MA NUA L

DE

AP OYO

ANLISIS EXTERNO

Manual de Apoyo:
Anlisis externo

ANLISIS EXTERNO

CONTENIDO

Introduccin
Pensar estratgicamente en el ambiente industrial y competitivo de una
empresa
PREGUNTA 1:
Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
PREGUNTA 2:
Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y
qu intensidad tiene cada una?
PREGUNTA 3:
Qu factores promueven el cambio en la industria, y qu efectos tendrn?
PREGUNTA 4:
Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la
industria: quin tiene una posicin slida y quin no?
PREGUNTA 5:
Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?
PREGUNTA 6:
Cules son los factores clave para el xito futuro competitivo?
PREGUNTA 7:
Ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?
Conclusin
Referencias
ANLISIS EXTERNO

04
06
08
10
22
24
26
30
33
36
37
3

INTRODUCCIN

ANLISIS EXTERNO

INTRODUCCIN

Para analizar y describir las condiciones competitivas en la industria en que opera

la compaa su ambiente externo se hace necesario que los administradores den
respuesta a la pregunta Cul es la situacin actual de la compaa?. En este manual
nos centraremos en los conceptos y las herramientas analticas de los aspectos del
ambiente externo de la empresa y que deben considerarse al elegir estrategias sobre
dnde y cmo competir. La atencin se dirige al rea competitiva en la que opera
una compaa, los operadores del cambio en el mercado, lo que hacen las empresas
rivales y los factores que determinan el xito competitivo.

ANLISIS EXTERNO

PENSAR ESTRATGICAMENTE
EN EL AMBIENTE INDUSTRIAL Y
COMPETITIVO DE UNA EMPRESA

ANLISIS EXTERNO

QU TAN BIEN FUNCIONA LA

ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?

Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los

gerentes no necesitan reunir toda la informacin posible y pasar mucho tiempo
en su anlisis. En cambio, se pueden enfocar de forma ms directa en algunos
conceptos precisos y herramientas analticas para responder siete preguntas:

01/

Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

02/

Qu clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la

industria y qu intensidad tiene cada una?

03/

Qu fuerzas impulsan el cambio en la industria y qu efectos

tendrn en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?

04/

Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de

la industria: quin tiene una posicin slida y quin no?

05/

Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales?

06/

Cules son los factores clave para el xito futuro competitivo?

07/

La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

Las respuestas basadas en el anlisis a estas siete preguntas dan a los

administradores el conocimiento necesario para idear una estrategia que se
ajuste a la situacin externa de la empresa.
En el resto de este manual describiremos los mtodos para obtener respuestas
concretas a esas siete preguntas y explicar cmo repercute la naturaleza del
ambiente industrial y competitivo de una compaa en las elecciones estratgicas
de los administradores.
ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 1:
OFRECE LA INDUSTRIA
OPORTUNIDADES ATRACTIVAS
PARA EL CRECIMIENTO?

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 1:
OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES
ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?

Para determinar si una industria ofrece o no la perspectiva de utilidades atractivas

se debe considerar si ofrece buenas oportunidades de crecimiento. Desde luego,
el crecimiento no garantiza la rentabilidad; demasiadas empresas que buscaron
el crecimiento por el crecimiento mismo aprendieron esta leccin de la manera
difcil. Sin embargo, s es un indicador del aprecio de los clientes por sus productos
(o servicios) y permite apreciar si la demanda de la industria es lo bastante fuerte
para apoyar un crecimiento en ventas que deje utilidades.

Los indicadores econmicos clave

de las perspectivas de crecimiento
de una industria son el tamao del
mercado, en trminos de ventas
unitarias globales y volumen
de ventas, as como la tasa de
crecimiento de la industria. No
obstante, la determinacin del
tamao del mercado y la tasa
de crecimiento depende de que
la industria se defina de manera
amplia o estricta en lo referente a
sus caractersticas de productos o
servicios. Por ejemplo, la industria
de transporte de carga abarca
mucho ms que la industria de
transporte areo, y el tamao
del mercado vara en forma

correlativa. El tamao del mercado

y las tasas de crecimiento tambin
dependen de las lneas fronterizas
geogrficas (locales, regionales,
nacionales o globales). Adems,
es frecuente que el tamao del
mercado y las tasas de crecimiento
varen marcadamente por regin (p.
ej., Europa en contraste con Asia)
y por segmentos demogrficos
del mercado (p. ej., la generacin
y en contraste con la generacin
de los baby boomers). Observar
el mercado de diferentes formas
ayuda a los administradores
a
determinar
las
distintas
oportunidades de crecimiento y
sus lmites.

01

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 2:
QU CLASE DE FUERZAS
COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS
MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y
QU INTENSIDAD TIENE CADA
UNA?

10

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 2:
QU CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y
QU INTENSIDAD TIENE CADA UNA?

El carcter y fortaleza de las

fuerzas competitivas nunca son
las mismas en cada industria.
El modelo de competencia de
cinco fuerzas de Porter es,
por mucho, la herramienta
ms poderosa y de mayor uso
para diagnosticar de manera
sistemtica
las
principales
presiones competitivas en un
mercado y evaluar la fortaleza
e importancia de cada una.
Este modelo sostiene que
las fuerzas competitivas que
afectan la rentabilidad de la
industria trascienden la rivalidad
entre competidores e incluye
presiones que nacen de cuatro
fuentes coexistentes. Como lo
ilustra la figura 1.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

INCLUYEN

1. Rivalidad entre
competidores.
2. Amenaza de entrada de
nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de
productos sustitutos.
4. Poder de negociacin de
los proveedores.

02
5. Poder de negociacin de
los consumidores.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin desarrollada

por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria
o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella. Siendo
ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que
existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un
anlisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a
aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

ANLISIS EXTERNO

11

PREGUNTA 2:
QU CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y
QU INTENSIDAD TIENE CADA UNA?

PODER DE
NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES

AMENAZA DE
ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES

PODER DE
NEGOCIACIN DE LOS
CONSUMIDORES

RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES

AMENAZA DE
INGRESO DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

02

Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un
mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms
acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro de la
industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor identificacin de
oportunidades y amenazas.
A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:

12

ANLISIS EXTERNO

2.1.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad

entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo
el mismo tipo de producto. Una fuerte rivalidad entre competidores podra
interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a
los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en
ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas. La rivalidad entre
competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos aumentan
en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.

Existe poca diferenciacin en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

ANLISIS EXTERNO

13

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms

intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo
que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya
el ingreso de nuevos competidores. Analizar la rivalidad
entre competidores nos permite comparar nuestras
ventajas competitivas con las de otras empresas rivales,
y as formular estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Dotar de nuevas caractersticas a los productos.

Brindar nuevos servicios.

Aumentar la publicidad.

Aumentar las promociones de ventas.

14

ANLISIS EXTERNO

2.2.
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen

o venden el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar
fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo,
ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras
de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

La necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

La necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
La falta de experiencia.
Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
Grandes necesidades de capital.
Falta de canales adecuados de distribucin.
Polticas reguladoras gubernamentales.
Altos aranceles.
Falta de acceso a materias primas.
Posesin de patentes.
Saturacin del mercado.

ANLISIS EXTERNO

15

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS

COMPETIDORES

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas

logran ingresar fcilmente a una industria cuando cuentan
con productos de una calidad superior al de los existentes,
precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores
nos permite estar atentos a su ingreso, y as formular
estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de
entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a
entrar. Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Aumentar los canales de ventas.

Aumentar la publicidad.

Ofrecer mejores condiciones de ventas, por

ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantas.

16

ANLISIS EXTERNO

2.3.
AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden

productos alternativos o sustitutos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de
las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y
los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto). Los productos sustitutos suelen
ingresar fcilmente a una industria cuando:

Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de
los productos existentes.
Existe poca publicidad de productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.

ANLISIS EXTERNO

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AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS

SUSTITUTOS

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos

nos permite formular estrategias destinadas a impedir
el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan
competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.

Aumentar los canales de ventas.

Aumentar la publicidad.

Aumentar la publicidad.

Aumentar las promociones de ventas.

18

ANLISIS EXTERNO

2.4.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor
cantidad de proveedores existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que
al no haber tanta oferta de materias primas, stos pueden fcilmente aumentar
sus precios y ser menos concesivos. Pero adems de la cantidad de proveedores
que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a
aumentar cuando:
Existen pocas materias primas sustitutas.
El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Adquirir a los proveedores.

Producir las materias primas que uno necesita.
Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

ANLISIS EXTERNO

19

2.5.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
CONSUMIDORES

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de

la industria para obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la
industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de
negociacin frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar
diferentes grados dependiendo del mercado. Por lo general, mientras menor
cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya
que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios
ms bajos y mejores condiciones. Pero adems de la cantidad de compradores
que existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a
aumentar cuando:
No hay diferenciacin en los productos.
Los consumidores compran en volumen.
Los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras
o a productos sustitutos.
Los consumidores estn bien informados acerca de los productos,
precios y costos de los vendedores.
Los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

20

ANLISIS EXTERNO

AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS

SUSTITUTOS

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores

nos permite formular estrategias destinadas a reducir su
poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de
clientes u obtener una mayor lealtad de stos. Algunos
ejemplos de estas estrategias son:

Buscar una diferenciacin en los productos.

Ofrecer mayores servicios de postventa.

Ofrecer mayores y mejores garantas.

Aumentar las promociones de ventas.

Aumentar la comunicacin con el cliente.

ANLISIS EXTERNO

21

PREGUNTA 3:
QU FACTORES PROMUEVEN EL
CAMBIO EN LA INDUSTRIA, Y QU
EFECTOS TENDRN?

22

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 3:
QU FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA
INDUSTRIA, Y QU EFECTOS TENDRN?

Si bien es crucial entender la naturaleza e intensidad de las fuerzas competitivas

en una industria, es igualmente importante entender que la intensidad de estas
fuerzas y el grado de atractivo de una industria son fluidos y estn sujetos al
cambio. Todas las industrias se ven afectadas por novedades y las tendencias
que modifican sus condiciones, algunas con mayor rapidez que otras. Muchos
cambios son lo bastante importantes para requerir una respuesta estratgica.
Como las cinco fuerzas competitivas tienen tal significado para el potencial de
utilidades de una industria, es crucial que la administracin est alerta a los
cambios que ms probablemente afecten la intensidad de las cinco fuerzas. La
vigilancia del ambiente para detectar cambios de esta naturaleza permitir que
los administradores anticipen cambios en la rentabilidad esperada de la industria
y ajusten conforme a ello la estrategia de la compaa.
Los cambios que afectan las fuerzas competitivas en una forma positiva presentan
oportunidades para que las compaas se reposicionen y las aprovechen. Los
cambios que afectan de manera negativa a las cinco fuerzas pueden requerir una
respuesta estratgica defensiva. Con independencia de la direccin del cambio,
los administradores podrn reaccionar ms oportunamente, con menores costos
de ajuste, si tienen idea de los cambios que se aproximan. Adems, con aviso
previo, los administradores pueden influir en la direccin o alcance del cambio
ambiental y mejorar sus perspectivas.

03

ANLISIS EXTERNO

23

PREGUNTA 4:
CULES SON LAS POSICIONES
QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS
RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIN
TIENE UNA POSICIN SLIDA Y
QUIN NO?

24

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 4:
CULES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN
EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA:
QUIN TIENE UNA POSICIN SLIDA Y QUIN NO?

Como las empresas competidoras por lo comn

venden con diferentes precios y calidades,
prefieren diferentes canales de distribucin,
incorporan caractersticas del producto que
atraen a distintos tipos de compradores, cubren
distintas reas geogrficas, etc., es razonable
suponer que algunas gocen de posiciones en el
mercado ms slidas o atractivas que otras. Ver
cules compaas tienen una posicin slida, y
cules no, es una parte integral del anlisis de
la estructura competitiva de una industria. La
mejor tcnica para averiguar las posiciones en
el mercado de los competidores de una industria
es la ubicacin de grupos estratgicos. Un grupo
estratgico es un conjunto de rivales de una
industria con planteamientos competitivos y
posiciones en el mercado semejantes.

04

ANLISIS EXTERNO

25

PREGUNTA 5:
QU MOVIMIENTOS
ESTRATGICOS ES PROBABLE QUE
REALICEN LOS RIVALES?

26

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 5:
QU MOVIMIENTOS ESTRATGICOS ES PROBABLE
QUE REALICEN LOS RIVALES?

A menos que una empresa ponga

atencin a las estrategias y
situaciones de sus competidores y
tenga alguna idea de lo que harn
despus, terminar peleando una
batalla competitiva a ciegas. Como
en los deportes, es esencial examinar
a los equipos rivales para elaborar
un plan de juego. La inteligencia
competitiva sobre las estrategias
de los competidores, sus acciones
y declaraciones ms recientes, su
desempeo financiero, sus fortalezas
y debilidades, y las formas de pensar
y de liderazgo de sus ejecutivos, es
valiosa para anticipar los movimientos
estratgicos que quizs emprendan
los competidores en el mercado. Tener
buena informacin para predecir
el rumbo y probables movimientos
estratgicos de los rivales clave
permite que una compaa prepare
acciones defensivas, planee sus
propios movimientos estratgicos
con cierta confianza acerca de las
maniobras que puede esperar de los
rivales y explote toda oportunidad
que surja de los errores o fallas
estratgicas de los competidores.

que los rivales con un buen desempeo

financiero continen su estrategia
actual y hagan slo cambios finos.
Es prcticamente seguro que los
rivales con un desempeo deficiente
emprendan acciones estratgicas
nuevas. Los rivales ambiciosos que
buscan ascender en las filas de la
industria son fuertes candidatos para
lanzar nuevas ofensivas estratgicas
con objeto de perseguir oportunidades
emergentes en el mercado y explotar
las vulnerabilidades de rivales ms
dbiles.

05

A menudo es posible detectar otras

buenas pistas sobre las acciones
probables de una compaa a partir
de lo que su administracin publica
en boletines de prensa, en su sitio
web y en documentos pblicos, como
informes anuales y expedientes,
artculos en medios comerciales y
reportes de analistas financieros.
Hay varias preguntas tiles para
que los administradores prevean
las acciones probables de rivales
importantes:

Un indicador de los tipos de

movimientos probables de un rival
es su desempeo financiero: cunta
presin tiene para mejorar. Es probable

ANLISIS EXTERNO

27

PREGUNTA 5:
QU MOVIMIENTOS ESTRATGICOS ES PROBABLE
QUE REALICEN LOS RIVALES?

001 //
Qu competidores tienen estrategias que producen buenos resultados, y
as es probable que hagan slo ajustes estratgicos menores?

002 //
Qu competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar
con una buena estrategia, por lo que son fuertes candidatos para modificar
sus precios, mejorar el atractivo de sus ofertas, moverse a un rea diferente
del mapa de grupos estratgicos y otros ajustes en elementos importantes
en su estrategia?

003 //
Qu competidores estn en posicin de ganar participacin de mercado y
cules parecen destinados a perder terreno?

004 //
Qu competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los
lderes de la industria en los cinco aos siguientes? Alguno o algunos de
los competidores que estn dando la pelea tienen fuertes ambiciones y
suficientes recursos para vencer al actual lder de la industria?

005 //
A qu rivales les urge incrementar sus ventas y participacin en el mercado?
Qu opciones estratgicas es ms probable que sigan: reducir precios,
agregar nuevos modelos y estilos, ampliar su red de distribuidores, entrar
en nuevos mercados geogrficos, ampliar su publicidad para fomentar una
mayor conciencia de marca, adquisicin de un competidor ms dbil o dar
mayor importancia a las ventas directas mediante su sitio web?
28

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 5:
QU MOVIMIENTOS ESTRATGICOS ES PROBABLE
QUE REALICEN LOS RIVALES?

006 //
Qu rivales es probable que entren en nuevos mercados geogrficos o
emprendan grandes movimientos para incrementar sustancialmente sus
ventas y participacin de mercado en una regin geogrfica particular?

007 //
Qu rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos
y entrar en nuevos segmentos de productos en que no tienen presencia
actualmente?

008 //

05
Qu rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? Qu rivales
pueden buscar una adquisicin y tienen los recursos financieros para
hacerlo?

Para predecir con certeza los movimientos de un competidor, los estrategas

de una compaa deben conocer bien la situacin de cada rival, su patrn de
conducta en el pasado, cmo piensan sus administradores y cules son sus
mejores opciones estratgicas. La necesaria labor de detectives puede consumir
tiempo, pero un examen lo bastante profundo para anticipar sus movimientos
permite a los administradores preparar medidas eficaces que los contrarresten
(tal vez incluso batir en forma definitiva a un rival) y tomar en cuenta sus probables
acciones cuando formulan su mejor curso de accin.

ANLISIS EXTERNO

29

PREGUNTA 6:
CULES SON LOS FACTORES
CLAVE PARA EL XITO FUTURO
COMPETITIVO?

30

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 6:
CULES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL
XITO FUTURO COMPETITIVO?

Los factores principales de xito (FPE) de una industria son los factores
competitivos que ms afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en
el mercado: los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto,
recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que
representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno dbil, y en ocasiones,
entre prdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan importantes
para el xito competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben
prestarles gran atencin, o se arriesgan a rezagarse o fracasar. Para sealar
la importancia de los FPE de otra manera, la comparacin entre los elementos
de la estrategia de una empresa con los FPE de su industria determina el xito
financiero y competitivo que tendr la compaa. Identificar las FPE a la luz de
las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes y anticipadas es,
por lo tanto, siempre una consideracin analtica y de elaboracin de estrategias
de la mayor prioridad. Los estrategas necesitan comprender el panorama de
la industria lo bastante para separar los factores ms importantes del xito
competitivo de los menos importantes.

06

Los factores clave de xito varan de industria en industria, e incluso de tiempo

en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y
las condiciones competitivas no son estticos. Sin embargo, al margen de las
circunstancias, los factores bsicos de xito de la industria se deducen siempre
de la respuesta a las mismas tres preguntas:

1
2
3

Con qu bases los compradores del producto de la industria eligen

entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, cules
de los atributos del producto y las caractersticas del servicio son
fundamentales?

Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas

en el mercado, qu recursos y capacidades competitivas necesita una
empresa para tener xito en el mercado?

Qu deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una

desventaja competitiva significativa?

ANLISIS EXTERNO

31

MATRIZ DE
ESTRATEGIAS

El diagnstico correcto de los FPE de una industria aumenta las

oportunidades de la empresa de planear una estrategia slida. Los
factores clave de una industria apuntan a lo que toda empresa de la
industria necesita atender con el fin de conservar a sus consumidores
y superar a la competencia. Si la estrategia de la compaa no puede
trabajarse sobre los factores claves de xito de la industria, no es
probable que obtenga utilidades suficientes para mantenerse como
negocio viable. No obstante, la meta de los estrategas debe ser ms
que tan slo atenerse a los FPE, pues todas las empresas tienen que
saltar esa barrera para sobrevivir. Los estrategas de la compaa deben
fijarse como meta el diseo de una estrategia que le permita compararse
favorablemente con otros rivales en todos y cada uno de los FPE de la
industria, y que apunte a ser distintivamente mejor que los rivales en
uno (o tal vez dos) de ellos.

32

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 7:
OFRECE LA INDUSTRIA LA
PERSPECTIVA DE UTILIDADES
ATRACTIVAS?

ANLISIS EXTERNO

33

PREGUNTA 7:
OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE
UTILIDADES ATRACTIVAS?

El paso final de la evaluacin del ambiente competitivo y de la industria es emplear

el anlisis procedente de las respuestas a las preguntas 1 a 6 para decidir si
la industria ofrece una buena posibilidad de utilidades atractivas. Los factores
importantes en los cuales basar esta conclusin son:

Cmo retrasar los retos comerciales de nuevos competidores extranjeros.

Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a
niveles inferiores al promedio.
Si la rentabilidad se ver o no favorecida por los impulsores de cambios
prevalecientes en la industria (es decir, si el potencial de crecimiento de la
industria y de la competencia parecen evolucionar hacia un crecimiento
ms fuerte o ms dbil).
Si la compaa ocupa una posicin de mercado ms fuerte que los rivales
(ms capaz de resistir las fuerzas competitivas negativas), y si es probable
que cambie en el curso de las interacciones competitivas.

07

Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de xito de la

industria.

Como proposicin general, si una compaa concluye que sus perspectivas

generales de rentabilidad superan al promedio de la industria, el ambiente de
esa industria es bsicamente atractivo (para esa compaa); si son inferiores al
promedio, las condiciones no son atractivas (para esa compaa). Sin embargo, es
un error pensar que una industria particular es por igual atractiva o no para todos
sus participantes, presentes o potenciales. El atractivo es relativo, no absoluto, y
las conclusiones en uno u otro sentido deben provenir de la perspectiva de una
empresa en particular. Por ejemplo, un competidor en una posicin favorable
puede ver una amplia oportunidad para aprovechar las vulnerabilidades de rivales
ms dbiles aunque las condiciones de la industria parezcan desalentadoras;
e incluso si una industria ofrece potencial de crecimiento y rentabilidad, un
competidor dbil (que puede ser parte de un grupo estratgico con posicin
desfavorable) quiz concluya que tener que combatir cuesta arriba contra rivales
34

ANLISIS EXTERNO

PREGUNTA 7:
OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE
UTILIDADES ATRACTIVAS?

mucho ms fuertes arroja pocas esperanzas de xito en el mercado o un buen

rendimiento sobre la inversin. De modo similar, las industrias atractivas para sus
participantes tal vez no lo sean para los externos por la dificultad de enfrentarse
a los lderes actuales con sus recursos y competencias particulares, o porque
tienen oportunidades ms interesantes en otros lugares.
Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y presenta buenas
oportunidades, elabora un proyecto que ha de ser slido con inversiones agresivas
para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posicin competitiva de
negocios en el largo plazo. Cuando un competidor fuerte concluye que disminuye
el atractivo de una industria, puede simplemente optar por proteger su posicin
actual, invertir con cautela, si acaso, y buscar oportunidades en otras industrias.
Una compaa competitivamente dbil en una industria poco atractiva puede ver
su mejor opcin en ponerse a la venta, quiz para un rival.

07

ANLISIS EXTERNO

35

CONCLUSIN

En conclusin, podemos decir que un

primer paso esencial es contar con
un diagnstico claro y profundo de la
situacin externa de una compaa
cuando se formulan estrategias que
se ajusten bien a las condiciones de
la industria y de la competencia. Para
tener un pensamiento estratgico
de vanguardia, los administradores
deben saber qu preguntas hacer y qu
herramientas usar para responder a
estas preguntas. Por esta razn en este
manual nos concentramos en sugerir
las preguntas adecuadas, explicar
conceptos y planteamientos analticos
y sealar la clase de aspectos que se
deben buscar.

36

ANLISIS EXTERNO

MANUAL DE APOYO

ANLISIS EXTERNO

Referencias
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El
cuadro de mando integral. Barcelona:
Gestin 2000.
Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., &
David, P. N. (2004). Mapas estratgicos:
cmo convertir los activos intangibles en
resultados tangibles. Gestin 2000.

Niven, P. (2000). El cuadro de mando

integral paso a paso. Maximizar los
resultados. Barcelona, Espaa: Ediciones
Gestin.
Thompson, A. A., Strickland, A. J., & AJ
III, S. 2004. Administracin estratgica:
Textos y casos. McGraw-Hill.

ANLISIS EXTERNO

37