Gua Prctica de

Administracini

Para el mejoramiento del

desempeo diario
Por
Richard I. Lyles, Ph. D.
M. Wayne Wilson, Ph. D.

Los consejos contenidos en este manual han

probado ser herramientas efectivas en todas
las
situaciones
administrativas.
Han
emanado de nuestras experiencias de
consultora con administradores de una gran
variedad de organizaciones. Algunas de estas
herramientas nos fueron proporcionadas por
ellos,
otras
fueron
desarrolladas
en
seminarios y an otras, tomaron forma en
discusiones especficas con necesidades o
problemas de clientes.

Tareas

generales

Pgina
Conduccin de entrevista de seleccin....4
Cmo prevenir accidentes?....................4
Toma de decisiones y solucin de problemas
................................................................4
Revise sus decisiones.4
Preparacin de las juntas.........................5
Conduccin de juntas efectivas...............5
Desarrollo de programas de entrenamiento
................................................................5
Entrenamiento.........................................5
Comunicaciones
Gua para una comunicacin efectiva......6
Prevencin de prdida de informacin.....6
Gua para redactar cartas........................6
Presentaciones.........................................6
Gua para escuchar..................................6

La gua tiene valor slo cuando se le da

seguimiento. Le pedimos por lo tanto, que
utilice este manual cuantas veces sea
posible. Las ideas aqu presentadas nos han
ayudado, as como a muchos otros
administradores que han trabajado con
nosotros y tenemos confianza en que a usted
tambin le ser de gran ayuda.
Se recomienda adaptarlo a sus necesidades y
personalizarlo a su gusto.
Contenido
Para una fcil referencia, este libro ha sido
dividido en cuatro grandes secciones.
Planeacin
Pgina
Planeacin del tiempo..............................1
Elaboracin de una agenda.....................1
Planeacin de una gua............................1
Planeacin de objetivos...........................1
Objetivos.................................................1
Polticas...................................................2
Estndares de desempeo.......................2
Supervisin
Supervisin efectiva................................2
Control de desempeo.............................2
Controles de motivacin..........................2
Cooperacin.............................................3
Delegacin...............................................3
Desempeo de trabajos...........................3
Disciplina.................................................3
Cmo disciplinar?...................................4

PLANEACIN
Planeacin del tiempo
Nada es ms sencillo que estar ocupado y
nada es ms complicado que ser efectivo. El
cmo planee su tiempo marca la diferencia.
1. Cada da haga una lista de lo que
necesita hacer.
2. Designe1 prioridades a cada pendiente
de la lista.
3. Decida2 los pendientes que va a
realizar.
4. Determine quienes se harn cargo de
las dems cuestiones, defina otro
momento o deseche actividades
intrascendentes.
5. Indique la hora en que las tareas van
a ser cumplidas.
6. Defina el resultado esperado de cada
pendiente.
7. Elabore su agenda y la de su gente
(en su caso) de acuerdo a las ms
altas prioridades.
8. Tarea que decida terminar, debe ser
concluida.

Factores que impactan los tiempos:

1. Actividades de supervisores,
colaboradores, asociados, sindicato,
clientes, competidores y otros.
2. Perodos de alta y de baja actividad.
3. Disponibilidad de fondos.
4. Tradicin, clientes y hbitos.
Recuerde: Estime el tiempo lo mejor que
pueda, a cada actividad para que sean
aceptadas por las personas afectadas.
Planeacin de objetivos
1. Escriba los objetivos principales a
lograr.
2. Divida dichos objetivos en metas
secundarias a cumplirse en un mes.
3. Divida cada meta secundaria en
objetivos
a
cumplirse
en
dos
semanas.
4. Trabaje en sus metas segn sus
prioridades, asegurndose que todos
sepan las respuestas a las siguientes
preguntas:
a.

b.

Recuerde: La eficiencia en el uso del tiempo

es una de las claves para la administracin
efectiva.
Elaboracin de una agenda3
Las
actividades
sanas
pobremente
programadas pueden no ser efectivas; las
actividades de mala calidad bien planeadas
pueden ser efectivas; las actividades sanas
bien establecidas por lo general son muy
efectivas.
Cmo elaborar una agenda?
1. Programe el tiempo para cada
actividad importante.
2. Estime el tiempo que tomar
concluirlas.
3. Considere imprevistos y establezca4
tiempo para ellos.
4. Establezca plazos para el inicio y la
terminacin de cada actividad.
1

Designar: Tener propsito de hacer una cosa.

Sealar, destinar.
Decidir: Determinar, resolver, tomar una
resolucin.
Agenda: f. Libro en que se apuntan cosas que se
han de hacer cada da.
Sentar, hacer estable.

c.
d.
e.

Cmo afecta sta labor al

objetivo principal?
Por qu es importante para el
objetivo secundario?
Cundo debe estar terminada?
Dnde y quin va a realizarla?
Cmo va a realizarse?

Recuerde: Los planes trazan el camino. La

implantacin y el seguimiento aseguran su
cumplimiento.
Objetivos
Un objetivo es un objetivo con una fecha
lmite. Cmo fijar objetivos:
1. Identifique los asuntos importantes en
su trabajo.
2. Defina los pasos necesarios para
cumplirlos. (el QU)
3. Establezca los estndares y los plazos.
(el CMO y el CUNDO)

4. Decida quien va a hacerlo. (el QUIEN)

5. Determine el costo y el beneficio.

(el

COSTO)

Los objetivos tienen una alta probabilidad de

alcanzarse si se redactan. Un formato para
ello es el siguiente:
QUIN, realizar QU. CMO, en CUANDO,
y QUIEN ES RESPONSABLE para su
cumplimiento. Cul es el COSTO?

Recuerde: Asegrese que sus objetivos

sean cuantificables y que pertenezcan a su
rea de responsabilidad.
Polticas
Las polticas son guas generales para la
toma
de
decisiones
y
las
acciones
individuales. Cada supervisor y gerente, debe
tener una relacin de polticas claramente
definida que apoye las metas de la
compaa.
Cmo elaborar polticas?
1. Defina un propsito a largo plazo.
2. Defina
sus
principios
de
administracin.
3. Defina polticas en reas donde usted
o su personal tomen decisiones
regularmente.
4. Determine cmo se har cumplir cada
poltica.
5. Especifique como se van a manejar
las perspectivas relacionadas a las
polticas.
Recuerde: Clarifique sus polticas, de
manera tal que la gente pueda actuar y
tomar decisiones dentro de un marco de
referencia.
Estndares de desempeo
Existen
varias
concepciones
errneas
referentes al establecimiento de estndares
de desempeo. Algunas de las ms comunes
son las siguientes:
Su juicio diario es la mejor forma de
evaluar el desempeo.
A la gente no le agradan los estndares.
El desempeo pasado es generalmente
un criterio acertado.
Los estndares debieran ser
inalcanzables.
Cmo desarrollar estndares?
1. Prepare una breve descripcin de
cada puesto.
2. Defina estndares cuantificables para
cada persona
en trminos de
cantidad y calidad de desempeo.
3. Asegrese que los estndares tengan
el significado suficiente para estimular
el control.
4. Determine
quien
tiene
la
responsabilidad de llevar el control.
5. Determine como se mantendrn sus
estndares.

Recuerde: Asegrese de que sus estndares

sean plenamente comprendidos y se
apeguen a los mecanismos de recompensa
del desempeo.

SUPERVISIN
Supervisin efectiva

Siempre que sea posible, d

instrucciones en forma de peticiones.
Ayude a su gente a asimilar los cambios
venideros.
Escuche atentamente los puntos de
vista de sus subordinados.
Elogie en pblico y de manera rpida.
Trate a la gente de manera justa y
equitativa.

Algunos consejos:
1. Oriente y asigne tareas en base a lo
que pueden hacer las personas, lo
que les gusta realizar y lo que harn.
2. Observe cuando alguien se encuentra
presionado.
3. Mustrese seguro al tomar cualquier
medida disciplinaria.
4. Considere la opinin de los lderes
cuando busque el apoyo grupal.
Recuerde: Supervise tomando en cuenta a
su personal, y considere las diferencias
individuales.
Control del desempeo
Cmo controlar el desempeo?
1. Defina los indicadores de progreso
para todos los programas.
2. Mida lo que se ha estado realizando.
3. Especifique que es lo que necesita
hacerse.
4. Mantenga los procesos dirigidos hacia
la meta.
5. Corrija cuando sea necesario.
6. D reconocimiento para alcanzar las
metas.
7. D recompensas especiales por un
desempeo excepcional.
Recuerde: El control se consigue de mejor
manera cuando hay objetivos claros.
Controles de motivacin
Los controles de motivacin ayudan a la
gente a identificar y mejorar sus objetivos

laborales. Un control de motivacin es un

plan
o
sistema
que
impulsa
el
reconocimiento y compromiso entre los
colaboradores. Dichos controles pueden estar
representados en forma de cuadros, reportes,
grficas o cualquier otro modelo que
permitan a la gente saber en que punto se
encuentran con relacin a la meta.
Las personas necesitan saber:

Recuerde: La cooperacin es esencial para

el liderazgo exitoso.
Delegacin
Conseguir el cumplimiento de las tareas a
travs de los otros:

Que deben hacer.

Que autoridad tienen.
Que relaciones tienen con los dems.
Que constituye un trabajo bien
realizado en trminos de resultados
especficos.
5. Que es lo que estn haciendo
excepcionalmente bien.
6. Que es lo que no estn haciendo
bien.
7. Que pueden hacer para mejorar los
resultados insatisfactorios.
8. Las recompensas que hay por hacer
bien el trabajo.
9. Que lo que piensan y hacen es
valioso.
10. Que el jefe tiene un inters especial
por su bienestar.
11. Que el jefe est deseoso por que
tengan un buen xito y progreso en la
compaa.

Cmo delegar?
1. Prepare una lista de sus pendientes y
responsabilidades.
2. Asigne a cada uno de ellos la
autoridad que estime necesaria.
3. Analice cada aspecto con su jefe para
determinar el lmite de su autoridad.
4. Despus de llegar a un acuerdo
respecto a su trabajo, distribuya sus
actividades y su autoridad en sus
subordinados, de acuerdo a las
habilidades que cada uno de ellos
posea.
5. Asegrese de que conozcan los
lmites.
6. Acuerde con ellos un mtodo de
comunicacin, que asegure el buen
uso de la autoridad.
7. Hgales saber los lmites de la
autoridad asignada.
8. Permita a sus colaboradores abordar
las tareas de manera distinta a usted.
Importa slo el resultado.

Recuerde: La retroalimentacin5 es esencial

para el trabajo responsable.

Recuerde: Evale a sus colaboradores ms

por los resultados que por sus mtodos.

Cooperacin

Desempeo de trabajos

1.
2.
3.
4.

No hay frmula que garantice la cooperacin

de otros. La mayora de los individuos
reaccionan a las situaciones basados en
como se sienten en ese momento en
particular.
Sin
embargo,
algunas
puntualizaciones que regularmente funcionan
son:
1.
2.
3.
4.

Evite discusiones, crticas y consejos.

Admita sus propios errores.
Diga no de manera corts.
Explique ampliamente que se debe
hacer y por que.
5. Proponga desafos.
6. D reconocimiento y elogio por el
esfuerzo.
7. No demande cooperacin; mejor pida
ayuda.
5

Informacin que damos a las personas acerca del

efecto que tiene en nosotros su comportamiento.

1. Realice sus labores de manera clara y

completa:
Qu se tiene que hacer?
Quin va realizarlo?
Cundo, dnde, cmo y por qu?
2. Asegrese que la tarea se ajuste al
individuo;
su
experiencia,
capacitacin, habilidades y aptitudes.
3. Realice labores apegadas a la moda
de los negocios.
4. Provea labores de manera motivante
y desafiante.
Recuerde: Evale a sus colaboradores ms
por los resultados que por sus mtodos.
Disciplina
Lo que se debe y lo que no se debe
hacer:
1. Muestre todos los hechos.

2. Asegrese de que comparte un

mismo punto de vista en torno a un
problema.
3. Cercirese de que sus colaboradores 6
entiendan las reglas y las polticas.
4. Dirija sus conversaciones hacia el
impacto de las conductas de las
personas en la organizacin.
Recuerde: En situaciones que requieran
disciplina, acte rpida y firmemente.
Cmo disciplinar?
Algunos consejos:
1.
Renase con sus colaboradores en algn
lugar privado.
2.
Discuta las infracciones especficas y la
seriedad de los errores. Comprtalos
con todo el personal, para lograr
aprendizaje y evitar sean repetidos.
3.
Acuerde cambios de conducta.
4.
Establezca parmetros sobre como sern
evaluados los cambios de conducta.
5.
Defina consecuencias.
6.
Si
ocurre
un
cambio
favorable,
recompnselo.
Recuerde: Discipline con dignidad. Acepte
que los empleados pueden cometer errores
humanos.

TAREAS GENERALES
Conduccin de entrevista de seleccin
1.
Conozca el puesto a profundidad.
2.
Planee la entrevista con anticipacin:
escriba las preguntas importantes.
Primero haga preguntas generales y
despus cuestiones ms especficas.
3.
Analice
y
resuma
la
informacin
cuidadosamente.
6

Colaborador: Nuevo trmino usado en las

empresas para designar a los subordinados, y que
implica una relacin adulto - adulto.

4.
Permita suficiente tiempo para la
entrevista. (Veinte a treinta minutos;
no ms)
5.
Sea amable con el solicitante.
6.
Asegrese que el solicitante lleve el 75%
de la pltica (dirjala)
7.
Utilice preguntas que no puedan ser
respondidas con un simple S o
No.
8.
Escuche cuidadosamente las respuestas.
(observe a la persona)
9.
Trate de entender los sentimientos que
refleje con respecto a su pasado.
10.
D al candidato la oportunidad de hacer
preguntas.
Recuerde: Dado que requiere gente capaz
para conseguir sus metas, debe dedicar
tiempo y energa para contratar personal
competente.
Como prevenir accidentes.
Algunos consejos:
1. Analice los puntos peligrosos y
peligros del trabajo.
2. Revise experiencias previas donde
haya habido accidentes.
3. Haga un plan para controlar el riesgo.
4. Implante su plan de control de
seguridad.
5. Insista en prcticas 100% seguras.
6. Monitore los resultados.
Recuerde: La produccin y la seguridad van
de la mano.
Toma

de decisiones
problemas

solucin

de

En todo proceso de toma de decisiones y

soluciones de problemas, hay cinco pasos
generales para el aseguramiento de la
calidad:
1.
2.
3.
4.

Defina el problema.
Genere alternativas de solucin.
Seleccione las mejores alternativas.
Implante la solucin.

5. Evale los resultados; corrija si es

necesario.
Recuerde: La calidad de las decisiones est
relacionada con la calidad de la informacin.
Pida informacin a sus colaboradores.

4. Determine si se permite agregar

temas adicionales a la agenda.
5. Establezca preguntas abiertas para
iniciar el proceso de anlisis.
6. Involucre a cada persona; llmeles
por su nombre.
7. Mantenga
el
anlisis
y
el
discernimiento.
8. Haga resmenes frecuentemente y
relacione el progreso con el objetivo.
9. Asegrese que nadie monopolice la
discusin.
10. Permita que todos participen.
11. Sea prctico.
12. Apguese a los temas y llegue a
conclusiones.
13. Revise
frecuentemente
el
entendimiento, las conclusiones y que
las acciones se apliquen en el trabajo.

Revise sus decisiones

1. Asegrese que es una decisin que se
puede tomar a su nivel.
2. Defina el problema o los objetivos a
lograr.
3. Utilice un mtodo de toma de
decisiones que sea compatible para
su problema.
4. Enfrente las malas decisiones (para
obtener aprendizajes).
La efectividad de una decisin est en
funcin (f) de la calidad (c) y la aceptabilidad
(a).
Efectividad = f (c X a)
La decisin de ms alta calidad no tiene
ningn valor, si no es implantada.
Recuerde: Es una buena prctica prever.
Preparacin de las juntas.
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.

Tenga un propsito definido.

Escriba un bosquejo.
Establezca tiempos realistas.
Invite slo a los participantes que
tengan relacin directa o estn
involucrados en el tema que se va a
discutir.
Avise a los participantes con tiempo
suficiente.
Programe las necesidades para la
junta y el equipo necesario.
Prepare material especial, en caso de
requerirse.
Prepare las preguntas para iniciar la
discusin.

Recuerde:
Una
adecuada
previene un desempeo pobre.

preparacin

Conduccin de juntas efectivas.

1. Defina la naturaleza de la junta:
Informativa,
de
solucin
de
problemas, de toma de decisiones,
otro tipo.
2. Defina el resultado esperado.
3. Presente la agenda y el tiempo
asignado.

Recuerde: En una junta efectiva se comienza

a tiempo, se logran los objetivos y se termina
a tiempo.
Desarrollo
de
entrenamiento.

programas

de

El entrenamiento orientado al puesto puede

ser analizado y desarrollado por medio del
enfoque deductivo. Esto es, el uso de un
proceso
ordenado
que
involucre
los
siguientes pasos:
1. Defina estndares de trabajo.
2. Identifique
las
necesidades
de
entrenamiento: Compare lo que se
debe hacer VS7 lo que se hace.
3. Determine los objetivos.
4. Desarrolle
el
programa
de
entrenamiento.
5. Seleccione mtodos y materiales.
6. Obtenga los recursos educativos.
7. Conduzca el entrenamiento.
8. Evale y obtenga retroalimentacin
de los resultados.
Recuerde: Los costos de entrenamiento de
hoy, son la inversin de maana.
Entrenamiento.
Cuatro pasos para una instruccin exitosa:
1. Prepare
la
sesin,
introduzca
ejercicios que atraigan la atencin del
7

VS: Versus, locucin latina que significa contra.

personal, faciliten el aprendizaje y

despierten el inters.
2. Presente
el
material
de
entrenamiento.
3. Aplicacin: d al entrenado la
oportunidad de aplicar su aprendizaje,
con supervisin para desarrollar su
confianza y corregir malas prcticas y
errores.
4. Dar seguimiento: unir el aprendizaje
con las responsabilidades actuales de
su trabajo.

3. Revise los puntos clave.

4. Permita que le hagan preguntas.
5. Favorezca que le digan lo que han
entendido.
Recuerde: La comunicacin efectiva es la
clave para concluir una tarea.

Gua para redactar cartas.

1. Tenga un objetivo o propsito por
carta. Pregntese: Qu quiero que
mi lector haga, como el resultado de
esta carta?
2. Defina lo que quiere que se haga, o la
esencia de su carta en la primera
oracin; luego indique sus razones.
3. Escriba como acostumbra a hablar:
use verbos activos, evite frases
trilladas8 y expresiones muy formales.
4. Use referencias personales nombres
y pronombres personales.
5. Use de preferencia palabras de una
sola slaba.
6. Limite los prrafos a dos o tres lneas
mximo.
7. Hasta donde sea posible use slo una
hoja.
8. Tenga un final que muestre seguridad:
Indique, fecha lmite, mueva a la
accin o pida confirmacin si el
mensaje
es
especialmente
importante.
9. Haga una carta atractiva a la vista,
con
mrgenes,
sangras,
encabezados,
prrafos
pequeos,
estilo de fuentes y calidad de papel.
10. Analice cuidadosamente quien va a
recibir las copias. Enve copias a su
jefe inmediato cuando se trate de una
carta de elogio.

Tres leyes de aprendizaje:

a) Buena disposicin: las personas
aprenden mejor si tienen el inters y
el deseo de aprender.
b) Efecto:
las
personas
aprenden
rpidamente y tienden a repetir
aquello que les da satisfaccin.
c) Ejercicio: use las fortalezas de las
personas.
Recuerde: El entrenamiento es ms que una
mera transferencia de informacin. La
prueba final es que las personas estn
motivadas para aplicar el conocimiento y las
habilidades enseadas.

COMUNICACIONES
Gua para una comunicacin efectiva.
1. Piense en su objetivo.
2. Determine la forma en la que se
comunicar.
3. Pida la colaboracin de las personas
afectadas.
4. Cuando escuche informe lo que ha
entendido.
5. Facilite que le digan lo que han
entendido.
6. Pruebe
la
efectividad
de
las
comunicaciones importantes.
Recuerde: Pregunte: qu entendi?

Recuerde: Las cartas le representan en su

ausencia. Enorgullzcase de la imagen que
proyecte.

Presentaciones.

Prevencin de prdida de informacin.

1.
2.
3.
4.

Sea sincero.
Sea agradable y amistoso.
Haga una pausa antes de comenzar.
Hable a su audiencia (tenga contacto
visual)
5. Use gestos naturales y enfatice
algunos puntos.

Si usted es receptor:
1. Tome notas.
2. Haga todas las preguntas.
3. Informe lo que ha entendido.
Si usted es emisor:
1. D la informacin en un orden lgico.
2. Espere a que tomen notas.

Frase trillada: las que por usarse frecuentemente

pierden brillo o pueden provocar confusin.

6. Personalice su charla al referirse a la

audiencia.
7. Use ayudas visuales.
8. Use lenguaje sencillo y oraciones
breves.
9.
Oriente sus puntos con historias.
10.
Evite lo trillado o expresiones sin
vigor.
11.
Cierre cuando an tenga el inters
de su audiencia.
Recuerde: Prepare el discurso que desea dar
y hgalo.

Gua para escuchar.

1. Con sus odos; escuche lo que se dice.
2. Con sus ojos; observe los mensajes no
verbales.
3. Con sus manos; escuche tomando
notas.
4. Con
su
cuerpo,
escuche
al
reaccionar fsicamente con su postura,
sus gestos y afirmaciones.
5. Con su voz, escuche al hacer
preguntas y al responder.
Recuerde: Escuchar con todo su ser.

Resumen y adaptacin del Profesor Gil Hernndez Arellano.

ERREACHE consultores. S. A. de C.V. Verano de 2000.