Mod3 Concepto de Estrategia

Gestin
Estratgica en
la gestin
pblica
Concepto
de
estrategia
CONTENIDO
1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO
ESTRATGICO PROPUESTAS POR MINTZBERG
.................................................................................................................
..........................3
1.1. DELIMITACIN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
............................................................................................. 5
1.1.1. La estrategia intencionada y la estrategia realizada en MINTZBERG
.......................................... 6
1.2. LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO
............................................................................................ 7
1.2.1. Escuela de Diseo: La creacin de estrategia como un proceso de
concepcin ................... 9
1.2.2. Escuela de la Planificacin: La creacin de estrategia como un proceso
formal ................ 11
1.2.3. Escuela de Posicionamiento: La creacin de estrategia como un proceso
analtico ........... 13
1.2.4. Escuela Empresarial: La creacin de la estrategia como un proceso
visionario ................. 17
1.2.5. Escuela Cognitiva: La creacin de estrategia como un proceso mental
............................. 19
1.2.6. Escuela de Aprendizaje: La creacin de la estrategia como un proceso
emergente ........... 22
1.2.7. Escuela del Poder: La creacin de estrategia como un proceso de
negociacin................. 27
1.2.8. Escuela Cultural: La creacin de estrategia como un proceso colectivo
............................. 30
1.2.9. Escuela Ambiental: La creacin de estrategia como un proceso reactivo
.......................... 32
1.2.10. Escuela de la Configuracin: La creacin de estrategia como un
proceso de transformacin
...............................................................................................................................
34
1.3. ENTONCES, QU ES PENSAR ESTRATGICAMENTE?
.................................................................................... 39
2. EL ROL DEL CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
(CEPLAN) EN LA PROMOCIN DE LA GESTIN ESTRATGICA
.................................................................................................................
.. 41
2.1. LA GESTIN ESTRATGICA EN EL SECTOR PUBLICO
....................................................................................... 41
2.2.1. Qu es la gestin estratgica?
.............................................................................................. 42
2.2. LA DIRECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, SISTEMA NACIONAL
DE PLANEAMIENTO
ESTRATGICO ..................................................................................................................
........................... 43
2.3. DIRECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, SISTEMA NACIONAL DE
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO (SINAPLAN)
......................................................................................................................... 43
2.3.1. Antecedentes del planeamiento estratgico en el Per
.......................................................... 43
2.3.1.1. Marco normativo actual del Planeamiento Estratgico
2
.................................................................. 44
2.3.2. Proceso de elaboracin de la

directiva.................................................................................... 45
2.3.2.1. Resultados de la socializacin de la directiva
.................................................................................. 46
2.3.3. Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico

.................................................. 46
2.3.3.1. Directiva N. 001-2014CEPLAN....................................................................................................... 46
2.3.3.2. Importancia de la Directiva
............................................................................................................. 47
2.3.3.3. Fundamentos del Planeamiento Estratgico
................................................................................... 47
2.3.3.4. Tipos de Planes Estratgicos
........................................................................................................... 48
2.3.3.5. Fases del proceso de Planeamiento Estratgico
............................................................................. 49
2.3.3.5a. Fase de anlisis prospectivo
.......................................................................................................... 49
2.3.3.5b. Fase
estratgica........................................................................................................................
..... 53
2.3.3.5c. Fase institucional
........................................................................................................................... 57
1. El concepto de estrategia y las

escuelas de pensamiento
estratgico propuestas por
MINTZBERG
Antes de comenzar el estudio del concepto de estrategia y sus
implicancias, es necesario recordar un aspecto importante del
mdulo 1 del curso, que se refiere a la relacin entre el concepto de
poltica pblica, estrategia y gestin pblica.
Al respecto, se seal que las polticas pblicas contienen las ideas
que estn en el imaginario de los responsables del Gobierno, y
representa la respuesta
que el gobierno da a las demandas de los ciudadanos; por ello, las
polticas pblicas responden al qu hacer, es decir, qu piensa lograr
el Gobierno y el Estado en cada uno de los temas demandados
por los ciudadanos. Las polticas pblicas, que son el conjunto de
ideas que buscan responder a la demanda de los ciudadanos por
soluciones a los problemas que los aquejan, requieren de una
estrategia para ser convertidas en una realidad para el ciudadano de
4
a pie.
Las estrategias corresponden a la verbalizacin de cmo piensa el

Gobierno
y el Estado convertir las ideas que tiene para solucionar los
problemas de los ciudadanos en una realidad.
La transformacin de la estrategia en accin por parte de las
diferentes organizaciones pblicas llamadas tambin entidades
pblicas o instituciones pblicas que integran el Estado en sus tres
niveles de Gobierno se denomina gestin pblica. En esa lnea, la
gestin pblica responde al cmo hacerlo; es decir, cmo piensa
el Gobierno y el Estado convertir las polticas pblicas en accin
gubernamental. La estrategia es convertida en accin
gubernamental a partir de los planes, programas, proyectos y
actividades que ejecutan las organizaciones pblicas.
Grfico 01. Relacin entre poltica pblica, estrategia y
gestin pblica
En ese sentido, tomando como referencia a MINTZBERG (1987a, 1987b,

1990,
1994, 1997, 2001) y MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1998), se
identifica que la estrategia es un patrn o una forma de conducta
predeterminada caracterstica en el tiempo. En sus palabras:
Cuando los patrones de comportamiento provienen de una determinada forma

de concebir el papel de la organizacin en el entorno, la estrategia es concebida
como una perspectiva,
que orienta y da coherencia a las actuaciones de la organizacin en el
tiempo.
De forma complementaria, ARELLANO (2004) seala que la estrategia

se est convirtiendo en un instrumento muy importante para el
cambio en diversas organizaciones, y el sector pblico no es la
excepcin. Sobre ello, seala que el pensamiento estratgico puede
ser un factor importante en el xito de esta perspectiva, pero deber
6
basar su intervencin en el principio de existencia del

otro, que se mueve autnomamente y que tiene todo el derecho de
pensar y actuar segn su propia visin del mundo.
1.1. Delimitacin del concepto de estrategia
El aporte de MINTZBERG en el esclarecimiento del concepto de

estrategia es uno de los ms citados y destacados. Este autor acopia
buena parte de la diversidad en el concepto, y empieza por reconocer
que una de las alusiones ms
evidentes de la palabra estrategia consiste en concebirla como un
plan, el cual, en sus palabras, es una serie de cursos de accin
conscientemente pretendidos a manera de gua, con los cuales se
interviene o interacta sobre una situacin. Los planes, en su
opinin, poseen como caractersticas que son desarrollados
conscientemente, y sobre la base de un propsito, adems de
realizarse de manera anticipada a las acciones para las cuales
aplican.
Otra manera de aludir a la estrategia es entenderla como una
posicin; es decir,
reconocer acciones y
fuerzas mediadoras entre
la organizacin y su
entorno, de forma tal que
la estrategia resulta ser un
nicho que permite la
generacin de rentas
(donde normalmente
existe un dominio de
actividad
producto-mercado), fruto
de lograr copar el mercado
o el segmento y lograr
evadir la competencia. Este
esfuerzo resulta
normalmente de un
ejercicio anticipatorio, pero
tambin podra proceder de un patrn de comportamiento de
un actor especfico.
Este ltimo aspecto conduce a considerar la estrategia como un
patrn, o una forma de conducta predeterminada caracterstica en
el tiempo. Cuando los patrones de comportamiento provienen de una
determinada forma de concebir el papel de la organizacin en el
entorno, la estrategia es concebida como una perspectiva, la cual
orienta y da coherencia a las actuaciones de la organizacin en el
tiempo.
8
MINTZBERG seala que el trmino estrategia ha sido definido de

mltiples formas, pero casi siempre resulta comn en ellas que es un
conjunto consciente
Fuente: Mintzberg, 1997.
y deliberado de orientaciones, las cuales determinan decisiones

hacia el futuro. El autor menciona que, en todas estas definiciones, la
estrategia es tratada como explcita, desarrollada desde un
propsito y de manera intencional, y realizada con anticipacin a una
decisin especfica a la cual aplica. En resumen, casi toda la
literatura alude a la estrategia como un plan.
1.1.1. La estrategia intencionada y la estrategia realizada en
MINTZBERG
MINTZBERG no est de acuerdo en concebir la estrategia nicamente
como algo explcito. Su posicin de debate frente a la corriente
central es la de argumentar que tal definicin es incompleta para la
organizacin, y es no operacional para el investigador.
Como fenmeno explcito aborda una parte importante del
comportamiento decisional de las organizaciones; pero, al restringirla
as, el investigador es forzado a estudiar la formacin de la estrategia
como un fenmeno perceptual, lo que resulta en generalizaciones
normativas abstractas.
Es por ello que en su artculo de 1978, el autor propone que la
estrategia en
general, y la
estrategia realizada
en particular,
podran ser definidas
como un patrn en
un flujo de
decisiones, con la
anotacin que una
decisin es definida
como un
compromiso hacia la
accin, usualmente
un compromiso de
recursos. En otras
palabras, cuando una secuencia de decisiones en alguna rea
muestra consistencia sobre el tiempo, podra considerarse que
se ha formado una estrategia.
Esta definicin es sugerida por el autor, con el fin de considerar dos
lados de la formacin de la estrategia: las estrategias
intencionadas, orientaciones y guas a priori, as como estrategias
evolucionadas o consistencias a posteriori en el comportamiento
10
decisional. As, el creador de la estrategia puede formular una

estrategia va un proceso consciente antes de tomar sus
11
decisiones especficas. O una estrategia puede ser formada,

quizs no intencionadamente, de forma que toma sus
decisiones una por una.
En opinin de MINTZBERG (1978), buena parte de la literatura sobre la
formacin de la estrategia es de corte terico, no emprica, y la
definicin usual de estrategia mantiene la nocin de que estas
estrategias, tal como las reconocemos (ex post facto) son planes
deliberados concebidos con
anticipacin de la toma de decisiones especficas. Tambin se
reconoce un
enfoque adaptativo de corte incremental para favorecer el
ajuste de las organizaciones a su entorno.
En la siguiente seccin presentamos brevemente los aspectos
centrales de estos modos de concebir la formacin de la
estrategia, y las crticas y acercamientos de MINTZBERG al
respecto.
1.2. Las escuelas de pensamiento estratgico

Las escuelas de pensamiento estratgico son presentadas por
MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL en su texto Safari a la estrategia,
una visita guiada por la jungla del management estratgico
(1999), que aborda la propuesta fundamental de cada escuela,
sus premisas clave, su
manera de concebir la
estrategia, las
herramientas que ofrece, y
analiza las bases
disciplinares que han
contribuido a la
comprensin del
pensamiento estratgico
como un proceso
constructivo que permite a
los individuos cimentar su
propio conocimiento, en el
cual los aspectos
culturales y simblicos son
de vital importancia para
motivar el pensamiento y
potenciar diversas
capacidades que le
12
permiten solucionar
problemas y dominar su
propia conducta.
Comprender los aspectos tericos y las bases disciplinares de las
diferentes escuelas permite diferenciar las distintas posturas de
pensamiento estratgico,
13
al enfocarse en primera instancia en el campo empresarial y buscar

su relacin en el mbito pblico.
Por ello, en el presente mdulo se busca responder la siguiente
interrogante:
qu es el pensamiento estratgico?, con la finalidad de lograr
una aproximacin terica a partir del anlisis de cada una de las
escuelas de pensamiento estratgico, lo cual permite establecer de
manera crtica algunos planteamientos clave sobre las formas,
maneras y estilos de pensar estratgicamente las organizaciones
con base en la ciencia administrativa, y comprender su aplicacin o
ausencia en las organizaciones pblicas.
MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999) muestran las posibilidades de
conformacin de enfoques mltiples en el campo de la teora
estratgica; en ese sentido, luego de una investigacin histrica
(terica y prctica) de literatura sobre estrategia, consideran que
hay 10 escuelas de formulacin estratgica (ver el cuadro 03).
Cuadro 03. Escuelas de pensamiento estratgico
ESCUELA
1. DE DISEO
2. DE PLANIFICACIN
LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO

DE CONCEPCIN
FORMAL
3. DE POSICIONAMIENTO
ANALTICO
4. EMPRESARIAL
VISIONARIO
5. COGNOSCITIVA
6. DE APRENDIZAJE
MENTAL
EMERGENTE
7. DE PODER
DE NEGOCIACIN
8. CULTURAL
COLECTIVO
9. AMBIENTAL
REACTIVO
10. DE CONFIGURACIN
DE TRANSFORMACIN
Fuente. MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1998).
Adems, realizan tres clasificaciones generales de las 10 escuelas:

Destacan a las tres primeras (diseo, planeacin y posicin)
como prescriptivas; es decir, que sealan cmo deben ser
formuladas las estrategias.
14
Destaca a las siguientes seis escuelas (empresarial,

cognoscitiva, de aprendizaje, de poder, cultural y del
ambiente) como descriptivas; es decir, que indican cmo
llevar a cabo la estrategia.
Finalmente, la ltima escuela (configuracin), como una
combinacin de las anteriores.
1.2.1. Escuela de Diseo: La creacin de estrategia como un
proceso de concepcin
La Escuela de Diseo surgi en los aos sesenta; y considera la
creacin de
la estrategia como un proceso de diseo informal esencialmente
referido a su concepcin que parte del anlisis de las capacidades
internas y las posibilidades externas de la organizacin para lograr
una concordancia entre ellas, mediante la elaboracin, evaluacin y
puesta en marcha de una estrategia concebida desde la ptica de un
solo lder que maneja toda la informacin y debe conocer la empresa
de manera profunda, desde el nivel ms bajo de la organizacin hasta
el nivel ms alto.
Su origen se atribuye a dos autores que, con la publicacin de los
libros Liderazgo en administracin (Philip SELZNICK, 1957, de la
Universidad de California) y Estrategia y estructura (Alfred CHANDLER,
1962), sentaron las bases tericas de esta escuela, en especial
CHANDLER, al tratar el concepto central de competencia, caracterstica
que da base al concepto de competencia distintiva.
Esta escuela formula el anlisis DOFA (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas) como una herramienta clave de gestin que le
permite identificar las virtudes y flaquezas de la organizacin para
encontrar sus competencias caractersticas, as como detectar las
oportunidades y amenazas del entorno para tener claro los factores
clave del xito (FCE). En el proceso de creacin de estrategia, y
considerando el modelo bsico de la evaluacin externa e interna,
surgen otras estrategias en cuyo anlisis SELZNICK (1957) agreg otros
dos factores que lleg a considerar importantes para la seleccin de la
estrategia corporativa:
Las creencias y valores de quienes lideran la organizacin.
La responsabilidad social y el comportamiento tico de la
sociedad en donde funciona la firma.
Dentro de sus premisas, esta escuela se adhiere al concepto de
15
que la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento

consciente y que dicha responsabilidad recae en la cabeza mayor
o el lder de la organizacin; igualmente, afirma que la estrategia
debe ser simple e informal y que el
16
proceso de diseo est completo cuando la estrategia se

formula como perspectiva.
Esta escuela no reconoce el cambio en el camino, con lo cual niega la
existencia de las estrategias emergentes, postura difcil de
mantenerse en la
administracin contempornea ante entornos cambiantes y
llenos de incertidumbre.
MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999) en su texto Safari a la
estrategia, una visita guiada por la jungla del management
estratgico, sugieren metafricamente que el estilo estratgico del
lder de esta escuela se asemeja a la araa, un animal que disea su
red de manera solitaria para capturar su presa, lo cual hace
estratgicamente porque dispone de sus fortalezas, oculta sus
debilidades, se cuida de las amenazas de los depredadores y enfoca
sus oportunidades para ubicar su telaraa en puntos estratgicos que
brinden la posibilidad de cazar su alimento en la red, mirando antes
que saltando sobre su presa. De acuerdo con esto, el estratega de
esta escuela es una persona que, ante todo, piensa en el diseo
arquitectnico de la estrategia mediante el anlisis DOFA y confa en
sus conocimientos de la empresa, lo cual le permite identificar sus
fortalezas distintivas y proyectar el mejor rumbo para la organizacin,
previa la escogencia entre varias opciones estratgicas que
surgen del cruce entre sus capacidades internas y las posibilidades
externas. Con ello pretende lograr la frmula estratgica apropiada
que le permita apalancar ventajas competitivas para la
organizacin.
Modelo bsico, principales referentes: CHANDLER (1962), HBS (1980)
Evaluacin
externa
Evaluacin interna
Amenazas y
oportunidades
del entorno
Virtudes y
flaquezas de la
organizacin
Factores
claves de
xito
Competenci
as,
caractersti
cas
Responsabili
dad
17
social
Valores directivos
Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile,

2009.
18
1.2.2. Escuela de la Planificacin: La creacin de estrategia

como un proceso formal
La Escuela de Planificacin se desarroll paralelamente con la
Escuela de Diseo en los aos sesenta, y alcanz su mayor xito en
los setenta, cuando plante la creacin de la estrategia como un
proceso ms independiente y sistemtico de planificacin formal. Fue
presentada en 1965 por H. Igor ANSOFF en su texto Corporate
strategy. A pesar de que en los aos setenta lleg a tener una
enorme repercusin sobre la prctica del management estratgico,
posteriormente se presentaron percances importantes que la
debilitaron seriamente.
La Escuela de la Planificacin se inspir en la planificacin urbana y
en la teora de sistemas; su punto de
vista central es la estrategia
como un proceso de
planificacin formal,
dada su naturaleza
prescriptiva que prioriza
ms el modo en que
deberan ser formuladas
las estrategias, que el
modo en que son
concebidas.
La planeacin estratgica
se incorpora al proceso
gerencial como una
herramienta moderna y
progresista dirigida,
liderada y guiada por un
cuadro de planificadores
altamente instruidos, que
forman parte de un
departamento especializado en planificacin estratgica con acceso
al directivo principal. Para su aplicacin, los planes son
descompuestos en subestrategias y programas, lo cual requiere de
una organizacin o estructura adaptable para la programacin.
El proceso bsico de la Escuela de Planificacin parte de la premisa
de que primero se debe prever, y luego visualizar los resultados. De
all que la metfora que utilizan MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL
(1999) es la de la ardilla,
por metdica y organizada: Para dar un paso, mira a todos lados
para saber si hay peligro o no; es previsiva, su meta es cuidar sus

nueces para que ningn otro animal las robe. De acuerdo con esta
analoga, el estratega es una persona previsiva, organizada,
pendiente de todo lo que pase a su alrededor. El
estratega debe conocer su organizacin no solo de arriba-abajo, sino

de un lado a otro, porque le gusta cuidar lo que tiene, y en el
momento de crear su estrategia se asegura de que todo marche como
debe ser.
Esta escuela no tuvo en cuenta los valores, y se interes demasiado
en la fijacin y cuantificacin de objetivos para identificar las
alternativas estratgicas y poder saber hacia dnde o en qu
direccin estratgica debe ir la organizacin. Acept muchas de las
premisas de la Escuela de Diseo, entre ellas el modelo DOFA, que
consider como una herramienta primordial, al dividirlo en etapas
bien delineadas, y luego articular cada una con muchos listados y
tcnicas para brindar especial atencin a la fijacin de objetivos,
primero; y luego a la elaboracin de presupuestos y planes
operativos. Sin embargo, haba una gran diferencia con la anterior
escuela, debido a que el modelo simple e informal de la Escuela de
Diseo se convirti en una compleja secuencia de etapas que llev a
un modelo formal de planificacin y a una ejecucin mecnica que
quiso aproximarse a lo tcnico y esquemtico rgido.
Modelo bsico de la escuela de planifcacin (STEINER, 1969)
Objetivo
socioeconmi
co
fundamental
Planes y
planificaci
n
estratgica
Programacin
y programas
de mediano
alcance
Planificacin
y planes de
corto
alcance
Misiones de la
compaa;
objetivos,
polticas y
estrategias a
largo plazo
Subojetivos
Subpolticas
Subestrategi
as
Metas,
objetivos,
procedimiento
s, planes
tcticos,
planes
programados.
Pruebas
de
factibilida
d

2009.
1.2.3. Escuela de Posicionamiento: La creacin de

estrategia como un proceso analtico
Esta escuela tiene en cuenta como puntos centrales el medio
econmico y el mercado competitivo para proponer que los
planificadores deben cuantificar y analizar todos sus aspectos
cruciales para la creacin de la estrategia. En este medio todo tiene
que ser muy bien calculado, y adems debe estar a la vanguardia de
los movimientos que pueda presentar la competencia, para crear una
estrategia que derribe al oponente.
Naci a mediados de los aos setenta con SCHENDEL y HATTEN, pero
su gran figura sin duda fue Michael PORTER, quien en los inicios de
los aos ochenta surgi como uno de los grandes gures del mundo
de la estrategia al preocuparse por el comportamiento de los
sectores y no solo de las empresas individuales.
Diferentes autores dan por sentado que Michael PORTER, en su libro
Estrategia competitiva (1980), sirve como estimulante y a la vez
brinda solidez a lo que estaba faltando en las anteriores escuelas.
La Escuela del Posicionamiento abog por una mirada prescriptiva
del contexto, y con ello los pensadores e
investigadores de la estrategia pudieron ya proponer las estrategias
en el marco organizacional.
Esta escuela acepta casi todas las premisas de las escuelas de
Planificacin y de Diseo, con
una diferencia significativa:
mientras las dos primeras no
tenan lmites en el nmero de
estrategias, la de
Posicionamiento argument
que
solo unas pocas valan la pena
ser tenidas en cuenta, y las
denomin genricas. Pero al
igual que las dos escuelas
prescriptivas anteriores, la
escuela de PORTER percibi la
estrategia como un proceso
controlado y consciente
(MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL,
1999, p. 112).
Igualmente, esta escuela tambin conserv la nocin de que la
estrategia precede a la estructura. En efecto, la estructura del
mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas que, a su

vez, impulsan la estructura organizacional. Adems, el principal
directivo sigui siendo el estratega, mientras que el planificador
retuvo el poder detrs del trono (Ibd., p. 113). En
esta escuela, las estrategias no son formuladas, sino seleccionadas,

como de un rbol de las oportunidades de estrategias genricas.
Entre sus premisas destacan: las estrategias son posiciones
genricas, comunes e identificables en el mercado; el proceso de
formacin de estrategia depende de la seleccin de las posiciones
genricas dentro del mercado econmico; los analistas juegan un
papel fundamental en el proceso (Ibd., p. 114) porque las estrategias
surgen ya maduras de este
proceso, y luego son articuladas y
aplicadas por el estratega. Segn
esta escuela, la clave del
management estratgico es el
uso del anlisis para identificar
las relaciones correctas; por lo
tanto, propone tres oleadas
para explicar cmo se debe crear
la estrategia:
En la primera oleada
refiere los orgenes de las
mximas militares desde
Sun TZU (400 a. C.), Carl
VON CLAUSSEWITZ
(1780-1831) y Harry SUMMERS
(a mediados del siglo XX), as
como sus defensores ms recientes, B. H. LIDDELL-HART (1967),
Robert KATZ (1970) y Brian QUINN (1980), quienes consideran
que la estrategia viene del arte de la guerra; y, por lo tanto,
competir es el fundamento esencial para crear estrategias. Si
no hay con quin competir, no se formula estrategias; en el
caso contrario, se debe tener en cuenta las posiciones ideales
para atacar al enemigo y defender la propia posicin.
En la segunda oleada trata sobre la bsqueda de
asesoramientos imperativos, lo cual considera a los
denominados consultores para solicitar ayuda para la creacin
de estrategias. Estas personas analizan los datos, construyen
una serie de estrategias genricas sobre un cuadro, escriben
un informe, y su trabajo est listo para que la empresa
implemente las estrategias. Una de las herramientas
fundamentales en esta oleada es la matriz de crecimientoparticipacin del Grupo Consultivo Boston (BCG) que describe
la actual participacin en el mercado de la empresa frente a su
potencial de crecimiento. Esa matriz propone la estrella (altoalto), gallina de los huevos de oro (bajo-alto), nio problema
(alto-bajo) y perro (bajo-bajo).
Cada compaa necesita productos donde invertir su efectivo

(estrellas) y otros que lo generen (gallinas de los huevos de
oro). Nios problemas a ser convertidos en estrellas con aporte
de fondos, perros que no son realmente necesarios, pues
constituyen una prdida o fracaso.
Solamente si una compaa tiene una cartera equilibrada
puede aprovechar al mximo sus oportunidades de
crecimiento (figura 1).
La tercera oleada es la bsqueda emprica y sistemtica de
relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. A
este respecto, Michael PORTER (1985), en su segundo libro
Ventaja competitiva, plante un conjunto de conceptos sobre
los cuales construir la estrategia de las empresas, basados en
la estructura del mercado donde operan. Entre estos conceptos
estn:
El modelo de anlisis competitivo de las cinco
fuerza:
o
o
o
o
o
Amenaza de nuevos concursantes.

Poder de negociacin de los proveedores.
Poder de negociacin de los clientes de la firma.
Amenaza de productos sustitutos.
Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras.
El conjunto de estrategias genricas:

o Liderazgo de costos. Estrategia que apunta
a ser el productor de ms bajo costo en una
industria.
o Diferenciacin. Estrategia que desarrolla
productos o servicios nicos con base en la
lealtad del cliente hacia la marca.
o Concentracin. Estrategia que le permite a la
firma enfocarse en el desarrollo de sus
conocimientos y competencias: funciona
concentrndose en un grupo particular de clientes
o en lneas de productos o en mercados
geogrficos. Incluye la concentracin diferenciada,
por la que las ofertas se diferencian en el mercado
especializado o de concentracin de liderazgo de
costos, y consiste en vender a bajos precios.
La nocin de cadena de valor. PORTER incorpora el

concepto de cadena de valor y desagrega a la empresa en
actividades principales, directamente relacionadas con el
flujo de produccin y
de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una

ventaja competitiva si el rea de operaciones es dbil.
Las cuatro clases de investigaciones de la
Escuela de
Posicionamiento.
Segn la metfora de MINTZBERG, el animal de la jungla que representa
esta escuela es el bfalo, animal imponente, fuerte y calculador,
porque sopesa muy bien sus movimientos antes de actuar. Es uno de
los animales ms nobles de la selva: protege su manada de los
depredadores y, si es necesario pelear, lo
hara aunque supiese que perdera la batalla; es competitivo y hara
cualquier cosa para ganar.
De acuerdo con esta analoga, el estratega de esta escuela es una
persona muy competitiva, a quien le gusta batallar hasta haber
obtenido su posicin en el mercado, no se rinde fcilmente y se basa
en los nmeros para crear la estrategia competitiva. Si al llegar el
caso requiere asesora, la contrata, porque lo primordial es ser
reconocido en el mercado competitivo. El estratega usa todas las
herramientas posibles y es sobreprotector con su empresa y sus
empleados.
Anlisis del microentorno de
PORTER
Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de

Chile, 2009.
Estrategias genricas de PORTER

(1985)

Chile, 2009.
Cadena de valor genrica de PORTER

(1985)

Chile, 2009.
1.2.4. Escuela Empresarial: La creacin de la estrategia

como un proceso visionario
La Escuela Empresarial surge desde los neoclsicos con la teora
econmica. El primer autor dentro de este pensamiento econmico
que puso al empresario en un lugar predominante fue Joseph
SCHUMPETER (1950), quien introdujo su famosa nocin de destruccin
creativa. Para SCHUMPETER, la clave estaba en

las nuevas combinaciones, que incluye el hacer cosas nuevas, o de
un
modo nuevo a las que ya se estn haciendo (MINTZBERG, AHLSTRAND y

LAMPEL,
1999, p. 168).
Esta escuela concentr el proceso de formacin de la estrategia
exclusivamente en el lder nico, y hace hincapi en los procesos y
estados mentales innatos como la intuicin, el criterio, el talento, la
capacidad, la percepcin (Ibd., p.
164). Promovi la imagen de la estrategia como perspectiva; es
decir, como una visin. De hecho, el concepto central de esta
escuela es la visin o representacin mental de la estrategia,
creada o expresada en la mente del lder (Ibd., p. 165).
La visin del lder se concibe en esta escuela como una inspiracin
que mueve a los colaboradores a seguirla, y les sirve de gua, de tal
manera que es orientadora. En la mente del estratega est la visin, y
no en un plan
articulado, lo cual le proporciona flexibilidad sobre la marcha. Por lo
anterior, se dice que la estrategia
empresarial es, a su vez,
premeditada y emergente.
En 1973, MINTZBERG sugiri
cuatro caractersticas
principales del enfoque con
que la personalidad del
empresario aborda la
creacin de la estrategia:
La creacin de la
estrategia se ve
dominada por la
bsqueda activa
de
oportunidades.
El poder de
una
organizacin empresarial est centralizado en manos del
principal directivo.
La creacin de estrategia en el modo empresarial se
caracteriza por saltos drsticos frente a la incertidumbre.
El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin
empresarial
(Ibd., pp. 175-178).
Un delicado inconveniente de esta escuela es que tras su fortaleza

se oculta su debilidad (Ibd., p. 184). Las estrategias estn
relacionadas con la visin que posee el lder del negocio; por tanto,
existe un gran problema y es la
dificultad de mantener una empresa tras la partida del lder,

pues en su ausencia la visin, si no es concebida por los
dems, se puede perder.
En las metforas de MINTZBERG, el animal que representa esta escuela
es el lobo. El lder de la manada es el animal de la jungla de mejor
visin, y todo lo que ve lo trasmite a sus compaeros. Es un animal
astuto, sagaz y feroz. Puede ser leal, pero por defenderse puede
llegar a traicionar a los dems y pasar por encima de ellos. De
acuerdo con esta analoga, el estratega de esta escuela es una
persona con liderazgo, muy intuitiva, emprendedora y emprica,
capaz de ver ms all que los dems. En el momento de crear la
estrategia, se basa mucho en su visin de la empresa.
Pensamiento estratgico como algo visual (MINTZBERG,
1991)

Chile, 2009.
1.2.5. Escuela Cognitiva: La creacin de estrategia como un

proceso mental
Los postulados de la Escuela Cognitiva otorgan gran importancia a la
investigacin de la mente del estratega, porque en ella se concibe o
crea la estrategia. Por tanto, para emprender esta visin estratgica y
la manera como se desarrollan las estrategias, se requiri incursionar
en un rea de la psicologa el campo de lo cognitivo, que estudia de
manera profunda la relacin existente entre el sujeto que conoce y el
objeto que ser conocido.
Como tal, se interesa ms en conocer aspectos especficos del

proceso de creacin de estrategias desde su descripcin, para lo
cual utiliza los mensajes
de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega,

antes que prescribir un comportamiento ideal.
Sus mensajes clave se centran en las premisas imaginar, hacer y
crear, con el lema fundamental Creer para ver. Por ello, su
propuesta enfatiza la necesidad de sondear la mente del estratega
para tratar de entender cmo funciona.
En 1978, Herbert SIMON, premio Nobel de Economa, difundi la idea
de que la capacidad humana en cuanto al procesamiento de la
informacin es limitada, al ser comparada con la grandeza y
complejidad del mundo, lo cual impuls la
idea de que la toma de decisiones no es ms que el esfuerzo de llegar a
ser
racional, condicionado por los prejuicios o sesgos, en lugar de
debatir e investigar ms all de lo que se da como sentado. Al
respecto MAKRIDAKIS
afirm (Ibd., p. 197):
Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como

verdaderas, aunque es posible que no lo sean.
Segn los preceptos de

esta escuela, el
estratega se ve
limitado nicamente por su
propia mente a la hora de
decidir; por lo tanto, su
imparcialidad y claridad de
eleccin dependen de su
experiencia directa y de la
manera como ha construido
su concepcin del mundo. Por
ello resalta que
las
estrategias
difieren
segn los estilos cognitivos.
Al
estudiar
las
caractersticas
de
la
conducta
humana, esta escuela postula la creacin de la estrategia como un
proceso que se centra en el ser y en aquello que concibe dentro de
su mente; la forma
como este en su interior interpreta y analiza lo que ve afuera para
convertirlo en conocimiento como respuesta continua del cerebro a

las sensaciones ms mnimas que recibe; aquello que lo diferencia
del resto de seres vivos que solo funcionan por instinto: la razn.
Segn esta escuela, los estrategas son autodidactos, debido a que
desarrollan sus propias estructuras de conocimiento con base en la
experiencia directa. Dicha experiencia los transforma e impulsa a
modificar su conducta, de lo cual
se deduce que experiencias sucesivas los llevan a reformular la

experiencia anterior, y con ello empieza un nuevo ciclo.
Esta escuela afirma que explicitar una estrategia puede crear una
resistencia psicolgica a adoptarla (Ibd., p. 199). Es decir, puede
haber una cierta resistencia a las estrategias. Sin embargo, como
se mencion anteriormente, los estilos cognitivos de los estrategas
juegan un papel fundamental.
De all que es necesario remitirse al estudio realizado durante la
Segunda Guerra Mundial por Katherine Cook BRIGGS y su hija Isabel
BRIGGS MYERS, quienes disearon un test de personalidad creado
para ayudar a identificar algunas de las preferencias personales
ms importantes. El test se denomin
Indicador Myers-Briggs, y en l se utiliz criterios que respondieron a
las teoras
presentadas por el reconocido psiclogo suizo Karl Gustav JUNG
(1921) en su trabajo Tipos psicolgicos. Segn el Indicador MyersBriggs, las personas son diferentes unas de otras, pues cada una de
ellas nace o desarrolla ciertos tipos o formas de pensar que provocan
variaciones en el comportamiento humano; esta variacin se
fundamenta en el reconocimiento de los aspectos positivos que se
derivan de esas diferencias entre sujetos. A estos estilos,
considerados dentro de los postulados de la Escuela Cognitiva
porque influyen significativamente en la percepcin del entorno, los
podemos observar en el siguiente cuadro:
Estilos cognitivos Myers-Briggs
(1962)
Desde la perspectiva de MINTZBERG (1999), la Escuela Cognitiva es

representada por la lechuza, animal considerado como el ms
inteligente de la selva, smbolo de sabidura, analtico, con la increble
capacidad de girar su cabeza 360 grados
y con potentes ojos que le permiten ver en la noche para analizar

todo lo que pasa a su alrededor.
De acuerdo con esta analoga, el estratega de la Escuela Cognitiva
es una persona muy analtica, que gusta de saber con quin est
trabajando, indaga
en las acciones y en la personalidad de los dems para saber cmo
influye esto en la empresa, al ubicarlos en los puestos indicados
segn su personalidad, experiencia y conocimiento. Protege su
entorno y hara un gran esfuerzo por capacitar a sus empleados
porque considera que el conocimiento es la herramienta esencial
para la creacin de estrategias.
1.2.6. Escuela de Aprendizaje: La creacin de la estrategia
como un proceso emergente
La Escuela de Aprendizaje genera la estrategia con base en sus
procesos de adaptacin y aprendizaje; es decir, las estrategias
surgen sobre el camino, a medida que se van presentando los
problemas de la organizacin.
Walter KIECHEL, referido por MINTZBERG, escribi que solo el 10 % de
las estrategias formuladas llegan a ser aplicadas alguna vez. Por lo
tanto, cada vez que fracasa una estrategia se puede considerar que
fracasa su formulacin (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999, p. 228).
Los autores enfatizan que la Escuela de Aprendizaje est acorde con
la idea de que los cambios o
situaciones que ocasionan
nuevas estrategias se dan da a
da, y no estn proyectados en
un plan formal. Consideran que
muchas veces esto lo hacen los
directivos o cualquier otro
miembro de la organizacin.
Esta escuela se inici con
la publicacin de The
science of
muddling through (La ciencia
de
salir del paso) de Charles
LINDBLOM (1959). All sugera
que el diseo de polticas
pblicas no era un proceso
dilatado y controlado, sino uno

por dems desordenado, por el
cual los funcionarios trataban
de manejar un mundo que
saban
era demasiado complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas
del
management racional, pero describi claramente una realidad

que a todos les resultaba familiar. El incrementalismo
desarticulado de LINDBLOM plantea que las decisiones se toman en el
margen, ms para resolver problemas que para explotar
oportunidades (Ibd., p. 230).
En la evolucin de esta escuela surge posteriormente el
incrementalismo lgico de James B. QUINN (1980) con su texto
Strategies for change: logical incrementalism (Estrategias para el
cambio: incrementalismo lgico). QUINN razon que en las
organizaciones la alta gerencia era quien orientaba la estrategia
determinante o decisiva, e infiri que esta evolucionaba y que los
cambios que se daban en el entorno apresuraban las acciones. Para
QUINN, la estrategia la lidera un director superior, y el resto del
personal influye sobre ella de manera determinante. Por ello, para
QUINN el principal actor sigue siendo el arquitecto de la estrategia, que
es el directivo superior, soportado por un
equipo de menor rango en la organizacin (Ibd., p. 233).
QUINN, al hablar de incrementalismo lgico sugera que las
organizaciones ven la estrategia como una concepcin integrada:
La verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los

hechos externos confluyen para crear un nuevo consenso para actuar,
ampliamente compartido por
los integrantes del equipo de
direccin.
Lo defini como un proceso continuo

y dinmico que, en el momento de
cristalizarse la estrategia, ya ha
puesto algunos de sus componentes
en prctica. Se genera momento y
compromiso psicolgico con la
estrategia, lo que garantiza una
implementacin flexible. La
integracin constante de estos
procesos incrementales de
formulacin e implementacin es
para QUINN el corazn
del management estratgico efectivo.
Posteriormente surge dentro de
esta escuela otra teora, y es la

evolutiva,
impulsada por los autores NELSON y WINTER, quienes consideran que
los cambios se derivan de su interaccin en lugar del liderazgo
per se (Ibd., p.
234). Sostienen NELSON y WINTER que en la organizacin no hay
una racionalidad global especfica o nica, y que los cambios
emergen con el
tiempo, a travs de las rutinas. De manera similar, expresan que las

rutinas y
las nuevas situaciones conforman posibilidades de aprendizaje. A
medida que la organizacin se adapta a los cambios generados en su
entorno, desaparecen rutinas ineficientes y aparecen unas nuevas
que implican aprendizaje (Ibd., p.
235).
Las premisas de esta escuela, segn MINTZBERG, AHLSTRAND y
LAMPEL (1999), son:
La estrategia es concebida como un proceso de
aprendizaje en el transcurso del tiempo.
Todas las personas de la organizacin aprenden y la
responsabilidad de este proceso no radica en un nico lder.
El aprendizaje se da de manera emergente teniendo en
cuenta las experiencias pasadas.
Las iniciativas son tomadas por cualquier individuo
dentro de la organizacin, o algunas de ellas son
promovidas por toda la organizacin.
Las iniciativas que tengan xito pueden convertirse en
patrones y estos, a su vez, en estrategias emergentes.
Despus, estas estrategias pueden llegar a convertirse en
premeditadas.
En esta escuela, el papel del lder es el de administrar el
proceso de aprendizaje estratgico, para que emerjan las
nuevas estrategias.
Peter SENGE, en La quinta disciplina (1995), hizo reverdecer el
inters por el aprendizaje. Aunque la mayor parte de la literatura lo
toma como un proceso con nfasis en el gerenciamiento del cambio,
surgieron tres lneas de pensamiento que relacionan el aprendizaje
organizacional con la formacin de la estrategia:
El aprendizaje como creacin de conocimiento.

Las capacidades dinmicas de HAMEL y PRAHALAD.
La teora del caos.
Para PRAHALAD y HAMEL (1990), la estrategia depende del

aprendizaje; y el aprendizaje, de las capacidades. Definen el
management estratgico como
un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego
explotar las competencias difciles de imitar, cuya identificacin,
desarrollo y gerenciamiento pone en manos del top management.

Quienes se inclinan por la teora del caos afirman que el aprendizaje
se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover
lo innovador y
revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene

que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir
resultados que responden a un patrn, y al mismo tiempo son
impredecibles. Un ejemplo de
LORENZ, repetido con insistencia, ilustra este principio:
Una mariposa que agita sus alas en Brasil puede desatar un tornado en
Texas.
Teniendo en cuenta que el

enfoque tradicional del
management, pone
el acento en el control, el
orden y la previsibilidad; el
caos y el desorden aparecen
para muchos como enemigos,
como fuerzas destructivas
que deben ser controladas;
pero, para autores como
NONAKA o STACEY son
propiedades inherentes a la
organizacin, y no extraas a
ella.
Las alteraciones constantes que enfrentan los gerentes encierran
importantes oportunidades creativas que pueden aprovecharse para
generar un aprendizaje que trascienda las formas establecidas de
pensamiento estratgico. As, las organizaciones deben ser tomadas
como sistemas dinmicos en estado de permanente desequilibrio.
Deben darle la bienvenida a la inestabilidad y buscar la crisis como
un mecanismo para trascender los propios lmites; en otras palabras,
la revolucin permanente.
NONAKA y TAKEUCHI (1995), autores de The knowledge-creating
company, sugieren a los gerentes occidentales olvidar el
conocimiento explcito y el viejo estilo de aprendizaje, y empezar a
concentrarse en el discernimiento, la subjetividad, la intuicin y los
plpitos, el conocimiento implcito, que a diferencia del explcito es
personal, especfico para el contexto, difcil de formalizar y comunicar.
De all que la funcin de los mandos medios sea crucial, ya que son
quienes sintetizan el conocimiento tcito que les llega tanto de la
lnea de contacto con los clientes como de los senior managers, lo
convierten
en explcito y lo incorporan a nuevos productos y tecnologas.
Los mecanismos para hacerlo son cuatro, y se resuelven en una

espiral de conocimiento. El conocimiento tcito compartido en la
socializacin inicial se convierte en explcito a travs del anlisis, la
metfora y otros usos del lenguaje en la etapa de externalizacin. Ya
codificado, es posible transferirlo y
combinarlo, un paso previo a la internalizacin que lleva ese

conocimiento explcito nuevamente a su fase tcita:
La esencia de la estrategia est en desarrollar la capacidad organizacional

necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el
conocimiento.
Como los nicos creadores de conocimiento son los individuos, la

organizacin debe facilitar ese proceso, alentando el aprendizaje
individual y estimulando la sntesis grupal a travs del dilogo, la
discusin, la experiencia compartida y la observacin.
En Safari a la estrategia, de MINTZBERG (1999), el animal que, por
analoga, representa esta escuela es el mono, el cual, segn la
teora y la observacin, aprende de los errores. El mono es el animal
que imita y aprende todo lo que ve a su alrededor, se adapta con
mucha facilidad a su entorno e intenta una y otra vez lo que se
propone hacer, y esto es precisamente lo que le deja enseanza. Si
se cae cien veces, cien veces se levanta; le gusta interactuar y
adquirir experiencia a travs de nuevos intentos. De acuerdo con
esta metfora, el estratega de la Escuela de Aprendizaje es una
persona a quien le gusta aprender de los errores que ha tenido en el
tiempo; su vivencia es la experiencia que le sirve de base para
tomar decisiones; tiene como as bajo la manga varias estrategias
emergentes por si llegado el caso falla algo en mitad de camino; le
agrada dar consejos y escucharlos, y que otros aporten ideas porque
no necesariamente el lder debe ser el que crea las estrategias.
Procesos de estrategias segn
estrategias

Chile, 2009.
La espiral de conocimientos (adaptado de NONAKA y

TAKEUCHI, 1995)
2009. Sistema unifcador de CROSSAN, LANE y WHITE para el aprendizaje
organizacional
(1997)

Chile, 2009.
1.2.7. Escuela del Poder: La creacin de estrategia como un

proceso de negociacin
Segn la propuesta fundamental de la Escuela de Poder, la

negociacin entre grupos opuestos o de inters (stakeholders)
consigue resultados favorables
para la organizacin; por lo tanto, la poltica es aplicable a la

estrategia porque se analiza las redes de poder existentes y se
sopesa las posibles alianzas: la poltica es sinnimo del
aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente
econmicas, teniendo en cuenta que en la prctica el poder y la
poltica nunca han estado ausentes de las organizaciones. Por ello,
esta escuela enfoca la creacin de la estrategia como un proceso de
negociacin, que se puede dar ya sea entre grupos dentro de una
organizacin o en el ambiente externo.
Cada organizacin como sistema poltico se ve afectada por
intereses, conflictos, fuerzas de poder, que determinan el estilo de
direccin que pueda adoptar la gerencia. La estrategia se
desarrolla como un proceso de negociacin entre los poseedores de
poder dentro de la organizacin y
los stakeholders externos.
Segn MINTZBERG, AHLSTRAND y
LAMPEL (1999), la Escuela de
Poder exterioriza la
conformacin de la estrategia
en el uso de influencias para
lograr que estas sean
favorables a determinados
intereses. Se propone que en
este proceso hay dos ramas:
El micropoder, que
se
refiere al conflicto interno y al juego poltico para dirimir estos
asuntos personales.
El macropoder, cuando la organizacin usa el poder en
beneficio propio.
Este poder puede darse, entonces, como un proceso interno o
externo, lo cual lleva a denotar que se entiende la creacin de la
estrategia como un proceso emergente. El concepto de estrategia en
esta escuela se fundamenta en el estudio de los movimientos y la
seleccin de una posicin. Es significativo en este pensamiento
estratgico comprender la forma como se crea el poder dentro de las
organizaciones y entre ellas. El entorno es maleable y la empresa
busca establecer una posicin de poder para fijar las reglas del
juego. La empresa se encuentra en una posicin inmejorable de
competitividad solo si logra imponer las reglas del juego a travs
de un proceso de concertacin y negociacin.
Las premisas de esta escuela son (Ibd., p. 328):

La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica,
interna y externa. En consecuencia, tiende a ser emergente.
El micropoder ve la estrategia como un juego poltico.
El macropoder ve a la organizacin promoviendo su propio
bienestar mediante el control o la cooperacin.
El animal que metafricamente representa esta escuela es el len,
considerado el rey de la selva, el ms poderoso, busca acapararlo
todo y no le gusta que otros leones lleguen a su manada porque sabe
que corre el riesgo de ser desbancado. Es soberbio y majestuoso, y a
la vez tranquilo. Lo tpico de sus manadas es que solo hay un lder
que controla, pero en ocasiones todos
quieren serlo y se generan luchas entre los miembros de la manada.
Segn esta analoga, el estratega de esta escuela es una persona a
quien le gusta negociar y aplicar el juego del poder y la poltica. Est
en disposicin de escuchar propuestas y de debatirlas hasta llegar a
acuerdos que beneficien a la
compaa, pero en ocasiones puede tornarse soberbio en el uso del
poder formal o legtimo, y mostrar su deseo de imponer y de solo
informar, lo cual deja en el ambiente el mensaje de que busca
acaparar en lugar de compartir.
Juegos polticos en las organizaciones (MINTZBERG,
1989)

Chile, 2009.
Teoras de los juegos. Coopetition (Adam BRANDENBURGER and Barry

NALEBUFF, 1990)

Chile, 2009.
Teoras de los juegos. Anlisis de los

jugadores

Chile, 2009.
1.2.8. Escuela Cultural: La creacin de estrategia como un

proceso colectivo
En la Escuela Cultural, la formacin de la estrategia est relacionada
con un proceso colectivo y cooperativo en el cual la interaccin
social, las creencias y los valores compartidos juegan un papel
fundamental (RHENMAN y NORMANN a fines de los sesenta en Suecia).

Esta escuela se concentra en la influencia de la cultura en el
mantenimiento de la estabilidad estratgica, y explica las razones
de la resistencia al cambio, al analizar los valores dominantes en las

organizaciones. La Escuela Cultural ve el proceso de formacin de la
estrategia, apoyado en la fuerza social de la cultura, que diferencia a
una organizacin, a una industria o a una nacin de las otras. Cada
organizacin tiene su propia cultura, y en s misma es una cultura que
interviene decisivamente a la hora de crear la estrategia.
La Escuela Cultural es el reflejo de la Escuela del Poder (Ibd., p. 332):
El poder toma esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a

un conjunto de individuos en una entidad integrada llamada
organizacin.
MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL describen que la cultura es un

concepto conocido, central para los antroplogos, adaptado
por la teora del
management en los aos ochenta gracias a la implementacin que se
dio en las
empresas japonesas y a su rpido xito. Aunque imitaban la
tecnologa norteamericana, los japoneses hacan las cosas de otra
manera. Por lo tanto, varios investigadores sealaron que era
precisamente su cultura la responsable de la diferencia de los
resultados.
Sobre la cultura los autores manifiestan (Ibd., p. 334):
() solo puede mantenerse la ventaja en el mercado cuando esta se basa

en recursos originales, imposibles de imitar y para los cuales los
competidores no pueden encontrar sustitutos. () estos atributos objetivos
se reducen a aquello que es nico en una
organizacin como sistema
cultural.
Las premisas de la Escuela Cultural se resumen en (Ibd., p. 337):

La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social,
basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros
de una organizacin.
El individuo adquiere esas creencias a travs de un
proceso de asimilacin cultural; por eso asocia cultura
organizacional con conocimiento colectivo y la valora
como la fuerza o el alma de la organizacin.
Los miembros de la organizacin pueden, por tanto,

describir solo parcialmente las bases de su cultura: su
origen y explicacin no son necesariamente claros.
Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin,

de acuerdo con las intenciones colectivas reflejadas en los
patrones por los cuales las
capacidades de la organizacin son protegidas y utilizadas
para lograr ventajas competitivas. La estrategia es, entonces,
deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.
La cultura, y en especial la ideologa, no alientan el cambio tanto
como la perpetuacin de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a
promover cambios de posicin dentro de la misma perspectiva
estratgica.
Una cultura rica dentro de una organizacin se define como un
conjunto fuerte de convicciones compartidas apasionadamente por
sus miembros, que distingue a la organizacin de las otras. Por lo
tanto, los vnculos entre los conceptos de cultura y estrategia son
muchos y variados, pero los que ms se resaltan son:
El estilo de toma de decisiones.

La resistencia al cambio estratgico.
La forma de superar la resistencia al cambio.
Los valores dominantes.
El choque de culturas.
El animal que metafricamente representa a esta escuela es el pavo

real. Entre las aves es la ms
hermosa de todas, es imponente y
le gusta alardear mostrando su
belleza, su majestuosidad; siente
que es nica en su especie y que
nadie la podr igualar.
De acuerdo con esta analoga, el
estratega de la Escuela Cultural es
una persona que valora mucho la
cultura que tiene a su alrededor y
hace parte de ella; presume que su
cultura organizacional es mejor que
las dems y trata de sacar
ventaja competitiva de aquellos aspectos que considera
nicos en su organizacin. Le gusta competir y adems le
gusta ganar.
1.2.9. Escuela Ambiental: La creacin de estrategia como un
proceso reactivo
En esta escuela se define la creacin de la estrategia como un
proceso reactivo, y la iniciativa no proviene del interior de la
organizacin, sino de su contexto
externo. Por tanto, da gran importancia al entorno de la

organizacin y a su anlisis y estudio para comprender las fuerzas
y presiones que ejerce sobre ella. Sus orgenes provienen de
estudios de HANNAN y FREEMAN (1967) en su texto Organizational
ecology.
Esta escuela afirma que la organizacin reacciona por las fuerzas del
entorno, de lo cual se infiere que el proceso de creacin de
estrategias se puede reducir a una reaccin refleja. Aunque en las
otras escuelas se considera el entorno como un factor adicional,
ninguna otra lo ve como determinante.
Como en esta escuela el liderazgo y la organizacin estn
supeditados al ambiente, la formulacin y la decisin de la estrategia
son funcin del entorno, por lo cual, segn este enfoque, la
organizacin debe estar preparada para enfrentarse a las fuerzas del
entorno, ya que de lo contrario ser expulsada por esas fuerzas. El
lder de la organizacin es visto en un papel pasivo; su rol principal es
leer, comprender el entorno y buscar estrategias que le permitan a la
organizacin adaptarse a l.
De acuerdo con MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999), esta
perspectiva se basa en la teora situacional o contingente, pues
plantea que no hay una nica manera de dirigir la organizacin
porque ello depende del contexto, del tipo de organizacin, de su
tamao, de su tecnologa, de los competidores, del
mercado, de la hostilidad externa, entre otras fuerzas del entorno.
El entorno es tratado, por lo general, como un conjunto de fuerzas
vagas all fuera: en efecto, es todo aquello que no constituye la
organizacin misma. Se dice que cuanto ms estable el ambiente
externo, ms formalizada la estructura interna. MINTZBERG (1999)
describi cuatro dimensiones responsables por las diferencias en las
organizaciones, segn esta escuela:
Estabilidad. El entorno de una organizacin puede variar de
estable a dinmico.
Complejidad. El entorno de una organizacin puede variar de
simple a complejo.
Diversidad del mercado. Los mercados de una organizacin
pueden variar de integrados a diversificados.
Hostilidad. El entorno de una organizacin puede variar de
munfico a hostil.
El animal que simboliza esta escuela es el avestruz: con sus
grandes ojos observa todo lo que est a su alrededor, es un gran

corredor, nadie lo podr alcanzar. Su particularidad es que cuando
cree necesario esconde su cabeza para analizar qu pasa en su
interior, cuida sus huevos persistentemente y es
muy sobreprotector. Cuando alguien se acerca a sus huevos, se le

enfrentar ferozmente.
De acuerdo con esta analoga, el estratega de la Escuela Ambiental
es una persona que indaga qu pasa en el entorno para cambiar lo
que tiene o para prevenir que pase algo que perjudique a la
organizacin. Es competitivo, le gusta estar ms en el exterior que
en el interior de la empresa, tiene liderazgo y est dispuesto a
realizar los cambios que considera necesarios.
Respuestas estratgicas a los procesos institucionales (DE OLIVER,
1991)

2009.
1.2.10. Escuela de la Configuracin: La creacin de

estrategia como un proceso de transformacin
Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill
University, y el inters creci a partir de la tesis doctoral de Pradip
KHANDWALLA, en la que, a partir de datos empricos, se afirmaba que
las organizaciones funcionaban eficientemente porque agrupaban
caractersticas diversas de manera complementaria en funcin de
eventuales combinaciones de estructura y poder.
En 1962, CHANDLER present la escuela de gestin estratgica
llamada de Configuracin, que planteaba agrupar las fuerzas para
revolucionar las estructuras. Posteriormente, MINTZBERG, AHLSTRAND y

LAMPEL (1999) distinguen los enfoques normativos, o sea aquellos
que enfatizan en la manera como la
estrategia debera concebirse, ms que en la manera como ella

se realiza efectivamente. Tres escuelas se mencionan en este
planteamiento:
Escuela del Diseo.

Escuela de la Planificacin.
Escuela del Posicionamiento.
Cuando surgieron estas escuelas, el entorno econmico, social y

cultural era considerado estable, por lo que la construccin de la
estrategia no inclua la participacin de toda la arquitectura
organizacional; por ende, no era importante considerar de manera
detallada cmo hacer para que lo diseado se llevara a cabo de
manera efectiva y eficaz, de tal forma que las estrategias se reducan
a simples ideas informativas.
Otros enfoques descriptivos involucran a diversos actores y
fuerzas en la formulacin de la estrategia
que se evidencian en las
escuelas de Aprendizaje,
del Poder, Cultural y
Ambiental.
Mientras que los
contextos tericos de las
primeras escuelas
consideran que la
construccin de la
estrategia tiene que ver
con el orden en el
planteamiento
metodolgico e
instrumental estratgico
de su bosquejo, as como
la simplicidad de la
estrategia en las
organizaciones, quienes estn enrolados en la Escuela del
Conocimiento tienen dudas acerca del poder intelectual del estratega;
los partidarios del aprendizaje rechazan el aspecto deliberado y
rescatan lo emergente. Pero es bien sabido que ninguna estrategia
podra ser puramente una cosa o la otra; si as fuere, se privaran de
la experiencia o el control. Por ello, estas caractersticas rpidamente
se ven confrontadas por la Escuela de la Configuracin, ya que los
estados requeridos para cada organizacin tendrn necesariamente
que ver con

un contexto especfico. Ms que un proceso, se trata de destacar la
circunstancia nica para cada organizacin. Por ello, finalmente se
plantea el enfoque taxonmico, el cual es representado por la Escuela
de la Configuracin, que presta mucha atencin a lo ocasional, pero
cuantificado, y a aquello que constituye una ruptura.
Sus seguidores pretenden integrar y combinar todas las anteriores

escuelas, juntando sus diferentes elementos el proceso de
elaboracin estratgica, el contenido de la estrategia, las estructuras
organizacionales y su contexto en etapas diferentes del crecimiento
de la empresa o de su madurez estable. Conciben la elaboracin de la
estrategia como un proceso de transformacin; es decir, el paso de un
estado a otro, que integra gran parte de la literatura normativa y las
prcticas del cambio estratgico.
La Escuela de la Configuracin considera como altamente probable la
presencia de periodos de relativa estabilidad que luego sern
precedidos por movimientos significativos que deben ser
aprovechados por las organizaciones en procesos creativos de
transformacin que catapulten cada unidad estratgica para convertir
toda amenaza en una oportunidad. Esto solo ser posible siempre y
cuando el estratega tenga la capacidad integradora y altamente
especializada e innovadora de aprovechar los aportes del resto de las
escuelas del pensamiento
estratgico.
Sin embargo, la situacin no se
presenta de manera tan
ordenada y mucho menos
sencilla. La Escuela
de la Configuracin considera
como una fuerte limitacin el
nmero de configuraciones
para la
organizacin en un periodo
considerable; esto es, no
todas las configuraciones son
vlidas para la organizacin.
Adems, se destaca
el carcter subjetivo que estas tienen en la mente del estratega, ya
que, al establecerse una configuracin determinada, se distorsiona
la realidad porque, en efecto, no hay aparentemente un
distanciamiento entre la configuracin organizacional y la ecuacin
personal del estratega.
Segn MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999, pp. 386-387), cada
estrategia debe combinar Aspectos de diferentes escuelas. Cmo
imaginar un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no
tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias
del entorno, la energa de un lder o los datos que provee el
conocimiento? Quin puede creer en una estrategia estrictamente
deliberada o en una totalmente emergente? Acaso denigrar el

aprendizaje no es tan estpido como negar el control?
La configuracin sigue la misma regla. A veces es individual y
vinculada con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede
ser racional y deliberada (como en las antiguas industrias de
produccin masiva), o adaptable y
emergente (como en las empresas dinmicas de alta tecnologa).

El entorno puede presentarse extremadamente difcil, o dejar
cierta libertad de accin a los emprendedores.
Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del
carnicero: cortan la realidad segn les convenga, toman solo un
pedazo del animal e ignoran el resto. Pero las organizaciones no
pueden permitirse esa forma de ver el entorno. Tienen que considerar
al animal completo, y mantenerlo vivo. Alguien podra preguntar: por
qu no ceder el lugar a quienes desmiembran al
elefante estrategia, habida cuenta de que entre todos llegan a
recomponer sus mltiples matices? Simplemente porque los matices
no hacen gran impacto, al menos en la prctica. El
motivo no radica en que los
gerentes sean insensibles a
los matices; en realidad,
viven de ellos. Ms bien,
se funda
en el hecho de que los
managers, al igual que
todos nosotros,
comprendemos mejor el
mundo cuando lo
reducimos a categoras.
Los matices vienen
despus. La clave reside
en apreciar las categoras,
y luego tratar de
superarlas. Por eso vale la
pena tener en cuenta que,
en materia de
management
estratgico, los fracasos ms rotundos fueron cometidos por ejecutivos
que
tomaron en cuenta solo un punto de vista (Ibd., 1999).
Toda organizacin debe estar en capacidad de adoptar
cualquiera de los postulados de las diferentes escuelas del
pensamiento estratgico; todo depender del momento
histrico en que se encuentre, de su cultura organizacional y
del estratega o timonel que tenga.
La configuracin describe los estados que vive la organizacin con el
respectivo contexto que la rodea, y la transformacin responde al
hecho mismo de la creacin de la estrategia. Sin embargo, la
configuracin y la transformacin son dos caras de una misma

moneda: cuando una organizacin apadrina una configuracin
determinada, la formacin de la estrategia es, en este caso, el
proceso de pasar de una configuracin a otra, es decir, el de
transformarse. Dichos cambios de estado configuran modelos o tipos.
Es el caso de las empresas nuevas, especialmente en industrias
emergentes, las cuales tienden a
depender del lder emprendedor y de estrategias visionarias las

cuales va a operar estructuras simples. Dichos modelos suelen
responder a una secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma
empresa, a medida que la industria madura, puede necesitar otro
modelo ms estructurado. La funcin de la estrategia es, entonces,
sacudir a la organizacin para que pueda pasar de
un estado a otro. Para algunos, el ciclo es progresivo; para otros, la
transformacin es ms pausada y complicada. Se habla, por
tanto, de la revitalizacin.
Las premisas de la Escuela de Configuracin son:
Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos
de algn tipo de configuracin estable de sus caractersticas.
Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos
ocasionalmente por una transformacin; un salto hacia otra
configuracin.
Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
La clave del management estratgico es sostener la estabilidad
y, peridicamente, reconocer la necesidad de una
transformacin, as como tratar de manejar ese proceso
disruptivo sin destruir la organizacin.
El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del
momento y del contexto. Las escuelas representan distintas
configuraciones.
En esta escuela se identifica etapas en el proceso de
configuracin de la estrategia en una organizacin, estas son:
Desarrollo. Contratar personas, establecer sistemas, adoptar
posiciones estratgicas, etc.
Estabilidad. Sintonizar las estrategias y estructuras, etc.
Adaptacin. Cambios marginales en las estructuras y
posiciones estratgicas.
Esfuerzo. Buscar un nuevo sentido de orientacin, ya sea de
la nada, cambiando o mediante la experimentacin.
Revolucin. Transformacin rpida de muchas caractersticas
al mismo tiempo.
El animal que representa esta escuela es el camalen, porque tiene
la virtud de camuflarse y adaptarse a nuevos estados y contextos de
su entorno con el fin de sobrevivir. Su capacidad de pasar inadvertido
cambiando de color es su ventaja, pues as podr esconderse de sus
depredadores; adems, cambia de color segn su estado de nimo y

le gusta moverse de un lado a otro. Un animal muy verstil, que se
adapta a lo que le conviene. De acuerdo con esto, el estratega es una
persona muy abierta al cambio, a quien le gusta estar
aprendiendo de todo; ve la necesidad de tener que estar

transformando la estrategia para el xito de la empresa; le gusta
adaptarse a las nuevas circunstancias y procura motivar a los
dems para que tambin se adapten. Si
es necesario, cambia todo a su alrededor por conveniencia. Aunque
competir no est en su mente, le gusta estar siempre primero. Usa
todos los mtodos y herramientas necesarios para crear estrategias
exitosas.
Ecociclo organizacional (David HURST,
1995)

Chile, 2009.
1.3. Entonces, qu es pensar estratgicamente?
A partir del anlisis de las escuelas de pensamiento, es posible

postular que la responsabilidad de creacin de la estrategia debe
cimentarse en los valores, la visin, los sueos, las expectativas, las
capacidades y actitudes de los dirigentes organizacionales y de su
equipo creador para analizar y resolver los problemas; ya que, en los
albores del nuevo milenio, el entorno al que se deben enfrentar las
organizaciones se ha vuelto mucho ms competitivo y cambiante, y
ha
hecho necesario que desarrollen estrategias que especifiquen
ventajas competitivas sustentables para asegurar su xito en el
futuro, apalancando la productividad, la competitividad y la
efectividad de la organizacin.
Luego, la puesta en prctica de este enfoque estratgico precisa de

un pensamiento creativo e innovador, que mediante un juicio
razonado basado en
Fuente: Romn, 2011.
la experiencia visualice y proyecte la supervivencia de la empresa

valindose de distintos sistemas de informacin tanto interna como
externa. Reiteramos la
definicin de MINTZBERG (1999):
El pensamiento estratgico es un proceso de sntesis en el que se usan la

intuicin y la creatividad para crear una visin de la direccin que el
negocio debe seguir.
Por lo tanto, en el mundo empresarial el pensamiento estratgico se

asocia con un proceso intelectual, intuitivo, expandido y creativo que
busca combinar los mtodos analticos y racionales con la elasticidad
mental y la percepcin desde todos los sentidos.
De all que, analizando las posturas de los diferentes autores, una
sntesis pertinente de lo que es pensamiento estratgico lleva a
inferir que tiene que ver con la capacidad para visualizar el futuro y
articular la forma de llegar a l, colocando en juego diversas formas
de pensamiento que expandan la percepcin del mundo:
Enfoque sistmico.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Creatividad, sensibilidad, pasin e intuicin.
2. El rol del Centro Nacional de

Planeamiento Estratgico
(CEPLAN) en la promocin de la
gestin estratgica
2.1. La gestin estratgica en el sector publico
En el Per es usual que en muchas entidades del Estado se confunda

a la gestin estratgica con uno de sus componentes: el
planeamiento estratgico. Dicha confusin llev a que muchas
entidades estatales no logren resultados tangibles, pese a desarrollar
procesos adecuados de planeamiento estratgico. Esta situacin, en
general, se presenta en todas las entidades
pblicas que no cuentan con objetivos estratgicos claros.
La elaboracin de este apartado del mdulo toma como fuente a las propuestas
planteadas en los documentos institucionales del Centro Nacional de Planeamiento
Estratgico (CEPLAN).
2.2.1. Qu es la gestin estratgica?

La gestin estratgica es un concepto actitudinal (pensar) y de
operar (hacer) dirigido al cambio y la mejora continua en el trabajo de
los servidores pblicos. El componente actitudinal de la gestin
estratgica implica el establecimiento de un objetivo, una ruta ptima
y la direccin de una institucin hacia el cambio. Por su parte, la
dimensin operativa supone el desarrollo del planeamiento,
implementacin seguimiento, evaluacin y retroalimentacin
como parte del trabajo cotidiano de un funcionario pblico. Esto
significa que la gestin estratgica, ms all de ser una herramienta
metodolgica, es una forma de actuar para organizar y lograr
efectivamente resultados en la gestin pblica, orientndolos hacia
un norte estratgico especifico.
Es importante resaltar que la gestin estratgica se da sobre la
marcha, usualmente, cuando todos los directivos asumen sus cargos
en las instituciones pblicas, por ello la implementacin de la gestin
estratgica en una entidad pblica requiere de tres actividades:
Que las entidades vean fuera de la rutina; es decir, que vean
ms all de las tareas diarias de la organizacin, que
construyan oportunidades y respondan creativamente a los
retos institucionales.
Fortalecimiento paulatino de los procesos internos, lo que
implica la motivacin del personal y su capacitacin.
Que los funcionarios miren hacia el futuro; es decir, que
preparen la institucin para los retos del maana. Para lograrlo,
hay una serie de pasos que deben ser ejecutados, y as
asegurar el logro de los objetivos.
Gestin estratgica como una disciplina orientada al cambio
institucional
La gestin estratgica como un

ciclo
2.2. La Directiva General del Proceso de Planeamiento

Estratgico, Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico
A travs de algunos diagnsticos desarrollados por el CEPLAN,
mostraron que los planes requeridos por diversas normas legales
evidencian una falta de articulacin con las polticas de gobierno y el
presupuesto. Para contrarrestar esta situacin, el CEPLAN ha
elaborado la Directiva General del Proceso de Planeamiento
Estratgico, la cual establece una metodologa para la utilizacin del
planeamiento estratgico como una herramienta de gestin
estratgica con vinculacin al presupuesto pblico. Esto, adems,
implica el involucramiento de todos los funcionarios en la preparacin
de los planes estratgicos y los documentos de gestin de modo que
se apropien de los objetivos y acciones que la organizacin
desarrollar.
2.3. Directiva General del Proceso de Planeamiento

Estratgico, Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico (SINAPLAN)
2.3.1. Antecedentes del planeamiento estratgico en el Per
Tenemos:
Decreto Ley N. 14220, Sistema Nacional de Planificacin del

Desarrollo
Econmico y Social (octubre, 1962).
Decreto Supremo N. 018-84-PCM, aprobacin del Reglamento

del
Sistema Nacional de Planificacin (marzo, 1984).
2.3.1.1. Marco normativo actual del Planeamiento Estratgico
Tenemos:
o
Acuerdo Nacional (julio, 2002). 2. objetivo: promover el

planeamiento estratgico concertado. La quinta Poltica de
Estado consiste en impulsar la creacin de un Sistema Nacional
de Planeamiento Estratgico Sectorial e Institucional, con una
clara fijacin de objetivos generales y objetivos especficos que
establezcan metas a corto,
mediano y largo plazo, as como los indicadores de
medicin correspondientes.
Decreto Legislativo N. 1088 (junio, 2008). Ley del
Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico.
Decreto Supremo N. 046-2009-PCM (agosto, 2009).
Reglamento de Organizacin y Funciones del CEPLAN.
Ley N. 27658, Marco de Modernizacin de la Gestin del
o
Estado (enero, 2002). Artculo 5. , principales acciones: el

proceso de modernizacin de la gestin del Estado se sustenta
fundamentalmente
en las siguientes acciones: concertacin, con la participacin
de la sociedad civil y las fuerzas polticas, diseando una
visin compartida y planes multianuales, estratgicos y
sustentables.
Resolucin Ministerial N. 125-2013-PCM. Aprueba el Plan
de Implementacin de la Poltica Nacional de Modernizacin de
la Gestin Pblica 2013-2016. Objetivo Especfico N. 01:
promover que las entidades pblicas en los tres niveles de
Gobierno cuenten con objetivos claros, medibles, alcanzables y
acordes con las Polticas Nacionales y Sectoriales; tendiendo
como accin identificada para el logro del presente objetivo:
aprobar la Directiva General que establece la metodologa y los
procedimientos del Sistema Nacional de Planeamiento
Estratgico, poniendo nfasis en la adecuada formulacin de
objetivos.
2.3.2. Proceso de elaboracin de la directiva

Proceso metodolgico para la Formulacin y validacin de la directiva
1. Etapa
preparatoria
a. Consultora sobre
el marco normativo
general de la
planificacin
estratgica, marco
terico de la
planificacin y
benchmarking de
instrumentos de
planificacin
relacionados con los
instrumentos de
presupuesto e
inversin pblica,
situacin de
instrumentos de
planificacin en Per.
b. Encuesta a
expertos en
planificacin y
presupuesto.
c. Reuniones y
talleres con el
MEF.
2. Formulacin
de la directiva y
bsqueda de
informacin
complementaria
a.
Sistematizacin
de insumos.
b. Redaccin
de
propuestas
de la
Directiva.
c. Benchmarking
y anlisis de
estructuras de
instrumentos de
gestin.
d. Revisin
bibliogrfica
complementaria.
3.
Socializaci
n y
validacin
a. Desarrollo de
piloto para la
aplicacin de la
metodologa de la
Directiva.
b. Organizacin
de talleres y
reuniones de
socializacin y
recepcin de
aportes.
c.
Sistematizaci
n, evaluacin
de pertinencia
e
incorporacin
de aportes.
d. Elaboracin
de nueva
versin de la
Directiva.
Socializacin de
la versin d
semifinal de la
Directiva.
3.
Aprobacin
a. Redaccin de
documentos
internos para
trmite de
aprobacin.
b. Presentacin
de versin final
de la directiva
al consejo
Directivo.
c. Publicacin
en el Diario
Oficial El
Peruano.
5. Acciones
complementarias
para la aplicacin
de la directiva
a. Formacin
de
monitores.
b. Elaboracin
de
instrumentos
de soporte o
guas de
usuarios.
c. Capacitacin sobre
la
Directiva.
d. Aspectos
complementar
ios vinculados
con la
metodologa.
e. Plan de
comunicacion
es.
Talleres y reuniones de socializacin de la directiva
2.3.2.1. Resultados de la socializacin de la directiva

En los talleres de socializacin de la directiva se recogi diversos
aportes en diversas materias que permitieron complementar la
directiva propuesta.
2.3.3. Directiva General del Proceso de Planeamiento

Estratgico
2.3.3.1. Directiva N. 001-2014-CEPLAN
Mediante la Resolucin N. 026-2014-CEPLAN-PDC se aprob la
Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico, Sistema
Nacional de Planeamiento Estratgico, publicado en el diario Oficial El
Peruano el 04 de abril del 2014.
2.3.3.2. Importancia de la Directiva
2.3.3.3. Fundamentos del Planeamiento Estratgico

El Planeamiento Estratgico es el proceso sistemtico construido
sobre el anlisis continuo de la situacin actual y del pensamiento
orientado al futuro, el cual genera informacin para la toma de
decisiones con el fin de lograr los objetivos estratgicos establecidos.
Caractersticas del proceso:
2.3.3.4. Tipos de Planes Estratgicos
Planes de gestin:
Planes especiales:
Niveles de objetivos:
2.3.3.5. Fases del proceso de Planeamiento Estratgico

Fase de anlisis prospectivo
Fase institucional
Fase estratgica
Diseo del
modelo
conceptual
Escenario
apuesta
Identificacin y
anlisis de
tendencias
Visi
n
Identificacin
de variables
estratgicas
Diagnstico de
variables
estratgicas
Construccin
de
escenarios
Objetivos
estratgicos,
indicadores y
metas
Acciones
estratgicas
Identificacin
de la ruta
estratgica
Misin de la
institucin
Objetivos
estratgicos,
institucionales,
indicadores y
metas
Acciones
estratgicas
institucionales
Identificacin de la
ruta estratgica
institucional
Vinculacin con
la estructura
programtica del
presupuesto pblico
A continuacin, veamos los detalles de las fases:

2.3.3.5a. Fase de anlisis prospectivo
Se analiza el sector o territorio y su entorno, identificando tendencias
y variables estratgicas para construir escenarios de futuro,
evaluando oportunidades y riesgos. La finalidad del anlisis
prospectivo es anticiparse a los futuros riesgos y oportunidades, para
facilitar su gestin y aprovechamiento, respectivamente. Su propsito
es promover el pensamiento estratgico anticipativo de los gestores
pblicos, para la mejor toma de decisiones.
Responsables de la fase de anlisis prospectivo
La fase de anlisis prospectivo es desarrollada por:
En lo nacional: CEPLAN.
En lo sectorial: los ministerios en la materia de su rectora.
En lo territorial: gobiernos regionales.
Opcionalmente, en lo territorial, los gobiernos locales (provinciales y

distritales)
podrn desarrollar anlisis prospectivos.
Horizonte temporal
El anlisis prospectivo tendr un horizonte temporal al 2030, para
contribuir a la formulacin por parte de CEPLAN del Plan Estratgico
de Desarrollo Nacional al
2030.
Desarrollo del anlisis prospectivo:
En esta fase, la Comisin de Planeamiento Estratgico
consultar a los actores que correspondan.
Respecto a los sectores, estos tomarn como referencia el
anlisis prospectivo del PEDN;
mientras que en el caso
de las regiones, estas
tomarn como
referencia el anlisis
prospectivo de los
sectores y del PEDN.
Para la fase de anlisis
prospectivo, se debe
desarrollar las siguientes
etapas:
Diseo del
modelo
conceptual.
Identificacin y anlisis
de tendencias.
Identificacin de
variables estratgicas.
Diagnstico de
variables
estratgicas.
Construccin de
escenarios.
A continuacin, para explicar cada una de estas etapas se
toma como referencia lo propuesto por CEPLAN:
Diseo del modelo conceptual
Fase de
anlisis
prospecti
vo
Identificacin y anlisis de tendencias:
Fase de
anlisis
prospecti
vo
Uso de TIC y videojuegos para el aprendizaje

(gaming). Papel central del docente en los
sistemas educativos. Dificultades para gestionar
una educacin descentralizada.
Crecimiento del nmero de nios en edad escolar.
Identificacin de variables estratgicas:
Fase de
anlisis
prospecti
vo
Diagnstico de variables estratgicas:
Fase de
anlisis
prospecti
vo
Construccin de escenarios:
Fase de
anlisis
prospecti
vo
2.3.3.5b. Fase estratgica

Definicin de la fase estratgica
Se construye el escenario apuesta, se formula la visin, los
objetivos estratgicos con sus correspondientes
indicadores y metas; asimismo, se
identifica las acciones
estratgicas y se construye una
ruta estratgica sobre la base de
las mismas. En esta fase se
produce la articulacin de los
objetivos del sector o territorio
con el Plan Estratgico de
Desarrollo Nacional (PEDN).
En esta fase se desarrolla
los siguientes planes:
Para los sectores: el PESEM.

Para los gobiernos regionales:
el PDRC.
Para los gobiernos locales: el PDLC.
Para esta fase, se debe desarrollar las siguientes etapas:
Escenario apuesta.
Visin.
Objetivos estratgicos, indicadores y metas.
Acciones estratgicas.
Identificacin de una ruta estratgica.
Se procede a explicar cada una de estas etapas; para ello se

continuar con el ejemplo realizado por el CEPLAN:
Escenario apuesta:
Fase estratgica
Visin:
Fase
estratgica
Se construye de acuerdo con el escenario apuesta, y

teniendo como referencia el escenario
ptimo.
(2021): Llegamos a un 97
%
de cobertura educativa. El 80
% de locales educativos
cuenta con los tres
servicios
bsicos.
La visin se utiliza y se construye para servir de

motivador y movilizador de voluntades hacia
un fin comn.
Objetivos estratgicos, indicadores y metas:
Fase
estratgica
Se derivan de las variables estratgicas en el

escenario apuesta
97 %
98 %
80 %
Los objetivos deben ser articulados con los objetivos

nacionales especficos.
Fase estratgica
Acciones estratgicas:
Fase estratgica
Objetivos estratgicos
estratgicas
Acciones
Identificacin de una ruta estratgica:
Fase estratgica
Acciones estratgicas
Ruta
estratgica
Priorizacin
Resultados de la fase estratgica:

Los resultados de la fase estratgica son:
Esta fase consolida la seleccin de objetivos y metas que
orientan y promueven la fase institucional.
Promueve la articulacin de los objetivos estratgicos
sectoriales y territoriales, con los objetivos nacionales
establecidos en el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional
(PEDN).
2.3.3.5c. Fase institucional
Definicin de la fase institucional
Se determina la misin institucional, los objetivos estratgicos
institucionales con sus correspondientes indicadores y metas;
asimismo, se identifica las acciones estratgicas institucionales y
se construye una ruta estratgica institucional.
Asimismo, las acciones estratgicas institucionales deben ser
desagregadas en actividades y vinculadas con el Sistema de
Presupuesto Pblico a travs de la
estructura programtica. En esta fase se articula los objetivos

estratgicos sectoriales o territoriales con los respectivos
objetivos estratgicos institucionales.
Planes de la fase institucional
Todas las entidades de la Administracin Pblica desarrollan los
siguientes planes:
Plan estratgico
institucional.
Plan operativo
institucional.
El desarrollo y la revisin de ambos documentos se realiza de manera

conjunta.
Desarrollo de la fase institucional
Para el desarrollo de la fase institucional, en lo que respecta al Plan
Estratgico Institucional, se realiza lo siguiente:
Construir la misin institucional en el marco de las
competencias y funciones a cargo de la entidad, y de
acuerdo con la poltica de modernizacin del Estado.
Elaborar los objetivos estratgicos institucionales
articulados con los objetivos estratgicos del sector o
territorio segn corresponda, conforme con el Artculo 21.3.
Definir las acciones estratgicas institucionales de
acuerdo con sus competencias y funciones; que permitan
concretar el logro de los objetivos estratgicos
institucionales, tomando como referencia las acciones
estratgicas establecidas por el sector o territorio.
Construir la ruta estratgica de acuerdo con el orden de
ejecucin de las acciones estratgicas institucionales.
Para el desarrollo de la fase institucional, en lo que respecta al Plan
Operativo
Institucional, se realiza lo siguiente:
Se desagrega las acciones estratgicas en actividades que
aseguren su ejecucin. Estas actividades a nivel del POI no
necesariamente tienen que coincidir con actividades de la
estructura programtica del presupuesto pblico. Las
actividades a nivel del POI deben ser definidas como

condiciones necesarias para el logro de la accin estratgica
institucional. Las acciones estratgicas institucionales y las
actividades deben tener unidad de medida y meta fsica; en los
casos en que la
actividad a nivel del POI coincida con la actividad de la

estructura programtica, debe considerar la misma unidad de
medida y meta fsica.
Las acciones estratgicas institucionales se vinculan con la
estructura programtica del presupuesto pblico:
En el caso de gasto corriente, con las actividades.
En el caso de gasto de capital, con los proyectos.
Luego de identificadas las actividades/proyectos, se debe
completar los dems componentes de la estructura
programtica, segn corresponda.
Posteriormente se realizar:
La redaccin del PEI y POI.

La aprobacin del PEI y POI.
La difusin del PEI y POI.
A continuacin, se proceder a explicar cada una de estas etapas;

para ello se continuar con el ejemplo realizado por el CEPLAN
(misin de la institucin; objetivos estratgicos institucionales,
indicadores y metas; acciones
estratgicas institucionales; identificacin de la ruta estratgica;
vinculacin con la estructura programtica de presupuesto pblico):
Misin de la institucin:
Fase institucional
Define la razn de ser de la entidad.
Objetivos estratgicos institucionales, indicadores y metas:
Fase institucional
Fase institucional
Indicador
Objetivos estratgicos sectoriales
Garantizar los servicios

bsicos en las
instituciones educativas.
% de instituciones educativas
con servicios bsicos/total de
instituciones educativas.
Objetivos
estratgicos
Meta
institucionales
(MINEDU)
Indicadores
(2021)
Incrementar el
saneamiento fsicolegal de la
infraestructura
educativa.
% de instituciones
educativas con
saneamiento/total de
instituciones
educativas.
70 %
Acciones estratgicas institucionales:
Fase institucional
Objetivo
estratgico
institucional
institucionales
Identificacin de la ruta estratgica:
Fase institucional
Priorizacin
Acciones estratgicas institucionales
Ruta
estratgica
Acciones estratgicas
Vinculacin con la estructura programtica de presupuesto

pblico:
Fase
institucional
Acciones
estratgicas
institucional
Actualizacin de
BD de saneamiento
fsico-legal.
Estandarizacin
de procesos de
saneamiento.
Generar incentivos
a las instituciones
educativas para
ejecutar su
saneamiento.
Categora presupuestal
0090: Logros de aprendizaje
de estudiantes de la educacin
bsica regular.
Presupue
sto
3000385: Instituciones
educativas con condiciones
para el cumplimiento de horas
lectivas normadas.
Activida
des
Activida
des
Contratacin
de
encuestador
es.
Capacitacin
de
encuestador
es.
5003111: Locales escolares

de instituciones educativas
de primaria con condiciones
adecuadas para su
funcionamiento.
5003112: Locales escolares
de instituciones educativas
de secundaria con
condiciones adecuadas para
su funcionamiento.
Resultados de la fase institucional

Los resultados de la fase institucional son:
Articulacin del proceso de planeamiento estratgico con el
presupuesto pblico.
Generacin de informacin para la toma de decisiones y el
logro de los objetivos estratgicos institucionales articulados
con los objetivos sectoriales o territoriales, segn
corresponda.

Mod3 Concepto de Estrategia

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Gestin

2.3.2. Proceso de elaboracin de la

2.3.3. Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratgico

1. El concepto de estrategia y las

Las estrategias corresponden a la verbalizacin de cmo piensa el

En ese sentido, tomando como referencia a MINTZBERG (1987a, 1987b,

Cuando los patrones de comportamiento provienen de una determinada forma

De forma complementaria, ARELLANO (2004) seala que la estrategia

basar su intervencin en el principio de existencia del

1.1. Delimitacin del concepto de estrategia

El aporte de MINTZBERG en el esclarecimiento del concepto de

MINTZBERG seala que el trmino estrategia ha sido definido de

Fuente: Mintzberg, 1997.

y deliberado de orientaciones, las cuales determinan decisiones

decisional. As, el creador de la estrategia puede formular una

decisiones especficas. O una estrategia puede ser formada,

1.2. Las escuelas de pensamiento estratgico

al enfocarse en primera instancia en el campo empresarial y buscar

LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO

Fuente. MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1998).

Adems, realizan tres clasificaciones generales de las 10 escuelas:

Destaca a las siguientes seis escuelas (empresarial,

que la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento

proceso de diseo est completo cuando la estrategia se

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile,

1.2.2. Escuela de la Planificacin: La creacin de estrategia

para saber si hay peligro o no; es previsiva, su meta es cuidar sus

estratega debe conocer su organizacin no solo de arriba-abajo, sino

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile,

1.2.3. Escuela de Posicionamiento: La creacin de

mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas que, a su

esta escuela, las estrategias no son formuladas, sino seleccionadas,

Cada compaa necesita productos donde invertir su efectivo

Amenaza de nuevos concursantes.

El conjunto de estrategias genricas:

La nocin de cadena de valor. PORTER incorpora el

de apoyo. Ser el mejor en marketing puede no ser una

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de

Estrategias genricas de PORTER

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de

Cadena de valor genrica de PORTER

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de

1.2.4. Escuela Empresarial: La creacin de la estrategia

creativa. Para SCHUMPETER, la clave estaba en

modo nuevo a las que ya se estn haciendo (MINTZBERG, AHLSTRAND y

Un delicado inconveniente de esta escuela es que tras su fortaleza

dificultad de mantener una empresa tras la partida del lder,

Fuente. Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de

1.2.5. Escuela Cognitiva: La creacin de estrategia como un

Como tal, se interesa ms en conocer aspectos especficos del

de la psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega,

Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como

Segn los preceptos de

convertirlo en conocimiento como respuesta continua del cerebro a

se deduce que experiencias sucesivas los llevan a reformular la

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