CURSO:

GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Horario: Mircoles 9:50 hasta las 11:30 a.m
Viernes 12:25 hasta las 2:50 p.m
Pabelln 10 - Oficina Nro 2:

Entre el laboratorio 1003 y Taller de manufacturas 1004.

Correo: dmaita@tecsup.edu.pe
2012 - II
1

Profesor: David MAITA F.

Sistema de Evaluacin: a
Nota Final:
Practicas Calificadas 35% + Laboratorios 30% + Examen final 30%.
Nro
1
2
3
4
5

Practicas - Teora
Practica calificada 1
Practica calificada 2
Practica calificada 3
Practica Calificada 4 (Exposicin)
Evidencia

Nro
1
2
3
4
5
6
7
2

Casos - Laboratorio
Anlisis de pareto
Seleccin de estrategias
Planificacin de actividades
Planificacin de actividades
Programacin de actividades
Indicadores de mantenimiento
Ciclo de mantenimiento

Nota
I
II
III
IV
V

Nota
VI

Valor

35 %

Valor

VII
35%
VIII
IX

Contenido:
Introduccin:

* Ciclo de Gestin
* Conceptos Generales.
* Estrategias de Mantenimiento.
* Tcnicas de Mantenimiento.
* Planificacin y Programacin del Mantenimiento.
* Relevancia del Empleo de un Sistema Computarizado de Gestin
del Mantenimiento (CMMS).
* Principales Indicadores y Costos del ciclo de vida de los equipos.
* El Ciclo de Mantenimiento.
* Procesos y Operaciones.
* Mejora de Procesos (Poka yoke Smed)
3

UNIDAD I

CICLO DE GESTION

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
ETAPAS DEL PROCESO TECNICO
PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

EJECUCIN

Define todos los atributos

que considera necesarios
que posea el artefacto
haciendo planos, informes
explicativos, programas,
presupuestos, etc.

Estructura lo planeado; el
conjunto est inanimado,
pero cada parte que lo
forma posee la conciencia
que el tcnico le ha
suministrado.

Cada una de las partes

hace su propia labor en
coordinacin con las
restantes, obtenindose
con esto la realizacin
del objetivo segn se
haba planeado.

CONTROL
Se observar haciendo
mediciones espordicas
analizando y corrigiendo
los resultados,
repitindose el proceso
cuantas veces sea
necesario.

QU ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?
Proceso:
Entendemos por procesos la serie de sucesos o hechos que se
desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos
identificables; esto se realiza de una manera impersonal:
slo sucede y se explica.
4

QU ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?
Procedimiento:
Es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultado
especfico, por lo cual se definen en ste los detalles de cada paso a
seguir. Aqu la realizacin asignada a cargo de un individuo fsico o
moral.
Existen dos procesos bsicos, en primer lugar un proceso tcnico y
enseguida un proceso administrativo.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

INTEGRACIN

EJECUCIN

CONTROL

Define todos los atributos

que considera necesarios
para el taller u oficina que
trata de estructurar
haciendo planos, memorias
descriptivas, programas,
presupuestos, etc.

Estructura lo planeado. Al
terminar el conjunto est
inanimado, y cada parte
que lo forma no posee la
conciencia de lo que tiene
que hacer por la falta de
recursos humanos que
ocupen sus puestos.

Selecciona al personal
idneo lo adiestra y
desarrolla instruyndolo en
sus labores. Tericamente
llegamos a un estado de
organizacin completa y
esttica en la cual todos los
elementos, tienen
conciencia del cometido
que deben realizar.

Cada una de las

partes hace su propia
labor en coordinacin
con las restantes,
obtenindose con esto
la realizacin del
objetivo segn se
haba planeado.

Se observar
haciendo mediciones
espordicas
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitindose el
proceso cuantas veces
sea necesario.

LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Hombres ..........Humanos

Tiempo

Mquinas
Dinero................Fsicos
Materiales
Productos

Tiempo

Mtodos............Tcnicos

PLANIFICACIN
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos

ORGANIZACIN
Puestos
Hombres
Autoridad
Responsabilidad

INTEGRACIN
Seleccin
Induccin
Adiestramiento
Desarrollo

EJECUCIN
Motivacin
Comunicacin
Direccin
Coordinacin

CONTROL
Medicin
Comparacin
Anlisis
Correccin

PLANIFICACION

PROCESO
Hacer prueba inicial y llenar F-128
informando
el
estado
del
transformador.
Extraer el aceite, remover tapas,
dejar escurrir los devanados y
enviar a limpieza
Lavar caja y devanados filtrar
aceite y enviar el conjunto al taller
de bobinado.
Revisar devanados, determinar
daos, revisar bobina y enviar a
secado.
Poner el horno a , hacer prueba
peridica con el megger hasta
obtener aislamiento OK. Retornar
el bobinado
Armar el conjunto, realizar prueba
elctrica y enviar al taller de
filtrado.
Llenar transformador de aceite,
realizar pruebas elctricas y de
hermeticidad. Limpiar el conjunto y
enviar a la oficina.
Hacer factura y enviarla con el
transformador al cliente.

Objetivos.
Polticas.
Procedimientos.
Programas.
Presupuestos.

MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS

Taller de limpieza y
Oficina de recepcin
Taller de desmontaje
filtrado

Taller de bobinado

Taller de
secado

ORGANIZACION

EJECUCION

Puestos.
Hombres.
Autoridad.
Responsabilidad.

Motivacin.
Comunicacin.
Direccin.
Coordinacin.

INTEGRACION

CONTROL

Seleccin.
Induccin.
Adiestramiento.
Desarrollo.

Medicin.
Comparacin.
Anlisis.
Correccin.

CONCEPTOS GENERALES

SISTEMA
EFICACIA

EFICIENCIA
PROCESO
CALIDAD DEL
PROCESO
ACCIN
PLANIFICACIN

OBJETIVOS
ENTRADA
INPUT
INSUMOS
RECURSOS

ACTIVIDADES
ACCIONES
DINAMICIDAD
CONTINUIDAD
INTERDEPENDENCIA
SECUENCIAS
INTERACCIONES

RETROALIMENTACIN
RECICLAJE
REALIMENTACIN
FEEDBACK

RESULTADOS
PRODUCTOS
OUTPUT
(CALIDAD)

CLIMA O AMBIENTE

FRONTERA O LMITE
9

ESQUEMA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

Medios
materiales

Tecnologa
Organizacin

Resultados

Productivo

Recursos
fsicos

Sistema

Recursos
materiales

Recursos
humanos

Produccin
Calidad
Beneficio
Rentabilidad

Sistema Productivo: Conjunto de elementos organizados para lograr un

resultado.
Tecnologa: Viene a ser las actividades fsicas de transformacin,
desplazamiento, almacenaje de materiales, energa e informacin.
Organizacin: Viene a ser la delimitacin y dimensionamiento de los
subsistemas entre los que se reparten dichas actividades, la coordinacin,
la planificacin y programacin de las mismas, y a la divisin del trabajo
entre las distintas personas o grupos.
10

DEFINICIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Recursos Materiales: Vienen a ser los insumos o materiales para ser usados
o consumidos en el Sistema Productivo.
Medios Materiales: Vienen a ser las instalaciones, mquinas, equipos y
repuestos, necesarios para el sistema productivo.
Recursos Humanos: Son las personas que hacen funcionar el Sistema
Productivo.
Resultados: Vienen a ser los logros que se obtienen del Sistema productivo.

EVOLUCIN Y NUEVAS
EXPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO

Tercera Generacin:
Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta
Elevada seguridad
Mejor calidad del producto
Segunda Generacin:
Alta disponibilidad de planta No daos al medio ambiente
Primera Generacin:
Larga vida del equipo
Larga vida del equipo
Limpieza, rutinas de servicio Bajos costos
Elevada efectividad de costos
y lubricacin
1940
11

1950

1960

1970

1980

1990

2000

NUEVAS TCNICAS DE MANTENIMIENTO

Primera Generacin:
Mantenimiento reactivo
Cambiarlo cuando se
rompe
1940

12

1950

Segunda Generacin:
Overhauls programados
Sistemas para planificar
y controlar el trabajo
Computadoras grandes
1960

1970

Tercera Generacin:
Monitoreo de condicin
Diseo para confiabilidad
y mantenibilidad
Computadoras pequeas
y mas rpidas
Anlisis de modos y efectos
de fallas
Sistemas expertos
Multifuncionalidad y
trabajo de equipo
1980

1990

2000

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

INVERSION
EMPRESA

Cliente
TECNOLOGIA

13

Generar rentabilidad.
Maximizar la productividad.
Reducir el tiempo de produccin.
Llegar la calidad del producto y del servicio exigido por el cliente.
Tener una instalacin libre de fallas.
Reducir accidentes de trabajo.
Optimizar costos y empleo eficiente de recursos.
Mejorar el flujo de informacin.
Reforzar conocimientos de economa en el personal.

PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL

Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Asegurar la calidad.
Optimizar costos.
Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas hasta el
punto optimo.
Eliminar stock.
Reducir tiempo de entrega.
Evitar daos ecolgicos.
Trabajar en forma segura y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.

DEFINICIN DE MANTENIMIENTO
Conjunto de actividades tcnicas y administrativas cuya
finalidad es conservar, o restituir, un item en/a las
condiciones que le permitan desarrollar su funcin.

14

QU SE DESEA ELIMINAR:
LA FALLA O LAS CONSECUENCIAS?
Costos de reparacin

Falla

El rendimiento del recurso

Seguridad

Consecuencias

Medio ambiente

Los costos operativos

La calidad del producto

El servicio al cliente

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL AUMENTO DE LA

IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.

15

Gravedad creciente de los riesgos potenciales de falla.

Mayor uso de equipos en las actividades productivas.
Ahorro energtico y proteccin del medio ambiente.
Necesidad de alcanzar y asegurar altos niveles de calidad.
Extensin de la produccin justo a tiempo (JIT); reduccin stocks (cero),
mejorar la entrega (cero retraso), cero defectos, cero averas, cero
despilfarro de trabajo, materiales, energa

LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO

Aumento de la sofisticacin del equipo de produccin.

La necesidad de un elevado retorno de inversin.
El alto costo de mantenimiento.
La complejidad de la funcin de mantenimiento.

EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS

Horas laborables (Ejemplo al Mes)

Tiempo de Produccin (operacin)

Tnu

Tiempo de

Tiempo fuera

Tiempo de no

mq. no

de servicio

Produccin

utilizada

por MC

planificada

Stand by

Tiempo operativo o disponible

Ttot (Tiempo total)
16

Paradas por
Mantenimiento
Correctivo

MP

Paradas por
Mantenimiento
Planificado

LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

DISPONIBILIDAD
+ Proporcin de tiempo que un sistema tcnico o una mquina est operativa
en un estado de no falla.
+ Se debe proveer al menos un nivel aceptable econmicamente viable.

CONFIABILIDAD
+ Es una medida inversamente proporcional del nmero de veces que un
sistema tcnico o mquina experimenta problemas.
+ Puede tener alta disponibilidad sin ser confiable.

OPERATIVIDAD
+ Habilidad de un sistema tcnico o mquina para sostener una adecuada
tasa de produccin (limitado por el diseo).
+ Niveles adecuados de operatividad son el soporte de una alta disponibilidad
y alta confiabilidad.
17

COSTO
Cualquier accin de mantenimiento debera ser realizada si su costo asociado
es aceptable.
Todas las polticas, estrategias, objetivos y planes de mantenimiento deberan
tener como base la optimizacin del costo.

Grfico del Costo de Mantenimiento

Costo total de mantto

Costo

Costo de la
prevencin.

Costo de parada

ptimo

Nivel de prevencin
18

Nivel de prevencin

Operatividad

Costo/Ingreso

Disponibilidad

EL IMPACTO DEL MANTENIMIENTO EN LOS BENEFICIOS

Ingreso
Beneficio Adicional

Nivel de prevencin

CT
CF

Confiabilidad

CV

Costo total

El mantenimiento es visto como un

centro de costos.
Es una funcin de apoyo que opera a
un costo, no tan fcilmente controlado.

Costo

Ventas

Costo de
prevencin
Costo
parada

Nivel de prevencin

19

Nivel de prevencin

REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

RELACIN CON LA GERENCIA.

20

Descripcin y definicin de la organizacin (donde se ubica mantenimiento).

Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento.
Planificacin de los recursos.
Definicin de los objetivos.
Preparacin de escalas de evaluacin.

RELACIN CON PRODUCCIN

Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad.

Control de las caractersticas del material.
Determinar parmetros de regulacin.
Coordinar fechas para trabajos de mantenimiento planificado.
Contratar personal calificado.
Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,
seguridad,etc.).
Indicar tareas a ser ejecutadas por el operador.
Mantener condiciones de trabajo favorables con relacin al lugar de trabajo.

RELACIN CON LOGSTICA.

21

Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.

Planificacin y control de adquisiciones.
Solicitar adquisiciones.
Minimizar proveedores.
Disminuir la frecuencia de adquisiciones.
Preparar lista de proveedores.

RELACIN CON PERSONAL.

Contratar personal calificado en coordinacin con el departamento
especializado.
Capacitacin permanente.
Remuneracin de acuerdo al rendimiento.
Descripcin de funciones para el puesto.

RELACIN CON MANTENIMIENTO

Planificacin del tiempo y el lugar.
Descripcin de las exigencias de mantenimiento efectuado por externos
(tercerizacin outsourcing).
Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento.
Efectuar las tareas de mantenimiento.
Preparar la documentacin e historial.
Definicin de estndares.

22

RELACIN CON CONTABILIDAD

Presentacin de los costos derivados del mantenimiento.
Proporcionar informacin al departamento de mantenimiento, para posibilitar
la optimizacin de los costos.
Planificacin de los costos.
Comparacin de los costos planificados y los costos reales.

Bibliografia:

Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Autor: Enrique Dounce Villanueva Ca. Editorial Continental, S.A. DE C.V.
MEXICO
23

Anotaciones:

____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

24

Anotaciones:

____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

25

UNIDAD II

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Reactivo
Proactivo
Prevencin
Mantenimiento Basado en el Uso.
Mantenimiento Predictivo.
TPM (Total Productive Maintenance)
RCM (Reliability Centered Maintenance)
Anlisis de causa Raz

26

MANTENIMIENTO REACTIVO
No se realiza ningn tipo de programacin.
Se realiza la reparacin imprevista de fallas.
Efectivo para equipos de bajo costo, cuya funcin es auxiliar.

MANTENIMIENTO PROACTIVO
Mantenimiento planificado y programado.
Las funciones de mantenimiento no deben de corresponder
nicamente al rea de mantenimiento.

Esencia del Mantenimiento Proactivo

Deteccin de fallas que potencialmente pueden causar prdida
de produccin, daos graves al activo o problemas de seguridad.
Eliminar o reparar dichas fallas mientras estn en una etapa
inicial no crtica.
27

MEDICINA PREVENTIVA

Revisin peridica de
la salud

Prevencin diaria

Prevenir
deterioro

Medir
deterioro
Mantenimiento
diario

Reparar
deterioro
Inspeccin
(Diagnstico)

Mantenimiento Proactivo
Mantenimiento
preventivo

Tareas de rutina

28

Mantenimiento
basado en el uso

Mantenimiento
predictivo

Tareas de
Mantenimiento
global

Overhaul

Tratamiento oportuno

Efectuar reparaciones
preventivas

1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO

Proceso de servicios peridicos.
Frecuencia de servicios puede ser en horas de operacin, nmero de
cambios de operacin, tiempo.
Requiere efectuar chequeos para verificar la frecuencia.
Tipos.
De rutina.
Global.
Overhaul.

TAREAS DE RUTINA.
Actividades sistemticas para realizar: limpieza, lubricacin, ajustes,
inspecciones, reparaciones menores
Su finalidad es mantener el equipo en perfectas condiciones de
operacin.
Son tareas de pocos minutos de operacin.
Son repetitivas.
29

TAREAS DE MANTENIMIENTO GLOBAL

Involucran desmontaje parcial del equipo.

Se reemplazan varios componentes.
Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.
Requiere mas tiempo que las tareas rutinarias.
Requiere de una planificacin y programacin.
Requiere coordinar la parada de mquina.

EL OVERHAUL

30

Requiere retiro del equipo de la lnea de produccin.

Involucra desmontaje total del equipo.
Se reemplazan muchos componentes o sistemas.
Se emplean muchas herramientas, incluyendo mquinas herramientas.
Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.
Se recomienda la participacin de los proveedores.
Requiere re-calibracin y pruebas de funcionamiento.
Emplea bastante tiempo para su ejecucin.

COMPARACIN DE COSTOS DEL OVERHAUL

Costos

Costos de reemplazo

Costos de overhaul

Costos de operacin

3 Tiempo

Mantenimiento
predictivo

Monitoreo
de condicin

Instrumental

31

Sensorial

2. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Se basa en el monitoreo de condicin de los equipos para predecir cuando
fallar un componente del equipo.
Emplea mtodos simples (sensorial e instrumental), hasta sofisticados.
Ayuda a establecer estndares de reemplazo de componentes.

Condicin

COMPARACIN DEL TIEMPO VS. CONDICIN

2da. Alarma - Peligro

1ra. Alarma - Advertencia

Tiempo

32

3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Permite mejorar permanente la efectividad de los equipos con la efectiva
participacin de los operadores (mantenimiento autnomo).
Involucra al personal de mantenimiento, produccin, personal
administrativo, proveedores, etc.
Metas:
Cero tiempo de paradas no planeadas.
Cero productos defectuosos causados por los equipos.
Cero prdidas de velocidad de los equipos.

4. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)

Mantenimiento: Asegurar que los activos fsicos continen
haciendo los que sus usuarios quieren que haga
Reliability Centered Maintenance: Proceso empleado para
determinar los requerimientos de mantenimiento de un activo fsico
dentro de su contexto operacional
33

RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS.

Cules son las funciones y los parmetros de funcionamiento asociadas al
activo en su actual contexto operacional?
De qu manera falla en satisfacer sus funciones?
Cul es la causa de cada falla funcional?
Qu sucede cuando cada falla funcional ocurre?
De qu manera importa cada falla?
Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
Qu debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?

QUE ES UNA FUNCIN?

Para descripcin de una funcin debe consistir de un verbo, un
objeto y un parmetro de funcionamiento.
QUE ES UN MODO DE FALLA?
Para describir el modo de falla se necesita un verbo, un
sustantivo y algn dato que facilite seleccionar .
34

FMEA (Failure Mode Effects Analysis)

HOJA DE
TRABAJO DE
INFORMACION
FUNCIN

Sistema:

Responsable:

Hoja N:

Sub-sistema:

Fecha:

De:

FALLA FUNCIONAL
(Perdida de Funcin)

MODO DE FALLA
(Causa de Falla)

EFECTO DE FALLA
(Que sucede cuando falla)

Ejemplo: BOMBA CENTRIFUGA

Rodamientos

Vlvula
de pie

Colador
Cubo

Impelente o
rodete

Eje

35

Usar Anexos

MODOS DE FALLA DE LA BOMBA

PLANILLA DE INFORMACIN RCM

FALLA FUNCIONAL
(prdida de funcin)

FUNCIN

Bombear agua del

tanque X al tanque Y
a un caudal no menor
de 800 litros/minuto.

Sistema: Bomba de gas agua.

Incapaz de bombear.

MODO DE FALLA
(causa de falla)
1

Rodamientos daados por falta de

lubricacin.

Impulsor flojo por mal ajuste.

Impulsor atascado por un objeto

extrao.

Cubo de acoplamiento del impulsor se

ha fracturado por fatiga.

Motor quemado.

36

Caudal menor de 800

litros/minuto

Vlvula de admisin
posicin cerrada. etc.

Impulsor desgastado.

Lnea
de
admisin
bloqueada. Etc.

atascada

en

parcialmente

FALLAS DEL IMPULSOR EN UNA BOMBA CENTRIFUGA

CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS

37

Consecuencia operacional.
Consecuencia no operacional.
Consecuencia contra la seguridad y medio ambiente.
Consecuencia de falla oculta
Pasar a la presentacin 59.

5. ANLISIS DE LA CAUSA RAZ DE LA FALLA (RCFA)

Qu sucedi?
FALLAS
Dnde sucedi?
Cuando sucedi?
Qu cambi?
Espordicas
Crnicas
Quin estuvo involucrado?
Porqu paso?
Reactivo
Proactivo
ACR
Cul es el impacto?
Pasar de nuevo?
Cmo se puede prevenir que suceda de nuevo?

CLASIFICACIN DE LAS FALLAS (Eventos)

Produccin Diaria
10.000
Status Quo

5.000

Fallas (Eventos) Crnicas

(Oportunidades)

Fallas (Eventos) Espordicas

(Problemas)

Tiempo

38

NIVELES DE CAUSAS RAZ

La mayora de
los programas
terminan aqu

ABF

Races Fsicas

Bsqueda de
Culpables

Races Humanas

Races Latentes

ACR

EL FENMENO ERROR - CAMBIO

C
E

C
E

E
E

C
E

E
Evento
Aleatorio

E
C

39

= Error

= Cambio

LA ESTRUCTURA DEL RBOL LGICO

Bomba

Describe Evento Falla

(definicin del problema)

Describe los Modos Falla

(evidencias fsicas)
Hiptesis

Rodamiento

Fatiga

Verifica hiptesis
Determina races fsicas y
verifica.
Determina races humanas y
verifica.

Determina races latentes y

verifica.

40

Alta
vibracin

Desalineamiento

Falta
capacitacin

sobrecarga

Ejemplo:

41

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Estrategias de
Mantenimiento

Diseo de
Mantenimiento

Mantenimiento
Preventivo

Mantenimiento
Basado en el uso

Overhaul
Programado

Reemplazo
Programado

Reemplazo de
Componentes

Servicios de
Rutina

Reemplazo
en bloque

Mantenimiento
Correctivo

Mantenimiento
Predictivo

Mantenimiento
Oportuno

Monitoreo de
Condicin

Inspecciones

- Anlisis de vibraciones.
- Pruebas de aislamiento
- Anlisis espectrografico de aceite
- Termografa.
- Inspeccin infrarroja
- Anlisis acstico.
- Ensayos no destructivos.

La falla es perjudicial para los objetivos de la organizacin.

Cada vez que ocurre se pierde dinero, por:

42

Costo de reparacin de la falla

Costo de un accidente debido a las falla
Prdidas de produccin incurridas.
O a ambas juntas.

ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO

Qu efectos negativos pueden generar una aplicacin mala de
una estrategia?
Puede ser desde la perdida en las ventas, calidad, programacin hasta los
altos costos y amenazas a la seguridad de las personas o al medio
ambiente.
Esta es la razn principal para nuestra existencia, el personal de
mantenimiento, en la organizacin.
El proceso de falla tiene que ser manejado apropiadamente.
Un aspecto muy importante es la estrategia de mantenimiento;
decidiendo qu mantenimiento hacer, cundo y cun a menudo.
Dependiendo de la severidad de la falla en trminos de perdida de produccin,
el costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente,
la organizacin tiene que decidir si la prevencin de la falla es desde que
ocurre o si la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra.
43

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
La estructura se divide en el rediseo de equipos (modos de falla), la
prevencin de ellos o la correccin de fallas.
Hay tres opciones:
Dejar que la falla ocurra y entonces corregirla; impedir que ocurra; o redisear
el sistema / componente para quitar el modo de falla.

DISEO PARA MANTENIMIENTO

No es realmente una estrategia pura del mantenimiento, pero se toma en
cuenta porque es usada por ingenieros del mantenimiento.
El objetivo es redisear el sistema o componente particular para disminuir la
necesidad de mantenimiento quitando los modos de falla no deseados.

44

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento Basado en el Uso
Slo es aplicable a los casos dnde el riesgo de falla aumenta con la edad.
(excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso)
Se puede dividirse en
Mantenimiento basado en la Edad .
Mantenimiento basado en fecha (calendario).
Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden ser clasificadas en
las siguientes clases:
Overhaul programado.
Reemplazo programado.
Servicios rutinarios.

Overhaul programado
La maquina o componente es completamente
reacondicionada hasta casi tan buena como una nueva.
45

desmantelada

Reemplazo programado
El tem (sub-ensamble o componente) es desechado y reemplazado por
una nueva unidad.

Servicios de rutina
La planta / mquina recibe un servicio durante el cual se hacen rutinas de
chequeo, cambios de aceite y filtros, engrase y alineamiento.
Categoras especiales del mantenimiento basado en el uso son:

1. Reemplazo en bloque (o grupo)

Hay dos clases principales el primero todos los componentes similares
se reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla o pueden
reemplazarse todos los artculos similares en una base programada.

2. Mantenimiento oportuno
La (s) tarea (s) es (son) programadas para su ejecucin pero es (son)
realizadas cuando se presenta la oportunidad.
46

MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN LA CONDICIN)

Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla dnde se
encuentra factibilidad tcnica y econmica (rentable).
En especial en los casos dnde el riesgo de falla (tasa de riesgo) no aumente
con la edad.
Se pueden identificar dos tipos principales:
Inspeccin.
Monitoreo de la condicin.

Inspeccin
Emplea los cinco sentidos de una persona (ingeniero, tcnico, operador) para
determinar la condicin del equipo o componente.
Esto puede incluir el uso de instrumentos que mejoran el uso de los sentidos
a travs de la amplificacin o comparacin.

Monitoreo de Condicin
algunos parmetros son monitoreados para detectar signos de inminente
falla.
Ejemplo de estos son: Vibracin, Impulso de choque, Condicin del aceite,
Emisiones acsticas, Rendimiento del equipo, Tomografa
47

MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA)

Esta es una estrategia de hacer nada o esperar a la falla.
No intenta determinar cuando el componente fallar (condicin que supervisa o
inspeccin) o impedir que ocurra la falla (basada en el uso).
Esto se usa cuando ninguna otra estrategia puede aplicarse con resultados
finales buenos.
El mantenimiento correctivo puede ser clasificado en las siguientes tres
clases:
Reemplazo Reparacin Retardar la decisin.

Reemplazo
Esta ser la estrategia si la decisin fue reemplazar totalmente el
componente o la unidad fallada.

Reparacin
Esta ser la estrategia si la decisin fue reparar el componente o unidad fallada.

Decisin retardada
Esta ser la estrategia si la decisin fue un reemplazo total del
componente o unidad fallada o una reparacin, basada en una inspeccin
apurada luego de la falla.
48

MANTENIMIENTO PROACTIVO
El mantenimiento Proactivo es una filosofa que amplia toda la estructura
estratgica de mantenimiento como se mostr anteriormente.
En vez de emplear informacin obtenida del monitoreo (o por otros medios)
para predecir cuando ocurrir la falla, la misma informacin se emplea para
erradicar la falla completamente.
La accin proactiva se toma para eliminar completamente la causa raz de
la falla. Para implementar tal mtodo, debe estar disponible la
instrumentacin correcta para facilitar la toma de las mediciones
necesarias. El diseo juega un rol importante en el Mantenimiento
Proactivo.

DESARROLLO Y EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA

Formule la estrategia
Ejecute la estrategia
Adquiera recursos
49

Bibliografa:

Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee

Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:

____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________
50

Anotaciones:

____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

51

UNIDAD III

TCNICAS DE MANTENIMIENTO
CONSERVACIN

INSPECCIN

Limpieza
Lubricacin
Ajuste

Sensorial
Instrumental

REPARACIN
Planificada
No Planificada

RELACIN ENTRE LAS DIFERENTES TAREAS DE

MANTENIMIENTO
INSPECCIN

CONSERVACIN

REPARACIN

Averiguar el
estado real

Conservar el
estado terico

Restaurar el
estado terico

Coincide
estado real con
estado terico?

No
52

Si

LA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS

Medidas que sirven para averiguar y evaluar el estado real de edificios y
equipos de produccin.
Cuanto mas importante es el equipo, mas se debe inspeccionar.
Es una medida preventiva y se realiza a intervalos prefijados.
Los intervalos se pueden dar en funcin del tiempo o en funcin del uso.

CRITERIOS A TENER EN CUENTA

Tener en cuenta tres criterios relacionados con las instalaciones:
La capacidad de funcionamiento de las mismas.
Su seguridad.
El mantenimiento de su valor.

TIPOS BSICOS DE INSPECCIN

53

Inspeccin sensorial

Vista.
Odo.
Olfato.
Tacto.

Inspeccin instrumental

Instrumentos simples.
Instrumentos sofisticados.
Monitoreo.

SI
Es una inspeccin requerida
por seguridad?

Inspeccionar

Decidiendo que
inspeccionar.
SI
La falla causar
daos mayores?

Inspeccionar

Reparar cuando falle

FRECUENCIAS DE INSPECCIN

NO

Costos
totales

SI
El Sistema tiene
reemplazo?

#2
NO

La parada
interrumpir la
produccin?

Costo de
paradas de
produccin

#3

Costo de
MP
Inspeccionar

% de tiempo de Mantenimiento
SI

Determine el Factor de MP
(FMP)

Debajo del estndar MP

54

#1

Supera el estandar MP

LISTAS DE VERIFICACIN
Indican los puntos que se deben inspeccionar peridicamente en cada
mquina antes y durante su operacin.

Normalmente debe de ser realizada por el operador.

Se necesita recurrir a algunas fuentes para ser establecidas:
Recomendaciones de servicio del fabricante.
Recomendaciones de instalacin de los equipos.
Recomendaciones de los operadores de mantenimiento

INSPECCIONES REALIZADAS POR EL OPERADOR

Los operadores deben de realizar las inspecciones rutinarias, para lo cual se
debe de considerar lo siguiente:
Se debe estimular a los operadores para que prevengan el deterioro de los
equipos (la direccin debe motivar)
Se debe dar el tiempo suficiente para llevarla a cabo (se debe dar oportunidad)
Se debe de capacitar al operador (se debe de dar habilidad)
55

CODIGO DEL EQUIPO

RESPONSABLE:

1. Motor Elctrico:
A. Rodamientos
B. Base de fijacin
C. Temperatura
D. Vibracin
E. Ruido
2. Acoplamientos:
A. Alineamiento
B. Lubricacin
3. Filtro de succin:
A. Limpieza
B. Entrada libre
4. Lnea de retorno:
A. Nivel de fluido bajo
5. Bomba:
A. Ruido
B. Flujo
C. Presin
D. Base de fijacin
E. Alineamiento
F. Fugas
6. Vlvula de Alivio:
A. Presin ajustada
B. Calentamiento
7. Vlvula direccional:
A. Operacin libre
B. Calentamiento
8. Cilindro Hidrulico:
A. Fugas
B. Alineamiento
C. Calentamiento
9. Lneas:
A. Seguridad del montaje
B. Doblez
C. Acoplamientos sueltos

56

Nota: Dependiendo del tiempo de operacin, el fluido hidrulico deber ser

chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema.
Comentarios Adicionales:

VER COMENTARIOS
ADICIONALES

SUELTO

EXCESIVO
CALOR

EXCESIVA
VIBRACIN

REQUIERE
LIMPIEZA

REQUIERE
REEMPLAZO

REQUIERE
AJUSTE

REQUIERE
LUBRICACIN

Marcar los casilleros de

la derecha que describan
la condicin de los componentes mostrados en
la columna de la izquierda

OK

NOMBRE DEL EQUIPO

Formato para Inspeccin

LA CONSERVACIN DE LOS EQUIPOS

Tienen un carcter preventivo y se realizan a intervalos regulares.
Los intervalos tambin pueden ser en funcin al tiempo y en funcin al uso
de los equipos.
Tiene los siguientes objetivos:
Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando
que sufran fallas.
Disminuir la frecuencia de fallas, aminorando el desgaste.

TAREAS DE CONSERVACIN
Las tareas de conservacin bsicas son las siguientes:
Limpieza
Lubricacin
Ajuste
57

LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS

Debe de ser efectuada por el operador.
La actividad mas sencilla y econmica pero la mas efectiva.
Durante esta actividad se busca defectos y se toman medidas para
eliminarlas.
Tambin significa tocar y mirar cada pieza para encontrar defectos y
anomalas ocultas.
Al limpiar se pueden encontrar muchos defectos, incluso algunos que son
presagio de una falla seria.

Los operadores participan en tres tipos de actividades:

Ganan conocimiento y respeto por sus equipos.
Eliminan fuentes de suciedad y contaminacin.
Desarrollan estndares propios de limpieza.

58

LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS

Preguntas que surgen al iniciar un programa de limpieza:

Qu tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrn lugar si esta

pieza est sucia o llena de polvo?
Qu ocasiona esta contaminacin?.Cmo se puede prevenir?
No hay forma mas fcil de realizar la limpieza?
Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos?
Cmo funciona esta pieza?
Si esta pieza se rompiera, se tardara mucho en arreglarla?
Se debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar.
Se debe de imponer disciplina para alcanzar las metas propuestas.
Se debe determinar los requerimientos de capacitacin.
Determinar que limpiar, con que frecuencia, materiales y herramientas a
emplear y quien lo har.

59

LA LUBRICACIN DE LOS EQUIPOS

Despus de la limpieza es la segunda actividad ms fcil del MP.
Previene el deterioro y preserva su confiabilidad.
La cantidad y frecuencia de aplicacin debe de ser la adecuada.
Determinar que lubricar, con que frecuencia, que lubricante usar y quien
lo har.
Mejorar los medios de inspeccin (visores, instrumentos, etc.).
Determinar un mtodo sencillo de identificacin de lubricantes.

Mtodos de Lubricacin
Considerar los siguientes aspectos:

A cargo de Mantenimiento (a pedido o luego de una inspeccin).

Rutas de lubricacin.
A cargo de los operadores.

El Ajuste de los Equipos

60

El desajuste genera vibracin.

Se debe emplear mtodos para evitar el desajuste.
Los ajustes deben de ser calibrados.
La necesidad de ajustes frecuentes puede ser un indicio de problemas en
una mquina.
Deben de ser realizadas por el operador.

LA REPARACIN DE LOS EQUIPOS

61

CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

Categora

Causa
Contramedidas

62

Fallas
Prematuras

Vida til

Fase de
Desgaste

Fallas aleatorias

Riesgo de falla

LA CURVA DE
LA BAERA

Fallas
Prematuras

Fallas
Accidentales

Fallas por
desgaste

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Ejemplos:
A

Insuficiente
pobre
mantenimiento

1
2

Servicio
peridico

- bombero 7 * 24 h / semana
- mantenimiento despus de la falla

Servicio
peridico

Lh
Utiliza todo el tiempo de vida
El dao es grande
Bomberos: 24 horas los 7 das

Suministro grande de repuestos

Largas paradas no planeadas

MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIN

A
1
2

Alarma
Advertencia

Servicio basado
en la condicin
Servicio
peridico

Servicio basado
en la condicin

Reparacin basado
en la condicin

Servicio
peridico

Mayor esfuerzo en Monitorear la Condicin

Repuestos, reparacin segn la condicin

63

Emplea toda la vida til de la mquina

Servicio segn la condicin

No hay dao resultante

Paradas planeadas
Mayor productividad

Lh

FORMAS DIFERENTES DE LA CURVA DE LA BAERA

2%

11% podra
beneficiar con
la limitacin de
la vida til

4%

Probabilidad de falla constante o gradualmente

creciente, seguido por una regin de desgaste
pronunciado. Denuevo, se debe considerar un limite
de uso (esta curva es caracterstica de los motores
reciprocantes de aeronaves).

La curva de la baera: Mortalidad Infantil, seguido

primero por una probabilidad constante o
gradualmente creciente y luego por una regin de
"desgaste" pronunciado. Es deseable un limite de uso,
previendo que un gran numero de unidades sobrevivan
a la edad a la cual comienza el desgaste.

5%

7%

C
89% no puede
beneficiarse de
una limitacin de
la vida til

14%

Probabilidad de fallas gradualmente creciente, pero sin

una edad de desgaste identificable. Normalmente no
es deseable establecer un limite de uso en tales casos
(esta curva es caracterstica en las turbinas de
aeronaves)

Probabilidad de falla baja, cuando el item es nuevo o

recien retirado del almacen, seguido de un aumento
rpido hasta un nivel constante.

Probabilidad de falla constante a cualquier edad.

(distribucin exponencial de supervivencia)

68%

F
64

Mortalidad infantil, seguido por una probabilidad de

falla constante o ligeramente creciente
(particularmente aplicable a equipos electrnicos).

Regresar a la presentacin 35

Bibliografia:

Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee

Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa

Anotaciones:

____________________________________________
____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________

____________________________________________
____________________________________________
65

UNIDAD IV - a PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

1.PORQUE SE DEBO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO?
Objetivos:

Eliminar retrasos, interrupciones, y viajes adicionales en el trabajo.

Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinacin y supervisin.
Asegurar el trmino del trabajo.
Asegurar que se utilice el mejor mtodo.
Reducir la sobre-dotacin de personal.
Disminuir la improvisacin.
Establecer metas de rendimiento.

COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP ?

1.

Una vez establecidos los requisitos de cada equipo, realice:

Las listas de verificacin o
Las OT de MP (detalle y defina claramente cada tarea de MP)

2. No combine diferentes frecuencias (S, M, etc.) en la misma OT.

3. Calcule el tiempo en minutos de cada tarea y de todas las OT o listas de
verificacin:
Realice algunas pruebas.
66

Generalmente los clculos son demasiado altos, especialmente

para las listas de verificacin.

COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP?

4. Determine que OT requiere planificacin y programacin
(normalmente son las tareas de MP global):
OT que requiera 10 o mas de tiempo de parada del equipo
OT que requiera muchos repuestos o materiales.

PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN DEL TRABAJO:

Estimacin del trabajo +
Preparacin del trabajo +
Tiempo de recorrido
Tiempo de trabajo neto +
Tolerancia (% del tiempo neto)

Duracin del Trabajo

67

Mtodo Abreviado
Estimacin del trabajo
x 1,15

Duracin del Trabajo

2. PRINCIPIOS DE DA PLANIFICACIN
La Planificacin: Visin y Misin
La visin de la planificacin es incrementar la productividad
La misin de la planificacin es preparar el trabajo para
Incrementar la productividad
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
Existen seis principios fundamentales:
Debe ser un departamento separado
Enfocado en el trabajo futuro
Componentes archivados en files
Planes basados en la experiencia del planificador
El plan reconoce la habilidad y destreza de los tcnicos

Medida del rendimiento por el anlisis de retardo de los trabajos.

68

PRINCIPIO 1: EN DEPARTAMENTO SEPARADO

* Los planificadores no pertenecen a las cuadrillas.
* Los planificadores no usan herramientas

Los planificadores estn organizados en un departamento

separado de la cuadrilla de mantenimiento para facilitar su
especializacin en tcnicas de planificacin y tambin enfocarse
en el trabajo futuro.

PRINCIPIO 2: ENFOCADO EN EL TRABAJO FUTURO.

* El departamento de planificacin debe estar enfocado en el trabajo futuro.
* Los supervisores toman los trabajos del da actual.
* Debe existir una retro-alimentacin una vez terminados los trabajos.
* El planificador necesita concentrarse en el trabajo futuro.

69

HACER EL
TRABAJO

50 %

La bola de nieve del mejoramiento

PLAN

APRENDIZAJE

80 %

RETROALIMENTACIN
EFECTIVIDAD

CAZANDOPARTES
PLANIFICANDO
TRABAJO FUTURO

TIEMPO

70

Cazando partes en el trabajo actual,

no ayuda en el trabajo futuro

PRINCIPIO 3: COMPONENTES ARCHIVADOS POR NIVELES

Los departamentos de Planificacin mantienen un seguro y simple sistema
de archivos adecuadamente identificados y numerados.
El sistema de archivos habilita al planificador a utilizar los Datos de
equipos y retro-alimentacin.
La mayora de tareas de mantenimiento son repetitivas dentro de un perodo
suficiente de tiempo.
La informacin archivada es valiosa y ayuda a tomar decisiones de
reemplazo o reparacin.

Emplear:

Papel y computadora.
Ordenes de trabajo y base de datos de equipos.

Al usar una computadora:

1. Si tu no conoces como hacer algo sin un computador, hacerlo
con un computador no ayudar.
2. Hacer alguna cosa mal es mas rpido con un computador.
Primero aprende a planificar, luego computariza
71

PRINCIPIO 4: ESTIMACIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA

DEL PLANIFICADOR
Los planificadores usan su experiencia personal y la informacin archivada
para desarrollar los planes de trabajo.

Como mnimo los planificadores son experimentados

PRINCIPIO 5: RECONOCE LA HABILIDAD DE LOS TCNICOS

%

Que, Porque No como.

Algunos planes estndar.
Algo de Ingeniera.
Coordinacin de Ingeniera.

FONDO PLANIFICADO

100
Cambiando el
acercamiento
de la planificacin

80
60
40
20
0
O
72

Poniendo menos detalles sobre los planes

PRINCIPIO 6: MEDIR EL RENDIMIENTO POR ANLISIS

DE RETARDOS DURANTE EL TRABAJO.
El Wrench Time es la primera medida de la eficiencia de la fuerza de trabajo.
El Wrench Time, es la porcin de tiempo disponible para trabajar durante el
cual los tcnicos estn trabajando productivamente.
El trabajo que es planificado y programado reduce retardos innecesarios
durante el desarrollo del trabajo.
Distribucin de Tiempo

%
40
30

20
10

0
73

10

11

El tiempo de esta compaa sobre el trabajo es solo de 35%

12

UNIDAD IV - b

PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO

I. Como Programar?

Objetivos de la
Programacin

Eliminar retrasos.
Aumentar la utilizacin.
Planificar la mano de obra y los materiales.
Coordinar con el cliente.
Eliminar viajes adicionales.
Disminuir la improvisacin.

1. Elabore una hoja de clculo (mensual):

Para la lista de verificacin en cada mquina y nivele la carga de trabajo
(Aprox. El mismo tiempo de trabajo por da).
Para lograrlo, puede agrupar en uno o dos das las tareas que requieran
un ciclo mas prolongado.

Emita listas de verificacin donde los operadores

realicen verificaciones de MP.
74

PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificacin de mantenimiento
y en OT de corta duracin, combinado con varias mquinas
3. Desarrolle una ruta de MP
4. Las OT mas extensas deben de planificarse y programarse por separado
5. Segn la cantidad de trabajo de MP global y del tamao del grupo de MP
puede que requiera la participacin de un planificador o programador de
MP con dedicacin exclusiva.

6. Intente automatizar un alto porcentaje de la programacin (programacin

anual con emisiones mensuales) para poder concentrarse en tareas de
planificacin y programacin individual.
7. Al cabo de un tiempo, estas deberan de convertirse en
actividades de rutina.
75

PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

Planifique:
Programe:

Las piezas y materiales necesarios.

La cantidad de personas y especialistas.
El tiempo requerido.

Fecha y hora para la ejecucin, basndose en la disponibilidad del equipo.

Desarrolle programas semanales de MP global.
Nivele la carga de trabajo mediante una buena programacin.

II. PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN

Principio 1: Un plan para el nivel de habilidad mnimo requerido.
Planes con el mnimo nivel de habilidad requeridos.
Identificar las habilidades requeridas.
Asignar nmero de personas, nmero de horas de trabajo y duracin del trabajo.
76

PRINCIPIO 2: LOS PROGRAMAS Y PRIORIDADES DE TRABAJO

SON IMPORTANTES.
Los programas semanales y diarios deben de fijarse tan precisos como
sean posibles.
Deben de colocarse las prioridades adecuadas para prevenir una
indebida interrupcin de estos programas.

PRINCIPIO 3: UN PROGRAMA DESDE EL PRONOSTICO DE LAS

MAS ALTAS HABILIDADES DISPONIBLES
Un programador desarrolla un programa semanal para cada trabajador
basado en:
* El pronostico de la disponibilidad de horas que muestra los
mas altos niveles de habilidad disponibles.
* La prioridad de los trabajos.
* Informacin desde los planes de trabajo.

Se hace una consideracin a los mltiples trabajos en un mismo equipo o

sistema.
Se hace una consideracin al trabajo reactivo vs el trabajo proactivo
disponible.
77

PRINCIPIO 4: UN PROGRAMA PARA TODAS LAS HORAS DE

TRABAJO DISPONIBLES.
Un programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo disponibles.
El programa permite trabajos de emergencia de alta prioridad programando
una cantidad suficiente de horas de trabajo fcilmente interrumpidas.
La preferencia se da para completar trabajos de alta prioridad utilizando los
niveles de habilidad disponibles sobre el cumplimiento de trabajos de baja
prioridad.

HACIENDO EL TRABAJO MAS RENTABLE PARA LA PLANTA

1

Carga Pendiente Planeada

100 horas de trabajo de

alta prioridad para un
ayudante.
100 horas de trabajo de
baja prioridad para un
Mecnico especialista

78

Pronostico de Recursos
4
100 horas de trabajo
para un Mecnico
especialista disponible

PRINCIPIO 5: EL LDER DE LA CUADRILLA MANEJA

LOS DAS DE TRABAJO.
El supervisor de la cuadrilla desarrolla un programa diario con un da de
anticipacin, teniendo en cuenta: * Progreso del trabajo actual
* El programa semanal
* Las nuevas altas prioridades de trabajos correctivos

El supervisor de cuadrilla iguala habilidades personales y trabajos.

El supervisor maneja el trabajo diario actual.
El supervisor maneja problemas de reprogramacin de la cuadrilla por
emergencias.

PRINCIPIO 6: MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA EL

CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.

79

El tiempo productivo es la primera medida de la fuerza de trabajo y de la

efectividad de la planificacin y programacin.
El trabajo planeado antes de la accin reduce la demora innecesaria
durante los trabajos.
El trabajo programado reduce las demoras entre trabajos
El cumplimiento del programa es la medida de la
adherencia al programa semanal y su efectividad

III. DETERMINACIN DE FRECUENCIAS DE Mp.

1. No existe una nica forma correcta de establecer frecuencias de MP.
* Concentre esfuerzos en reuniones de equipo que determinar los requisitos de MP.
* Tenga en cuenta las recomendaciones del fabricante, del rea de mantenimiento y
de los operadores.

2. Algunas frecuencias pueden resultar obvias (limpieza diaria, inspeccin

semanal), pero la mayora de ellas se basa en la experiencia del personal.
3. La antigedad y el estado de los equipos influye en la frecuencia.
4. No dude en seleccionar frecuencias no ortodoxas:
* Es correcta la frecuencia anual?. Porque no cada 10 o 15 meses?

5.

Al cabo de algunos meses:

* Revise y adapte las frecuencias.
* Analice los datos de retroalimentacin de mantenimiento, del operador y de
cmo responde el equipo.

6. Una buena idea es:

+ Realizar informes acerca de la condicin del componente antes de haberse iniciado el
MP.
+ Incluir en la lista de verificacin u OT tres columnas o casilleros que indiquen la
condicin de buena, normal o mala del equipo.

7. El anlisis de la retroalimentacin facilitar el ajuste de las frecuencias

80

PROGRAMACIN BASADA EN EL TIEMPO vs USO

1. El mantenimiento basado en el tiempo es el mtodo mas comn
Es sencillo de programar, puesto que se repite a intervalos regulares (programacin
esttica anual).
Es el nico mtodo correcto cuando una mquina funciona en la misma cantidad de
tiempo todos los das del ao.

2. Un mtodo mas efectivo es el mantenimiento basado en el uso (horas de

operacin, piezas fabricadas, toneladas producidas, golpes, cortes, etc.):
* Dificulta ms la programacin (programacin dinmica).
* El MP basado en el operador (lista de verificacin) se adecua mucho mejor a
este mtodo. Puede tomar datos y responder con mayor flexibilidad
___________________________________________

Solicitud de
trabajo

Especialistas
disponibles
Planificar
(Como)

OT

Programar
(Cuando)

Prioridad

Tiempo

Base de datos

81

-Viaje
-Preparacin
-Tolerancia

Equipo
disponible
OT

Programa de
produccin

Supervisor asigna
trabajo
Ejecutar
(Despacho)

Ficha de
tiempo
* Horas efectivas
* Horas de retraso

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO

1. Desarrollo de la Documentacin Necesaria
Una pobre efectividad en la gestin actual del mantenimiento obliga a:
Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar la prevencin.

Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado.

La prevencin es la nica forma de mantener los equipos en perfectas condiciones
operativas.
La meta es alcanzar el 100% de cumplimiento del programa de MP por lo menos en los
equipos crticos.

LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO

Compaas que han tenido xito con un programa de MP,
han tenido los siguientes puntos en comn:

82

Un buen sistema apoyado por computadora.

Rutas de MP, para realizar mantenimiento.
Personal dedicado al trabajo de MP.
Criticidad asignada y con seguimiento.
Buenos informes e historia de los equipos.
Compromiso absoluto de la alta gerencia.

DATOS DE ENTRADA
Los datos que permiten establecer los requisitos de MP son
proporcionados por:

El fabricante del equipo.

El departamento de mantenimiento.
Los operadores de los equipos.
El rea de ingeniera.
El resultado del anlisis de condicin de los equipos.
El resultado del anlisis de la OEE

PROGRAMA de INSTALACIN de Mp en 10 ETAPAS.

El sistema efectivo de MP.
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
Mejorando el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control de las tareas de
MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.
83

PASOS BSICOS para la INSTALACIN de un Mp EFECTIVO

PASO 1.
PASO 2.
PASO 3.
PASO 4.
PASO 5.
PASO 6.
PASO 7.
PASO 8.
PASO 9.
PASO 10.

Realizar un inventario de equipos.

Asignar tipo de MP y criticidad.
Hacer listas de verificacin.
Desarrollar OT de MP.
Crear hojas de ruta del MP.
Desarrollar un programa de MP.
Mantener una historia de los equipos.
Aplicar tecnologa del cdigo de barras.
Desarrollo de un sistema de informes de MP.
Organizacin del MP.

ORGANIZACIN Y PERSONAL DE MP
1. Organizacin Ideal.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
OPERADORES
-Tareas sencillas
-Tareas de corta duracin
- Rutinarias y repetitivas
-Tareas diarias
84

MANTENIMIENTO
-Tareas complejas
-Tareas de mayor duracin
- Rutinarias y repetitivas
-Tareas semanales/mensuales

ORGANIZACIN DENTRO DEL REA DE MANTENIMIENTO

Departamento de Mantenimiento
Planeamiento y Programacin
Cuadrilla A

Cuadrilla B

Cuadrilla C

Mantenimiento
Preventivo

Grupos de MP dedicados y especializados, los cuales deben

trabajar a tiempo completo en el PMP.

Ingeniera
Proyectos

ORGANIZACIN Y PERSONAL DE Mp.

2. Dotacin de Personal

85

Calcule el total de horas planeadas de MP para todos los equipos.

Agregar el tiempo de traslado y las tolerancias.
Divida el total entre sus horas de trabajo anual.
El resultado ser la dotacin de personal planificado de MP.
Agregar un supervisor de MP, si el tamao del grupo as lo requiere (>10).
Agregar un Planificador/Programador de ser necesario

GESTIN COMPUTARIZADA DEL MANTENIMIENTO (CMMS)

ANTECEDENTES
La gestin del mantenimiento se caracteriza por:
Gran cantidad y complejidad de datos.
Instalaciones actuales complejas.
Dificultad para tener informacin actualizada, lo que no permite tomar
decisiones inmediatas.

VENTAJAS
Facilidad para el tratamiento de gran cantidad de datos.
Facilidad de adaptacin a cualquier tipo de procedimiento, incluso con
elevada frecuencia de ejecucin.
Oportunidad, abundancia y fiabilidad de datos de salida, y presentacin de
los mismos en forma cmoda para tomar decisiones rpidas.
Obtencin de un elevado nivel de automatizacin en la gestin de datos.

86

Precaucin!

El computador:

* No toma decisiones.
* Es una herramienta administrativa que permite mejorar la gestin del MP.

Qu puede
hacer el
computador ?

Codificar: Equipo, personal, trabajo pendiente, inventario, etc.

Rastrear: OTs abiertas, costos, etc.
Calcular: Productividad, MTBF, MTTR, Backlog, etc.
Imprimir: Informes, programas, OTs, grficos, etc.

EL PROCESO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO

Es importante entender que los datos de salida de un Sistema de Mantenimiento
no solo consisten de datos de un Sistema de Gestin Computarizada de
mantenimiento (CMMS = Computarised Maintenance Management System).
El Sistema de Mantenimiento es realmente el proceso integro definido por el
ciclo de mantenimiento. Cada una de sus partes son un componente importante
del Sistema de Mantenimiento Total.
Si algunas de las partes del Ciclo de Mantenimiento no funciona como debe,
esto llevar a que el Sistema de Mantenimiento no funcione satisfactoriamente
87

Qu hacer para contar con un Sistema adecuado a nuestra planta?

Tenemos dos ETAPAS:
* Desarrollar un PMP.
*Seleccionar software ms adecuado que se ofrece en el mercado.
Gestin Computarizada del Mantenimiento (CMMS)

Ingreso
al
Sistema

Cierre
de la
OT

Historia
y gestin
de la
informacin

Almacn

Logstica

88

DESARROLLO DE UN PMP
Primero desarrolle su sistema de MP.
Conozca exactamente que es lo que desea hacer.
No deje que un software le ordene que tiene que hacer o como hacerlo!
Desarrolle algunos formatos para sus OTs y listas de verificacin de MP y
prubelos.
Decida como va a planear (incluyendo materiales) y estimar los diversos tipos
de MP.
Decida como va a programar los diversos tipos de MP, por ejemplo:
Listas de verificacin basadas en el operador.
Listas de verificacin de MP.
MP basado en inspecciones.
MP global.
Hojas de clculo mensual.
Programacin semanal basada en la capacidad.
Hoja de clculo mensual.

89

DESARROLLO DE UN PMP
Decida:
Que informes desea producir y cual ser la fuente de aporte de
informacin. Primero desarrolle y pruebe los informes manuales.
Si va a utilizar o no el cdigo de barras.
Ahora, y recin ahora, deje que el proveedor de software demuestre si su
programa puede hacer lo que Ud. quiere y de que manera.
En muchos casos, se pueden emplear software estndar ya existente, que son
muy efectivos para apoyar el MP, entre los que se encuentran:
Hojas de clculo para listas de verificacin de MP y programacin mensual.
Software financiero para acumulacin de costos.
Software de inventario para el control del almacn
Software grficos para hacer cuadros y tendencias.

SELECCIN DEL SOFTWARE ADECUADO

Etapas:
Anlisis del sistema actual de la planta.
Fijar objetivos del futuro sistema.
Evaluacin de software preseleccionados
90

ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL

Los costos de Mantenimiento estn aumentando ms rpido que los costos

operativos?
Cunto ms se esta gastando en Mantenimiento comparado con los gastos de
5 aos atrs?
Conoce cunto cuesta mantener cada pieza del equipo?
Los especialistas de mantenimiento gastan ms de su tiempo en esperas para
trabajar?
Existen en el almacn repuestos que parece que nunca fueron usados?
Parece que el equipo tiene paradas imprevistas casi todo el tiempo?
Tiene acceso a la informacin para planear apropiadamente el futuro?
La informacin que dispone tiene un formulario til?

FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMA

Formar un comit con responsables de las reas de:
Ingeniera,
Mantenimiento,
Logstica,
Contabilidad y
Procesamiento de datos.
91

FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMA

Actividades del comit:
Revisar archivos y flujo de informacin actual.
Fijar objetivos para el sistema en cada rea.
Identificar el tipo de sistema de computo donde operar el software.
Conocer los objetivos de los paquetes que se ofrecen en el mercado.
Evaluar al sistema y al proveedor.
Obtener cotizaciones de cada proveedor.

EVALUACIN DE SISTEMAS
Evale cada sistema de acuerdo a una lista subjetiva de verificacin
previamente elaborada.
Luego de seleccionar el sistema adecuado, debe justificar su adquisicin a la
gerencia.

El Empleo de la Computadora
Asegrese de que el software sea compatible y que los datos puedan transferirse.

NO DESEA ESTO VERDAD?

92

Bibliografa:

Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance, Autor: D. Palmer

Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

93

PRINCIPALES INDICADORES DE
GESTION DE MANTENIMIENTO

UNIDAD V - a
A. De Gestin

1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure)

MTBF =

Nro Horas de Operacin

Nro de paradas Correctivas

Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparacin es significativo con respecto

al tiempo de operacin. (Se emplea para sistemas reparables)
Para evaluar una Seccin o n equipos.
MTBF Seccin A =

(Horas de Operacin)
(Nro de Paradas Correctivas)

Ejemplo: Determine el tiempo promedio entre fallas (MTBF)

94

Equipo

Hrs.
operacin

N de paradas
correctivas

300

250

500

320

Total:

2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA(Mean Time To Fail)

Nro Horas de Operacin
MTTF =
Nro de fallas
Usado en Sistemas no reparables (satlites, fluorescentes) o en los que el tiempo de
reparacin o sustitucin no es significativo en relacin a las horas de operacin. El
concepto es el mismo que para el MTBF.
Ejemplo: Determine el tiempo Promedio para la falla (MTTF).

95

Tubo
N

Horas de
operacin

100

150

250

4y5

400

6, 7, 8

600

800

10

1000

A. DE GESTIN
3. TIEMPO PROMEDIO PARA LA REPARACION(Mean Time To Repair)
MTTR =

Tiempo Total de Reparaciones Correctivas

Nro de Reparaciones Correctivas

Ejemplo: Determine el tiempo promedio para la reparacin (MTTR)

96

Equipo

Tiempo total
Reparaciones
Correctivas

Nro de
paradas
correctivas

12

7,5

10

7,5

A. DE GESTIN
4. DISPONIBILIDAD (Availibility)

A=

Horas Laborales mes P. Programadas - M.C.

Horas Laborales al mes

Horas Laborales: Horas calendario menos domingos y feriados.

Son las horas laborales de la Empresa.
P. Programadas: Paradas programadas por MP
M.C.: Paradas por mantto Correctivo (no programadas)
DISPONIBLE
En uso
Activo

Stand
By

NO DISPONIBLE
Reparacin
correctiva

Tiempo Operativo

Espera
Papeleo
Falta de
repuestos

Tiempo no operativo

Disponibilidad Inherente:
Disponibilidad Operacional:
97

M. P.
Paradas
programadas
Overhaul

Ai =

MTBF
MTBF + MTTR

Ao = A

Ejemplo: Determine la disponibilidad operativa %(Ao), s:

Mes de:

30 das

Planta trabaja:

26 das/mes (24 h/da)

Operacin:

320 horas

Mtto.
Proactivo:

15 horas

Mtto. Reactivo: 48 horas

Stand by:

98

La diferencia

A. DE GESTIN
5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA
Horas Paradas por MC
PMC =

Horas de Funcionamiento

Ejemplo:

Determine el porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC):

Mes de:
Planta trabaja:

26 das/mes (24 h/da)

Operacin:

320 horas

Mtto. Proactivo:

15 horas

Mtto. Reactivo:

48 horas

Stand by:

99

30 das

La diferencia

A. DE GESTIN
6. INTENSIDAD DEL M.P. (IMP)
N de Ordenes de MP
IMP =

IMP =
N de Ordenes Totales

Costo Total de Mant.

H-h de Interv. de MP

T. Maq. Parada por MP

IMP =

IMP =
H-h disponibles

100

Costo de MP

T. Total Maq. Parada

por mantenimiento

B. FINANCIEROS
1. COSTO DE MANTENIMIENTO POR FACTURACION
CMFAC =
CMFAC =

CTMN
FAC
FAC

CTMN:
FAC:

Costo total de mantenimiento en un perodo.

Incluye Overhaul.
Facturacin total de la empresa en el mismo perodo

2. COSTO DE MANTENIMIENTO POR INVERSION

CMFAC =
CMINV =

CTMN
FAC
INV

CTMN: Costo total anual de mantenimiento.

INV: Inversin de los activos a valor de Reposicin.

3. GESTION DE INVENTARIO
CMFAC =
GINV =

CREEP
FAC
INV

CREEP: Costo total repuestos inmovilizados (en moneda dura)

INV: Inversin de los activos a valor de reposicin.

4. GESTION DE TERCEROS

Costo Total de Servicios de Terceros

GTERC =
FACTotal de Mantenimiento
Costo
101

B. GESTIN DE LA MANO DE OBRA

1. COSTO DE UNA H-h DE MANTENIMIENTO
CMFAC = Total Planilla de Mantenimiento
CHHM =
Total de H-H
2. BACKLOG (Carga Pendiente)
Es el tiempo en el que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar
todas las ordenes pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas ordenes.
Ejemplo:

Determine la carga pendiente o BACKLOG:

Al iniciarse el mes se tiene pendientes 60 OTs que equivalen a 981 H-h (estimado),
que incluye descansos, espera e ineficiencias.

102

Se cuenta con: 15 mecnicos

Semana normal: 48 horas (8hxdia)
Ausentismo:
4,5%
Reuniones:
0,5%
Refrigerio:
0,5 horas
Carga de MP: 24 horas/da

Observaciones:
Unidades recomendables: da, semana.
Backlog = 0 Significa que tenemos mucha gente en Mant.
El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la
estimacin de los trabajos. Es importante analizar la tendencia.

das

das

E F M A M J
Backlog creciente

103

das

E F M A M J

E F M A M J

Backlog estable

Backlog decreciente

MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD
Otro indicador para medir los resultados del MP es la OEE (Efectividad global
de los equipos). Esto se ver reflejado en el incremento de la productividad
de un buen producto durante el mismo periodo.
Se logra mayor produccin de un buen producto con:
Menores averas, Reduccin del tiempo de preparacin, Periodo de inactividad
o paradas menores, Mayor velocidad y Mejor calidad del producto.

CLCULO DE LA OEE Y DEL ROI

104

Clculo de la Efectividad Global de los Equipos (OEE)

Calculo de los Costos de Mantenimiento
Calculo de los beneficios.
Calculo del Retorno de Inversin (ROI)

EVALUACIN DE LA OEE
1. POR MEDIO DE CALCULOS.
Calcule la cantidad terica a fabricar en un determinado tiempo.

Ejm: 100 piezas/hora x 8 h = 800 piezas por turno.

Determinar de los informes de produccin la produccin real.

Ejm: 450 piezas por turno.

La OEE: 450/800 x 100 = 56,25 %

POR MEDIO DE OBSERVACION

Seleccionar observadores (ingenieros, operadores, supervisores, etc.).
Capacitar a los observadores.
Efectuar observaciones.
Calcular las perdidas y la OEE actual.
Ingresar los datos como referencia actual.
Analizar las perdidas y determinar el impacto que tendran el MP/MPD en la
reduccin o incluso en la eliminacin de esas perdidas.
105

CLCULO DE LOS COSTOS ANUALES

Determinar:

* El nmero de horas y frecuencias de MP y MPD.

* Los requisitos de tiempo y costos de MP/MPD
* Los requisitos de costos de materiales de MP y MPD
* Los costos de instrumentos, software, servicios de
laboratorio y otros (prorrateado)
* Los costos totales anuales de MP/MPD.

CLCULO DE LOS BENEFICIOS ANUALES

Calcular:

106

La reduccin de tiempo muerto (perdidas de produccin).

La reduccin en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo
horas extras)
La reduccin en el costo de las piezas (por vida mas prolongada del
componente)
La reduccin de costos de inventario.
La reduccin de costos por rechazos.
Los beneficios totales anuales (reduccin de costos).

ROI = Retorno de la Inversin

CLCULO DEL ROI

ROI =

Reduccin del Costo Anual

costos anuales de MP/MPD

x 100

Observaciones
Para medir los resultados y el mejoramiento, determine una referencia inicial antes
de comenzar su programa de MP. Evale los siguientes datos:

OEE y cantidad de tareas de reparacin.

Horas de averas.
Perdida de produccin ( y su costo)
Costo actual de mantenimiento
Nivel de calidad.

La comparacin entre los resultados actuales y los datos de referencia

inicial le demostrarn cuales han sido los ahorros en cada categora.
La mejor demostracin de los resultados es el ROI (costos globales de MP vs
Beneficios globales).
No espere milagros ni resultados inmediatos. Debe llevar a cabo el MP en
forma uniforme y completa durante un periodo de por lo menos 6 meses
antes de poder ver resultados reales (y sostenidos) que puedan medirse.
107

UNIDAD V - b COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

(LCC = LIFE CYCLE COSTING)
El Costo del Ciclo de Vida (LCC) es la suma de todos los costos de
todas las reas por donde vivi el equipo.
El LCC debera ser el factor determinante para la seleccin de un equipo.
Hay dos formas de evaluar el LCC:
El primer mtodo no considera el valor del dinero en el tiempo y
toma en cuenta slo los costos totales:
(Costos de la Propiedad + Costos de Operacin + Costos de Mantenimiento +
Asignacin de Costos Generales + Costos de Downtime + Otros Costos)
LCC =
Costo de Unidad de Produccin)

El segundo mtodo incluye el valor del dinero en el tiempo, o sea

pondera la inversin cuando ste ocurre.
108

Ejemplo: LCC

Dos bombas cuestan $6000 y $10000, cuyos valores de rescate a 10 aos son
de $ 2000 y $ 7500 respectivamente, y los costos de Operacin y
Mantenimiento (O & M) son de $ 1000 y $ 800 por ao.
Bomba A
Precio de compra
Valor de rescate luego de 10 aos
Costos de O & M/ao para 10 aos

Con un inters promedio de 10%:

Valor presente neto de rescate
Valor presente neto de costos O & M
Valor presente en dlares de hoy:
Costo total sin el valor presente:

109

$ 6000

Bomba B
$ 10000

Solucin LCC

110

COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS = LCC

Sin el valor del dinero en el tiempo parecera que la bomba B es la mejor opcin.
Considerando el valor del dinero en el tiempo la bomba A es la mejor opcin, a
pesar de tener mayores costos de O & M y menor valor de rescate.
Completar el clculo aadiendo cada costo (energa, downtime, etc), en
su ao proyectado.
ELEMENTOS BSICOS PARA COSTEAR EL LCC
AREA

111

Costos de la propiedad
Costos de Operacin
Costos de Mantenimiento
Costos Generales
Costos de Tiempos de inactividad
(Downtime)

IMPACTO
difcil de cambiar
fcil de cambiar
moderadamente difcil de cambiar
muy difcil de cambiar
moderadamente difcil de cambiar

COSTOS DE LA PROPIEDAD
Apenas se haga la compra de un equipo, los costos comienzan a acumularse,
as no comience a producir.
Se considera: a. Costos de compra y depreciacin
b. Pagos de arrendamiento (parte fija)
c. Seguros
d. Costos establecidos por ley
e. Costos de puesta en marcha
f. Costos de obtencin (bsqueda, ofertas, etc.)
g. Costos de rediseo, recontruccin, remodelamiento
h. Honorarios por la ingeniera
i. Permisos y licencias para instalacin.

Los costos de la propiedad varan directamente con el tamao base del activo.
Se puede tener una reduccin del tamao del activo, aumentando la
disponibilidad, la utilizacin, disminuyendo los tiempos de produccin o
disminuir el kilometraje (para una flota de camiones), o alquilar el activo
necesario solo para los picos de demanda.

Estos costos aumentan si se pide activos de alta calidad o muy especiales, o si

hay equipos en stand by.
112

ELEMENTOS ESPECFICOS DE COSTOS:

Formulas de Depreciacin:
Depreciacin Total

= Precio Compra Total Valor de Salvamento

Depreciacin Anual = Precio Compra Total Valor de Salvamento

Aos de Vida

COSTOS DE OPERACIN
Los costos de operacin varan directamente con la utilizacin del activo.

Una reduccin del uso se debe a una buena programacin que reduce el
tiempo muerto. Adems el mantenimiento preventivo impactar
favorablemente.
Estos costos son afectados inmediatamente con las mejoras de la operacin.

113

Incluye:
Energa (combustible, electricidad, gas)
Servicios (agua, desage, vapor, agua fra)
Uso de unidades alquiladas
Partes consumibles (ejemplo: llantas)
Consumibles como lubricantes, etc.
Otros costos de operacin.

COSTOS DE MANTENIMIENTO
Aqu los esfuerzos para reducir los costos son bsicamente aspectos
Incluye:
de gestin.

Mano de obra (interna y contratada)

Materiales y repuestos
Servicios de terceros
Costos ocultos por fallas
Otros.

Los costos de mantenimiento varan con muchos factores:

Condicin del activo (edad, tamao y condicin)

Tipo de servicio
Habilidad del operador y del tcnico
Polticas de la compaa
Caractersticas del equipo
Clima

Los costos de mantenimiento actuales reflejan el uso que se le dio al

equipo en el pasado. Por lo tanto, si ahora se reduce o se incrementa la
utilizacin del equipo nuestros costos de mantenimiento no sern
afectados hasta que haya alguna informacin nueva.
114

COSTOS DE MANTENIMIENTO
Con la edad de los equipos normalmente los costos de mantenimiento se
elevan.
Con una inversin en mantenimiento preventivo se puede disminuir estos
costos.
Estos costos son los ms difciles de registrar. Se tiene que hacer un
seguimiento, un anlisis, comparar referencias.
Se debera incluir dos costos ocultos para evaluar los costos de
los diferentes modos de mantenimiento:
- Los costos de downtime (considerado en otra rea)
- Los costos por emergencias.

Se dicen ocultos porque implican una interrupcin en la operacin.

Estas interrupciones se consideran al costo de la actividad interrumpida de
mantenimiento.
115

COSTOS GENERALES
Los costos generales tienden a ser afectados por los cambios del tamao o
desempeo del departamento de mantenimiento, generalmente por una
decisin gerencial.
Por ejemplo: Los costos de combustible disminuirn si hay cambios en la
eficiencia de las calderas.

Los esfuerzos de ahorro pueden reducir estos costos.

Incluye:
Costos de instalaciones de mantenimiento.
Servicios (energa elctrica, telfono, calor, etc.) solo para el departamento de
mantenimiento.
Todas las personas de mantenimiento que no se reportan en las rdenes de
trabajo.
Suministros que no se cargan a la O/T (trapos, pernos, tuercas, etc.)
Herramientas
Instalaciones de reparacin y limpieza
Todos los costos de un sistema computarizado.
116

COSTOS GENERALES
Un buen control del mantenimiento puede reducir las instalaciones, el
uso, el tiempo de reparacin y prdida de herramientas.
Aplicando buenos procedimientos de mantenimiento se cuidar las
construcciones y las herramientas lo que reducir los costos.

Los costos generales empiezan a acumularse antes de la compra del

primer activo y antes de que haga el primer producto o se recorra el primer
kilmetro.

117

COSTOS DE DOWNTIME
En la produccin, el costo de downtime generalmente es el ms alto de todas
las reas.
Una mquina de $ 20 millones podra gastar $ 100 millones en transporte por
ao.
Incluye:

Prdida de ingresos menos costos recuperables (materiales).

Salario de operador no utilizado
Costos de alquiler de unidad de reemplazo
Costo de reemplazo del producto daado.
Penalidades posteriores
Costos tangibles e intangibles de insatisfaccin del cliente, prdida de
confianza, costos ocultos y otros

Ejemplos de Costos de Downtime

* Ensamblaje de automviles = $ 5000/min
* Hospital: si la unidad de emergencias no atiende y alguien muere, los costos por ley son
muy elevados.
* Flota: para un tractor cargado puede ser $ 700/da o ms.
* Utilidad de energa: en hora punta puede ser $ 150000/hora
* En una construccin: una parada de un bulldozer cuesta $ 100/hora, una gra $ 2750/hora.
118

Solucin:

119

COSTOS DE DOWNTIME
El costo de Downtime puede ser un factor decisivo para tomar la decisin de
invertir en MP o en un CMMS.

Se debera registrar las razones del downtime para saber su naturaleza y as

poder justificar la orden de reparacin.

REAS DE COSTO ADICIONAL

Fuera de lo que implica los elementos del costo del LCC revisados hasta ahora,
hay otros elementos que pueden influenciar a una reduccin de los costos en
las reas del costo del LCC.
Entre ellos se tiene:
Productividad
Seguridad
Reduccin de desperdicio y variacin de produccin
Proteccin al medio ambiente
Productos atractivos al cliente (evitar el deterioro)
Stock de alimentacin para el trabajo del proceso (WIP, Work in Process)
Entrega a tiempo, para evitar penalidades. Se podra dar incentivos si la
entrega se hace con anticipacin.

120

Sistema Computarizado de Gestin del Mantenimiento = CMMS.

Bibliografa:

Tomado de: TPM, Autor: Terry Wireman, EL ARTE DE MANTENER

Autor: Rodrigo Pascual, Universidad de Chile
Anotaciones:

____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
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____________________________________________
____________________________________________
121

EL CICLO DE MANTENIMIENTO

UNIDAD VI

Modelos de Mantenimiento
Cuando existe una relacin del mantenimiento con la funcin de produccin y el
fabricante del equipo, hay una relacin triangular entre los diseadores de la mquina,
el uso de la funcin de produccin de la mquina y el mantenimiento de la mquina.
Diseo de equipo
Capacidad de produccin
Capacidad productiva
Conducta de falla
Confiabilidad
Medios de diagnstico
Mantenibilidad
Modularidad
Operabilidad
Ergonoma
Duracin de vida del diseo

Capacidad tcnica

Experiencia de operacin

Mantenimiento de equipo

122

Diseo del mantenimiento

Especializacin de mantenimiento
Calidad de Gestin del Mantenimiento
Tecnologa del mantenimiento
Medios del mantenimiento
(herramientas, medios, Instrumentos)

Operacin de equipo
Funcin de la mquina
Estructura de la Organizacin
Estilo de la Gestin
Entrenamiento del operador
Cultura orgnica

EL MODELO DEL CICLO DE MANTENIMIENTO

El ciclo de mantenimiento que se muestra en la figura consiste en dos ciclos superpuestos.
El ciclo exterior representa los procesos de gestin en el mantenimiento de la
Organizacin, mientras que el ciclo interno representa el proceso operacional y
tcnicos.
Diseo del Sistema
(Ciclo)

Gestin de la Estrategia de largo plazo

Estrategia de
Mantenimiento
En condicin
Overhaul
Reemplazo
Diseo
R.O.O.F.

Planificacin de la
Gestin
Organizacin
Mano de Obra
Recursos
Financiamiento

Objetivos
Fallas

Operacin del Mantenimiento

Plan de
Mantenimiento
Paradas
Servicios
Inspecciones

GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programacin
Planificacin de T areas
Adquisiciones

Ejecucin de
Tareas

Gestin de Tareas
Retroalimentacin de Tareas
Gestin Operacional de
corto plazo

Politicas de
Mantenimiento

Gestin del Rendimiento

Gestin de la Calidad

Detalles de tareas
Inspeccin de Repuestos
Resultados de
Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimizacin de la
Estrategia
RCM
Anlisis de Datos
Monitoreo

Historia del
Mantenimiento

Auditoria del
Mantenimiento

Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento

123

PROCESO DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Tiene cinco procesos integrados:

Poltica de mantenimiento: directiva en un documento que declara lo

que el departamento quiere lograr.
Objetivos: se debe mantener y poner al da los objetivos del
departamento, por lo menos anualmente.
Planeamiento de la Gestin: basado en la poltica y los objetivos
del mantenimiento, el equipo de gestin del mantenimiento planea
el funcionamiento de la Organizacin del mantenimiento.
La responsabilidad especfica de la Gestin del mantenimiento considera :
Organizacin del Mantenimiento:
Mano de obra:
Recursos:
Planes de mejoras:
Forma de financiamiento:
Presupuesto propio:
124

 Auditora del mantenimiento: una auditora formal anual del

departamento, que incluya una Auditora de la Planta, y otra para la
Gestin del departamento.
Medicin del rendimiento del mantenimiento: una combinacin
de indicadores de rendimiento nos dar una medida del xito de
como se han seguido las polticas de mantenimiento.
Politicas de
Mantenimiento

Objetivos

Gestin de la Estrategia de largo plazo

Diseo del Sistema

(Ciclo)

Planificacin de
la Gestin
Organizacin
Mano de Obra
Recursos
Financiamiento

El ciclo de Gestin de mantenimiento es un ciclo cerrado y

el proceso es repetido en una frecuencia fija (normalmente
anualmente).
Auditoria del
Mantenimiento

125

Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento

SUB-CICLO OPERACIONAL
Ciclo interno involucra a la planificacin tcnica y la parte operacional
del negocio del departamento de mantenimiento.
Tiene dos procesos principales:
Planificacin del Mantenimiento.
Operacin del mantenimiento.

Planeamiento del Mantenimiento

esto incluye:

Estrategia del mantenimiento.

Plan del mantenimiento.
Optimizacin de la estrategia

Operacin del mantenimiento

este proceso consiste en:
La gestin del mantenimiento.
Ejecucin de tareas.
Gestin de tarea.

126

El Sub - ciclo Operacional

Fallas

Estrategia de
Mantenimiento
En condicin
Overhaul
Reemplazo
Diseo
R.O.O.F.

Operacin del Mantenimiento

Plan de
Mantenimiento
Paradas
Servicios
Inspecciones

GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programacin
Planificacin de Tareas
Adquisiciones

Ejecucin de
Tareas

Gestin de Tareas

Gestin Operacional de
corto plazo

Retroalimentacin de Tareas
Detalles de tareas
Inspeccin de Repuestos

Resultados de
Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimizacin de la
Estrategia
RCM
Anlisis de Datos
Monitoreo

127

Gestin del Rendimiento

Gestin de la Calidad

Historia del
Mantenimiento

El ciclo interno tambin es un ciclo cerrado.

Su retroalimentacin se compone de la siguiente gestin operacional y procesos
de supervisin:
Retroalimentacin tareas.
Fallas en la Planta
Costo y resultados del rendimiento
Optimizacin del historial de mantenimiento.

Existe una interaccin entre los ciclos exteriores e interiores.

No pueden existir por s solos.

Los procesos administrativos definen los alcance de los

procesos del ciclo interno.
Los resultados del ciclo interno pueden determinar el xito o
afectar al cumplimiento de la poltica de mantenimiento, los
objetivos y al planeamiento de la gestin.

128

Bibliografa:

Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee,

Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:

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____________________________________________
____________________________________________
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____________________________________________
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129

UNIDAD VII

ANLISIS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS:

Diferenciar entre los conceptos de procesos y operaciones.

Realizar el flujo de trabajo de un proceso productivo.

El mundo de cambios
Cambios sociolgicos, econmicos, polticos, religiosos, demogrficos.
Cambios permanentes, profundos, rpidos, trascendentes.
Cambios organizacionales: modelos, sistemas procesos, tecnolgicos.
Del puesto de trabajo al individuo.

LA REALIDAD QUE TODOS ENFRENTAMOS

El mundo corporativo es terriblemente deficiente al momento de
sacar provecho de las fortalezas de su gente
Marcus Buckingham
130

Limitaciones para el buen desempeo:

Clima laboral inadecuado.

Cultura organizacional dbil.
Falta de liderazgo.
Falta de una visin de futuro.
Temores autosaboteadores.

PROCESOS
Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas
hasta los productos terminados.

M.P.

131

P.T.

ELEMENTOS DE PROCESOS
Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:

TRANSFORMACION
Ocurre cuando el material est siendo modificado en sus caractersticas.
Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado, soldado, lavado, etc.

TRANSPORTE
Ocurre cuando el material est siendo desplazado de un lugar a otro.
Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o inclusive en algo tan
sencillo como tomar una pieza de una caja y colocarlo en la mquina para ser
transformado.

132

ELEMENTOS DE PROCESOS
INSPECCIN
Cuando los materiales estn siendo verificados respecto a un patrn de
comparacin, luego del cual se separan de la lnea.
PATRON
PIEZAS A
CONTROLAR

ESPERAS O DEMORAS
Cuando no est ocurriendo ninguno de los tres anteriores.
Incluyen los almacenes en proceso, los almacenes de materias
primas y los almacenes de productos terminados. Las esperas
se clasifican en dos grupos:

133

ELEMENTOS DE PROCESOS
ESPERAS DE PROCESO
Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso, desde
materias primas hasta productos terminados.

M.P.

P.T.

Plazo de Fabricacin (das)

ESPERAS DE LOTE
Es el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser transformadas en
una operacin. Si un lote tiene 100 piezas, 99 deben esperar que la primera
pieza sea transformada; mientras se transforma la segunda, 98 deben esperar
a ser transformadas y la primera pieza espera a que las 99 sean
transformadas.

134

OPERACIONES
Se define como operacin al flujo de trabajo realizado sobre el material en
proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y forma
junto con los procesos una red de procesos y operaciones.

ELEMENTOS DE OPERACIONES
MATERIAL
Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (MIP), insumos (INS)
y productos terminados (PT).

MQUINA
Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y mecanizadas.

135

ELEMENTOS DE OPERACIONES
MANO DE OBRA
Es el personal que realiza los trabajos sobre los
materiales, que en adelante les llamaremos
operadores.
MTODO
Es el procedimiento utilizado para realizar la operacin, constituye el know-how.

MEDIO AMBIENTE
Son todas las variables que pueden influir en el resultado, por ejemplo: la
temperatura ambiental, la contaminacin, la ubicacin de planta, etc.

136

UNIDAD VIII

MEJORA DE PROCESOS

Objetivos de la sesin:
Identificar los desperdicios en un proceso productivo.
Realizar mejoras en el sistema de distribucin de la planta (Lay out).

DESPILFARRO
Toda aquella actividad o recurso que
no aporta valor agregado al producto.

LOS TRES PILARES

El problema: el desperdicio existe en todos los niveles, en todos los
departamentos y en todas las actividades.
La solucin: la identificacin y la eliminacin del desperdicio.
Quin?: todos los empleados y departamentos que conforman la organizacin.
137

SIETE TIPOS DE DESPERDICIO

Transporte
Sobreproduccin
Tiempo de espera
Proceso
Inventario
Movimiento
Defectos
PERSONAL

DESPERDICIO: TRANSPORTE
Definicin:
Cualquier movimiento de material que no apoye directamente la produccin
inmediata.

138

DESPERDICIO: TRANSPORTE
Caractersticas:
Administracin compleja de inventario.
Conteos difciles e inexactos de inventario.
Equipo de transporte en exceso y escasez de espacios de estacionamiento
para los mismos.
Altos ndices de dao de material por transporte

Causas:
Planeacin incorrecta de la planta.
Cantidades muy grandes de inventarios intermedios.
Compra de lotes muy grandes.
Planeacin pobre de produccin.
Organizacin pobre del lugar de trabajo.

139

DISTRIBUCIN EN PLANTA
Un punto crucial en la reduccin de transporte es la ubicacin de las mquinas
durante el proceso. Si las mquinas estn agrupadas en una misma rea,
aumentar el transporte de piezas entre reas; si el espacio entre mquinas
no es reducido, obligar a la utilizacin de algn medio de transporte: carritos,
fajas transportadoras, etc.

TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA:

Orientada a proyectos.
Orientada al proceso.
Orientada al producto.
Hbridas:
Minilneas.
Clulas de trabajo.
Sistemas flexibles de fabricacin.

140

EL PROBLEMA
Estudiar la implantacin de la maquinaria y de otros elementos de trabajo.
Datos de partida:
Capacidad de la produccin.
Tecnologa a emplear.

EL CONTEXTO
Se plantea tanto en entornos industriales como en los servicios.
En fbricas, oficinas, hospitales, escuelas, centros de distribucin, etc.

FASES
Distribucin de los sectores de la empresa (oficinas, naves de fabricacin,
almacenes,..)
Distribucin de departamentos o secciones (prensas, tornos, fresadoras, o
fabricacin, montaje, embalaje..segn el caso)
Distribucin en detalle.
141

CUANDO SE PLANTEA
En nuevas instalaciones.
En instalaciones existentes:
Cambios en el volumen de produccin.
Cambios en el tipo de producto a fabricar.
Cambios en la tecnologa.
Congestin y deficiente utilizacin del espacio.
Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo

CUANDO SE PLANTEA

142

Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad de centros de trabajo.

Trabajadores calificados que solo realizan actividades poco complejas.
Ansiedad y malestar de los trabajadores.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de operaciones.

TIPOS DE REDISTRIBUCIONES EN PLANTA

Peridicas: cuando cambian de modelo cada cierto tiempo.
Continuas: cuando se ha realizado un plan a largo plazo y cada modificacin
se adapta al plan.
Accidentales o espordicas: cuando se hacen imperativas por la aparicin
de un nuevo problema.

OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA

143

Aprovechamiento ptimo del espacio.

Circulacin fluida de los materiales, de las personas y de la informacin.
Reduccin y/o limitacin de las inversiones en equipos.
Alta rotacin del trabajo en curso.
Buena utilizacin de la mano de obra.
Flexibilidad y expansin futura.

OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA

Seguridad de personas y materiales en el trabajo.
Buena comunicacin entre los distintos centros de trabajo.
Centro de actividad econmica: aquello que consuma espacio: una persona
o grupo de personas, una mquina, un almacn, un departamento e incluso
una escalera o pasillo.

Flexibilidad y capacidad de expansin futura,

Seguridad de personas y materiales en el trabajo,
Adaptacin al emplazamiento elegido,
Buena comunicacin entre los distintos centros de trabajo.

DECISIONES PREVIAS
Algunos datos de partida:

144

El producto o servicio.
El proceso.
La capacidad.
La localizacin.

DECISIONES PREVIAS
El producto o servicio:
Es necesario conocer el diseo del producto, los componentes que lo forman,
el volumen que ocupan, la regularidad con que se reciben.
Que componentes se fabrican internamente y cuales se subcontratan (hacer o
comprar)

El proceso:
Cmo vamos a fabricar?
Tipo de sistema de produccin, los procesos de fabricacin, grado
de automatizacin que se quiere conseguir, necesidades de mano
de obra.
La capacidad:
Para disear o redisear un layout eficiente, es necesario conocer el
volumen de produccin que se ha asignado a la instalacin, por
ejemplo, para evitar congestiones en los pasillos de circulacin o en
las zonas de carga y descarga.
145

FACTORES A CONSIDERAR

Materiales.
Mquinas e instalaciones.
Mano de obra.
Movimiento de materiales y operarios.
Esperas entre las etapas del proceso.
Servicios auxiliares.
Restricciones de espacio, superficie,..
Cambios actuales y futuros de proceso, volumen de produccin, productos..

TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA SEGN PRODUCCIN

146

Posicin fija del producto.

Distribucin orientada al proceso, job-shop o taller.
Distribucin orientada al producto, flow-shop o lneas.
Distribuciones hbridas o mixtas.

POSICIN FIJA DEL PRODUCTO

Se conoce como trabajo en banco o distribucin orientada a proyectos.
El producto est fijo y los trabajadores junto con sus herramientas son los
que se desplazan.

ORIENTADA AL PROCESO
Los puestos de trabajo y los departamentos se agrupan de acuerdo con su
funcin.
Un producto o servicio se fabrica trasladndolo de un departamento a otro
segn la secuencia de operaciones requerida para cada producto.

ORIENTADA AL PROCESO

147

ORIENTADA AL PRODUCTO
Las diferentes mquinas o puestos de trabajo se colocan uno a continuacin
de otro siguiendo la secuencia de operaciones que sufre el producto.
Pueden estar formando una lnea recta u otras formas: L, O, S o U.

DISTRIBUCIN HBRIDA O MIXTA

En un sistema productivo existen partes orientadas al proceso y partes
orientadas al producto.
En plantas donde existe fabricacin y montaje: fabricacin de acuerdo con
el proceso y montaje de acuerdo con el producto.
Ejemplo del supermercado:
Los productos similares se agrupan en las estanteras para facilitar al
consumidor su localizacin (orientacin al proceso).
La disposicin de los pasillos hace que los clientes recorran un cierto
camino (orientacin al producto) de longitud elevada para que estn
expuestos al mximo nmero de productos y as aumente su expectativa de
compras.
148

LAY - OUT
Introduccin
Se plantea en entornos industriales como en servicios:
Fbricas, oficinas, hospitales, escuelas, aeropuertos, etc.

Cundo se plantea?
En instalaciones nuevas.
En rediseo:
Cambios de volumen de la produccin.
Cambios en el tipo de producto a fabricar.
Cambios en la tecnologa.
Congestin y deficiente utilizacin del espacio.
Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.

149

Trabajadores calificados que slo realizan actividades poco complejas.

Ansiedad y malestar de los trabajadores.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de las operaciones.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad de los centros de trabajo.

TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

Peridicas
Como en las
fabricas que
cambian de modelo
cada cierto tiempo

150

Continuas
Cuando se ha
realizado un plan de
trabajo a largo plazo y
la modificacin se
adapta al plan.

Accidentales o
peridicas

Cuando se hacen
necesarias por la
aparicin de un
nevo problema

LAS CUATRO PREGUNTAS

Qu centros se deben incluir?

Qu espacio y que capacidad necesita cada centro?
Cmo se debe configurar el espacio correspondiente a cada centro?
Dnde se debe situar cada centro?

QU BUSCA LA DISTRIBUCIN DE PLANTA?

151

Aprovechamiento ptimo del espacio,

Circulacin fluida de los materiales, de las personas y de la informacin,
Reduccin y/o limitacin de las inversiones de los equipos,
Alta rotacin del trabajo en curso,
Buena utilizacin de la mano de obra

FACTORES A CONSIDERAR

Materiales,
Maquinarias e instalaciones,
Mano de obra,
Movimiento de materiales y operarios,
Esperas en las etapas del proceso,
Servicios auxiliares,
Restricciones de espacio,
Cambios actuales y futuros.

TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA

152

Posicin fija del producto.

Distribucin orientada al proceso, job shop o taller.
Distribucin orientada al producto, flow shop o lneas.
Distribuciones hbridas o mixtas.

PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO INDUSTRIAL

Procesos y Operaciones
PROCESOS
Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas hasta
los productos terminados.

M.P.

P.T.

ELEMENTOS
Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:
TRANSFORMACION
Ocurre cuando el material est siendo modificado en sus caractersticas.
Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado, soldado, lavado, etc.
153

 TRANSPORTE
Ocurre cuando el material est siendo desplazado de un lugar a otro.
Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o inclusive en algo
tan sencillo como tomar una pieza de una caja y colocarlo en la mquina
para ser transformado.

INSPECCIN
Cuando los materiales estn siendo verificados respecto a un patrn de
comparacin, luego del cual se separan de la lnea.
PATRON
PIEZAS A
CONTROLAR

154

ESPERAS O DEMORAS
Cuando no est ocurriendo ninguno de los tres anteriores. Incluyen los
almacenes en proceso, los almacenes de materias primas y los almacenes
de productos terminados. Las esperas se clasifican en dos grupos:
ESPERAS DE PROCESO
Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso, desde materias
primas hasta productos terminados.
M.P.

P.T.

Plazo de Fabricacin (das)

ESPERAS DE LOTE
Es el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser transformadas en
una operacin. Si un lote tiene 100 piezas, 99 deben esperar que la primera
pieza sea transformada; mientras se transforma la segunda, 98 deben esperar
a ser transformadas y la primera pieza espera a que las 99 sean
transformadas.
155

OPERACIONES
Se define como operacin al flujo de trabajo realizado sobre el material en
proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y
forma junto con los procesos una red de procesos y operaciones.

ELEMENTOS
MATERIAL
Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (MIP),
insumos (INS) y productos terminados (PT).

MQUINA
Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y mecanizadas.

156

 MANO DE OBRA
Es el personal que realiza los trabajos sobre los
materiales, que en adelante les llamaremos
operadores

MTODO
Es el procedimiento utilizado para realizar la operacin,
constituye el know-how.

MEDIO AMBIENTE
Son todas las variables que pueden influir en
el resultado, por ejemplo: la temperatura
ambiental, la contaminacin, la ubicacin
de planta, etc.
157

POKA - YOKE

OBJETIVOS

Comprender el concepto Poka Yoke.

Diferenciar entre errores y defectos.
Disear dispositivos Poka Yoke.

Significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde

los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la

lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco.

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as

como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores
ocurren.
158

 Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la

inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva.

159

TIPOS DE INSPECCIN
Los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspeccin puede
descubrir los defectos.

Inspeccin de criterio:
Es usada principalmente para descubrir defectos.
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

160

Inspeccin para separar lo bueno de lo malo

Comparado con el estndar.
Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los
artculos defectuosos son descartados.

Inspeccin Informativa
Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas
Usado tpicamente como:
Auto inspeccin: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y
toma una accin correctiva inmediata.

TIPOS DE INSPECCIN
Inspeccin subsecuente
Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin.
Inspeccin en la fuente (Source Inspection)
Utilizada en la etapa del error.
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.

DEFECTOS VS. ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre
errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados.
161

 ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento,

deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que
se debera hacer.

TIPOS DE ERRORES CAUSADOS POR EL FACTOR

HUMANO EN LAS OPERACIONES
1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.
3. Principiante/Novato. Por falta de experiencia del individuo.
4. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por ignorancia
de reglas o polticas.
5. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin
6. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o
sistema.
162

Condicin Propensa al Error

Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o
proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores.

Ejemplos de condiciones propensas al error

Ajustes.
Carencia de Especificaciones adecuadas.
Complejidad.
Programacin espordica.
Procedimientos estndar de operacin inadecuados.
Simetra/Asimetra.

FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE

Mtodos de Control
Cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los
sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.
Mtodos de Advertencia
Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin,
mediante la activacin de una luz o sonido.
163

CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA-YOKE

1. Mtodos de contacto.
Un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo.
Las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un
nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben
de repetirse un nmero predeterminado de veces.

164

3. Mtodo del paso-movimiento.

Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estndares, donde
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto
Medidores sin-contacto
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin,
nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin.

COMPARACIN EN LA APLICACIN DE DISTINTOS TIPOS

DE DISPOSITIVOS CONTRA ERRORES.
TIPO

FUENTE

COSTO

MANTENIMIENTO

CONFIABILIDAD

FISICO/MECANICO

EMPLEADOS

BAJO

MUY BAJO

MUY ALTA

ELECTRO/MECANICO

ESPECIALISTAS

MAS
ALTO

BAJO

ALTA

MAS
ALTO

BAJO PERO
ESPECIALIZADO

ALTA

ELECTRONICOS

POCO
ESPECIALISTAS

UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES

Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disear (o redisear) las
maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano
sea improbable, o incluso, imposible.

165

166

167

SMED
CAMBIO DE UTILLAJE EN MENOS DE 10 MINUTOS
OBJETIVOS:

Conocer la tcnica SMED.

Identificar oportunidades de aplicacin del Smed.
Aplicar la tcnica Smed como parte de disminucin de tiempos.

QUE ES EL SISTEMA SMED?

Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las
operaciones de cambio en menos de 10 minutos.
El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del
tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta
minutos a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto
y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel
adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen
haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto
terminado, con el consiguiente incremento de costos.

168

Marco de actuacin
Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeos

QU ENTENDEMOS POR CAMBIO DE UTILLAJE EN UN

MQUINA?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la
mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones
especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el
tiempo de cambio.
169

PARA QUE SIRVE?

reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo

reducir el tamao del inventario
reducir el tamao de los lotes de produccin
producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de
produccin.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen de la siguiente
forma:
Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina
parada.
Las cuchillas, moldes, matrices,.. no estn en condiciones de
funcionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no
est funcionando.
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su
definicin.
170

COMO FUNCIONA?

Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada.

Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.

171

 El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma

de pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de
acortar las operaciones internas con la menor inversin posible.
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo
que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los
cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte
del proceso de mejora continua de la empresa.

COMO SE APLICA?
La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.

172

ETAPAS

ACTUACIN

Etapa preliminar

Estudio de la operacin de cambio

Primera etapa

Separar tareas internas y externas

Segunda etapa

Convertir tareas internas en externas

Tercera etapa

Perfeccionar las tareas internas y externas

ETAPA PRELIMINAR
Lo que no se conoce no se puede mejorar
Registrar los tiempos de cambio:
Conocer la media y la variabilidad.
Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
Anlisis con cronmetro.
Entrevistas con operarios (y con el preparador).
Grabar en vdeo.
Mostrarlo despus a los trabajadores.
Sacar fotografas.

PRIMERA ETAPA: SEPARAR LAS TAREAS INTERNAS Y EXTERNAS

Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles
no debe hacerse con la mquina parada, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se
consideran operaciones internas.
173

SEGUNDA ETAPA: CONVERTIR TAREAS INTERNAS

EN EXTERNAS
Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado
como interno.
Prerreglaje de herramientas.
Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50
al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este
tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa
que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificacin requerida.
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se
necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las
mismas circunstancias que la de la ultima vez.

174

TERCERA ETAPA: PERFECCIONAR LAS TAREAS INTERNAS Y

EXTERNAS
Implementacin de operaciones en paralelo:
Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a
acelerar algunos trabajos.
Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no ser completada
en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen.
El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad.
Utilizacin de anclajes funcionales:
Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un
sitio con un esfuerzo mnimo.
1. Elegir la instalacin sobre la cual actuar
2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros)
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio
4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.

175

5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:

Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.
Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario al
lado de mquina.
Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.

Proporcionar tiles y herramientas que faciliten el cambio.

Secuenciar mejor las rdenes de produccin.
Definir operaciones en paralelo.
Simplificar al mximo los ajustes.

6. Definir un nuevo modo de cambio.

7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.
9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo.

176

SMED Y MEJORA
CONTINUA
Introduccin
de mejoras

Proceso de
cambio actual

Anlisis

PROCEDIMIENTO

Nuevo
cambio

RESULTADOS Y OBJETIVOS
En la metodologa tradicional de trabajo para la aplicacin del SMED se
crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las
mquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de
trabajo en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de
cambio.
177

RESULTADOS Y OBJETIVOS
Es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora Continua. En ese
sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de esta
tcnica est asociado a la Planificacin.

Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone

un punto de partida importante:
el orden de las operaciones
cuando tienen lugar los cambios
que herramientas y equipamiento es necesario
que personas intervendrn
los materiales de inspeccin necesarios
El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no
dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar
un cambio en ausencia del preparador especialista.

178

EFECTOS DEL SMED

Cambio ms sencillo.
Produccin con stock mnimo.
Simplificacin del rea de trabajo.
Mayor productividad.
Mayor flexibilidad.
Motivacin: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir
el sentimiento de logro y de xito.

CAMBIO MS SENCILLO

179

Nueva operativa del cambio ms sencilla.

Necesidad de operarios menos cualificados.
Se evitan situaciones de riesgo.
Mejor seguridad.
Se eliminan errores en el proceso.
Mejor calidad.

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PRODUCCIN CON STOCK MNIMO

Lotes ms pequeos.
Menor inventario en proceso.

PRODUCTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de
cambio):
se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.

180

MOTIVACIN
Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el
sentimiento de logro y de xito.

Usar ingenio, no dinero.

181

Anotaciones:

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