procesos que no generan valor agregado.
KAIZEN
Modelo administrativo que involucra las actividades de Planear,
Hacer, Revisar y Actuar en todos los procesos de la vida
individual
y
organizacional.
Implica
mantenimiento,
mejoramiento continuo e innovacin dentro de los lineamientos
de la Calidad Total.
EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO

Potencializacin o desarrollo de capacidades (Competencias) a

travs del desarrollo de la autonoma de gestin y del
autoabastecimiento.
A travs de esta herramienta, la organizacin le otorga a sus
trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que
hagan uso de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de
esta manera los objetivos propuestos.
COACHING
Conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el
desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial
(en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de
su
potencial).
Busca construir habilidades como comunicacin, resolucin de
problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con
frecuencia para mejorar caractersticas personales como
impacto o asertividad.
HABILIDADES GERENCIALES
Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una
persona posee para realizar las actividades de administracin y
liderazgo en el rol de Gerente de una organizacin.
Dentro de las cuales se encuentran:
Grupales
Interpersonales
Grupales:
Trabajo en equipo: estimula el entusiasmo para que salgan
bien las tareas encomendadas, influye en los trabajadores de
forma positiva, permite que haya compaerismo, el trabajar en
equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para
todo el equipo involucrado, el trabajar en equipo nos traer ms
satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos enseara a
respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es
que necesitan nuestra ayuda.
Delegacin: es un mecanismo usado, por medio del cual una
persona delega en otra una determinada funcionalidad. Debe
destacarse que la responsabilidad por las decisiones

administrativas que se adopten o por las actuaciones que se

ejecuten recaer en el delegado. El delegante conserva su deber
de control jerrquico sobre el delegado, quien ser en
consecuencia responsable por las faltas a l. En cambio, en la
denominada delegacin de firma, la responsabilidad permanece
en la autoridad delegante
Liderazgo: es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.
Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es
el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional.
Personales:
Interpersonales:
Asertividad
Gestin del tiempo
Gestin de Stress
Comunicacin:
Comunicacin formal:
*Informa a las personas sobre hechos y actividades destacados y
las mantiene al corriente.
*Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja
bien las preguntas.
*Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran
variedad de recursos informticos.
Comunicacin informal:
*Pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de
toma y dame.
*Est al tanto de lo que siente el otro.
*Crea relaciones interpersonales slidas con la gente.
ESTILOS GERENCIALES

Autocrtico: asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno.
Participativo: utiliza la consulta para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Liberal: delega a sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones.
Consultivo
Estilos de Liderazgo:
Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo
reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder
proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismtico: El lder tiene
la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los seguidores.
Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,
propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus seguidores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser
capaz de asumir riesgos personales.
HABILIDADES Y GERENCIALES Y SU IMPORTANCIA
PARA EL XITO DE UNA ORGANIZACIN
Como alto directivo es fundamental manejar un equilibrio y
complemento entre los conocimientos tcnicos y los aportes de
tipo personal que se le puedan dar a la alta gerencia. Ambos son
de suma importancia ya que una persona con ciertas
habilidades personales las cuales ha trabajado a travs de varios
aos como son la comunicacin, el liderazgo, la asertividad, el
manejo del tiempo y del estrs, pueden contribuir con el
desarrollo de una gerencia exitosa. Al combinar estas
habilidades con las adquiridas a travs del conocimiento
brindado por estudios superiores.
Para entrar en contexto del tema primero hablar del concepto
de habilidad desde la parte tcnica la cual segn: Guthie Knapp
(2007) es la capacidad del individuo, adquirida por el
aprendizaje, capaz de producir resultados previstos con el

mximo de certeza, con el mnimo de distendi de tiempo y

economa y con el mximo de seguridad. Este concepto se
relaciona ampliamente con las habilidades gerenciales ya que
en efecto estas son adquiridas y aprendidas para obtener
resultados previstos con la mxima veracidad y que sean
benficos para la organizacin.
Por todo esto, es importante hablar de las diferentes clases de
habilidades que deben estar presentes en una gerencia exitosa.
Entre las cuales se debe desarrollar la parte interpersonal, social
y de liderazgo con las complementarias que se pueden ir
adquiriendo a travs de la experiencia y que desarrolladas en
conjunto permiten mejorar el desempeo de un directivo en su
organizacin. En esta clasificacin se encuentran las habilidades
tcnicas, acadmicas, sociales, de pensamiento, de liderazgo,
interpersonales, fsicas, empresariales entre otras.
Por consiguiente como lo comenta:
Berta Madrigal (2009,2002). El directivo debe saber
(conocimientos),
saber
hacer
(capacidades
y
habilidades) y saber ser (cualidades).
Ya que no es lo mismo un directivo que lleg por casualidad al
cargo de gerente siendo profesional en determinada carrera
pero que no ha desarrollado habilidades directivas en el hogar,
la empresa y en su vida personal. Por esta razn vive en
constante improvisacin con sus subalternos, colegas y dems
colaboradores que se ven afectados por la falta de criterio del
directivo. De igual manera es muy importante que el gerente al
dar un ejemplo sobre sus propias habilidades personales, sea un
modelo para sus subalternos y realizando un buen coaching
todos se beneficien y consigan los resultados demandados por la
organizacin. Por este motivo es importante capacitar a los
empleados a su cargo con el propsito de que aprendan a
reconocer sus propias habilidades para que las desarrollen. Este
proceso permitir que las habilidades sean potencializadas para
que sea un crecimiento constante no solo para el gerente si no
para las personas que dirige.
Entrando ms puntualmente en el tema de habilidades
gerenciales se encuentra una habilidad que abarca muchas

cualidades personales y que es de suma importancia para un

directivo. Se trata del liderazgo el cual se basa en la influencia
interpersonal orientada hacia el logro de objetivos mediante la
comunicacin; esta influencia supera las actividades cotidianas
las cuales se dan mediante rdenes.
Es la forma de inspirar confianza entre las personas que
componen un equipo y la influencia que se pueda lograr sobre
ellas para cumplir las metas establecidas. Fcilmente una
persona que quiera convertirse en lder puede adquirir
conocimientos para desarrollar un liderazgo como teoras,
tcticas y estrategias de liderazgo que se pueden adquirir en
cursos o seminarios. Pero es importante tener en cuenta que
existen varias caractersticas que no puede adquirir de un da
para otro como son la empata, carisma, sentimientos y
proyeccin que caracterizan a un lder. Principalmente la
formacin de un lder se compone de varios factores como lo
son la gentica e infancia, la educacin, la experiencia, los
fracasos y la formacin objetiva.
Con respecto a estos factores se menciona la gentica e infancia
ya que si la persona nace favorecida con capacidades mentales y
fsicas buenas y adems en su infancia tuvo alguna cercana con
experiencias de liderazgo es de gran beneficio ya que los
primeros aos son de gran influencia para forjar la personalidad
de un lder. La educacin se menciona ya que los conocimientos
de calidad adquiridos a lo largo de la vida, facilitarn con xito
el desarrollo de un lder. En cuanto a la experiencia, es una gran
herramienta ya que permite arriesgar y aprender de los triunfos
y fracasos. Por consiguiente, al nombrar los fracasos, estos son
tambin muy importantes ya que nos permiten aprender de
ellos y tomar las acciones correctivas respectivas.
Esta prctica se utiliza para adquirir la facultad de
sobreponernos a ellos, algo que hacen los grandes lderes. Es de
saber que el directivo carga con varias dificultades por su
responsabilidad y circunstancias que quisieran salirse de
control las cuales se deben saber manejar, en cuanto a la
formacin objetiva esta ayuda a ser un complemento para
perfilar las habilidades comunicativas o interpersonales de un
lder.

Para empezar a desarrollar la habilidad del liderazgo es

importante trabajar en la propia autoestima como lo
menciona:Juan Jos Huerta Mata (2006). La capacidad para
desarrollar o fortalecer la confianza en uno mismo es la base
para mejorar la habilidad del liderazgo. Si la gente considera
que una persona confa en s misma, ser relativamente fcil
que la acepten como lder.
Con base en esta apreciacin se considera que es absolutamente
verdica ya que un directivo al proyectar seguridad en sus
conocimientos, en lo que hace y como lo hace genera
credibilidad y confianza.
Como lo menciona el autor:
Ignacio Aguilar Zuluaga (2009). Es admisible aquello de que
una empresa refleja lo que son sus dirigentes; demuestra la
personalidad y el modo de ser de su gerente.
Con base en esta afirmacin, se evidencia que en efecto la
gestin de un alto directivo se ve reflejada en los resultados que
tiene una organizacin. Es por esto que la implementacin de
un adecuado uso de las habilidades gerenciales se hace
imperativo. Al en cuenta la constante evolucin del entorno
empresarial y el nivel de complejidad al cual se enfrenta
cualquier directivo en la gerencia de una empresa u
organizacin.
Por consiguiente, un directivo debe estar lo suficientemente
preparado para asumir los momentos de prosperidad en su
organizacin as como los tiempos adversos y difciles en su
empresa a los cuales tiene que enfrentarse para poder sacar a su
organizacin adelante y no dejarla decaer. Para este efecto, las
habilidades de un directivo son de suma importancia ya que le
van a permitir determinar el rumbo de su empresa y su
permanencia en el sector empresarial donde se desarrolle. Por
esta razn, las herramientas adquiridas en el trascurso de su
preparacin le facilitaran la tarea de direccionar de la forma
ms adecuada su gerencia para obtener buenos resultados. En el
mismo sentido en la actualidad las organizaciones estn siendo
sometidas a un gran reto el cual se basa en tener una

administracin y una estructura organizacional que pueda

mantenerse y responder efectivamente en un ambiente de
constante cambio, complejo, bastante competitivo y altamente
calificado. Esta situacin obliga a que las empresas deban
funcionar en un contexto de globalizacin lo cual
necesariamente demanda que los gerentes cuenten con los
conocimientos necesarios en cuanto a alta gerencia se refiere.
En consecuencia, todas las empresas de cualquier sector deben
estar administradas por un directivo que sea consciente de los
cambios que suceden cotidianamente, de la evolucin que ha
tenido la tecnologa, de una competencia ms amplia y de una
direccin al nuevo recurso humano que quiere sentirse
involucrado en las decisiones que tome la empresa. Es por eso
que las organizaciones requieren un nuevo estilo de gerencia
que est a la vanguardia del cambio y permita concretar la
misin y visin establecida en la organizacin.
Por lo anterior, el alto directivo debe estar en constante
aprendizaje para poder asumir los cambios positivamente y
gerenciar a cabalidad su empresa. Es por este motivo que el
directivo debe preparar el ambiente al establecer un clima
optimista, con una proyeccin de buenos resultados los cuales
trasmite a su equipo de trabajo y le permitir lograr sus
objetivos propuestos. Lo importante de este comportamiento es
que la mayora de directivos tienden a enfocarse en las
dificultades del cambio lo cual no le genera valor a su gestin; a
diferencia del gerente, que enfoca sus habilidades gerenciales
para resolver las dificultades con actitud positiva.
Por lo anteriormente expuesto, es de suma importancia tener en
cuenta que se necesitan ciertas habilidades generales para tener
un desempeo directivo eficaz, sin importar que nivel en
jerarqua se ocupe en la organizacin. Por otro lado es
importante precisar que la mezcla de habilidades que debe tener
un directivo vara de acuerdo al contexto en el cual se desarrolle
una empresa. No obstante hay un grupo de estas habilidades
directivas que se deben desarrollar por el gerente como lo son
las mencionadas al comienzo del ensayo las cuales involucran la
parte humana que es fundamental para cualquier organizacin.

En este sentido, la importancia del desarrollo de las habilidades

humanas se centra en que gran parte del trabajo se lleva a cabo
por personas, por este motivo se hacen esenciales para el
direccionamiento eficaz de un grupo especfico. Las habilidades
humanas de los directivos son reflejo de su capacidad de
liderazgo y una herramienta principal para trabajar y
entenderse con su equipo de trabajo. Se debe tener en cuenta
que este tipo de habilidades tiene ms relevancia para aquellos
trabajos de direccin que requiere una extensa y amplia
interaccin con otros empleados.
HABILIDADES GERENCIALES ESPECFICAS.
Para ser gerente debes contar con conocimientos especializados
y experiencia. Sin desconocer que las habilidades humanas son
importantes para tener xito.
Adems de los conocimientos tcnicos, un buen gerente debe
tener habilidades de negociacin. Los integrantes de la alta
gerencia o direccin trabajan con personas, y en este sentido es
importante conocer qu habilidades se requieren y cules de
esas habilidades tienes para sacar lo mejor de ellas y adquirir
esas habilidades que no tienes. Por ser un tema importante que
te puede aportar en el desarrollo de las habilidades para ser un
gerente exitoso.
1. Confianza. Tener personas a tu cargo implica una gran
responsabilidad: sobre tus hombros estarn varios
proyectos, pero tambin el destino de los miembros de tu
rea en la empresa. Crear lazos de confianza con tu equipo
te ayudar a tener mejor informacin y conocimiento sobre
lo que cada uno de ellos hace. Asimismo, tambin te
permitir obtener un mayor compromiso, pues la gente
incrementa su dedicacin si confa en que los proyectos
llegarn a buen puerto.
2. Franqueza. Dicen que es mejor una verdad que duela a
una mentira que mate. Ser franco con tu equipo, te ayudar
a lograr la primera habilidad de negociacin: la confianza.
Tu equipo sabr que le hablas con la verdad y conocern el
verdadero estado de la situacin cada vez que les
comuniques algo.

3. tica laboral. La frase predicar con el ejemplo debe ser

fundamental en el vocabulario de un manager. Debes de ser
la persona ms honesta, trabajadora y comprometida de la
organizacin. Esto te dar las bases necesarias para exigir
los mismos valores a los miembros de tu equipo.
4. Buen comunicador. Es fundamental que tengas la
capacidad de hacer fluir la informacin correctamente, sin
cuellos de botella en los canales. Saber comunicar es todo
un arte. Reflexiona: eres tan bueno escribiendo como
hablando? Cules son tus fortalezas y debilidades?
Identifica tus reas de oportunidad y fortalece todos tus
puntos blandos.
5. Trabajar en equipo y construir una comunidad. Un buen
equipo de trabajo es como el dinero: no se puede esconder.
Saber trabajar en equipo es una habilidad fundamental
para un buen manager, difcilmente se puede llegar a
dirigir un rea en la organizacin si no se cuenta con este
conocimiento. Sin embargo, ve ms all, aprende a
construir una comunidad; descubre cmo vincular tu
departamento con otros de la organizacin. Vers que hacer
esto no slo te dar acceso a informacin privilegiada, sino
que volver imprescindible a tu departamento.
6. Administracin del tiempo. El tiempo es un bien muy
costoso, debido a su escasez hay que aprender a
administrarlo ya te ayudar a conseguir tus metas con
mayor facilidad. S productivo y eficiente, y ensea a tus
empleados a serlo. Eso les ayudar a eliminar las cargas
muertas y elevar su eficiencia.
7. Logra tus metas. Un buen manager no es aquel que casi
logra sus objetivos, sino el que los alcanza con eficacia. En
este caso, es necesario plantearse metas realistas y dar
seguimiento en todo momento a los proyectos, esto te
ayudar a trabajar en algo que sabes que conseguirs si
mantienes tu productividad.
8. Agilidad mental. Tener la capacidad de captar una idea
con rapidez te puede ayudar a mantenerte al frente de tu
equipo, y no permitir que los proyectos se te vayan de las
manos. Mantente alerta y desarrolla la habilidad de pensar
con velocidad.
9. Flexibilidad. Con las exigencias actuales, quien no tenga la
habilidad de ser flexible est fuera del mercado. Las

situaciones cambian constantemente, poder adaptarse a

estos cambios y capitalizarlos hace que slo pocos logren
permanecer en el mercado por mucho tiempo.
10. Toma de decisiones. Ser un manager implica ser un
tomador de decisiones. Tener la capacidad de analizar la
informacin y actuar con base en ella disminuye el peligro
de cometer errores. Sin embargo, existe numerosos tericos
que sostienen que es de las equivocaciones de lo que ms se
aprende, as que lo ms importante es que puedas cambiar
de direccin en el momento preciso para no desperdiciar
recursos.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES.
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo gerente
debe:

Comprender las tendencias econmicas y polticas del

entorno y su impacto en la administracin pblica/privada
y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de
cambios organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y
externo de la institucin o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje
organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
empowerment (dar poder).
Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el
trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras funciones
esenciales en la gestin pblica de alto nivel.
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos
gerenciales y la identificacin de metas personales para
mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o
empresa pblica.
Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones
con otras personas.
Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica
para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de
negocio.
Tener un esprituEMPRENDEDOR , es decir adoptar un
punto de vista empresarial, y no puramente administrativo.

Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos

multiculturales y de all surge la necesidad y casi la
obligacin de que el gerente domine ms de un idioma. Es
necesario dominar, como mnimo, dos idiomas
correctamente.
Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de
diferentes culturas.
Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto
internos como externos a la empresa.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin,
capacidad para comunicar eficazmente.
Poseer visin estratgica para emprender cambios.
Tener preparacin universitaria.
Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal.
Tener experiencia profesional.
Poseer conocimientos en informtica.
Tener un conocimiento profundo de los modelos de
negocio, tanto de las empresas como de los pequeos
comercios.
Saber escuchar.
Sentir pasin por el negocio, organizacin, entidad del que
forma parte.
Varias caractersticas definitivas demarcan las Habilidades
Gerenciales y las diferencian de otro tipo de caractersticas y
prcticas Gerenciales:
Primero, las Habilidades Gerenciales son conductuales.
Consisten en acciones que los individuos llevan a cabo y que
conducen a ciertos resultados.

Segundo, las Habilidades Gerenciales son controlables. El

desempeo de estas conductas se encuentra bajo el control del
individuo, son conductas que la gente puede controlar por s
mismas.
Tercero, las Habilidades Gerenciales se pueden desarrollar. Los
individuos pueden mejorar su desempeo a travs de la prctica
y retroalimentacin.
Cuarto, las Habilidades Gerenciales estn interrelacionadas y
sobrepuestas. Es difcil demostrar una sola habilidad aislada de

las dems. Las habilidades no son conductas simples y

repetitivas, son un conjunto integrado de respuestas complejas
Quinto, las Habilidades Gerenciales a veces son contradictorias
o paradjicas. No todas son humanistas, ni todas son centradas,
no estn orientadas exclusivamente al trabajo en equipo, ni al
trabajo individual. Todos los Gerentes tienen una mezcla de
habilidades.
Katz, en un trabajo clsico publicado originalmente en 1955,
con una versin revisada en 1974, plantea que los directivos
deban tener tres tipos bsicos de destrezas: tcnicas,
humanas, y conceptuales.
La destreza tcnica, como capacidad de utilizar las
herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina
especializada, como necesitan el ingeniero y el mdico, para
efectuar lo que l llama la mecnica de su trabajo.
La destreza humana, como capacidad de trabajar con otras
personas, como individuos o como grupos y de entenderlos y
motivarlos.
La destreza conceptual, como capacidad mental de
coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus
actividades. Habilidad para ver la organizacin como un todo.
Stoner plantea que el anlisis de Katz sobre el trabajo del
gerente se parece a las ideas de Fayol... No obstante, en la
opinin del autor de estos comentarios, los criterios de Katz son
algo ms abarcadores y contemporneos.
La destreza tcnica puede identificarse en dos ngulos:
conocimiento de lo especifico del negocio, y de las tcnicas
para desarrollar la mecnica del trabajo del ejecutivo, donde
cabran las habilidades ya mencionadas, al igual que en lo que
se refiere a las destrezas humanas (parecidas a las demandadas
por Minztberg).
Finalmente, la destreza conceptual, ms que una habilidad
supone el desarrollo de una forma de pensamiento, de un modo
de enfocar las situaciones, cuya base metodolgica es la teora
del anlisis de sistemas aplicada a la administracin y que, en
los conceptos ms modernos sobre la administracin toma
cuerpo en el denominado enfoque estratgico, que es mucho
ms que la planeacin estratgica.

Habilidades directivas o gerenciales

1. 1. HABILIDADES GERENCIALESLas habilidades

gerenciales son un conjunto de capacidades y
conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades de administracin y liderazgo en el rol de
gerente de una organizacin.
2. 2. EXISTEN 3 GRANDES GRUPOS DE
HABILIDADESQUE DEBE DOMINAR UN GERENTE
PARA SEREXITOSO:
3. 3. Habilidades Tcnicas:Involucra el conocimiento y
experiencia
4. 4. Habilidades Humanas:Habilidad de interactuar con la
Gente.
5. 5. Habilidades Conceptuales:Se trata de la formulacin de
ideas.
6. 6. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o
menos importantes las distintas habilidades. Las
habilidades Conceptuales en los altos niveles Gerenciales
se hacen mas importante. Las habilidades Tcnicas
tienen mucha importancia en los niveles ms bajos.
7. 7. A medida de que le mundo de los Negocios cambia,
tambin lo hace la necesidad de determinadas
habilidades gerenciales.Es por ello que todo gerente, o
quien aspire a serlo, debe estar en constante
actualizacin y mejora de sus Habilidades Gerenciales.
8. 8. LA GERENCIAEs una actividad realizada por seres
humanos, y como tal, influenciada por sus caractersticas
personales.
9. 9. ESTILO GERENCIALForma en que una persona se
relaciona con sus subordinados al interior de una
organizacin.Los estilos gerenciales o estilos de direccin
no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que

corresponden a la naturaleza y el carcter y del

temperamento de las personas.
10.
10. ESTILO PERSONAL El Estilo Personal tiene
influencia en el Estilo Gerencial. La persona hiperactiva
de poca paciencia, quiere imponer la forma de hacer las
cosas. La persona sosegada, paciente y que deja que
cada quien resuelva las cosas de la mejor manera.
11.
11. El mejor Estilo Gerencial es aquel que logra los
mejores resultados, pues su estilo coincide con las
situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de
adaptarse en los casos restantes.Uno podra llegar a la
conclusin de que en cada etapa de la vida de un
Negocio, hace falta un Estilo Gerencial diferente.
12.
12. UNA EMPRESA EXITOSA, TIENE DETRS UN
GERENTEPREOCUPADO PRINCIPALMENTE POR LA
GENTE.Algunas caractersticas del Gerente Exitoso:
Enfatiza en la polticas y procedimientos Mantiene su
independencia Enfatiza la competitividad Favorece al
desarrollo personal Alienta la participacin en la
planificacin Establece objetivos desafiantes Promueve
las iniciativas personales Favorece nuevas ideas e
innovaciones Establece limites en relaciones interiores
Ofrece incentivos econmicos prcticos Se asegura de
un adecuado coaching Delega, delega y delega
13.
13. COACHING Actividad que lleva a cabo un coach
con un coachee o un grupo de coachees. Conjunto
integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo
de una persona, de manera que alcance su
potencial.COACHEs un conductor, un gua, un lder,
etc.COACHEEAl que se encamina, guiado.
14.
14. COACHING DE EQUIPOS CON
PERSPECTIVASISTMICALa caracterstica fundamental

de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio

de energa.Por el contrario cuando un equipo logra mayor
alineamiento surge una Direccin comn y las energas
individuales se armonizan.Peter M. Senge
15.
15. CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DEL
COACHINGDE EQUIPOS Dominio Personal No
depende de la amistad sino de otro tipo de relacin. Es
un proceso de alineacin con la visin compartida
Cuando el equipo esta alineado con la visin compartida
tiene una sensacin difcil de describir. (Experiencia
mgica)
16.
16. PROCESO ESCENCIAL DE COACHING Se
creanAlineacin con la resultados que Visin todos
realmente Compartida quieren (OBJETIVOS) Afrontar
Dominio de las Creativamente las prcticas poderosas
fuerzas que se oponen
17.
17. EQUIPO ALINEADO
18.
18. EQUIPO NO ALINEADO
19.
19. COACHING GERENCIAL:Para convertirse en
coach gerencial- requiere adquirir maestra enaquellos
aspectos que ms all de sus competencias tcnicas
ygerenciales le habiliten como business coach en un
contexto deliderazgo transformador de grupos
humanos.Que intentan lograr objetivos individuales y
colectivos.
20.
20. Un candidato a lder transformador,requiere :
Entender a fondo lo que esto significa. Aprender a ejercer
influencia idealizada Generar motivacin inspiradora
Lograr estimulacin intelectual Prestar consideracin
individualizada Dominar competencias emocionales y
corporales Que se le faciliten alcanzar situaciones de
ptimo desempeo individual, grupal y organizacional,

conducentes al logro de elevados niveles de prosperidad y

felicidad
21.
21. Para alcanzar y mantener un xitosostenido no
basta con tener persistencia ydeseos de lograrlo, es
necesario tambintener un hilo conductor, un modelo,
unagua.La accin conduce con ms calidad,efectividad y
eficiencia esto esproductividad; al logro del xito buscado
sise dispone de una visin sistmica de loque se quiere
alcanzar en diferentesentornos, pero -lograrlo- requiere
disponeradems de una gua, para trascender elpasado y
-desde el presente- disear,construir y recorrer un camino
y unproceso, para alcanzar y formar parte delporvenir
deseado... pese a los escollosprevisibles y no previsibles.
22.
22. para afrontar la complejidad de los negocios
actuales grandes, medianos o pequeos.Es innovar
radicalmente en la manera de hacer negocios liderando
con xito a la gente, creando capital humano e intelectual.
23.
23. COMPETENCIAS DE COACHING GERENCIAL
COMPETENCIAS EMOCIONALES Trabaja con el estado
de nimo y emociones de las personas a cargo.El gerente
como coach, busca una ptima situacin de desempeo
para esto debe saber: relajarse y mostrar a otros como
relajarse centrarse y mostrar a otros como centrarse
mostrar a otros como ir al mismo ritmo mostrar a otros
como energizarse segn las circunstancias actuar con
presencia fsica y contacto humano mostrar a otros como
cautivar desplegando empata.
24.
24. COMPETENCIAS COMUNICACIONALESEl
gerente debe lograr lo siguiente:1) comunicar valores,
visin, misin, estrategias y planes,2)dar a conocer
detalladamente tanto el contexto como loperseguido y lo
planificado,3)Hacer comprender plenamente todo lo que

esto conlleva, eincluso4) Compartir emocionalmente la

satisfaccin de lograr lo deseado,para as poder5) Lograr
comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, enel
logro exitoso y sostenido de lo ambicionado.
25.
25. COMPETENCIAS LINGSTICAS El gerente
como coach debe dominar el diseo de varios tipos de
conversaciones, y ser muy verstil en cuando a las
modalidades del habla a utilizar en cada caso. El gerente
como coach debe manejar con destreza las peticiones y
las ofertas ya que si son aceptadas se convierten en
promesas.
26.
26. COMPETENCIAS EN LIDERAZGO
TRANSFORMADORPara poder generar un mayor grado
de compromiso, participacin, lealtad y desempeo.Ello
implica aprender a: Ejercer influencia idealizada:
provocando identificacin y emulacin en su rol de
modelos admirados, respetados confiables y con altos
estndares ticos y morales. Generar motivacin
inspiradora: planteando desafos persuasivos,
comprensibles y significativos, que estimulen el espritu de
equipo Lograr estimulacin intelectual: expandiendo las
habilidades promoviendo la creatividad, la innovacin.
Prestar consideracin individualizada: prestando especial
atencin a las necesidades de logro y desarrollo del
potencial de cada quien, actuando como un gua y coach.
27.
27. ETAPASConcentraci Cambio Imaginacin
Intuicin Logro n Memoria El cambio es interno proviene
de la y determina nuestra El conocimiento es la Es una
fuerza que Imaginar es limitacin de un percepcin de lo
de los logros es delimitacin est en nosotros, pensar en
campo de atencin, externo, nos da la individual,
existeclara y precisa viene de antes de imgenes, ver de

la concentracin seguridad de que una ley de del objetivo

a nuestro nacimiento con la mente. en l, de la nuestro
crecimientos conseguir. y seguir incorporacin de los
disparejos y conocimiento recuerdos comienza por muy
distintos, que Al hacernos una ilustrativos, del buen poco
y se va ratifica la Este impulso imagen de lo que uso de la
imaginacin ampliando, en la particularidad de evolutivo
esta en queremos creativa y de la medida que cada uno,
nuestra memoria, alcanzar, nuestro clasificacin correcta
utilicemos, atenta y debemos poner la consciente, la
objetivo, de todo el material conscientemente en primer
plano inconsciente, la podemos ajustar conseguido
alertas. a nuestro personal y la detalles con ms
precisin. objetivo y, desde colectiva. l, podremos
evaluarnos y analizar los logros.
28.
28. COMUNICACIN Y CALIDADLa calidad tienen
que ver con la capacidad deuna organizacin para
adaptarse a losrequerimientos de sus usuarios.Desde
este enfoque la organizacin se hacentrado en el cliente
no en el producto.
29.
29. La informacin es un recurso vital de
laorganizacin para mejoramiento continuoya que brinda
una estructura para flujo deinformacin.
30.
30. COMUNUCACIN EN LA CULTURA DE
CALIDADLa comunicacin es laherramienta fundamental
para lareduccin de tiempo y errores,es el pilar de las
operaciones decalidad y vital para lacompetitividad.
31.
31. COMUNICACIN CON EL CLIENTEPara los
sistemas de calidad la informacin mas valiosa es la que
ofrece el cliente o el usuario, para lo que se utiliza el
sistema QRS (Quejas, reclamos, sugerencias)Lo que no
debe suceder en una organizacin. Que no cuente con

canales para obtener reclamos o sugerencias del cliente.

Cuente con QRS pero sus respuestas son tardas o
ineficaces. Que las solicitudes del cliente no tengan
respuesta.
32.
32. ERROR EMPRESARIALConsiderar que el
cliente es el mismo de a mediados del siglo pasado.El
ciudadano de hoy ya no ve a las instituciones pblicas
como un padre proveedor si no como un ente de servicios
a la sociedad.Es exigente en procesos y expectativas de
servicio y de no ser cumplido los remplaza con servicios
privados.Ej. Educacin.
33.
33. TABLA DE DIFERENCIAS
34.
34. COMUNICACIN ENTRE DIRECTIVOS Y
COLABORADORESSe puede gestionar con la
metodologa de: Poltica de puertas abiertas: dialogo
abierto con los miembros de la organizacin. Gerencia
ambulante: Los directivos visiten peridicamente las
instalaciones operativas. Liderazgo caliente: Que el
directivo atienda directamente a los clientes.
35.
35. COMUNICACIN INTERFUNCIONAL.La
informacin obtenida de los clientes se tiene que adaptar
a la organizacin, en cada una de sus reas para ello se
utilizan tcnicas como: Equipos interfuncionales:
Integrantes de diferentes reas. Reunin de
mejoramiento: Se renen dos reas en busca de
colaboracin mutua para reducir errores, tiempo,
esfuerzo.
36.
36. Hacia adentro: Actualiza, motiva, imparte
instrucciones a sus integrantes. Hacia afuera: Establece
un puente entre la entidad y su entorno, identificando
oportunidades y amenazas por los que debe
prepararse.COMUNICACIN COMO HABILIDAD

DIRECTIVALa habilidad mas importante de un directivo es

la comunicacin interpersonal ya que en la organizacin
se relaciona:
37.
37. COMUNICACIN POR INTERNETEste tipo de
comunicacin tiene muchas ventajas pero por la facilidad
de uso, hace que su factibilidad se vea en peligro.Las
herramientas bsicas mas utilizadas son: Correo
electrnico Pagina web Mensajera (voz, video, chat)
38.
38. Uno de los usos prcticos delcorreo electrnico
es elestablecimiento de una lnea decomunicacin bien
sea con susclientes, proveedores, socios denegocios,
medios decomunicacin, y hasta suspropios empleados.
La Web y el correo electrnico se complementan en el
proceso comunicativo. La combinacin de ambas
herramientas constituye una estrategia exitosa en
procesos como los de comunicacin, mercadeo,
formacin, y relaciones comerciales.
39.
39. En el primero que se debepensar al elaborar el
sitio es en elvisitante que esperamos quellegue (porque
llegarn otrosvisitantes tambin para quienes noest
elaborado el portal, de loscuales si uno desea se
puedeocupar, pero ser recomienda masbien ignorar).
40.
40. La mensajera instantnea, a diferenciadel
correo electrnico y el ambiente Web,permite la
interaccin de dos o maspersonas en tiempo real.Hoy
este mercado lo domina el Messengerde Microsoft, con
un numero importante deusuarios tambin con el
Mensajero de AOLy el de YahooMENSAJERA
INSTANTNEA
41.
41. DIFERENCIA ENTRE COMUNICACINE
INFORMACINComunicacin: Accin y efecto
decomunicar o comunicarse. Lacomunicacin es

percepcin, creaexpectativas y plantea

exigencias.Informacin: Accin y efecto de informar(=dar
a alguien noticia de alguna cosa).Conjunto de noticias o
informes. Lainformacin aumenta el
conocimiento,comunica novedades.Ambas se
complementan.
42.
42. La inteligencia interpersonal, es la madrede la
comunicacin, relacionarse con otraspersonas , no solo
es hablar y hacergestos.Personas con mucho carisma
que sabentrasmitir sus ideas, trasmitir sus sueos yhacer
que la gente quiera hacer lo que ellosconsideran
correcto.EL ARTE DE LA COMUNICACIN
43.
43. Algunas de estas personas han nacido conun
don especial, se comunican de unamanera extraordinaria,
casi sin ningnesfuerzo, son claros, especialesfascinantes
en su discurso y parecenhipnotizar las multitudes.Con la
comunicacin se trasmite ademsde conocimientos,
sentimientos yprincipios de una persona, En ocasioneslos
oradores que proyectan sentimiento yemociones
conmueven de una maneraespectacular a sus oyentes.
44.
44. CREATIVIDAD EN LA EMPRESA CREATIVIDAD
EN LOS NEGOCIOSAlfonso Paredes Aguirre afirma
que"los miembros de una organizacindeben fomentar un
proceso queincluya oportunidades para el uso de
laimaginacin, experimentacin yaccin". La creatividad
mejora laproductividad y eficiencia en elnegocio, a
continuacin te brindamosalgunas claves.
45.
45. El gerente creativo no se queda debuenas a
primeras con la primera ideaque se le ocurre, no se limita
a una solaalternativa. Todo lo contrario. Pone sobrela
mesa varias propuestas y descartaaquellas que considera
no necesarias.Quienes piensan guiados por una "norma"o

un sistema, no desarrolla una idea por elsimple hecho de

que al otro no le funciono por falta de presupuesto,
simplementeesa persona no es creativa.Cuando
confrontamos las ideas, de formasana y pacfica, esta
dinmica nos permitedescubrir la creatividad que existe
encada uno de nosotros.
46.
46. CREATIVIDAD EN LA GERENCIA
MODERNANECESIDAD DE LA CREATIVIDADEn
administracin y gerencia, al igual que enotras disciplinas,
hay nuevos desarrollos,tendencias e incluso modas.
ltimamente sehabla de outsourcing,
coaching,benchmarking, adems de calidad
total,reingeniera, etc. Incluso cabe hacer notar quese
trata de prcticas que siempre se hanrealizado, con otros
nombres, procesos o deforma intuitiva.
47.
47. George Terry, uno de los clsicosde la
administracin, hace msde treinta aos deca que
lavitalidad de una empresa sederiva de la habilidad de
susgerentes para crear y aplicarideas, agregando que
un buengerente debe ser capaz depensar creativamente,
debebuscar constantemente nuevascombinaciones,
mejores metas ymtodos mejorados.
48.
48. La gestin empresarial constituyeun proceso
continuo de solucin deproblemas, toma de
decisiones,elaboracin de estrategias,mejoramiento de
procesos, etc. Todaorganizacin est
permanentementesujeta a una serie de presiones que
laobligan a reaccionar y responder a losnuevos
acontecimientos, enmercados tan dinmicos como
losactuales

49.
49. TODOS SOMOS CREATIVOSCundo recuerda
habertenido su ltima ideainnovadora? Qu la motivo?
Rara vez somos creativos sintener UN aparente apremio.
50.
50. Existen motivos y circunstancias que impiden
eldesarrollo del a creatividad, ya que la sociedad
sepreocupa ms por la capacidad de memoria, queformar
personas creativas capaces de resolverconflictos,
adaptarse y de encontrar solucionesoriginales. A esto le
llamamos bloqueos.
51.
51. Los bloqueos emocionales se oponen a
lacreatividad y generan temor a equivocarse o ahacer el
ridculo, nos hace tener poca paciencia,prejuicios y
desmotivacin y nos impide mirar lascosas desde otra
perspectiva.
52.
52. Los frenos organizacionales son los que existen
enlas empresas como el precio de equivocarse o lagente
que evita en lo posible el cambio. Falta de estimulo Si se
fracasa, la culpa es del empleado
53.
53. Una parte fundamental del trabajo de un gerente
essimplemente pensar. Y COMO SUPERAR LOS
OBSTCULOS? Con una ACTITUD ADECUADA
Reconocer nuestros impedimentos y superarlos, Mediante
mtodos o ejercicios que nos puedan ayudar.
54.
54. Simn Majaro, plantea 3 niveles de
cambiosnecesarios en la organizacin Cambios
cosmticos Cambios en los sistemas Cambios en los
valoresUna organizacin puede ser creativa e
innovadora,aun si los individuos no son creativos, ya que
son lascondiciones y estmulos los determinantes.
55.
55. GERENTES CREATIVOSUn gerente debe crear
la innovacin y aprendizajeorganizacional.Los gerentes se
diferencian de losadministradores en que los primeros

innovan,cambian, anticipan.El administrador acepta el

status quo, elverdadero gerente lo desafa.Los gerentes
son capaces de comunicar,entrenar, motivar, dar
empoderamiento yrecompensar.
56.
56. Un autntico gerente es por definicin un lder. El
lder creativo pone atencin a los valores, los
compromisos y las aspiraciones.Los gerentes creativos
son personas que: Saben ser. (ser autnomo, asertivo y
seguro de si mismo) Saben hacer. (enfrentar y resolver
problemas) Saben conocer. (las capacidades la
informacin y los recursos) Saben convivir.
(complementario, cooperativo y respetuoso con las
diferencias) Saben emprender. (poner en marcha una
idea)
57.
57. La creatividad es el resultado de la interaccin de
un sistema compuesto por tres elementos:1. Una cultura
que contiene reglas simblicas2. Una persona que aporta
la novedad al campo simblico3. Un mbito de expertos
que reconocen y validan la innovacinLos tres son
necesarios para que tenga lugar unaidea, un producto o
un descubrimiento creativo.
58.
58. Las organizaciones modernas, con liderazgo
enel mercado se esfuerzan por crear un ambientegrato,
favorable a la creatividad e innovacin, sinembargo,
existen organizaciones preocupadasslo de mantenerse
en el mercado, esa significa,pasar a llevar la iniciativa de
los trabajadores, lasideas creativas y las soluciones
59.
59. GERENCIA DE PROYECTOSUn proyecto es un
esfuerzo planificado, temporal ynico, realizado para crear
productos o servicios nicosque agreguen valor y
provoquen un cambiobeneficioso.Gerencia de proyectos
es la disciplina de organizar yadministrar los recursos, de

forma tal que un proyectodado sea terminado

completamente dentro de lasrestricciones de alcance,
tiempo y coste planteados asu inicio.
60.
60. Todo proyecto tiene tres variables principales El
alcance El plazo El costoA esto se le llama la triple
limitacin.
61.
61. HABILIDADES Ser creativo Atreverse
Arriesgarse Tomar decisiones Encontrar soluciones
Estar abiertos al cambio Tener actitud adecuada
Anteponer nuestros valores No limitar nuestra mente
creativa Ser innovadores Ser autnticos Motivacin
Trabajo en equipo Liderazgo

Artculo cientfico
Vase tambin: Publicacin cientfica

Nmero de artculos cientficos anuales1 .

Un artculo cientfico (a veces tambin llamado coloquialmente paper como anglicismo)
es un trabajo de investigacin publicado en alguna revista especializada.
Tiene como objetivo difundir de manera clara y precisa, los resultados de una investigacin
realizada sobre un rea determinada del conocimiento. Tambin puede fomentar el
desarrollo de mtodos experimentales innovadores.
Los artculos cientficos deben estar cuidadosamente redactados para expresar de un
modo claro y sinttico lo que se pretende comunicar, e incluir las citas y referencias
bibliogrficas indispensables para contextualizar, justificar y verificar los antecedentes e

ideas o datos previos contenidos en el trabajo. El contenido debe exponer adems toda la
informacin necesaria para poder reproducir los resultados originales que se dan a
conocer en el mismo.
En ocasiones los artculos cientficos son sntesis de informes o tesis de mayor
envergadura, que orientan los esfuerzos de quienes puedan estar interesados en consultar
la obra original. A veces la palabra inglesa paper posee una acepcin ligeramente ms
amplia, pues incluye tambin a las ponencias.
Cuando un trabajo no est an publicado, pero ya ha sido aceptado por el comit editorial
para su publicacin, se dice que est en prensa. Para el principios del siglo XXI se
estim que el nmero de artculos cientficos publicados en el mundo tena un crecimiento
exponencial, duplicndose el nmero total de artculos publicados cada 9 aos 2 1 Hacia
2012 el nmero de artculos publicados al aos se estimaba en 1,8 millones (algo ms de
1/3 de los mismos pertenecan a publicaciones sobre ciencias naturales). Adems los
datos muestran que el desempeo cientfico internacional est fuertemente correlacionado
en el PIB, debido a que los pases con mayor ingreso nacional destinan una mayor
cantidad de recursos a la investigacin cientfica.

ndice
[ocultar]

1Estructura normalizada
o

1.1Ttulo

1.2Autores

1.3Resumen

1.4Introduccin

1.5Mtodos y materiales

1.6Resultados

1.7Discusin

1.8Bibliografa

2Caractersticas

3Vase tambin

4Referencias

4.1Bibliografa

4.2Enlaces externos

Estructura normalizada[editar]
Los artculos que se encuentran en las revistas cientficas comienzan con el ttulo del
artculo seguido del nombre de sus autores, un resumen del trabajo y un esquema
denominado IMRAD (Introduction, Methods and Materials, Results, and Discussion
introduccin, materiales y mtodos, resultados y discusin), que fue establecido por
el ICMJE, el Comit Internacional de Editores de Revistas Mdicas.
El artculo cientfico es un texto de carcter acadmico que muestra el cumplimiento de
normas especficas tanto en su estructura general como en su contenido. Estos aspectos
fundamentales estn determinados por el tipo de lectores y por el medio de divulgacin.
Cubre una extensa variedad de temas relacionados con la investigacin en las diversas
disciplinas del conocimiento. As el uso del vocabulario especializado y el tono formal y no
ambiguo con que se escribe facilitan el acceso a la informacin y por consiguiente, su
compresin.

Ttulo[editar]
Es muy importante saber elegir un buen ttulo, porque este va a ser en primera instancia el
que llame la atencin de los lectores. El ttulo debera especificar con exactitud segn lo
referido en el texto. Tambin es indispensable que sea claro y que se elabore con buena
sintaxis.

Autores[editar]
Los nombres de los autores deben escribirse despus del ttulo de forma secuencial y
separados por comas.

Resumen[editar]
El resumen (ms conocido como abstract, en ingls) aparece inmediatamente despus del
ttulo del artculo. Presenta:

el contexto del estudio

el propsito del estudio

los procedimientos bsicos (seleccin de sujetos del estudio o animales de

laboratorio, los mtodos observacionales o analticos)

los descubrimientos principales (dando tamaos especficos de los efectos y su

importancia estadstica, si fuera posible)

las conclusiones principales.

palabras claves

Debe enfatizar los aspectos nuevos o importantes del estudio o de las observaciones.
En sitios de bsqueda (como PubMed) o en revistas con licencias, el resumen es lo nico
que se muestra de un artculo cientfico.

Introduccin[editar]
La introduccin presenta el tema a tratar en el artculo y suele responder a la pregunta del
por qu se ha realizado el estudio; debe contener la hiptesis que se intenta demostrar
mediante el estudio o experimento realizado. Suele no tener ms de dos prrafos y a
veces incluye un compendio de las ltimas averiguaciones en el tema.
Caractersticas generales
1. Permite la flexibilidad y variedad temtica, de igual manera parte de un anlisis
descriptivo sobre temas histricos, tericos, cientficos, polticos, culturales,
econmicos y sociales de actualidad.
2. Se insina que la redaccin del artculo debe partir de hechos concretos y no de
reflexiones de tipo filosfico o consideraciones generales del asunto a tratar.
3. Se trabaja y analiza directamente sobre hechos que no tienen otra finalidad
rigurosa que la de informar sin tener que trasmitir datos puntuales. A travs de la
persuasin y la seduccin, el articulista describe los acontecimientos ms o menos
actuales.

Mtodos y materiales[editar]
La seccin de mtodos slo debe incluir la informacin que estaba disponible en el
momento en que se escribi el plan o protocolo del estudio. Cualquier informacin que se
consigui durante el estudio debe consignarse en la seccin de Resultados. Usualmente
los mtodos describen tcnicas o mtodos existentes haciendo nfasis en como se
aplicarn al estudio concreto del artculo cientfico. La parte de materiales describe las
muestras u objetos de estudios, su descripcin, su procedencia y sus caractersticas
generales relevantes para el estudio.

Resultados[editar]
Donde se presentan los resultados obtenidos, en estudios experimentales o simulaciones
computaciones se suelen acompaar con tablas o grficos que resumen aspectos
cuantitativos y cualitativos de los nuevos resultados obtenidos en el estudio.

Discusin[editar]
En la discusin se retoman los resultados obtenidos y se comparan con otros previos, se
contextualiza su importancia, as como las implicaciones prcticas y tericas de los
mismos. En esta seccin se mencionan investigaciones futuras, as como posibles usos de
los resultados. En esta parte frecuentemente se tienen en cuenta posibles objeciones,
limitaciones y comentarios de los resultados. Se suele cerrar con las principales
conclusiones del estudio.

Bibliografa[editar]
Una enumeracin de la bibliografa consultada y citada. Mayormente esta bibliografa
consta de otros artculos cientficos, usualmente recientes, y slo muy ocasionalmente se
citan artculos antiguos que fueron histricamente importantes o seminales y libros con
resultados generalistas. Existen diversos sistemas de cita de artculos, usualmente
diversos campos cientficos usan su propio estilo de citacin.

Caractersticas[editar]
El siguiente cuadro resume de las algunas caractersticas principales de un artculo
cientfico.

Caracter
stica

Trabajo
cientfico

Descripcin

Criterios de calidad

Deber ser resultado

de una investigacin
El artculo es el
con rigor cientfico. Es
resultado de una
decir, deber usar
investigacin en el mtodos, estndares
cual se difunden
y procedimientos que
los hallazgos.
se hayan demostrado
cientficamente
vlidos.

El trabajo debe
aportar algo nuevo Debe ser un trabajo
Originalida
al campo del
original del autor o
d
conocimiento
autores.
correspondiente.
Arbitrado

Se refiere a que el
artculo ha sido
evaluado por un
comit de
especialistas el
cual ha aprobado

Revista arbitrada. Los

rbitros pueden
proponer a los
autores correcciones
y mejoras o
ampliacin y

que el artculo se
incluya en la
publicacin.

justificacin de algn
aspecto poco claro
antes de su
aceptacin definitiva.

Estructura

Deber seguir la
estructura impuesta
por el organismo
donde se publique el
artculo, incluyendo la
Es la forma en que forma de hacer
se organiza el
referencias, los
artculo.
apartados y la
extensin de cada
apartado para cada
uno de las
explicaciones de los
siguientes temas.

Temtica

Atractivo para el
Se refiere al
lector, de actualidad y
contenido que se
dentro del campo de
trata en el artculo. la revista que lo
publica.

Usualmente los artculos son breves y poco accesibles a los no especialistas. La

introduccin no suele explicar en detalle ciertos asuntos tcnicos y en su lugar se remite a
otras referencias que s contienen dichos detalles. En general, un lector que no conozca lo
esencial de las referencias puede tener dificultades de comprensin, ya que los artculos
cientficos no son obras de divulgacin y estn destinados a un pblico con conocimientos
especficos, con el objeto de ser escritos breves

Forma y estructura del artculo

cientfico
toledoml 7 noviembre, 2012 Escritura cientfica artculos
cientficos

Cmo escribir un artculo cientfico. 2. Forma y estructura

del artculo cientfico:
Los artculos cientficos tienen una estructura normalizada,
aunque puede tener ligeras variaciones que dependen de las
normas de cada revista cientfica. Se pueden ver en cada
revista en el apartado Normas para los autores. En general,
consta de las siguientes partes:

Ttulo. El ttulo debe ser una frase que contenga los

conceptos e ideas esenciales del artculo. Deber ser
significativo y conciso. Debe contener las palabras claves
esenciales del artculo, no ser una frase de doble sentido,
literaria ni cosas semejantes. No debera llevar abreviaturas,
ni smbolos, aunque en artculos matemticos y qumicos es
a veces inevitable.

Autora y Afiliaciones. Los autores deben firmar siempre

con el mismo nombre, y poner la afiliacin. Hay que poner
igualmente los datos de otros organismos que hayan
financiado la investigacin. Los nombres de personas y
organismos deben estar normalizados y ser siempre iguales.
Si se firma con dos apellidos o un apellido compuesto es
conveniente utilizar guiones para unir las palabras as:
apellido1, nombre apellido1-apellido2, nombre. Si hay
varios autores uno de ellos tiene que aparecer como
investigador principal con su direccin de correo electrnico.

Abstract o Resumen. El abstract es el resumen

abreviado del artculo. Es un parte muy importante porque es
lo que aparece en las bases de datos bibliogrficas y lo que
mueve al lector a seguir leyendo y a citar o no citar el
artculo. Desgraciadamente o por fortuna para algunos
muchas citas se hacen leyendo slo el abstracts. Adems,

los abstracts son fuentes de informacin para la

recuperacin de artculos en las bases de datos, junto con
las palabras clave y los ttulos.

Palabras clave: Son palabras significativas que sirven

para etiquetar el artculo. Normalmente se separan por
comas. Las palabras clave deben estar en ingls adems del
idioma propio del artculo

Contenido
Introduccin. Se explica en esta parte el objetivo del artculo,
los antecedentes, su estado en la Comunidad Cientfica y la
razn por la que ese artculo aporta algo nuevo a la ciencia. La
introduccin ser breve. Procura utilizar las principales palabras
clave, las ms importantes estarn igualmente en el ttulo, en la
introduccin.
Materiales y mtodos. Aqu se explica cmo se ha realizado la
investigacin, con qu materiales, experiencias, estudios y
mtodos. Dnde y cmo se ha realizado, qu fuentes
bibliogrficas se han consultado. Es un apartado tan importante
como los otros porque puede proporcionar nuevas ideas
cientficas.
Resultados. Pueden ser datos, interpretaciones, comentarios.
En cualquier caso tienen que ser muy claros y concisos. En
general los resultados se presentan en forma de listas, tablas,
grficos e imgenes
Discusin. La discusin estudia la importancia e interpretacin
de los resultados, comparndolos con otros existentes, y
relacionando ese artculo con otros y con otras investigaciones
hechas en el mismo contexto
Conclusiones: Es el resumen de la investigacin y su estado
actual. Aqu se pueden plantear objetivos futuros a seguir en la
lnea de investigacin.

Agradecimientos(opcional)

Materiales adjuntos: tablas, imgenes, grficos, etc.

Caso de tener que incluir materiales adjuntos, es necesario
enviarlos separadamente, numerarlos e indicar los lugares
en los que deben ir (Ver las normas para los autores de la
revista a la que se enva el artculo). Las imgenes deben
llevar un ttulo y una pequea descripcin (una frase).
Tambin puedes envar pequeos vdeos, presentaciones,
etc.

Lista de referencias. Las citas que se han ido incluyendo

en el artculo deben dar lugar a la Lista de referencias al final
del mismo. Tanto las citas como la lista de referencias deben
seguir las normas y estilo bibliogrfico recomendado en la
Revista en la que se va a publicar el artculo. Para insertar
referencias en contexto y hacer la lista de referencias de
acuerdo con el estilo bibliogrfico requerido por la revista se
pueden utilizar los gestores de bibliografas, software
especfico que nos permite capturar, almacenar, ordenar y
exportar citas y bibliografas en el formato deseado
(Refworks, EndNote, Zotero, Mendeley, etc.). Las citas son
elementos de trfico que pueden llevar a leer tu artculo. Si
has utilizado citas de artculos relativamente importantes,
esos artculos aparecern indexados y tendrn sus listas de
citado por, listas que a menudo son consultadas. Pero si la
cita que haces de un artculo es irrelevante puede perjudicar
tu imagen cientfica. En resumen, no cites por citar. Elige
muy bien los artculos a consultar y a citar.

DOI. El DOI es un cdigo de identificacin del artculo

que proporcionan los editores de revistas cientficas
registrados en la Agencia CrossRef. Es el editor y no el autor
el que asigna DOI al artculo. El DOI es un elemento de
calidad que permite hacer la localizacin electrnica exacta y
el seguimiento de citas de un artculo. Si no se tiene DOI, la
revista debera proporcionar una URL permanente

62.
63.
El resumen del artculo cientfico de
investigacin y recomendaciones para su
redaccin
64.
The abstract of the scientific research article and some
recommendations for writing

65.
66.
67.

Dania Silva Hernndez

68.

Redactora-Editora. Editorial Ciencias Mdicas. La Habana, Cuba.

69.
70.
71.

72.

RESUMEN

73.

Se exponen algunas funciones del resumen de un artculo cientfico

de investigacin y los problemas que con ms frecuencia se observa en
ellos. Se presentan algunos datos histricos sobre el origen del resumen, su
concepto, tipos y 15 recomendaciones prcticas para su redaccin. Apoyada
en estas recomendaciones, se propone un esquema de trabajo dividido en
cuatro momentos para lograr paso a paso un buen resumen, que equivale a
que est bien redactado y tenga un contenido coherente con el artculo. Un
resumen con estas condiciones conseguir que la opinin primaria de
directores, rbitros, editores y lectores sobre un artculo sea favorable; lo
contrario llevar con seguridad a un dictamen desfavorable. Se puede
afirmar entonces que el futuro de un artculo depende en gran medida de la
calidad de su resumen.

74.

Palabras clave: Redaccin cientfica, resumen, artculo cientfico de

investigacin.

75.

76.

ABSTRACT

77.

Some functions of the abstract of a scientific research article were

presented in this paper, together with the most frequent problems found.
Likewise, some historical data on the origin, concept, and types of abstract
were provided as well as 15 practical recommendations for its writing. On
the basis of these recommendations, a working outline divided into four
moments is suggested, with a view to attaining step by step a good
abstract, that is to say, a well-written abstract with a content that matches
the article. An abstract having these conditions can help to create favourable
primary opinions in directors, arbiters, editors and readers about the article,
otherwise would cause an unfavorable opinion. It may be stated that the
future of a research article depends largely on the quality of its abstract.

78.

Key words: Scientific writing, abstract, scientific research article.

79.

80.
81.
82.

INTRODUCCIN

83.

El artculo cientfico es un informe escrito publicado, que da cuenta de

los resultados de una investigacin. Es tambin parte fundamental del
proceso investigativo, por lo que se afirma que la investigacin cientfica no
est completa en tanto sus resultados no hayan sido publicados.1-3

84.

El resumen es una de las partes ms importante del artculo

cientfico, es el primer encuentro del lector con una investigacin o relato,
por lo que su funcin es comunicar en forma rpida y precisa su contenido
esencial. Lo anterior permite a los investigadores determinar la relevancia
del tema tratado y decidir si le interesa o no consultar el texto completo.1-3

85.

Con la lectura del resumen, el director de una revista puede

identificar rpidamente la validez y el inters cientfico del artculo con fines
de publicacin y es tambin un medio referente para los comits cientficos
de eventos a la hora de considerar la pertinencia o no de un trabajo y decidir
sobre su presentacin. El resumen es generalmente el nico elemento
recuperado y/o revisado en las bases de datos bibliogrficas, lo que implica
que llegar a muchsimos ms lectores, por tanto, ya no es solo parte
importante, sino la ms leda por la mayora de los interesados y a veces la
nica.1,4 El resumen es tambin una de las partes del artculo ms difcil de
redactar.

86.

En la actualidad, frente al aumento cada vez mayor de la produccin

cientfica,5 no queda otra opcin para mantenerse al da, que leer, en primera
instancia, los resmenes de los artculos en cuestin.

87.

No pocos autores se quedan cortos en la redaccin de sus resmenes.

Pudiera ser que le conceden muy poco tiempo a este asunto, pero lo cierto
es que omiten informacin, casi siempre las conclusiones; en este sentido, y
al parecer, algunos las confunden con los resultados. Es necesario decir que
las conclusiones afloran a partir de una elaboracin terica que hace el
investigador sobre la base de sus resultados y sin olvidar que deben dar
respuesta a los objetivos. Con frecuencia dejan de lado las palabras clave
que deben presentarse siempre acompaando al resumen; ignoran el orden
debido y descuidan la calidad como un todo. Sucede, adems, que algunos
olvidan enviar el resumen como parte del artculo, por lo que pudiera
pensarse que minimizan su importancia o desconocen su significacin.

88.

Estas razones justifican la intencin de este artculo, que es contribuir

en alguna medida, a la redaccin del resumen de un artculo original de
investigacin con buena calidad; dirigido sobre todo a los que se inician en la
expresin cientfica y tambin para los experimentados que quieran debatir
el tema.

89.

Para cumplir con el propsito propuesto, es interesante y necesario

dar alguna informacin sobre el origen del resumen, concepto y tipos,
elementos que complementan el asunto de la redaccin del resumen del
artculo cientfico de investigacin.

90.
91.

ALGUNAS REFERENCIAS HISTRICAS SOBRE EL ORIGEN DEL

RESUMEN

92.

Entre enero y marzo de 1665 aparecieron las primeras revistas

cientficas, Journal des Scavants en Francia y Philosophical Transactions, en
Inglaterra, las cuales sustituyeron las cartas, que hasta aquel entonces los
cientficos intercambiaban entre s para comunicar sus resultados
investigativos. En estos aos se realizaban algunas acciones para agrupar de
manera ms o menos organizada lo esencial de las investigaciones
cientficas llevadas a textos. En la Royal Society of London, la ms antigua
sociedad cientfica del Reino Unido, una de las ms antiguas de Europa,
exista un grupo de cientficos que se reuna con cierta periodicidad. La
publicacin de los debates que all se producan contribuy al nacimiento de
los primeros proceedings (actas) de esta sociedad que aparecieron tambin
en 1665.

93.

En 1821, con la publicacin de los informes anuales sobre los avances

de las Ciencias Fsicas, se encontr una nueva forma de sistematizacin y en
1830, la aparicin condensada de textos de la Pharmazeutische
Zentralblatt (Revista Farmacutica), signific una oportuna respuesta a la
creciente demanda de informacin actualizada en el sector farmacutico.

94.

Es as que los procesos de condensacin fueron en principio expresin

de la necesidad de garantizar el acceso al gran volumen de trabajos
publicados, que cada vez se haca mayor en todos los campos del saber.6-8

95.

Pudiera pensarse que poco a poco estos procesos fueron

perfeccionndose hasta llegar al resumen que en la actualidad se conoce.

96.

La mayora de las revistas clnicas no incluyeron los resmenes de los

artculos hasta la dcada de los 60 del siglo XX, perodo en que el Journal of
the American Medical Association y Canadian Medical Association Journal,lo
trasladaron, conjuntamente con las conclusiones hacia la parte inicial de los
trabajos, lo que daba al lector la posibilidad de seleccionar con mayor
rapidez los artculos de su inters. Poco despus, The New England Journal
of Medicine, Lancet, Annals of Internal Medicine y British Medical
Journal, siguieron el ejemplo.6-8

97.
98.

CONCEPTO

99.

En su forma ms clsica, el resumen puede considerarse como una

versin en miniatura del artculo. Debe ofrecer un sumario breve de cada
una de las secciones principales del artculo.2,3,6,9-12

100.

Es de inters citar el concepto de resumen dado por Gonzlez citado

por el Dez M. BL., quien sostiene que resumir es:

101.

Una actuacin sobre el contenido de los documentos para aminorar la

abundancia de informacin contenida en ellos y para realzar aquellas partes
del mensaje que ms conviene a los usuarios. Tras ello, el mensaje del
documento original queda transformado, pasando a formar un nuevo
documento que conocemos como resumen: texto autnomo, breve y
completo gramaticalmente, que recoge el contenido substantivo de otro,
primero u original.1

102.

Al parecer Gonzlez est diciendo que no se debe escribir un resumen

rpidamente o en cualquier momento del proceso de redaccin del artculo,
por salir del paso y resolver la necesidad de publicar; sino que para lograr
un buen resumen, antes de redactarlo, es necesario volver sobre el
contenido del artculo y trabajar, y adems, evitar la mal praxis idiomtica
en el uso del lenguaje, para que no resulte un resumen desorganizado,
debilitado o mutilado,3,13-17 y como dice, gramaticalmente completo.

103.
104.
105.

TIPOS DE RESMENES

El resumen puede presentarse en dos tipos principalmente: no

estructurado y estructurado.

106.

En el resumen no estructurado no hay divisiones del texto y la

informacin se presenta en un prrafo o en forma narrativa. Puede ser de
tipo indicativo o descriptivo, informativo e indicativo-informativo.

107.

El resumen estructurado est compuesto por varios prrafos breves

que describen lo ms relevante de cada una de las partes del manuscrito.

108.

El no estructurado tipo indicativo o descriptivo muestra, de manera

general, la naturaleza y el alcance del documento al que se refiere y
describe los principales asuntos tratados. Tiene entre 50 y 150 palabras.
Dada su brevedad, no reemplaza la lectura del original. Se usa
tradicionalmente en los artculos de revisin, reseas, comunicaciones a
conferencias, informes publicados o inditos y otros.

109.

El tipo informativo tiene por objeto condensar el artculo e informar

los temas tratados en el documento de origen, con la inclusin implcita de
los objetivos, los mtodos, resultados y las conclusiones. En algunos casos,
puede reemplazar la lectura del documento primario. Tiene ms de 200
palabras y es muy apropiado para los artculos originales de investigacin.

110.

El tipo indicativo-informativo combina las dos modalidades anteriores.

Este tipo de resumen, tambin apropiado para los artculos originales de
investigacin, presenta en forma condensada y explcita los principales
argumentos, datos y conclusiones, a la vez que indica brevemente el alcance
y contenido del documento.6,11

111.

Otro tipo de resumen, que es interesante conocer, es el llamado

resumen ejecutivo, que condensa el contenido del documento de origen de
modo ms completo que cualquiera de los otros tipos de resmenes
descritos, al punto de que en muchas ocasiones sustituye su lectura. Se usa
para informar grandes proyectos de desarrollo e investigacin. Est dirigido
a los ejecutivos y a quienes toman decisiones. Suele publicarse en un
documento separado del original y se considera un informe de investigacin
publicable generalmente en revistas cientficas relacionadas con la
administracin o las finanzas.18,19

112.

En la actualidad el resumen estructurado muestra un incremento en

las revistas biomdicas cubanas, sobre todo en artculos originales, de
revisin y otros.

113.
114.

RECOMENDACIONES PRCTICAS PARA REDACTAR UN

RESUMEN

115.

De entre las mltiples recomendaciones publicadas, se recopilaron 15

que parecieron ser las ms importantes a tener en cuenta en el momento de
redactar un resumen, ellas son:

116.

1. Consultar las "instrucciones a los autores" en la revista

seleccionada para publicar el artculo.

117.

2. Redactar el resumen en un solo prrafo, modo impersonal y en

tiempo pasado, excepto las conclusiones que llevan el verbo en presente.

118.

3. Procurar que el resumen tenga precisin, concisin, orden y la

informacin ms importante de cada seccin del artculo original.

119.

4. Evitar frases demasiadas largas que desvan del tema principal y

no abusar de las frases de transicin necesarias para la preparacin del
texto.

120.

5. Constatar la homogeneidad del resumen en relacin con el texto

principal, es decir, que no aporte informacin o conclusiones no presentes en
el texto.

121.

6. Eliminar citas bibliogrficas, siglas y abreviaturas, a no ser las

internacionalmente conocidas.

122.

7. Cuidar que los datos cualitativos y cuantitativos sean exactos.

123.

8. Cuidar que el resumen como un todo est libre de erratas.

124.

9. Evitar comenzar el resumen repitiendo las mismas palabras del

ttulo.

125.

10. Evitar las frases tales como: "segn dice el autor, el documento
concluye."

126.

11. Comprobar que las versiones en otro idioma dicen lo mismo que
el resumen elaborado en la lengua original del texto principal.

127.

12. Redactar el documento, preferiblemente por sus autores, quienes

considerarn la autonoma que debe tener todo resumen, por lo que tratarn
que su lectura sea de fcil comprensin.

128.

13. Recordar que el resumen no es el recuento de antecedentes, ni

una revisin histrica del tema, ni un comentario sobre el artculo.

129.

14. Limitar la longitud del resumen a la indicada o sugerida por la

revista seleccionada para enviar el artculo.

130.

15. Redactar el resumen una vez terminado el artculo, cuando se

haya profundizado en el tema y alcanzado una visin detallada del contenido
del trabajo. 1,3,4,7,11,20,21

131.

Ahora bien, cmo trabajar en la prctica con estas recomendaciones

para lograr un resumen de buena calidad por su contenido y su redaccin?
Para ello, se tomaran estas recomendaciones en 4 momentos diferentes.

132.

Primer momento

133.

Para los que se inician en la redaccin cientfica, fundamentalmente,

se propone, en este primer momento interiorizar el apartado No. 15 y
guardar los dems en su ordenador, su libreta de notas o cualquier lugar de
donde los pueda sacar en un otra oportunidad. A continuacin y coincidiendo
con Gonzlez,1 vuelva la mirada hacia el artculo y a modo de ejercicio,
profundice en cada una de sus partes, por ejemplo, precise si el ttulo
expresa la idea central que quiere comunicar al lector y revise si la
introduccin describe el inters que tiene el problema tratado en el medio
cientfico, lo que est hecho y lo que no; analice si sus objetivos estn
planteados con claridad, compruebe si las conclusiones dan respuesta a
estos objetivos, verifique si ha redactado el apartado de mtodos con
precisin para que el estudio pueda ser reproducido, compruebe si los
resultados ms significativos estn descritos en forma ordenada en tablas,
figuras o texto. Finalmente, verifique si en la discusin, adems de comparar
sus resultados con los de otros estudios, ha plasmado el vnculo que debe
existir entre los objetivos y los resultados. Debe haber conexin total en la
informacin que se ofrece en las distintas secciones. Por ltimo, revise su
listado de referencias para verificar que cada una tenga los datos completos
y sin errores. Puede aprovechar este ejercicio para detectar alguna falla en
el artculo pues necesariamente para tener un buen resumen, hay que tener,
en primera instancia, un buen artculo.

134.

Una vez concluido lo anterior, el autor debe tener una visin detallada
del contenido del artculo y puede decirse que tambin, los elementos
relevantes de cada una de sus partes.

135.

Es el momento de redactar el primer borrador del resumen y

entonces simplemente escriba lo que ya sabe que debe escribir, desde el
principio hasta el final, sin preocuparse mucho por los detalles de forma, ni
por la extensin.

136.

Segundo momento

137.

Concluida esta primera versin, ha llegado el segundo momento, pero

saque de su ordenador solo la recomendacin No.14.

138.
139.

Cuente el nmero de palabras de su resumen.

Decir lo que hay que decir en pocas palabras solo se puede alcanzar
gracias a la supresin de lo redundante, de frases abstractas y complejas,
de expresiones que se pueden decir de otra manera con menos palabras; y
de proponerse que el nmero de trminos permitidos formen frases claras y
con sustancia.22 Un ejemplo simple es el siguiente: en los resmenes

aparece con frecuencia la expresin "con vistas a" pero si se sustituye por la
preposicin "para" se dice lo mismo con dos palabras menos, y as poco a
poco, se trabaja para utilizar mejor las palabras y acortar el resumen si
fuera necesario.

140.

Si por diversas razones la revista deja pasar un resumen extenso,

corre el peligro de que algunas bases de datos bibliogrficas lo mutile pues
cortan automticamente todo aquel que se extienda ms all del lmite
permitido.4

141.

Tercer momento

142.

El tercer momento, que no es ms que la comprobacin de que el

resumen cumple con las primeras 13 recomendaciones; analizarlas una a
una, introducir las que faltan, rectificar lo que est mal pero contar siempre
el nmero de palabras que tiene para evitar salirse demasiado de los lmites
permitidos, (recomendacin No.14).

143.

Cuarto momento

144.

Al final, en el cuarto momento, pruebe a leer el resumen completo,

preferiblemente en voz audible, haciendo solo las pausa indicadas por los
signos de puntuacin y si logra llegar hasta el final, si todo "suena" bien, con
certeza, su resumen est bien redactado. Si no lo consigue, es necesario
averiguar lo que est fallando, ya sea en la redaccin o en su contenido, y
repararlo.

145.

Para los menos experimentados, pudiera ser que los cuatro

momentos le consuman tiempo pero como dice Herranz:22 "El autor
prudente nunca creer estar malgastando las horas que destina a escoger y
reordenar cuantas veces sea necesario las palabras del resumen para
obtener al final un texto claro, objetivo, conciso, informativo y atractivo."

146.

El esquema planteado pudiera parecer complicado, pero despus que

se hace una vez, resulta comprensible, fcil y se puede hacer todo al
unsono sin darse cuenta, casi de rutina. Aqu se presenta separado en
cuatro momentos por una cuestin metodolgica.

147.

Finalmente, puede concluirse que un resumen redactado con claridad,

orden, mtodo y rigor cientfico, prcticamente confirma la buena calidad del
artculo que ser, en la mayora de los casos, aprobado por los rbitros y
bien valorado por los directores, editores y lectores; lo contrario llevar con
seguridad a un dictamen desfavorable. Se puede afirmar entonces que el
futuro de un artculo depende en gran medida de la calidad de su resumen.

148.
149.

Agradecimientos

150.

A Aurea Ramos Boch,por su valiosa ayuda en la bsqueda de

informacin;a Jos Antonio Lpez Espinosa, por sus acertadas sugerencias.

151.
152.

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