Captulo 2

Estudio de la cultura y la efectividad

Este captulo se adentra en la literatura acadmica y estudia el tratamiento de tres temas
fundamentales para este libro: cultura organizacional, clima organizacional y efectividad
organizacional. El propsito consiste en fundamentar el anlisis de los problemas claves
que han sido fuente de inspiracin y controversia en la literatura y lograr cierto grado de
integracin entre las perspectivas de cultura y clima. El lector acadmico puede descubrir
que este captulo es el ms interesante del libro, pero el gerente o profesional tal vez
prefiera leerlo rpidamente, lo mismo que el captulo 3, y pasar directamente a los
resultados cuantitativos del captulo 4 y a los estudios de casos del captulo 5 hasta el 10.
Desarrollar una perspectiva histrica sobre el estudio de la cultura organizacional y la
efectividad es algo difcil. A primera vista el campo parece haber surgido perfectamente
desarrollado, con ancestro desconocido, en algn momento del ao 1980. Luego al cabo de
dos aos, el concepto haba tomado por sorpresa al mundo comercial y acadmico y en el
proceso haba creado una pequea industria (Uttal, 1983). Entender la dinmica que
fundamenta este fenmeno es definitivo por dos razones: primero, para evaluar las
numerosas contribuciones que la revolucin cultural ha hecho a la teora organizacional y
los procedimientos gerenciales y segundo, para evitar las caprichosas subidas y bajadas
que a veces son caractersticas de las ideas nuevas tanto en el mundo comercial como en
el mbito universitario. Entender la dinmica es necesario, si se quiere traducir
efectivamente la revolucin cultural en nuevas investigaciones, nuevas teoras y nuevos
procedimientos gerenciales que tengan fuerza para resistir.
En uno de los primeros artculos reales que tratan de la cultura organizacional, Schneider
(1985) comenta que los escritores sobre cultura, con pocas excepciones, han ignorado
trabajos anteriores sobre temas relacionados como el clima organizacional. A pesar de
existir intentos especficos de negar la conexin (Schwartz y Davis, 1981) Schneider prefiri
relevar la similitud y trat los dos temas conjuntamente. Este captulo ampla esa hiptesis
de similitud y hace un repaso breve de investigaciones anteriores sobre los temas de clima
organizacional, la cultura organizacional y la efectividad organizacional. Este repaso tiene
sus races en la dcada del 50 y hace un resumen de las investigaciones ms importantes
desde ese perodo hacia delante, tratando de establecer una nueva sensacin de
continuidad.
El debate cultura-clima

El debate sobre cultura y clima organizacional en muchas formas es un ejemplo clsico de

las diferencias metodolgicas (y epistemolgicas) que oscurecen una similitud sustantiva.
La discusin no se refiere tanto al qu estudiar como al cmo estudiarla. Los investigadores
del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales
especficas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todas eran
psicometristas

capaces, quienes consideraban que el progreso consista en mejoras

incrementales dentro del contexto de este enfoque bsico. Por el contrario, los
investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores
y las hiptesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban
al sistema social del cual formaban parte y la importancia que el sentido o propsito tena
para el funcionamiento organizacional. Casi todos prefirieron la investigacin cualitativa y
pensaron que el progreso comprenda el cambio de las actitudes acerca de la forma en que
se deba hacer la investigacin y la comprensin del desarrollo de sistemas significativos en
las organizaciones y su impacto sobre el comportamiento individual y los procedimientos
gerenciales.
Con esta radical diferencia de opinin sobre la forma de hacer la investigacin y las
diferencias de temas particulares de inters inmediato, no debe de sorprendernos que la
similitud fundamental del tema inmediato con frecuencia se pasara por alto. Sin embargo, lo
importante es que si se puede llegar a un acuerdo sobre la similitud de lo sustancial, las
diferencias de estilo pueden ser complementarias y productivas. Sin ese acuerdo, con todo,
la investigacin del clima y la cultura probablemente seguirn siendo dos actividades sin
relacin alguna.
Esta situacin no es diferente a la de muchas otras reas de investigacin. Por ejemplo,
varios autores han sealado que el concepto de la cultura de una organizacin tiene
muchos paralelos con el concepto de la personalidad de un individuo. Por otra parte, los
mtodos para diagnosticar e interpretar la personalidad de un individuo reflejan la misma
dicotoma de la investigacin del clima y la cultura. Pruebas psicolgicas como MMPI
(Minnesota Multiphasic Personality Inventory: inventario multifactico de la personalidad de
Minnesota) siguen un mtodo racional cuantitativo para entender la personalidad de un
individuo, mientras que un psicoanalista o clnico aplica mtodos que son cualitativos y se
concentran en la historia del individuo, el subconsciente, hiptesis fundamentales y
procesos de desarrollo. El debate sobre el mtodo apropiado es vehemente y la aplicacin
simultnea de estas tcnicas separadas es muy comn. Un razonamiento similar se podra
aplicar a otros conceptos psicolgicos como la inteligencia.
Algunos ejemplos tambin surgen del campo de los negocios y la economa. Atribuir valor
a una corporacin individual es siempre una combinacin interesante de anlisis financieros
tcnicos y juicios subjetivos sobre el potencial futuro. Los gerentes efectivos parecen

combinar racionalidad e intuicin en su proceso de razonamiento y la dependencia excesiva

de uno u otro mtodo puede ser una desventaja significativa (Pondy, 1983; Quinn, 1988).
Finalmente, la controversia sobre el empleo de casos reales frente a estudios comparativos
para entender y ensear acerca de organizaciones, tambin puede conducir al interrogante
de si uno aprende ms con base en el ejemplo especfico o con base en una generalizacin
ms abstracta. Cada uno de estos ejemplos suscita los mismos problemas fundamentales
del debate cultura-clima.
La posicin que asume este libro y otros (ver por ejemplo Black y Stephens, 1988)
sostiene que el mtodo y el enfoque deben ser de importancia secundaria para el
fenmeno fundamental. De esta manera, es necesaria una integracin de la investigacin
sobre cultura y clima si queremos combinar mtodos racionales e intuitivos para entender
las organizaciones como sistemas sociales.
El argumento de la similitud entre cultura y clima organizacional parece apoyarse en tres
puntos bsicos. Estos se presentan ms adelante para ofrecer un marco de referencia en el
anlisis sobre la investigacin de la cultura y el clima que sigue y luego se estudian de
nuevo para tratar de integrar los dos puntos de vista.
Primero, ambos conceptos se concentran en caractersticas comportamentales a nivel
organizacin e implcitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel
viable para el anlisis del comportamiento. Esto supone cierto grado de consistencia e
integracin comportamental dentro de un sistema organizacional y tambin supone que las
bases de esa consistencia (hiptesis, propsito, creencias, patrones de conducta) son una
forma til de entender las medidas tomadas por las organizaciones y por los individuos
dentro de ellas.
En segundo lugar, ambos conceptos se refieren a una amplia variedad de fenmenos.
Los temas van desde hiptesis profundamente sostenidas, que forman la base de una
cultura, hasta procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus races en esas
hiptesis. Aunque los investigadores de la cultura han prestado ms atencin a lo primero y
los investigadores del clima a esto ltimo, la superposicin entre las dos ha sido
considerable. Y algo ms importante, la relacin entre estos dos extremos (hiptesis
fundamentales y comportamientos reales) es tal vez el aspecto ms interesante en el
estudio del fenmeno.
En tercer lugar, ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que
explicar la forma como las caractersticas comportamentales de un sistema afectan la
conducta de los individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta
de los individuos, con el tiempo, crea las caractersticas de un sistema organizacional. Este
problema se complica ms porque la existencia de un concepto, cultura o clima, depende
de la intersubjetividad: acuerdo entre miembros o investigadores organizacionales. Aunque

las dos tradiciones investigativas siguen caminos muy diferentes para resolver este
problema, en realidad estn enfocando el mismo problema.

Intentos anteriores: la literatura sobre clima organizacional

La erudita literatura sobre clima organizacional es pertinente. La primera edicin del texto
de amplio uso, Organizations (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1973) enumeraba por lo
menos 60 subttulos en el ndice bajo clima organizacional, pero la segunda edicin
enumera slo cinco: tal vez una gran evidencia de lo que Mohr (1982) ha denominado una
oleada de ttulos. Los criterios para la inclusin como un elemento en el dominio del clima
son vagos y deben entenderse en funcin de la orientacin de un autor determinado, ms
que como un conjunto de criterios sobre la inclusin comn entre los tericos.
El trmino clima tambin tiene dos significados claramente diferentes en la literatura que
ayudan a agregar la impresin de que el clima organizacional incluye todo. La primera
definicin ampliamente usada dice que clima se refiere a una percepcin comn o una
reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de
satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Terkel (1970), salubridad.
Dada esta definicin, la nica limitacin para hacer una muestra del clima es nuestra
habilidad para evocar adjetivos actitudinales pertinentes y demostrar algn grado de
coincidencia entre los miembros organizacionales.
Una segunda definicin completamente distinta dice que el trmino clima debe emplearse
para referirse a un conjunto de condiciones que existen y tienen un impacto sobre el
comportamiento del individuo. Aunque la existencia de estas condiciones con frecuencia
slo se pueden determinar mediante datos perceptuales, se toman como si fueran una
caracterstica objetiva de un sistema social, as como tambin un conjunto de reacciones
uniformes ante esa caracterstica del sistema. Ejemplos podran ser la coordinacin entre
diferentes unidades dentro de una organizacin, la distancia social requerida por diferencias
de status o la participacin de los individuos en la toma de decisiones. En este caso, la
nica limitacin para el dominio del clima es la serie de posibles procesos, prcticas y
condiciones que afectan la forma en que funcionan las organizaciones.
Estas definiciones en pugna son compatibles cuando un conjunto de condiciones
objetivas conduce a una percepcin individual comn. En situaciones en que esto no
ocurre, un investigador o gerente se cie a dos definiciones: una que sostiene que el clima
es un estado psicolgico individual como la satisfaccin y la otra que dice que el clima es
un conjunto objetivo de circunstancias como la estructura organizacional.
Las races del concepto de clima se encuentran en Lewin. El concepto de Lewin sobre el
comportamiento (el producto de individuos que actan en un contexto) ha dado la metfora

bsica y la estructura conceptual para la investigacin del clima. El empleo de la expresin

clima organizacional y la elaboracin de este principio en investigaciones organizacionales
empez en la dcada del 60. Halpin y Croft (1962), Litwin y Stringer (1968), The Forum
Corporation (1974), Forehand (1968), Likert (1961, 1967), Campbell, Dunnette, Lawler y
Weick (1970), y Tagiuri y Litwin (1968), todos presentaron frmulas que especificaban
varias dimensiones de clima organizacional. La serie de ensayos de Tagiuru y Litwin (1968)
es posiblemente la ms ampliamente citada y presenta una serie de perspectivas que van
desde el clima como un conjunto objetivo de caractersticas del sistema (Evan, 1968) hasta
clima como la interaccin del sistema y las caractersticas individuales (Forehand, 1968).
Tagiuri y Litwin dieron la siguiente definicin conceptual:
Clima organizacional es una cualidad relativamente permanente del ambiente interno de
una organizacin que: (a) experimentan sus miembros, (b) influye en su comportamiento y
(c) se puede describir en funcin de los valores de un conjunto particular de caractersticas
(o actitudes) de la organizacin (p.27).
En la literatura se trata insistentemente de diferenciar clima organizacional con respecto a
otras dos estructuras: satisfaccin y estructura organizacional. Parece que lo ms sensato
es considerar el clima, especialmente con respecto a la unidad de anlisis como si
estuviera en alguna parte entre las dos. El problema de diferenciar clima de satisfaccin ha
llamado la atencin de varios autores (Lafollette y Sims, 1975; Johanneson, 1976;
Schneider y Snyder, 1975; Payne, Fineman y Wall, 1976; Guion, 1973) y surge cuando uno
sigue un punto de vista subjetivo del clima de percepcin comn. Si, como varios autores
han afirmado, clima se refiere a una reaccin compartida ante un conjunto de condiciones
en gran parte sin especificar, en qu punto converge el clima con otros dominios de nivel
ms individual como la satisfaccin? Qu diferencia a los dos?
Por el contrario, si uno adopta la perspectiva sobre el clima ms a nivel de sistema de
conjunto de condiciones organizacionales, el concepto finalmente no se puede distinguir, en
algunas formas, de la estructura organizacional. Payne y Pugh (1976), como Lawler, Hall y
Oldham (1974) han afrontado este problema. Suficientemente interesante, el problema de
la homogeneidad de respuesta (Drexler, 1977; James, 1982a, 1982b), frecuentemente
analizado como un criterio de validez para medidas del clima, tambin es un criterio
emprico bien establecido para demostrar la existencia de efectos estructurales, frente a los
individuales, cuando se utilizan datos perceptuales (Blau, 1957, 1960; Davis, Spaeth y
Huson, 1961). Aunque algunas caractersticas estructurales (es decir, tamao, lneas de
autoridad, campo de control, etc.) se refieren ms directamente a configuraciones y son

muy diferentes del clima; otras como la descentralizacin o distribucin del control, son
menos distintas.
Los continuos esfuerzos por integrar las mltiples perspectivas en la investigacin del
clima se reflejan en la obra de Schneider (1972, 1975) y en varios artculos de revistas que
aparecieron a mediados del decenio del 70 (James y Jones, 1974; Payne y Pugh, 1976;
Hellriegel y Slocum, 1974). Tal vez, el artculo ms citado, el de James y Jones, identifica
tres enfoques de la conceptualizacin y medida dentro de la investigacin del clima: la
medida perceptual de atributos individuales, la medida perceptual de atributos
organizacionales y la medida mltiple de atributos organizacionales (que combinan medidas
perceptuales y otras ms objetivas).
Estas tres perspectivas reflejan las mismas distinciones que se hicieron antes en este
captulo. La medida perceptual de los atributos individuales corresponde a la percepcin
comn del clima, y el conjunto de condiciones corresponde a la medida perceptual y
mltiple de los atributos organizacionales.
A pesar de varios aos de investigacin, el concepto de clima organizacional sigue
teniendo un status discutible (Woodman y King, 1978), an cuando las medidas utilizadas
hayan demostrado una relacin patente con el rendimiento (Pritchard y Karasick, 1973;
Lawler, Hall y Oldham, 1974; Frederickson, 1966; Pecorella et al., 1978) y se hayan
desarrollado algunos hechos nuevos de inters (Pennings, 1982). Sin embargo, en general
se debe concluir que todava existen problemas sustanciales con la investigacin en este
campo.
Primero, el contenido especfico del dominio del clima lo escogen tericos individuales y
existen algunos criterios de inclusin que se sostienen ampliamente. Hay una considerable
superposicin en el sentido de que la mayor parte de los enfoques son de una perspectiva
socio-psicolgica, pero ms all de eso slo hay acuerdo limitado.
En segundo lugar, sigue la controversia acerca de la naturaleza del dominio. El problema
del atributo-sistema frente al atributo-individuo sigue confundiendo el empleo de la
expresin. Por otra parte, hay relativamente poca evidencia emprica que distinga los
atributos organizacionales de atributos a nivel ms individual.
Tercero, la hiptesis bsica, por naturaleza comparativa, de que variables o dimensiones
son universalmente significativas, todava no se ha demostrado en gran parte aunque se ha
indicado cierta aplicabilidad en mltiples situaciones.
Cuarto, hay poca evidencia del impacto de los atributos del sistema sobre los resultados
de ste. Las pruebas sobre la relacin clima-rendimiento se han concentrado en el
rendimiento individual, de grupo o de subunidad.
En uno de los comentarios y crticas ms claras de la literatura sobre el clima, Robert
Guion (1973) plante el problema del clima en una forma que expone las razones

fundamentales de las prioridades escogidas para la investigacin presentada en este libro.

Guion dice, que conceptualmente una medida de clima organizacional es en gran parte
como el ndice del fro del viento, que es la percepcin subjetiva de los efectos conjuntos de
dos caractersticas objetivas: temperatura y velocidad del viento. Si una medida del clima o
el concepto mismo, dice l, debe permanecer distinto de un atributo individual como la
satisfaccin, en alguna forma debe tener el carcter objetivo del atributo organizacional. El
empleo de esta conceptualizacin del clima ayuda a acercarnos a la meta de este libro:
examinar la relacin entre los atributos comportamentales de los sistemas organizacionales
y su impacto sobre el rendimiento y la efectividad.
Cultura organizacional: teora e investigacin
Una literatura ms reciente que destaca la importancia de las caractersticas
comportamentales de los sistemas organizacionales, se refiere a la cultura organizacional.
Esta literatura, aunque en cierta forma contempla un fenmeno similar al de la literatura
sobre el clima organizacional, tiene un nfasis y un sabor diferentes y ha considerado
varios aspectos de la conducta organizacional, descuidados por quienes han escogido el
enfoque del clima para el estudio de la conducta en las organizaciones.
La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores bsicos, las creencias e
hiptesis que estn presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan
de estos significados o propsitos compartidos y los smbolos que expresan los vnculos
entre hiptesis, valores y conducta para los miembros de una organizacin. En contraste
con la investigacin del clima, el foco central en la cultura organizacional ha sido ms
cualitativo e ideogrfico en su planeamiento y ha empleado mtodos que han sido
predominantemente clnicos, etnogrficos y antropolgicos.
Aunque la investigacin sobre la cultura se ha descrito como una perspectiva nueva de
las organizaciones, en realidad hay muchos precedentes. Elliot Jaques, por ejemplo, dio
esta definicin de la cultura de una fbrica en 1951:
La cultura de la fbrica es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que
comparten en mayor o menor grado todos sus miembros y que deben aprender sus nuevos
miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en el servicio de la
firma. En este sentido, la cultura cubre una amplia lnea de conducta: los mtodos de
produccin, las habilidades y los conocimientos tcnicos del trabajo, las actitudes hacia la
disciplina y el castigo, las costumbres y los hbitos de conducta gerencial, los objetivos de
la empresa, su forma de hacer negocios, los mtodos de pago, los valores que se dan a
diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrtica y la consulta
conjunta y las convenciones y tabes menos concientes. La cultura es parte innata para

aquellos que han estado con la empresa durante algn tiempo. La ignorancia de la cultura
seala a los recin llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como
quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la
empresa. En resumen, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura
social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos
interesados han absorbido la cultura de la organizacin para poder actuar dentro del mismo
cdigo general. La cultura de la fbrica consiste en los medios o tcnicas que se
encuentran a disposicin del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales depende
para abrirse paso entre y con los dems miembros y grupos (p251).
Las races de la investigacin de la cultura en las organizaciones incluyen tanto la
perspectiva interactiva simblica (Mead, 1934; Cooley, 1922; Blumer, 1969) como un
planteamiento social y antropolgico (Kluckhorn, 1951; Levi-Strauss, 1963). La realidad
social se considera como construida socialmente (Berger y Luckman, 1966) y la interaccin
social tiene lugar por medio del intercambio de smbolos que poseen un sentido compartido
para un conjunto de actores sociales. Llegar a reconocer y utilizar estos smbolos trae el
desarrollo de s mismo definido en trminos de smbolos culturalmente especificados.
Desde esta perspectiva, los mitos (Eliade, 1959), los arquetipos (Mitroff, 1984) y las
historias e ideologas (Starbuck, 1982) son con frecuencia tan tiles para explicar el
comportamiento de las personas como las caractersticas ms objetivas de las
organizaciones porque incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de
la organizacin.
Algunos temas especficos se han tratado frecuentemente dentro de la literatura
acadmica de la cultura. Uno de los ms conocidos ha sido la socializacin o el proceso por
el cual un miembro nuevo llega a entender y manejar los smbolos de la cultura de una
organizacin. Este tema ha sido estudiado desde un punto de vista interactivo simblico o
cultural por Van Maanen (1977), Siehl y Martin (1981), Sathe (1983), Trice y Beyer (1984) y
Schein (1985). Las historias como un medio de transmitir valores de base cultural e
hiptesis han sido de inters especial para Joanne Martin y Alan Wilkins (Martin, 1982b;
Martin y Powers, 1983; Wilkins, 1978).
Otros temas con frecuencia tratados en la literatura sobre cultura organizacional son los
problemas de manejar la cultura y la relacin entre la estrategia del negocio y la cultura de
una organizacin. El trabajo sobre estos temas (Schwartz y Davis, 1981; Philips y Kennedy,
1982; OToole, 1985; Ouchi, 1981; Starbuck, 1982; Deal y Kennedy, 1982; Peters y
Waterman, 1982; Tichy, 1983; Shein, 1985) generalmente se origina en la hiptesis de que
una cultura tiene inercia, es decir, una vez establecidos valores, significados compartidos y
patrones de conducta, ellos continan hasta que se ejerza alguna fuerza para cambiarlos.

Esto implica un papel importante de las teoras culturales en cambios organizacionales

planificados, diseados para poner en marcha o adaptar una nueva estrategia del negocio
dentro de una organizacin humana ya existente. Estas perspectivas tambin han tenido
una visin de contingencia sobre la estructura organizacional (Lawrence y Lorsch, 1967) y
han sostenido que las diferentes condiciones ambientales dan origen y estn de acuerdo
con patrones diferentes de conducta y cultura dentro de las organizaciones.
Finalmente, la literatura sobre cultura organizacional ha dirigido mucho la atencin hacia
la epistemologa y la metodologa. Normalmente, esto ha asumido la forma de crtica de las
metodologas nomotticas basadas en encuestas tan frecuentemente usadas en
investigacin organizacional (Martin, 1981, 1982a, 1982b; Geertz, 1973; Pettigrew, 1979;
Argyris, 1980; Knorr-Cetina y Cicourel, 1981; Louis, 1981) y generalmente defiende un
mtodo ideogrfico, etnogrfico, clnico o antropolgico para estudiar el comportamiento
(Garfinkel, 1967; White, 1949; Jones, 1988).
Dos nociones que aparecen en la literatura sobre cultura organizacional de muchas
maneras son exclusivas y han tenido influencia directa en la investigacin que debe
presentarse en este libro. La primera de stas considera que una cultura slida con
frecuencia es una caracterstica de una organizacin exitosa. Varios autores han afirmado
que ciertas organizaciones tienen ms cultura que otras y esto ayuda a adaptar a los
miembros al medio social, orientar sus acciones y definir y reforzar metas. Ouchi (1981),
Deal y Kennedy (1982) y Peters y Waterman (1982) han destacado este punto, como lo han
hecho muchos otros. El segundo punto, y en alguna forma relacionado con el primero, es el
concepto de que las ideologas, los smbolos y las convicciones compartidas ejercen un
impacto considerable sobre las organizaciones, fuera de sus caractersticas objetivas,
materiales o estructurales. Donde sea posible se harn operativos y se estudiarn estos
dos objetivos en cuanto a su impacto sobre el rendimiento y la efectividad.
La perspectiva cultural sobre las organizaciones ha hecho varias contribuciones
importantes para quienes las manejan e investigan. Esta seccin del captulo finaliza con un
repaso de algunas de estas contribuciones, destacando lo que se ha logrado y tomando
nota de algunas reas donde la investigacin de la cultura ha sido insuficiente.
Tal vez el impacto ms positivo de la perspectiva cultural es que ha representado un
retorno al pensamiento inductivo sobre las caractersticas comportamentales de las
organizaciones. Como tal, ha abierto el problema del contenido apropiado y los temas de
inters para estudios sobre organizacin y gerencia, para una disciplina en cierta forma
ejemplificada por la investigacin del clima, que durante algn tiempo vena ocupada de
antemano con pruebas psicomtricas de estructuras conceptuales a priori. Esto haba
ayudado a regresar el foco de la investigacin hacia la vida organizacional, ms que hacia
el anlisis cuantitativo abstracto.

La perspectiva de la cultura tambin ha desviado la atencin hacia la naturaleza simblica

de la vida organizacional y hacia la importancia de sistemas de propsitos en las
organizaciones. La perspectiva ha presentado la idea de que las hiptesis bsicas
interiorizadas con el tiempo, a medida que comprueban ser significativas, dan lugar a
estructuras que reflejan y apoyan las hiptesis bsicas. Estas dos ideas quieren decir que
la gerencia efectiva requiere el reconocimiento de esta larga cadena de acontecimientos y
la necesidad de integrar las hiptesis bsicas, las funciones simblicas de la gerencia y las
actividades diarias. En parte, esto ha dado origen a un nuevo modelo de liderazgo (Tichy,
1987; Bennis y Nanus, 1985) que destaca los aspectos simblicos y puramente funcionales
y tcnicos de ese liderazgo.
Tal vez la falla principal de la perspectiva de la cultura se refiere a la falta de evidencia
que los eruditos e investigadores han presentado en defensa de sus posiciones. Kanter
(1983) anota este problema e intenta probar la idea de que las corporaciones que poseen
las caractersticas propuestas por su modelo ideal en realidad tienen algn nivel mejor de
rendimiento que las que no las poseen. Como se mencion en el primer captulo, Peters y
Waterman (1982) tambin han recibido agudas crticas por el descuido respecto a este
problema (Carrol, 1983; Whos Excellent Now?, 1984).
Este problema parece an ms serio cuando se evidencia que los investigadores
acadmicos en gran parte han descuidado los aspectos funcionales de la cultura
organizacional. Aunque el estudio sobre socializacin (Sathe, 1983; Van Maanen, 1977;
Shein, 1985) es una excepcin a estas crticas, es claro que los aspectos funcionales de la
cultura organizacional se han tratado en la literatura ms popular y los acadmicos e
investigadores se han ocupado principalmente de las dimensiones interpretativas del
concepto (Barley, Meyer & Gash, 1988). Sin embargo, la literatura popular casi sin
excepcin ha asumido una posicin de defensa y ha dejado el problema emprico a los
acadmicos e investigadores. De esta manera, el problema de la evidencia en su mayor
parte ha quedado en el aire.
Un intento de sntesis
Cualquier intento por integrar y sintetizar las perspectivas de cultura y clima en estudios
organizacionales requiere por lo menos tres componentes separados: un razonamiento
para la fundamentacin de la similitud conceptual, un plan para reconciliar algunas de las
diferencias bsicas metodolgicas y epistemolgicas y una propuesta de formas en que las
futuras investigaciones podran sacar ventaja del potencial ofrecido por ambas
perspectivas. Esta seccin estudia los tres componentes y concluye con un conjunto de
estrategias investigativas que pueden ayudar a la sntesis.

Similitud conceptual. El argumento central para la similitud conceptual presentado en

este captulo es que ambos conceptos se refieren a lo que se podra llamar la naturaleza
percibida y lgica del ambiente social interno de una organizacin humana. Como se
observ antes en este captulo, otras semejanzas tambin ayudan a poner los cimientos
para la integracin: (1) el foco central en los sistemas organizacionales como un nivel
significativo para anlisis comportamental; (2) un esfuerzo para tratar las conexiones entre
las creencias bsicas y las hiptesis por una parte y los comportamientos reales y
procedimientos por la otra; (3) la dificultad de explicar el impacto que tiene un sistema sobre
los individuos y el impacto que tienen los individuos sobre el sistema; (4) los problemas
asociados con tratar de caracterizar los rasgos fundamentales objetivos del carcter de una
organizacin, cuando los nicos criterios reales de existencia son la intersubjetividad. Esta
serie de orientaciones y problemas comunes aparentemente presentan un slido
argumento para la similitud, incluso con las claras diferencias de mtodos y estilo.
Diferencias metodolgicas y epistemolgicas. Idear un plan para reconciliar las
diferencias metodolgicas entre estas dos perspectivas no es tarea fcil. Las diferencias
son mucho ms profundas que simplemente utilizar tcnicas diferentes de investigacin;
son diferencias muy viejas en orientacin terica y tradicin epistemolgica. El clima
organizacional, como se anot antes, es un concepto de Lewin que destaca el impacto de
un contexto social sobre un actor. El concepto se desarrolla en respuesta a un descuido en
la literatura sobre conducta organizacional de los factores situacionales y de contexto que
influyen en el comportamiento individual. No obstante, la tan conocida ecuacin de Lewin
B=f (p,e) (la conducta es una funcin de la persona y del ambiente) supone la existencia de
Bs, Ps, y Es discretas en una forma que ha tenido consistentes crticas de los
fenomenologistas e interpretadores sociales desde George Herbert Mead (1934) hasta
Berger y Luckmann (1966) y Anthony Giddens (1979). Mead, por ejemplo, sostena que el
ambiente social es simblico, cuya integridad depende del significado compartido que los
individuos le atribuyen. De esta manera, sin sociedad no podra haber ninguna identidad:
persona y ambiente dejan de existir cuando se separan. Este es un argumento similar al
dado por Anthony Giddens (1979): se puede decir que las propiedades estructuradas de los
sistemas sociales existen solamente en el sentido de que tienen significado para los actores
en ese sistema. La estructura no tiene sentido alguno fuera de su comprensin por parte de
un individuo.
El investigador de la cultura afronta un conjunto totalmente diferente de problemas y
peligros latentes. Despus de hacer un conjunto inicial de hiptesis que destacan el
conocimiento local, la exclusividad y las limitaciones para la generalizacin, el investigador
de la cultura inevitablemente tiene problemas de representatividad. Se puede administrar

la cultura? Est la cultura relacionada con la efectividad? Preguntas como estas

generalmente son consideradas como injustas o sin respuesta posible por los puristas
culturales, porque la lgica necesaria para responderlas frecuentemente es incompatible
con las hiptesis iniciales de aplicabilidad predominantemente local y sentido necesario
para entender el caso especial. Como los investigadores del clima, ellos finalmente son
presa de las limitaciones de sus propias hiptesis.
Una estrategia para resolver este dilema consiste en examinar la serie de temas tratados
por los investigadores de la cultura con el fin de empezar a esbozar un modelo de
contingencia. La meta de ese modelo de contingencia consistira en distinguir temas para
los cuales puedan ser apropiados una serie de hiptesis nomotticas, similares a las que
fundamentan la metfora del clima y para contrastarlos con un conjunto de temas para los
cuales deberan ser ms apropiadas hiptesis ideogrficas, caractersticas de la
investigacin de la cultura. Lundberg (1985) partiendo de la obra de Schein (1981, 1985) y
Dyer (1982), nos da una til descripcin de la serie de temas que los investigadores de la
cultura generalmente han tratado. Esta descripcin nos proporciona la idea de que existen
cuatro niveles de cultura que, tomados conjuntamente, son un paso inicial para hacer
operativo el concepto.
1.

Artefactos. Los aspectos tangibles de la cultura compartida por los

miembros de una organizacin. Los artefactos fsicos, comportamentales y verbales son las
manifestaciones superficiales de la cultura organizacional. El lenguaje, las historias y los
mitos son ejemplos de artefactos verbales y estn representados en rituales y ceremonias.
La tecnologa y el arte ostentados por los miembros es el sitio donde se encuentran los
artefactos fsicos.

2.

Perspectivas. Las reglas y normas socialmente compartidas aplicables

a un contexto dado. Las perspectivas se pueden considerar como las soluciones a
problemas comunes que tienen los miembros de la organizacin; ellas dicen cmo los
miembros definen e interpretan situaciones de la vida organizacional y prescriben los lmites
del comportamiento aceptable. Las perspectivas son relativamente concretas y los
miembros generalmente estn al tanto de ellas.

3.

Valores. La base de evaluacin que los miembros de una organizacin

emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Los valores reflejan las metas
reales, los ideales y criterios, as como tambin los pecados de una organizacin, y
representan los medios preferidos por los miembros para resolver problemas de su vida.
Los

valores

son

ms

abstractos

que

las

perspectivas,

aunque

los

miembros

experimentados las expresan claramente ms o menos en definiciones de la filosofa y la

misin organizacionales.

4.

Hiptesis. Las creencias tcitas que los miembros tienen sobre s

mismos y los dems, sus relaciones con otras personas y la naturaleza de la organizacin
en que viven. Las hiptesis son los soportes no concientes de los tres primeros niveles; es
decir, los axiomas implcitos y abstractos que determinan el sistema ms explcito de
significados.
Estos cuatro niveles separados de la cultura se organizan en orden de abstraccin,
con los artefactos fsicos, comportamentales y verbales como las manifestaciones
superficiales ms fcilmente aparentes de la cultura. Esta tipologa refleja un nivel de
abstraccin muy similar al presentado por este autor. Denison (1982) dividi el dominio del
clima y la cultura en tres niveles separados: (1) los valores y creencias que fundamentan
las acciones; (2) los patrones de conducta que reflejan y refuerzan esos valores; (3) el
conjunto de condiciones creadas por estos patrones de conducta dentro de los cuales
deben funcionar los miembros de la organizacin. La principal diferencia entre esta tipologa
y la de Lundberg es que este ultimo destaca ms los elementos inconcientes y abstractos
de la cultura, mientras que mi anterior tipologa se concentra ms en las acciones
concretas, las condiciones y los procedimientos que tienen sus races en el sistema de
valores de una organizacin. Una visin de la cultura que incluye hiptesis implcitas y
accin gerencial concreta, tambin es comn en gran parte de la literatura popular.
La solucin sugerida por esta distincin entre abstracto y concreto y consiste en que las
hiptesis nomolgicas requeridas para hacer investigacin comparativa de la cultura
organizacional con frecuencia tienen ms garanta cuando el nivel de cultura estudiado es
ms concreto. Los artefactos, los patrones de conducta y las condiciones ms objetivas
pueden ser ms aceptables para la investigacin comparativa que los elementos ms
abstractos de la cultura. El peligro de esta forma de comparacin, naturalmente, es que
significa que un conjunto similar de artefactos comportamentales tiene un significado
comparable en diferentes situaciones. Cuando no se cumple esta condicin, el conjunto de
hiptesis necesarias para hacer investigacin comparativa sobre cultura organizacional
empieza a descomponerse.
Por el contrario, la mayor parte de los temas en el extremo ms abstracto del continuo de
Lundberg solamente se pueden seguir a travs de una serie de hiptesis ideogrficas que
destacan el significado predominantemente local de los valores, las creencias, los
artefactos y las hiptesis y la naturaleza nica de cada cultura. Este mtodo de
contingencia para estudiar diferentes niveles de cultura puede apuntar a reas donde sera
posible un mtodo comparativo para el estudio de la cultura. Esta investigacin utilizara
algunas de las hiptesis comparativas ms comnmente relacionadas con la investigacin

del clima, pero tambin tendra en cuenta el nfasis sobre la importancia del significado
simblico asociado con el paradigma de la cultura.
Un buen ejemplo de la forma como la investigacin con base en ambas tradiciones puede
tratar un tema muy similar lo ofrece una comparacin del trabajo de Martin, Sitkin y Boehm
(1985) y Joyce y Slocum (1982, 1984). Ambos estudios tratan los aspectos ms concretos
de la cultura y ambos incluyen el problema del sentido o propsito compartido. Martin, Sitkin
y Boehm muestran que el sentido de un conjunto de historias se comparte ampliamente y
que las diferencias en el sentido compartido se pueden utilizar para hacer pruebas de
agrupaciones; los diferentes sentidos se pueden utilizar para distinguir la vieja guardia de la
nueva guardia, as como tambin para distinguir miembros organizacionales por funcin y
nivel jerrquico. Joyce y Slocum demuestran un punto similar mediante respuestas de
cuestionarios que analizan grupos para descubrir agrupaciones de individuos que
comparten percepciones y significados. Estos grupos tambin revelaron grupos de
propsitos o significados que con frecuencia reproducan agrupaciones conocidas tales
como funcin o tipo de trabajo. La obra de Martin, Sitkin y Boehm da al lector una mayor
comprensin de la organizacin investigada, pero ambas tcnicas parecen dar una medida
adecuada del grado hasta el cual se comparte el propsito y la habilidad para definir redes,
camarillas y agrupaciones analizando el sentido compartido y la percepcin.
Este ejemplo, junto con el anlisis de las consecuencias de las hiptesis ideogrficas y
nomotticas, indica ciertas transacciones tiles que se pueden hacer dependiendo del
propsito de la investigacin (Weick 1979). Con frecuencia la posibilidad de generalizar se
puede transar por detalle y viceversa. Un diseo de investigacin comparativa, sacado de
hiptesis nomotticas es de gran peso sobre la posibilidad de generalizar y asume un
riesgo sobre el nivel de detalle. Un diseo ms ideogrfico enfatiza en el detalle y procesos
inductivos y asume riesgos con respecto a la generalizacin.
Aprovechar las diferencias. Hay varias formas por las cuales la investigacin podra
sacar provecho de las diferencias que ocurren naturalmente entre las dos perspectivas de
investigacin (Black y Stephens, 1988). Una forma sera utilizar diseos hbridos en los
cuales un mtodo inductivo y cualitativo sugiere ideas que finalmente comprueba un
mtodo cuantitativo (o un estudio posterior). Con frecuencia existe gran compatibilidad y
un importante rdito- cuando los diseos hbridos se utilizan para estudiar un solo tema. Si
esas estrategias se utilizaran comnmente, sera posible aprovechar el eclecticismo y la
extensin de los lmites de recompensas, ms que la ortodoxia epistemolgica. Esto dara
una segunda forma de aprovechar las diferencias en las dos perspectivas.
Una tercera forma de aprovechar las diferencias de perspectiva es hacer investigacin
con alguien que est en desacuerdo con nosotros sobre el mtodo pero que comparta un

inters comn en un fenmeno determinado. La resolucin del desacuerdo probablemente

ampla nuestra comprensin del fenmeno. Una sugerencia final podra ser que las
diferentes perspectivas resultaran apropiadas en diferentes puntos del proceso de
investigacin. Por ejemplo, una buena investigacin podra empezar escuchando las
historias y terminar contndolas. Pero, mientras tanto, se requiere mucho trabajo para estar
seguro de que estamos contando una historia representativa, una que sea digna de
generalizacin. Las diferentes perspectivas tambin pueden ser apropiadas para explicar
diferentes aspectos del mismo fenmeno: una metfora del clima de Lewin podra ser muy
apropiada para explicar el impacto a corto plazo de una situacin organizacional sobre un
individuo, mientras que la creacin a largo plazo de esa situacin se podra entender mejor
a travs de una metfora de la cultura.
Efectividad organizacional: el criterio
Entender la cultura organizacional, como lo ha demostrado el anlisis, requiere de una gran
tolerancia de complejidad y ambigedad. Infortunadamente, la literatura sobre medidas de
criterios de la efectividad organizacional es igualmente compleja. Las organizaciones
inevitablemente tienen un grupo de inters y una medida particular de rendimiento, la cual,
con frecuencia, tiende a poner a pelear unos con la otra. A los accionistas les gustan los
dividendos, pero los gerentes consideran los dividendos como costos y generalmente
prefieren utilidades, crecimiento y potencial. Una mejor tecnologa y una reduccin de
costos pueden mejorar la productividad pero tambin pueden aumentar el costo de los
trabajos de los empleados. Las preocupaciones sobre rendimiento trimestral pueden
comprometer la inversin a largo plazo. A los clientes no se les pueden dar nuevos
productos porque todava siguen contentos comprando los antiguos. Este inevitable
conjunto de transacciones ha conducido a varios autores a sostener que la efectividad es
una paradoja inherente (Cameron, 1986b; Quinn, 1988; Quinn y Rohrbaugh, 1983).
Debido a que este libro presenta bsicamente la investigacin de efectividad con la
cultura y el clima como las causas y el rendimiento financiero como los efectos, es
importante contextualizar esta obra, analizando brevemente algunos de los problemas
principales en la literatura sobre efectividad. Esta seccin final repasa algunas de las
perspectivas principales sobre la efectividad y luego analiza el enfoque seguido aqu con
respecto a ellas. La intencin de revisar esta investigacin no es reformular o sintetizar la
literatura de la efectividad, sino a ayudar a estructurar la perspectiva seguida sobre la
efectividad en este libro.
Probablemente, la pregunta bsica en cualquier formulacin de la efectividad es
efectividad para quin? (Van de Ven y Ferry, 1980). Conceptualmente esta pregunta
fundamental implica una serie de constituyentes o patrocinadores (Ross, 1980) que tengan

intereses que puedan superponerse, ser compatibles, oponerse o ser mutuamente

excluyentes.

Los

elementos

constituyentes

pueden

incluir

proveedores,

clientes,

empleados, accionistas, instituciones financieras, agencias reguladoras o el pblico en

general. Si se toma una perspectiva intraorganizacional para este modelo constituyente, las
coaliciones dentro de la organizacin tambin pueden considerarse como patrocinadores
que sirven para definir diferentes formas de efectividad organizacional (Pfeffer, 1982).
El modelo del grupo de inters ayuda a recalcar la diversidad de intereses entre las partes
ms importantes. Aunque estos intereses diferentes con frecuencia estn en conflicto
inherente y no se pueden reconciliar, varios autores han estudiado el problema de las
caractersticas funcionales de los sistemas organizacionales que tienen xito para integrar
intereses diversos (Parsons, 1951; Parsons, Bales y Shils, 1953; Katz y Kahn, 1978;
Georgopoulos, 1972).
Se han propuesto tambin varias estructuras conceptuales para la efectividad
organizacional y han resumido la literatura con respecto a tres o cuatro modelos bsicos
(Goodman, Pennings & Associates, 1977; Scott, 1977; Cameron y Whetten, 1983;
Seashore, 1983). El primero de estos, el modelo de sistemas naturales, se extiende sobre
la metfora biolgica de un organismo con una estructura internamente diferenciada e
integrada, que es interdependiente con su ambiente para informacin y energa (Miller,
1978; Katz y Kahn, 1966, 1978). Como lo seala Miller, esto quiere decir que las
organizaciones no tienen metas simples y por el contrario deben evaluarse con respecto al
equilibrio y elaboracin del sistema propiamente dicho. Dada esta perspectiva, los
resultados de inters primordial se vuelven caractersticas del sistema como crecimiento,
estabilidad o decadencia.
Un segundo enfoque, el modelo de logro de la meta (a veces llamado el modelo de
sistemas racionales) iguala efectividad con el logro de objetivos organizacionales
especficos. Las metas pueden ser un conjunto de estrechos objetivos econmicos
definidos por los propietarios o pueden ser un conjunto de metas institucionales definidas
por los constituyentes de la organizacin. En ambos casos, las organizaciones se
consideran como artificiales, instrumentales y con propsitos determinados. Esta
perspectiva es atractiva porque explica el sentido del propsito que es aparente en muchas
organizaciones, pero con frecuencia se critica porque las metas cambian rpidamente y
casi siempre se pueden construir despus del hecho, para explicar lo que ha ocurrido y no
lo que se est planeando (Weick, 1979). Las metas tambin pueden ser internamente
inconsistentes o incluso contradictorias. Todos estos problemas son difciles de resolver
dentro de los lmites del modelo de efectividad del logro racional de la meta.
Un tercer modelo mencionado por casi todos los tericos es el modelo del proceso de
decisin. La imagen central de este modelo considera que las organizaciones son

principalmente entidades para el procesamiento de informacin y toma de decisiones y que

las caractersticas de este proceso son los determinantes e indicadores de la efectividad
ms importantes. Este modelo abarcara el trabajo de autores que van desde March y
Simon (1958) hasta Likert (1961, 1967) y hasta Vroom y Yetton (1973), todos los cuales han
sostenido que la naturaleza de los procesos de decisin de una organizacin era el primer
indicador de efectividad.
Varios autores han criticado estas teoras de la efectividad organizacional, diciendo que
todas dan demasiado relieve a la importancia de las caractersticas internas de las
organizaciones o a los esfuerzos proactivos de los miembros individuales de la
organizacin como determinantes de efectividad (Pfeffer y Salancik, 1978; Pfeffer, 1982).
Por el contrario, ellos sostienen que lo necesario es un conjunto de teoras que conciben la
efectividad como un proceso reactivo y no proactivo (Van de Ven y Astley, 1981). Las dos
teoras ms importantes que siguen este punto de vista son la perspectiva de la
dependencia de los recursos de Pfeffer y Salancik (1978) y la perspectiva de la ecologa de
la poblacin (Hannan y Freeman, 1977; Mckelvey, 1979). El modelo de dependencia de los
recursos sostiene que los principales determinantes de la conducta de una organizacin
son sus esfuerzos por controlar su ambiente externo, con el fin de asegurar aquellos
recursos ms decisivos para la supervivencia y crecimiento de la organizacin.
Naturalmente, estos comportamientos los ponen en ejecucin los miembros de la
organizacin, pero la principal fuente de motivacin proviene no del mantenimiento o
desarrollo del sistema interno de la organizacin sino de las reacciones de la organizacin
ante el ambiente externo.
Una teora an ms reactiva de la efectividad organizacional viene de la perspectiva de la
ecologa de la poblacin. El principio central es que el ambiente determina qu tipos de
organizaciones sobrevivirn y cules no sobrevivirn, y que las acciones de los individuos y
organizaciones son determinantes de la efectividad relativamente dbiles. Cierta especie de
organizaciones crecer para llenar un nicho especial y de conformidad decaer cuando
disminuya la demanda por este tipo de organizacin. Esta perspectiva terica ayuda a fijar
un contexto dentro del cual se podra analizar la efectividad de una empresa determinada,
pero es poco lo que explica el destino de una empresa particular dentro de un nicho dado.
Esta breve revisin general de la literatura sobre efectividad organizacional debe hacer
que la paradoja y complejidad de este tema las vea fcilmente el lector. Muchos volmenes
han intentado resolver estos problemas, pero una contribucin terica original en el rea de
la efectividad supera las intenciones de esta obra. Sin embargo, estos antecedentes
ayudan a estructurar el punto de vista sobre la efectividad que se sigue en este libro.

Resumen
En el presente captulo se han intentado repasar las investigaciones en una gran variedad
de campos, las cuales son necesarias para entender, antes de emprender una investigacin
comparativa, sobre la relacin entre cultura organizacional y efectividad organizacional. Ha
echado los cimientos para los captulos restantes del libro, que explicarn dos estudios
relacionados de cultura organizacional y efectividad. El primero de estos confa en una gran
base de datos cuantitativa que compara datos de la encuesta con datos sobre el
rendimiento financiero en el transcurso del tiempo y luego empieza a examinar las
relaciones de prediccin. Este primer estudio se plantea en el captulo 3 y sus resultados se
dan en el captulo 4.