Curso grtis de Chefia e Liderana

50 horas aula
Contedo programtico:
Introduo
O Poder da Liderana para a Liberdade
Liderana e Realizao de Grupo
Liderana e Poder
TIPOS DE LIDERANA
Negociao
Motivao
A Arte da Delegao
O que ser um Lder? LIDERANDO...
Seja um Modelo para a sua Equipe
O Lder do Futuro - LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO
Estilos de Liderana
Administrao de Mudanas Organizacionais
Outras Formas de Liderana
Funes Desempenhadas Pelos Lderes
Textos Complementares para Reflexo
8 Reflexes sobre Liderana e Estratgia
50 Princpios de Liderana e Marketing Pessoal
Concluso
Bibliografia/Links Recomendados

Introduo
Este curso visa levantar alguns pontos sobre "Liderana", sem a
pretenso de vir a esgotar o assunto, o que seria, de qualquer modo,
impossvel.
Temos a inteno de abrir portas e trazer tona tpicos que possam
ser importantes e despertar naquele que tem subordinados, o desejo
de saber mais e descobrir mais sobre o que pode vir ajud-lo a
tornar-se um verdadeiro lder, comeando pela descoberta de si
mesmo, que mostrar os pontos em que precisa atuar para adquirir
as caractersticas e a postura que o conduziro
verdadeira
liderana.
Quando se fala em Liderana, uma das primeiras e mais importantes
atribuies do lder, logo ressaltada, sua capacidade de negociar.
As mudanas no mundo e nas empresas leva-nos constatao de
que encontramo-nos em um momento de transio de um tempo que
est
acabando
e
de
outro
que
comea.
Estruturas hierarquizadas so substitudas pelas matriciais, as
relaes formais cedem lugar s informais, os vnculos burocrticos
perdem sentido diante dos vnculos empreendedores, j tem pouco
valor o "manda quem pode, obedece quem tem juzo" , quando todos
sabem
que

necessrio
"fazer
o
que
preciso".
As informaes centralizadas, at ento um smbolo do poder,
perdem lugar para as informaes pulverizadas, quando todos so
envolvidos nos processos de comunicao dentro das empresas. Cada
um cuidando de seu pedao, em busca dos resultados de sua
unidade, perde importncia diante dos resultados maiores da
Empresa.
A revoluo provocada pela internet est fazendo diminuir
sensivelmente as vendas em local fsico, em favor das vendas cada
vez mais significativas em "local virtual". Enfim, os antigos modelos
mentais, responsveis por comportamentos e atitudes que j no
funcionam, tm que ceder espao a novos modelos mais eficazes.
Todas estas mudanas batem de frente com necessidades e

valores
2

enraizados, com um "status quo" estabelecido e, principalmente, com

o principal agente de todas as mudanas: o ser humano. E este no
muda como mudam as peas, as mquinas ou seus
componentes.
Conhecer ou mesmo treinar habilidades no basta para que o ser
humano se disponha a mudar; o processo de convencimento rduo
e
muitas
vezes
desgastante.
Nesta hora revelam-se os verdadeiros lderes. E, quando falamos de
lderes, no estamos nos referindo apenas queles que exercem
funes gerenciais , de chefia ou que detm algum poder formal nas
estruturas
hierrquicas.
Referimo-nos a todos que precisam obter resultados com/e por
intermdio de outras pessoas, independentemente de sua posio,
cargo ou contexto em que esteja atuando. A estes principalmente no
pode faltar o grande atributo da liderana: saber negociar!
Segundo os consagrados autores Kouzes e Posner a "Liderana um
conjunto de prticas observveis que podem ser aprendidas". Em seu
livro Desafios da Liderana eles citam as 5 prticas: 1. Desafiar o
Processo; 2. Inspirar uma Viso Compartilhada; 3.Capacitar
os
Outros para Agir; 4.Modelar o Caminho; 5.Encorajar o Corao.
Ora, nenhuma dessas prticas pode ser imposta. Se no, vejamos
alguns
exemplos.
Como impor s pessoas "uma busca de oportunidades desafiantes ou
a assuno de riscos" sem que eles estejam dispostas a isto?
Como faz-las colaborar ou compartilhar informaes, se elas no
estiverem convencidas do valor destes comportamentos? Dar o
Exemplo, Reconhecer as Contribuies e at Comemorar as Pequenas
Vitrias so comportamentos ativos que exigem pr-disposio e
convencimento ntimo. No podem ser impostos, mas podem
e
devem
ser
negociados!
Usando suas habilidades pessoais, aliadas s boas tcnicas de
negociao, os verdadeiros lderes so capazes de se transformar em
"agentes de resultados" to necessrios nestes tempos de mudana
cada
vez
mais
rpidas
e
que
exigem
inteligncia.
3

OBJETIVOS
Despertar na chefia a importncia de seu cargo como responsvel
pela
motivao
de
sua
equipe.
Conscientizar a chefia sobre o seu papel perante a empresa, no que
diz respeito responsabilidade de metas e resultados de sua rea.
Desenvolver o papel de lder, propiciando uma maior participao, em
termos de melhorias da rea, aumento de produtividade e resolues
de
problemas.
Facilitar o processo de comunicao e relacionamento entre a chefia e
seus superiores, seus pares e, principalmente, seus subordinados,
com o objetivo de se ter um ambiente sadio de trabalho.

O Poder da Liderana para a Liberdade

Conforme Michaelis (2000), poder significa: 1 Ter a faculdade ou a
possibilidade de. 2 Ter autoridade, domnio ou influncia para. Ainda,
1 Autoridade. 2 Imprio, soberania. 3 Posse, domnio. 4 Governo de
um Estado. 5 Meios, recursos. E, poderoso, quer dizer 1 Que tem
poder ou exerce o mando. 2 Que tem poder fsico ou moral.
A julgar pela variedade de palavras que significam poder, possvel
distribuir, em escala, as suas formas existentes. Ao imaginar uma
formao vertical ascendente, encontra-se o poder impositivo;
violento.
Em outro extremo, a influncia. Nesta variao compreende-se a
limitao ou a magnitude que alcana o poder.
Quem exerce o grau de poder encontrado na escala varivel o ser
humano. A sua personalidade determina, em boa parte, o tipo de
poder a ser empregado.
Os termos autoridade, domnio e soberania variam de acordo com a
escala. Eles no querem dizer, taxativamente, que seja uma coisa ou
outra. Apenas o exprimem de acordo com a situao.

O poder um instrumento a servio do desenvolvimento humano. Tal

a busca constante por ele.
O que falta, bem sabemos, a conscincia a respeito. Ento, variar
o carter individual com relao ao seu emprego. Isto confirmado
em Siqueira (2003), quando declara: imaginamo-nos altamente
capacitados no reino da razo (...) embora este autoconceito seja
simptico do ponto de vista da vaidade e da auto-estima, se
observarmos ao nosso redor, na convivncia social, encontraremos a
negao, em alto grau, dessa proposta.
bom lembrar que a nossa enorme imperfeio poder,
oportunamente, nos encaminhar a comportamentos de abuso do
poder quando as circunstncias assim demandarem.
A evoluo transporta o ser humano a condies, cada vez mais
elevadas, de manifestar o poder, elemento inerente ao seu
crescimento.
Na histria, lderes, em sua maioria, exerceram domnio de forma
atroz. Outros empregaram a sutil influncia quando dominaram, de
acordo com Michaelis (2000) 1 Conter-se, vencer as prprias paixes.
2 Estar bem por cima de. Um grupo de pessoas. Fosse um pequeno
cl ou um imprio.
Tendo em vista estes conceitos sobre poder e liderana, lanaremos,
ento, nossa ateno para alguns lderes que utilizaram o ato de
influir sobre os seus seguidores.
Numa breve investigao, observam-se semelhanas e congruncia
na forma de pensar e agir, tal como em Thoreau, Gandhi e Luther
King.
Em 1948, quando tinha dezenove anos, Martin Luther King (19291968), foi ordenado pastor batista. Em seguida cursou ps-graduao
em Boston. Seus estudos o levaram a se aproximar das idias
daquele que o influenciaria: o indu Mohandas K. Gandhi (1869-1948).
A tnica que permeava a forma de ser de ambos estava centrada nas
aes sociais no-violentas.

Movimentos pacficos que atingissem resultados sem qualquer

interveno violenta. Os protestos tinham grande vulto, tal como em
Gandhi, pela independncia da ndia, cuja dominao inglesa tornava
a vida do povo bastante explorada.
Luther King, por exemplo, conseguiu da justia, a proibio da
segregao em transportes pblicos. As suas manifestaes
ganharam vulto crescente.
Porm, as atuaes pacficas provocaram o triste fim quele que era
averso a violncia. No obstante, possibilitou mudanas fundamentais
relacionadas s questes raciais. Alguns dias aps o assassinato de
King, o presidente Lyndon Johnson assina uma lei acabando com a
discriminao social nos Estados Unidos.
Cabe ressaltar que os dois grandes lderes foram influenciados por
um terceiro homem: Henry David Thoreau (1817-1862), filsofo,
escritor e naturalista. Thoreau chegou a permanecer preso por uma
noite, em lugar de pagar os impostos a um tipo de governo que
admitia a escravido.
Esta atitude ficou conhecida como resistncia passiva, transportada
para seu ensaio Desobedincia Civil.
Nos movimentos realizados por Gandhi e King havia muitos
seguidores. Ainda que soubessem dos perigos que os rondava. Afinal,
o que existiu nestes lderes, a ponto de mover tantas pessoas a favor
de suas aes, apesar das dificuldades?
Encontra-se nos dois os smbolos de liberdade e justia. nesse
ponto que a reflexo deve ganhar espao e ponderar sobre liderana
e poder.
No desenvolvimento humano encontramos algumas concepes a
respeito das etapas evolutivas do homem. Como descrito em Hobbes
(2002), h o aspecto natural e a necessidade do controle para uma
convivncia social (Estado).
Entretanto, existe, tambm, uma essncia que o favorece quanto aos
pensamentos e atos relacionados justia e o bem da espcie.

Aquino (1996) afirma que a ordem moral, pois, no depende da

vontade arbitrria de Deus, e sim da necessidade racional da divina
essncia. Isto , a ordem moral imanente, essencial. Inseparvel da
natureza humana, que uma determinada imagem da essncia
divina, que Deus quis realizar no mundo.
Desta sorte, agir moralmente significa agir racionalmente,
harmonia com a natureza racional e prpria do homem.

em

Ao estudarmos a personalidade de Gandhi e Luther King,

encontraremos, no apenas essa essncia virtuosa presente, mas, o
poder de influenciar seus seguidores por meio da razo paciente.
Parece, existir uma influncia ainda anterior aos pensadores aqui
descritos.
Encontra-se em Glatas 5:13 Porque vs, irmos, fostes chamados
liberdade. Mas no useis da liberdade para dar ocasio carne, antes
pelo amor servi-vos uns aos outros.
Vemos ai a sabedoria de um tipo de liderana que age estimulando
parte de nosso ser em potencial.
um convite ao desenvolvimento de certas capacidades presentes na
espiral da evoluo humana bem observadas por Tomas de Aquino,
apesar do poder usado no controle social descrito em Thomas
Hobbes.
Como se no bastasse tal poder, os dois lderes tinham algo que
fortalecia as relaes com aqueles que os seguiam: a consistncia e
firmeza dos propsitos.
A expresso clara dos valores internos, da viso e misso contidas
em seus comportamentos.
Em suma, o exemplo vivo do que se acredita, se pleiteia e mantmse firme a eles, somada motivao que se estabelece em cada
pessoa que integra o movimento de idias e aes, no caso deles,
pacficas. Uma combinao de sucesso.

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O educador-lder que v no conhecimento a chance de tornar o

educando um ser livre em sua construo de conhecimento,
demonstra servir com sabedoria.
Aquele que estimula o seu prximo a refletir sobre o conhecimento e
a liberdade realiza um trabalho de grande alcance.
Respeita as caractersticas individuais do aluno.
A sua postura bem clara quanto aos valores que defende
expressa a respeito do desenvolvimento e autonomia. Gera
crescimento e mantm a limitao distante.

e
o

a favor da liberdade. Repele o cerceamento.

Quem educa com o propsito de ajudar o ser humano a criar a
prpria chave da libertao digno de servir como mestre. Gandhi,
Luther King e outros lderes pacficos trouxeram ao mundo o sabor da
conquista sem a imposio que limita.
Ao contrrio, evidenciaram a existncia de um tipo de poder possvel
na liderana, atravs de servir o outro.
Esta serventia age por meio de formas mais brandas para o exerccio
da expresso humana.
E este modelo de liderana resulta em possibilidade de se atingir
objetivos. Sejam da grandeza que for, e, sobretudo, gerar liberdade,
nas suas variadas formas.

Liderana e Realizao de Grupo

Em geral parte-se de algumas suposies para o entendimento da

liderana como por exemplo moral, eficincia do grupo e que um alto
nvel de eficincia do grupo pode ser obtido com bons lderes.
Pesquisa apontam que o comportamento de grupos se mostra
diferente diante de lideranas diferentes, embora existam algumas
situaes que ilustram por onde passa a liderana eficiente.
Observa-se que supervisores mais eficientes so capazes de
diversificar papel (planejamento, apresentao...);delegar mais
autoridade; realizar menos controle; promover maior coeso no
grupo.
Sobretudo um bom Lder aquele que favorece as boas relaes.
Traos de personalidade e eficincia de liderana
No existe comprovao de que traos de personalidade especficos
garantem a liderana, o que ocorre a verificao de traos de
eficincia de liderana.
O conceito de eficincia de liderana se baseia no fato de que as
caractersticas que colocam um indivduo em posio de liderana
podem ser bem diferentes das que o tornam um lder eficiente depois
9

de estar no posto.
A eficincia de liderana se relaciona a adequao e neste sentido
necessrio considerar caractersticas pessoais e tipo de funo.
Em situaes de treinamento onde determinada atitude estimulada,
a mudana resultante deste tipo de trabalho poder apresentar
regresses futuras dependendo da natureza da organizao.
Neste caso a influncia do ambiente mais poderosa do que a
informao recebida em treinamento, e tais atitudes tero mais
possibilidades de consolidar se h um grupo que exerce apoio mtuo.
A eficincia de liderana se mostra principalmente quando o lder
sensvel as transformaes de seu grupos e flexvel na adaptao de
seu comportamento a novas exigncias.

Lideranas e as funes de grupo

A insatisfao com a abordagem dos traos provocou o aparecimento
de uma interpretao da liderana que acentua as caractersticas do
grupo e a sua situao.
Partindo do conceito de que liderana a realizao de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus resultados desejados, podemos
entender que os atos que se associam a funes do grupo so:
auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo; realizar movimento
em direo aos objetivos, observar a qualidade da interao, permitir
coeso.
O que nos faz pensar que a cada nvel de processo de um grupo,
provavelmente um lder emerja (subsistemas: comportamento,
emoo, normas, objetivos, valores).

Funes da liderana no grupo

Aes que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados so
funes de liderana.
Para identificar a liderana dentro desta perspectiva necessrio
considerar:
10

1. os valores do grupo em determinado movimento

2. a adequao de tais funes para realizar tais estados
3. aes dos membros que contribuem para o fato. A liderana
vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode apresentar em
diferentes graus e no algo que se tem ou no.
Para a psicanlise as funes de liderana se dividem em: formao,
manuteno e perturbao do grupo atravs de mecanismos como
identificao, catexis reduo de culpa, controle de
impulso,
introjeo de superego.
As 2 idias mais importantes dentro desta concepo so:
1.
qualquer membro pode ser lder, pois capaz de realizar aes
que esto a servio de uma funo do grupo.
2.
uma determinada funo pode ser realizada por vrios
comportamentos.
Ex.: a brincadeira por exemplo, pode ter a funo de aliviar a tenso
do grupo em determinado momento, em outros poder estar levando
um grupo a fugir de uma tarefa.
De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influncia na
natureza do comportamento de liderana que provoca.
A liderana uma funo de grupo que aparece e se
caracteriza de acordo com a tarefa / objetivo que o grupo
precisa atender.
Para o autor importante enfatizar 2 tipos de funes:
1
Realizao
de
algum
objetivo
-Manifestam
comportamentos como iniciar a ao; manter ateno dos
participantes; esclarecer questo, desenvolver plano de ao,
disponibilizar informaes.
2- Manuteno do grupo -- Mantm agradveis relaes,
decide
desavenas,
apresenta
estmulo,
aumenta
a
interdependncia.
Principalmente em pequenos grupos bem perceptvel a distino,
algum que insiste para a realizao e outro que satisfaz s
necessidades sociais/emocionais. Pesquisa mostram que a satisfao
de grupos maior quando encontram lideranas que representem as
11

duas funes, por outro lado lderes pontuam a dificuldade em atingir

equilbrio.

Liderana e Poder
Sempre se compreendeu liderana atravs da posse e do exerccio de
poder, no enfoque deste curso compreende-se poder como a
capacidade de influenciar pessoas.
Pensando que o ato de liderana contribui para uma funo de grupo,
e esta contribuio envolve a manifestao do comportamento de
outras pessoas, o poder para exercer o ato de liderana est baseado
na aceitao ou permisso que o grupo d para que tal acontea.
Pensando a respeito da relao de poder com o ato de liderana,
pode-se dizer que a importncia da posse de poder para a liderana
efetiva est na sustentao, se um lder tem um trao de
personalidade especfico, mas no tem poder social adequado (apoio
de outras autoridades) a liderana no atinge ndices to altos.
Liderana e determinantes de iniciativa por um membro de grupo
1.
2.

Conscincia da necessidade da funo

Sentir-se capaz de realiz-la

3. Grau de interdependncia do grupo ( aumenta a responsabilidade)

4. Sentimentos de valor e aceitao do grupo
5. Confiana em suas opinies
6. Necessidade de realizao
7. Sede de Poder (neste caso o indivduo esta atuando em prol de
sua necessidade e na do grupo)
A liderana ou o ato que atende a funo do grupo ter mais
eficincia quanto maior seu apoio em uma base de poder (capacidade
de influenciar pessoas). A utilizao inadequada tende a reduzi-lo.
Bases de poder:

12

1. recompensa (ganho) - provoca menor resistncia e maior atrao

2. coero (desobedincia/castigo) - das bases de poder a que
provoca maior resistncia
3. especialista (avaliao-conhecimento)
4. referncia (identificao)
5. legtimo (valores aceitos pelo grupo)
A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de
uma organizao, nomeadamente no que se refere sua gesto.
Apesar da liderana ser uma caracterstica muito apreciada e exigida
pelos agentes empregadores, ela est de certo modo relacionada com
a delegao.
Pensamos, alis, que, saber delegar contribui de alguma forma para a
liderana. O que delegar? O que liderar? So algumas questes
cuja resposta mltipla e para a qual esperamos contribuir com este
estudo.
A liderana e a delegao situam-se em determinados pontos da
gesto de uma organizao, tal como mostra a figura seguinte:

Que Liderar?
13

O conceito de liderana tem vindo a evoluir ao longo dos tempos. Nos

anos 20 o socilogo Max Weber identificava lderes burocrtico
detentores de patrimnio e carismticos.
Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos com o
apoio do exrcito do EUA que os utilizaram na seleo dos seus
oficiais e nos anos 50 muitos outros estudos surgiram nas cincias
comportamentais, levando a abordagem da liderana para outros
mbitos e outros grupos.
atividade de gesto que atravs da comunicao e motivao do
pessoal, leva este a realizar as atividades necessrias para atingir os
objetivos da empresa."

Teorias sobre Liderana

Warren Bennis
"um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as
coisas certas"
John Adair
"as capacidades de liderana podem ser adquiridas atravs do treino"
John Kotter
"as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas
devam ser encorajadas a ser lderes"

TIPOS DE LIDERANA

14

No quadro 1 podemos verificar os tipos opostos de liderana: a

liderana autoritria e a liderana participativa, podendo no entanto
haver lderes intermdios.
Assim, com uma liderana autoritria (mais esquerda) o lder
normalmente toma as decises e as anuncia enquanto que numa
liderana participativa existe uma maior independncia e liberdade de
ao pessoal, em que este tem mais responsabilidades nas tomadas
de deciso e mais conhecimento para enfrentar os problemas.
Nos pontos intermdios, por ex., o gestor pode comear por tentar
"vender" as suas decises, etc...

O quadro 2 (comportamento do lder) mostra a seqncia das formas

e estilos de liderana mais adequadas na evoluo do pessoal - Teoria
Situacional da Liderana.
A liderana tem de ser dinmica , variando conforme a maturidade
(de responsabilidades) dos empregados e a sua experincia.
Normalmente ao incio dos empregados numa organizao o
comportamento por parte do lder mais adequado deve ser - Telling,
em que estes tm de ser instrudos nas suas tarefas.
Segue-se uma fase em que se deve dar mais apoio para que estes
continuem encorajados nas suas tarefas -Selling.
15

Quando
os
empregados
comeam
a
procurar
novas
responsabilidades, pois crescem na capacidade e motivao, o estilo
de liderana ser - Participating.
O estilo Delegating ser indicado quando se tm empregados mais
confiantes, auto-direcionados e experientes, pois necessitam menos
apoio e encorajamento.

Lideres Autoritrios
Caracteriza-se pela conduo impositiva das pessoas. O lder
determina as idias e o que ser executado pelo grupo; isso implica a
obedincia dos demais.
O estilo autoritrio o mais antigo. Sua origem remonta Prhistria, quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram
e surgiram os primeiros chefes.
Atualmente, muitos reagem desfavoravelmente ao termo autocracia,
pela variedade de interpretaes que lhe so dadas.
Porm, dependendo da situao e do tipo de pessoas a serem
lideradas, o uso do estilo autocrtico (autoritrio) pode ser eficiente.

16

Por exemplo, situaes de perigo, de emergncia exigem decises e

aes rpidas; um grupo de pessoas dependentes necessita de "pulso
forte", de orientao firme que lhe inspire segurana.
No entanto, situaes de emergncia no ocorrem a todo instante,
nem todos os grupos so compostos por pessoas muito inseguras,
sem capacidade de reflexo.
Dessa forma, ressalta-se, mais uma vez, a importncia de se aplicar
um tipo de liderana de acordo com o grau de maturidade do grupo.

Lderes Democrticos
Este o modelo ideal de liderana, nela o lder expe a situao atual
e os objetivos pretendidos, delineia as alternativas pela frente e
discute com o grupo quais as melhores opes.
Nestes modelos os subordinados tm, ento, plenas condies de
participar ativamente nas decises a respeito do seu trabalho, porm,
dentro da panormica traada pelo lder.

Lderes Liberais
Caracteriza-se pela extrema liberdade com relao s pessoas, ou
seja, o lder apenas sugere e no tem qualquer ascendncia sobre s
pessoas.
Os resultados dos estudos sobre estilos dos lderes sugerem que a
maioria dos grupos prefere um lder democrtico.
Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um lder
autoritrio eram extremamente submissos ou agressivos em sua
interao.
Grupos autoritrios tambm eram os mais produtivos, mas apenas
quando seus membros eram supervisionados de perto. Quando
deixados vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar.

20

Pesquisas posteriores sugeriram que a liderana democrtica e

participativa nem sempre o melhor mtodo para todos os
seguidores.
De fato, pesquisa recente sobre diferenas culturais sugere que os
trabalhadores russos desempenham muito mal com
lderes
participativos.

Negociao
O bom ou o mal resultado do desempenho de sua gerncia est
vinculado sua capacidade de negociar com sua equipe, seus
supervisores, com os demais gerentes, clientes e fornecedores.
Negociao o processo de busca da aceitao de idias, propsitos
ou interesses visando ao melhor resultado possvel.
fundamental reconhecer que o processo de negociao envolve,
pelo menos, duas partes que, eventualmente, entram em conflito
causado pela divergncia de idias ou de pontos de vista.
Desenvolver habilidades de negociao implica conciliar e harmonizar
concomitantemente trs reas de conhecimento: habilidade de
relacionamento, tecnologia de negociao e conhecimento do seu
negcio. Ao observar o comportamento de uma pessoa, estabelece-se
ou no uma relao de confiana com ela. E a confiana que
aproxima as pessoas, da mesma forma, contribui para criar ou
reduzir, em cada encontro, a confiana de sua equipe.
Bons lderes no prestam ateno ao comportamento aparente de
sua equipe, superiores hierrquicos ou clientes e procuram olhar mais
para baixo da superfcie a fim de descobrir o que est levando a parte
visvel do iceberg a se comportar daquele modo.

21

Motivao
Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em
tornar-se eficaz, seja inviabilizar o processo de degenerescncia do
potencial de sinergia motivacional dos seus colaboradores.
O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o
funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que a
riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se
perca, talvez para sempre.
A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver
no lder a valorizao das caractersticas individuais dos seus
seguidores.
Poucas empresas percebem a sinergia organizacional e humana que
desperdiada pelo fato de no possurem lderes eficazes. Elas tm,
no geral, muitos chefes/gerentes em todos os nveis, desde a cpula
at a base, mas raro que estas pessoas consigam fazer com que o
ambiente de satisfao, produtividade e motivao predominem.
Como coloca Alfred Tack: Os gerentes, muitas vezes, gerenciam
departamentos, gerenciam pessoas, mas no as lideram. Poucos
empregados trabalham utilizando seu potencial.
A liderana eficaz os motiva voluntariamente e esta a palavrachave, a dedicarem suas mentes e atributos fsicos para o objetivo
maior.Ele acrescenta: Nossa principal concluso foi que a liderana
e a gerncia no so necessariamente parentes, se bem que a
LIDERANA SEJA SINNIMO DE MOTIVAO.
Para que os lderes possam valorizar as caractersticas individuais de
seus seguidores, bom observar a ocorrncia de quatro motivos
fundamentais da existncia humana: o ser (transcendncia,
autodesenvolvimento), o ter (bens e servios), o poder (ascendncia,
participao) e o saber (conhecimento, tecnologia).
Faz-se necessria urgncia em comear a entender as pessoas que
convivem conosco no sentido da individualidade de cada uma, com
suas crenas, valores e desejos.
22

A Arte da Delegao
Imagine que gerente de um hotel e que, naturalmente, querendo
manter o seu hotel bem limpo, resolveu usar do porteiro para
algumas dessas tarefas.
Se disser ao porteiro: "- Descarrega o lixo s 3s e 5s feiras", de
certeza que ele o descarregar nesses dias, mas se disser antes: "Descarrega o lixo conforme seja necessrio", se ele for responsvel,
vai verificando a necessidade de o descarregar em qualquer dia,
conforme a necessidade (at lhe podemos ensinar algo sobre gesto
de tempo), mas ele quem decide.
"Delegar conferir a minha autoridade a outros"
"o objetivo da delegao conseguir que algum faa uma tarefa,
tendo para isso poder de deciso e autoridade"
Quando se delega algo a algum, deve-se certificar que a
pessoa:
- compreendeu o que foi pedido.
- tem a autoridade necessria para satisfazer o pedido (ou ento que
lha concedam)
- Saber como satisfazer esse pedido.
da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de
uma forma clara:
* as cautelas a tomar.
* as fontes de informao a recorrer.

necessrio conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o

melhor possvel.
necessrio que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem
ter de a acompanhar permanentemente.

A Delegao vista por quem delega

Um pouco como em tudo, por vezes a delegao vista por quem
delega pode diferir da delegao vista por quem delegado.
No entanto quem delega deve ter em ateno determinados pontos.

23


Fornecer acesso total e rpido informao relevante, por
parte do pessoal.

Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem

trocando idias sobre o que se vai passando.

A grande ajuda dos sistemas de informao distribudos para

a disponibilizao da informao.
Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controle?

NO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critrio

nosso, ao nosso estilo e forma de pensar.

Assim as pessoas acabam por praticar um controle que o

meu estilo, aquele que me permite controlar.
Deve-se primeiro conhecer as pessoas.

No se pode delegar da mesma forma todas as pessoas.

Existem umas com mais e outras com menos experincia e

autoridade, alm de que cada pessoa tem a sua maneira de ser.
Delegar gradualmente.

Comear por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois

conseguir motivaes nela para desempenhar tarefas a delegar de
maior responsabilidade.

Se apresentamos uma tarefa difcil e assustadora , que a

pessoa no se sente segura para a resolver, ela pode no ser feita, e
a pessoa ficava desmotivada
Barreiras
e
comentrios:

"Eu
posso
fazer
melhor"

"Eles no conseguem fazer, no tm capacidade suficiente.

"Demoro muito tempo a explicar-lhe"

Ganhar confiana na pessoa delegada.

Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu

desempenho,
e
ajud-lo
caso
necessrio.

Mas no andar sempre atrs dele, pedindo explicaes de

tudo o que ele faz; pode-se sentir perseguido.

A idia que a pessoa aprenda sempre com a tarefa

delegada.

Se ela estiver errada, deve-se explicar calmamente porqu.

24


Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabns e
aproveitar para sugerir algumas modificaes.
Disponibilidade para com a pessoa delegada.

Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar

por nos envolver na tarefa delegada o tempo inteiro.

Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum

tempo a pensar e a decidir algumas coisas antes do encontro.
Resultados e responsabilidades na delegao.

Devemos ter conscincia que a tarefa delegada pode ser

efetuada de diversas maneiras, e no como ns a pensamos.

As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem

grandes problemas, porque o problema tambm de quem delega.
Quando ocorrem erros?!

Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa

soluo, sendo timo que fosse a pessoa que errou a encontr-la, em
vez
de
pensar
nas
causas.

Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar

ataques pessoais do estilo: "Foi uma autntica bobice que fizeste"

Assegurar
que
a
pessoa
:

Compreendeu
o
problema.

Sente-se segura para o enfrentar.

Pense em procedimentos para evitar nova ocorrncia.

O que se deve delegar?

Deve-se comear por considerar as atividades que eu fazia

antes de
ser
promovido.

reas onde se tenha experincia, para que se possa explicar

bem as tarefas a delegar, e onde possa avaliar tambm se as tarefas
esto ser bem
ou
mal
executadas.

Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que

se fique com mais tempo livre para outras tarefas.
Depois de tudo delegado, o que sobra?

25


muito importantes e necessrios controlar as tarefas
delegadas, e ajudar o desenvolvimento do pessoal no seu exerccio
de autoridade.

Mas h tarefas que no podem ser delegadas, as

responsabilidades pessoais so algumas:

de motivao

de treino

de organizao

de repreenso

de promoo

A Delegao vista pelo delegado

O que deve ser feito?

compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos

resultados a atingir, tudo o que tem de realizar.
Qual o seu grau de autoridade?

at onde vai a sua autoridade e responsabilidade

Como deve ser realizada a tarefa?

a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma

determinada forma, ou podemos sugerir idias.
Quando deve a tarefa ser concluda?

existem prazos

possveis problemas que podem atrasar

gesto de tempo
Prioridade nas tarefas Informao adequada

preocupao de obter toda a informao necessria.

Ordens contraditrias

certificar-se de que tem autoridade, caso aparea algum lhe

dar outras ordens, possivelmente at contrrias.
Feedback

26


rena com o gestor para o informar das suas atividades, para
certificar-se se est tudo a correr bem.
Qualidade

crie o seu prprio controlo de qualidade, para verificar e

analisar a qualidade do trabalho antes de o entregar.
Maior responsabilidade

feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funes

de maior responsabilidade.
As Tendncias que favorecem a delegao e a autodireo
Os computadores esto a descentralizar cada vez mais a
informao.
O desaparecimento da gesto intermdia.
Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um
determinado trabalho quem o deve realizar.
As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares,
partilha do posto de trabalho,

O que ser um Lder? LIDERANDO...

Ao ser promovido para o cargo de chefia, embora com grande
potencial para desempenhar as tarefas operacionalmente, o
profissional recm-promovido nem sempre consegue utilizar seu
potencial tcnico para "comandar" a equipe a ele subordinada e
promover um bom relacionamento, indispensvel eficcia da
liderana.
Essa eficcia alcanada quando a chefia consegue aliar suas
habilidades tcnicas e operacionais s habilidades de relacionamento
humano e de comando, tendo como resultado o bom desempenho da
sua equipe.
Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de diretor, de gerente ou
outro cargo de liderana para que isto d um prestgio tal, que toda a
equipe vai obedecer automaticamente pessoa que dirige,
simplesmente por ter sido investida de "autoridade".

27

Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa que

dirige, ter no somente uma srie de qualidades, mas ainda ter
aprendido o oficio de direo.
Muitas pessoas levam anos para tomarem conscincia de que certas
atitudes no as levam ao xito na direo, enquanto que outras
conseguem dirigir logo com maior eficincia.
No seu ambiente de trabalho, o lder no se limita s simples
questes de comando, procura demonstrar aos seus subordinados
que no apenas ele o elemento bsico da organizao.
Ele apenas uma espcie de coordenador, para fins de ordem e
harmonia.
fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser
dirigido por pessoa que o guie para atingir os objetivos comuns ou
satisfazer os interesses de sua equipe, e o lder a pea mestra.

O QUE SER UM LDER?

"O que voc faz, gerncia. O como voc inspira e motiva os outros
a fazer, liderana".
O gerente, mais do que ningum, aquele que sabe o melhor modo
de agir para levar as pessoas a fazer o que pretende, ele consegue
interessar os membros de sua equipe, fazendo com que a
produtividade aumente; e, para isso, a liderana o instrumento
mais prtico de que ele dispe, j que uma questo essencialmente
humana.
Muitos afirmam que a liderana algo que nasce com o indivduo,
citando os grandes lderes como Jlio Csar, Napoleo, Gandhi e
outros semelhantes.
Eles possuam uma forte personalidade carismtica que foge aos
padres usuais do comportamento humano.
Pesquisas minuciosas e a prpria prtica gerencial
diria
comprovaram que a liderana passvel de ser adquirida e
desenvolvida.
28

Nesse processo
insubstituvel.

treinamento

desempenha

papel

vital

No entanto, preciso ressalvar que nem todos aprendem com a

mesma facilidade, variando de pessoa para pessoa.
Alguns assimilam rapidamente os conceitos e idias sobre liderana,
extraindo resultados prticos imediatos e duradouros.
Outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo, com
isso, resultados menores.
De um modo geral, todos tm uma melhoria de performance de
liderana.
Estudos recentes realizados com quase cem lderes (homens e
mulheres), nos mais variados campos de atividades,
revelaram
quatro qualidades comuns a todos eles:

- Alta dose de criatividade

- Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o
potencial
- Considervel concentrao para fazer trabalho bem feito.
- Uma crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio de
possveis fracassos.

CARACTERSTICAS DOS MELHORES LIDERES

Confiana / Apoio;

Liberdade de expresso;

Esprito aberto e receptivo, para aprender e aperfeioar-se

Delegao;

Liberdade de ao;
29

Comunicao eficiente e eficaz;

Mostra aos seus subordinados os objetivos da empresa;

Diz sempre aos seus subordinados que a empresa est

contando com eles para atingir os objetivos;

Mantm os seus subordinados envolvidos nos processos e nas

decises

Sabe respeitar a dignidade da pessoa.

Normalmente, as pessoas julgam liderana como o ato de controlar.

Por isso, liderar quase sempre foi sinnimo de mandar, de impor a
posio hierrquica sobre os outros para ser obedecido.
No mundo globalizado, competitivo, o sistema mudou. Hoje,
a
maioria das pessoas segue o lder que seja competente, antecipador
dos acontecimentos, inspirador, honesto e flexvel diante dos
desafios.
Os lderes so pessoas com capacidade para se expressar
plenamente, sabem o que querem, por que querem e como
comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio
deles, ou seja, saber se comunicar com os seus colegas j um
grande passo para quem aspira liderana do grupo.
Tambm, para ser lder necessrio saber mais do que todos e
precisa ser respeitado profissionalmente.
Num mundo que necessita de empreendedores, no se pode
depender de profissionais que ficam espera de algum lhes dizer o
que fazer. Pior que um funcionrio que no faz o que voc pede,
aquele que s faz o que voc pede.
Liderar exige que, alm de ser bom no que faz, voc consiga que os
outros sejam bons em suas funes. As pessoas que obtm mais
sucesso so as que criam equipes poderosas.
Muitos profissionais so bons tcnicos, mas no conseguem superar o
desafio de se transformar em lderes, pois no sabem lidar com
pessoas.
30

Em geral, o bloqueio a uma carreira em ascenso ocorre quando o

profissional no capaz de dar o salto que torna um grande tcnico
num bom lder.
Um exemplo aquele bom vendedor que fracassa ao ser promovido a
supervisor de equipe.
O analista de sistemas que escolhido para ser o novo gerente do
departamento e no sabe transformar seus tcnicos num time.
O lder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir
importante e competente, mas o fundamental que ele tem
capacidade de transformar um grupo de pessoas num time integrado
e comprometido.
"No basquete, voc pode ser o maior jogador do mundo e, ainda
assim, perder o jogo, porque a equipe sempre vence o indivduo". Pat
RiIIey &emdash; Tcnico de basquete.

Para adquirir as qualidades tpicas de um lder,

aconselhvel:

Envolver-se em organizaes ou comunidades. Um lder

voluntrio , por definio, um lder no-coercitivo. Num grupo de
voluntrios, a liderana no acontece sem consenso, ou seja, voc
estar aprendendo a comandar pessoas sem usar o poder conferido
por cargos.

Desenvolver habilidades de comunicao.

Ser honesto, tratando as pessoas com justia e dando uma

viso do futuro

Gostar de ter contato com as pessoas, gostar de pessoas.

31

Pelas pesquisas, uma concluso clara: no possvel tornar-se um

lder apenas com um curso de 30 horas. Os cursos, seminrios e os
livros iro despertar para os conceitos de liderana. O resto vir no
aprendizado dirio e sem fim, e isso leva tempo.
Em termos empresariais, isso significa que os lderes devem ter
tempo e espao para se revelarem. Lderes se desenvolvem, no so
fabricados.

Seja um Modelo para a sua Equipe

Servir de modelo no a melhor forma de ensinar; a nica forma
de ensinar
Albert Schweitzer.
Voc o modelo de sua equipe, mesmo que no saiba. As pessoas
sempre vo se inspirar em voc.
Elas vo tratar seus clientes da maneira que voc as trata. Elas vo
se envolver nos projetos como voc. Se voc conspirador, sua
equipe tambm vai ser. Principalmente contra voc.
Se voc um lder que valoriza o estudo, sua equipe vai valorizar a
aprendizagem.
Quando um diretor faz a abertura de um programa de treinamento
nas empresas, e dele participa, a fora de seu exemplo maior que
todas as palavras de apoio proferidas em seu discurso.
Quando voc vai para a frente de batalha com seus funcionrios, sua
equipe se sente protegida para arriscar. A simples presena do lder
faz despertar a coragem e a confiana de todos.
Se voc valoriza o conhecimento de sua equipe, vai ser mais fcil ela
valorizar o seu.
Crescer no mundo dos negcios depende de que tipo de pessoas voc
lidera.

32

Em outros tempos, os chefes escolhiam pessoas submissas para

control-las e ser obedecidos, agora necessitam de gente com
iniciativa e precisam aprender a coordenar grandes talentos.
Seu chefe tem de estar aberto s novas oportunidades, porque voc
precisa que ele cresa para abrir espao para voc.
Numa posio de liderana, sua principal responsabilidade
com que tarefas sejam feitas atravs de outras pessoas.

fazer

Suas idias podem ser maravilhosas e suas decises bem pensadas,

mas elas sero boas na exata medida da sua capacidade de expliclas com clareza outras pessoas e fazer com que o apoiem.
Por conseguinte, a comunicao a ferramenta mais importante.

O Lder do Futuro
LIDERAR SIGNIFICA CRIAR O FUTURO
Hoje, um dos graves problemas do mundo a ausncia de
perspectivas. As pessoas esto sem esperana e no acreditam num
amanh mais promissor. Essa atitude pessimista meio caminho
andado para o fracasso.
Em tese, o futuro no existe; a f e o
pessoas que constrem.

comprometimento das

O lder tem capacidade de ajudar as pessoas a entender o lugar onde

elas se encontram, ou seja, seu presente; a compreender o que elas
fizeram para chegar a essa situao; a desenhar o futuro; e a
descobrir meios para realiz-lo.
preciso estar em equilbrio total para visualizar o futuro e,
posteriormente, concretiz-lo. Quando a autoconfiana est abalada,
dificilmente os objetivos sero alcanados.
Quando na empresa impera a fofoca, os jogos de poder e os
interesses individuais acima do grupo, sinal de que a liderana da
empresa est fraca.

33

E o momento de algum especial chamar o grupo para conversar,

deixar cada um expressar suas insatisfaes e desejos e, a partir da,
criar o futuro que todos querem construir.
Liderar aquele tcnico que chama o jogador no banco de reserva,
olha-o nos olhos com firmeza e diz: "vai l e marca o gol do ttulo".
A potncia do olhar e das palavras do lder tem que ser maior que
todo o baixo astral das conversas dos corredores.
Por isso, dedique mais tempo s pessoas que trabalham a seu lado.
preciso que o lder invista seu tempo para cuidar de sua equipe. Jack
Welch, presidente da General Electric, um excelente exemplo.
Atualmente, muitos o consideram o melhor executivo do mundo.
Ele devota cerca de 30% de seu tempo na formao de novos lderes.
Para ele, essa a maneira mais eficaz de fazer sua empresa crescer.
E ele est certo: as pessoas tornam-se mais competentes quando
percebem a confiana que o lder deposita nelas.
Ao entrar em sua empresa e notar que o astral est baixo, a primeira
tarefa do dia chamar a equipe para uma conversa, analisar o que
est acontecendo, ajudar cada um a se lembrar de sua capacidade de
conquistar vitrias e motiv-los a lutar por seus objetivos.
A importncia de um lder aparece mais nos momentos de derrota.
Nessas ocasies, a presena do lder se torna fundamental.
Acusaes esto proibidas. muito feio aquele pai ou aquela me
que, em plena dor da derrota do filho, solta um mesquinho "Eu no
disse?" Nessa hora, importante que eles escutem o filho.
preciso um novo padro de liderana, como conseqncia da
evoluo comportamental das pessoas, que passaram a exigir
padres mais nobres de respeito e humanidade.
As pessoas esto atnitas diante da fase de turbulncia empresarial,
para a qual no foram preparadas. Assim, os lderes de hoje se vem
diante de dois desafios:
1. Aprender a tratar seus liderados de forma humana e respeitosa.
34

Evoluir sua postura mandatria para um comportamento capaz de

ensinar e motivar.
2. Transformar-se em lder de lderes.
Os lderes do futuro sero aqueles que colocaro sua misso de vida
acima de seus anseios pessoais ao entender que a evoluo de seus
liderados ser o grande prmio de sua prpria evoluo.

O lder do futuro
Outras modificaes reforam a necessidade de "reinveno" do papel
do lder atual.
A primeira est na capacidade de atuar num ambiente de caos.
Durante algum tempo, as empresas ainda trabalharo tentando
conceber um futuro sobre o qual no tero a menor idia.
Nesse contexto, o novo lder ter de decidir em cima de dilemas,
como agilidade versus incerteza, humanismo versus
lucro,
competitividade versus qualidade, motivao versus turbulncia.
Tal campo de incerteza levar o novo lder a valorizar ainda mais a
educao, o que no consiste em reforar aspectos tericos, mas em
transformar a empresa num plo de aprendizagem prtica.
A massa do conhecimento e tecnologia continuar a dobrar a cada
ano, e aprender e preparar-se para o novo, sero metas mnimas
para a sobrevivncia.
Liderar significa possuir capacidade , discernimento para comandar
pessoas, e isso mais do que muitos chefes sabem fazer.
Autoridade significa credibilidade para mandar e ser obedecido.
O verdadeiro lder sabe que investido de autoridade, mas
dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam
realizadas pela confiana que ele inspira nas pessoas.

35

Mesmo assim, se, por qualquer motivo, tiver de usar sua autoridade,
ele o far com conscincia e convico, sem claudicar.
Mais do que ser benquisto, voc deve ser respeitado e
reconhecido como uma pessoa de credibilidade e confiana,
que sabe motivar e valorizar pessoas e, por meio delas, atingir
eficazmente as metas previstas.

Tenha maturidade de comportamento:

Muitos chefes tm comportamento imaturo, com freqentes
mudanas de humor, mudanas de idias e de objetivos.
Eles
colocam em polvorosa os subordinados, que nunca sabem o que os
espera a cada novo dia que se inicia. uma das formas mais rpidas
de desmotivar e provocar a perda de confiana das pessoas, alm de
colocar em risco o alcance de metas.
preciso ter uma atitude madura, confiante e positiva, dando
segurana aos colaboradores quanto s suas idias e seu
comportamento.
Toda chefia que lder tem um comportamento estvel e previsvel.
Isso no significa que a chefia no possa, s vezes, aborrecer-se,
zangar-se ou mudar de idia, mas, quando o fizer, dever ser um ato
consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse
comportamento.
Mantenha todos bem informados:
Cuidado com os boatos. Eles s surgem quando h pouca
ou
nenhuma informao e s causam desapontamentos, mgoas,
insegurana e raiva.
Tome providncias para interromper os boatos; melhor ainda: no
deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas desde o
incio e certifique-se de que os subordinados saibam que podem
encontrar no gerente a verdade.
E se, porventura, houver algo sigiloso que o gerente no possa dizerlhes, eles entendero.
Conhea bem o seu pessoal:

36

Voc s poder saber da capacidade de sua equipe conhecendo as

pessoas que a compem.
Antes de delegar, preciso conhecer a competncia de cada um,
quem est mais apto a fazer o qu, suas limitaes, seus planos e
aspiraes profissionais, seu grau de maturidade e iniciativa,
potencial de crescimento, etc.
Conhea o potencial de cada funcionrio e promova o seu
desenvolvimento.
Seja um exemplo para os outros:

chefe muito mais observado do que observa. Seus

subordinados procuram em voc um padro de comportamento
correto.
Suas atitudes, suas decises, sua postura, a maneira pela qual se
conduz, influenciam mais os outros do que qualquer instruo que
voc possa dar ou qualquer disciplina que queira impor.
Seja disciplinado para poder exigir disciplina. A conduta do chefe
reflete na disciplina
Mantenha-se atualizado:
Mantenha-se a par dos eventos atuais de seu campo de atuao.
Participe de treinamentos, seminrios, congressos, palestras e
eventos similares que o ponham em dia com novas tcnicas de
gerenciamento.
Converse com as pessoas que tm experincia nas reas em que
voc no possui familiaridade. Evite ficar relembrando como as coisas
eram feitas "nos velhos tempos".
Se voc no investir em sua carreira, ningum o far por voc.
No espere que a empresa pague todos os cursos que voc queira
fazer. Se ela o fizer, timo.
Caso contrrio, pague do seu bolso, porque o investimento em
voc, e voc que ficar com esse conhecimento para sempre, no a
empresa.
Irradie energia:

37

Carregue-se de energia positiva. A energia caracterstica bastante

conhecida de todos os realizadores em todos os campos de atuao.
Lderes atuantes sempre transmitem otimismo e confiana.
Mostre ao seu pessoal um quadro mais amplo:
Faa com que entendam como eles contribuem para a perspectiva
mais ampla. Se otrabalho for muito montono, amplie o servio, de
modo que eles possam lidar com a tarefa do comeo ao fim.
Promova rodzio entre o seu pessoal, ampliando assim o trabalho
deles e ensejando maior aprendizado. Mostre-lhes constantemente
como o trabalho de cada um do departamento est contribuindo para
os objetivos globais da organizao.
Treine e promova quem est subordinado a voc:
Oferea regularmente treinamento ao seu pessoal, reciclando-o e
atualizando-o.
O retorno desse investimento ser maior motivao e produtividade.
Solicite a promoo do funcionrio que est em plenas condies de
ser promovido, tanto em cargo quanto em salrio.
Ou promova, de outra forma, divulgando na empresa um bom
trabalho feito por algum; indique uma pessoa para cargos mais
altos; permita que apresentem projetos para a implantao de um
novo procedimento ou rotina, perante outras pessoas.

Estabelea metas exeqveis 1 estabelea padres de

desempenho:
Metas exageradas ou inatingveis provocam frustraes e prejudicam
o moral. Estabelea objetivos ambiciosos mas tangveis, e o sucesso
ser alcanado.
Porm, to importante quanto as metas so os padres de
desempenho que o seu pessoal ter de cumprir, buscando maior
qualidade e produtividade.
Estabelea de comum acordo com cada um de seus subordinados seu
desempenho
quanto
a: prazo (data
de
concluso
da

38

tarefa), quantidade a ser executada e qualidade (qual o padro

exigido).
Mergulhe fundo:
Esteja em meio ao seu pessoal e trabalhe tanto quanto eles.
Dificuldades e problemas que possam ocorrer voc s descobrir
estando junto a eles e no observando-os com um binculo de cima
de uma torre de marfim.
Alm disso, seus subordinados tm de ter a oportunidade de se
aproximar de voc como pessoa.
Ria com eles, relaxe com eles, esteja com eles, sem excesso de
intimidades. Sua liderana no tardar a fazer efeito, e resultados
positivos no demoraro a aparecer.
Quando tiver de chamar a ateno de algum, faa-o em particular e
sem rodeios.
Assertividade e objetividade so caractersticas de lderes atuantes.
Exija dedicao:
Empenhe-se pessoalmente e d melhores condies para que o seu
pessoal produza com motivao e confiana, mas exija por parte
deles o mesmo empenho e dedicao.
Demonstre seu interesse por eles e, ao mesmo tempo, demonstre
que voc espera real dedicao deles.
Desenvolva o trabalho de equipe:
Estabelea planos de desenvolvimento profissional para cada um de
seus colaboradores e faa que todos se auxiliem mutuamente.
Sempre que possvel, estimule projetos ambiciosos e faa com que os
resultados sejam fruto de um trabalho em conjunto, e no apenas
individual. Faa com que a equipe tenha orgulho de si mesma e ter
plantado a semente da produtividade.

Estilos de Liderana

39

Existem vrios estilos de liderana, definidos por diversos autores. O

grupo definiu para expor nesta palestra trs estilos de liderana:
Autocrtico, Democrtico e Livre.
Os trs estilos de liderana devem ser mesclados, dependendo do
tipo de pessoa, grupo ou situao que o gerente ou lder tiver pela
frente.
Sabendo utilizar de maneira apropriada cada um dos estilos, todos
eles traro resultados eficazes.
A palavra chave, portanto, : flexibilidade de estilo. exatamente
isto o que diferencia o bom do mau lder:
- o uso do estilo certo no momento apropriado e com a pessoa certa.
A regra nmero um da liderana esta: no existe um estilo de
liderana ideal.
H casos em que talvez voc precise atuar mais especificamente em
cima de uma ou de outra pessoa da equipe, sob o risco de haver
reflexos negativos no resto do grupo, se voc nada fizer a respeito.
O autocrtico: normalmente mais reservado, nem sempre muito
comunicativo, com fortes tendncias a ser centralizador, gostando de
acompanhar tudo de perto, j que a maior parte dos trabalhos, na
sua concepo, deve passar por suas mos.
Ele prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez de
perguntar. Toma a maior parte das decises sozinho e direciona as
pessoas conforme os objetivos e as metas que ele estabeleceu.
Concede pouca autonomia de deciso aos subordinados e no aceita
crticas com facilidade.
Democrtico: adota um estilo mais aberto e comunicativo,
preferindo dialogar e trocar idias com seus subordinados.
Ele
valoriza o trabalho em grupo e d nfase a ele.
Tambm delega tarefas e boa parte das decises, principalmente as
corriqueiras ou as que exijam julgamento com base na experincia do
subordinado. Ele aceita crticas com mais facilidade do que o lder
autocrtico.

40

O chefe democrtico sabe tomar decises sozinho, mas, quando o

problema afeta o grupo, ele prefere ouvir as opinies e sugestes dos
seus colaboradores.
Ele estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionrios.
O livre: d grande liberdade de ao
Ao delegar tarefas, delega tambm
responsabilidade sobre as mesmas.
Mais do que controlar passo a passo
preocupa em controlar o alcance
previamente fixados. Sua nfase
controles.

e autonomia aos subordinados.

grande parte da autoridade e
a execuo das tarefas, ele se
das metas e dos objetivos
sobre objetivos e no sobre

Este gerente estimula em alto grau a iniciativa e capacidade criativa

dos seus funcionrios. Freqentemente ele se interessa muito mais
em desenvolver as pessoas individualmente do que propriamente a
equipe de trabalho.
1. Tenha em mente as quatro premissas bsicas de liderana:
Qualquer um dos estilos mencionados pode ser bom ou mau,
trazendo resultados favorveis ou prejudiciais. Isso depende do estilo
que estiver sendo utilizado com determinada pessoa ou grupo e em
que momento.
Assim, ao liderar, tenha em conta os quatros fatores seguintes:
a) O subordinado: no h duas pessoas iguais. As diferenas
existentes entre elas que definem o tipo de liderana a ser adotado.
b) O grupo: o carter do grupo exerce influncia sobre o modo de
como o gerente deve dirig-lo. As diferenas entre um grupo e outro
lhe diro qual o mtodo de liderana a ser adotado.
c) O momento: o momento refere-se situao do grupo ou da
pessoa num determinado perodo. Perodos de maior ou menor
presso, ou de maiores ou menores problemas definem tambm o
estilo mais indicado de liderana. pocas de crise ou de intensas
dificuldades so manejadas com maiores chances de sucesso
adotando o mtodo autocrtico, at a superao da instabilidade.
Perodos de maior tranqilidade e brandura so mais bem
41

gerenciados por meio do mtodo democrtico

conformidade com as caractersticas das pessoas.

ou

livre,

em

d) A personalidade do prprio gerente: o estilo predominante de

liderana do gerente tem muito a ver com a maior ou menor
flexibilidade de seu comportamento perante o seu pessoal. Para cada
mtodo de liderana usado, h um determinado tipo de resposta do
subordinado ou do grupo, conforme exemplo a seguir:

Mtodo de liderana Atitude do subordinado

Autocrtico Obedincia

Democrtico Cooperao

Livre Iniciativa

2. Tenha em mente que...

Qualquer um dos trs mtodos resulta em eficincia, dependendo das
circunstncias. No entanto, a prtica tem demonstrado que o
amadurecimento do grupo pode ser atingido mais facilmente pelo
emprego do mtodo democrtico.
O mtodo democrtico oferece vantagens porque a equipe reconhece
as suas prprias
responsabilidades. Uma vez que o grupo participa de muitas decises,
ele assume mais as conseqncias e os resultados advindos dessas
decises. E uma maneira madura de agir.
Esse o mtodo mais utilizado em empresas que adotam a Qualidade
Total.

mesmo j no acontece com as chefias autocrticas. Neste

caso, a atividade sugerida pelo lder. Haver pouco desenvolvimento
grupal se no houver ocasio de quebrar o rgido padro estabelecido
pela chefia. um mtodo que est caindo em desuso, embora seja
muito usado ainda em empresas paternalistas.

42

No grupo sujeito liderana livre, o desenvolvimento depende muito

mais da habilidade individual dos componentes da equipe do que do
trabalho em conjunto.
um dos mtodos utilizados pela reengenharia e, em parte, tambm
pela Qualidade Total.
Portanto, procure observar o tipo de equipe que voc est conduzindo
e adote o melhor estilo de liderana para o seu dia-a-dia.

Administrao de Mudanas
Organizacionais
Os processo internos de cada empresa so submetidos a presses ou
influncias. A ao dessas influncias criam a necessidades que, se
bem equacionadas, se traduzem em eficincia e bons resultados.
A eficcia das organizaes determinada pelos resultados atingidos,
mesmo sob fortes presses externas. Nenhuma empresa se torna
grande sem atravessar crises. Ao contrrio, elas se fazem grandes a
partir do momento em que as superam. O inverso tambm
verdadeiro, pois nada bloqueia tanto o desenvolvimento empresarial
quanto a omisso ou a incapacidade diante das crises inevitveis.
Uma mudana dentro da abordagem estrutural de uma organizao
implica em reorganizar seus sistemas internos tais como linhas de
comunicao, fluxo de trabalho, hierarquia administrativa.
Sob o ponto de vista da abordagem tecnolgica, uma mudana
implica em alterar seu equipamento, seus processos de engenharia,
suas tcnicas de pesquisa, seus mtodos de produo e/ou sua forma
de servir ao cliente.
H aqueles que oferecem resistncia, tentam bloquear de forma
aberta ou dissimulada. Quanto mais rgida a pessoa, o grupo ou
sistema maior ser a sua resistncia. Lembre-se ainda daqueles que
tendem acomodao. As mudanas no so planejadas, mas
impostas pela gravidade dos problemas, acarretando custos humano
e material.

43

A equipe sente necessidade de mudana e planeja seu

desenvolvimento, assimilando os novos eventos prprios do sistema,
porque, novos conhecimentos exigem novas aplicaes
e
precisamos nos preparar antes que o problema surja e, em casos
extremos, antes que ele fuja do nosso controle.
A constante influncia de mudanas desafia a eficcia das empresas.
Um desafio, cuja resposta condiciona seu xito ou fracasso, exige
adaptaes fundamentais permanentes atitude de anlise do meio,
flexibilidade nos processos decisrios, resoluo de conflitos
emergentes, capacidade de preparar mudanas e desenvolvimento
integrado das pessoas, dos grupos e da organizao, como um todo.
O Modelo Transacional Revisado
Comeamos o estudo como uma transao complexa que envolve
traos do lder, seguidores e situao.

Essas idias forneceram uma referncia para discusso das diversas

teorias de liderana, que variam em amplitude e nfase. As relaes
dinmicas entre os elementos dessas diversas teorias tm seu
encaixe num conjunto no novo modelo transacional integrado de
liderana que ser descrito na figura abaixo e complementado com o
quadro comparativo entre as gestes clssica e empreendedora.

O Modelo Transacional Plenamente Articulado de Liderana

Ser lder consiste na habilidade de tratar cada funcionrio de forma
individual, respeitando as suas caractersticas de comportamento,
emocionais e intelectuais e conseguir em troca desempenho e
resultados.
Sem essa habilidade, nenhum executivo chega ao topo de sua
carreira.
Pessoas que entendem de gente so facilmente reconhecveis, porque
todo mundo tem satisfao em auxili-las, em lhes prestar favores ou
em atender a seus pedidos, e isso, quando funciona, se chama
LIDERANA e quando no funciona, chama-se caos, que o resultado
da insubordinao e da baguna.

44

Outras Formas de Liderana

Apresentamos abaixo outras formas de liderana, combinando
diferentes critrios de classificao, fundados na origem dessa
capacidade, em sua extenso ou na tcnica de exercit-los.
Carismtica. Termo que designa, em religio e sociologia, a
capacidade de certos homens para liderar e conduzir multides,
inspirando-lhes uma confiana incondicional.
Tanto Cristo e Maom, que fundaram duas das maiores religies da
humanidade, quanto Napoleo e Gandhi, que mobilizaram imensos
contingentes humanos, podem ser considerados lderes carismticos,
por sua extraordinria capacidade de conduzir as massas e inspirarlhes confiana cega e incondicional.
Como pensava Max Weber, o carisma sempre um poder fantstico,
de carter quase mgico, reconhecido pelos seguidores na pessoa e
na personalidade dos grandes lderes. A palavra vem do grego, com
sentido de "graa concedida por Deus", e mantm na acepo
moderna esse carter mstico e de certa forma religioso.
Na perspectiva sociolgica moderna, o carisma se manifesta por
certas virtudes, identificadas e reconhecidas pela massa, que confere
ao lder um poder extraordinrio. Assim, a experincia carismtica s
se realiza quando conta com o reconhecimento do grupo.
O conceito de carisma est, portanto, vinculado ao de autoridade e
liderana, embora no baste pessoa estar investida de um cargo de
mando, ou contar com a capacidade de liderar pessoas, para
transformar-se em lder carismtico.
Reformista. Os representantes da liderana reformista se
caracterizam pela imensa carga de hostilidade e agresso de que so
portadores.
Seus dotes oratrios e capacidade de persuaso so capazes de gerar
notveis efeitos de destruio no campo das instituies e sistemas
de organizao social.
Executiva. Supostamente presente nas grandes organizaes, a
liderana executiva se caracteriza principalmente pela habilidade
organizadora e capacidade de orientao das foras coletivas.
45

Coercitiva ou Autoritria. A liderana coercitiva, tambm chamada

autoritria, caracteriza-se pela total absoro do poder de deciso e
peculiar distncia social que separa a personalidade que a exerce da
coletividade sobre a qual atua.
De tarefa e socioemocional. A liderana de tarefa tem como
caracterstica principal a estruturao de idias e a iniciativa na
soluo de problemas, enquanto a liderana socioemocional funciona
como fator de escoamento de tenses e promoo do moral.
Estatutria e espontnea. O poder de influncia e as funes de
direo do lder por delegao estatutria decorrem de imposies
legais.
A rigor, tais lderes no se revestem de autenticidade e em pouco
tempo se deixam anular pela maior habilidade de organizao e
iniciativa dos lderes espontneos, ou passam a exercer formas
autoritrias de ao.

Funes Desempenhadas Pelos Lderes

As funes de que se investem os lderes podem ser primrias,
quando se mostram essenciais ao desempenho da liderana, ou
secundrias, quando decorrem da prpria posio assumida pelo
lder.
A. So funes primrias:
(1) a de diretor ou coordenador das atividades do grupo, que pode
ser distribuda e delegada;
(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a
realizao dos objetivos visados pelo grupo;

total

(3) a de especialista e centro de informaes;

(4) a de representante externo do grupo;
(5) a de rbitro e mediador, com a decorrncia natural de punir e
distribuir recompensas.

B. So funes secundrias:
(1) a de apresentar-se como smbolo do grupo;
46

(2) a de idelogo que, como a anterior, est muito vinculada

liderana autoritria, mais que liberal;
(3) a de figura paternal;
(4) a de bode expiatrio ou vtima propiciatria, em condies de
crise ou conseqente estado de depresso.

C. Formas de conduta dos lderes:

No que toca s expectativas em torno da conduta dos lderes, h que
observar algumas:
(1) o lder deve agir de maneira a ser percebido pelos integrantes do
grupo como um de seus membros;
(2) os valores e as normas consagradas pela coletividade devem ter
sido incorporados no lder;
(3) o grupo deve poder beneficiar-se da investidura do
destacado dos demais por suas qualificaes;

lder,

(4) ao lder cabe a tarefa de corresponder s expectativas do grupo.

As sociedades modernas deram origem a vasto nmero de situaes
potenciais de liderana nos setores de poltica, economia, lazer,
trabalho, etc.
Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade
subdividiu-se, de forma a suprir as necessidades situacionais e atingir
os objetivos especficos de cada grupo.
A exigncia de uma liderana eficiente e empreendedora no campo
poltico decorre do crescimento do estado e da economia,
particularmente no sculo XX, em face da rivalidade internacional
com vistas ao progresso econmico.
O lder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e
polticos, com base no merecimento e no conhecimento especializado.
Seu campo de ao regulado por leis e normas jurdicas.

47

Essa conceituao moderna difere essencialmente da tradicional, em

que poderosos e rgidos sistemas autocrticos e de classes fechadas
atribuam aos lderes valores especiais de dominao.

Textos Complementares para Reflexo

TEXTO 1
Relaes lnterpessoais
"Todos vivemos sob o mesmo cu, mas nem todos vem o
mesmo horizonte."
Konrad Adenauer (Estadista Alemo)
As pessoas que se encontram, que se renem para jogar futebol,
construir uma ponte, organizar uma festa, constituem um grupo.
Grupo toda reunio de pessoas que, entre outras coisas, possuem
um objetivo comum.
As pesquisas indicam que dentro de um grupo, existem laos de
amizade, de simpatia ou mesmo de antipatia. Estes fatores podem
reforar a unio do grupo ou causar sua destruio.
Amizade, simpatia, antipatia so sentimentos que sofrem grande
influncia da imagem que cada um tem de si prprio e dos outros.
Olhe ao redor. Voc ver algumas pessoas e certamente ter um
conceito, uma opinio a respeito de cada uma delas.
O mesmo ocorre com elas em relao a voc, pois com certeza cada
uma delas enxerga" voc de uma determinada maneira.
Ser que o conceito que voc tem a respeito de voc igual ao que
elas tem?
Pare e reflita sobre isto, certamente voc chegar a concluso que
no pode responder nem sim nem no esta pergunta.
Quando um grupo deseja atingir um objetivo, ele deve planejar suas
aes, ou seja, traar um rumo entre sua situao atual e aquela que
quer alcanar.

48

Acontece que na prtica ocorrem desvios, isto , o grupo sai do rumo

traado. Neste caso, preciso voltar ao rumo inicial.
Isto possvel quando o grupo joga aberto, quando seus
componentes trocam informaes a respeito do desempenho de cada
um, ou seja, quando existe dentro do grupo um slido processo de
dar e receber "feedback".
Ao receber "feedback", voc fica sabendo o que as outras pessoas
pensam ou sentem a seu respeito e como o seu comportamento as
est afetando.
Ao dar "feedback", voc diz o que sente e pensa em relao as
pessoas e como o comportamento delas est afetando voc.
Felizmente, todos ns temos a capacidade de evoluir, melhorar,
aprender coisas novas. Por isso, possvel mudar de estilo.
Isto, como tudo na vida exige fora de vontade, trabalho, dedicao e
tempo.
Muitas vezes so necessrias mudanas profundas para se atingir
este objetivo.

TEXTO 2
Napoleo Bonaparte
Certa vez, seu exrcito estava se preparando para uma das maiores
batalhas. As foras adversrias tinham um contingente trs vezes
superior ao seu, alm de o equipamento ser muito superior.
Napoleo avisou seus generais de que ele estava indo para a frente
da batalha e estes procuraram convenc-lo a mudar de idia:

Comandante, o senhor o imprio. Se morrer, o imprio

deixar de existir. A batalha ser muito difcil. Deixe que ns
cuidaremos de tudo. Por favor, fique. Confie em ns.
Tudo em vo, no houve nada que o fizesse mudar de idia. No meio
da noite, o general Junot, um dos seus brilhantes auxiliares e
49

tambm amigo, procurou-o e, de novo, tentou mostrar o perigo de ir

para a frente da batalha. Napoleo olhou-o com firmeza e disse:

No tem jeito, eu vou.

Mas porqu, comandante?

E Napoleo respondeu com determinao:

mais fcil puxar do que empurra

Ele tem razo:

Quando o lder assume os riscos com a equipe, suas palavras

ganham credibilidade.

Quando o lder toma para si as conseqncias de suas

decises, obtm o respeito de seus colaboradores.
No Ocidente, se uma empresa erra, quem paga so os funcionrios,
com demisses em massa. No Japo, se uma empresa vai mal, o
presidente deve pedir demisso.

TEXTO 3
Crescimento Pessoal
Era uma vez uma empresa que estava muito mal. A equipe andava
desmotivada, as contas sempre no vermelho e ningum se envolvia
com os projetos.
Certa manh, quando os funcionrios chegaram para trabalhar, viram
um grande cartaz anunciando: "Faleceu ontem a pessoa que impedia
seu crescimento na empresa. O velrio ser na quadra de esportes."
Foi um alvoroo! Todos queriam saber quem era a pessoa. Ah! Eu
tinha certeza de que algum estava impedindo meu crescimento, por
isso eu tinha tantos problemas no trabalho", sentenciava a maioria.

50

No dia seguinte, a agitao foi to grande que precisaram chamar a

segurana para organizar a fila do velrio.
O caixo tinha somente um visor, que estava coberto por um pano.
E, conforme as pessoas se aproximavam do caixo, ficavam muito
excitadas:
"Quem ser a pessoa que me prejudicava? Ainda bem que ele
morreu. Agora, ningum mais vai me segurar!"
Um a um, os funcionrios se aproximavam do visor, levantavam o
pano, engoliam seco e faziam um silncio sepulcral, como
se
tivessem sido atingidos no mais profundo de sua alma...
Pois bem, para os que j adivinharam ou no, dentro do visor havia
um espelho! Assim, S existe uma pessoa capaz de limitar seu
crescimento: voc mesmo!

TEXTO 4
Gandhi, em seu tempo,
foi o homem mais admirado da ndia. Certa vez, uma senhora levou
seu filho at ele e pediu:

Gandhi por favor, fale para o meu filho parar de comer doces,
ele tem um grande respeito por voc e com certeza vai escut-lo.
Gandhi pediu-lhe, ento, que trouxesse o menino na
prxima
semana. Assim, na semana seguinte, l estava a mulher com seu
filho. Quando chegou, Gandhi lhe disse:

Esta semana ainda no, volte na prxima.

Ento, novamente na semana seguinte, me e filho foram

Gandhi. Desta vez, o menino ouviu

at

Seria interessante que voc pensasse em diminuir a quantidade

de doces que come.
O garoto, de acordo, respondeu:
51


O senhor tem razo. Vou pensar no assunto e diminuirei os
doces que como.
A mulher, intrigada, perguntou a Gandhi

Porque o senhor no o fez isso logo na primeira semana,

quando lhe pedi?
Gandhi lhe disse:

Eu sempre adorei doces, no achei justo pedir ao menino algo

que um homem como eu no consegue fazer. Na primeira semana,
eu no consegui e no me senti preparado para conversar com ele.
Somente quando controlei a quantidade de doces que comia que me
senti forte para falar com ele.

lder sabe que tem de ter coerncia entre suas palavras e ao.
Sabe que a fora de seu carter vai se espalhar por toda a equipe.
Ele aceita a responsabilidade de ser exigido por sua equipe e procura
evoluir sempre para estar altura de todos.
Claro que ningum perfeito. Todos ns temos nossas
limitaes. As pessoas vo saber aceit-las se voc tiver a
humildade de aceit-las tambm. Voc no precisa saber tudo,
mas deve estar disposto a aprender se quiser estimular sua
equipe.
Tenha a atitude de aprender sempre.

TEXTO 5
Motivao
A motivao caracterizada por tudo que capaz de levar algum a
determinada forma de comportamento, ou seja, fazer com que os
integrantes de uma equipe executem bem e com boa vontade suas
tarefas.
A melhor maneira de motivarmos as pessoas que desejamos
conquistar ou das quais pretendemos obter algo, fazer com que
elas se sintam teis ou at mesmo necessrias, bem como
conhecermos certos aspectos de sua individualidade.
52

TEXTO 6
Energia e Liderana
Um lder sem energia como um pianista sem mos ou um corredor
sem ps ou um orador sem voz.
Falta-lhe a prpria ferramenta de que necessita para executar a
tarefa. As pessoas s seguem um lder entusiasta, e a energia que
produz entusiasmo:

Conquista mais ateno;

Trabalha mais horas;

Adquiri mais conhecimentos;

Aproveita bem o tempo.

Como elevar o nvel de energia:

" verdade que algumas pessoas, por natureza, possuem mais
energia do que outras. No obstante, todos podemos aumentar nosso
nvel de energia. Todo lder deve querer elevar o seu nvel de energia
ao ponto mximo.
No precisamos sentir-nos preguiosos. Podemos ter mais energia do
que temos atualmente:"

Alimentando-nos adequadamente;

Exercitando-nos fsicamente com regularidade;

Atitude mental correta;

Eliminando emoes negativas.

Como se demonstra energia:

"Demonstrar energia deixa patente para os outros que estamos no
controle. Com ela, damos aos nossos seguidores uma sensao de
confiana e bem estar. Os outros acham a vitalidade fsica atraente

53

porque ela uma qualidade desejvel, e as pessoas geralmente

seguem os que tm caractersticas que elas querem imitar:"

Pela vitalidade fsica;

Pela acuidade mental;

Atravs de muito trabalho;

Pela dedicao tarefa e sua persistncia nela;

Pela ateno a pormenores.

TEXTO 7
O Eco
Um filho e um pai caminhavam por uma montanha.
De repente, o menino cai, se machuca e grita:

Ai !!!

Para a sua surpresa, escuta sua voz se repetindo, em algum lugar da

montanha:

Ai, ai, ai....

Curioso, pergunta:

Quem voc?

E recebe como resposta:

Quem voc?

Contrariado, grita:

54

Seu covarde!

Escuta como resposta:

Seu covarde!

Olha para o pai e pergunta, aflito:

O que isso?

homem sorri e fala:

Meu filho, preste ateno.

Ento, o pai grita em direo montanha

Eu amo voc! Percebe a resposta:

Eu amo voc! Fala mais alto:

Eu admiro sua garra! A voz responde:

Eu admiro sua garra! Mais alto, ele fala:

Voc um campeo! A voz repete:

Voc um campeo! De novo, o homem grita:

O Brasil um pas de campees! A voz responde:

O Brasil um pas de campees! O menino fica surpreso e

pergunta:

Pai, o que isso?

Filho, as pessoas chamam isso de eco, mas na verdade, isso

a vida. No gaste sua energia querendo mudar as palavras do vento.
Mude as palavras que saem do seu corao.
A vida, filho, como um espelho, no adianta querer quebr-lo se ele
mostra um rosto que no lhe agrada.

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Mude suas posturas, suas emoes, suas atitudes e voc ter a vida
do jeito que merece.
Nossa vida simplesmente o reflexo das nossas aes. Se voc quer
mais amor no mundo, crie mais amor no seu corao.
Se voc quer mais competncia de sua equipe, desenvolva a sua
prpria competncia.
O mundo somente a prova da nossa capacidade. Tanto no plano
pessoal quanto no profissional, a vida vai lhe devolver o que voc deu
ela.
Sua empresa voc. Sua vida no uma coincidncia, mas
conseqncia do que voc . Tem a sua cara, e exatamente do
tamanho da sua viso do mundo.
No se iluda. A empresa o retrato do lder. Tudo o que seus
colaboradores fazem de sua responsabilidade.
E voc quem os contrata, orienta e treina. O trabalho deles tem
sempre um objetivo:
agradar voc. Se eles percebem que voc valoriza a criatividade,
ousam. Ao entender que voc despreza a organizao, se
desorganizam.
Quando descobrem que voc centralizador, largam tudo nas suas
mos para "alimentar" sua fome de poder e deixar que voc assuma
tudo sozinho. Acertos e erros comeam sempre em voc.
Voc troca de colaboradores, muda controles, grita com todo mundo,
mas as situaes se repetem. As mesmas. Sempre.
A repetio um aviso de que uma grande mudana se faz
necessria.
A nica sada que realmente funciona mudar voc mesmo.

56

8 Reflexes sobre Liderana e Estratgia

Peter Drucker, Tom Peters, Ken Blanchard, Gary Hamel, Stephen
Covey, Kenichi Ohmae, Peter Senge e Rosabeth Moss Kanter. A nata
da gesto reunida no Seminrio Mundial de Estratgia e Liderana.
A liderana partilhada num mundo em mudana, em que as empresas
devem ser revolucionrias, foi a tnica das intervenes. Ouvimos as
suas lies e resumimos o essencial.
A liderana no futuro ser democrtica, exercida de forma partilhada
em todos os nveis da organizao. S assim a empresa poder, com
sucesso, revolucionar a sua indstria criando o futuro.
Esta a tnica das intervenes de oito grandes pensadores que
discorreram sobre estratgia, liderana e gesto no
Seminrio
Mundial de Estratgia e Liderana, organizado em Portugal pela Tracy
International.
Atravs de vdeo-conferncia transmitida para mais 40 pases a partir
dos Estados Unidos, os gestores portugueses puderam tambm ouvir
os ensinamentos dos nomes mais sonantes do mundo da gesto.
Alguns revelaram-se verdadeiros entretainers, como Ken Blanchard
ou Tom Peters. Este ltimo provocava gargalhadas na assistncia
portuguesa, mas nos Estados Unidos os presidentes de empresas
presentes remexiam-se na cadeira, incomodados.
Outros primaram mais pela seriedade, como Peter Drucker ou Peter
Senge.
Do conjunto das suas vises fica um registo mpar do que pensa a
nata do mundo da gesto. Resumimos o principal da interveno
destes guias espirituais das empresas.
Gary Hamel
"Neste cenrio de mudana, criar uma estratgia como ser
cartgrafo numa zona de sismos. Quando comea a ter uma ideia do
terreno algo destri tudo e as recompensas vo para quem provocou
o tremor de terra. Para terem sucesso, as empresas devem criar o
seu prprio mapa."

57

A estratgia continua a ser revoluo. Estamos beira de uma

mudana fundamental: de uma economia industrial para uma
economia de conhecimento. Nesta nova economia muita riqueza ir
ser criada.
Mas tambm muita riqueza ir ser destruda, e isso acontece s
empresas que ficam para trs na curva da mudana.
Que empresas e indivduos vo criar o futuro e essas novas riquezas?
Quais so os grandes desafios que os lderes tero de enfrentar?
O primeiro desafio que o sucesso nunca foi uma condio to tnue
quanto o hoje. O importante assegurar que a empresa nunca
tenha de fazer um turnaround, um downsizing ou contratar um Al
Dunlap.
As empresas funcionam de acordo com uma lei da entropia, similar
da termodinmica, tm uma energia, uma paixo que esmorece com
o tempo. H que ser inimigo da entropia.
O segundo desafio a mudana. Como costuma dizer um amigo
meu: "Falamos de produtos que ainda esto a evoluir, para distribuir
a um mercado que ainda est a emergir, por uma tecnologia que
muda diariamente."
Hoje a empresa ter de ser capaz de se reinventar no a cada
gerao, mas a cada trs ou quatro anos. A economia no s
global, instantnea.
Neste cenrio, criar uma estratgia como ser cartgrafo numa zona
de sismos. Assim que comea a ter uma ideia do terreno, algo destri
tudo e as recompensas no vo para o cartgrafo, mas para as
pessoas que provocaram o tremor de terra.
difcil ter uma perspectiva do futuro sem um mapa ou quando o
mapa de hoje no tem valor amanh. As empresas de sucesso criam
o seu prprio mapa.
H trs tipos de empresas: as que definem as regras do jogo no
mercado (rule maker), como a Este Lauder, por exemplo, que
tem

58

uma posio muito mais confortvel do que a Shiseido,

ambiciona o seu lugar (rule taker).

que

O terceiro tipo de empresas so as que quebram as regras do jogo

(rule breaker), as empresas revolucionrias, como a Body Shop.
Enquanto as rule makers e as rule takers falam de transformao
organizacional, as rule breakers querem ser as arquitectas da
transformao da indstria.
E quando as outras acordarem, tero uma organizao que no est
afinada com as novas necessidades da indstria, ter-se-o
desenvolvido, mas com as competncias erradas.
H empresas que conseguem ser revolucionrias, reinventando as
suas indstrias e regenerando as suas estratgias-chave.
No fundo tm uma capacidade crtica de estabelecer a inovao, no
apenas de produtos ou servios, mas inovao estratgica, isto , a
capacidade de mudar profundamente os modelos de gesto e de
negcio actuais para criar novas formas de servir os clientes com
desvantagem para os concorrentes e que cria riqueza para todos.
Foi, por exemplo, o que fez a Swatch. H uma dcada assumamos
que os donos do mercado de relgios baratos eram os Japoneses, at
que Nicolas Hayek mudou profundamente as regras do jogo, lanando
um relgio suo de plstico e de baixo custo como um acessrio de
moda, com duas coleces por ano.
E com isso salvou a indstria relojoeira sua.
A Swatch ilustra um outro aspecto: para ser um revolucionrio da
indstria, frequentemente tem de recorrer a entidades fora da sua
indstria que tm as competncias de que carece.
Os suos nada sabiam de moda, tiveram de aprender com um centro
de design em Milo; no eram proficientes no uso do plstico e por
isso recorreram Lego dinamarquesa.
H uma cadeia lgica imutvel: se quer criar nova riqueza tem de ser
capaz de revolucionar a indstria. Para isso tem de ter na sua
empresa a capacidade de inovao estratgica que advm da
compreenso de trs aspectos fundamentais:
59

- Desafiar as ortodoxias. Todos ns fomos geneticamente

programados para pensar na nossa indstria de uma forma
determinada.
ento preciso identificar o cdigo gentico das empresas, as
convenes reinantes na sua indstria. Quer saiba quer no, est
numa corrida para ver se descobre essas ortodoxias antes de os
revolucionrios o fazerem.
Se, do dia para a noite, trocasse os gestores das companhias areas
norte-americanas, nada mudaria no negcio.
Porque a diversidade zero. A Virgin, a British Airways ou a
Southwest, essas sim, revolucionaram profundamente as regras;
- Descontinuidade. Os revolucionrios da indstria descobrem as
coisas que esto a mudar e actuam por forma a liderar
essa
mudana. Todos gostaramos de ter uma bola de cristal, mas
infelizmente sabemos que impossvel encontr-la. As previses e a
construo de cenrios no nos ajudam muito.
A Shell, nos seus cenrios, no previu que hoje na Gr-Bretanha os
supermercados vendem mais gasolina do que a prpria empresa.
Como ningum pode prever o futuro, o objectivo imaginar um
futuro que se pode fazer acontecer.

Os revolucionrios da indstria no actuam sobre o que ir acontecer,

mas sobre o que est a acontecer;
- Competncias-chave. Frequentemente a definio bsica que damos
da nossa empresa est ligada ao que ela faz ou vende, no ao que
ela ou aos conhecimentos que tem.
Por exemplo, se a Disney se tivesse definido como uma biblioteca de
filmes de animao teria perdido imensos negcios e oportunidades
que lhe advm do profundo conhecimento de quem so, quais os
60

conhecimentos que tm e onde podem esses conhecimentos conduzir

a empresa.
A boa notcia que h revolucionrios em todas as empresas. O
presidente executivo de uma grande empresa norte-americana disse
um dia que "nunca encontrar uma mudana que seja aceite pela
empresa".
Est totalmente enganado. Em todas as empresas e em todos os
nveis h pessoas sedentas de mudana, mais do que no topo da
hierarquia. Silicon Valley um campo de refugiados de
revolucionrios da indstria que trabalhavam para grandes empresas
onde no eram ouvidos.
um disparate dizer-se que a mudana deve partir do topo.
Nunca os monarcas instituram uma repblica. tambm frequente
sustentar-se que as pessoas no gostam da mudana. Quando a
mudana boa, as pessoas querem-na.
Acontece que usam o termo "mudana" para encapotar coisas
desagradveis que vo acontecer s pessoas. Claro que resistem
mudana se o preo , desproporcionalmente, pago pelos que esto
na base da organizao.
Cada empregado tem direito a ter uma palavra a dizer acerca da
estratgia. Nem todas sero inovadoras e tero impacte.
Mas a alternativa de cinco iluminados que decide no topo e comunica
para baixo na organizao no mais vlida.
No se trata de formulao estratgica elaborada no topo da
organizao, mas de inovao estratgica elaborada por toda a
organizao.
Stephen Covey
"Os lderes sacrificam-se e operam de acordo com certos princpios
fundamentais para concretizar a sua viso. Esto
dispostos a
sacrificar at a vida. Como disse um austraco encarcerado nos
campos de concentrao nazis: Suporto qualquer o qu se tenho um
porqu."

61

Resolver os dilemas com sacrifcio. Hoje h trs constantes: a

mudana, os princpios (as leis naturais e universais, que so
intemporais, auto-evidentes e duradouras) e a escolha (o poder que
temos em ns de lidar com as outras duas constantes, de usar a
imaginao).
Estamos perante vrios dilemas. O primeiro um
dilema
organizacional: os negcios so dirigidos pelas leis econmicas do
mercado e as empresas pela cultura do local de trabalho.
Outro dilema o dilema de gesto: os gestores querem mais por
menos e os empregados querem mais por menos.
Qual a causa crnica destes dilemas? Ser um problema estrutural?
No, sabemos que h muitas excepes.
Nelas parece haver um denominador comum que cria harmonia. Pode
exercer-se o poder de escolha para adaptar os princpios (a segunda
constante), para lidar com a primeira constante, a mudana. Como se
pode fazer isto?
Sem poder formal, Gandhi libertou 350 milhes de indianos. Nas
pessoas que tm esse poder h um elemento comum: sacrificam-se e
operam de acordo com certos princpios fundamentais para
concretizar a sua viso.
Esto dispostas a sacrificar a sua vida (Gandhi foi assassinado), a sua
riqueza, a sua honra em nome dela.
O verdadeiro sucesso vem de dentro. A vida das pessoas tem como
sentido um objectivo: que princpios respeitar? A princesa Diana
sacrificou a realeza pela autenticidade.
E um psiclogo austraco encarcerado nos campos de concentrao
nazis disse: "Suporto qualquer o qu se tenho um porqu."
H um momento na vida em que nos questionamos:
com a minha vida posso fazer uma diferena?"
Se conseguirmos descobrir isso e juntar numa
podemos lidar com esses dilemas.

"Como que

base mundial,

62

Mas isso envolve ir mais para alm do dilema pessoal: as pessoas

querem paz de esprito e boas relaes interpessoais, mas tambm
manter os seus hbitos e estilo de vida. Uma soluo ganhar uma
vitria privada com sacrifcio: abdicando de algo menor em troca de
algo mais elevado, uma causa maior.
Fomos educados a compararmo-nos com outros, a ver sempre quem
melhor, quem ganha. Gradualmente, desenvolvemos uma entidade
baseada nessa comparao sistemtica que conduz a nossa vida.
Fazemos de tudo uma competio em que um ganha e outro perde.
"Se ele reconhecido eu no sou."
Outra abordagem a da abundncia em que todos podem ganhar ou
a vitria de um no ser um bem raro que implica a perca de outro.
A chave para transcender a abordagem da raridade do sucesso reside
em descobrir o caminho que excitante, que d valor e sentido sua
vida.
uma vitria pessoal. Quanto mais segurana isso lhe d, menos se
sente ameaado pelos outros.
H ainda um dilema interpessoal: as relaes interpessoais so
construdas com base na confiana. E os indivduos pensam mais no
eu que no ns. A soluo sacrificar o eu pelo ns.
Os quatro dilemas representam os quatro papis do lder, que para os
resolver deve:
- Ganhar a vitria pessoal, sacrificando o que importante na vida
pessoal, o eu;
- Focar-se no princpio da construo de confiana e sacrificar o eu
pelo ns. Para isso h que tentar compreender as pessoas, manter as
promessas, ser honesto, gentil, leal para com os ausentes, clarificar
as expectativas e saber pedir desculpa;
- Levar o mercado a todos na empresa, usando avaliaes de 360, o
que requer um sacrifcio, o de ser julgado por todos na organizao;

63

- Fazer a sobreposio da misso dos gestores com a misso dos

empregados.
Criar o nosso futuro no esperar que as coisas aconteam,
reiventar um puzzle em que falta uma pea, a liderana baseada nos
princpios que constri confiana, o elemento que falta nas
organizaes.
Rosabeth Moss Kanter
"A mudana uma tarefa rdua e, no princpio, tudo parece um
fracasso. Mas, se desistir quando os problemas se acumulam e os
recursos, energia e tempo comeam a escassear, ento, sim, ser
mesmo um fracasso. O lder da mudana deve ser persistente. "

As sete qualidades de um lder. Os negcios so a ltima

monarquia, em que os reis esto muito cientes do seu poder e no
executam nada.
As pessoas que teoricamente tm o poder no conseguem liderar a
mudana se o no partilharem com a organizao.
Mas diariamente os lderes enfrentam a dificuldade de conseguir levar
as pessoas a fazerem o que consideram que deve ser feito.
Para que a organizao acompanhe a mudana, os lderes devem
dominar sete capacidades essenciais:
- Olhar para alm das suas fronteiras para descobrir o que de
diferente pode ser feito. Demasiadas organizaes avaliam-se por
comparao com o seu desempenho no passado ou com o
desempenho actual da concorrncia.
Os lderes da mudana esto antes na senda de um padro de
excelncia. Nas suas empresas h uma insatisfao permanente que
o motor da procura de melhores formas de fazer as coisas,
melhorando o fosso entre o que fazem e o que poderiam fazer;
- Desafiar as assunes. Os novos lderes da mudana procuram
descobrir novas vias. O seu pensamento como um caleidoscpio:
64

juntam os mesmos fragmentos de forma diferente para dar origem a

novos padres, a algo inovador.
Foi o que fez Fred Smith ao lanar a Federal Express; ou a Intel, que
inovou tambm no marketing, conseguindo fazer com que um
componente (o processador) seja mais importante do que o prprio
computador, com a campanha "Intel inside";
- Viso. Martin Luther King, um bom exemplo de liderana,
apregoava: "Eu tenho um sonho", no dizia: "Tenho algumas ideias,
podemos formar um comit, estud-las e ver se resulta." Moiss
conduziu o seu povo pelo deserto durante 40 anos porque tinha uma
viso, uma terra prometida para lhes oferecer.
A viso ajuda a ultrapassar as dificuldades e d um retrato geral de
onde a organizao quer estar no futuro;
- Reunir aliados. A importncia de formar uma coligao de apoiantes
bvia e confirmada pelas pesquisas: as organizaes que
implementam as ideias mais rapidamente so as que envolvem todas
as entidades que tm interesse na empresa (empregados, clientes,
fornecedores, accionistas) o mais cedo possvel.
Mas este tambm um dos aspectos mais negligenciados pelos
lderes;
- Criar uma equipa. O papel do lder apoiar a equipa de entusiastas,
sendo um fiscal de linha e no um treinador.
Deve lutar junto do resto da organizao para conseguir os recursos espao, informao e recursos materiais - para que a equipa possa
desenvolver o seu trabalho;
- Persistir e insistir. A mudana uma tarefa rdua e, no princpio,
tudo parece um fracasso. Mas se desistir quando os problemas se
acumulam e os recursos, energia e tempo comeam a escassear,
ento ser mesmo um fracasso.
Se persistir ser um sucesso.

65

A Philips, por exemplo, desenvolveu o compact disc antes da Sony,

mas desistiu desse produto precocemente. E quem ganhou com isso
foi a Sony.
Nesta fase, a coligao de apoiantes, perseverante, pode
desempenhar um papel importante. nesta altura que os crticos
actuam - at agora eles acalentavam a esperana de que a ideia no
passasse de palavras;
- Partilhar os mritos. Mesmo que a ideia inicial fosse sua, o lder da
mudana reparte os crditos. As pessoas precisam de saber que so
reconhecidas.
Kenichi Ohmae
"A liderana partilhada uma regra nas histrias japonesas de
sucesso empresarial. Konosuke Matsushita, que era orientado para o
produto, e Arataro Takahasi, mais vocacionado para a gesto,
trabalharam em parceria durante 30 anos. Formavam a equipa
perfeita."

Os lderes so o produto das circunstncias. O estilo de liderana

varia de acordo com o tempo, o lugar e as circunstncias (TPO: time,
place, ocasion). Durante o meu trabalho de consultor junto dos
grandes lderes japoneses notei vrios estilos de liderana.
Konosuke Matsushita, da Panasonic, era um lder
atento.
Caracterizava-se por um estilo diferente de todos os que conheo.
Ouvia as pessoas, mas sabia decidir. Quando escolhia aqueles com
quem trabalhava, fazia-o sua imagem. "Se cometer um erro eu
prprio tambm o teria cometido", pensava.
Mahathir movido por uma viso. Tem um sonho a que est colado e
de que fala em todas as oportunidades que lhe aparecem. A sua viso
o multimdia.
66

Tateishi, da Omron, um descobridor de novos caminhos. Foi o

primeiro a ter ATM (automated teller machine, vulgarmente
conhecidas como mquinas Multibanco).
Tudo o que flui para ele uma oportunidade: do trnsito ao dinheiro,
passando pelos passageiros.
T. Doko (IHI, Toshiba) era um exemplo pela prtica. Mostrava como
fazer as coisas, como ele prprio era capaz de as fazer, desde reduzir
custos a trabalhar arduamente. Depois dava liberdade aos
colaboradores. Se eles fracassavam, deixava-os tentar de novo.
H variveis que se mantm estveis: a liderana partilhada, o lder
enquanto timoneiro e fazer mais e melhor.
Mas h tambm importantes mudanas de direco: para a partilha
de valor, o lder enquanto piloto da organizao e as mudanas
rpidas e atempadas de direco.
A comunicao fundamental para o trabalho de equipa. O lder deve
com ela partilhar a misso e os objectivos, os resultados e as
recompensas. Para que a qumica da equipa funcione deve ter o mix
certo de capacidades.
A liderana partilhada uma regra nas histrias de sucesso
japonesas. Konosuke Matsushita, que era mais orientado para o
produto e os seus aspectos tecnolgicos, trabalhou durante 30 anos
em parceria com Takahasi, mais vocacionado para a gesto.
Juntos formavam uma equipa perfeita. Honda e Fujisawa deixaram de
assumir o comando da empresa no mesmo dia porque sabiam que a
sua fora estava na actuao conjunta - a no ser assim, Honda um
apaixonado pelo produto, teria, pela primeira vez, de assinar um
papel e Fujisawa provavelmente no saberia desenvolver um produto.
Na Sony, Akio Morita era o homem do marketing, que atravessou o
Pacfico 40 vezes, e Ibuka, o seu scio que nunca saiu do Japo, o
entusiasta da tecnologia.
Peter Drucker
"Em crise no h liderana partilhada. Quando o barco se est a
afundar o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as
67

pessoas. Tem de dar ordens. Esse o segredo da liderana partilhada:

saber em que situaes agir como chefe e em que situaes actuar
como parceiro."

A tarefa do lder desenvolver lderes. Todas as organizaes

precisam de lderes, mas muitas delas negligenciam o seu
desenvolvimento.
Discuti com o lder de uma empresa japonesa, que morreu na dcada
de 80 e com quem trabalhei durante 30 anos, qual era o seu negcio.
Ele no disse que eram instrumentos de preciso de alta tecnologia,
respondeu: "Desenvolver lderes."
Preocupava-se com os jovens e passava muito tempo a descobrir
quais os seus pontos fortes, para lhes atribuir funes onde essas
capacidades pudessem produzir resultados, em trabalhos desafiantes
onde pudessem aprender e desenvolver-se. Induzia neles o sentido
de que esperava que todos os jovens fizessem da sua vida pessoal e
profissional uma aprendizagem contnua de si prprios.
Registava as suas expectativas e alguns meses depois dava-lhes
feedback dos resultados entretanto alcanados.
Indagava sempre: "Onde que esta pessoa pertence?" E atribualhes enormes responsabilidades. Em meados dos anos 60, quando
essa empresa era de mdia dimenso, escolheu um indivduo para
comandar os negcios na Europa.
Ele dera provas no domnio tcnico, mas no falava uma palavra de
outra lngua que no o japons.
A mim parecia-me um enorme risco nomear essa pessoa, mas ele
respondeu: "No estou a arriscar, estou a p-la onde ela pertence."
Ele estava certo. Em poucos anos a Europa tornou-se a origem de

68

40% das vendas da empresa (superior s vendas no

domstico, o japons), no valor de 180 milhes de contos.

mercado

Hoje o presidente executivo responsvel pela regio europeia.

Costumava enfatizar que a responsabilidade ltima era
dele,
enquanto presidente executivo, e que dela no podia abdicar. Se as
coisas corriam bem deixava as pessoas ficarem com os mritos, mas
se corriam mal chamava a si a responsabilidade.
Em crise no h liderana partilhada: se o barco se est a afundar o
capito no pode convocar uma reunio, tem de dar ordens.
Um dos maiores segredos da liderana partilhada saber quando ser
o chefe e quando ser o parceiro.
No h nada de novo nestes princpios, que encontrar em
Aristteles. Mas por que razo no se encontram mais exemplos
destes?
Penso que por dois motivos principais. O primeiro que os gestores
de topo receiam perder o poder, querem dominar. Mas os verdadeiros
lderes no receiam a fora.
O outro obstculo bsico o receio da diferena.
Querem pessoas sua semelhana, esquecendo-se de que s a
mediocridade uniforme. Temos de tolerar e at de cultivar a
diversidade.
Isto cada vez mais relevante, numa altura em que muitas pessoas
sabem mais do que o chefe. Este deve aprender a construir uma
equipa em que os especialistas tomem a liderana nas reas em que
dominam com superioridade.
Os lderes tm de aprender a lidar com essa realidade e com o facto
de trabalharem com pessoas que no controlam (pares, parceiros), a
quem no podem dar ordens - s se pode fazer uma equipa de
liderana.
Tudo isto parece bvio, mas no simples.

69

Exige muito, mas, em contrapartida, d muitas recompensas.

Ken Blanchard
"Como num jogo de futebol, o lder deve entusiasmar a equipa,
aplaudir os seus progressos em direco baliza, incentivando-os a
marcar golo. Mas sem pontuaes no h jogo. O entusiasmo igual
misso vezes a remunerao e o reconhecimento."

Como criar uma fora especial na sua empresa. Todos

conhecemos empresas em que h patos: "No sou o responsvel, qu
qu, no sou eu que fao as regras, qu qu, se quiser fale com o
supervisor, qu qu."
Para acabar com este tipo de actuao tem de criar entusiasmo nas
pessoas, tem de focar a sua energia, de criar "Gung Ho" (Gung Ho, o
ttulo do mais recente livro de Ken Blanchard, uma expresso
chinesa associada aos conceitos de motivao, colaborao e
interajuda.
Nos Estados Unidos vulgar a sua utilizao com um significado
semelhante expresso "go for it", fora).
Gung Ho a histria de uma gestora que faz o turnaround de uma
fbrica com base nos ensinamentos de um ndio. Os seus segredos,
aprendidos na observao da Natureza, so trs:
- O esprito do esquilo. O esprito do esquilo foca a energia das
pessoas, d uma viso. O esquilo trabalha arduamente porque
considera que o seu trabalho vale a pena. Isso acontece por trs
razes:
- Reconhecer que est a tornar as organizaes melhores. o sentido
de que o seu trabalho faz a diferena.

70

Numa empresa havia um grande turnover de recepcionistas. Isso

mudou quando ganharam a noo de que o seu trabalho era
fundamental e passaram a chamar-se "directores de primeira
impresso";
- Todos trabalham para um objectivo comum. Os valores orientam
todas as decises, planos e aces.
Os valores que a Disney incute em todos quantos entram para a
empresa so a segurana, a cortesia, o espectculo e a autosuficincia;
- Os valores orientam todas as decises, planos e aces.
inspiram a tomar as decises acertadas.

Eles

Por vezes podem registar-se conflitos de valores. Se no parque de

diverses um empregado est a atender um cliente, mas surge
subitamente um problema de segurana,
deve simpaticamente
acorrer ao valor mais elevado, a segurana;
- O mtodo do castor. O castor controla as suas aces at atingir o
objectivo. O seu segredo : as pessoas que mandam no seu
trabalho. Para isso necessrio:
- Um campo de aco com limites claramente definidos. As pessoas
fazem tudo o que se encontra na zona delimitada pela
misso,
valores e objectivos da empresa essas as fronteiras;
- Respeitar, ouvir e levar em considerao os pensamentos,
sentimentos, necessidades e sonhos. Quando os empregados esto
envolvidos fazem uma diferena e so respeitados pela sua
competncia. Os bons lderes no os receiam, ouvem-nos;
- Ser competente mas ousado. A melhor forma de desenvolver lderes
dar-lhes uma forma de reforar os seus pontos fortes. Se
necessrio, deve dar formao. Muitas vezes atribuem-se poderes s
pessoas (empowerment) sem que elas saibam o que fazer com esse
poder e, por isso, cometem erros.
O modelo de liderana situacional (desenvolvido por Ken Blanchard e
Paul Hersey) - que atribui um tipo de liderana diferente consoante o
estdio de desenvolvimento do liderado - permitir-lhe- desenvolver
71

as pessoas at se tornarem vencedoras. Nesta fase, elas podem,

querem e devem ter controlo sobre o seu trabalho;
- O talento do ganso. Os gansos voam em grupo. Quando o lder est
cansado junta-se ao grupo e outro toma a liderana do voo. uma
liderana partilhada. Por outro lado, quando esto juntos fazem
grande algazarra, como se estivessem a congratular-se.
Esse o principal dom do ganso, a felicitao. Para implantar esse
dom na empresa tem de:
- Fazer felicitaes verdadeiras. As felicitaes podem ser directas
(um elogio) ou indirectas (quando o lder lhe entrega um trabalho
mais importante e o deixa fazer sem intervir, por exemplo).
Qualquer que seja a forma que assumam, elas tm de ser
verdadeiras, feitas no momento, isto , em resposta a algo que se
fez, e incondicionais, ou seja, no dependentes de se a pessoa faz
outra coisa diferente;
- Comemorar os progressos. Como num jogo de futebol, h que
entusiasmar a equipa, incentiv-la, aplaudir os progressos e no s
os golos. Mas sem pontuaes no h jogo.
O entusiasmo igual misso vezes a remunerao e
reconhecimento. O elogio no e a nica forma de reconhecimento.

O dinheiro tambm importante.

Peter Senge
"Peter Drucker diz que liderana viso. mais do que isso. a
tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como
toda a tenso procura resoluo, ela fonte de energia que leva
criao de algo que no existia. E isso que fazem os lderes"

Liderana no viso, mais do que isso. Hoje os gestores de

topo das empresas controlam menos o que se passa na organizao
do que os seus antecessores. Ora, todo o sistema tem um controle. O
meu corpo, enquanto sistema, tem um.

72

Se eu cortar o meu dedo e essa mensagem tivesse de passar por 14

comits at chegar ao crebro, que depois decidia o que fazer e
retomaria um percurso similar de descida, eu sangraria at morte.
Hoje as empresas fazem esforos de descentralizao porque quando
os sistemas se refinam isso que acontece. Mas, quando as
dificuldades surgem, o poder sugado pelo topo.
Em todos os nveis da sociedade h situaes em que a hierarquia
manifesta e obrigatoriamente inadequada. No vamos resolver as
desigualdades sociais com mais impostos; nem vamos transformar a
sociedade s com os esforos do CEO.
Porque a Segurana Social, como as empresas, so sistmicas. No
h uma s causa nem ela simples de resolver.
Para permitir que as organizaes pudessem aprender umas com as
outras e, assim, produzir mudanas sistmicas profundas lanmos a
Society for Organizational Learning. Tudo o que aprendemos nestes
anos pode resumir-se a uma nova conscincia acerca da liderana
colectiva.
O mito de que o lder o que est no topo da hierarquia est to
enraizado na sociedade que se torna difcil imaginar que assim no
seja. As pessoas referem-se a gestor ou a lder como se fossem
sinnimos.
Mas no o so. Se, como acredito, estamos a passar por um repensar
das ideias bsicas da gesto, as organizaes tm de regressar s
perguntas fundamentais. A primeira o que a liderana.
A razo por que a liderana to fulcral para a humanidade porque
o fenmeno pelo qual se criam o futuro e novas realidades.
Liderana fazer algo que nunca fizemos para criar algo que no
existia.
Quando conheci Peter Drucker, h cerca de 15 anos, ele disse que
liderana viso. A viso uma das pedras angulares da liderana,
a forma como nos orientamos para a "cristalizao do nosso sonho",
como disse Pablo Picasso.

73

 o retrato do rumo que queremos tornar realidade, definio que

no se resume ao mundo da gesto; o que todos os seres humanos
fazem.
Discordo de Peter Drucker quando diz que liderana viso. mais
do que isso. Tal como Scrates sentiu necessidade de criar uma
tenso na mente para que a verdade emergisse, tambm na
organizao temos de criar uma tenso. Martin Luther King, que
todos conhecem como um homem com uma viso, passou a maior
parte do seu tempo a fazer algo mais do que articular o seu sonho: a
dramatizar a situao presente para que as pessoas vejam o que (a
realidade).
Isso cria uma tenso na mente do homem, uma distncia entre o que
e o seu sonho, fosso que o corao da liderana.
Toda a tenso procura resoluo e s h duas alternativas: quando a
viso elevada, a tenso pode levar a redefinir mais modestamente
a viso, para no se ser naf, ou manter a viso e mudar a realidade.
Esta tenso uma fonte de energia, que leva criao de algo que
no existia.
Para se ser um lder efectivo necessrio conhecer a realidade do
que se passa na organizao, no ser prisioneiro da distoro da
informao. Mas o que dizemos tem pouco a ver com o que as
pessoas percebem porque em 99% dos casos intervm a prconcepo.
Na Shell comecei a perceber o significado dos modelos mentais.
Muitos operam pelo que os psiclogos chamam "realismo naf": vem
o que , as coisas como elas realmente so. Mas a maioria interage
com a realidade tendo as suas pr-concepes como base.
Em 1971, depois de analisarem as mudanas polticas, econmicas e
sociais dos pases produtores de petrleo, os responsveis pelo
planeamento da Shell tinham um cenrio de que algo poderia mudar.
Dois anos antes, anteviram a criao da OPEP, o que
uma
vantagem competitiva. Passaram um ano e meio a tentar convencer
dessa eventualidade os gestores de topo das empresas
Shell
74

espalhadas pelo mundo. O efeito que tiveram foi nulo, como "gua
em pedra".
Essa pedra so os modelos mentais. O mundo que descreviam era
to bizarro que os gestores no podiam acreditar. O seu modelo
mental no o permitia.
Se hoje as pessoas tomam decises em toda a organizao, o
presidente executivo deixa de l estar para planear, organizar e
controlar. O seu papel , distribuindo poder e autoridade, focar-se na
melhoria da qualidade de pensamento, numa forma de levar as
pessoas a melhorarem aquilo que vem.
Quando as organizaes se reinventarem sero capazes de ter lderes
em todos os nveis da organizao e gestor deixar de ser sinnimo
de lder. E isto importante para a acelerao da aprendizagem
organizacional.
Tom Peters
"American Airlines passasse a servir apenas uma azeitona nos
martinis, em vez de duas. Com isso poupou-se cerca de 40 000
euros, o que no so trocos. O problema das melhorias graduais
que o caminho para a revoluo no se encontra comendo azeitonas"

Ningum sabe nada . Eu no tenho uma teoria do Universo, no

confio em ningum que tenha uma teoria do Universo, nem respeito
ningum que tenha uma teoria do Universo. O mundo est a ser
completamente reinventado.
Por pura coincidncia, as pessoas que esto nesta sala (presidentes
de empresas norte-americanas) tm uma
responsabilidade
fenomenal. No uma audincia nova e, para pr o assunto de uma
forma ligeira, vocs no esto preparados.

75

Eu, Tom Peters, tenho 54 anos. Sou como um monge a trabalhar nas
minhas iluminuras quando um jovem segreda ao meu ouvido que
Gutemberg tem uma alternativa melhor. Pensei muito acerca do tema
do meu discurso e decidi-me por "Ningum sabe nada".
H cerca de cinco meses estive em Orlando a falar para uma das 15
mil associaes de comrcio americanas e, em teoria, a que tem mais
receitas dentro das suas quatro paredes, a Associao Internacional
de Grandes Superfcies.
Na fila da frente estavam uma dezena de pessoas que eu conhecia e
dei-lhes os meus parabns porque nos passados 15 anos
reinventaram literalmente o mundo. Podem adorar a Wal-Mart,
podem odiar a Wal-Mart, no faz muita diferena. Todas as lojas
fazem o que a Wal-Mart comea a fazer.
Depois fiz uma pergunta dirigida aos crdulos: pensam que nos
prximos 15 anos o mundo vai ser mais suave do que nos 15 anos
passados? Esta , obviamente, uma pergunta estpida. Olhei
fixamente para o presidente da Wal-Mart e perguntei: ento digamme por que que pensam que as vossas empresas ainda estaro
aqui dentro de 15 anos.
Claro que um exagero. Existem apenas dois requisitos para
qualquer empresa sobreviver hoje: uma agilidade fenomenal e uma
falta de arrogncia chocante.
H algum tempo Nicholas Negroponte, do MIT, disse que
as
melhorias graduais so o pior inimigo da inovao. Penso que vi esta
frase h seis ou sete meses e, honestamente, ela tem-me impedido
de dormir descansado. A maioria de vocs tem provavelmente estado
a brincar com a ideia japonesa de Kaisen (melhoria contnua), que
torna todas as pessoas responsveis por fazer tudo melhor do que
ontem.
uma boa ideia. A nica parvoce que surgiu como uma nova ideia
h 20 anos. A nica interpretao possvel que vejo para esta frase
de Negroponte que, se se est a passar 85% do tempo a tentar
fazer as coisas melhor do que se fez ontem, ento no se est a
passar 85% do tempo a criar coisas novas.

76

 pior do que isso, porque o programa mental da pessoa que faz

melhorias, o seu estado emocional, antagnico ao estado emocional
do destruidor.
Li que na American Airlines algum sugeriu que se reduzissem as
azeitonas servidas nos martinis de duas para uma poupariam cerca
de 40 000 euros, o que, mesmo para esta empresa, no so trocos.
O problema que o caminho para a revoluo no se encontra
comendo azeitonas.
O que que se faz quando se uma grande empresa zonza e sem
ideias? Faz uma fuso com outra grande empresa zonza e sem ideias
para juntas irem a lado nenhum. Foi o que agora fizeram as
consultoras que consideraram que serem seis (conhecidas como as
Big Six) era um nmero demasiado grande.
As Intels do mundo cresceram de dentro. No assim to difcil
dividir uma grande empresa em pequenas empresas. A AT&T, a
Kodak, a Sears, a PepsiCo, a General Motors ou a Monsanto, entre
outras, fizeram-no.
No advogo que "small is beautiful", que se pode ter uma empresa a
competir no mercado global a partir de uma garagem em Palo Alto,
California. O que pretendo frisar que no h uma organizao
gigante que seja flexvel.
A Wal-Mart gigante, mas apenas um pouco mais flexvel do que
as antecessoras. O que digo no politicamente correcto, mas no
me ralo nem um bocadinho.
No sou tambm adversrio das aquisies. Nos ltimos dois anos a
Microsoft comprou 47 empresas, no valor total de 1,35 milhes de
euros.
Esta uma ideia brilhante, porque o que a Microsoft est a comprar
so ideias e talento, no quota de mercado. Mas como disse Dee
Hock, "o problema no ter ideias inovadoras, como derrubar as
antigas".
A inovao a capacidade estratgica e organizada de esquecer,

77

 isso que as empresas americanas construtoras de automveis no

conseguem fazer, so incapazes de esquecer a ideia de que os
Americanos compram carros grandes.
O problema com as aquisies que a pior e a maior empresa
quem acaba por influenciar a mais pequena e melhor, nunca o
inverso.
A qualidade o preo de entrada num mercado, no nenhuma
vantagem competitiva. Com os produtos cada vez mais iguais, h que
lutar contra a sua transformao em meras mercadorias.
Robert Hayes considera: "H 15 anos competia-se com base no
preo, hoje pela qualidade e no futuro ser pelo design." A Nike, de
Phil Night, sabe bem isso, empregando 350 designers, mais do que
qualquer fabricante automvel.
Charles Handy prev que as empresas no futuro sero organizadoras,
no empregadoras.
Os estrategos da organizao no sabem o que uma organizao,
porque as pessoas que esto a inventar as empresas so os jovens.
Warren Bennis considera que os grandes grupos adoram o talento e
sabem onde encontr-lo.
Fiquei fascinado por ele usar a palavra "talento", em vez de
"empregado". Bernard Arnault, o executivo principal do imprio de
luxo MHLV, s est interessado nos jovens talentos.
Lewis Platt, da Hewlett-Packard, avisa que "o que quer que o fez ter
sucesso no passado no o far ter sucesso no futuro". Ele no podia
estar mais correto.

50 Princpios de Liderana e Marketing

Pessoal
1Lderes visionrios so importantes. Mas grandes
administradores so fundamentais.
A liderana tornou-se to calma nos anos 90! Gire a manivela e
produza uma viso. Administrao? Isso era coisa para os fracos, os
molengas e os que esto no fim da linha.
78

Bem, viso uma coisa muito elegante, mas a excelncia mantida

por uma companhia vem de um grupo de administradores capazes.
Os grandes administradores so o cimento de uma organizao. Eles
criam e mantm unidas as pessoas que detm o poder nas
companhias de alto desempenho. No se deixe influenciar pelo velho
mantra que diz que "os administradores so chatos e os lideres so
calmos".
Em vez disso, sigo o Princpio de Peters: "Os lideres so calmos. Os
administradores tambm".
2Sim, h pocas em que o culto da personalidade
funciona!
Ok, aqui vai o caminho paradoxal e zeguezagueante da liderana em
tempos aloprados, verdade que h pocas de verdadeiro perigo
corporativo em que ningum consegue fazer o que necessrio - a
no ser um lder visionrio de estatura maior do que a vida.
Na minha opinio, o primeiro lder de negcios que foi capaz de
estabelecer um culto da personalidade mais ou menos desse eor foi
Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler em 1978, a companhia
estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como
um pas se volta para lideres carismticos em tempos de guerra.
H pocas em que necessitamos de um lder que oferea uma viso
grandiosa, popular - algum que simbolize um novo enfoque para os
negcios.
3A liderana confusa!
Mantra nmero 1 da liderana: Tudo depende. H vrios anos Victor
Vroom, professor de organizao e administrao em
Yale,
desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado
por Ken Blanchard.
O que ele diziam: que ns temos de pensar sobre
liderana
situacional - a pessoa certa, o estilo certo, par a situao certa. Vi
isso quando trabalhei na consultoria McKinsey.
A firma descarrilara, e os scios elegeram Alonzo McDonald como
scio-administrador. No fizeram isso por gostar dele (ele no era da
79

espcie dos que atraem afagos), mas sim porque era o cara certo
para consertar tudo o que estava quebrado. McDonald encorajou os
que tinham um desempenho fraco, apertou os sistemas de controle e
colocou a empresa de volta no patamar lucrativo.
Depois disso, os scios o chutaram para a casa Branca, onde ele se
tornou diretor. Um lema: "A situao que manda". Um lder para
todas as pocas? Voc est sonhando!
4No que se refere a talento, a liderana no coisa de
rendimento mdio.
"No existe um eu em um time". Que bobagem! Ser que algum
realmente pensa que o tcnico Phil Jackson ganhou seis campeonatos
com os Chicago Bulls nivelando o talento de Michael Jordan com o do
resto do time? Sim, o trabalho de equipe importante.
No - o trabalho de equipe no significa baixar o nvel de algum
extremamente talentoso para o menor denominador comum. Linha
final:"os times espetaculares invariavelmente so constitudos por
indivduos talentosos que lutam uns contra os outros. Com o auxlio
de um lder talentoso, porm, eles conseguem cultivar o ego e ganhar
os campeonatos como uma equipe. Ao mesmo tempo.

5Lderes amam a confuso

Um lder que merea ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho
- aquele que v cada uma das almas que lhe foram confiadas como
pecas nicas. O professor que voc deve evitar custe o que custar?
Aquele que faz todos os garotos ficarem sentadinhos nas carteiras,
incapacitados de se expressar. No h confuso - e nenhuma
criatividade, nenhuma energia. Voc quer uma liderana? V procurar
um incrvel professor e veja o jogo que ele faz com a classe.
6O lder raramente - ou nunca ? - o que apresenta o
melhor desempenho.
Uma vez li que as trs maiores transies psicolgicas que um ser
humano adulto enfrenta so o casamento, o nascimento do primeiro
filho e o primeiro cargo como chefe.
Em cada uma dessas situaes as pessoas aprendem a viver e a ter
sucesso.
80

 por isso que no h deciso mais importante para uma companhia

do que a de selecionar os seus administradores de primeiro escalo.
O melhor lder de um time raramente o melhor jogador. apenas o
que acabamos de dizer: o melhor lder. Os lideres divertem-se
orquestrando o trabalho de outros - e no o executando
eles
prprios.
7Lderes entregam em domiclio
Se voc quer ser um verdadeiro lder, precisa imitar o entregador de
pizzas: melhor entregar em domiclio. Nos ltimos cinco anos, as
idias e o comportamento controlado contaram. E o que conta,
agora? Desempenho. Resultados.
8Lderes criam os eu prprio destino
Acredite: durante os prximos cinco anos no haver lugar para os
burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinao pessoal
de liderar sobrevivero - e isso verdade para todos os nveis de
todas as organizaes. De uma maneira surpreendente vimos isso
acontecer onde menos se esperava: entre os militares.
A experincia que a Marinha ou o Exrcito podem passar a algum
que os lderes so necessrios em todos os nveis. isso o que
acontece tambm hoje nas guerras das corporaes.
A verdadeira batalha comea quando o computador posto fora de
combate, o capito morto, o tenente gravemente ferido, o
sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos
encontra-se no comando de um peloto, conduzindo-o para o
combate.
E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem
do equilbrio das coisas. Isso liderana em todos os nveis, ensinada
muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de
administrao.
9Lderes vencem usando logstica
Viso - claro. Estratgia - sim. Mas quando voc vai para a guerra
deve ganhar usando logstica superior. Depois que a Guerra do Golfo
acabou, a mdia focalizou a estratgia que foi usada por Colin Powell
e executada por Norman Schwarzkopf.
81

Na minha opinio, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus

Pagonis, o gnio que cuidou de toda a parte logstica.
No importa o quanto a sua viso e a sua estratgia sejam brilhantes
se voc no puder ter os soldados, as armas, os veculos, a gasolina,
a comida - as botas, pelo amor de Deus! - para dar s pessoas
certas, no lugar certo, na hora certa.

10Lderes
entendem
o
poder
supremo
dos
relacionamentos
A guerra - ou seja, ter os negcios em p de guerra -
fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo
est
preparado, o que importa so os relacionamentos que os lideres
criaram com seus seguidores.
O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca
d uma ordem que no possa ser obedecida". As mulheres sabem
disso e investem em relacionamentos - esse um dos motivos pelos
quais a primazia do talento de liderana disponvel no mundo de hoje
est com as mulheres!
11Lderes fazem tudo ao mesmo tempo
Qual o item mais restrito hoje, amanh e depois de amanh? O
tempo. O futuro pertence ao lder que consegue fazer uma dzia de
coisas simultaneamente. E quem ele? Quero dizer, ela? Quem
consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa
dos detalhes? Quem encontra novas pessoas? Quem faz mais
perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem
trabalha com uma lista imensa de coisas a fazer? Quem melhor em
se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso uma pessoa de mil
ofcios. Vamos chamar as mulheres de lderes.
12Lderes se comprazem com a ambigidade
Os prximos cinco anos sero uma viagem na montanha-russa da
economia. O que significa que os lderes sero desafiados no apenas
a tomar decises baseadas em fatos.

82

Tero tambm de entender o sentido dos sinais conflitantes e difceis

de detectar que chegam atravs do nevoeiro e do barulho. Lderes
conseguem manipular quantidades imensas de ambigidade.
13Lderes eletrificam o ambiente de trabalho
Nos velhos tempos a rede de negcios fornecia um meio operacional
direto: eu sou um vice-presidente, voc um vice-presidente. Se eu
quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo.
Agora o poder est difuso, as alianas esto sempre mudando e os
canais das tomadas de deciso so fluidos e indiretos. O jogo de hoje
: eletrifique o seu ambiente de trabalho.
A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma deciso de alto
impacto construir, alimentar e mobilizar uma rede de
influenciadores-chave em cada nvel da operao.
14A liderana a arte do improviso
O jogo - alis, o livro essencial de regras - muda continuamente. A
competio muda o tempo todo. Assim, os lderes precisam tambm
mudar, continuar a reinventar a si prprios. Lderes tm de estar
prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Tm de estruturar
novos papeis e novos relacionamentos para eles prprios, para sua
equipe e para os scios.
15Lderes confiam em seus instintos
"Intuio" uma palavra que adquiriu uma conotao ruim. Intuio
a nova fsica. uma maneira prtica, einsteiniana, de tomar
decises difceis. Linha final: quanto mais loucos os tempos, mais os
lderes devem desenvolver sua prpria intuio - e confiar nela.
16Lderes confiam na confiaa
Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner,
disseram isso no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it,
Why People Demand it (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, ns
exigimos algum em quem possamos confiar. Como subordinado,
confio em um lder que aparece, faz as coisas mais difceis e depois
volta no dia seguinte cheio de vitalidade.
17Lderes so monstros natos no que se refere a
assumir o poder

83

H duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou

como lder. A primeira que ele criou mais valor para os acionistas
da GE do que qualquer outro lder nos dias modernos. Ele tambm
criou mais lderes do que ningum. Quando pensamos em Welch, no
o associamos palavra "viso", mas a padres rigorosos de
desempenho, conquistas de poder, liderana e desenvolvimento de
talento. Welch um grande administrador.
18Lderes esquecem com facilidade
Peter Senge teve, h dez anos, uma intuio brilhante: a de que as
companhias deveriam ser organizaes de aprendizado. Minha
campanha hoje: as companhias devem ser organizaes capazes de
esquecer. Voc tem uma idia? No exite. Trabalhe nela enquanto ela
original. No funciona? Tente outra coisa.

19Lderes sempre aparecem com modelos novos

Muitos esto preocupados com a criao de organizaes de alto
desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem
organizaes com altos padres de desvio! Lderes sabem que as
organizaes precisam renovar as reservas de genes.
o que acontece quando os lderes esquecem as prticas antigas e
abrem sua mente s novas. Isso tambm acontece - e de uma
maneira mais eficiente - quando os lderes aparecem com novas
pessoas, que tenham idias novas. Como lder, faa com os eu
pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova linha
de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.
20Lderes cometem Eros - e no esquentam a cabea
com isso
Ningum - repito, ningum - faz tudo certo na primeira vez. A
maioria no faz nem na segunda, nem na terceira, nem na quarta.
Winston Churchill disse que "sucesso a habilidade de ir de fracasso
em fracasso sem perder o entusiasmo".Churchill fracassou de misso
em misso - at que deparou com uma grande misso e salvou o
mundo.

84

 medida que os tempos ficam mais loucos, voc ver um nmero

maior de erros. Quando voc comete erros, tem de reconhec-los
logo, mudar - para amanh cometer erros mais friamente.
21Lderes amam trabalhar com outros lderes
John Roth, presidente na Nortel, diz: "A nossa estratgia deve se
ligar de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos
concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, tambm nos
tornaremos defensivos". Amm! Os lderes podem ser reconhecidos
pela companhia. Se voc estiver trabalhando com pessoas que so
lderes, que tm clientes que tambm so lderes que compram de
fornecedores que so lderes - ento voc poder se manter na
liderana durante os prximos cinco anos. Lderes trabalham com
lderes. isso a - muito simples.
22Lderes tm humor
Ningum infalvel. Para sobreviver nestes tempos difceis, voc ter
de rir de si mesmo e das situaes muito mais vezes do que imagina.
O humor a melhor arma para evitar que voc e sua equipe
enlouqueam.
23Lderes criam marcas
Voc no ser um lder nos prximos cinco anos se no for capaz
disso. A capacidade de criar uma marca que vai dar o tom da
cultura e estabelecer as idias que do corpo empresa. Essa a
marca registrada de um lder. Se voc ainda no consegue fazer isso,
trate de aprender.
24Lderes tambm sabem quando devem desafiar as
marcas
Em tempos loucos, as especificaes do carter corporativo devem
estar abertas a uma reavaliao constante. O que funcionou nos
ltimos cinco anos poder funcionar, mas tambm poder no
funcionar nos prximos cinco anos.
25Lderes tm bom gosto
Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra melhor
para isso seja "graa". Eu adoro esta citao, da designer Celeste
Cooper: "A minha palavra favorita "graa" - seja ela graa
extraordinria, graa salvadora, graa sob fogo, Grace Kelly. A
maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no modo como
85

tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente". Os

lderes que podem mudar a nossa vida no se intimidam
com
palavras como graa, beleza e gosto.

26Lderes no criam seguidores - criam mais lderes

Um nmero grande de lderes antiquados mede a sua influncia pelo
nmero de seguidores que diz ter. Mas os maiores lderes so os que
no tm seguidores. s pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson
Mandela. Eles procuravam mais lderes, para que pudessem
transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus prprios destinos.
27Lderes gostam do arco-ris - por
razes
completamente pragmticas
Mais uma palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade".
Diversidade, durante os ltimos 20 anos, transformou-se na "coisa
certa a fazer". Bem, quando os tempos so difceis, a diversidade no
s uma boa coisa - ela um item de sobrevivncia. O que se tem
contra a diversidade o que se tem contra a homogeneidade:
quando o mundo est passando por mudanas repentinas,
imprevisveis e assustadoras, voc tem de ter uma reserva
diversificada de genes. Voc precisa ter mltiplos pontos de vista. Em
uma poca heterognea, a homogeneidade insatisfatria!
28Lderes no sucumbem ao prprio sucesso
Um nmero muito grande de pessoas obteve sucesso - um sucesso
realmente grande - nos ltimos cinco anos. Algumas delas pensam
que foram responsveis por isso. Mas, em tempos difceis, os liderem
no acreditam no que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem
que as suas organizaes se mostrem complacentes! A confiana
gera um sentimento de infalibilidade. Mas uma vez: amm.
29Lderes nunca so apanhados lutando na guerra
passada
Esse o velhssimo problema dos generais recobertos de medalhas esto sempre se preparando para lutar na ltima guerra. A lio,
tirada da Histria, aplica-se ao mundo dos negcios. Em que ramo de
negcio voc est? A nica resposta que faz sentido no mundo de
hoje : s Deus sabe! Vice pertence ao time que comeou a usar a
Internet logo que ela apareceu? timo! O nico problema que a
86

Internet ainda est usando fraldas. S agora os velhos gigantes esto

despertando para usar o seu potencial. Qual o seu prximo ato
totalmente novo?
30Os lderes tm de passar sua mensagem. Eles se
preocupam em no jogar fora o beb junto com a gua do
banho
J falei que esses nossos tempos so paradoxais? Bem - so. Mas
aqui est o outro lado da moeda: enquanto est combatendo a
coerncia, voc deve agir de maneira coerente. Para ser "excelente"
(gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), voc deve
ser coerente e construir uma infraestrutura de produo de
capacidade estelar. Mas a obsesso que permite que voc atinja
objetivos de ganho e de qualidade que o torna vulnervel s novas
e estanhas ameaas. Imagine s: gostar da gua do banho e ter de
joga-la fora.
31Lderes prezam as assassinos que h dentro da
organizao
Os lderes, consciente ou inconscientemente, ultrapassam os limites
da sabedoria convencional. Mas os lderes verdadeiramente grandes
passam ao nvel seguinte. Eles procuram na organizao quem queira
ultrapassar a sua prpria sabedoria - e reverenciam essas pessoas.
Os grandes lderes honram as pessoas que querem dep-los, os
assassinos do seu meio. Repitam comigo: os verdadeiros lderes
aclamam Brutus!
32Lderes adoram a tecnologia
Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia a arquiteta da mudana.
Voc tem de amar (no quero dizer gostar ou tolerar) tecnologia. Ela
vai mudar tanto voc como sua companhia. Se no am-la, voc se
tornar sua vtima e no seu parceiro de mudanas. Voc no precisa
se transformar em tcnico, mas tem de adotar a tecnologia, cuidar
dela. Ela sua amiga, sua amante, e s vezes lhe ser infiel. Ela o
levar por caminhos sombrios e perigosos. No importa. Ela est
remodelando o mundo. E voc deve pular alegremente para dento
dela (essa a melhor maneira de am-la).

33-

Lderes sempre tm uma paixo escondida na manga

87

Lderes sonham em technicolor, vem o mundo com cores mais

brilhantes, imagens mais definidas e alta resoluo. Em ltima
anlise, liderana ter, criar, mostrar e difundir energia. Os lderes
emocionam, irrompem, flamejam e tm um entusiasmo sem limites.
E como seria possvel no terem tudo isso? A lgica : se voc no
amar o que est fazendo, se no estiver completamente apaixonado
pelos eu projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua
companhia, ento porque diabos est fazendo tudo isso? E porque,
com mil diabos, esperaria que algum o seguisse?
34Lderes sabem: energia gera energia
Cada companhia bem-sucedida, cada equipe bem-sucedida e cada
projeto bemsucedido funcionam com apenas uma coisa: energia. A
tarefa do lder transformarse na fonte de energia que impulsiona os
outros. Mas s vezes um lder no tem energia. s vezes a situao
fica preta e o resultado parece duvidoso. E eu digo: faa de conta!
Nesse ponto crtico a energia torna-se essencial. Ento, se voc tem
de fingir, finja! E assim que voc d o pontap inicial no ciclo
energtico, a natureza faz o resto e a energia comea a fluir.
Benjamin Zander disse isso muito bem: a funo do lder a de ser
um "distribuidor de entusiasmo".
35Lderes organizam a comunidade
Vamos dar trs calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar
dele? Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for Radicals: a
Pratical Primer for Realistic Radicals, Ed. Random House). Leia
imediatamente. No importa se voc est descobrindo
novos
talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo o
que voc faz estabelecer razes. O cargo que ocupa pode indicar
que voc um lder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de
negcios que a Internet permite? Voc deve atingir um engajamento
de primeira linha, chegar aos votos! Tem de levar seus clientes a
votar em voc, seus fornecedores e seus empregados tambm. Como
agir para eles fazerem algo mais do que simplesmente aparecer?
Voc os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia.
36Lderes respeitam os outros
H um outro livro importante que tem uma nica palavra como ttulo:
Respect - Na Explanation (Ed. Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot.
A essncia da sua mensagem: "S muito mais tarde que percebi
qual era o segredo de papai. Ele conquistava o respeito respeitando
os outros. Ele conversava e ouvia o garoto que engraxava sapatos da
88

mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um diretor de

escola.
Ele se interessava profundamente pelo que voc era e pelo que tinha
a dizer". Os lderes se importam com as suas conexes - porque elas
movem montanhas.
37Lderes aparecem
Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma viagem de
6000 milhas para realizar uma reunio de 5 minutos. Hatim Tyabkji,
que era o CEO da Verifone, viajou uma vez da frica do Sul ao
Colorado - a caminho da Noruega - e fez uma palestra de 1 hora par
apenas 30 pessoas. Por que?
Porque trs meses antes dessa data ele prometera estar l. Eu
garanto que as pessoas prestaram uma ateno enorme no que ele
disse.
38Liderana desempenho
De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderana desempenho.
Voc tem de estar consciente do seu comportamento, porque todas
as outras pessoas esto". Os lideres se esforam para passar a
mensagem certa na maneira como andam, flam, se vestem e se
posicionam. A liderana no diz respeito somente ao, mas
tambm atuao.
39Lderes so grandes contadores de histrias
Um desempenho tem de ter um roteiro. A comunicao eficiente de
uma histria uma chave - talvez seja a chave - da liderana. Por
qu? Porque as histrias so coisas reais. Elas falam do que
lembramos, da maneira como aprendemos e como visualizamos as
coisas que podem se realizar. Se voc quiser interessar os colegas no
desempenho futuro de sua empresa, no apresente a eles somente
nmeros. Conte-lhes uma histria. Nmeros so aborrecidos. As
histrias so pessoais, apaixonadas e preenchem um propsito.

40Lderes do uma causa a cada pessoa

Se voc quiser que as pessoas prestem ateno - realmente muita
ateno - alisteas numa causa que possa despertar o seu interesse.
89

Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que far histria. As

pessoas fazem o impossvel por uma causa. Mas por um negcio elas
apenas trabalham. Qual a sua causa?
41Lderes concentram-se no material sutil
Pessoas. Valores. Carter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que
supostamente seria blblbl para o mundo dos negcios material
que merece a ateno dos lderes - sempre. por isso que
a
liderana uma arte e no uma cincia.
Se a liderana fosse apenas uma questo de atingir nmeros, seria s
um problema matemtico. Mas a liderana um dos mistrios
humanos. Nesses tempos, medida que se torna mais difcil atingir
os nmeros (ou sequer entende-los), a frustrao acarreta a tentao
de ser um lder do tipo "deixa que eu resolvo".
Rapidamente
veremos, porm, quem que vai conservar a energia da empresa
diante da adversidade e da ambigidade. E veremos quem se
confronta com a resistncia passiva, com a rebelio silenciosa e com
atos espordicos de insubordinao.
42Lideres pensam, ou melhor, sabem que podem fazer
diferena
Chame isso de otimismo insano ou de excesso de autoconfiana. Os
lderes esto convencidos de que vo fazer diferena. E isso no ter
um ego inflado, mas um saudvel e inquestionvel senso de
adequao. Um lder assim atrai outros que partilham desse
sentimento. E, partindo disso, surge uma equipe que, certamente,
far diferena! O que vem antes: senso de adequao ou habilidade
de realizar? A est mais uma camada na alquimia da liderana.
43Lderes sempre acham tempo para usar o telefone
Lendo os livros sobre liderana, v-se que h uma forte
contracorrente afirmando que os lderes so pessoas de ao. Eles
so, tambm so grandes faladores.
A liderana requer um suprimento inesgotvel de energia verbal;
falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o
mesmo mantra at que voc no possa suportar mais o som de sua
prpria voz - e, depois, repetir a mensagem. Quando voc comear a
ficar saturado dela, provavelmente ela estar comeando a difundir-

90

se na organizao. No possvel ser um lder do tipo forte e

silencioso. Voc tem de ser um comunicador incansvel.
44Lderes escutam com toda a ateno
Lderes falam. Lderes escutam. Ou seja, mais uma vez, preciso ver
o outro lado da moeda. Os lderes escutam o que o mercado est
dizendo, o que o cliente est dizendo, o que a equipe est dizendo.
No, voc no tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, mostrar que
est realmente escutando o que lhe dizem, estar demonstrando
respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados, geram
simpatia, criam conexes e, em ltima anlise, constroem coerncia.
Quando a situao ficar difcil, essas so as qualidades que
sustentaro voc. Oua enquanto pode, para liderar quando for o seu
dever.

45Lderes tm prazer em rodear-se de pessoas que so

mais espertas que eles prprios.
No se desespere, porque voc no achar todas as respostas. E o
que mais importante: no se espera mais que voc as tenha.
Porque ningum pode ter todas as respostas! O que esperam de voc
que contrate pessoas - em todos os nveis da sua organizao - que
tenham as respostas. So elas que levam voc a tomar as decises
certas, a lidar com um mundo confuso. So essas pessoas que, em
ltima anlise, tornaro voc conhecido.
Os feitos delas tero suas assinatura, sero a medida de sua
competncia. Se tiver confiana suficiente para contratar as pessoas
que tenham mais talento do que voc prprio, ser conhecido como
um lder audacioso. Se contratar somente pessoas que no sejam to
talentosas como voc prprio, parecer fraco e inseguro. E, em
ltima anlise, falhar. Portanto, decida. Quer ser a pessoas mais
inteligente da organizao? Ou quer vencer - e deixar um legado?
46Grandes lderes so grandes polticos
Liderana no coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade
de conduzir outros batalha - tanto na guerra como no trabalho no para fracos. E no somente uma questo de ter estmago
para agentar o nmero de mortos. o mundo real da poltica
organizacional e do que preciso fazer para que as coisas sejam
91

concludas. No estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou

s dizendo que no se pode fingir que o jogo no vai ficar duro. Vai.
E talvez seja possvel voc se manter sempre em cima do muro e
assim mesmo tornar-se um lder eficiente. Ponto final.
47Lderes criam um sentido para as coisas
O papel de um lder no somente o de tomar decises e fazer
produtos ou servios. A funo de um lder tambm criar
significados. Por qu? Porque, em tempos como estes, as pessoas
dependem dos seus lderes para absorver todo o caos, a informao e
a mudana e encontrar algum padro significativo e um propsito
definido no meio de todo esse entulho.
48Lderes aprendem
Adivinhe qual a pior coisa que pode acontecer a voc como lder?
Exaurir o seu capital intelectual. Antes de chegar liderana, voc
acumulou conhecimento indo a conferncias, tomando notas,
pesquisando na Internet como um doido e mantendo os olhos e os
ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as fileiras da
frente.
E a voc se enrola nas polticas internas e comea a dissipar o capital
intelectual que acumulou durante anos de trabalho duro. Pelo fato de
estar to ocupado em fazer coisas, voc pra de aprender. Fica
parecendo um disco quebrado, repetindo os paradigmas de ontem.
Voc ouve o crculo fechado dos seus "brilhantes" conselheiros.
E comea a citar a si prprio! Para evitar esse erro, lderes devem
fazer hora extra em dobro. Se voc no aprender rapidamente, pode
ter certeza de que vai ficar para trs.
49Lderes. . .?
Agora com voc: qual sua proposta para tempos to difceis? Qual
o lema que capta verdadeiramente a essncia da liderana? O que,
na sua opinio, os lderes devem fazer para ter sucesso nos prximos
cinco anos?
50Os verdadeiros lderes sabem quando devem parar de
trabalhar
Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no
posto alm do seu prazo de validade. No so somente os jogadores
92

de futebol que correm esse risco. Acontece tambm com os CEOs das
grandes organizaes. Como saber a hora de parar?
Quando voc sabe que uma idia no vai funcionar antes mesmo de
experimenta-la, quando v um problema conhecido de volta ao seu
dia-a-dia e quando j resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela
no apresenta mais nenhum interesse.
Quando lembra que se tornou um lder por representar um desafio ao
conhecimento convencional e reconhece que agora voc representa o
status quo.
Quando voc deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista,
volte ao nmero 1 e recomece tudo outra vez.

Concluso
A liderana em muitas situaes da vida ponto marcante. Qualquer
projeto que envolva pessoas e situaes, com certeza, se far
necessria a presena de um lder, ou at mesmo, vrios lderes.
primordial a presena dessas atitudes no comportamento dirio de
um lder bem-sucedido para que ele possa, com xito, enfrentar o
final deste sculo, pleno de novas tendncias.
O presente curso possibilitou as seguintes fundamentaes:
a) os recursos humanos determinam o potencial;
b) os relacionamentos determinam o moral;
c) a estrutura determina o alcance e a amplitude;
d) o planejamento determina as diretrizes;
e) e a liderana, de posse de todas essas ferramentas anteriores,
determinar o sucesso da organizao.
O lder do sculo XXI se deparar com exigncias complexas; assim
imprescindvel que ele tenha firmeza, capacidade de pensar
estrategicamente, astcia, orientao, f em determinados princpios
fundamentais do comportamento humano e que saiba empregar o
poder para a eficincia e para o bem maior.

93

Almejar a excelncia, antes de tudo, liderar sabiamente utilizando

os recurso disponveis e incentivando a todos que esto envolvidos no
processo, visando sempre a continuidade e inovao dos mesmos.

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