You are on page 1of 165

INDICE

INTRODUCCIN..............................................................................................................7
CAPTULO I.................................................................................................................. 14
EL PROBLEMA............................................................................................................ 14
1.1 Planteamiento del problema ................................................................................. 14
1.2 Objetivos de la investigacin................................................................................ 17
1.3 Justificacin de la investigacin ............................................................................ 18
CAPTULO II ................................................................................................................ 18
MARCO TERICO ..................................................................................................... 18
2.1 Antecedentes de la investigacin........................................................................... 18
2.2 Fundamentos tericos ............................................................................................. 25
CAPTULO III .............................................................................................................. 24
MARCO METODOLGICO ........................................................................................ 24
3.1 Tipo de investigacin ............................................................................................ 24
3.2 Poblacin ............................................................................................................... 24
3.3 Muestra .................................................................................................................. 51
3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ................................................ 51
3.4.1 Observacin directa ........................................................................................ 52
3.4.2 Entrevista ......................................................................................................... 53
3.5 Tcnicas de anlisis de los resultados .................................................................. 53
3.6 Procedimientos para el logro de objetivos........................................................... 55
3.7 Metodologa........................................................................................................... 56
CAPTULO IV............................................................................................................... 60
ANLISIS DE LOS RESULTADOS ......................................................................... 60
4.1 Descripcin del sistema actual dentro del rea de almacn de la Aduana
Subalterna Area de Barcelona................................................................................... 61
4.1.1 Resea histrica de la empresa....................................................................... 62
4.1.2 Descripcin de la empresa .............................................................................. 62
4.1.3 Descripcin del rea de Almacenamiento (Almacn) de la Aduana
Subalterna Area de Barcelona como Unidad Involucrada en el
Procedimiento en Estudio ........................................................................................ 65
4.1.4 Diagrama sistema y ambiente......................................................................... 69
4.2 Auditora Interna ................................................................................................... 78
4 .2.1 Recopilacin de la informacin .................................................................... 80
4.2.2 Resultados de las encuestas realizadas al personal del rea de
Almacenamiento de la Aduana Subalterna Area de Barcelona ........................... 80
4.3 Anlisis de los factores internos .......................................................................... 91
4.3.1 rea administrativa ......................................................................................... 91

4.3.2 Resumen de factores claves internos. .......................................................... 100


4.3.3 Anlisis estructural........................................................................................ 101
4.3.4 Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) ......................................... 105
4.4 Auditora externa ................................................................................................. 108
4.4.1 Fuentes de informacin................................................................................. 109
4.5 Anlisis de los factores externos ........................................................................ 110
4.5.1 Factores Econmicos .................................................................................... 110
4.5.2 Factores polticos, gubernamentales y jurdicos ......................................... 114
4.5.3 Factores tecnolgicos .................................................................................... 116
4.5.4 Factores sociales, demogrficos y ambientales ........................................... 118
4.5.5 Resumen de las variables externas ............................................................... 120
4.5.6 Anlisis estructural........................................................................................ 121
4.5.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) ....................................... 125
4.6 Misin, Visin y Objetivos Estratgicos ........................................................... 128
4.6.1 Misin de la Aduana Subalterna area de Barcelona.................................. 129
4.6.2 Visin de la Aduana Subalterna area de Barcelona .................................. 132
4.6.3 Objetivos Estratgicos Propuestos ............................................................... 133
4.7 Planificacin Estratgica..................................................................................... 134
4.7.1 Adecuacin de estrategias ............................................................................ 136
4.7.1 Seleccin de estrategias ............................................................................... 142
Tabla 8.28. Estrategias factibles seleccionadas y ordenadas de acuerdo a los
objetivos .................................................................................................................. 144
4.8 Planes de accin .................................................................................................. 114
CONCLUSIONES..................................................................................................... 119
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 122
ANEXOS I ................................................................................................................. 163

INTRODUCCIN

A lo largo de la historia organizacional y empresarial encontrada en el mundo,


se observan fluctuaciones en el comportamiento de los mismos, debido a cambios que
surgen tanto en el contexto interior, como exterior del sistema, lo cual influye de
manera significativa sobre el funcionamiento del mismo, sea positivo o
negativamente.

Es por esto, que, se cre la Planificacin Estratgica, la cual representa una


tcnica o proceso que aplican la mayora de las empresas y organizaciones del
mundo, para regular y optimizar su funcionamiento haciendo uso y provecho de todas
y cada una de las herramientas que stos poseen.

La Planificacin Estratgica es un proceso que no slo se encuentra en las reas


profesionales de la vida, sino tambin tiene su aplicacin en la vida cotidiana, es
decir, todo lo que el ser humano realiza; objetivos impuestos, metas a lograr y las
estrategias que ste se propone para lograr dichas metas, representa, implcitamente,
un proceso de Planificacin Estratgica.

La temtica de la investigacin se centr en el Departamento de Almacn de la


Aduana Subalterna Area de Barcelona, sobre el control de los procesos que engloba
la actividad de entrada y salida de contenedores; aplicndose todo el procedimiento
de anlisis estratgico, fundamentado en la planificacin estratgica para obtener
como producto planes de accin.

Para estudiar el problema en detalle desde la perspectiva de la planificacin


estratgica, se plantearon objetivos especficos para conocer las etapas del proceso de
entrada y salida de contenedores, evaluar los factores internos y externos con la
aplicacin de las respectivas auditoras, disear la matriz DOFA, elaborar las matrices
(EFE, EFI, PEYEA y MCPE) y los planes de accin.

Los hallazgos del estudio adems de toda la informacin que se presentarn


servirn de gua a la organizacin, no slo para que considere su aplicacin como
alternativa de solucin al problema estudiado sino tambin para valorar la
importancia y los beneficios de utilizar la planificacin estratgica en cualquier
proceso o situacin que se haya identificado como problemtica o como oportunidad
para mejorar.

La investigacin est organizada en cinco (5) captulos.

El captulo I El Problema, describe la situacin objeto de estudio, adems


contiene los objetivos de la investigacin, justificacin y alcance de la investigacin.

El captulo II Marco Terico, contiene los antecedentes de la investigacin, el


desarrollo de las bases tericas, la operacionalizacin de las variables, las bases
legales y referencias conceptuales.

El captulo III Marco Metodolgico, describe la metodologa de la


investigacin identificando el tipo y diseo de las mismas, la poblacin y muestra, las
tcnicas e instrumento de recoleccin de datos, tcnicas de anlisis y el procedimiento
para el logro de cada objetivo especfico.

En el captulo IV Anlisis de los resultados, se muestran los principales


hallazgos haciendo uso de las tcnicas de presentacin y anlisis de datos, en este
mismo captulo se muestra el desarrollo de cada objetivo especfico.

Por ltimo el captulo V Conclusiones y Recomendaciones, el cual contiene las


conclusiones y recomendaciones basadas en los resultados de los objetivos. Adems
estn las referencias y los anexos.

CAPTULO I
EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del problema

El Plan Estratgico es un documento que recoge las principales lneas de


accin, es decir, la estrategia, que una organizacin se propone seguir en el corto y
medio plazo.

As, el Plan Estratgico se redacta en funcin de los principales objetivos que la


organizacin pretende y en l se especifican las polticas y lneas de actuacin
concretas orientadas a la consecucin de los objetivos y los intervalos de tiempo
precisos que deben ser cumplidos para cada una de las acciones propuestas.

La elaboracin del Plan Estratgico en una primera fase, debe contar con la
participacin de los gestores y miembros de la organizacin para definir las reas en
las que es necesario actuar, las prioridades, los indicadores que permitirn definir las
polticas y lneas de actuacin, los objetivos concretos, los plazos de ejecucin y los
recursos que se destinarn a cada rea de actuacin.

En segundo lugar, se disean las estrategias a seguir en funcin de los puntos


determinados anteriormente. Por ltimo, y paralela a la ejecucin de las polticas
contempladas en el Plan, se lleva a cabo una tarea de seguimiento y control del
cumplimiento de la estrategia definida.

14

El Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria


(SENIAT), institucin Autnoma adscrita al Ministerio de Finanzas encargado de
recaudar impuestos con aplicacin a nivel nacional, tales como impuesto sobrerenta,
impuesto al valor agregado (I.V.A) e impuesto aduanero. Tambin es de gran
relevancia la contribucin activa en la formulacin de la poltica fiscal tributaria, la
modernizacin y administracin eficaz y eficiente del sistema de recaudacin de los
tributos nacionales que propician el desarrollo de la cultura tributaria bajo los
principios de legalidad, honestidad, equidad y respeto al contribuyente con el fin de
mejorar la calidad de vida la poblacin.

En el Aeropuerto Internacional de Barcelona, Jos Antonio Anzotegui


funciona la Aduana Subalterna Area de Barcelona adscrita a la Aduana Principal de
Guanta, la cual tiene su sede en la avenida Ral Leoni del municipio Guanta del
estado Anzotegui. Un rea funcional en la Aduana Subalterna Area de Barcelona es
la de Almacenamiento y Bienes Adjudicados, donde se realizan procesos
administrativos de recepcin, almacenamiento y entrega de mercanca provenientes
de retenciones de la Guardia Nacional Bolivariana (GNB), retenciones en correas del
Aeropuerto Internacional Jos Antonio Anzotegui de Barcelona, abandono legal y/o
comisos. Todos estos procesos, son llevados manualmente y, ayudados por el
software Microsoft Office Excel 2003, para llevar un orden de cada actividad que se
genere y por la dispersin en la que se encuentra actualmente la informacin se
dificulta la emisin de reportes en cuanto a las recaudaciones, existencias de los
bultos y paquetes en determinados periodos de tiempo.

En este sentido en sta rea se dificulta la bsqueda y obtencin de informacin


de los paquetes que entran y salen del rea de almacn, adems de los inventarios que
se realizan mensualmente de todos los bienes que se encuentran guardados en esta

15

rea, y de la emisin y entrega de las ordenes generadas por cada producto adjudicado
dentro de la Aduana Subalterna Area de Barcelona.

Tras los inconvenientes generados dentro del rea de Almacenamiento y


Bienes Adjudicados de la Aduana Subalterna Area de Barcelona antes sealados y el
no contar con herramientas que los ayuden a optimizar mejor sus labores diarias,
surgi la necesidad de disear estrategias que permitan mejorar el manejo de dichos
procesos, adems de gran ayuda en la toma de decisiones gerenciales y brindar una
mejor coordinacin de todas las actividades que se generan dentro del almacn,
pudindose lograr mediante el estudio del sistema actual y la recopilacin de
informacin que permita describir y especificar los requerimientos en dicha rea,
haciendo uso de la matriz de anlisis FODA, con la finalidad de generar las mejores
estrategias y descartando las estrategias que se consideren desfavorables para as
proveer el aumento de la calidad de servicio.

Tomando como base lo planteado se establecen las siguientes interrogantes:

Cmo es la situacin actual de los procesos basados en los bienes adjudicados


dentro de la aduana subalterna area de Barcelona?

Cul sera la forma apropiada para identificar las oportunidades, amenazas,


fortalezas y debilidades que presenta el rea de Almacenamiento y Bienes
Adjudicados de la aduana subalterna area de Barcelona?

Cules sern las estrategias diseadas que contribuyan a mejorar los procesos
de entrada y salida de los bienes adjudicados en la aduana subalterna de Barcelona?

16

Cules son los pasos para disear un plan de accin y lograr optimizar los
procesos en el rea de Almacenamiento y Bienes Adjudicados de la aduana
subalterna area de Barcelona??

La investigacin dot al departamento de una innovacin con la que no se


contaba , siendo la primera vez que se ofrece una solucin a la problemtica existente
optimizados los procesos que se generan dentro del rea de almacenamiento y bienes
adjudicados de la Aduana Sub-Alterna de Barcelona.

1.2 Objetivos de la investigacin

1.2.1 Objetivo general

Disear un plan estratgico para optimizar los procesos generados dentro el


rea de almacn de la aduana Sub-Alterna Barcelona, Estado Anzotegui 2012.

1.2.2 Objetivos especficos

Describir los procesos generados dentro del rea de almacn de la aduana


subalterna area de Barcelona para conocer su situacin actual.

Elaborar auditoria internas y externas para identificar las oportunidades,


fortalezas, amenazas y debilidades que presentan el sistema actual.

Formular estrategias que permitan la disminucin de las debilidades y


amenazas, apoyndose en las fortalezas y oportunidades, para mejorar los
procesos diarios.

17

Disear un plan de accin basado en las estrategias seleccionadas para


optimizar los procesos que se generan dentro de la aduana subalterna area de
Barcelona.

Evaluar la factibilidad econmica para determinar el costo de inversin que


debe hacer la organizacin para llevar a cabo la implementacin del proyecto.

1.3 Justificacin de la investigacin

La aduana subalterna de Barcelona requiere de una solucin ptima para el


manejo de entrada y salida de los bienes adjudicados, debido a que todos los reportes
del almacn se llevan de manera manual, y ayudado nicamente con una herramienta
de Microsoft Office, que solo permite llevar un control un poco ineficiente sobre los
bienes que ingresan al almacn, y esto puede traer consecuencias graves para la
empresa, tales como la prdida de informacin.

La elaboracin de este plan estratgico para optimizar los procesos que se


generan dentro del rea de almacn de la Aduana Subalterna Area de Barcelona, es
un aporte positivo para la empresa y el personal que en ella labora ya que con la
implementacin de este plan, la empresa contar con una gua que le optimice todas
sus labores diarias, mejorando as la forma de trabajo de los empleados.

Por otro lado el estudio podr ser utilizado como fuente en investigaciones
futuras que sean similares y como ejemplo de la aplicacin de la planificacin
estratgica en diversas situaciones.

La investigacin dotar al rea de almacn de una innovacin con la que no se


cuenta, permitiendo el desarrollo de una herramienta que brinde a los usuarios un

18

ambiente de mayor seguridad y agilidad en la ejecucin de las actividades.

1.4 Alcance de la investigacin

El diseo del plan estratgico se realizar especficamente en el Departamento


de Bienes Adjudicados de la Aduana Subalterna Area de Barcelona, el cual
involucra el almacenamiento de retenciones de las mercancas confiscadas por el
SENIAT o la Guardia Nacional, ubicado en el Aeropuerto Jos Antonio Anzotegui,
siendo desarrollado en el perodo de tiempo comprendido entre los meses de Julio y
Diciembre del ao 2012, cumplindose seis (6) meses.

1.5 Limitaciones de la investigacin

El estudio a realizar tiene limitaciones por algunos factores tales como: el factor
tiempo, ya que el estudio ser realizado siguiendo un cronograma de actividades que
debe cumplirse evitando retrasos causados por agentes externos (recursos o
personales) que pudieran llegara a afectar el desarrollo de la investigacin.

Algunos problemas que afectan la investigacin son aquellos relacionados con


la confidencialidad del SENIAT, la cual por ser una empresa nacional encargada del
manejo de tributos para el estado venezolano, posee polticas de privacidad
especificas en cuanto a cmo est estructurada internamente, no solo en las directivas
ms importantes, sino tambin en la jerarquizacin de sus departamentos. Para
solucionar dicha problemtica, la investigacin se bas como limitante principal el

19

panorama poltico que presenta el SENIAT ubicado en la Aduana Subalterna Area


del Aeropuerto Internacional Jos Antonio Anzotegui de Barcelona, en cuanto a l
carecimiento de informacin existente sobre los bienes adjudicados.

20

CAPTULO II
MARCO TERICO

Para la obtencin de una base terica confiable que sustente el desarrollo de


este proyecto, se tomaron diversos trabajos realizados anteriormente. A continuacin
se presenta los siguientes antecedentes.

2.1 Antecedentes de la investigacin

Garca, F. (2008), realiz una investigacin titulada: Diseo de un Plan


Estratgico para una empresa Distribuidora de Repuestos para Vehculos,
ubicada en Anaco Estado Anzotegui. Con el propsito de optar al ttulo de
Ingeniero de Sistemas en la Universidad de Oriente. Teniendo como objetivo el
disear un plan estratgico para una empresa distribuidora de repuestos para
vehculos en Anaco Estado Anzotegui.

Se generaron ciertas conclusiones para el autor ya que la distribuidora de


repuestos presenta fallas que no permiten el logro de sus objetivos en lo que respecta
al control de procesos de repuestos para vehculos, pudindose establecer mejoras en
el control, por lo cual se hicieron recomendaciones basadas en el aprovechamiento de
todos los recursos.

El estudio servir de apoyo a la presente investigacin, en cuanto al uso de la


planificacin estratgica como herramienta para el anlisis en la formulacin de

18

estrategias destinadas a los procesos de recibir, almacenar y entregar los bienes


adjudicados que son gestionados en la Aduana Subalterna Area de Barcelona.

19

Camargo, A (2009). Llev a cabo un estudio titulado Propuesta de un


Sistema de Control de Gestin Aduanera Como Estrategia Para Optimizar el
Cumplimiento de las Condiciones Establecidas por el Rgimen Especial de
Admisin Temporal. Se realiz con el propsito de optar al ttulo de Ingeniero de
Sistemas en la Escuela Nacional de Administracin y Hacienda Pblica. El objetivo
de la presente investigacin fue proponer el sistema de control de gestin aduanera
como estrategia para optimizar el cumplimiento de las condiciones establecidas por el
Rgimen Especial de Admisin Temporal, en la Divisin de tramitacin de la Aduana
de Guanta, Estado Anzotegui.

La autora concluy que la divisin de tramitacin confronta fallas que limitan


el logro de sus objetivos en lo que respecta al control de procesos de mercancas que
ingresan bajo este rgimen de suspensin especial, sin embargo, es posible, establecer
mejoras en el control, por lo cual se hicieron recomendaciones basadas en el
contenido de la propuesta de la investigacin, comprometiendo a la gerencia a la
toma de decisiones.

El estudio antes mencionado servir de apoyo para el presente estudio ya que


ser de utilidad prctica, donde se reflejaron los beneficios del mismo en la Divisin
de tramitacin de la Aduana de Guanta, as como alternativas para optimizar los
procesos que garanticen los objetivos y metas del rea departamental en esta materia.

Alvarado, W. (2004), desarroll un plan Plan Estratgico de Marketing


para una empresa Flexogrfica. Siendo esta investigacin un requisito para optar
al Ttulo de Ingeniero de Sistema de la Universidad Pedaggica Experimental
Libertador. Tiene como objetivo elaborar una planificacin estratgica de la

24

organizacin que permita una eficiente administracin y desarrollo de la misin,


objetivos y estrategias para mejorar la gestin de la empresa.

En esta investigacin se concluy que la organizacin pierde constantemente


capital humano calificado y la confiabilidad de sus clientes por la desorganizacin
que presenta la empresa, por tal razn se recomienda a la empresa ejercer acciones
conjuntas con su personal a fin de ofrecer a la misma condicin favorable para que
estas puedan alcanzar sus objetivos individuales y organizacionales.

Esta investigacin servir de apoyo para el presente estudio ya que aport


informacin en cuanto a cules son las estrategias ms adaptadas para el desarrollo
del plan estratgico y poder realizar la matriz FODA.

2.2 Fundamentos tericos

2.2.1 Enfoque sistmico

El enfoque sistmico es la aplicacin de la teora general de los sistemas en


cualquier disciplina. En un sentido amplio, la teora general de los sistemas se
presenta como una forma sistemtica y cientfica de aproximacin y representacin
de la realidad y, al mismo tiempo, como una orientacin hacia una prctica
estimulante para formas de trabajo interdisciplinarias.

En tanto paradigma cientfico, la teora general de los sistemas se caracteriza


por su perspectiva holstica e integradora, en donde lo importante son las relaciones y
los conjuntos que a partir de ellas emergen.

25

Los conceptos pueden ser resumidos en que existen modelos, principios y leyes
que pueden ser generalizados a travs de varios sistemas, sus componentes y las
relaciones entre ellos La integracin y la separacin representan dos aspectos
fundamentalmente diferentes de la misma realidad, en el momento en que se rompe
el todo se pierde alguna de sus propiedades vitales.

En las definiciones ms corrientes se identifican los sistemas como conjuntos


de elementos que guardan estrechas relaciones entre s, que mantienen al sistema
directo o indirectamente unido de modo ms o menos estable y cuyo comportamiento
global persigue, normalmente, algn tipo de objetivo. Esas definiciones se concentran
fuertemente

en

procesos

sistmicos

internos;

deben

necesariamente,

ser

complementadas con una concepcin de sistemas abiertos, en donde queda


establecida como condicin para la continuidad sistmica el establecimiento de un
flujo de relaciones con el ambiente.

Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se


concentran en una relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).

Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se


concentran en los procesos de frontera (sistemas / ambiente).

En el primer caso, la cualidad esencial de un sistema est dada por la


interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal
interdependencia. En el segundo, lo central son las corrientes de entradas y salidas
mediante las cuales se establece una relacin entre el sistema y su ambiente. Ambos
enfoques son ciertamente complementarios.

26

2.2.2 Planificacin estratgica

Segn Fred, D (2008) dice:

Es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica,


consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin, puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la
Misin y de sus objetivos, del medio ambiente, sus presiones y de los
recursos disponibles. (pg. 7)

La planificacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus


objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y determinacin de decisiones en el cual intervienen todos
los niveles estratgicos de la empresa". La planificacin estratgica tiene por
finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la
cultura interna.

La expresin planificacin estratgica es un plan estratgico Corporativo, el


cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar en la racionalizacin para la
toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo
plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos).

La planificacin estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el


nfasis en "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la planificacin
estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en

27

qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades/amenazas que


ofrece el entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas
las personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, necesidades, y formas de relacionarse, de enfrentar al mundo presente y
futuro, esencialmente dinmico.

La planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones


prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con
ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeacin.
La planificacin estratgica es una de las ms importantes e innovadoras
herramientas empleadas por excelencia de la gerencia estratgica. En lneas
generales, este proceso consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de
la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin, de los objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Por otro lado la planificacin estratgica en la gerencia es el proceso por el cual


los dirigentes ordenan objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
reservado de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos.

Segn Robbins E. (2004) La planificacin estratgica comprende la definicin


de las acciones necesarias para pasar de la situacin actual de la empresa a una
situacin deseada como objetivo. En ese sentido se puede decir que la planeacin
estratgica tiene como funcin:

28

Orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas


para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su
saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y
rentabilidad (para lo cual deber) precisar la misin de la empresa,
definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por
mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.
Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin
competitiva de una empresa durante mucho tiempo. (pg. 58).

De acuerdo con lo antes expuesto se podra decir que la planificacin estratgica


dentro de una organizacin es la herramienta de administracin que permite a los
ejecutivos enfrentar los negocios de maana mediante el desarrollo de nuevas
aptitudes y procedimientos. Adems aporta a la empresa muchas otras cosas valiosas,
sin embargo, la ms importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio
(el cambio de los negocios de hoy a los de maana).

Pasos de la planificacin estratgica

Formular objetivos generales y especficos, anlisis F.O.D.A.: Fortalezas,


Oportunidades, Debilidades y Amenazas, formular estrategias, plantear actividades,
definir responsables, ejecutar las actividades y evaluar.

Objetivos

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin


estratgica. La misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los

29

objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin.


Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Un
individuo u organizacin pueden mejorar lo ya existente o procurara algo mejor. Los
objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y
si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las
siguientes caractersticas: especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a
resultados y, limitados en el tiempo.

Estrategias

La estrategia puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos


buscados al inicio de una situacin conflictiva. La estrategia es todo lo que se hace
antes de ingresar al conflicto. Luego empieza la tctica. Establecer una estrategia
implica conocer de antemano las distintas formas en las que se va a dirimir un
conflicto y de qu forma enfrentarlo conociendo las metas que se desean alcanzar. La
estrategia puede verse como un plan que debera permitir la mejor distribucin de los
recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados.

La estrategia se aplica a distintas disciplinas y/o situaciones donde se persigan


aspectos concretos. Por ejemplo la estrategia de negocios indicara que se ha
elaborado un plan acorde a la mejor forma de alcanzar los objetivos vinculados a una
actividad comercial. Pero esto es mucho ms amplio, porque tambin existe la
estrategia de ventas que puede ser parte de la estrategia de negocios. El plan
estratgico sera la visin ms elevada que se pueda tener en la bsqueda de obtener
los objetivos primarios. De ese plan podran desprenderse otros planes, estrategias
focalizadas en algunos de los objetivos, y la elaboracin de las tcticas.

30

Componentes del proceso de planificacin estratgica

Fred, D (op.cit) expone que: El proceso de planeacin estratgica tiene,


bsicamente cuatro componentes: la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de
cartera (p.71). El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico.

Misin de la organizacin

El inicio de un negocio nuevo descansa en una serie de creencias que indican


que una organizacin nueva puede ofrecer cierto producto o servicio, a ciertos
clientes, en cierta zona geogrfica, mediante algn tipo de tecnologa, a un precio
rentable.

Cuando la serie de creencias respecto a un negocio, al principio, se pone por


escrito, el documento consecuente refleja las mismas ideas bsicas que constituyen
una declaracin de la misin. Conforme el negocio crece, los propietarios o gerentes
se encuentran con la necesidad de revisar la serie de creencias fundamentales, pero
estas ideas originales se suelen ver reflejadas en el enunciado revisado de la misin.
La misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles
especficos. Al menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en sus
alcances: primero, porque una formulacin de misin de amplio alcance permite el
estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin
frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial de
crecimiento de la organizacin; la segunda, para ser amplia. De este modo es que
reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la empresa.

31

Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin,


sus clientes, productos o servicios; mercados, filosofa y tecnologa bsica. Una
declaracin de la misin debe.

Elementos de la declaracin de la misin

Las declaraciones de misin pueden variar, y de hecho varan, en cuanto a


extensin, contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los practicantes y
estudiosos de la administracin estratgica piensan que en una estrategia efectiva
debe contener nueve caractersticas o elementos. Dado que el enunciado de la misin
suele ser la parte ms visible y pblica del proceso de la administracin estratgica es
importante que concluya todos estos elementos esenciales. A continuacin se
incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe contestar la declaracin
de la misin.

1. Clientes. Quines son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la


empresa?

3. Mercados: Dnde compite la empresa?

4. Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?

5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la


empresa de alcanzar objetivos econmicos?

32

6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones

y prioridades

filosficas fundamentales de la empresa?

7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su


principal ventaja competitiva?

8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales,


comunitarios y ambientales?

9. Inters por los empleados: Se considera que lo empleados son un activo


valioso de la empresa?

Naturaleza de la misin de una organizacin

El enunciado de una misin es una declaracin de la actitud y la perspectiva,


ms que una declaracin de detalles especficos. Por lo general es de largo alcance,
cuando menos, por dos motivos fundamentales. En primer trmino, una buena
declaracin de la misin permite generar y considerar una gama de objetivos y
estrategias alternativas factibles, por lo que no sofoca, innecesariamente la
creatividad administrativa. Por otra parte, una declaracin demasiado general, que no
excluya ninguna estrategia alternativa, sera disfuncional.

En segundo, la declaracin de la misin tiene que ser amplio a efecto de


conciliar con eficacia las divergencias entre las diferentes partes interesadas de la
organizacin, las personas y los grupos de personas que tienen un inters o reclamos
especiales en la compaa. Las partes interesadas incluyen a empleados, gerentes,
accionistas, concejos de administracin, clientes, proveedores, distribuidores,

33

acreedores, gobiernos (locales, estatales, federales y extranjeros), sindicatos,


competidores, grupos defensores del ambiente y la sociedad en general.

Fred D. (2003) plantea que una buena declaracin de la misin indica la


atencin relativa que la organizacin presentar a satisfacer las exigencias de diversos
grupos de inters. Al igual que despierta emociones y sentimientos positivos en
cuanto a la organizacin; es inspiradora en el sentido de que quienes la leen se sienten
motivados a actuar. Del mismo modo produce la impresin e que la empresa tiene
xito, tiene rumbo y vale la pena invertir en ella tiempo, apoyo y dinero.

Visin de la organizacin

La visin de una organizacin debe ser orientada a la accin, liderizar un


compromiso de mejorar permanentemente la calidad de las relaciones rentables con
los grupos de inters (clientes, empleados, proveedores, accionistas, gobiernos y
sociedad), de acuerdo con Fred, D. (2003) la llave del xito est en equilibrar los
inters de estos grupos otorgando facultades a todos los empleados para que se
enfoquen hacia actividades que agreguen valor.

La visin organizacional es la conciencia organizativa y ayuda a no caer en


pensar a corto plazo, as mismo, es importante la visin vivir sujetos a un cdigo de
conducta empresarial impulsados a un sistema de valores que promuevan la honradez,
la integridad y el crecimiento personal en todos los tratos con las partes interesadas.

Valores de la organizacin

34

Los valores son las reglas que se utilizan para operar: decir la verdad, ser justos,
mantener las promesas, respetar a las personas y fomentar la curiosidad intelectual.
Los valores forman parte de la cultura organizacional y establecen los lmites en los
cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella, tanto en el
plano personal como en el plano organizacional. Los valores son los atributos de las
personas y de las empresas, que guan su conducta y se consideran deseables en
mismos ms all de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos.

Polticas de la organizacin

Las polticas son las reglas o guas que expresan los lmites dentro de los
cuales determinadas acciones deber ocurrir Pueden ser de gran importancia en
empresas del Estado y en empresas familiares, sujetas a las directrices o preferencias
de los actores externos. Las polticas definen cules son las acciones preferibles o
aceptables, entre las acciones posibles, para el logro de los objetivos.

Matriz de la estrategia

La prctica de la gerencia (direccin) en las ltimas dcadas ha llevado a la


adopcin de la misin, visin y los valores como lineamientos de largo plazo que
sirven para definir el rumbo que se desee imprimir en la empresa. A ellos conviene
aadir los fines, que muchas empresas definen laxamente de dentro de la misin, y las
polticas.

DOFA

35

La matriz DOFA (D) Debilidades; (O) Oportunidades; (F) Fortaleza; (A)


Amenazas), es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organizacin.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes estrategias. El enfrentamiento entre las oportunidades
de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes,
implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero
fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas
y aprovechar las oportunidades externas para atenuar las amenazas externas.

Por otro lado una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas


orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas
externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es
aprovechando las oportunidades externas. La matriz DOFA, conduce al desarrollo de
cuatro tipos de estrategias. La estrategia FO, que se basa en el uso de fortalezas
internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades
externas.

Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de


sus fortalezas y al utilizar sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para
el ofrecimiento de sus bienes y servicios. La estrategia FA, trata de disminuir al
mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no
implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan
directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

36

La estrategia DA, tiene como propsito disminuir las debilidades para


neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente
este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una
posicin altamente amenazada ya que posee muchas debilidades, aqu la estrategia va
dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la
institucin o a un cambio estructural de misin.
La estrategia DO, tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder
aprovechar la oportunidad.

Matriz EFE

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas


resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una
Matriz EFE consta de cinco pasos:

Primero se realiza una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditora externa.

Se asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante), el peso indica la importancia relativa que tiene ese factor. La suma de
todos los pesos es igual a 1.0.

37

Posteriormente se otorga una calificacin del 1 al 4 en cada uno de los factores,


con el objeto de indicar si las estrategias actuales estn respondiendo con eficacia al
factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 una respuesta superior a la media, 2 una
respuesta media y 1 una respuesta mala.

Se multiplica el peso del factor por su calificacin, para obtener la calificacin


ponderada. Por ltimo se suman las calificaciones ponderadas para obtener el total
ponderado de la organizacin.

Matriz EFI

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y


debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Para
elaborar una matriz de Evaluacin de Factores Internos se deben realizar los
siguientes pasos:

Primero se elabora una lista de los factores crticos o determinantes para el


xito identificados en el proceso de la auditora interna. En esta lista se anota primero
lo que se considera fortalezas y luego las debilidades.

Se asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante), el peso indica la importancia relativa que tiene ese factor. La suma de
todos los pesos es igual a 1.0.

38

Posteriormente se otorga una calificacin del 1 al 4 en cada uno de los factores


a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una
debilidad menor (calificacin = 2), una fortaleza menor (calificacin = 3) o una
fortaleza mayor (calificacin = 4).

Se multiplica el peso del factor por su calificacin, para obtener la calificacin


ponderada. Por ltimo se suman las calificaciones ponderadas para obtener el total
ponderado de la organizacin.

Matriz PEYEA

Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organizacin


se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes
de la matriz PEYEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC),
estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones
internas, FF y VC, as como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las
determinantes de la posicin estratgica global de una organizacin.

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias


alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos
y externos, identificados con anterioridad en la matriz DOFA. Se platearon dos
objetivos a lograr, para cada uno se elabor una matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica a fin de obtener la alternativa estratgica ms favorable. En las siguientes
tablas se muestra la informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz
EFI, los factores crticos para el xito y su respectivo peso, obtenindose finalmente

39

la estrategia ms adecuada para resolver el objetivo planteado segn su ponderacin


ms alta.

Auditora interna

La auditora interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema


de informacin de una empresa, realizado por un profesional con vnculos laborales
con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir informes y
formular sugerencias para el mejoramiento de la sta. Estos informes son de
circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo
la figura de la fe pblica.

Por medio de la auditora interna se evala la posicin de una compaa para


determinar donde se encuentra, a donde la conducen sus programas en vigor, cules
deberan ser sus objetivos y si es necesario que modifiquen sus planes para cumplir
esos objetivos. Los objetivos y polticas de prcticamente todas las empresas estn
expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a
cambios en las condiciones sociales, tcnicas y polticas, perder mercado, personal y
otros recursos indispensables para su supervivencia. La auditora interna est
diseada para obligar a los administradores a enfrentar esta situacin.

Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor


interno tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y
operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los mtodos y
procedimientos de control interno que redunden en una operacin ms eficiente y
eficaz. Cuando la auditora est dirigida por contadores pblicos profesionales
independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una

40

ventaja definida para la empresa y una garanta de proteccin para los intereses de los
accionistas, los acreedores y el Pblico. La imparcialidad e independencia absolutas
no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse
completamente de la influencia de la alta administracin, y aunque mantenga una
actitud independiente como debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los
terceros. Por esto se puede afirmar que el auditor no solamente debe ser
independiente, sino parecerlo para as obtener la confianza del pblico.

La auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin


de la organizacin y tiene caractersticas de funcin asesora de control, por tanto no
puede ni debe tener autoridad de lnea sobre ningn funcionario de la empresa, a
excepcin de los que forman parte de la planta de la oficina de auditora interna, ni
debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los
sistemas de la empresa, pues su funcin es evaluar y opinar sobre los mismos, para
que la alta direccin toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La
auditora interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina,
pero nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta sus
servicios, pues como se dijo es una funcin asesora.

Auditora externa

El propsito de una auditora externa es crear una lista definida de las


oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben
evitarse. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como
defensiva, por medio de la formulacin de estrategias que aprovechen las
oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales.

41

Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales: 1) fuerzas


econmicas, 2) fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; 3) fuerzas
polticas, gubernamentales y legales; 4) fuerzas tecnolgicas; y 5) fuerzas
competitivas.

Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambio en las
demandas de los consumidores por productos y servicios tanto industriales como de
consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que desarrollan la
naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentacin del mercado, los
tipos de servicios que se ofrecen y la eleccin de las empresas que se adquirirn o
vendern. Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los proveedores
como los distribuidores. La identificacin y evaluacin de las oportunidades y
amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misin definida, disear
estrategias para logra objetivos a largo plazo y establecer polticas para lograr
objetivos anuales.

Fuerzas econmicas

Los factores econmicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de


diversas estrategias; por ejemplo, cuando las tasas de inters aumentan, los fondos
requeridos para la expansin de capital se vuelven ms costosos o no estn
disponibles. Adems, cuando las tasas de inters aumentan, el ingreso disponible
disminuye la demanda de productos que no son de primera necesidad se reduce.

42

Cuando los precios de las acciones aumentan, se incrementa el deseo de


adquirir acciones comunes como una fuente de capital para el desarrollo del mercado;
adems, cuando el mercado se expande, la riqueza de los consumidores y de las
empresas crece.

La eliminacin de las regulaciones en las industrias a nivel mundial acta para


restringir la inflacin a nivel mundial; la eliminacin de las regulaciones en las
industrias del servicio pblico y de las telecomunicaciones est reduciendo los
precios de la electricidad y de los servicios telefnicos en todo el mundo.

La eliminacin de las regulaciones en relacin con la energa a nivel mundial


contribuye a mantener la inflacin bajo control en la mayora de los pases
industrializados del mundo. Las fusiones y alianzas a travs de pases en todo el
mundo sirven tambin para incrementar la competitividad dentro de las industrias,
disminuyendo as todos los precios y reduciendo las presiones de la inflacin en todo
el mundo.

Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales ejercen un


impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las
oportunidades y ambientales y amenazas que surgen de los cambios en las variables
sociales, culturales, demogrficas y ambientales impresionan y desafan a empresas
grandes, pequeas, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias.

Las tendencias sociales, culturales demogrficas y ambientales definen la forma


de vida, de trabajo, de produccin y de consumo del ser humano. Las nuevas

43

tendencias crean un tipo distinto de consumidor y, como consecuencia, la necesidad


de diferentes productos y servicios y estrategias.

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

Los gobiernos federales, locales y extranjeros son los principales reguladores,


liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas; por lo tanto, los
factores polticos gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas
clave para las empresas tanto grandes como pequeas.

El pronstico poltico es importante y complejo, sobre todo para las empresas


multinacionales que dependen de pases extranjeros para la obtencin de recursos
naturales, instalaciones, distribucin de productos, ayuda especial o clientes. En la
actualidad los estrategas deben poseer las habilidades que les permita negociar de
manera legal y poltica que los estrategas previos, cuya atencin se centraba ms
hacia los asuntos econmicos y tcnicos de la empresa.

Fuerzas tecnolgicas

Las fuerzas tecnolgicas representan oportunidades y amenazas importantes


que se deben tomar en cuenta al formular las estrategias. Los adelantos tecnolgicos
afectan en forma drstica, los productos servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas de
mercadotecnia y la posicin competitiva de las empresas.

Las empresas que por tradicin han limitado los gastos en tecnologa a lo que
pueden financiar despus de satisfacer las necesidades financieras y de mercadotecnia

44

requieren en forma urgente un cambio de mentalidad. El ritmo del cambio


tecnolgico va en aumento y literalmente elimina empresas todos los das.

Gestin aduanera

La gestin aduanera est fundamentada en la Ley Orgnica del Servicio


Nacional de Aduanas, donde se establece como misin institucional, resguardar los
intereses de la nacin y apoyar el comercio exterior del pas, mediante el uso eficiente
e integrado de la fiscalizacin as como tambin la facilitacin de las operaciones de
comercio internacional, basndose en el principio de la buena fe, en un clima de
confianza, actuando conforme a los principios de probidad y transparencia.

Objetivos estratgicos de la gestin aduanera

Los objetivos estratgicos de la gestin aduanera son:


Potenciar la funcin fiscalizadora en base a gestin de riesgos, fortalecer la
calidad de la fiscalizacin en lnea y auditora a posterior.
Desarrollar modelos automatizados de gestin de riesgos con soporte
informtico y conectado en lnea en todas las Aduanas.
Fortalecer la calidad de la fiscalizacin en lnea.
Desarrollar vnculos de cooperacin con otras Aduanas.
Desarrollar procesos sistemticos y crecientes en auditora.
Redefinir y agilizar el sistema sancionatorio.

2.3 Referencias conceptuales

45

Actividades aduaneras: actos necesarios para que la operacin aduanera se


pueda realizar. Entre las actividades aduaneras se puede destacar: la confrontacin, el
reconocimiento, la liquidacin, el desaduanamiento, entre otros.
Aduana: oficina pblica, establecida generalmente en las costas y fronteras para
registrar, en el trfico internacional, los gneros y mercaderas que se importa y
exportan, y cobrar los derechos que adeudan.

Aduana principal: la que tiene jurisdiccin en una circunscripcin determinada


y centraliza las funciones fiscales y administrativas de las Aduanas Subalternas
adscritas a ella.

Aduanas subalternas: las adscritas a una aduana principal habilitada para


realizar determinadas operaciones aduaneras dentro de la respectiva circunscripcin.

Contenedor: es un recipiente de carga para el transporte areo, martimo o


terrestre.

Control aduanero: conjunto de medidas tomadas con vistas a asegurar la


observancia de las leyes y reglamentos que la Aduana est encargada de aplicar.

Evasin fiscal: fenmeno socio econmico, que consiste en el incumplimiento


de normas fiscales por parte del sujeto pasivo de la relacin jurdico tributario
(contribuyente), que se manifiesta en acciones u omisiones para pagar menos o no
pagar los tributos al igual que incumplimiento de requisitos y deberes formales.

46

Fiscalizacin: son todas aquellas medidas adoptadas por la Administracin


Nacional para que las Leyes y Reglamentos Fiscales sean cumplidas por los
contribuyentes.

Gerencia: es el proceso de planeacin, organizacin, actuacin y control de las


operaciones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los
recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera
efectiva y eficiente.

Mercanca: todo gnero vendible o mueble que se hace objeto de trato o venta.
2.4 Identificacin de variables

Objetivo general: Diseo de un plan estratgico para optimizar los procesos de


entrada y salida de los bienes adjudicados en la aduana subalterna area de Barcelona,
estado Anzotegui 2012.
Definicin conceptual: el plan estratgico es un proceso en el cual se definen de
manera sistemtica los lineamientos estratgicos, lneas maestras, de la empresa u
organizacin y se les desarrolla en las guas detalladas para la accin
Definicin operacional: Para efectos de la presente investigacin el plan
estratgico es un modelo operacional basado en la aplicacin de la Matriz DOFA, EFI
Y EFE para mejorar la situacin actual en el control de entradas y salidas de
contenedores, el cual se lleva a cabo en la Aduana Principal de Guanta.

Tabla N2.1. Identificacin de variables

Variable

Dimensin
Auditora Interna

47

Indicadores
-Debilidades

-Fortalezas
Plan

estratgico

para el control de entradas


y

salidas

de

Auditoria Externo.

-Amenazas
-Oportunidades

bienes

-Matriz DOFA

adjudicados.

-Matriz EFI
Estrategias

-Matriz EFE
-Matriz PEYEA
-Matriz MCPE

Fuente: El autor (2012)

2.5 Descripcin de la empresa

La Aduana Principal de Guanta-Puerto La Cruz circunscrita en el estado


Anzotegui, est ubicada en la Avenida Ral Leoni del Municipio Guanta, Edo.
Anzotegui teniendo acceso por va martima a uno de los principales puertos del pas
(Puerto de Guanta) habilitado para las operaciones de importacin, exportacin y
trnsito de mercanca, a su vez cuenta con una sede ubicada en el Aeropuerto
Internacional de Barcelona, el cual est habilitada para las operaciones de
importacin, exportacin y trnsito; adems de los servicios de trasbordo y bultos
postales.

48

Figura N 2.1. Ubicacin de aduana subalterna de Barcelona

Misin

Brindar calidad de servicios, seguridad, confianza y transparencia en los


trmites aduaneros y tributarios, impulsando el comercio internacional, aplicando
controles destinadas a lograr que el paso por el territorio nacional de mercancas
extranjeras, nacionales o nacionalizadas se realice conforme a la normativa legal.

Visin

49

Ser un ente pblico modelo como parte del proceso de transformacin del
Estado Venezolano, amparado en un slido prestigio, confianza y credibilidad tanto
nacional como internacional, en virtud de una gestin transparente, elevados niveles
de productividad, excelencia de sus sistemas , profesionalismo, la alta calidad en la
atencin y respeto a los contribuyentes.

En concordancia con la ley del servicio nacional integrado de administracin


aduanera y tributaria, publicada en la gaceta oficial N 37320 de fecha 8 de
noviembre de 2001, el (SENIAT) es un servicio autnomo sin personalidad jurdica,
con autonoma funcional tcnica y financiera adscrita al Ministerio de Finanza.
Constituye un rgano de ejecucin de la administracin tributaria nacional, as como
el ejercicio, gestin y desarrollo de las competencias

relativas a la ejecucin

integrada de las polticas aduaneras y tributarias fijadas por el ejecutivo nacional.

50

Figura 2.2. Organigrama General de la Aduana Principal de Guanta- SENIAT. Estado


Anzotegui.
Fuente: Informacin suministrada por la Oficina de la Aduana Principal de Guanta- SENIAT.

51

2.6 Bases legales

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)

El estudio est fundamentado desde el punto de vista legal, en cuatro


instrumentos jurdicos, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
CRBV99 y La ley de SENIAT.

Ley del Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y


Tributaria (2001)

En este orden de ideas, la ley del SENIAT, en el artculo 4 el SENIAT, est


dando cumplimiento a sus funciones al llevar a cabo la ejecucin integrada de las
polticas aduanera y tributaria fijadas por el Ejecutivo Nacional, en este caso,
implementando el ISENIAT en todas las Aduanas del pas de manera efectiva, lo cual
complementa su funcin de control, inspeccin y fiscalizacin de las obligaciones
tributarias, ya que el sistema est diseado para permitir los procedimientos de los
funcionarios de Aduanas para verificacin.

52

53

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO
3.1 Tipo de investigacin

Segn Sabino C. (1996) expresa, que la investigacin realizada es considerada


como un trabajo de campo, la cual consiste:

El diseo de campo se refiere a los mtodos a emplear cuando los datos de


inters se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del
investigador y su equipo; estos datos obtenidos directamente de la experiencia
emprica son llamados primarios, denominacin que alude al hecho de que son datos
de primera mano, originales, producto de la investigacin en curso sin intermediacin
de ninguna naturaleza. (p.76).

Esta informacin se sustent en la observacin directa y entrevistas,


recopilando todos los datos, de informacin suministrada por los empleados de la
Aduana subalterna Area de Barcelona, estado Anzotegui 2012.

3.2 Poblacin

Segn Morls (1994) expresa que la poblacin o universo se refiere al conjunto para
el cual sern vlidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades
(personas, instituciones o cosas) involucradas en la investigacin. (p. 17).

24

La investigacin debe ser limitada o fronterizada a travs de la definicin del


universo, contando en esta investigacin con una poblacin de tres personas, las
cuales conforman la cantidad de empleados a los cuales se les aplicaron las tcnicas
de recoleccin de datos.

3.3 Muestra

Morls (c.p. Arias, 2006) dice que la muestra es un subconjunto representativo de


un universo o poblacin. (p. 54).

Para el presente estudio, la poblacin estuvo representada por los mismos tres
empleados encargados de los procesos de entrada y salida de los bienes adjudicados
en la Aduana Subalterna Area de Barcelona, estado Anzotegui 2012, pudindose en
este caso utilizar la misma cantidad de poblacin que de muestra, ya que por el
nmero de unidades que la integran, resulta accesible en su totalidad y no ser
necesario extraer una muestra.

En este caso que la poblacin y la muestran forman el mismo nmero de


variables, es necesario tener en cuenta la unidad de anlisis, la cual corresponde a la
entidad mayor o representativa de lo que va a ser objeto especfico de estudio en una
medicin y se refiere al qu o quin es objeto de inters en una investigacin.

3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Hurtado J. (1998) dice que las tcnicas de recoleccin de datos comprenden


procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la informacin
necesaria para dar respuesta a su pregunta de investigacin. (p. 428).

51

Considerando lo anterior, es significativa la aplicacin de instrumentos de


recoleccin de datos en esta investigacin, porque con ellos se precisaron los detalles
que se requieren para dar paso a la presentacin de los resultados.

Los instrumentos de recoleccin de datos son recursos con los que se vale el
investigador, para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos informacin. (p. 428).

A continuacin, se detallan cada una de las tcnicas e instrumentos utilizados:

3.4.1 Observacin directa

Segn Hernndez, y otros (1998), la observacin directa del fenmeno en


estudio es una tcnica bastante objetiva de recoleccin; con ella puede
obtenerse informacin an cuando no existe el deseo de proporcionarla y es
independiente de la capacidad y veracidad de las personas a estudiar. (p. 49).

Por otra parte, como los hechos se estudian sin intermediarios, se evitan
distorsiones de los mismos, sin embargo, debe cuidarse el entrenamiento del
observador, para que la observacin tenga validez cientfica.

El tipo de observacin utilizada es del tipo directa de modo no participante,


la cual el autor no intervino directamente en las actividades que se generan
dentro de la Aduana Subalterna Area de Barcelona, estado Anzotegui, sino
solo estuvo de observador y permiti conocer con ms exactitud cmo se
desarrollan las actividades dentro de la misma, haciendo uso de la gua de
observacin como instrumento de recoleccin de datos, pudiendo recabar

52

informacin asistiendo diariamente al departamento de almacn, de manera de


detallar las actividades que se desenvuelven en el mismo.

3.4.2 Entrevista

Sabino, C. (1996) expone que la entrevista se utiliza para recabar


informacin en forma verbal, a travs de preguntas que propone el analista.
Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios
actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o
aquellos que proporcionarn datos o sern afectados por la aplicacin
propuesta. (p. 84).

Para el logro de informacin importante para el desarrollo del proyecto, el


investigador utiliz el tipo de entrevistas no estructurada, caracterizndose por
contener preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, y haciendo uso de una
gua de entrevistas como instrumento de recoleccin de datos que contuvo
ciertas preguntas dedicadas al sistema en estudio, siendo esta aplicada a los tres
encargados del Departamento de Almacn de la Aduana.

3.5 Tcnicas de anlisis de los resultados

Segn Fred, D (2003) el anlisis cuantitativo es aquella que brinda una gran
posibilidad de rplica y un enfoque sobre puntos especficos de los fenmenos,
adems de que facilita la comparacin entre estudios similares. Se basa
fundamentalmente en datos numricos. (p. 75). En este caso los datos numricos se
obtuvieron de los registros de fallas que puedan ser encontradas durante los

53

operativos diarios generados dentro de la Aduana Subalterna Area de Barcelona en


el estado Anzotegui.

Segn Fred, D (Op. Cit) el anlisis cualitativo es una tcnica que indaga para
conseguir informacin de sujetos, comunidades, contextos, variables o ambientes en
profundidad, asumiendo una actitud absorta y previniendo a toda costa no involucrar
sus afirmaciones o prctica. Haciendo uso de esta tcnica se conlleva a la
interpretacin del fenmeno, es decir, su comprensin. (p. 83).

Para poder entender los datos que se procesaron de una forma cuantitativa
primeramente nombrados, se tuvo que hacer un posterior anlisis cualitativo para
poder lograr razonar el por qu de los resultados arrojados en cada una de las
preguntas hechas en las encuestas. Debido a esto, fue necesario hacer uso de las dos
tcnicas tanto cualitativas como cuantitativas para permitir tener una idea ms clara
de lo que se tuvo que hacer para el logro de los objetivos propuestos.

En esta investigacin se utilizo un anlisis cualitativo, ya que se recobr


informacin escrita de cmo son los procesos que se desarrollan en el Departamento
de Almacn de la Aduana Subalterna Area de Barcelona, haciendo uso de la
entrevista no estructurada aplicada a el personal encargado.

Segn Fred (Op. Cit) dice que la matriz de anlisis un instrumento que se
utiliza para recoger datos estructurados de la revisin de material bibliogrfico. En
este caso se elabor una matriz de anlisis para orientar la organizacin de la
informacin sobre la planificacin estratgica. (p. 94).

54

Segn Fred (Op. Cit) dice que la matriz DOFA es una herramienta
generalmente utilizada como mtodo de diagnstico empresarial en el mbito de la
planeacin estratgica. (p. 102).

La matriz DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el


perfil de amenazas y oportunidades en el medio empresarial, permite presentar un
panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover.

Segn Fred (Op. Cit) dice que la matriz EFI es un instrumento que resume y
evala las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de
la empresa. (p. 105).

Segn Fred (Op. Cit) la matriz EFE: permite evaluar y resumir informacin del
estado de la organizacin con respecto al entorno donde se encuentra, realizando un
estudio de las oportunidades y amenazas existentes (p. 107).

Segn Fred (Op. Cit) la matriz PEYEA es una herramienta de anlisis, que
muestra si en la organizacin se necesitan estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas o competitivas. (p. 112).

Segn Fred (Op. Cit) dice que la matriz MCPE es un instrumento que permite
obtener las estrategias ms adecuadas y factibles de aplicar para la resolucin de la
problemtica existente. (p. 115).

3.6 Procedimientos para el logro de objetivos

55

Toda investigacin debe seguir el patrn de unos pasos especficos y


apropiados, entendindose al estudio de los mtodos que se emplean en las
investigaciones para lograr desarrollarla satisfactoriamente.

Despus de haberse indagado se obtuvieron los objetivos de la investigacin, a


los cuales se aplicaron ciertas tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos para el
completo avance de cada uno de los objetivos planteados.

3.7 Metodologa

Describir la situacin actual de los procesos generados dentro del rea de


almacn de la Aduana Subalterna Area de Barcelona.

Para lograr este objetivo fue necesario aplicar las tcnicas e instrumentos de
recoleccin de datos, asistiendo diariamente a la Aduana y observando los procesos
que se generan dentro de y utilizando el cuaderno de notas para almacenar toda esa
informacin vista referente a los procesos de las unidades operacionales y
administrativas responsables de llevar a cabo las actividades y funciones establecidas
para tal fin dentro de la Aduana Subalterna Area de Barcelona.

Adems de la observacin directa se accedi a la revisin de fuentes


bibliogrficas y documentales.

Elaborar auditoras interna y externa para identificar las oportunidades,


amenazas, fortalezas y debilidades que presenta el sistema actual.

56

En esta parte de la investigacin se llev a cabo la auditora interna y externa


segn los fundamentos de la planificacin estratgica, lo cual permiti determinar las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del departamento de Resguardo
Aduanero respecto al problema de investigacin: control de entradas y salidas de
contenedores.

Para el logro de este objetivo se realizaron las auditoras internas y externas y


tambin se aplicaron la entrevista estructurada a los empleados que laboran en el rea
de almacn de la Aduana Subalterna de Barcelona, segn ciertos criterios y
estndares de funcionamiento, cmo se desenvuelven los procesos para el control de
movimiento de los bienes adjudicados, si se cumplen o no las disposiciones
normativas y legales respecto al transporte intermodal, cules son y cmo se cumple
en el nivel estratgico, intermedio y operativo para el Resguardo Aduanero.

Hechas estas auditoras, se procedi a obtener un diagnstico que sirvi de


referencia para definir las estrategias que puedan contribuir a superar las debilidades
y mejorar la efectividad en el proceso, en ese sentido, fue necesario, primeramente
identificar aquellos aspectos considerados como debilidades, oportunidades,
amenazas y fortalezas de la Aduana respecto al control de entradas y salidas de bienes
adjudicados para ejecutar la evaluacin con el uso las matrices de evaluacin de
factores internos (EFI) y evaluacin de factores externos (EFE).

Formular estrategias que permitan la disminucin de las debilidades y


amenazas, apoyndose en las fortalezas y oportunidades para definir de qu
manera se pueden mejorar los procedimientos.

57

Para cumplir con este objetivo se elabor la matriz DOFA y en base al anlisis,
se formularon los tipos de estrategias correspondientes: Fortalezas Oportunidades
(FO) donde se plantean formas a travs de las cuales se pueden utilizar las fortalezas,
con el objetivo de aprovechar las oportunidades latentes, Debilidades
Oportunidades (DO) presentan vas para la superacin de las debilidades
aprovechando las oportunidades, Fortalezas Amenazas (FA) se aprovechan las
fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas, y Debilidades Amenazas (DA) pretenden disminuir

las debilidades

internas y evitar las amenazas externas.

Aunado a esto, utilizando la Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin


de la Accin (PEYEA) se muestra si en la organizacin se necesitan estrategias
agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas y las Matrices Cuantitativas de la
Planificacin Estratgica (MCPE), instrumento que permiti evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito
obtenindose finalmente las estrategias ms adecuadas y factibles de aplicar para
resolver la problemtica planteada segn su ponderacin ms alta.

Disear un plan de accin basado en las estrategias seleccionadas para


optimizar los procesos que se generan dentro de la aduana subalterna area de
Barcelona.

El logro de este objetivo dependi de los resultados del anterior, consisti en


seleccionar las acciones que se deben escoger segn los resultados de la matriz
MCPE y hacer la estructura o esquema del plan de accin, para lo cual se tom en
cuenta lo expresado en las bases tericas de la investigacin respecto a la

58

planificacin estratgica, diseo del plan estratgico y propsitos del control de


bienes adjudicados.
Evaluar la factibilidad econmica para determinar el costo de inversin
que debe hacer la organizacin para llevar a cabo la implementacin del
proyecto.

Para el estudio econmico se determin cual es la cantidad de recursos


econmicos necesarios para la elaboracin del proyecto, es decir, cunto fue el capital
a invertir para el logro del mismo, para esto se debi tomar en cuenta los siguientes
factores; costo de estudio, tiempo del analista, costo del tiempo, costo del tiempo del
personal y costo del desarrollo / adquisicin.

Pasos seguidos en el estudio econmico:

Los egresos inciales de fondos necesarios para la inversin.

Los egresos de operacin.

Costo de materiales y mquinas necesarias.

Costos de mano de obra.

Los egresos terminales del proyecto.

59

CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS

Este captulo muestra todos los elementos estructurales ms relevantes relacionados


con el origen y funcionamiento del departamento de gerencia de la Aduana
Subalterna Area de Barcelona, de igual forma se exponen los elementos
significativos que participan e interactan con el mismo. Cada uno de estos se
obtuvieron a travs de la informacin suministrada por los integrantes del sistema,
permitiendo conocer las relaciones tanto internas como externas, y as lograr una
visin amplia de la situacin actual de la empresa.

Con el fin de adquirir los datos necesarios para la descripcin de la empresa,


partiendo de la metodologa definida en el captulo anterior, para el desarrollo de una
planificacin estratgica y con la finalidad primaria de recolectar la mayor cantidad
de informacin acerca del sistema en estudio, se aplicaron tcnicas como entrevistas
destinadas para aquellas personas que conforman los departamentos de la empresa, en
especial al personal del rea de gerencia, as mismo se obtuvo parte de la informacin
a travs de la aplicacin de la observacin directa de los procesos, para conocer todo
lo referente a los mismos y las relaciones existentes entre ellos, de igual forma,
fueron de gran utilidad las revisiones previas de fuentes de informacin o contenidos
asociado al tema en estudio, fuentes bibliogrficas y consultas tanto de ndole directas
(al personal) como indirectas (referenciales).

60

61

4.1 Descripcin del sistema actual dentro del rea de almacn de la Aduana
Subalterna Area de Barcelona

En esta etapa se muestra una descripcin detallada de las tcnicas usadas actualmente
en la Aduana y en el Departamento de Almacn, comenzando con la ubicacin de la
empresa, resea histrica de la empresa y siguiendo con su descripcin.

La ubicacin de la empresa es en la base Area de Barcelona, con sede en el


Aeropuerto Jos Antonio Anzotegui de la ciudad de Barcelona. Est habilitada para
las operaciones de importacin, exportacin y trnsito; y los servicios de transbordo
y bultos postales.

rea de terreno: 3950 m2

rea de construccin: aprox. 1.000 m2

N de funcionarios para la cual est diseada: 25

Oficinas de Apoyo al SENIAT: Banco Industrial, Cadivi, SASA .

Figura 4.1 Aduana area subalterna de Barcelona, Estado Anzotegui.


Fuente: www.Seniat.com.ve 2014

61

62

4.1.1 Resea histrica de la empresa

Las aduanas son entes pblicos de carcter nacional prestadoras de servicios, cuya
actividad consiste en controlar la entrada y salida de mercancas al territorio nacional,
formando as un sistema aduanero, el cual se enmarca en la concepcin de polticas
econmicas, comerciales y aduanera del estado. Al respecto Rivas (2000:27), seala
que las mismas, comprenden un rgimen aduanero aplicable a las mercancas en
libre circulacin que salen del territorio aduanero para su uso o consumo definitivo en
el exterior.

En tal sentido, el sistema aduanero debe ser una manifestacin de la poltica del
estado para lograr el bienestar de su poblacin, mediante la concepcin y aplicacin
de polticas de diferente orden como: promover el desarrollo econmico de un pas, o
regin, as como proteger, motivar o desalentar el desarrollo de actividades en los
distintos sectores econmicos.

4.1.2 Descripcin de la empresa

El Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria SENIAT,


creado mediante Decreto N 310 de fecha 10 de agosto de 1994, fusion la Direccin
General Sectorial de Rentas y la Direccin General Sectorial de Aduanas, Aduanas de
Venezuela Servicio Autnomo. La estructura organizativa de este nuevo rgano
distribuye las funciones normativas en varias Gerencias a Nivel Central, las cuales
imparten:

directrices,

polticas,

normas,

instrucciones,

rdenes,

circulares,

providencias y procedimientos a las aduanas que responden a una organizacin


regional, segn la cual el territorio aduanero nacional, es dividido en
circunscripciones aduaneras.

62

63

La Aduana subalterna area de Barcelona se encuentra adscrita a la aduana de


Guanta, y tiene como base el Aeropuerto Jos Antonio Anzotegui de la ciudad de
Barcelona. Est habilitada para las operaciones de importacin, exportacin y
trnsito; adems de los servicios de trasbordo y bultos postales.

Esta aduana tiene como funcin intervenir sobre los vuelos areos que realizan
trfico internacional, as como las mercancas que contengan, autorizar o impedir su
desaduanamiento, ejercer los privilegios fiscales, determinar los tributos exigibles,
aplicar las sanciones procedentes, en general, ejercer los controles previstos en la
legislacin aduanera nacional.(art. 7 de la L.O.A.). Dicho control aduanero, implica la
verificacin en el cumplimiento de leyes y normativas inherentes a los procesos de
importacin de mercancas y el seguimiento del transporte intermodal (contenedores)
su reexportacin, en el caso particular del control de entrada y salida de contenedores
participan de forma coordinada varias unidades de gestin administrativa y operativa
adscritas al rea de Resguardo Aduanero, estas son: Resguardo Nacional (Guardia
Nacional), control de mercanca y control de carga.

Organigrama de la Empresa de Aduana Subalterna Area de Barcelona

63

64

Figura 4.2 Organigrama de la Empresa de Aduana Subalterna Area de Barcelona


Autor: Seniat Aduana Subalterna Area de Barcelona (2013)

Los procedimientos Administrativos realizados por esta sede son:

Instituto Postal Telegrfico (IPOSTEL): Organismo encargado de la recepcin,


entrega y transporte de paquetes y encomiendas.

rea de Almacenamiento: Encargada de llevar un sistema de inventario de todos


los bienes aprehendidos, decomisados, retenidos, embargados, abandonados y
adjudicados al fisco; as como espacio especifico para bultos postales.

Divisin de Operaciones: Encargada de revisin y valoracin de bultos postales;


as como tambin de llevar un control y registro adecuado de los documentos
recibidos y remitirlos a las unidades administrativas que correspondan.

Divisin de Recaudacin: Recibir y registrar planillas de liquidacin y


autoliquidacin y mantener actualizado su registro y control y actualizacin de
64

65

ingresos de ndole aduanero que perciben en la Aduana Area de Barcelona.

El rea de Almacenamiento y las Divisiones de Operacin y de Recaudacin


seleccionada como objeto de estudio, tambin ejercen funciones de control para el
retiro de bienes y bultos postales, ya que la primera se encarga de mantener el sistema
de inventario de todos los bienes, que ingresen o egresen de los almacenes de la
Aduana correspondiente; la segunda, vela por que los trmites inherentes a las
operaciones aduaneras de importacin y exportacin, trnsito y servicio de trasbordo,
cabotaje y bultos postales se ejecuten de acuerdo a lo establecido con la normativa
legal; y la tercera divisin, recibe, controla, lleva el registro por separado y ejerce el
cobro de fianzas permanentes, eventuales, depsitos previos y cualquier otro tipo de
garanta, relacionado con la liquidacin de derechos y tasa.

4.1.3 Descripcin del rea de Almacenamiento (Almacn) de la Aduana


Subalterna Area de Barcelona como Unidad Involucrada en el Procedimiento
en Estudio

Para realizar la descripcin del proceso de almacenamiento en la Aduana subalterna


area de Barcelona, se debe conocer primeramente lo explicado en la Gaceta Oficial
Extraordinaria N 4.881 de fecha 29/03/95, Capitulo IX de las Gerencias de Aduanas
Principales

Resolucin

32

sobre

las

Atribuciones

Funciones

de

las

Administraciones Pblicas y Divisiones Administrativas de las mismas a saber en su


Artculo 123, donde el rea de Control de Almacenamiento de Bienes Adjudicados
tiene las siguientes funciones:

Participar conjuntamente con el Gerente de la Aduana Principal respectivo y en


coordinacin con las gerencias respectivas del Nivel Normativo en la elaboracin de
un sistema adecuado de almacenamiento y disposicin de los bienes aprehendidos,

65

66

decomisados, retenidos, embargados, abandonados, rematados y adjudicados al Fisco


Nacional.

Coordinar con la Unidad de Apoyo Jurdico de la Gerencia de la Aduana Principal


respectiva, la conformacin de los expedientes con toda la documentacin
relacionada con los bienes almacenados.

Reportar a la gerencia de la Aduana Principal respectiva todas las decisiones y


acciones tomadas y emprendidas por el rea referente a sus funciones.

Firmar los actos y documentos relativos a las funciones de su competencia.

Elaborar, ejecutar, supervisar y controlar el plan operativo de su rea, de acuerdo a


los lineamientos y procedimientos establecidos por la Oficina de Planificacin.

Sin embargo, una de las principales funciones de esta rea y una de las ms
relevantes es la de mantener el sistema de inventarios de todos los bienes
aprehendidos, decomisados, retenidos, embargados, abandonados, rematados y
adjudicados al Fisco Nacional que ingresen o egresen de los almacenes adscritos a la
Aduana Principal correspondiente, en este caso la Aduana Subalterna Area de
Barcelona, u otros lugares donde se encuentren bajo potestad aduanera, conforme a
los lineamientos establecidos por la Contralora General de la Repblica Bolivariana
de Venezuela.

Es por esta razn que se realiz la entrevista abierta a la Gerencia del rea de
almacenamiento de Aduanas de Barcelona sobre el proceso de almacenamiento, por
lo que se obtuvo la informacin, donde esta rea realiza los siguientes procedimientos
para ingresar a almacn:

1.- Recibe, clasifica segn su tipo y registra los bienes y bultos postales.
2.- Elabora y firma, conjuntamente con representantes de entrega de los bienes
y bultos postales, conocido como acta de escrutinio.
66

67

3.- Elabora la tarjeta de notificacin (que contiene los datos del propietario de
los bienes o del bulto postal), indicando al consignatario los requisitos exigidos.
4.-Entrega tarjeta de notificacin a Propietario, empresa de entrega o IPOSTEL,
para su envo al consignatario.
5.- Consignatario una vez recibida tarjeta se presenta en la Aduana para realizar
revisin y entrega del bien o bulto postal en compaa de funcionarios de la Divisin
de Operacin.
Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados,
se deben establecer resguardo fsicos adecuados para proteger los artculos de algn
dao de uso innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios
defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la
localizacin inmediata de los artculos.

El Departamento de Almacenes e Inventarios se encarga de garantizar el abasto


suficiente de los artculos y productos recurrentes, as como el adecuado manejo y
custodia de las existencias de substancias qumicas, materiales de laboratorio,
refacciones, muebles y enceres, verificando la exactitud del registro de los bienes, y
la integracin de los datos que forman el catlogo de productos que manejan los
diferentes almacenes, as como la informacin que conforma el detalle de sus
inventarios.

4.1.3.1 Funciones de los cargos del rea de Almacenamiento e Inventarios de la


Aduana Subalterna area de Barcelona en Estudio

De acuerdo a la informacin obtenida mediante manuales dentro de la Gerencia de la


Aduana en estudio y la entrevista abierta aplicada a la Gerencia del rea de
Almacenamiento de la Aduana, las funciones que deberan cumplir el personal
encargado del proceso de almacn e inventario son:

67

68

Contar con un personal competente para la recepcin; es decir, honesto,


interesado en el trabajo y con algunos conocimientos del material que recibe.

Personal capacitado para manejar equipos de recepcin apropiados: las


balanzas son indispensables. Se debe disponer de montacargas elctricos o
manuales y tener acceso a las tcnicas computacionales, para procesar los
recibos y luego las entregas de una manera ms rpida y precisa.

Cumplir con un horario de recepcin adecuado: el horario debe ser amplio y


terminar antes del fin de la jornada de trabajo.

El personal deber contar con copia de las especificaciones de cada uno de los
bienes y bultos postales ingresados al almacn y al inventario. Esto evita
cualquier ambigedad.

Copia de la orden de ingreso sellada por las autoridades competentes para la


supervisin, la cual debe estar disponible en el momento de recepcin para
asegurar que se recibe exactamente lo que se estableci en la orden.

4.1.3.2 Indicaciones del proceso de Almacenamiento e Inventarios de la Aduana


Subalterna area de Barcelona en Estudio

Otros de los puntos considerados a evaluar por el investigador fueron las indicaciones
de precaucin dentro del proceso de almacenamiento, dentro del rea de
Almacenamiento de la aduana en estudio, dicha informacin sirvi de base para el
posterior proceso auditora aplicado, donde se indica que el personal debe:

Ser precavido de las personas que quieran ayudar al recepcionista, quizs se


busca distraer.

No firmar recibo de todos los elementos bajo la promesa que otros llegarn
despus. Despus puede ser nunca.

68

69

Evitar el afn; puede confundirse la clasificacin por tipo, cantidades, marcas,


etc.

No recibir productos sustitutos si no se est autorizado por escrito.

Siempre abrir las cajas y revisar la calidad de la primera capa y observar que las
otras capas o hileras sean iguales.

En caso de ser material de consumo, se debe anotar si los empaques tienen


fecha de expiracin y que se encuentren dentro de los lmites normales
establecidos.

En caso de ser qumicos verificar las normas de seguridad y de resguardo para


evitar posible dao o contaminacin del mismo o del ambiente.

Pesar y medir los elementos que lleguen y estar seguros que corresponden al
registro de la recepcin y verificacin por la guardia Nacional y otras
autoridades que trabajan en conjunto en la Aduana de Barcelona.

4.1.4 Diagrama sistema y ambiente

El diagrama sistema y ambiente representa tanto al objeto de estudio (rea de


Almacenamiento) como a su entorno (Aduana Subalterna area de Barcelona.), en el
cual se destacan la relacin existente con el sistema y su funcionamiento, de esta
manera se tiene como objetivo definir y visualizar todos los elementos intervinientes
que son propiamente del mismo. Los beneficios de la realizacin de este diagrama
radican en el hecho de permitir la representacin grfica de la estructura interna, sus
elementos y sus relaciones (figura 4.3).

IPOSTEL realiza la recepcin, transporte y entrega a nivel nacional e


internacional de correspondencia y encomiendas, as como el prstamo de servicios
integrales de telegrafa, comunicacin electrnica y servicios postales y filatlicos.

69

70

Todo ello garantizando, por principio, el fin social que le compete de ser una
alternativa de comunicacin accesible y econmica para todos los venezolanos.
La aduana, conjuntamente con la Guardia Nacional, ubican la localizacin
geogrfica, depsito o instalaciones donde se encuentren el o los contenedores por
medio de los procesos de inspeccin de rutina en depsitos aduaneros, galpones o
puntos de control, para ese momento la mercanca ya ha sido descargada y entregada
a los propietarios aduanero por parte del gerente aduanero, el cual debe cumplir con
la responsabilidad de reexportar el contenedor segn lo establecido en el tipo de
contrato o arrendamiento.
Gerencia de Almacn corresponde a la oficina aduanera de encargarse del
ingreso al proceso de almacn una vez aprobado su ingreso, escrutinio, almacenaje,
reconocimiento, reembalaje, aviso y entrega a los destinatarios.

Jefe de rea es el encargado de supervisar el cargamento que debe ser recibido


(del portador) conjuntamente por funcionarios de IPOSTEL, de la Aduana de llegada
y del Reglamento Aduanero, quienes verifican el contenido de los sacos, valijas o
cualquier otro tipo de embalaje contentivo de los bultos. Una vez recibidos, los bultos
deben ser puestos a la orden de la autoridad aduanera.
Asistente administrativo encargado de confrontar, registrar y verificar que la
documentacin suministrada est completa y conforme con la exigida por la Ley
Orgnica de Aduanas y sus Reglamentos

70

71

Figura 4.3 Diagrama sistema y entorno.


Fuente: El autor, 2014.

4.1.4.1 Relacin entre el Sistema y los Elementos que Conforman el Entorno

De acuerdo con una explicacin dada por los funcionarios del rea de
Almacenamiento de la Aduana, entre ellos el Jefe de Almacn encargado del
resguardo aduanero por medio de la entrevista no estructurada y observando el
organigrama del mencionado departamento, se logr definir las responsabilidades de
cada funcionario en los procesos aduaneros que implican el control de mercancas.

1. Los funcionarios de control de mercanca verifican el cumplimiento de la


documentacin sobre las mismas mientras que el personal de control de carga realiza
varias funciones de evaluacin incluyendo lo referente a los contenedores.

71

72

2. Ingreso de las Mercancas

2.1. Las mercancas introducidas al territorio nacional debern ser trasladadas y


entregadas en un lugar habilitado, con excepcin de las que se encuentren a
bordo de naves o aeronaves que hagan escala en el territorio nacional.
2.2. Las mercancas slo podrn ser descargadas y transbordadas en las zonas
primarias. Sin perjuicio de lo anterior, en caso de fuerza mayor el Director
Nacional podr habilitar otros lugares, conforme lo dispone el artculo 9 de la
Ordenanza de Aduanas.
2.3. Toda mercanca presentada al Servicio, cause o no derechos, impuestos,
tasas y gravmenes, permanecer bajo su potestad en los recintos habilitados
hasta el momento de su retiro.
2.4. El transportista deber entregar las mercancas al encargado del recinto de
depsito aduanero, dentro de las 24 horas siguientes a su descarga.
En el caso de mercancas transportadas por va area, este plazo se contar desde
el da siguiente de la numeracin del manifiesto.
2.5 El encargado del recinto de depsito aduanero deber presentar el documento
denominado "Informe de Faltas y Sobras", el que contendr una relacin de los
bultos recibidos en exceso o en defecto con indicacin del tipo de bultos, marcas,
peso, nmero de conocimiento de embarque y manifiesto a que pertenece, clase
de mercancas que contenga, de acuerdo a los antecedentes documentales que se
disponga, y la fecha del trmino de la descarga. La Unidad de Control del
almacn, vencido el plazo establecido para presentar el "Informe de Faltas y
Sobras", deber cotejarlos con el manifiesto, cancelando este ltimo de oficio.
Si con posterioridad a la presentacin del "Informe de Faltas y Sobras",
aparecieren bultos sin manifestar y entregar, el Director Regional o
Administrador podr autorizar que se agreguen al manifiesto para el slo efecto
de su despacho, sin perjuicio de formular la denuncia por delito aduanero o por
infraccin Ingreso de las Mercancas
72

73

3. Recintos de depsito
Las mercancas presentadas a la Aduana podrn permanecer almacenadas en los
siguientes recintos de depsito:
3.1. Recintos extraportuarios habilitados directamente o concesionados.
3.2. Recintos intraportuarios a cargo de las empresas portuarias o entregados en
concesin.
3.3. Excepcionalmente pueden almacenarse en los siguientes recintos:
3.3.1. De depsito administrados por la Aduana.
3.3.2. Lugares especiales habilitados por el Director Nacional, Ingreso de las
Mercancas
4. El plazo general de almacenamiento en los recintos de depsito ser de hasta 90
das, contados desde la fecha en que las mercancas fueren efectivamente recibidas.
4.1 Tratndose de mercancas en trnsito que se acojan a convenios
internacionales suscritos por Chile, se estar a los plazos estipulados en dichos
acuerdos.
4.2. El Director Nacional, en casos calificados podr prorrogar el plazo general
de depsito, previa solicitud fundada del interesado.
4.3. En caso que la recepcin de las mercancas se verifique en distintos das, el
plazo de depsito se contabilizar desde la fecha de la ltima papeleta de
recepcin emitida.
4.4. En caso de mercancas amparadas por rgimen suspensivo de almacn
particular y admisin temporal tramitada en forma anticipada, en que la
mercanca no fuere retirada en la fecha de autorizacin, por fuerza mayor,
calificada por el Director, el cmputo del plazo se har a partir de la fecha
efectiva del primer retiro.
4.5. Situaciones especiales relativas al plazo de depsito y su cmputo.

73

74

5. Redestinacin

En caso de mercancas en redestinacin, el plazo de almacenaje comprender tanto el


perodo en que las mercancas permanezcan depositadas en la Aduana de origen
como el tiempo en que ellas permanezcan almacenadas en la Aduana de destino. En
estos casos no se considerar para los efectos del cmputo del plazo de almacenaje, el
perodo que transcurra durante el traslado de las mercancas entre la Aduana de
origen y la de destino.
5.1 Transbordo
Las mercancas en transbordo podrn permanecer almacenadas en el recinto de
depsito del primer puerto o aeropuerto de descarga por el plazo de depsito. Sin
perjuicio de lo anterior, podrn igualmente permanecer en el recinto de depsito del
puerto o aeropuerto de destino por un nuevo perodo de almacenamiento.
5.2. Trnsito
Las mercancas en trnsito, podrn permanecer almacenadas en el recinto de depsito
correspondiente a la Aduana de ingreso por el plazo de depsito. Sin perjuicio de lo
anterior, podrn igualmente permanecer en el recinto de depsito correspondiente a la
Aduana de salida por un nuevo perodo de almacenamiento.

6. Mercancas entregadas a la Aduana

Podrn permanecer en el recinto de depsito por el plazo general de almacenaje.


6.1. Mercancas extraviadas y posteriormente encontradas en los recintos. En
caso que las mercancas almacenadas en los recintos de depsito aduanero se
extraviaren y dicha circunstancia fuere debidamente certificada por el almacenista, no
se considerar para los efectos del cmputo del plazo de depsito, el lapso que medie
entre la fecha en que se solicit el retiro de las mercancas y la fecha en que ellas
fueren encontradas.
74

75

6.2 Permanencia de las mercancas en los recintos de depsito


7 Ingreso de las Mercancas
7.1. Toda mercanca presentada a la Aduana permanecer en los recintos de
depsito hasta el momento de su retiro como consecuencia de haberse consumado
legalmente su importacin, otra destinacin o adjudicacin en subasta aduanera.
7.2. El almacenista responder ante el Fisco de los gravmenes, impuestos y
dems tributos que se perciban por intermedio de las Aduanas, correspondientes a
mercancas perdidas o daadas en sus recintos, sin perjuicio de las dems sanciones
legales o administrativas que sean pertinentes.
7.3 En todo caso el almacenista no responder de los gravmenes, impuestos y dems
tributos, en las situaciones contempladas en el artculo 59 de la Ordenanza de
Aduanas. Responsabilidad del almacenista por prdida o dao de mercancas
8 Ingreso de las Mercancas
8.1. El Servicio responder por toda prdida o dao que sufra cualquier
mercanca que reciba en depsito, sin perjuicio de su derecho de repetir contra sus
funcionarios o terceros que resultaren responsables.
8.2. Los concesionarios de recintos de depsito aduanero, as como los titulares
de almacn particular, respondern ante el Fisco de los gravmenes que se perciban
por intermedio del Servicio, correspondientes a mercancas perdidas o daadas en sus
recintos, sin perjuicio de las dems sanciones legales o administrativas que sean
pertinentes.
El agente de aduanas autorizado, procede a nacionalizar las mercancas y
durante el proceso de descarga se realiza el reconocimiento y validacin de la carga a
75

76

cargo del funcionamiento competente con carcter de Fiscal Nacional de Hacienda,


los administradores de aduanas, reconocedores y funcionarios de la Guardia Nacional
(GN).

Los reconocedores junto a los funcionarios de la Guardia Nacional verifican el


estado de los bultos y contenedores con la documentacin correspondiente.

Es importante resaltar, para efectos del tema de investigacin, que los controles
se aplican principalmente a las mercancas ya que los sistemas automatizados
(SIDUNEA e ISENIAT) manejan la informacin sobre los productos importados,
pero no existe un sistema de monitoreo y control de contenedores en trnsito dentro o
fuera de las instalaciones del puerto. Cumplido el reconocimiento (Acta de
reconocimiento) el siguiente paso es el desaduanamiento, el cual incluye a su vez
varias actividades.

9 Desaduanamiento de Mercancas

Es el procedimiento para nacionalizar las mercancas importadas, someterlas a otro


rgimen aduanero o exportarlas; para ello se deben cumplir las formalidades
aduaneras (trmites normativos y legales). Cumplida la nacionalizacin las
mercancas pueden ser retiradas o trasladadas a depsitos aduaneros. Cumpliendo
con las rutas legales que son las nicas vas de transporte autorizadas por
disposiciones legales y reglamentarias vigentes, para el trfico de las mercancas, esto
incluye entonces el transporte y su uso adecuado de los contenedores.

La aduana autoriza el retiro de mercancas en sus contenedores previa


verificacin del tipo de rgimen aduanero, para el caso del control de contenedores
esto es importante porque condiciona el tiempo de permanencia y reexportacin del
contenedor, como por ejemplo el Rgimen de Admisin Temporal. Si las mercancas
76

77

deciden nacionalizarse, los contenedores deben devolverse (reexportarse), segn las


condiciones del tipo de contrato de arrendamiento que gestiona el agente de aduanas.
Por medio de unidades de transporte terrestre los contenedores pasan por puntos de
control donde la Guardia Nacional hace inspeccin revisando los precintos (no la
mercanca fsica) y la documentacin. El agente de aduanas hace las gestiones para la
ubicacin o destino final de mercancas.

10 Localizacin del Contenedor y Verificacin de sus Condiciones

La aduana, conjuntamente con la Guardia Nacional, ubican la localizacin geogrfica,


depsito o instalaciones donde se encuentren el o los contenedores por medio de los
procesos de inspeccin de rutina en depsitos aduaneros, galpones o puntos de
control, para ese momento la mercanca ya ha sido descargada y entregada a los
propietarios aduanero por parte del gerente aduanero, el cual debe cumplir con la
responsabilidad de reexportar el contenedor segn lo establecido en el tipo de
contrato o arrendamiento.

Muchas veces se da el caso que los contenedores son abandonados o utilizados


para otros fines, estas irregularidades son captadas por los funcionarios de la Guardia
Nacional en sus funciones de control de Resguardo Aduanero a nivel nacional,
notificando a la aduana correspondiente para el rescate de equipo y localizacin del
agente de aduanas responsables, estos equipos deben tener un cdigo que facilita su
ubicacin en el sistema. Este proceso es llevado bajo un control manual de registro
pasado a hojas de Excel para ser impreso en reportes de rdenes de almacenamiento
para su posterior salida y ser entregado a otros departamentos y a las autoridades
competentes.

Una vez generado los reportes debern ser archivados a nivel manual por su
clasificacin de mercanca, destino y fecha tanto de ingreso como de salida para
77

78

facilitar su tasa de impuesto a pagar, las cuales varias veces han tenido que ser
cambiadas de acuerdo a las exigencias de la Gerencia y de las normativas cambiantes
de Ministerio y dems autoridades que involucre el mismo

4.2 Auditora Interna

La auditora interna consiste en la identificacin y evaluacin de las debilidades y


fortalezas existentes en el sistema objeto de estudio. La misma tiene como objetivo
principal proporcionar informacin sobre el desempeo del departamento, el
cumplimiento de responsabilidades, el estudio de los factores internos y revelar los
resultados de dicha evaluacin. Para ello debe hacer uso de un procedimiento de
seleccin y estudio de lo que se considera como variables internas claves.

La definicin de dichas variables se bas en la determinacin de los recursos


necesarios para la realizacin de las actividades que se desarrollan en el departamento
de gerencia de Almacenamiento.

Para realizar el proceso de diagnstico o auditora interna, se estructur el


siguiente procedimiento:

78

79

Figura 4.4 Procedimiento auditora interna


Fuente: El autor, 2014

79

80

4 .2.1 Recopilacin de la informacin

La recopilacin de toda la informacin necesaria durante la auditora interna, se


realiz mediante una investigacin documental previa con el fin de conocer
estructuralmente el departamento. Posteriormente se ejecutaron tcnicas tales como:
encuestas, entrevistas, observaciones y conversaciones directas con el personal que
all labora. Lo que permiti identificar y analizar los aspectos internos claves que
afectan el funcionamiento del departamento de gerencia. Por ser una poblacin finita
se entrevist el universo total de empleados, cuyo tamao es tres (3) trabajadores,
distribuidos en las reas de: gerencia, jefe del rea y asistente administrativo
(receptor).

Con respecto a los ayudantes de carga, estos no fueron tomados en cuenta para
la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos por ser siempre cambiantes
dentro de la nmica y ubicacin del cargo por cuestiones de seguridad de la Aduana,
cumpliendo poco tiempo de antigedad dentro del rea de Almacn.

4.2.2

Resultados de las encuestas realizadas al personal del rea de

Almacenamiento de la Aduana Subalterna Area de Barcelona

A continuacin se exponen los resultados arrojados por las encuestas realizadas al


personal del rea de Almacenamiento de la Aduana Subalterna Area de Barcelona.
Un total de tres (3) encuestados distribuidos en el departamento en estudio.

1 Tiene conocimientos acerca de los conceptos bsicos de la Planificacin


Estratgica?

80

81

Tabla 4.1. Pregunta N 1. Encuesta personal del rea. Funcin: planificacin.


Pregunta N 1:
Respuestas
Tiene conocimientos acerca de los

No

Si

conceptos bsicos de la Planificacin

Estratgica?

67%

33%
Fuente: El autor.

1 Tiene conocimientos acerca de los


conceptos bsicos de la Planificacin
Estratgica?
0%
33%
Si
a medias

67%

No

Grfica 4.1 Empleados con conocimiento de planificacin estratgica.


Fuente: El autor 2014

Tal como se muestra en la tabla 4.1, los resultados del instrumento arrojan que
el personal en su mayora desconoce los conceptos de planificacin estratgica, solo
un 33% de los empleados encuestados el gerente del rea conoce la terminologa.
Esto representa una desventaja para el departamento, debido a que los trabajadores de
almacenamiento, no cuentan con la formacin y conocimiento con respecto al tema
en estudio y por lo tanto no pueden apoyar la gestin de dichos planes de manera
eficiente.

81

82

2 La Gerencia del rea de Almacenamiento realiza planes Estratgicos?

Tabla 4.2. Pregunta N 2. Encuesta personal del rea. Funcin: planificacin


Pregunta N 2:
Respuestas
la Gerencia realiza planes
estratgicos?

No sabe

No

Si

67%

0%

33%
Fuente: El autor.

2 La Gerencia realiza planes estratgicos al


rea de Almacen?

33%
Si
No

67%
0%

No sabe

Grfica 4.2 Aplicacin de planes estratgicos por la Gerencia de almacn.


Fuente: El autor 2014

En la tabla 4.2 se puede observar como resultado predominante el


desconocimiento que tienen los empleados acerca de la planificacin que realiza el
departamento de almacn, siendo esta la respuesta ms acentuada con un porcentaje
82

83

de 67%. Esto se traduce como una falla de comunicacin de los planes definidos, y
por tanto una clara deficiencia, ya que los empleados no estn en sincrona con lo
planificacin por la Gerencia General de la aduana y por tanto es ms difcil la
consecucin de objetivos y metas planteadas.

3 Conoce la estructura organizativa del rea de Almacn de la Aduana?


Tabla 4.3. Pregunta N 3. Encuesta personal del rea. Funcin: planificacin
Pregunta N 3:
Respuestas
No

Si

67%

33%

Conoce la estructura organizativa


del rea de Almacn de la
Aduana?

Fuente: El autor.

3 Conoce la estructura organizativa del


rea de almacen de la Aduana?

33%
Si
67%

No

Grfica 4.3 Conocimiento de estructura organizacional del rea de Almacn de la


Aduana
Fuente: El autor 2014

83

84

Al encuestar al personal acerca de la estructura organizativa del rea de


Almacenamiento se puede observar que el 33% del personal conoce la estructura del
sistema en estudio, pero el 67% de los empleados opina que no. Es posible concluir
que el personal asignado en el almacn posee poco conocimiento, lo cual puede
afectar en alguna medida el rendimiento o productividad de los empleados, los
procesos de comunicacin y coordinacin que canalizan los esfuerzos de acuerdo con
los fines y objetivos del departamento.

4 Conoce las funciones de su puesto de trabajo?


Tabla 4.4. Pregunta N 4. Encuesta personal del rea. Funcin: organizacin.
Pregunta N 4:
Respuestas (Opciones)
Conoce las funciones
de su puesto de trabajo?

No

A medias

Si

0%

67%

33%
Fuente: El autor.

4 Conoce las funciones de su puesto


de trabajo?
0%
33%

Si
a medias

67%

No

Grfica 4.4 Conocimiento de estructura organizacional del rea de Almacn de la Aduana


Fuente: El autor 2014

84

85

De acuerdo a la informacin presentada en la tabla y grfica 4.4 el 33% tiene


conocimiento de la estructura organizacional del rea de almacn conocida como
almacenamiento de la aduana, mientras que la mayora con un 67% la desconoce, lo
que podra causar dificultades en la ejecucin de metas nuevas por la debilidad en la
organizacin.

5 Las responsabilidades y funciones de trabajo conocidas son cumplidas?

Tabla 5.5. Pregunta N 5. Encuesta personal del rea. Funcin: organizacin.


Pregunta N 5:
Respuestas (Opciones)
Las responsabilidades y funciones

No

A medias

Si

de trabajo conocidas por usted con

cumplidas?

100%
Fuente: El autor.

5Las responsabilidades y funciones de


trabajo conocidas por usted son
cumplidas?
0%
Si
a medias
100%

No

Grfica 4.5 Cumplimiento de la funcin dada en el Almacn de la Aduana


Fuente: El autor 2014

85

86

En la tabla 4.5 se pueden observar los resultados acerca de la distribucin de las


responsabilidades y funciones de trabajo de los empleados. En relacin con las
respuestas obtenidas, 100% del personal opina que si se encuentran bien distribuidas.
Observando que la mayora opina positivamente acerca de este factor, a pesar de que
una parte de ellos en preguntas anteriores desconocen la estructura organizacional
expresaron satisfaccin con las actividades que actualmente desempean

6 El cargo que desempea cumple con sus expectativas personales?

Tabla 4.6 Pregunta N 6. Encuesta personal del rea. Funcin: motivacin.


Pregunta 6:
Respuestas (Opciones)
El cargo que desempea

No

A medias

Si

cumple con sus

expectativas personales?

100%
Fuente: El autor.

6 El cargo que desempea cumple


con sus expectativas personales?
0%
Si
a medias
100%

No

Grfica 4.6 Expectativas personales del cargo en el rea de Almacn de la Aduana


Fuente: El autor 2014

86

87

Para conocer el grado de satisfaccin de los empleados con respecto al cargo


que desempean, evaluando el factor motivacional, se obtuvo como resultado (tabla
4.6) que un 100% de los trabajadores considera que el cargo que ejerce si satisface
sus expectativas personales. Se considera este factor como ventajoso, ya que un
recurso humano satisfecho con el cargo que ocupa es indicio de un personal eficiente.

7 Dentro del almacn Ha presentado problemas con el tiempo de bsqueda y


control de salida de mercanca?
Tabla 4.7. Pregunta N 7. Encuesta personal del rea. Funcin: control.
Pregunta N 7:
Respuestas (Opciones)

7 Dentro del almacn Ha presentado

No

A medias

Si

problemas con el tiempo y control de

salida o entre de mercanca?

0%

100%
Fuente: El autor.

7 Ha presentado problemas con el tiempo y


control de salida o entre de mercanca?
0%
Si
a medias
100%

No

Grfica 4.7 Fallas observadas durante el control de la mercanca en almacn de Aduana.


Fuente: El autor 2014

De acuerdo a la informacin presentada en la tabla y grfica 4.7 el 100% tiene


conocimiento de las fallas presentes durante el Control de mercanca para ingresar y
87

88

Salir del almacn de la Aduana en estudio, as como de su tiempo de bsqueda una


vez almacenada en el rea, lo que podra causar dificultades en la ejecucin de metas
nuevas por la debilidad en la organizacin.

8 Se cuenta con un registro o gestin automatizada para el control de


mercanca o bienes dentro del rea de almacenamiento de la Aduana?
Tabla 4.8. Pregunta N 8. Encuesta personal del rea. Funcin: control.
Pregunta N 8:
Respuestas (Opciones)
Se cuenta con un registro automatizado

No

Si

para el control de mercanca o bienes

dentro del rea de almacn?

100%

0%
Fuente: El autor.

8 Se cuenta con un registro automatizado


para el control de mercanca o bienes dentro
del rea de almacn?
0%

Si
No

100%

Grfica 4.8 Registro automatizado para el control de mercanca en almacn de Aduana.


Fuente: El autor 2014

De acuerdo a la informacin presentada en la tabla y grfica 4.8 el 100% de los


encuestados indicaron que el proceso de almacenamiento de bienes o mercanca no es

88

89

automatizado, razn por la cual, se han presentado ciertos retrasos para el proceso de
bsqueda y entrega (salida) de paquetes o mercanca a tiempo ptimo.

9 Se requiere de mayor personal para el proceso de control de mercanca en el


rea de almacn de la Aduana?
Tabla 4.9. Pregunta N 9. Encuesta personal del rea. Funcin: control.
Pregunta N 9:
Respuestas (Opciones)
Se requiere de mayor personal para el

No

Si

proceso de control de mercanca en el rea

de almacn de la Aduana?

0%

100%
Fuente: El autor.

9 Se requiere de mayor personal para el proceso


de control de mercanca en el rea de almacn?
0%

Si
No

100%

Grfica 4.9 Mayor personal para el control de mercanca del almacn.


Fuente: El autor 2014

De acuerdo a la informacin presentada en la tabla y grfica 4.9 el 100%


entrevistados indic que si se requiere de mayor personal para facilitar el proceso de
control de mercanca tanto al ingresar la mercanca o bienes como la salida del mismo
del almacn de la Aduana, esto se debe a la cantidad de mercanca que ingresa
89

90

diariamente y presentan retraso en el proceso de control por falta de personal segn lo


explicado por ellos.

10

Al cumplir con su actividad laboral Ha presentado problemas el

seguimiento de las rdenes de entrega de los paquetes de Almacn?


Tabla 4.10. Pregunta N 10. Encuesta personal del rea. Funcin: control.
Pregunta N 10:
Respuestas (Opciones)

Ha presentado problemas el

No

Si

seguimiento de las rdenes de entrega

de los paquetes de Almacn?

0%

100%
Fuente: El autor.

10 Ha presentado problemas el seguimiento de


las rdenes de entrega de los paquetes de
Almacn?
0%

Si
No

100%

Grfica 4.10 problemas con seguimiento de ordenes de entrega de mercanca del almacn.
Fuente: El autor 2014

De acuerdo a la informacin presentada en la tabla y grfica 4.10el 100%


entrevistados indic que han venido presentando problemas en cuanto al seguimiento
de ordenes de entrega de paquetes almacenados, debido a que este proceso se lleva a

90

91

cabo de forma manual, lo que retarda no solo su bsqueda sino su verificacin de


requisitos tributarios para su entrega legal.

4.3 Anlisis de los factores internos

El anlisis de las variables claves permitir obtener de forma clara, las fortalezas y
debilidades que posee el departamento en estudio, conocido como rea de Almacn o
Almacenamiento de la Aduana area de Barcelona, ello partiendo de la informacin
recolectada a travs de las entrevistas y encuestas formuladas de acuerdo a los cargos
o funciones que se manejan en el mismo.

El rea administrativa a seguir en el proceso de Almacn de la Aduana


involucra los aspectos funcionales de planificacin, organizacin, motivacin y
control o seguimiento; cuatro (4) funciones que de acuerdo con Fred David en su
libro conceptos de administracin estratgica,

son las desempeadas por los

gerentes.

4.3.1 rea administrativa

Para el estudio del rea de Almacn se tomaron como referencia las cuatro funciones
gerenciales propuestas por Fred David, denominadas: planificacin, organizacin,
motivacin y control.

4.3.1.1 Planificacin

De acuerdo con los resultados obtenidos de la recoleccin de informacin, de la


observacin de los procesos y de la revisin de fuentes bibliogrficas disponibles, se
puede decir que la funcin de planificacin dentro del departamento de gerencia es

91

92

deficiente, ya que no existen estrategias que puedan permitir el mejoramiento


continuo para el alcance de las metas y objetivos.

Esto afecta la gestin de los planes del rea de almacn ya que al existir un
gerente y un jefe de rea, es decir dos encargados se genera desigualdad en la toma de
decisiones y en la coordinacin de algunas funciones como la comunicacin de los
mismos, delegacin de tareas, seguimiento de objetivos, implementacin de
estrategias, entre otras.

As mismo el hecho de que uno de ellos no posea conocimiento de planeacin


afecta negativamente en la realizacin y ejecucin de planes y actividades,
representando una falla a nivel de gestin, donde la carga y el compromiso por el
cumplimiento de los objetivos es mayor sobre quien formula y controla, mientras que
el otro encargado, solo realiza los controles administrativos-financieros.

El proceso de seguimiento y plan estratgico no se efectan con el cuidado y


fundamentacin con la que deberan hacerse, son realizadas por la premura de
cumplir con una formalidad y es muy poco el seguimiento que se les da,
principalmente una vez ingresada la mercanca a Almacn cumplir con las fechas y
condiciones estipuladas. Es decir, no se cuenta con una supervisin peridica de las
funciones diarias, ni posterior a la finalizacin de las mismas por falta de personal y
sistema automatizado, por ende, una desventaja competitiva frente a quienes si las
realizan y mejoran con ellos sus procesos.

Por lo tanto, todos los aspectos importantes que involucra la planificacin han
estado algo incompletos, es por ello que de acuerdo al anlisis anterior y a la
evaluacin de esta funcin, a travs del escalamiento tipo Lickert se obtuvo como
resultado la variable: sistema de planificacin deficiente. Por lo cual este factor se
considera como una debilidad importante a nivel del rea administrativa.
92

93

Fortaleza:
Se cuenta con personal calificado en la Gerencia para desarrollar planificacin.
Disposicin del personal de participar en una planificacin en el rea.
Se cuenta con personal calificado para sus respectivas labores asignadas.

Debilidades:
Ejecucin incompleta de la planificacin por premura de otras labores.
Desconocimiento por el resto del personal del planes y metas del rea de
Almacn de la Aduana.
Poca supervisin peridica a las funciones del personal por la Gerencia.
Ausencia de estrategias nuevas para optimizar los procesos de almacn.

4.3.1.2 Organizacin

Organizar es una actividad que lgicamente se deriva de la planificacin. El propsito


global de la funcin de organizacin es facilitar el cumplimiento de los objetivos, por
medio de la agrupacin y asignacin de actividades y por la delegacin de la
autoridad tanto como sea necesario. El resultado de este proceso es una estructura
organizada, a travs de la cual las actividades son coordinadas, realizadas y
controladas con mayor eficiencia.

La evaluacin de la funcin de organizacin dentro del departamento de


gerencia, comprendi los siguientes aspectos: estructura organizativa, delegacin de
autoridad y comunicacin de funciones.
Estructura organizativa

Durante la ejecucin de la auditoria organizativa se observ que existe una


estructura poco definida y conocida por sus encargados del rea en cuestin, a pesar
93

94

de estar reflejada mediante un organigrama formal de la Aduana su personal


desconoce las funciones asignadas de los dems cargos y su relacin para facilitar el
trabajo en equipo. De acuerdo con los resultados obtenidos de las encuestas, el
personal del departamento est conforme con su puesto de trabajo, sin embargo posee
poco conocimiento sobre sus funciones y la Gerencia no hace un seguimiento
exhaustivo del cumplimiento de los mismos.
Delegacin de autoridad

Una de las funciones ms importantes de un gerente es saber delegar funciones,


ya que esto ofrece la oportunidad a los empleados de participar en los procesos de la
empresa, aportar ideas, mejorar procedimientos, entre otros.

De acuerdo con la informacin recolectada, se determin que este aspecto es


aplicado por la gerencia. Dicha delegacin de actividades debe ser acatada por los
trabajadores, los cuales actan de forma participativa y voluntaria en el cumplimiento
de sus asignaciones y responsabilidades.

Por ello, de acuerdo a la descripcin de las funciones y relaciones de los


departamentos realizados en el Captulo IV, se obtiene que existe una definicin de
funciones ms no ha sido acatada por todo su personal por fallas de comunicacin de
tareas en funcin de los planes de trabajo, aunque es la gerencia quien lleva el control
de las actividades. Por lo tanto este factor puede considerarse como una desventaja
aprovechable para el mejoramiento continuo del sistema en estudio.
Comunicacin de funciones

De acuerdo con Reece y Brandt, la comunicacin es un factor clave para el


xito o fracaso de cualquier rea, departamento u organizacin, es por ello que la
94

95

comunicacin de las funciones al personal debe ser constante y eficiente, ya que


representa la forma ms idnea para lograr que se lleven a cabo los planes
establecidos, permitiendo la gua de los empleados por el camino que se desea para
alcanzar el logro de los objetivos planteados. Un personal claramente definido en sus
funciones podr desempearse mejor y arrojar ptimo resultados en su desempeo.

Siendo esto as, el personal del rea de almacn, segn lo observado, est
consciente y reconoce claramente la importancia de este aspecto, tambin es
importante destacar que la comunicacin de funciones por parte de los gerentes, es
considerada por los empleados como baja o poco frercuente segn la entrevista no
estructurada, ello debido a que existe un ambiente aislado en sus labores reflejando
poco compaerismo, el cual se evidencia en las relaciones interpersonales observadas
durante el estudio.

Por lo tanto, en cuanto en la funcin administrativa denominada como


organizacin y evaluando sus tres aspectos ms resaltantes, se encontr que la misma
est bien definida pero poco conocida y ejecutada, cuenta con empleados con
responsabilidades pocos claras, y con un deficiente proceso de comunicacin. A
travs del escalamiento tipo Lickert se consideraron como fortalezas a nivel
organizacional, los siguientes aspectos:

Fortaleza:
Estructura organizativa definida.
Cuentan con la gerencia para la delegacin de autoridad y actividades.

Debilidades:
Funciones no delegadas a tiempo al resto del personal del Almacn.
Ausencia de reuniones entre la Gerencia y su personal asignado.
Poca comunicacin entre trabajadores y Gerencia del mismo departamento.
95

96

Ausencia de compaerismo y adiestramiento para trabajar en equipo.


Poca relacin y comunicacin con otras reas o departamentos de la aduana.

5.2.1.3 Motivacin

La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el


desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que
lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto, lo cual proporciona
un alto rendimiento. Segn Davis y Newstrom, la motivacin laboral est
influenciada directamente por varios factores como: personalidad del individuo,
polticas de incentivos y recompensas, sueldos y salarios, ambiente laboral y el estilo
gerencial.

De acuerdo con el estudio realizado, se pudo determinar que el factor


motivacin es aprovechado, tomando en cuenta las afirmaciones segn la encuesta y
entrevistas realizada, el porcentaje que refleja a los empleados que estn en
motivados por sus labores y lugar de trabajo es positivo.

Por otra parte en aspectos durante la entrevista informal se pudo saber que hay
deficiencias por parte de la Gerencia y la empresa aduanera en incentivos laborales y
agotamiento por el poco personal encargado, lo cual perjudica en cierta forma al rea
en estudio para alcanzar un mayor rendimiento laboral y aprovechar de esta manera la
definicin de una buena estrategia. Considerndose ambos casos de satisfaccin e
insatisfaccin, y de acuerdo el resultado de la evaluacin de esta funcin a travs del
escalamiento tipo Lickert, arroj las siguientes variables:

Fortalezas
Personal con buena disposicin laboral.
96

97

Inters en aprender en sus respectivos cargos.

Debilidad
Deficiencias en incentivos laborales.
Agotamiento del personal durante el control de inventario en el Almacn.

5.2.1.4 Control y seguimiento

Los controles no son ms que los procedimientos, sistemas y tareas orientadas a la


deteccin oportuna de errores o fallas, a fin de garantizar un adecuado desempeo. El
control comprende actividades gerenciales cuyo objetivo es asegurar que los
resultados estn de acuerdo con lo planificado. El control es aplicable para aspectos
como personal, financiero y actividades ejecutadas. Partiendo de esto se pudo
observar que en el rea de almacn de la Aduana area de Barcelona en sus
diferentes niveles, se obtuvo:
Control de personal

El control del personal est asociado con:

o El cumplimiento de la jornada diaria de trabajo,


o La ejecucin de las funciones por cargo y
o El cumplimiento de las normativas establecidas.

Con relacin a esto, basado en las observaciones realizadas, es posible decir que
actualmente la gerencia no cuenta con algn tipo de control formal automatizado de
personal, lo cual no permite dar el seguimiento ptimo o adecuado a los aspectos
relacionados con el cumplimiento de tareas, jornadas y normas, esta situacin se
97

98

traduce como una ausencia de seguimiento, que a futuro no permitir evaluar las
competencias, capacidades, desempeo y oportunidades de los trabajadores, as como
tampoco emitir correcciones de fallas, elaborar incentivos, mejorar puestos de
trabajos, aprobar ascensos, entre otros aspectos o decisiones que debe tomar la
gerencia sobre sus empleados, disposicin que actualmente se toma en funcin de
opiniones y no bajo el resultado de mecanismos de evaluacin formales del recurso
humano.
Control de las actividades

El control de actividades se refiere al seguimiento de los proyectos que se


tienen en curso, es decir a los trabajos y servicios que estn en progreso, este
seguimiento de actividades y trabajos existe en registros de Excel, donde cada uno
corresponde a cada trabajo o servicio contratado que posee la empresa aduanera, ya
sea en marcha o pendiente por ejecutar.

El seguimiento posterior a la ejecucin de las actividades, por su parte existe,


ms no se lleva a cabo una retroalimentacin ni evaluacin luego del cumplimiento
de alguna actividad. Ello es importante ya que con este tipo de mecanismo se evala
el desempeo propio y se mejora en funcin de las recomendaciones.

Como resultado de la evaluacin de esta variable se pudo determinar que existe


un buen control de las actividades actuales tanto de almacenamiento como del control
de inventario junto a su clasificacin, que puede ser considerado como una fortaleza
mejorable aplicable a eventos posteriores a la culminacin de los trabajos, sin
embargo, no se cuenta con un sistema automatizado que brinde respuesta de bsqueda
rpidas y precisas tanto del inventario como de las ordenes de entrega.

98

99

El departamento de Almacn o almacenamiento por los momentos no cuenta


con herramientas o sistemas automatizados de informacin, actualmente los registros
son llevados en forma de hoja de Excel, partiendo de informes manuales generados
por el jefe de rea y el asistente administrativo. Adicionalmente se destac durante la
fase de recoleccin de informacin que dichos sistemas son requeridos por el rea en
los actuales momentos, pues existen retardos durante la generacin de consolidados
reportes de gestin o indicadores, el proceso manual para realizar el seguimiento de
todas las ordenes de entrega, evaluaciones financieras, tabulacin de los pagos, y
dems informes de los cuales se apoyan las dems dependencias o departamentos de
la aduana para realizar su gestin, lo cual afecta el rendimiento de todos, ya que no
solamente la gerencia carece de este recurso sino las dems reas tambin, es por ello
que se consider importante resaltar esta desventaja, la misma puede solucionarse al
establecer una estrategia adecuada que garantice la agilizacin del control, manejo y
disponibilidad de la informacin.

Esta situacin ha generado opiniones de requerirse mayor personal que mejore


y facilite todos los procesos de inventario, entrega y clasificacin de los paquetes
como se expres en la pregunta 9 de la encuesta, razn por la cual se expresaron los
problemas presentados.

La auditora de la funcin de control a travs del escalamiento tipo Lickert


arroj como resultado las siguientes variables:

Debilidad
Ausencia de sistemas de informacin automatizado para el control del personal
responsable de ingresar, clasificar y entregar los paquetes o mercanca
Requerimiento de ms personal como asistente en el Almacn.
Fallas en generar rdenes de entrega a tiempo y salida de los paquetes.
99

100

Poco seguimiento de la ejecucin de actividades.

Fortaleza
Ejecucin a nivel manual del control de la mercanca una vez ingresada en el
Almacn.
Cumplimiento de la jornada diaria de trabajo.
Cumplimiento de las normativas establecidas.

4.3.2 Resumen de factores claves internos.

Del anlisis de los factores internos se identificaron las siguientes variables:

Fortaleza:
Se cuenta con personal calificado en la Gerencia para desarrollar planificacin.
Se cuenta con personal calificado para sus respectivas labores asignadas.
Estructura organizativa definida por la Gerencia.
Personal con buena disposicin laboral y de participacin.
Ejecucin a nivel manual del control de la mercanca en los procesos dentro del
Almacn.
Cumplimiento de la jornada diaria de trabajo.
Cumplimiento de las normativas conocidas por el personal laboral.

Debilidades:
Ejecucin incompleta de la planificacin por premura de otras labores.
Desconocimiento por el personal de sus funciones establecidas por cargo.
Poca supervisin peridica a las funciones del personal por la Gerencia.
100

101

Ausencia de reuniones entre la Gerencia y su personal asignado.


Poca comunicacin entre la Gerencia y su personal ante cambios o funciones
del momento.
Agotamiento del personal durante el control de inventario en el Almacn.
Deficiencias en incentivos laborales.
Ausencia de sistemas de informacin automatizada para el control del personal.
Deteccin de fallas fuera de tiempo en los procesos del Almacn.

4.3.3 Anlisis estructural

El anlisis estructural permite obtener las ponderaciones de las variables calificadas


como fortalezas y debilidades, esta herramienta se trata de representar la realidad del
comportamiento de dichas variables, a travs de las relaciones que cada elemento
tiene con otros.

Para construir la matriz de anlisis estructural, se estableci un sistema binario,


donde una influencia real, se le otorga un (1) punto, y una influencia nula, se le otorga
cero (0) puntos. De esta manera, asignando 1 0 a cada una de las relaciones entre las
variables que representan las fortalezas y las debilidades, se logra completa la matriz
de anlisis estructural, la cual se puede apreciar en la tabla 4.11. Para completar las
relaciones entre variables se trabajo bajo la asesora de la gerencia de Almacn.

La sumatoria de los valores por filas (conocido como ndice de motricidad),


representa el peso o la fuerza con la influencia de cada una de las variables con
respecto a las dems. Siendo as las variables de planificacin deficiente al igual que
la delegacin de autoridad y actividades las que ms influencia tienen en el sistema.
De igual forma las variables con menos impacto son Control manual de varios procesos
relacionados en el rea y la ausencia de un sistema automatizado para su control

ptimo, ambas con tres y cuatro puntos.


101

102

Tabla 4.11. Matriz de anlisis estructural.


Influencia Sobre:
1
2 3 4 5 6 7
8
1
2
3
4
5

FORTALEZA
Gerencia calificada para cumplir sus
1 1 1
funciones
Estructura organizativa en el rea
1
0 0
definida por la Gerencia.
Personal con Buena Disposicin
1 0
1
Laboral y de participacin de planes
Control manual de varios procesos
1 0 1
relacionados en el rea de Almacn.

10

11

1 0 1 0 1 1 1

1 1 1 0 1 0 0

1 1 0 0 1 0 0

0 0 1 0 0 0 1

Cumplimiento de la jornada diaria por


1 1 1 0
1 0 1 0 1 1
su personal.
DEBILIDADES
Desconocimiento por el personal de
1 0 1 1 1
sus funciones establecidas por cargo. 0 1 1 0 1

Deficiencia en control y supervisin


peridica por la Gerencia al rea.
8 Ausencia de Sistema de Informacin
Automatizados para en sus gestiones
Poca comunicacin entre la Gerencia y
9 el Personal a tiempo ante cambios
asignados en el almacn.
10 Deficiencias en Incentivos Laborales.

1 1 0 1 0 1

1 1 1 1

0 0 1

1 1

0 0 0 1 0 0 1
1 1 1 0 0 1 1 0

1 0 0 0 1 1 1 0 1

Deteccin fuera de tiempo de fallas en


11
1 0 0 1 1 1 1 1 1 1
los procesos manuales de Almacn
Dependencia Total

Motricidad

8 5 5 5 6 7 8 3 7 6 8

68

Fuente: El autor.

As mismo la sumatoria de las columnas (conocido como ndice de


dependencia), representa las veces en que cada variable es influenciada por las
restantes, muestra el grado de subordinacin de cada una de estas con respecto a las
dems. En la tabla 4.11, se puede observar que las variables deficiencias en
incentivos laborales y funciones definidas y comunicadas y, son las de mayor
dependencia en el sistema con puntajes de ocho (08) y siete (7) respectivamente,
mientras que la de menor dependencia es ausencia de sistemas de informacin
102

103

automatizados, con tres (3) punto. los ndices de motricidad y dependencias se


muestran mejor en la tabla 4.12, reflejada a continuacin, expresando en trminos de
porcentaje su significancia con respecto al total de las variables, en sentido de
influencia y dependencia.

Tabla 4.12. ndices de motricidad y dependencias.


Influencia Sobre:
1

Gerencia calificada para cumplir sus funciones

Estructura organizativa en el rea definida por


la Gerencia.
Personal con Buena Disposicin Laboral y de
participacin de planes
Control
manual
de
varios
procesos
relacionados en el rea de Almacn.
Cumplimiento de la jornada diaria por su
personal.
Desconocimiento por el personal de sus
funciones establecidas por cargo.

3
4
5
6
7
8
9
10
11

Motricidad

Dependencia

11.76

11.76

7.35

7.35

7.35

7.35

5.88

7.35

10.29

8.82

10.29

10.29

11.76

11.76

4.41

4.41

10.29

10.29

Deficiencia en control y supervisin peridica


por la Gerencia al rea.
Ausencia de Sistema de Informacin
Automatizados para en sus gestiones
Poca comunicacin entre la Gerencia y el
Personal a tiempo ante cambios asignados
Deficiencias en Incentivos Laborales.

8.82

8.82

Deteccin fuera de tiempo de fallas en los


procesos manuales de Almacn

11.76

11.76

INFLUENCIA TOTAL

68

100.00

68

100.00

Fuente: El autor.

Para determinar estas zonas se divide el 100% entre el total de variables


reflejadas, dando como resultado 9.09 (100% / 11variables). Este valor me indica
que las variables cuya motricidad sea mayor a 9.09 y su respectiva dependencia se
ubique entre el 0% y 9.09 %, se encuentra en la zona de poder, donde Cumplimiento
de la jornada diaria por su personal significa que es el factor ms importantes del
sistema, ya que influyen en la mayora de las mismas. Si el personal no cumple con
103

104

su jornada diaria no podr cumplir con sus funciones y ser partcipe de los planes
juntos con la Gerencia para el xito del rea del Almacn. Las variables en la zona de
poder se observan a continuacin en la tabla 4.13:

Tabla 4.13. Variables zona de poder.


5

Influencia Sobre:

Motricidad

Cumplimiento de la jornada diaria por su


personal.

10.29

Dependencia

8.82

Fuente: El autor.

Las variables con motricidad alta, es decir mayor al 9.09% y de alta


dependencia (mayor 9.09%), se ubican en la zona de conflicto, estas variables son
muy influyentes pero muy vulnerables, cualquier variacin en ellas tendr efecto en la
zona de salida. Entre ellas estn (ver tabla 4.14):

Tabla 4.14. Variables zona de conflicto.


Influencia Sobre:

Motricidad

Dependencia

Gerencia calificada para cumplir sus funciones

11.76

11.76

Desconocimiento por el personal de sus


funciones establecidas por cargo.

10.29

10.29

Deficiencia en control y supervisin peridica


por la Gerencia al rea.
Poca comunicacin entre la Gerencia y el
Personal a tiempo ante cambios asignados
Deteccin fuera de tiempo de fallas en los
procesos manuales de Almacn

11.76

11.76

10.29

10.29

11.76

11.76

9
11

Fuente: El autor.

Las variables que presentan menos dependencia y menos motricidad (menor a


9.09%) se ubican en la zona de problemas autnomos, son variables independientes
respecto a las dems del sistema cuya influencia no es significativa (ver tabla 4.15).
Estas son:

104

105

Tabla 4.14. Variables zona de problemas autnomos.


Influencia Sobre:
2
3
4
8
10

Motricidad

Dependencia

7.35

7.35

7.35

7.35

5.88

7.35

4.41

4.41

8.82

8.82

Estructura organizativa en el rea definida por


la Gerencia.
Personal con Buena Disposicin Laboral y de
participacin de planes
Control
manual
de
varios
procesos
relacionados en el rea de Almacn.
Ausencia de Sistema de Informacin
Automatizados para en sus gestiones
Deficiencias en Incentivos Laborales.

Fuente: El autor.

Por ltimo las variables que poseen baja motricidad pero alta dependencia se
ubican en la zona de salida, son bsicamente variables dependientes. Las mismas son:

Tabla 4.15. Variables zona de salida.


4

Influencia Sobre:

Motricidad

Dependencia

Control
manual
de
varios
procesos
relacionados en el rea de Almacn.

5.88

7.35

Fuente: El autor.

4.3.4 Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI), se construy tomando como


base el porcentaje de motricidad de cada una de las variables internas para la
ponderacin y as determinar el total ponderado; con el propsito de cuantificar la
importancia relativa (pesos) tanto de las fortalezas como de las debilidades, para
finalmente, calificar el desempeo o respuesta del departamento en relacin a estos
factores. Los resultados de este anlisis se observan en la tabla 4.16:

105

106

Tabla 4.16. Matriz de evaluacin del factor interno (EFI).


Variables
Ponderacin Calificacin Resultados
FORTALEZA
1

Gerencia calificada para cumplir sus


funciones

Estructura organizativa en el rea


definida por la Gerencia.

Personal con Buena Disposicin


Laboral y de participacin de planes

Control manual de varios procesos


relacionados en el rea de Almacn.

0.1176

0.47

0.0735

0.29

0.0735

0.22

0.0588

0.18

0.1029

0.41

0.1029

0.10

0.1176

0.12

0.0441

0.09

0.1029

0.21

0.0882

0.18

0.1176

0.12

1.00

27

Cumplimiento de la jornada diaria por


su personal.

DEBILIDADES
6

Desconocimiento por el personal de sus


funciones establecidas por cargo.

Deficiencia en control y supervisin


peridica por la Gerencia al rea.

Ausencia de Sistema de Informacin


Automatizados para en sus gestiones

Poca comunicacin entre la Gerencia y


el Personal a tiempo ante cambios
asignados

10

Deficiencias en Incentivos Laborales.

11

Deteccin fuera de tiempo de fallas en


los procesos manuales de Almacn

TOTAL

2.38
Fuente: El autor.

Como se puede observar en la tabla 4.16 en la columna de ponderacin de la


matriz EFI, se muestran once (11) factores internos, y el total de la calificacin
ponderada es de 2.38, aunque se encuentra muy por debajo del valor medio 2.5;

106

107

indica una posicin interna no tan favorable, en su globalidad las funciones del rea
de Almacn de la Aduana son deficientes para el logro de los objetivos empresariales.

Se muestra que las debilidades sobrepasan a las fortalezas, sumando un total de


54.55% de las variables, teniendo como variables de mayor influencia: delegacin de
autoridad y actividades, funciones definidas y comunicadas y personal con buena
disposicin laboral, que en conjunto renen 32.64%, adems la calificacin de
respuesta es de tres (3) puntos.

Otras fortalezas de menor peso pero muy importantes para el departamento


fueron: estructura organizativa definida., buenas relaciones interpersonales, control
financiero eficiente y seguimiento de la ejecucin de actividades.

Con respecto a las debilidades, estas obtuvieron un total ponderado de 40.80%


teniendo mayor influencia: deficiencia en incentivos laborales y ausencia de sistemas
de informacin automatizados, con una respuesta calificativa uno (1) y dos (2)
puntos respectivamente.

Este anlisis permite concluir que existen debilidades importantes en la


organizacin a nivel interno, las cuales deben ser disminuidas y corregidas.

Tomando en consideracin todo lo anteriormente expuesto se recomienda


atacar las debilidades y mejorar las fortalezas con las que se cuentan de tal manera
que se optimice la posicin o evaluacin interna del departamento en estudio.

107

4.4 Auditora externa

El objetivo de la auditora externa consiste en determinar las amenazas y las


oportunidades, de las cuales deben defenderse y aprovechar, respectivamente, la
organizacin en funcin del logro de planes y estrategias que puedan permitir
alcanzar los objetivos establecidos. La evaluacin de estos aspectos involucra factores
como tendencias y acontecimientos de carcter social, econmico, poltico y
tecnolgico que estn ms all de su control.

Luego de realizar entrevistas al personal del rea de Almacn de la Aduana en


estudio, sobre los diferentes factores externos que afectan directa o indirectamente a
la organizacin, se determinaron ciertas variables que se agruparon en cuatro (4)
categoras

segn las postulaciones de Fred David en su obra Conceptos de

planificacin estratgica:
Factores econmicos.
Factores polticos, gubernamentales y jurdicos.
Factores tecnolgicos.
Factores sociales, culturales y geogrficos

A continuacin se muestra un marco general (figura 4.12) que se utiliz para


llevar a cabo la auditora externa.

108

109

Figura 4.12. Procedimiento auditora externa


Fuente: El autor.

4.4.1 Fuentes de informacin

Para la realizacin de la auditora externa, las fuentes de informacin ambiental


estn constituidas por:
109

110

1. Prensa nacional y regional, las cuales jugaron papel fundamental dentro de la


investigacin.
2. Internet, de donde se extrajo informacin contenida en diversas pginas
relacionadas con el tema.
3. Entrevistas a nivel directivo del departamento y/o personal involucrado.

4.5 Anlisis de los factores externos

4.5.1 Factores Econmicos

Los indicadores que se muestran a continuacin fueron los considerados para analizar
la situacin econmica actual de Venezuela y su incidencia sobre el sistema en
estudio.
Tipo de cambio

EL control cambiario impuesto en Venezuela se enfoca en dos vertientes la


poltica y la econmica. En el primer aspecto y ms all de cualquier parcialidad
ideolgica, se est viviendo en el pas una amplia mezcla de los factores polticos y
econmicos que no permiten a este ltimo disgregarse de la crisis que comenz en los
aos ochenta y que en

definitiva se ha profundizado dado la inestabilidad

sociopoltica, que ha derivado en la tendencia de una profunda inseguridad jurdica lo


cual sustenta y se comprueba en el proceso de fuga de capitales y devaluacin
progresiva de la moneda que se ha visto porcentualmente magnificado a partir de
1999.

Todo esto, en el marco de un servicio aduanero criticado por lo lento y difcil,


con reglas propias que hacen el trfico de mercancas por las aduanas del pas una
110

111

actividad cuesta arriba. El desempeo de estos funcionarios se ha caracterizado, por


describirlo de alguna manera, en un ensayo y error debido a que la instauracin del
control cambiario no ha sido lo rpido y eficiente que se esperaba tanto para el Poder
Ejecutivo como para los usuarios del servicio aduanero. Este criterio est basado en
las constantes modificaciones que sufren las Providencias Administrativas, la falta de
personal calificado en materia aduanera adscrito a la Comisin de Administracin de
Divisas (CADIVI), las fallas de la plataforma tecnolgica y la existencia de muchos
importadores de cumplir con los lineamientos expuestos por la Administracin
Cambiaria.
En la realizacin de las importaciones una vez instaurado este control de
cambio, el importador se ve sometido, una vez superado los trmites de
desaduanamiento correspondientes a la autoridad aduanera, seguidamente debe
cumplir con los requisitos que solicita la comisin de Administracin de divisas
(CADIVI) para la liquidacin de divisas, lo que ocasiona una serie de retrasos que
trae como consecuencia que incremente el costo de las importaciones.

Todo ello generando serios retrasos en el proceso de nacionalizacin de


mercancas, as como la ineficaz respuesta por parte de la Administracin Cambiaria
a las exigencias de los usuarios.

La administracin Cambiaria restringe las importaciones a travs de una lista de


rubros prioritarios que deja al descubierto el desconocimiento de amplios sectores de
importaciones sobre el uso de la misma, el fomento de la falsificacin en las
declaraciones arancelarias y la existencia de un mercado paralelo de divisas que
cubren las fallas del sistema cambiario; todo estos factores retardan un proceso en el
cual existen excesivos controles, que por contrapartida retardan el libre flujo que
dinamiza el comercio en el pas, lo que se evidencia en un naciente desabastecimiento
en algunos productos bsicos y el incremento del valor de algunos otros productos,
111

112

debido a que son comprados con dlares en el mercado paralelo de divisas que
definitivamente va en detrimento del consumidor, causado por la inflacin y la
prdida del poder adquisitivo.

Se considero para este indicador las siguientes oportunidades:

Regulacin cambiaria con dlar preferencial para la demanda de mercanca


importada de alimentos y medicinas para la nacin.

Se considero para este indicador las siguientes amenazas:

Controles gubernamentales que afectan el poder adquisitivo.


Devaluacin de la moneda nacional.
Tasa de inflacin

La situacin econmica en Venezuela se encuentra en perodo de crisis, en el


ao 2008 el comportamiento de la tasa de inflacin de 27,9% vari aumentando para
el 2009 a 31,4%, la ms alta registrada en los ltimos aos; con respecto al valor de
los bienes fundamentales no pudo ser contenida; la contraccin de la actividad
econmica, la poca efectividad de los controles y el incremento del gasto pblico
impactaron en los precios, y la inflacin a travs de ndice nacional de precios al
consumidor (INPC) representa un valor muy alto en comparacin con otros pases del
mundo, este resultado experimentado en el ao 2008, y su incremento observado en
el 2009 influy, entre otros factores, para el establecimiento nuevas medidas de
control.

112

113

Figura 4.14. Variacin de la tasa de inflacin en Venezuela desde el ao 2008 al ao 2010.


Fuente: Banco Central de Venezuela.

Por su parte, en 2009, la inflacin medida a travs del (INPC) mostr una
variacin interanual del 25.1%, cifra que evidenci una desaceleracin de 5.8% en
relacin con el nivel del ao anterior (2008). En 2010 este indicador, como se observa
en la Figura 6.3, se muestra en alza con respecto a los del 2009, valor medido hasta el
mes de Diciembre del 2010, ao en el cual alcanza el 27,2%, 2 (dos) puntos
porcentuales ms que el ao 2009 para esa misma fecha.

Figura 4.15. Variacin de la tasa de inflacin en Venezuela desde el ao 2008 al ao 2011.


Fuente: Banco Central de Venezuela.

Segn los indicadores del (INPC) en lo transcurrido del ao 2011, registraron


una tasa acumulada en el primer bimestre de 4,5%, frente a 3,3% en el mismo lapso

113

114

de 2010, mientras que la inflacin acumulada a nivel nacional se ubic en 2,7% en el


mes de Enero. De esta forma, solo en los dos primeros meses de 2011 ya tenemos en
el pas una inflacin acumulada de 4,5%. Sin embargo esta estimacin, est sujeta a
los cambios que pueda sufrir la economa venezolana en el resto del ao 2011.

Por lo tanto, el efecto de la inflacin sobre el desempeo de las actividades que


realiza el departamento de gerencia, se ve reflejado en el aumento del precio de los
bienes e insumos que se necesitan para el completo desarrollo de las actividades y
proyectos, afectando de la misma forma a todas sus dependencias, en el sentido que
es mucho ms difcil adquirir los materiales necesarios para laborar eficientemente,
pues existe una diferencia entre el presupuesto asignado y la inflacin, la cual lo
consume y lo hace insuficiente.

De acuerdo a este indicador, se denomino la siguiente amenaza:

Tasa de inflacin elevada, disminuyendo el poder adquisitivo del personal y


el rea de almacn de la aduana area de Barcelona.

4.5.2 Factores polticos, gubernamentales y jurdicos

4.5.2.1. Poltica nacional

En Venezuela desde hace unos aos y particularmente en estos ltimos 5 aos se ha


experimentado un proceso de cambio poltico, jurdico, gubernamental y social muy
radical, esto ha influido directamente en el proceso de transformacin estructurada
indetenible e irreversible de las organizaciones pblicas y privadas. Estos cambios
polticos han afectado a diferentes sectores del pas, especialmente al sector de las
empresas privadas.

114

115

La situacin poltica que atraviesa hoy la nacin, podra calificarse como


inestable, pues existen diversas confrontaciones entre el sector pblico y privado con
el gobierno, influyendo en el normal funcionamiento de las entidades que pertenecen
a ambos sectores.

Este factor se consider una amenaza y se denomin:

Polticas y decisiones gubernamentales que afectan el sector pblico y privado,


lo que genera tensiones y propicia la realizacin de paros laborales, disminucin de
productividad, reduccin de personal, gastos, presupuestos, inversiones, y
contracciones que paralizan el crecimiento y fomento del desarrollo econmico.

4.5.2.2 Leyes jurdicas

Los cambios o reformas en leyes, ordenanzas, decretos que rigen sobre los
Regmenes Aduaneros y forma de contratacin, uso y reexportacin de contenedores
son agentes de cambio que pueden impactar el normal desenvolvimiento de las
funciones de Resguardo Aduanero, ya que estos cambios conllevan a nuevas acciones
de adecuacin, ejemplo de ello es el cambio de autoridades, normativas y
procedimientos, nuevos controles para los cuales no se dispone de la tecnologa,
personal y dems recursos as como el proceso de informacin a las agencias
aduaneras e importador sobre las nuevas normas y sanciones.

En el rea de Resguardo Aduanero, se han producido cambios ordenados por


lneas de jerarqua poltica que representan una amenaza para mantener el orden y
seguimiento de procesos y de nuevos proyectos de mejorar para el control de
contenedores, esto se refleja en el cambio de autoridades de mando, nuevos jefes
departamentales, reubicacin de funcionarios administrativos y de la Guardia
Nacional.
115

116

Este factor se consider una oportunidad y se denomin:

Nuevas normativas de control para el ingreso y salida de mercanca y


almacenamiento en los contenedores de la Aduana.

Este factor se consider una oportunidad y se denomin:


Cambios de autoridades, normativas y procedimientos por intereses polticos,
para nuevos controles.

Poco inters en capacitacin por los organismos pblicos para los cambios de
normativas aduaneras y autoridades respectivamente, que conllevan a nuevas
acciones de adecuacin.

4.5.3 Factores tecnolgicos

Resulta indudable el efecto que han causado en la vida post moderna las nuevas y
poderosas tecnologas de la informacin, principalmente en lo que respecta al mundo
de los negocios y al mbito de la gerencia; tanto es as que muchas empresas en la
actualidad slo realizan sus operaciones a travs de esta va. En este mbito, existen
muchas oportunidades por las grandes innovaciones en equipos sofisticados que
facilitan enormemente el desarrollo de las actividades, permitiendo la rapidez y
disponibilidad de la informacin.

En la Aduana subalterna area de Barcelona, aun no cuenta ni se ha adaptado o


actualizado a estos cambios tecnolgicos, pues el manejo de la informacin ahora es
aceptable y no se destina presupuesto para la adquisicin de equipos necesarios para
la implementacin de estas nuevas tcnicas, debido a la rpida evolucin y desarrollo
de la misma, convirtindose esta situacin en una amenaza.
116

117

Por otra parte, las herramientas en tecnologa informtica, como redes de


comunicacin e Intranet; representan un recurso idneo para mejorar las relaciones y
por ende la productividad y resultados del departamento, ya que en el mismo se
resume toda la informacin que se genera en la organizacin; sin embargo no se
puede descartar la amenaza evidente de los costos involucrados en la adquisicin de
tecnologa, como el de mantenimiento, actualizacin del software y administracin de
la red.

Los diversos problemas econmicos y la falta de polticas coherentes en esta


rea han trado como consecuencia el retraso tecnolgico que ha venido afectando a
las empresas, y sus dependencias, el departamento del rea de Almacn no se escapa
de esta realidad, en donde a pesar de contarse con algunos recursos tecnolgicos
muchas de sus dems reas no cuentan con estas herramientas adecuadas.

Con respecto a este factor se consider la siguiente amenaza:

Alto costo de la tecnologa, lo que representa un retraso no adquirirlos a


tiempo, ya que de esta forma los equipos y sistemas actuales se vuelven obsoletos.

En cuanto a oportunidades se encontr la siguiente:

Existencia de recursos tecnolgicos y su continuo desarrollo, que facilitan el


desarrollo de las actividades, en caso de ser aplicado determinara mejoras en el
rendimiento de los procesos en el Almacn, lo que genera oportunidades de avance y
desarrollo.

117

118

4.5.4 Factores sociales, demogrficos y ambientales

4.5.4.1 Situacin laboral

La situacin laboral en el pas se ha caracterizado por un alto nivel de conflictividad.


Estas circunstancias inciden en el normal funcionamiento de las empresas y por ende
del departamento de gerencia en cuestin, debido a que los profesionales que laboran
en la empresa, dada la situacin conflictiva, los altos ndices de desempleo, la
situacin econmica en general, la crisis mundial y nacional y la incertidumbre
poltica, se sienten preocupados por sus empleos, sus salarios, su seguridad laboral,
sabiendo que al verse afectada la productividad de la organizacin y los planes del
departamento o rea en estudio, se vern afectados directamente.

Sin embargo no se puede descartar la amenaza que esto representa para el rea,
ya que una suspensin de las actividades conlleva directamente a la interrupcin del
proceso de recepcin de mercanca, impidiendo de esta manera el cumplimiento de
los objetivos planificados.

Este factor se consider una amenaza y se denomin: Incertidumbre del sector


laboral pblico y privado del pas, especialmente dentro de la Aduana area.

4.5.4.2 Integracin del SENIAT y organismos de seguridad del Estado para el


control de contenedores

Los gerentes de las Aduanas en el pas han manifestado en entrevistas pblicas


que se estn haciendo esfuerzos en mecanismos para que la comunidad y sociedad en
general contribuya con la labor de la Guardia Nacional en sus funciones de resguardo
aduanero y control. Esta deduccin se apoya en la revisin documental de la web, en
la pgina de noticias www.minci.gov cuyo titular menciona que el SENIAT y la
118

119

Guardia Nacional compran equipos de vigilancia satelital as como acciones de peaje


en autopista para detectar situaciones irregulares en contenedores ante esta realidad
las comunidades pueden alertar sobre estos aspectos.

Oportunidad

Fortalecimiento de proyectos de seguridad en las diferentes aduanas venezolanas


mediante vigilancia satelital, organismos de seguridad del Estado.
Acciones de control de peaje en autopistas.

4.5.4.2 Potencial del estado Anzotegui

El estado Anzotegui, por su ubicacin geogrfica presenta buenas perspectivas de


crecimiento econmico e industrial, considerado uno de los principales polos de
desarrollo del oriente del pas, lo que destaca a la Aduana area de Barcelona como
punto central para el proceso aduanero nacional como internacional contarse con un
aeropuerto y con un puerto cercano para recibir y enviar desde cualquier parte de
Venezuela y el mundo; por este hecho, se encuentra en este aspecto una oportunidad
ineludible de aprovechamiento, que le abre las puertas para el intercambio con las
dems empresas del ramo de este sector privado, contribuyendo en la diversificacin
de empresas desempeadas en actividades de transporte de mercanca area,
brindndole al rea, la oportunidad de realizar estudios que permitan mejorar su
calidad de servicio.

Es por ello que en conjunto con las fortalezas internas que se diluciden en el
desarrollo de la auditora del contexto interno, y con el resto de oportunidades
expuestas en ste captulo, esta variable cobra un mayor nivel de aprovechamiento.
As mismo el hecho de contar con una poblacin comercial y de transporte altamente
productiva representa una ventaja significativa para el estudio en cuestin.
119

120

Durante el anlisis de este factor se considero la siguiente oportunidad:

Potencial desarrollo del estado Anzotegui.


Oportunidad de crecimiento del servicio aduanero principalmente del rea de
Almacn de la aduana area.
Expansin del proceso aduanero para diversas empresas de transporte y de
envo de paquetes o mercanca a la zona.

4.5.5 Resumen de las variables externas

Del anlisis de los factores externos que influyen sobre el sistema en estudio se
identificaron las siguientes variables:
Oportunidades

Regulacin cambiaria con dlar preferencial para la demanda de mercanca


importada de alimentos y medicinas para la nacin.

Existencia de recursos tecnolgicos y su continuo desarrollo.

Nuevos proyectos de seguridad en las diferentes aduanas venezolanas por


vigilancia satelital, organismos de seguridad del Estado.

Potencial desarrollo del estado Anzotegui por su ubicacin geogrfica.

Amenazas

Tasa de inflacin elevada.

Controles gubernamentales que afectan el poder adquisitivo.

120

121

Cambios de autoridades, normativas y procedimientos por intereses polticos,


para nuevos controles.

Polticas y controles gubernamentales que afectan el sector pblico y privado

Alto costo de la tecnologa.

Devaluacin de la moneda nacional.

Obstculos de la poltica actual de CADIVI para la importacin de equipos,


materiales y herramientas.

Incertidumbre del sector laboral pblico y privado del pas.

4.5.6 Anlisis estructural

La ponderacin de las variables calificadas como amenazas y oportunidades, se hizo


mediante el mtodo de anlisis estructural. Con esta herramienta se busca interpretar
claramente la realidad, percibiendo cada elemento segn las relaciones que tiene con
otros y que influencian externamente a la organizacin.

Para construir la matriz de anlisis estructural, se estableci primeramente un


sistema binario de oposicin, donde una influencia real, se le otorga un (1) punto, y
una influencia nula, se le otorga cero (0) puntos. De esta manera, asignando 1 0 a
cada una de las relaciones entre las variables que representan las amenazas y
oportunidades, se logra llenar la matriz de anlisis estructural, la cual se puede
apreciar en la tabla 4.17. para ello se cont con la ayuda del gerente General de la
Aduana en estudio.

121

122

Tabla 4.17: Matriz de anlisis estructural


Influencia Sobre:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Motricidad
OPORTUNIDADES
1 Regulacin

cambiaria con dlar


preferencial para la demanda de
importacin de alimentos y medicinas
para la nacin.

2 Existencia de Recursos Tecnolgicos.

0 0 1 1 0 0 1 1 1

0 1 0 0 0 0 1 0

3 Potencial

desarrollo del estado


1 0 0 0 0 0 1
Anzotegui
por
su
ubicacin 0 0
geogrfica.
4 Nuevos proyectos de seguridad
nacional con vigilancia satelital junto 0 1 1
1 0 0 1 1 1
a organismos de seguridad del Estado
en Puerto y aeropuerto aduaneros.

AMENAZAS
5 Obstculos en la Poltica Actual de
1 1 1 1 1
CADIVI para la importacin y 1 1 1 0
nacionalizacin de mercanca.
6 Tasa de Inflacin Elevada.
1 1 0 0 1
1 1 1 1

7 Devaluacin de la moneda nacional

1 1 0

8 Polticas y controles Gubernamentales 1 1 1 1 1 1 1


1 0
que afectan el mercado comercial.
9 Alto costo de la tecnologa para Vzla. 0 1 0 1 0 1 0 0
0

10 Cambios de autoridades, normativas y 1 0 1 1 1 1 0 1 0

1 1 0 0 1 1

procedimientos por intereses polticos


DEPENDENCIA TOTAL

5 6 4 6 6 5 3 6 7 5

53
Fuente: El autor.

La sumatoria (motricidad) de los valores por filas indican las veces que cada
una de las variables impacta a las restantes (ndice de motricidad), denotando la
fuerza de cada una sobre las dems. Como se puede observar en la tabla 4.17, las
variables: Obstculos en la Poltica Actual de CADIVI para la importacin y
nacionalizacin de mercanca. junto con las Polticas y controles Gubernamentales en
el mercado comercial, generando a su vez una Tasa de Inflacin Elevadas, siendo los
122

123

factores que ms influencia tiene en el sistema, esto debido a su motricidad de ocho


(8), siete (7) puntos respectivamente; por otro lado, la de menor motricidad result
ser: existencia de recursos tecnolgicos, el potencial desarrollo del estado Anzotegui
con dos (2) puntos respectivamente.

Por su parte, la sumatoria de las columnas representa las veces en que cada
variable es influida por las restantes (ndice de dependencia), mostrando el grado de
subordinacin de cada una de stas con las dems fue el Alto costo de la tecnologa
para Venezuela debido a que estos productos son importados y presentan retraso para
ser adquiridos y para el pago de su nacionalizacin.

Tabla 4.18. ndices de motricidad y dependencias.


Influencia Sobre:
1

Regulacin cambiaria con dlar preferencial


para la demanda de importacin de alimentos y
medicinas para la nacin.

Existencia de Recursos Tecnolgicos.

Potencial desarrollo del estado Anzotegui por


su ubicacin geogrfica.
Nuevos proyectos de seguridad nacional con
vigilancia satelital junto a organismos de
seguridad del Estado en Puerto y aeropuerto
aduaneros.

5
6
7

Motricidad

Dependencia

5
2

9.43
3.77

5
6

9.43
11.32

3.77

7.55

11.32

11.32

8
7

15.09
13.21

6
5

11.32
9.43

11.32

5.66

15.09

11.32

5.66

13.21

6
53

11.32
100.00

5
53

Obstculos en la Poltica Actual de CADIVI


para la importacin y nacionalizacin de
mercanca.
Tasa de Inflacin Elevada.
Devaluacin de la moneda nacional

Polticas y controles Gubernamentales que


afectan el mercado comercial.

Alto costo de la tecnologa para Vzla.

10 Cambios

de autoridades, normativas
procedimientos por intereses polticos

123

9.43
100.00
Fuente: El autor.

124

Estos ndices de motricidad y dependencia (ver tabla 4.18) son necesarios para
ubicar las variables en zonas determinadas. Para determinar estas zonas se divide el
100% entre el total de variables reflejadas, dando como resultado 10% (100% / 10
variables). Este valor me indica que las variables cuya motricidad sea mayor a 10% y
su respectiva dependencia se ubique entre el 0% y 10%, se encuentra en la Zona de
Poder, lo cual significa que son los factores ms importantes del sistema, ya que
influyen en la mayora de las mismas.

Las variables en la zona de poder se observan a continuacin en la tabla 6.8:

Tabla 4.19. Variables zona de poder


M
%M
Tasa de Inflacin Elevada.
7
13.21
VARIABLE

6
7
10

Devaluacin de la moneda nacional


Cambios de autoridades, normativas y
procedimientos por intereses polticos

D
5

%D
9.43
5.66

11.32

11.32

9.43
Fuente: El autor.

Las variables con motricidad alta, es decir mayor al 10% y de alta dependencia
(mayor 10%), se ubican en la zona de conflicto, estas variables son muy influyentes
pero muy vulnerables, cualquier variacin en ellas tendr efecto en la zona de salida.
Entre ellas estn:

VARIABLE

5
8

Tabla 4.20. Variables zona de conflicto.


M
%M

Nuevos proyectos de seguridad


nacional con vigilancia satelital junto
a organismos de seguridad del Estado
en Puerto y aeropuerto aduaneros.
Obstculos en la Poltica Actual de
CADIVI para la importacin y
nacionalizacin de mercanca.
Polticas y controles Gubernamentales
que afectan el mercado comercial.

%D

11.32

11.32

15.09

11.32

15.09

124

11.32
Fuente: El autor.

125

Las variables que presentan menos dependencia y menos motricidad (menor a


10%) se ubican en la zona de problemas autnomos, son variables independientes
respecto a las dems del sistema cuya influencia no es significativa. Estas son:

Tabla 4.21. Variables zona de problemas autnomos.


M
%M
D

VARIABLE

Regulacin cambiaria con dlar


preferencial para la demanda de
importacin de alimentos y medicinas
para la nacin.
Potencial desarrollo del estado
Anzotegui
por
su
ubicacin
geogrfica.

9.43

3.77

%D

9.43
7.55
Fuente: El autor.

Por ltimo las variables que poseen baja motricidad pero alta dependencia se
ubican en la zona de salida, son bsicamente variables dependientes. Las mismas son:

Tabla 4.22. Variables zona de salida.


M
%M
Existencia de Recursos Tecnolgicos.
2
3.77
VARIABLE

2
9

Alto costo de la tecnologa para Vzla.

5.66

D
6
7

%D
11.32
13.21
Fuente: El autor.

4.5.7 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

La matriz de evaluacin de factores externos (EFE), se construy tomando como base


el porcentaje de motricidad para la ponderacin de cada una de las variables y
determinar el total ponderado. Esto con el propsito de poder cuantificar los
resultados de la evaluacin externa del sistema estudiado.

125

126

Para otorgarle una calificacin a cada una de las amenazas y oportunidades que
se encontraron durante la evaluacin externa, se realizaron consultas con el personal
y el gerente del rea de almacn, asignndose una puntuacin de uno (1) a cuatro (4)
a cada una de las variables externas determinantes para el xito, con el objetivo de
indicar si las estrategias del departamento estn respondiendo con eficacia al factor:

Calificacin igual a cuatro (4), equivale a una respuesta superior.

Calificacin igual a tres (3), equivale a una respuesta superior a la media.

Calificacin igual a dos (2), equivale a una respuesta media.

Calificacin de uno (1), equivale a una respuesta mala.

Con estas calificaciones, multiplicndolas con las respectivas motricidades, se


obtuvo un resultado ponderado relacionado a cada variable. Finalmente, se sumaron
los resultados ponderados, para obtener el total ponderado del sistema en estudio.

Como se puede observar (tabla 4.24), la suma de todos y cada uno de los
valores de las variables externas claves da como resultado total para el sistema, el
valor de 2.19. Este valor se encuentra por debajo del promedio de una posicin
estratgica normal (2,5); lo cual indica que la Aduana de Barcelona no posee
estrategias que le permitan actuar sobre las amenazas y oportunidades presentes en su
contexto

externo

principalmente

al

depender

del

nivel

de

importacin,

nacionalizacin y transporte nacional de paquetes o productos para ser almacenados


en los contenedores de mercanca en la Aduana area de Barcelona, adems de
encontrarse en un entorno desfavorable por el impacto econmico y poltico en
cuanto a los cambios de normativas y leyes en el pas.

126

127

Tabla 4.24. Matriz de evaluacin de factores externos.


Variables
Ponderacin Calificacin Resultados
1

OPORTUNIDADES
Regulacin cambiaria con dlar
preferencial para la demanda de
importacin de alimentos y medicinas
0.0943
para la nacin.
Existencia de Recursos Tecnolgicos.
0.0377

0.38

0.11

0.0377

0.11

0.1132

0.45

AMENAZAS
Obstculos en la Poltica Actual de
CADIVI para la importacin y
nacionalizacin de mercanca.
0.1509

0.15

0.1321
0.1132

2
2

0.26
0.23

Potencial
desarrollo
del
estado
Anzotegui por su ubicacin geogrfica.

Nuevos proyectos de seguridad nacional


con vigilancia satelital junto a
organismos de seguridad del Estado en
Puerto y aeropuerto aduaneros.

6
7

Tasa de Inflacin Elevada.

Polticas y controles Gubernamentales


que afectan el mercado comercial.

0.15

0.15

Alto costo de la tecnologa para Vzla.

0.0566

0.11

10

Cambios de autoridades, normativas y


procedimientos por intereses polticos

0.1132

0.23

1.00

24

2.19
Fuente: El autor.

Devaluacin de la moneda nacional

Con respecto al resultado obtenido, se puede apreciar que la ponderacin total


es de 2.19, por debajo del valor medio que es 2.5. En la tabla 4.24 se muestra que las
amenazas adems de sobrepasar en nmero a las oportunidades, obtuvieron el mayor
peso ponderado de la evaluacin sumando un 60% de las variables externas;
ejerciendo mayor influencia: Polticas y Controles Gubernamentales que afectan el
poder adquisitivo y contribuyen a la devaluacin de la moneda nacional, obstculos
de la poltica actual de CADIVI para la importacin de equipos, materiales y
herramientas, influenciando en los cambios como la Regulacin monetaria de la
moneda para procesos de importacin y exportacin en el pas, adems la calificacin
127

128

para la respuesta dada a cada una de ellas fue (1) puntos como mayor amenaza. Otras
amenazas con menor peso a las anteriores pero sin dejar de ejercer una influencia
significativa sobre el sistema fueron: polticas y decisiones gubernamentales que
afectan el sector privado, existencia de recursos tecnolgico la aplicacin de
seguridad con tecnologa y junto a otros organismos en el pas para ayudar al control
nacional en las irregularidades presentes durante los procesos de ingreso y salida en
las Aduanas, siendo calificada las respuestas con las cuales son equivalentes como
respuesta media y mala, es decir la gerencia no est actuando junto a las dems
autoridades locales y nacionales de Aduanas para minimizar su efecto.

En cuanto al potencial de desarrollo del estado, resulta un factor favorable para


el departamento de Almacn considerando la naturaleza de la organizacin, su
ubicacin en Anzotegui y las exigencias del mundo contemporneo. La existencia de
recursos tecnolgicos, a pesar de representar un oportunidad muy importante para el
departamento, la influencia de la crisis presupuestaria as como el alto costo de stos,
impiden ofrecer una respuesta superior, por lo que se deben formular estrategias que
en conjunto con la variables generadas en la auditora interna brinden al departamento
la posibilidad de aprovechar mejor sus oportunidades, ya que ante las condiciones de
funcionamiento actuales resulta muy difcil el beneficio de las mismas.

4.6 Misin, Visin y Objetivos Estratgicos

La misin es la definicin del departamento en el momento presente. Es la razn de


ser como organizacin. Responde a la pregunta cul es nuestro negocio?, debe
contener la identificacin de sus competencias (clientes, servicios, mercado,
tecnologa, entre otros); es una declaracin duradera sobre el propsito de la empresa
distinguindola de otras similares. Por otro lado, la visin responde a la pregunta
qu queremos llegar a ser?, es la ubicacin en escenarios futuros. Es ms que un
sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo.
128

129

En este punto se evalu la formulacin de la visin y misin existente en la


Aduana aplicada para todas las dems gerencias y reas de la misma, en cuanto a lo
que es y lo que aspira ser, considerando los elementos propuestos por Fred David en
su texto conceptos de administracin estratgica; finalmente se definieron los
objetivos estratgicos con base a la misin del objeto de estudio.

Con respecto a la misin y visin de la Aduana Subalterna area de Barcelona, por


ser una extensin de la Aduana principal de Guanta en el Estado Anzotegui, debe
adoptar y aplicar la misma lnea de metas por depender de muchos procesos
gerenciales de la principal, por ende se procedi a realizarse la evaluacin junto con
sus objetivos.

4.6.1 Misin de la Aduana Subalterna area de Barcelona

Brindar calidad de servicios, seguridad, confianza y transparencia en los trmites


aduaneros y tributarios, impulsando el comercio internacional, aplicando controles
destinadas a lograr que el paso por el territorio nacional de mercancas extranjeras,
nacionales o nacionalizadas se realice conforme a la normativa legal.

Evaluacin de la Declaracin de la Misin

Con base a los nueve elementos esenciales de la declaracin de una misin segn
Fred David (2003); se hizo la evaluacin cuyos resultados se muestran a
continuacin, cabe destacar que estos elementos se conjugaron para formular la
misin por parte de la investigadora, como parte del trabajo de investigacin. En la
siguiente tabla 4.25 se puede apreciar una lista de cotejo para la evaluacin de la
misin.

129

130

Tabla 4.25 Lista de Cotejo para la Evaluacin de la Misin


Cumplimento
Elementos a Evaluar
1.- Clientes
2.-Productos o servicios
3.- Mercados

Identificacin del elemento en el


enunciado de la Misin Actual

No

No se refleja
Trmites Aduaneros y tributarios
Comercio Internacional

No se refleja
No se refleja

4.- Tecnologa
5.Inters
por
la
supervivencia, crecimiento y
rentabilidad.
6.- Filosofa

7.- Concepto de si misma

Seguridad, confianza y
transparencia
Aplicar controles destinados a
lograr nacionalizacin conforme a
la normativa legal
No se refleja

8.- Inters por la imagen


pblica
9.- Inters por los empleados

No se refleja

Fuente: Elaboracin propia (2011) Datos tomados de Fred David (2003)

Con base a los resultados de la evaluacin reflejados en la tabla 4.25; se


procedi a formular la misin aplicando la metodologa sugerida por Freed David
(2003) en los nueve elementos esenciales para la Declaracin de la misin; este
esquema se muestra en la siguiente tabla 4.26 misin propuesta.

130

131

Tabla 4.26 Misin (propuesta) segn los nueve elementos esenciales para su Declaracin

Elementos a Evaluar

1.- Clientes

Expresin del Elemento en la Declaracin


La Aduana Subalterna area de Barcelona tiene
un compromiso con los importadores,
exportadores y agentes aduanales.

4.- Tecnologa

Servicios en trmites aduaneros y tributarios as


como el control perceptivo de mercancas objeto
de declaracin, verificacin fsica, liquidacin y
pago de tributos.
Mercado Nacional e Internacional.
Utilizando sistemas automatizados y mtodos de
gestin vanguardistas.

5.- Inters por la supervivencia,


crecimiento y rentabilidad.

Cnsonos
con
las polticas
aduaneras
garantizando el logro de metas financieras y el
desarrollo de la organizacin en forma global

2.-Productos o servicios
3.- Mercados

6.- Filosofa

7.- Concepto de si misma

8.- Inters por la imagen pblica

Valorando
el
recurso
humano,
la
responsabilidad, compromiso, honestidad y el
elevado nivel de competencias del personal hacia
el logro de metas.
La importancia que juega la cultura
organizacional y la capacitacin en la imagen
que la Aduana quiere formar y transmitir en su
mbito interno y externo.
Incorpora en la gestin planes enmarcados en la
filosofa de la Responsabilidad Social
Empresarial congruentes con las necesidades y
caractersticas de los beneficiarios.

Generando un clima organizacional productivo


que motive a la proactividad, sinergia y
9.- Inters por los empleados
motivacin al logro del capital humano que
conforma la gran familia de la Aduana de Guanta
Fuente: Elaboracin propia (2011) Datos tomados de Fred David (2003)

131

132

Cumpliendo con los nueve elementos esenciales (ver tabla 4.26) la misin
propuesta se resume en la siguiente declaracin elaborada por la investigadora.

La Aduana Subalterna area de Barcelona tiene un compromiso con los


importadores, exportadores y agentes aduanales que necesitan de sus servicios en
trmites aduaneros y tributarios as como el control perceptivo de mercancas objeto
de declaracin, verificacin fsica, liquidacin y pago de tributos que faciliten su
posterior retiro, incluyendo la seguridad y control de sus equipos intermodales en un
mercado Nacional e Internacional, utilizando sistemas automatizados y mtodos de
gestin vanguardista cnsonos con las polticas aduaneras garantizando el logro de
metas financieras y el desarrollo de la organizacin en forma global, valorando el
recurso humano, la responsabilidad, compromiso, honestidad y el elevado nivel de
competencias del personal hacia el logro de metas.

Conscientes de la importancia que juega la cultura organizacional y la


capacitacin en la imagen que la Aduana quiere formar y transmitir en su mbito
interno y externo, se incorpora en la gestin planes enmarcados en la filosofa de la
Responsabilidad

Social

Empresarial

congruentes

con

las

necesidades

caractersticas de los beneficiarios generando un clima organizacional productivo


que motive a la proactividad, sinergia y motivacin al logro del capital humano que
conforma la gran familia de la Aduana Area de Barcelona.

4.6.2 Visin de la Aduana Subalterna area de Barcelona


Ser un ente pblico modelo como parte del proceso de transformacin del Estado
Anzotegui y toda Venezuela, amparado en un slido prestigio, confianza y
credibilidad tanto nacional como internacional, en virtud de una gestin transparente,
elevados niveles de productividad, excelencia de sus sistemas , profesionalismo, la
alta calidad en la atencin y respeto a los contribuyentes.
132

133

Visin (Propuesta) de la Aduana Subalterna area de Barcelona


Dado a que la Aduana en estudio ni la Aduana Principal de Guanta no tienen
una visin debidamente elaborada ni documentada, se formul la visin (propuesta
dando respuesta a las tres preguntas claves mencionadas en el marco terico de la
investigacin; y posteriormente basados en las metas que desea lograr la Gerencia
del rea de Almacn, se hicieron los ajustes para la Aduana Area de Barcelona una
visin propuesta.
Como es posible observar el departamento rea de Almacn no cuenta con una
definicin de la visin con prospectiva futurista y que responda a la pregunta a partir
de la cual debera formularse (Que queremos llegar a ser?), lo cual es posible
detectar que el enunciado expresa de forma deficiente el estado deseado que posee el
mismo. De acuerdo con ello, se reformul y plante de la siguiente manera:

Es visin de la gerencia, ser el departamento lder cumpliendo con los


objetivos propuestos para as alcanzar las metas de manera eficiente, mediante la
constante innovacin e implementacin de planes de accin y planificacin que
permitan mantener el desarrollo y fortalecimiento del mismo dentro de la Aduana
Subalterna Area de Barcelona

4.6.3 Objetivos Estratgicos Propuestos

Debido a que la Aduana en estudio ni la Principal presentan objetivos estratgicos se


plantearon los siguientes basados en las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas observadas a lo largo del estudio, plantendose:

133

134

1.- Lograr la Modernizacin y Automatizacin en un 80%, para el control efectivo de

almacenamiento, entrada y salida de contenedores con sus respectivas mercancas.

2.- Lograr la coordinacin y comunicacin en un 100% entre las reas


departamentales, instituciones, organizaciones civiles y guardia Nacional para
reforzar la ubicacin y proceso de almacenamiento de contenedores fuera del
territorio Aduanero.

3.- Participacin en las reuniones y actividades que involucren el trabajo en equipo


entre la Gerencia y el personal del rea de Almacn.

4.- Disminuir los errores semanales, mensuales y anuales dentro del rea del
Almacn.

4.7 Planificacin Estratgica

Las organizaciones deben contar con estrategias anticipadas, sistemticas y


retroalimentadas; estas deben basarse en un pensamiento estratgico, es decir, crear
ventajas frente a otras organizaciones similares. Cada una de ellas estar determinada
por metas u objetivos anuales, lneas de accin o actividades programadas y
asignacin de recursos. De esta manera, el diseo es esencial para la adaptabilidad y
el xito de una organizacin a largo plazo.

En este punto se expone el plan estratgico diseado con el propsito de


generar ventajas y garantizar el xito del departamento en el presente y futuro. Esta
seccin comprende el desarrollo de las etapas de adecuacin y seleccin de
estrategias basndose en las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades,

134

135

identificadas durante las auditoras externas e internas, respectivamente, as como en


las declaraciones de la visin, misin y objetivos estratgicos desarrollados.

Primeramente, se formularon las estrategias necesarias para el logro de la


visin, misin y los objetivos estratgicos; y finalmente se elaboraron planes de
accin orientados a la ejecucin de las dichas estrategias factibles y prioritarias para
solventar la problemtica expuesta.

Tomando en cuenta que la planificacin estratgica, es el conjunto de acciones


formalmente establecidas cuyo seguimiento permite a la organizacin disear y
desarrollar una o varias estrategias para realizar su misin, alcanzar su visin y
cumplir sus objetivos, de acuerdo con los principios de eficiencia y calidad, es
tambin una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en
el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones.

Para el caso de las Aduanas, la calidad en los procesos de orden normativo y


operativo deben surgir del uso de la planificacin estratgica, aplicar las estrategias
obtenidas de las variadas matrices y finalmente hacer un seguimiento a los resultados
para tomar acciones correctivas en el momento oportuno, hay que destacar que en el
ambiente aduanero, son constantes los cambios en leyes, normas, acuerdos
internacionales, seguridad, ambiente econmico que afecta las importaciones y dems
aspectos del entorno (ambiente externo e interno) que deben impulsar a la gestin de
aduanas a cambiar en la misma medida que ocurren estos cambios, o mejor an,
adelantarse a estos utilizando las ventajas que proporciona la visin de la
planificacin estratgica.

135

136

Segn los planteamientos de Aez y Bonomie (2008) la aplicacin de la


Planificacin Estratgica en las Administraciones Pblicas, como la Aduana
Nacional, conlleva dificultades ya que la teora desarrollada sobre el tema est
dirigido a empresas privadas con fines de lucro; por lo cual se debe efectuar ajustes
en la prctica tomando las siguientes consideraciones:

La planificacin debe ser efectuada en cada centro gestor, para abarcar la


naturaleza y diferencias que existen en la ejecucin de sus operaciones o
servicios.

Se debe efectuar la adaptacin de elementos conceptuales y metodolgicos para


el sector pblico.

Se debe incentivar al personal participante en la ejecucin de la planificacin.

El proceso de diseo estratgico ha de tener en cuenta la misin legal de las


organizaciones administrativas, as como los valores constitucionales o aquellos que
impulsa el Gobierno.

4.7.1 Adecuacin de estrategias

La matriz DOFA constituye la base o el punto de partida para la formulacin de


nuevas matrices y el desarrollo de un marco analtico en la solucin del problema
estudiado, con el propsito de generar estrategias factibles a travs del empleo de la
matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) tomando como
partida la informacin proveniente de las matrices EFE y EFI (tabla 4.27).

136

Tabla 4.27. Matriz FODA del departamento de gerencia (1/4).

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

F1 Estructura organizativa en el rea definida por la


Gerencia.
F2 Personal con Buena Disposicin Laboral y de
participacin de planes
F3 Control manual de varios procesos relacionados en el
rea de Almacn.
F4 Cumplimiento de la jornada diaria por su personal.

O1 Regulacin cambiaria con dlar preferencial para la


demanda de importacin de alimentos y medicinas para la
nacin.
O2 Existencia de Recursos Tecnolgicos.
O3 Potencial desarrollo del estado Anzotegui por su
ubicacin geogrfica.
O4 Nuevos proyectos de seguridad nacional con vigilancia
satelital junto a organismos de seguridad del Estado en
Puerto y aeropuerto aduaneros.

ESTRATEGIAS FO
1. Aprovechar la plataforma tecnolgica y dems recursos ya existentes en la aduana por el uso del SIDUNEA y el
ISENIAT-Aduanas (F2, F3, O2, O4)
2. Disear un Plan para la implementacin de un nuevo sistemas informticos automatizados, que agilicen los procesos y
generacin automtica de informacin en el rea de Almacn (F2, F3, O2,)
3. Ejecutar programas de capacitacin y adiestramiento para el uso de herramientas tecnolgicas y mtodos de trabajo
que faciliten el control de entradas y salidas de contenedores.(F2,F3, O2)
4. Aplicar acciones de mejoras de las fallas presentes en el control de entradas, almacenamiento y salidas de
contenedores efectuados junto con otras aduanas (F1, O1, O4)

137

138

Tabla 4.27. Matriz FODA del departamento de gerencia (2/4).

FORTALEZAS

AMENAZAS

F1 Estructura organizativa en el rea definida por la A1 Obstculos en la Poltica Actual de CADIVI para la
Gerencia.

importacin y nacionalizacin de mercanca.

F2 Personal con Buena Disposicin Laboral y de A2 Tasa de Inflacin Elevada.


participacin de planes

A3 Devaluacin de la moneda nacional

F3 Control manual de varios procesos relacionados en el A4 Polticas y controles Gubernamentales que afectan el
rea de Almacn.

mercado comercial.

F4 Cumplimiento de la jornada diaria por su personal.

A5 Alto costo de la tecnologa para Vzla.


A6 Cambios de autoridades, normativas y procedimientos
por intereses polticos

ESTRATEGIAS FA
1. Plantear mejoras en los canales de comunicacin, coordinacin y realimentacin del proceso.(F1, F2, A1, A6).
2. Desarrollar programas de conciencia y conocimiento del delito administrativo, laboral y dems restricciones en las
aduanas para el importador, los empleados encargados y la comunidad (F1, A1, A2, A4).
3. Sugerir acciones para reactivar el proceso de modernizacin aduanera (F1, A1, A4, A5)

138

139

Tabla 4.27. Matriz FODA del departamento de gerencia (3/4).

DEBILIDADES

AMENAZAS

D1 Desconocimiento por el personal de sus funciones

A1 Obstculos en la Poltica Actual de CADIVI para la

establecidas por cargo.

importacin y nacionalizacin de mercanca.

D2 Deficiencia en control y supervisin peridica por la

A2 Tasa de Inflacin Elevada.

Gerencia al rea.

A3 Devaluacin de la moneda nacional

D3 Ausencia de Sistema de Informacin Automatizados para

A4 Polticas y controles Gubernamentales que afectan el

sus gestiones dentro del Almacn

mercado comercial.

D4 Poca comunicacin entre la Gerencia y el Personal a

A5 Alto costo de la tecnologa para Vzla.

tiempo ante cambios asignados

A6

D5 Deficiencias en Incentivos Laborales.

procedimientos por intereses polticos

Cambios

de

autoridades,

normativas

D6 Deteccin fuera de tiempo de fallas en los procesos


manuales de Almacn
ESTRATEGIAS DA

1. Desarrollar programas sobre el cumplimiento de las leyes y funciones que rigen el rea de Almacn (D1, D6, A4)
2. Divulgar los logros del departamento a los empleados, a travs de reuniones programadas y peridicas. (D2, D4D5)
3. Desarrollar programas de inversin en recursos tecnolgicos e informticos en el rea. (D3, D6,A2,A5)
4. Planificar actividades de seguimiento del personal mediante la supervisin peridica por la Gerencia (D2, D4, D6)

139

140

Tabla 4.27. Matriz FODA del departamento de gerencia (3/4).

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

D1 Desconocimiento por el personal de sus funciones


establecidas por cargo.
D2 Deficiencia en control y supervisin peridica por la
Gerencia al rea.
D3 Ausencia de Sistema de Informacin Automatizados para
sus gestiones dentro del Almacn
D4 Poca comunicacin entre la Gerencia y el Personal a
tiempo ante cambios asignados
D5 Deficiencias en Incentivos Laborales.
D6 Deteccin fuera de tiempo de fallas en los procesos
manuales de Almacn

O1 Regulacin cambiaria con dlar preferencial para la


demanda de importacin de alimentos y medicinas para
la nacin.
O2 Existencia de Recursos Tecnolgicos.
O3 Potencial desarrollo del estado Anzotegui por su
ubicacin geogrfica.
O4 Nuevos proyectos de seguridad nacional con
vigilancia satelital junto a organismos de seguridad del
Estado en puertos y aeropuerto aduaneros.

ESTRATEGIAS DO
1

Disear e instalar una red WLAN de datos bajo tecnologa de punta para la comunicacin en los procesos de almacn y con otras Aduanas del

pas D4,D6,O2,O4
2

Instalar cmaras de seguridad en los sitios importantes del rea de Almacn para supervisar la mercanca y el personal. D2,D6,O2,O4

Llevar un registro automatizado e impreso que permitan la verificacin, clasificacin y salida de los contenedores. D3,D6,O2

4 Disear un Plan estratgico para la implementacin de la optimizacin de operaciones, a fin de mejorar las funciones, actividades y procesos.
(O2, O3, D1, D5).

Fuente: El autor 2014

140

141

Tabla 4.28, Matriz FODA


Oportunidades

Amenazas

O1 Regulacin cambiaria con dlar preferencial para la demanda


de importacin de alimentos y medicinas para la nacin.
O2 Existencia de Recursos Tecnolgicos.
O3 Potencial desarrollo del estado Anzotegui por su ubicacin
geogrfica.
O4 Nuevos proyectos de seguridad nacional con vigilancia
satelital junto a organismos de seguridad del Estado en puertos y
aeropuerto aduaneros.

A1 Obstculos en la Poltica Actual de CADIVI para la


importacin y nacionalizacin de mercanca.
A2 Tasa de Inflacin Elevada.
A3 Devaluacin de la moneda nacional
A4 Polticas y controles Gubernamentales que afectan el
mercado comercial.
A5 Alto costo de la tecnologa para Vzla.
A6 Cambios de autoridades, normativas y procedimientos por
intereses polticos
Estrategias D-A

Debilidades
D1 Desconocimiento por el personal de sus funciones
establecidas por cargo.
D2 Deficiencia en control y supervisin peridica por la
Gerencia al rea.
D3 Ausencia de Sistema de Informacin Automatizados para
sus gestiones dentro del Almacn
D4 Poca comunicacin entre la Gerencia y el Personal a
tiempo ante cambios asignados
D5 Deficiencias en Incentivos Laborales.
D6 Deteccin fuera de tiempo de fallas en los procesos
manuales de Almacn

Estrategias D-O
Disear e instalar una red WLAN de datos bajo tecnologa de
punta para la comunicacin en los procesos de almacn y con
otras Aduanas del pas D4,D6,O2,O4
2. Instalar cmaras de seguridad en los sitios importantes del
rea de Almacn para supervisar la mercanca y el personal.
D2,D6,O2,O4
3. Llevar un registro automatizado e impreso que permitan la
verificacin, clasificacin y salida de los contenedores.
D3,D6,O2
4. Disear un Plan estratgico para la implementacin de la
optimizacin de operaciones, a fin de mejorar las funciones,
actividades y procesos. (O2, O3, D1, D5).
Estrategias F-O
1.

1. Desarrollar programas sobre el cumplimiento de las leyes y


funciones que rigen el rea de Almacn (D1, D6, A4)
2. Divulgar los logros del departamento a los empleados, a
travs de reuniones programadas y peridicas. (D2, D4D5)
3. Planificar actividades de seguimiento del personal mediante
la supervisin peridica por la Gerencia (D2, D4, D6)

Estrategias F-A

Fortalezas
F1 Estructura organizativa en el rea definida por la Gerencia.
F2 Personal con Buena Disposicin Laboral y de participacin
de planes
F3 Control manual de varios procesos relacionados en el rea
de Almacn.
F4 Cumplimiento de la jornada diaria por su personal.

1. Aprovechar la plataforma tecnolgica y dems recursos ya


existentes en la aduana por el uso del SIDUNEA y el
ISENIAT-Aduanas (F2, F3, O2, O4)
2. Disear un Plan para la implementacin de un nuevo sistemas
informticos automatizados, que agilicen los procesos y
generacin automtica de informacin en el rea de Almacn
(F2, F3, O2,)
3. Ejecutar programas de capacitacin y adiestramiento para el
uso de herramientas tecnolgicas y mtodos (F2,F3, O2)
4. Aplicar acciones de mejoras de las fallas presentes en el
control de entradas, almacenamiento y salidas de contenedores
efectuados junto con otras aduanas (F1, O1, O4)

1.

2.

3.

Plantear mejoras en los canales de comunicacin,


coordinacin y realimentacin del proceso.(F1, F2, A1,
A6).
Desarrollar programas de conciencia y conocimiento del
delito administrativo, laboral y dems restricciones en las
aduanas para el importador, los empleados encargados y
la comunidad (F1, A1, A2, A4).
Sugerir acciones para reactivar el proceso de
modernizacin aduanera (F1, A1, A4, A5)

Fuente: El autor 2014

141

142

4.7.1 Seleccin de estrategias

Para la seleccin de estrategias factibles se consider la seleccin de prioridad con la


Gerencia de Almacn de la Aduana de Barcelona bajo los siguientes pasos:

Agrupacin de las estrategias factibles de acuerdo a los objetivos.

Relacionar cada una de las estrategias, segn las fuerzas externas e internas
determinadas.

Seleccionar segn la prioridad de cada una de las estrategias factibles en el


rea en estudio.

Ordenar las estrategias de acuerdo a la prioridad previamente diagnosticada por


la Gerencia encargada del rea en estudio y comunicada al investigador.

El objetivo uno (1) se asocia con las estrategias DO1, DO2 y FO2. Las cuales
tienen como fin, primero Lograr la Modernizacin y Automatizacin en un 80%, para el
control efectivo de almacenamiento, entrada y salida de contenedores con sus respectivas
mercancas. Mediante la propuesta de un sistema de informacin automatizado que genere
reportes y permita llevar un control digital de los registros que faciliten su bsqueda y
comunicacin con otras reas a travs de una conexin de red de datos tipo WLAN donde se
fusionen tanto una red de cableado como inalmbrica con tecnologa actualizada
proponindose como meta abarcar asi el 80% de la zona del Almacn.

El objetivo dos (2) comprende las estrategias FO1, DA1, DA2 y DA4, que
involucra lograr la coordinacin y comunicacin en un 100% entre las reas
departamentales, instituciones, organizaciones civiles y guardia Nacional para
reforzar la ubicacin y proceso de almacenamiento de contenedores fuera del
territorio Aduanero, todo esto mediante una planificacin y comunicacin con los

142

143

diferentes organismos con la finalidad de aprovechar la plataforma tecnolgica y


dems recursos ya existentes en la aduana por el uso del SIDUNEA y el ISENIATAduanas, incluyendo programas sobre el cumplimiento de las leyes y funciones que
rigen el rea de Almacn
.

El objetivo tres (3) requiere la implantacin de las estrategias FO3, DA3 y FA2.
La primera trata de incentivar la motivacin entre el personal del rea mediante
programas de capacitacin y adiestramiento para el uso de herramientas tecnolgicas y
mtodos. Considerndose importante el hecho que conozcan las metas y funciones de su
cargo y as aprovechar el mximo potencial, para esto se requiere divulgar los logros del
departamento a los empleados, a travs de reuniones programadas y peridicas.

El objetivo cuatro (4) requiere la implantacin de las estrategias FO4 y DA5


aplicando acciones de mejoras de las fallas presentes en el control de entradas,
almacenamiento y salidas de contenedores efectuados junto con otras aduanas. A su
vez se consider el hecho de planificar actividades de seguimiento del personal
mediante la supervisin peridica por la Gerencia.

Las estrategias agrupadas de acuerdo a los objetivos planteados se muestran a


continuacin en la tabla 8.28.

143

144

Tabla 8.28. Estrategias factibles seleccionadas y ordenadas de acuerdo a los objetivos


OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

1.Lograr
la
Modernizacin
y
Automatizacin en un 80%, para el control
efectivo de almacenamiento, entrada y
salida de contenedores con sus respectivas
mercancas.

DO1 Disear e instalar una red WLAN de datos bajo tecnologa de punta para la
comunicacin en los procesos de almacn y con otras Aduanas del pas.
DO2 Instalar cmaras de seguridad en los sitios importantes del rea de Almacn
para supervisar la mercanca y el personal.
FO2 Disear un Plan para la implementacin de un nuevo sistemas informticos
automatizados, que agilicen los procesos y generacin automtica de informacin en
el rea de Almacn.

2.- Lograr la coordinacin y comunicacin


en
un
100%
entre
las
reas
departamentales,
instituciones,
organizaciones civiles y guardia Nacional
para reforzar la ubicacin y proceso de
almacenamiento de contenedores fuera del
territorio Aduanero.

FO1 Aprovechar la plataforma tecnolgica y dems recursos ya existentes en la


aduana por el uso del SIDUNEA y el ISENIAT-Aduanas.
DA1 Desarrollar programas sobre el cumplimiento de las leyes y funciones que
rigen el rea de Almacn.

3.- Participacin en las reuniones y


actividades que involucren el trabajo en
equipo entre la Gerencia y el personal del
rea de Almacn

DA3 Divulgar los logros del departamento a los empleados, a travs de reuniones
programadas y peridicas.
FA2 Desarrollar programas de conciencia y conocimiento del delito administrativo,
laboral y dems restricciones en las aduanas para el importador, los empleados
encargados y la comunidad.

FO4 Aplicar acciones de mejoras de las fallas presentes en el control de entradas,


4.-Disminuir los errores semanales, almacenamiento y salidas de contenedores efectuados junto con otras aduanas.
mensuales y anuales dentro del rea del DO4 Disear un Plan estratgico para la implementacin de la optimizacin de
operaciones, a fin de mejorar las funciones, actividades y procesos.
Almacn
Fuente: El autor

144

114

4.8 Planes de accin

Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual se logran los objetivos
que se plantea la organizacin. Estos estn constituidos por las metas, cursos de
accin, recursos, responsables y mecanismos de retroalimentacin, asociados a los
objetivos y estrategias. Para ello, se cont con referencias bibliogrficas, Internet y
actores principales del rea de Almacn.

A continuacin, se exponen los planes de accin (tablas 4.29 4.30) que tienen
como fin dar cumplimiento a la visin, misin y objetivos estratgicos definidos
anteriormente.
Tabla 4.29. Plan de accin estrategia DO1, DO2, FO2 (1/2)
OBJETIVO
1. Lograr la Modernizacin y Automatizacin en un 80%, para el control efectivo de
almacenamiento, entrada y salida de contenedores con sus respectivas mercancas.
ESTRATEGIA
DO1 Disear e instalar una red WLAN de datos bajo tecnologa de punta para la
comunicacin en
los procesos de almacn y con otras Aduanas del pas
Mecanismos de
PLAN DE ACCIN
Responsabilidad
Recursos
Retroalimentacin
Seleccionar un grupo de trabajo capacitado
Gerencia
Humano
Reuniones Internas.
para definir los puntos de conexin ms
efectivos.
Realizar estudios exploratorios acerca de los
Gerencia
Humano
Reuniones internas.
equipos necesarios para el mejoramiento Grupo de Trabajo
Documentacin.
tecnolgico
Definir los materiales y equipos junto con su
presupuesto de inversin para presentarlo a
la Gerencia Principal

Grupo de Trabajo
Soporte Tcnico

Materiales
y equipos

Documentacin.
Mediciones
Presupuestos

Planificar un cronograma de actividades para


instalacin y puesta en funcionamiento de la
Red.

Gerencia
Soporte Tcnico

Humano
Econmico

Documentacin

Fuente: El autor.

114

115

Tabla 4.29. Plan de accin estrategia DO1, DO2, FO2 (2/2)


OBJETIVO

1.- Lograr la Modernizacin y Automatizacin en un 80%, para el control efectivo de


almacenamiento, entrada y salida de contenedores con sus respectivas mercancas.
ESTRATEGIA
DO2 Instalar cmaras de seguridad en los sitios importantes del rea de Almacn para supervisar la
mercanca y el personal.
Mecanismos de
Retroalimentacin
Reuniones
Internas.

PLAN DE ACCIN

Responsabilidad

Recursos

Seleccionar un grupo de trabajo capacitado


para definir los puntos de conexin de las
cmaras de seguridad en red

Gerencia

Humano

Definir los materiales y equipos junto con


su presupuesto de inversin para presentarlo
a la Gerencia Principal

Grupo de Trabajo
Soporte Tcnico

Materiales
y equipos

Documentacin.
Mediciones
Presupuestos

Planificar un cronograma de actividades de


Gerencia
instalacin y puesta en funcionamiento de
Soporte Tcnico
las cmaras
ESTRATEGIA

Humano
Econmico

Documentacin

FO2 Disear un Plan para la implementacin de un nuevo sistemas informticos automatizados, que
agilicen los procesos y generacin automtica de informacin en el rea de Almacn.
PLAN DE ACCIN

Responsabilidad

Recursos

Recolectar los requerimientos necesarios


para el desarrollo de un sistema de
informacin automatizado para el rea de
Almacn.
Definir el tiempo de desarrollo, disear el
modelo piloto para presentarlo a la Gerencia

Gerencia
Desarrolladores

Humano

Gerencia
Desarrolladores

Humano
Computadores
Servidores

Realizar pruebas previas y evaluacin de


fallas para su instalacin.

Gerencia
Grupo de
Trabajo

Humano
Computadores
Servidores

115

Mecanismos de
Retroalimentacin
Entrevistas,
Encuestas, Anlisis
y Diseo de
pantallas
Reuniones
Codificacin
Revisin de datos.
Generar de
reportes
Pruebas previas
Fuente: El autor

116

Tabla 4.30. Plan de accin estrategia FO1, DA1


OBJETIVO
2.- Lograr la coordinacin y comunicacin en un 100% entre las reas departamentales, instituciones,
organizaciones civiles y guardia Nacional para reforzar la ubicacin y proceso de almacenamiento de
contenedores fuera del territorio Aduanero.
ESTRATEGIA
FO1 Aprovechar la plataforma tecnolgica y dems recursos ya existentes en la aduana por el uso del
SIDUNEA y el ISENIAT-Aduanas.
PLAN DE ACCIN

Responsabilidad

Recursos

Solicitar por escrito apoyo tecnolgico


entre otros organismos competentes del
Estado a fin de identificar oportunamente
irregularidades sobre contenedores
Reuniones peridicas para plantear las
diferentes irregularidades registradas y sus
soluciones.
Diagnosticar los requerimientos necesarios
para la instalacin del software SIDUNEA
y ISENIAT aduanas
Seleccionar y capacitar al personal de la
aduana para la instalacin y manejo del
software planteado.
Solicitar visitas de supervisin de los
softwares
junto
con
las
dems
organizaciones y sedes relacionadas

Gerencia
Del rea de
Almacn

Humano

Grupo de Trabajo
Soporte Tcnico
Entes Externos
Soporte Tcnico

Computadora
Materiales y
equipos
Humano
Computadora

Gerencia
Soporte Tcnico

Humano
Econmico

Personal Externo
Gerencia
Barcelona
ESTRATEGIA

Humano

Mecanismos de
Retroalimentacin
Reuniones
Internas.

Documentacin.
Reuniones
Presupuestos
Documentacin
Reportes
Registros
Documentacin
Reuniones
Supervisin
Evaluacin
Reuniones

DA1 Desarrollar programas sobre el cumplimiento de las leyes y funciones que rigen el rea de
Almacn.
Mecanismos de
PLAN DE ACCIN
Responsabilidad
Recursos
Retroalimentacin
Dictar charlas introductorias ante cada
Entes de
Humano
Charlas
cambio de directricez o ingreso nuevo del
Capacitacin
Reuniones
cargo en el rea.
Gerencia
Comunicar a tiempo ante cambios
Gerencia
Humano
Reuniones
existentes en las leyes y funciones en el
Personal del
Exmenes
rea
rea
Brindar cursos de actualizacin al personal
Gerencia
Humano
Cursos
encargado en Almacn
reuniones
Fuente: El autor

116

117

Tabla 4.31. Plan de accin estrategia FO3, DA3, FA2


OBJETIVO
3.- Participacin en las reuniones y actividades que involucren el trabajo en equipo entre la Gerencia
y el personal del rea de Almacn
ESTRATEGIA
DA3 Divulgar los logros del departamento a los empleados, a travs de reuniones programadas y
peridicas.
Mecanismos de
Retroalimentacin
Entrevista
Registro

PLAN DE ACCIN

Responsabilidad

Recursos

Entrevistar al personal del rea para


conocer su opinin del cargo desempeado

Gerencia
Empleados

Humano

Analizar y evaluar las respuestas y


resultados obtenidos de las entrevistas

Gerencia

Humano

Tablas
Grficos

Programar reuniones para realizar


actividades de capacitacin a los
empleados del rea de Almacn
Agrupar a los trabajadores por cargo y
nivel de conocimiento para la capacitacin
Brindar herramientas de trabajo al
personal para facilitar su desempeo.

Gerencia
Del rea de
Almacn
Grupo de Trabajo
Entes Externos
Soporte Tcnico

Humano

Reuniones
Internas.

Humano

Documentacin.

Humano

Documentacin
Material de apoyo
digital e impreso

ESTRATEGIA
FA2 Desarrollar programas de conciencia y conocimiento del delito administrativo, laboral y dems
restricciones en las aduanas para el importador, los empleados encargados y la comunidad.
Mecanismos de
PLAN DE ACCIN
Responsabilidad
Recursos
Retroalimentacin
Realizar un Plan de charlas, capacitacin
Entes de
Humano
Charlas
de leyes y funciones con el personal de
Capacitacin
Reuniones
almacn y Entes Principales de Aduanas
Gerencia
Realizar evaluaciones de cumplimiento de
Gerencia
Humano
Reuniones
ley y funciones del cargo al personal por Desarrolladores
Exmenes
entes Gerenciales
Brindar cursos de actualizacin al personal
Gerencia
Humano
Cursos
encargado en Almacn
reuniones
Realizar visitas a otras aduanas y Empleados de
Humano
Visitas
actividades de intercambio con personal de
diversas reas
Compartir laboral
otras reas de la aduana para su integracin
de la Aduana
Crear carteleras con informacin en el rea
Gerencia
Humano
Carteleras
y entregar material audiovisual al personal
Materiales

117

118

Fuente: El autor
Tabla 4.32. Plan de accin estrategia FO4, DO4
OBJETIVO
4.- Disminuir los errores semanales, mensuales y anuales dentro del rea del Almacn
ESTRATEGIA
FO4 Aplicar acciones de mejoras de las fallas presentes en el control de entradas, almacenamiento y
salidas de contenedores efectuados junto con otras aduanas.
Mecanismos de
Retroalimentacin
Entrevista
Registro

PLAN DE ACCIN

Responsabilidad

Recursos

Entrevistar al personal del rea para


conocer problemas o fallas observadas

Gerencia
Empleados

Humano

Analizar y evaluar las respuestas y


resultados obtenidos de las entrevistas

Gerencia

Humano

Tablas
Grficos

Programar reuniones y dinmicas de


opiniones grupales para analizar desde
varios puntos de vistas.
Supervisar registros, rdenes, videos en
caso de contar con cmaras de seguridad.
Realizar planes de control, de seguridad y
mantenimiento preventivo para disminuir
las fallas detectadas

Gerencia
Del rea y
empleados
Grupo de Trabajo
Entes Externos
Soporte Tcnico

Humano

Reuniones
Internas.

Humano

Documentacin
Videos de cmaras
Documentacin
Material de apoyo
digital e impreso

Humano

ESTRATEGIA
DO4 Disear un Plan estratgico para la implementacin de la optimizacin de operaciones, a fin de
mejorar las funciones, actividades y procesos.
Mecanismos de
PLAN DE ACCIN
Responsabilidad
Recursos
Retroalimentacin
Realizar auditoras internas en el rea de Ente contratado
Humano
Registro, tablas,
Almacn
entrevistas
Diagnosticar
factores
y
variables
influyentes en las fallas detectadas.

Gerencia

Humano

Registros

Evaluar posibles causas de las fallas


detectadas en el rea
Seleccionar los factores diagnosticados
como posibles causas y agrupar segn su
caracterstica
Disear un plan estratgico basado en los
resultados obtenidos previamente

Gerencia
Desarrolladores
Gerencia

Humano
Humano

Reuniones
Exmenes
Registros

Empleados y
Gerencia

Humano

Reuniones

118

119

Ejecutar plan de acciones correctivas y de


mejoras al rea de Almacn.

Gerencia

Humano

Guas
Estrategias
Fuente: El auto

CONCLUSIONES

Basada la investigacin en los aspectos metodolgicos del enfoque sistmico, se


adquiri una descripcin general del rea de Almacn de la Aduana Subalterna area
de Barcelona (misin, visin, objetivos, planificacin y organigrama estructural) a fin
de comprender el sistema en estudio. Paralelamente, se construy un diagrama
mediante su tematizacin general y se identificaron los principales aspectos crticos:
ausencia de un plan estratgico, deficiencia en el seguimiento de actividades as como
tambin la ausencia de estrategias para la capacitacin e

integracin de los

empleados con sus labores, al igual que en la deteccin y correccin de fallas


presentadas.

La auditora interna, basada en la planificacin estratgica, arroj como


resultados concluyentes un total de cinco (5) fortalezas y seis (6) debilidades, que las
debilidades sobrepasan a las fortalezas, sumando un total de 54.55% de las variables,
teniendo como variables de mayor influencia: delegacin de autoridad y actividades,
funciones definidas y comunicadas y personal con buena disposicin laboral, que en
conjunto renen 32.64%, adems la calificacin de respuesta es de tres (3) puntos., el
total de la calificacin ponderada es de 2.38, aunque se encuentra muy por debajo del
valor medio 2.5; indica una posicin interna no tan favorable, en su globalidad las
funciones del rea de Almacn de la Aduana son deficientes para el logro de los
objetivos empresariales.

Haciendo referencia a las fortalezas, la empresa cuenta con una buena


estructura organizativa, disposicin laboral y buenas relaciones interpersonales. Sin

119

120

embargo, expone debilidades en lo referente a la desmotivacin, insatisfaccin


salarial y un eficiente proceso manual de las actividades correspondiente al rea de
Almacn. Con respecto a las debilidades, estas obtuvieron un total ponderado de
40.80% teniendo mayor influencia: deficiencia en incentivos laborales y ausencia de
sistemas de informacin automatizados, con una respuesta calificativa uno (1) y dos
(2) puntos respectivamente.

La planificacin estratgica constituy el soporte metodolgico para la


auditora externa donde la suma de todos y cada uno de los valores de las variables
externas claves da como resultado total para el sistema, el valor de 2.19. Este valor se
encuentra por debajo del promedio de una posicin estratgica normal (2,5); lo cual
indica que la Aduana de Barcelona no posee estrategias que le permitan actuar sobre
las amenazas y oportunidades presentes en su contexto externo principalmente al
depender del nivel de importacin, nacionalizacin y transporte nacional de paquetes
o productos para ser almacenados en los contenedores de mercanca en la Aduana
area de Barcelona, adems de encontrarse en un entorno desfavorable por el impacto
econmico y poltico en cuanto a los cambios de normativas y leyes en el pas.,
inflacin, PIB, incertidumbre, desarrollo tecnolgico constante, entre otros.

Mediante el conocimiento profundo del sistema del rea en estudio, su entorno


y las descripciones de su situacin tanto interna como externa se procedi a definir la
visin, misin y objetivos estratgicos del departamento. A pesar de que el mismo
cuenta con una definicin formal de la visin, misin y objetivos, estos se
encontraron deficientes, los servicios fueron mencionados de manera general
mientras que la preocupacin por la imagen pblica fue descrita con mucha
generalidad; por otro lado, la tecnologa, el inters por la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad no fueron integrados en la declaracin. Luego de la

120

121

reformulacin de la visin y de la misin se procedi finalmente a la definicin de


cuatro (4) objetivos estratgicos.

Mediante la utilizacin de la matriz FODA, y tomando en cuenta la visin,


misin, objetivos estratgicos, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, se
plantearon nueve (9) estrategias factibles orientadas a contribuir con el mejoramiento
del desempeo del rea de almacn de la Aduana. Posteriormente, se pas a la etapa
de seleccin de estrategias, para ello se seleccionaron y agruparon de acuerdo a los
objetivos; segn los factores tantos internos como externos; considerando las
ponderaciones asignadas por la Gerencia del Almacn dando la prioridad de cada una
de ellas; pasando al orden de las estrategias de acuerdo a su prioridad.

Finalmente se disearon planes de accin para cada una de las estrategias


propuestas, mediante el cual se lograrn los objetivos; establecindose en stos las
actividades a seguir, los responsables y los recursos necesarios para su ejecucin.

121

122

RECOMENDACIONES

Implementar el plan estratgico e incorporar a los empleados durante su


ejecucin, a fin de generar sentido de pertenencia con la organizacin de la
Aduana de Barcelona, comprensin acerca de la importancia de su funcin y
compromiso para el logro de metas y objetivos.
Evaluar continuamente los elementos que conforman el plan estratgico en
contraste con los factores que intervienen en su formulacin, a objeto de velar
que este se ajuste a la realidad del sistema.
Establecer estndares para los sistemas automatizados diseados entes propios
o contratados como desarrolladores, para satisfacer las necesidades informticas
y de comunicacin particulares, con la finalidad de garantizar rapidez y solidez
en la bsqueda de informacin en el almacn.
Seleccionar en el mercado los equipos para las cmaras de seguridad y la red
WLAN de datos propuesta, evaluando su disponibilidad y garanta en el
mercado venezolano, considerando que son productos importados.
Documentar y capacitar a la gerencia y su personal sobre el software para el
control de proyectos, agilizacin de procesos, etc. que pueden ser utilizados
para la programacin de planes y consecucin de las estrategias.

122

123

Incluir en la planificacin de proyectos de responsabilidad social empresarial;


talleres, convivencias y cursos con la participacin de funcionarios de la
Aduana, Guardia Nacional, actores de la comunidad y representante de
organizaciones civiles a fin de lograr el compromiso en acciones conducentes a
un control ms efectivo en la entra y salida de contenedores.
Considerar las estrategias propuestas en el plan de accin por cuanto el sistema
propuesto de tecnologa de informacin y comunicacin facilitar la
verificacin, seguimiento y destino final de los contenedores, logrando as la
confiabilidad de la informacin y por consiguiente una mejor eficacia en el
control de dicho proceso, adems se recomienda, conjuntamente con la
adopcin del sistema propuesto, adems normar el proceso de comunicacin
interna y externa respecto a la entrada y salida de estos equipos de transporte y
hacer cumplir dichas normativas.

123

161

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigacin. Quinta edicin. Editorial Espteme.


Caracas, Venezuela.

Francs, A. (2006). Estrategias y Planes para la Empresa. Editorial Pearson.


Argentina.

Fred, D. (2008). Conceptos de Administracin estratgica. Pearson Prentice Hall.


Mxico.

Fred, D. (2003). Conceptos de Administracin estratgica. Pearson Prentice Hall.


Mxico.

Hernndez, S.; Fernndez, C.; y Batista, L. (1998). Metodologa de la Investigacin.


Mxico: Editorial Mc Graw Hill.

Hurtado, J. (2004) El Proyecto de la Investigacin. Metodologa de la


Investigacin Caracas: Fundacin Servicios y Proyecciones para Amrica
Latina (Sypal).

Hurtado J. (1998). Metodologa de la Investigacin. Editorial Fundacin Sypal.


Caracas.

Ley del Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria.


SENIAT. (2001). Gaceta Oficial Noviembre N 37.320.

161

162

Morls (1994) Morls (1994). El Proceso de la Investigacin Cientfica. Cuarta


Edicin, editorial Limusa. Argentina.

Palma, E. (2005). Sistema Automatizado de Administracin Aduanera.


Documento

en

Lnea].

Disponible

en

pgina

web:

http://www.aduanas.gob.mx/pea/login.aspx

Robbins. E (2004). Comportamiento Organizacional y Estratgico. Mxico:


editorial Pearson Educacin.

Sabino, Carlos A. (1996). El Proceso de Investigacin. Editorial Lumen


Humanitas. Buenos Aires Argentina.

SENIAT (2005). Proceso de Tecnologa de Informacin. Manual de Usuario


Sistema ISENIAT Aduana. [Documento en Lnea]. Disponible en pgina
web:http://www.seniat.gov.ve

Silva, A. (2003) Qu es la Gerencia de Empresas? Venezuela: Edit. Panapo.

Villegas, H. (2001). Cursos de Finanzas Pblicas, Derecho Financiero y


Tributario. Buenos Aires: Editorial Desalma.3

162

163

ANEXOS I
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

163

164

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS
NCLEO ANZOTEGUI

ENCUESTA
La presente encuesta ser aplicada a usted, con el objetivo de identificar los factores
que influyen en la planificacin estratgica dentro del rea de Almacn de la Aduana
Subalterna de Barcelona, siendo esta informacin de vital importancia durante el proceso de
recoleccin de datos, como requisito en el Trabajo de Grado llevado a cabo por la Alejandro
Jos Rivas Siso de la carrera de Ingeniera de Sistema. Dicha investigacin tiene como ttulo:

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA OPTIMIZAR LOS PROCESOS


GENERADOS

DENTRO

DEL

REA

DE

ALMACN

DE

LA

ADUANA

SUBALTERNA AEREA DE BARCELONA, ESTADO ANZOATEGUI

INSTRUCCIONES

Marque con una X la que usted considere y exprese su criterio al respecto, teniendo
en cuenta que la exactitud y veracidad de las mismas sern para obtener los resultados
del instrumento, el desarrollo del estudio tcnico y la justificacin para completar la
investigacin.
Contina en la pgina siguiente

164

165

Cargo:____________________________ Fecha:___________ Nombre:____________

Anexo 1.1 Encuesta al personal del rea de almacn de la Aduana de Barcelona

165

166

Fuente: El autor 2014

ANEXOS

166

167

ANEXO A

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO


FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA DE INGENIERA DE
SISTEMAS
NCLEO BARCELONA. ESTADO ANZOTEGUI

167

168

ENTREVISTA

Entrevista dirigida al personal del Departamento de Almacn

La presente entrevista forma parte de un trabajo de investigacin que


actualmente se realiza en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho.

El objetivo de dicha investigacin es Disear un plan estratgico para optimizar


los procesos generados dentro el rea de almacn de la aduana Sub-Alterna
Barcelona, estado Anzotegui 2012.

Autor:
Alejandro Jos Rivas Siso
C.I.: 18.623.061

Barcelona, Octubre de 2012

168

169

ENTREVISTA DIRIGIDA AL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE


ALMACN

1.- Existe la definicin y conocimiento de la misin y visin de la Aduana


Area de Barcelona?

S___
No__

2.- Cul de las siguientes alternativas resume los principales pasos que se
cumplen en los procesos de control en la entrada y salida de contenedores de la
aduana?

a)

Inspeccin

fsica

(GN)-verificacin

de

documentos-desaduanamiento-

reconocimiento y validacin-control de trnsito aduanero-localizacin del


contenedor-verificacin del plazo de salida-validacin de la declaracin de
salida.__________
b) Desaduanamiento-control de trnsito-verificacin del plazo de salida del
contenedor-validacin de la declaracin de salida___
c) Inspeccin fsica-desaduanamiento-localizacin del contenedor-verificacin del
plazo de salida-validacin de la declaracin de salida-inspeccin fsica del
contenedor____
d) Otra___________

3.- Considera que existe fallas en el control de salida y entrada de contenedores

S___

169

170

No____

4.- Considera que existen fallas en los procesos generados dentro del rea de
almacn?

S___
No____

5.- Cules son las principales fallas que observa dentro de la Aduana Area de
Barcelona?

a) La falta de informacin oportuna y completa dificultad de la localizacin y


seguimiento del trnsito del contenedor___________
b) La falta de coordinacin y comunicacin entre los funcionarios responsables
c) La falta de coordinacin y comunicacin entre los funcionarios responsables
del resguardo aduanero, dificulta un control efectivo en la entrada y salida de los
contenedores__________
d) Los sistemas de informacin, tecnologa y comunicacin no estn integrados
para facilitar un control efectivo del contenedor desde su desembarque hasta su
salida______
e) Todas las anteriores
f) No considera que hay fallas_______

6.- Cul de las siguientes alternativas representa la posible causa que originan
las fallas de los procesos generados dentro de la Aduana Area de Barcelona?

170

171

a) El proceso de modernizacin no se ha completado y por lo consiguiente no


es efectivo en el control de contenedores_______
b) La gestin de resguardo aduanero no est en estrecha relacin con otros entes
responsables de esta labor, por lo cual se obstaculiza la coordinacin y comunicacin
necesaria en el control de contenedores______________
c) Los procedimientos y responsabilidades no estn claramente definidos para
ejercer

un

control

efectivo

en

la

entrada

salida

de

contenedores_____________________
d) Desconoce cules son las posibles fallas__________

7.- Considera usted que el sistema aduanero automatizado ISENIAT es


efectivo respecto al control de entradas y salida de contenedores?

S________
No_____________

8.- Cul de las siguientes opciones sera una solucin para las fallas que
confronta el departamento de almacn y la Aduana de Area de Barcelona, sobre el
control de entrada y salida de contenedores?

a) Completar el proyecto de modernizacin de aduanas con nfasis en


tecnologas, gestin estratgica y operativa sobre el movimiento de contenedores
b) Mejorar la coordinacin y comunicacin entre los departamentos y entres
responsables del proceso para ejercer un control efectivo de contenedores
c) Establecer, documentar y dar a conocer los procedimientos, funciones y
responsabilidades en el control de contenedores

171

172

d) Aplicar sanciones ms enrgicas a quienes incumplan con la normativa de


reexportar el contenedor en el plazo y condiciones establecidas en la ley
e) Todas las anteriores
f) Otra

9.- El clima organizacional del departamento es propicio para expresar e


intercambiar ideas y opiniones a fin de mejorar la gestin en los procesos?

S____
No_____
Algunas veces________

10.- La Aduana Area de Barcelona toma en cuenta las iniciativas del


departamento de almacn para solventar las fallas detectadas en el control de
contenedores?

S____
No_____
Algunas veces________

11.- La gerencia del Departamento de Almacn y de la Aduana Area de


Barcelona, promueven la participacin de los trabajadores en alternativas para
mejorar el control de entrada y salida de contenedores?

S____
No_____
Algunas veces________

172

173

ANEXO B

Gua de Observacin

Alternativas: Siempre (1), algunas veces (2), nunca (3)

173

174

Aspectos a observar

Alternativas
1

El sistema automatizado proporciona la informacin


completa, oportuna y confiable, permitiendo al usuario la ubicacin
en tiempo real del contenedor
Los contenedores fsicos ejecutados en la aduana al arribar el
avior proporciona los datos para la localizacin, ruta y ubicacin del
contenedor en el territorio nacional
Los funcionarios cumplen con el proceso de reconocimiento
de forma efectiva, facilitando el control de trnsito del contenedor
Los funcionarios cumplen con el proceso de verificacin de
forma efectiva, facilitando el control de trnsito del contenedor
Ocurren con frecuencia infracciones en el plazo para
reembarque o exportacin del contenedor
Se actualiza la base de datos inherentes al contenedor a fin
de notificar al contratante la fecha de embarque o reexportacin del
equipo
Se lleva efectivamente el reconocimiento electrnico
Se lleva a cabo efectivamente la operacin localizacin de
mercancas segn artculo 6 del Reglamento Parcial de la LOA,
relativo al Sistema Aduanero Automatizado
El Departamento de almacn dispone de un manual de
procedimientos operativos para el control de aduanas donde se
especifiquen los procedimientos precisos para el control de entrada
y salida de contenedores
El personal del Departamento de Almacn es trasladado a
0

otras reas y no es suplantado por otro para ocupar el puesto


Existe coordinacin entre las

reas departamentales,

funcionarios de control aduanero y aduanas para un efectivo


seguimiento y control de entradas y salidas de contenedores

174

175

El Departamento de Almacn cuenta con los equipos


2

computarizados, herramientas de gestin (tecnologa) y red de


comunicacin indispensable para un efectivo control de entrada y
salida de contenedores

175