Documento de Lectura: Administración

ADMINISTRACION
DOCUMENTO DE LECTURA
Elementos del Ciclo Administrativo
La Planeacin
Ninguna empresa puede alcanzar el xito si no posee una administracin eficiente, esto, por lo regular,
requiere de la planeacin la cual es importante ya que: La eficiencia es resultado del orden y no puede
surgir de la improvisacin. Sin la previa determinacin de actividades no existir nada que organizar,
nadie que ejecute y nada que necesite control.
Definiciones
La planeacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de
los mismos antes de emprender la accin.
Russell Ackoff
La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Luther Gullik
Seleccionar proyectos y objetivos, as como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma de
decisiones, es decir, elegir una accin entre varias alternativas.
Harold Koontz
Principios de Planeacin
Previo al desarrollo de los planes, se debe de tomar en cuenta ciertos principios, que, tomndolos en
cuenta, fortalecen no solo le definicin de estos sino el logro de los mismos. Estos principios son:
Factibilidad:
Lo que se planea debe ser realizable.
1
RECOP. LIC. JOSE M. AGUILAR CORADO M. SC.
ADMINISTRACION
Flexibilidad:
Al elaborar un plan es conveniente establecer marcos de holgura que permitan afrontar situaciones no
previstas.
Objetividad y Cuantificacin:
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios.
Cambio de Estrategias:
Cuando el plan se extiende por ms tiempo, ser necesario rehacerlo para ajustarlo a la nueva realidad.
Unidad:
Todos los planes deben integrarse en un plan general de la organizacin
Niveles de Planeacin
Existen tres niveles de planificacin que deberan ser implementados en las organizaciones. Estos estn
relacionados entre s y del logro de los planes del nivel ms bajo, depende el xito del logro de los planes
de los de niveles ms altos. Estos niveles son:
Estratgico:
Proyectada a largo plazo
Definida por la Alta Direccin
Abarca todos los recursos y reas de actividad
Traza objetivos a nivel organizacional.
Tctico o funcional:
Proyectado a mediano plazo
2
ADMINISTRACION
Definida por los mandos medios

Abarca los recursos de un rea funcional especfica
Traza objetivos a nivel departamental
Operativo:
Proyectado a corto plazo
Desarrollado por gerencia de primera lnea
Abarca los recursos de una unidad especfica
La Planeacin Estratgica
Plan de accin que fija objetivos bsicos, establece los grandes cursos de accin, asigna los recursos
requeridos, fija responsabilidades y habilita la medicin y control pertinente. (dentro del marco de una
empresa u organizacin)
Koontz, Weihrich, Cannice.
EL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Es la combinacin de mtodos analticos y elasticidad mental utilizados para obtener

ventajas competitivas. Ohmae
3
ADMINISTRACION
Es un mtodo para encontrar una visin u obtener una vigorizacin perpetua para esa
visin. Tom Peters.
Incluye la aplicacin del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones
futuras, y el pensamiento estratgico de las empresas es la coordinacin de mentes
creativas dentro de una perspectiva que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de
una manera satisfactoria para todos. Morrisey
El pensamiento estratgico organizacional es la coordinacin de mentes creativas

con una perspectiva comn que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro
de una manera constructiva para todos los involucrados.
6 Elementos claves del Pensamiento Estratgico
1. Anticipar:. Los lderes estratgicos deben supervisar de forma proactiva el entorno para prever los
cambios de la industria - incluso en la periferia - para que puedan prepararse para las amenazas y
oportunidades resultantes.
2. Retar: los pensadores estratgicos cuestionan todo en lugar de aceptar la informacin a su valor
nominal
3. Interpretar. Los lderes estratgicos deben comparar y contrastar estos puntos de datos de manera
poco convencional y probar mltiples hiptesis antes de llegar a conclusiones.
4. Decidir: la indecisin, tambin conocida como la parlisis del anlisis, a menudo impide que los
lderes acten con rapidez, dando lugar a la perdida de ventanas de oportunidades.
5. Alinear: El lder estratega escucha y alinea la informacin obtenida. Es importante la participacin
activa de las partes interesadas para fomentar el dilogo abierto que ayuda a construir la confianza y
llegar a un consenso.
6. Saber: los lderes animan a aprender y aceptar comentarios, ver el xito y el fracaso como fuentes de
informacin crtica. Son giles, corrigen rpidamente si estn fuera de la pista, y celebran las fallas,
adems del xito.
4
ADMINISTRACION
El pensamiento estratgico individual involucra la aplicacin de un juicio experimentado para determinar

la direccin futura.
El pensamiento estratgico organizacional es la coordinacin de mentes creativas con una perspectiva
comn que permita a la organizacin avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los
involucrados.
El pensamiento estratgico implica la participacin y el compromiso de todas las reas de la organizacin

y requiere la participacin de todos los niveles organizacionales.
Mecanismos para determinar la presencia del
Pensamiento Estratgico
Actitud: estado de conciencia, el cual permite hacer frente a situaciones difciles del presente, con el fin
de estar preparado ante el futuro. Se manifiesta con los elementos siguientes:
Actitud gerencial estratgica, concentrarse en lo vital de la empresa o negocio.
Uso consciente de las herramientas gerenciales
Planteamiento estratgico en relacin a la cultura,
Carcter proactivo de los individuos,
Visn global,
Sistema de valores reconocido.
Cultura: Grupo de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y

formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
Planteamiento estratgico desarrollado en relacin a la cultura organizacional orientada a

los objetivos organizacionales.
Herramientas Gerenciales: tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales
y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, econmicos,
polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa.
5
ADMINISTRACION
Dotar a las personas de herramientas de anlisis y toma de decisiones que facilite la

gestin en todas las ares de la organizacin.
Cualidades: Capacidades de los ejecutivos orientadas a enfocarse en la implementacin y el seguimiento

e de los planes e influir en otros para lograrlo. Implica:
coraje,
creencia en las convicciones de si mismo y energa para trabajar fuerte, incluso en

situaciones difciles,
deben poseer las siguientes caractersticas:
visin,
dedicacin,
energa,
compromiso con la excelencia, para trasmitirlo al resto de los miembros de la

organizacin o empresa.
Conocimiento de si mismo: saber cules son nuestras capacidades personales y cules nuestros puntos
dbiles.
Conocimiento empresarial: permite saber qu opciones van a ser correctas y cules son ms
susceptibles de fracasar.
Desarrollo de un anlisis integral la produccin, la distribucin, las finanzas y cualquier parte de su

estructura o funcionamiento que parezca importante, se debe conocer a cabalidad.
Visin Global
Conocimiento del Terreno Competitivo: incluye le mercado, elementos del PEST.
Conocimiento de la Competencia: es importante analizar a los otros jugadores y a las reacciones que
estos pudieran tener.
6
ADMINISTRACION
El talento estratgico le permite ordenar la confusin y descubrir el mejor camino para seguir
adelante.
Modelos de Planeacin Estratgica

Concepto de Modelo
Es la representacin generalizada a partir de "una serie de situaciones particulares el cual
representa la idea oral general de como debe hacerse la estructura del proceso de la planeacin.
El modelo conceptual de la Planeacin, es el esquema donde se muestran los conceptos
ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de la planeacin.
7
ADMINISTRACION
Modelo de George Steiner
Modelo de Planeacin Estratgica (George Steiner)
Premisas
Dentro de las suposiciones (premisas) que sirven de base o fundamento para la planeacin se
encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia
y los estudios del medio ambiente.
8
ADMINISTRACION
PROPSITOS BSICOS SOCIOECONMICOS
Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconmico que una empresa y organizacin
en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi permanente a travs
de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas finalidades de que por su
ndole suprema define la razn de su existencia, por la organizacin, as como su naturaleza y
carcter esenciales.
Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera
de la institucin de negocios. S esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa que la
sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los
deseos o necesidades de la sociedad.
VALORES DE LA ALTA GERENCIA
Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estandartes de moral,
su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer todo este
grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una gran influencia
sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tiene los siguientes casos:
La decisin de ser la Compaa ms grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los
valores de los altos ejecutivos La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin
esta en funcin de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes
empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para
los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la
competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo que no quieres para ti).
9
ADMINISTRACION
Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno de
los propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras de hacer
planes para explotarlas.
Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o
riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la
compaa.
Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de

determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que gobernaran la
adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.
a)
Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino se ha

establecido previamente dentro de las premisas de planeacin se incluye en los objetivos
estratgicos, la misin de la compaa se encuentra en las cartas o actas constitutivas,
teniendo el problema de no ser tiles para la planeacin, ya que contiene una amplia
diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Direccin para la
Planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a
encomendar, las seleccin y establecimiento de la misin bsica de negocio provoca una
enorme diferencia de la planeacin The Saidwing Locomotiva Works; pudiera haber sido
una empresa muy rentable actualmente si la comisin se hubiese cambiado de fabricar
Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.
b)
Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo,
tambin pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratgico para fucionarse
con otra compaa en plazo de una semana.
c)
Polticas. Son guas amplias para la accin.
10
ADMINISTRACION
d)
Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.
La materia que puede cubrir la planeacin estratgica se encuentra dentro de todos los tipos de
actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Produccin,
Capacidad tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin, Investigacin y Desarrollo,
Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia, Actividades Polticas, etc.
Planeacin
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es un plan general a largo plazo de una organizacin para
relacionarse con su entorno (ambiente externo) y poder existir dentro de el.
Es la determinacin de un plan general a un determinado tiempo para dar estrategias a una
empresa.
Planeacin relacionada con la formulacin de metas y la seleccin de medios por los cuales
se alcanzan las metas.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales; esto es que observa la cadena de consecuencias
de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director.
Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias
y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin
de las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que
tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cuando y como debe realizarse, quin lo llevar a
cabo, y que se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de
que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
11
ADMINISTRACION
Consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o
impuestos por una autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como ocurre con
ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largo alcance. Es la fijacin o
determinacin de una serie de actividades a realizar siguiendo ciertos principios, procedimientos
y reglas encaminadas hacia el logro de un objetivo ya visualizado o previsto. O tambin es el
proceso razonado y organizado para seleccionar alternativas toman en cuenta las posibilidades y
condiciones que se tengan, fijando prioridades, estableciendo objetivos y metas alcanzables.
PLANEACIN TCTICA
La planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados,
establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por convenios. Este
tipo de planeacin tiende a ser a mediano plazo y se da a nivel gerencia.
Planeacin que supone un grupo de metas transmitidas por un nivel ms alto en la
organizacin y que describe las formas para alcanzarlas.
PLANEACIN OPERATIVA
La planeacin operativa consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son dadas,
establecidas o impuestas por una autoridad superior o que son aceptadas por convenio. Este tipo
de planeacin se da generalmente a corto plazo. Se da en nivel ms bajo.
Implantacin y revisin
ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN
12
ADMINISTRACION
Los planes no podrn ser llevados acabo sino se dispone de una organizacin adecuada para ello.
Si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organizacin para
realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetracin en un
nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que asegure la realizacin de los
planes.
REVISIN Y EVALUACIN
Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia continua, as
como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los nuevos planes se
disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado,
el gerente ser responsable de encontrar la razn conceptualmente, el proceso de planeacin
integral, debe ser reciclado cada ano, naturalmente una revisin y evaluacin de las experiencias
pasadas, seria el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin.
Pruebas de factibilidad
En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad de las
aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.
La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basando
nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeacin, deben ser
reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el
proceso de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como valores de la
gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversin,
y penetracin en el mercado.
13
ADMINISTRACION
2.2 Modelo de Gerencia Estratgica:
Formulacin de la estrategia
Marco analtico de formulacin de estrategias
Etapa 1 / Entrada de Datos

Matriz de Evaluacin de
Factores Internos
Matriz de Evaluacin de Factores

Externos
MEFI
MEFE
Matriz de Perfil Competitivo

MPC
Etapa 2: Etapa Comparativa

Matriz DOFA
Debilidades,
Oportunidades,
Fortalezas, Amenazas
Matriz de Posicin
Estrategia y
Evaluacin de la
Accin PEEA
Matriz del
Grupo
Consultor de
Boston GCB
Matriz
InternaExterna IE
Matriz de
Gran
Estrategia
14
ADMINISTRACION
Etapa 3: Decisiones
Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica / CPE
Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen cmo lograr los objetivos y cmo
luchar por la misin de las organizacin. La creacin de la estrategia se refiere a los cmo:
cmo alcanzar las metas de resultados, como vencer a los rivales, cmo buscar y mantener la
ventaja competitiva, cmo fortalecer la posicin empresarial a largo plazo de la organizacin. La
estrategia general de una organizacin y el plan de accin directivo surgen de un patrn de
acciones ya iniciado y de los planes que tienen los directivos para dar nuevos pasos. Al formular
una estrategia a partir de muchas opciones posibles, el estratega fragua respuestas para los
cambios en el mercado, busca nuevas oportunidades y sintetiza diferentes enfoques que se han
tomado en diferentes ocasiones y en distintas partes de la organizacin.
La estrategia de una organizacin evoluciona con el tiempo. Sera muy difcil encontrar una
organizacin dnde se hubiera concebido la estrategia por adelantado y se hubiera seguido de
manera exacta durante un largo periodo de tiempo. Como regla, las organizaciones revisan sus
estrategias como respuesta a cambios en la organizacin o en el entorno (ambiente externo). La
naturaleza desconocida e imprescindible de la competencia y del cambio en el mercado hace que
sea imposible prever y planear todo con anticipacin. Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene
que reaccionar y alguna nueva ventana estratgica que se est abriendo. sta es la razn por la
cual la tarea de utilizar estrategias es continua y por que incluye tanto revisin y nuevas
consideraciones e iniciativas estratgicas novedosas para perfeccionar o modificar la estrategia
vigente.
15
ADMINISTRACION
Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativos, de negocio y funcionales. La

administracin debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas, y seleccionar un conjunto de
stas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organizacin pueda obtener la mejor
ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente.
El paso que consiste en la formulacin de las estrategias esta completo cuando la administracin
desarrolla un conjunto de estrategias que le darn a la organizacin una ventaja competitiva.
Esto es, la administracin tratar de darle a la organizacin una posicin que le permita ganar
una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere una cuidadosa evaluacin de las fuerzas
competitivas que dictan las fuerzas de la competencia dentro de la actividad industrial en la
organizacin opera. Los administradores de xito seleccionarn estrategias que les otorguen a sus
organizaciones la ventaja competitiva mas favorable; despus tratarn de sostener dicha ventaja
en el curso del tiempo.
Ejecucion de la estrategia
El trabajo de ejecucin de la estrategia consiste en traducir los planes en acciones y lograr los
resultados deseados, la prueba de la implantacin exitosa de la estrategia es saber si el
rendimiento real de la organizacin concuerda con los objetivos definidos en el plan estratgico
o lo supera. Un menor rendimiento enva seales de una estrategia dbil, una implantacin dbil,
o ambas.
Al decidir cmo implantar la estrategia, los gerentes deben determinar cules son las condiciones
internas necesarias para realizar con xito el plan. A continuacin, se deben crear estas
condiciones tan rpidamente como sea prctico. El proceso incluye la creacin de una serie de
ajustes severos:
Entre la estrategia y la estructura de la organizacin.
16
ADMINISTRACION
Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin.
Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
Entre la estrategia y las polticas, los procedimientos y los sistemas de apoyo interno.
Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
Entre la estrategia y la cultura corporativa.
Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la estrategia y ms

probable ser que se pueda lograr el rendimiento esperado.
La ejecucin de la estrategia no es solo funcin de la alta gerencia; tambin es un trabajo de todo

el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como implantadores de la estrategia en sus
reas respectivas de autoridad y responsabilidad. Todos los gerentes tienen que considerar qu
acciones emprender en sus reas para lograr los resultados planeados; todos necesitan un
programa de acciones.
Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son:
1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama.

2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con xito la estrategia.
3. Colocar las personas adecuadas en los puestos clave.
Todas las estructuras de la organizacin tienen ventajas y desventajas estratgicas; no existe una
mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el principio bsico consiste en convertir a las
actividades cruciales para la estrategia en los principales bloques, mantener sencillo el diseo y
colocar la autoridad para la toma de decisiones en la manos de los gerentes que estn ms
cercanos a la accin. Las estructuras de organizacin funcional y geogrfica se adaptan bien a las
compaas que persiguen la diversificacin relacionada. Las estructuras de unidades de negocio
descentralizadas son adecuadas para las compaas que persiguen la diversificacin no
relacionada. Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de innovacin
17
ADMINISTRACION
tambin pueden ser tiles para los mecanismos de la organizacin en el manejo de iniciativas
estratgicas temporales o nicas.
Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin (desarrollo de capacidades y

contratacin de los puestos clave) son tan importantes como el ajuste entre la estructura y la
estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que apoyen a la estrategia y a
la creacin de una capacidad caracterstica no slo fortalecen la ejecucin de la estrategia sino
que tambin ayudan a construir una ventaja competitiva. La seleccin de la gente adecuada para
los puestos clave tiende a ser uno de los primeros pasos en la implantacin dela estrategia porque
brinda un complemento a los gerentes capaces para que la puedan poner en operacin y que
funcionen bien.
Una parte crucial del proceso de implantacin es la reestructuracin del presupuesto para que
otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de negocio necesita contar con la
gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos necesarios para cumplir con su parte del plan
estratgico (Sin excederse de lo que realmente necesita!). con frecuencia, la implantacin de la
estrategia incluye el cambio de recursos de un rea a otra, reducindolos en las unidades que
tienen exceso de personal y de fondos y aumentndolos en las cruciales para el xito estratgico.
Una tercera tarea clave en la ejecucin es el desarrollo de algunos sistemas de apoyo necesarios:
polticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de conducta, sistemas de
informacin que proporcionen de manera oportuna informacin crucial para la estrategia y
cualquier sistema de inventarios, administracin de materiales, servicio a clientes, contabilidad
de costos, as como otros sistemas administrativos necesarios para que la organizacin tenga una
importante capacidad de ejecucin de la estrategia.
Evaluacin de la estrategia
En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en que se

desempea una empresa. Han aumentado los activos de la firma?, Ha experimentado la
organizacin un aumento de rentabilidad?, Se han incrementado las ventas?, Han aumentado
los niveles de productividad?, Han subido los mrgenes de utilidad?, La tasa de retorno de la
18
ADMINISTRACION
inversin, as como las tasas de ganancia por accin?. Ciertas empresas mencionan que su
estrategia debe ser correcta en caso de que las respuestas a estos tipos de preguntas sean
afirmativas. La estrategia o estrategias, es posible que sean correctas; sin embargo este tipo de
razonamientos puede resultar engaoso puesto que la evaluacin de estrategias debe tener un
enfoque a corto y largo plazo.
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de efectuar

cambios en el personal y en los casos de que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la
gente, entonces es posible que las estrategias sean incoherentes. En caso de que el xito para
un departamento de la empresa signifique o se interprete como un fracaso para otro
departamento entonces es posible en que las estrategias sean inconsistentes. En caso de que
los problemas y asuntos relacionados con la poltica de la firma siguen llegando hasta las
altas esferas de la empresa para ser resueltos, entonces es posible que la estrategia sea
incoherente.
CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos de

tendencias, as como tendencias individuales en la evaluacin de estrategias; una estrategia
debe representar una respuesta adoptiva al medio externo y a los cambios crpticos que
ocurran en l. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos claves de una
empresa en la formulacin de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el resultado de
interacciones entre otras tendencias. Como ejemplo el auge del negocio del ciudadano diurno
de nios fue producto de la combinacin de muchas tendencias que incluan una elevacin de
nivel promedio de educacin, mayor inflacin y un incremento de la participacin femenina
en la fuerza de trabajo. As, mientras que las tendencias econmicas y demogrficas simples
puedan parecer constantes durante muchos aos, es posible que un oleaje de cambio ocurra a
nivel de interaccin.
FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles, ni

producir problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su
19
ADMINISTRACION
factibilidad o sea Puede la estrategia llevarse acabo dentro del contexto de los recursos
fsicos, humanos y financieros de la firma?. Los recursos financieros de una empresa son
fcilmente cuantificables y normalmente la primera limitacin con respeto a la cual se evala
una estrategia se olvida con frecuencia, por ejemplo que son posibles los enfoques
innovadores con respecto a las finanzas. Una limitacin ms rgida pero menos cuantificable
con respecto a la seleccin de estrategias es la que imponen las capacidades individuales y
organizativas. En el proceso de evaluacin de una estrategia es de gran importancia analizar
si la organizacin ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas y talentos
necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.
VENTAJA. una estrategia debe prever la creacin y/o mantenimiento de una ventaja
competitiva en un rea seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente
el resultado de superioridad en una de las tres reas siguientes: recursos, destrezas o posicin.
La idea de que el despliegue adecuado de nuestros recursos pueda incrementar su efectividad
combinada es familiar para las expectativas de la empresa
Retroalimentacion
En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de

las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin, vialidad y
balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.
2.3 Modelo Propuesto por la Academia
20
ADMINISTRACION
DESCRIPCIN DEL MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA

Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a
cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin, se elabora el macro escenario que ser la
descripcin de la situacin que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de
oren cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran
situaciones de orden poltico, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los
econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma
21
ADMINISTRACION
precisa y concreta y que adems de acuerdo a las tendencias que llevan se pueden pronosticar a
plazo de meses o aos dependiendo de la estabilidad del pas, los ms importantes y los que ms
influencia tienen en los planes de la empresa son:
Devaluacin
Inflacin
Tasas de inters
PIB
Enseguida se har la descripcin del medio ambiente del sector que nos toca y de la misma
empresa en si, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una oportunidad para la
empresa y que va a constituir en micro escenario.
Del micro escenario se obtiene una lista de riesgos y oportunidades con la cual se labora "La
Matriz de Evaluacin de Factores Externos, MEFE
Fases de la Planeacin Estratgica bajo el Modelo de Gerencia Estratgica de Fred David:
22
ADMINISTRACION
El proceso de Planeacin Estratgica bajo este modelo, se compone de:

a. Una auditora externa para identificar las amenazas y las oportunidades.
b. Realizar una auditora interna para identificar debilidades y fortalezas.
c. Desarrollar un anlisis estratgico con estos factores
d. Definir las estrategias adecuadas para aprovechar las oportunidades, disminuir el impacto de cualquier
amenaza y mejorar internamente el desempeo de la organizacin.
FASE FILOSOFICA
La filosofa organizacional es uno de los elementos principales para el perfecto y exitoso funcionamiento
de una organizacin, llmese empresa, ente econmico, fundacin, etc., esto conlleva a una distincin,
reconocimiento y competitividad en el rea o sector que se desempee.
Tambin llamada cultura organizacional, la filosofa organizacional es el conjunto de valores, creencias,

mitos, ritos, costumbres, valores, principios y lenguajes que definen a la organizacin desde su interior,
las relaciones con su medio ambiente, tanto interno como externo. Adicionalmente, como antes
mencionado la componen un sinnmero de valores y cualidades las cuales son los factores ms
relevantes, como lo son el respeto, la honestidad, la solidaridad, el trabajo en equipo, la comprensin, la
tolerancia, la unin, la exigencia, entre otros. Tiene como objetivo cumplir una serie de reglas y normas
con el fin lograr los objetivos estratgicos, haciendo que sus miembros se sientan parte de la organizacin
a la que pertenecen.
En esta se incluyen, el propsito de la organizacin, cul es la posicin futura deseada, los valores que
regirn el comportamiento de las personas de forma individual y grupal, as como las polticas, normas y
reglamentos que dar un marco de referencia y una identidad definida a la organizacin.
Formulacin de la Misin y la Visin
23
ADMINISTRACION
Una de los ms importantes y, a menudo, de los ms difciles aspectos del proceso de planeacin
estratgica es el desarrollo de una declaracin de misin, es decir, una breve y clara declaracin de las
razones de existir de una organizacin, los propsitos o funciones que la misma desea cumplir, su
principal base de clientes y los principales mtodos a travs de los cuales la misma intenta lograr sus
propsitos.
La declaracin de misin:
(a) provee el contexto para la formulacin de las lneas especficas de negocios a travs de las cuales la
organizacin desarrollar su actividad y las estrategias operativas de la misma;
(b) establece el mbito en el que competir;
(c) determina la forma como la organizacin asignar los recursos y cul ser el modelo de crecimiento y
de orientacin para el futuro.
El propsito bsico de tener tal declaracin de misin es aportar una claridad de enfoque a los miembros
de la organizacin que les permita comprender como lo que ellos hagan est ligado a un propsito mayor.
Por tanto, la misin debe poner el foco en lo interno de la organizacin y no en lo externo.
Formulacin de la declaracin de misin

La declaracin de misin debe ser congruente con los valores deseados por la organizacin. Una
Declaracin de misin que no sea congruente con los valores centrales deseados por la organizacin y su
deseada filosofa operativa no desempear la tarea esperada, que consiste en proveer una estrella gua
para conducir a la organizacin. Peor an, cualquier intento de desarrollar una declaracin de misin sin
congruencia con los valores deseados por la organizacin, probablemente encontrar resistencia,
especialmente si el equipo de planeacin ha cumplido con su tarea de difundir esos valores deseados a lo
ancho de la organizacin y ha asegurado su necesaria aceptacin.
Una declaracin de misin se refiere a la fundamental razn de ser de la organizacin y especifica el

papel funcional que la misma va a jugar en su entorno. Debe indicar claramente el alcance y la direccin
24
ADMINISTRACION
de las actividades de la organizacin y, en la medida de lo posible, debe proveer un modelo para la toma
de decisiones de la gente a todos los niveles en la organizacin.
Una eficaz declaracin de misin evitar que los empleados desarrollen y propongan muchos planes y
proyectos que no sern aceptados por la direccin superior, porque ellos se darn cuenta que los mismos
no estn comprendidos en el alcance de la declaracin de misin.
Para formular su declaracin de misin, una organizacin debe responder cuatro preguntas:
1. Qu funcin(es) desempea la organizacin?
2. Para quin(es) la organizacin desempea esta(s) funcin(es)?
3. Cmo se desempea la organizacin en el desarrollo de esta(s) funcin(es)?
4. Por qu existe la organizacin?
Qu? (necesidades de clientes; productos o servicios)

Implica definir las necesidades que la organizacin est procurando satisfacer. Es importante no aceptar
anlisis superficiales de qu negocio est haciendo la organizacin.
La determinacin del qu debe estar referida a las necesidades a satisfacer y no a los productos o
servicios a vender. Pensar en qu necesidades de clientes la organizacin est procurando satisfacer,
debe hacer ms sensible a la misma a una clara identificacin inicial de tales necesidades y a un
monitoreo continuo de las mismas.
Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios que satisfagan las necesidades del
pblico e incluyen tales consideraciones en su declaracin de misin.
Un problema importante a considerar al formular la misin es lograr consenso en cun amplia o

restringida debe ser la respuesta al qu?.
Quin(es)? (destinatarios de la actividad)

Qu segmentos del mercado est la organizacin intentando servir? Ninguna organizacin, por grande
que sea, puede satisfacer las necesidades que puedan tener todos los posibles clientes, ni puede servir a
25
ADMINISTRACION
todos y no todos tienen las mismas necesidades. La formulacin de la misin requiere que una clara
identificacin de la porcin o del segmento de la total base potencial de clientes que la organizacin tiene
como su mercado principal.
Hay muchas maneras de segmentar el mercado: geogrficamente, por edades, por poder adquisitivo, por
raza y por una variedad de otros factores. Una organizacin puede segmentar su mercado en base a uno o
ms factores.
Cmo? (desempear la funcin definida)

Cmo intentar la organizacin lograr sus metas?, Qu tecnologas usar para satisfacer las necesidades
identificadas en su mercado?. El cmo? puede involucrar una estrategia de comercializacin, como
representar un fabricante de bajo costo, proveer productos innovadores, proveer los productos ms
confiables. Tambin puede involucrar una estrategia de distribucin, tales como brindar servicios
odontolgicos o mdicos sin cita previa en los shopping malls, incorporar almacenes regionales o permitir
las compras electrnicas. Puede involucrar venta por correspondencia, venta puerta a puerta o a travs de
programas de televisin (telemarketing).
Por qu? (existe la organizacin)

Frecuentemente es una importante pregunta por qu la organizacin desempea las funciones definidas?.
Muchas organizaciones sienten que necesitan incluir una simple declaracin de su razn de ser como una
parte de su declaracin de misin. Por ejemplo:
1. Warner Lambert Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el bienestar de la gente alrededor
del mundo...
2. Johnsonville Sausage Co: Aqu en Johnsonville tenemos la responsabilidad moral de transformarnos
en la mejor empresa de salchichas jams establecida...
3. Dow Chemicals: Compartir la responsabilidad mundial de proteger el medio ambiente...
26
ADMINISTRACION
La declaracin de por qu? permite a la organizacin establecer qu hace en el contexto comunitario y

proveer un ms significativo foco para sus actividades. A medida que aprendemos ms con respecto a la
psicologa del trabajo y a la importancia del compromiso y satisfaccin de los empleados, el papel de las
declaraciones de por qu se hace ms relevante.
Declaraciones de misin pre-existentes

Cmo manejarlas?. Independientemente de la calidad o utilidad potencial de una declaracin de misin
pre-existente, las organizaciones tienen gran orgullo de tener tales declaraciones. Lo recomendable es
tomar conocimiento de su existencia y mantenerlas momentneamente aparte y tratar de crear una nueva
declaracin que represente el nuevo futuro deseado hacia el cual trabajar la organizacin. Ms tarde, la
declaracin pre-existente puede ser examinada a efectos de determinar si alguna parte de la misma debe
ser agregada.
Competencia distintiva
El ingrediente final de la declaracin de misin requiere la identificacin de la competencia o las
competencias distintivas de la organizacin. Qu calidad o atributo de la organizacin la destacan de sus
competidores?. Cmo es ella o cmo ser ella diferente del resto del paquete?.Su distintividad puede
ser funcin de su nicho de mercado, de los productos y servicios ofrecidos, de ser un operador de bajos
costos o de brindar servicios de calidad superior. Peters sostiene que solamente hay tres conjuntos
verdaderamente distintivos de tales habilidades: focalizacin en la total satisfaccin del cliente,
focalizacin en la innovacin continua y focalizacin en el compromiso total.
Estos tres conjuntos de habilidades son las nicas fuentes eficaces de ventaja sustentable y a largo plazo.
Ejemplo de declaracin de misin

Alpha Corporation produce y comercializa a bajo costo artculos destinados a servicios de alimentacin
para uso domstico e industrial. Intentamos mantener nuestra posicin de liderazgo en el mercado
27
ADMINISTRACION
satisfaciendo las necesidades de los clientes y proveyendo un alto nivel de servicio y calidad a la vez de
mantener un nivel de ganancias suficientemente alto para satisfacer a nuestros inversores.
Consideraciones sobre implantacin

Cuando el equipo de planeacin completa el primer intento de formulacin de la declaracin de la misin
con un modelo de trabajo de dicha declaracin, este borrador debe ser ampliamente distribuido en la
organizacin para obtener comentarios y reacciones. Es especialmente importante incluir en esta
distribucin a los principales stakeholders (interesados). Aunque sea preliminar y sujeto a cambios, es
ofrecido como un aporte honesto a la definicin de la organizacin y de su misin. El equipo de
planeacin debe reconocer que es casi inevitable que haya alguna oposicin al borrador. Ninguna
declaracin de misin puede satisfacer a todos los stakeholders y cualquier esfuerzo por aplacar a todos
ellos viciar el propsito de la misma. Lo que es importante es el involucramiento y la excitacin con
respecto al proceso de parte de la mayora de los miembros de la organizacin.
Formulacin de misin en segmentos organizacionales

Una vez que la declaracin global de la misin ha sido desarrollada para la organizacin, debe
desarrollarse, para segmentos significativos de la organizacin, declaraciones de misin ms especficas y
concretas.
Aquellas partes de la organizacin que son suficientemente grandes y autnomas para funcionar en una
forma relativamente independiente normalmente ganarn desarrollando declaraciones de misin para cada
unidad. Por tanto en una organizacin grande, las unidades con funciones altamente diferenciadas
(comercializacin, departamento de servicio, etc.) necesitan sus propias declaraciones de misin de la
misma manera que cada divisin operativa, planta separada, oficina regional, clnica, escuela, etc. de la
organizacin.
Las declaraciones de misin de las unidades deben ser ms focalizadas y ms limitadas que la de la
organizacin global pero deben derivarse de la declaracin de misin organizacional. El valor de tales
declaraciones de misin de unidad es que bajan el foco y la energa de la misin al nivel donde los
subalternos pueden ver como esa misin los afecta en su trabajo diario.
28
ADMINISTRACION
El primer paso en el desarrollo de la declaracin de misin de una unidad es pedir al personal de

planeacin de la misma que revise la declaracin global de la misin y analice cmo encaja el
funcionamiento de la unidad en la misin de la organizacin. En organizaciones grandes puede ser
necesario adems hacer un examen de valores de la unidad antes de escribir la declaracin de misin de la
unidad. Esto es especialmente cierto si existen diferencias de valores, creencias y filosofas operativas
entre los diferentes segmentos de la organizacin o entre los niveles altos de la direccin organizacional y
los otros niveles de direccin.
Una vez logrado consenso sobre valores y filosofa operativa de la unidad, la direccin de la unidad debe
desarrollar la declaracin de la misin de la unidad, observando los mismos requerimientos que regulan la
preparacin de la declaracin de la misin organizacional.
10 Criterios para evaluar declaraciones de misin

Se proponen los siguientes:
1. Debe ser clara y comprensible para todo el personal
2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayora de la gente pueda recordarla (no ms de 100
palabras)
3. Debe especificar claramente en qu negocio participa la organizacin. Esto implica una clara
declaracin sobre:
a. Qu necesidades de clientes se est intentando satisfacer (no qu productos y servicios se ofrecen
b. Quines son los clientes fundamentales de la organizacin
c. Cmo planea la organizacin desarrollar el negocio, cules son las tecnologas fundamentales
d. Por qu existe la organizacin, es decir, cul es el propsito que la organizacin est tratando de servir
y sus metas trascendentales
4. Debe identificar las fuerzas que orientan la visin estratgica de la organizacin
5. Debe reflejar la competencia distintiva
6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantacin pero no demasiado
amplia como para significar ausencia de focalizacin
29
ADMINISTRACION
7. Debe servir de gua o modelo y constituir los medios a travs de los cuales los gerentes y dems
personal puede tomar decisiones
8. Debe reflejar los valores, creencias y filosofa operativa de la organizacin
9. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que los miembros de la organizacin la
incorporen
10. El texto de la declaracin debe ayudarla a servir como una fuente de energa y un punto de encuentro
para la organizacin
Componentes de la declaracin de una misin

Fuente: Fred R. David, "How companies define their mission", Long Range Planning.
1. Clientes: Quines son ellos?

2. Productos o servicios: Cules son los productos o servicios de la compaa?
3. Ubicacin: Dnde compite la compaa?
4. Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
5. Preocupacin por la supervivencia: Cules son los objetivos econmicos de la
compaa?
6. Filosofa: Cules son las creencias bsicas, valores, aspiraciones y prioridades
filosficas de la empresa?
7. Concepto propio: Cules son las principales fortalezas y ventajas competitivas de la
compaa?
8. Preocupacin por la imagen pblica: Cul es la responsabilidad pblica de la empresa y
qu imagen desea?
9. Preocupacin de los empleados: Cul es la actitud de la compaa hacia sus empleados?
Preguntas clave para la definicin de una misin
En qu negocios estamos?
En qu negocios podramos estar?
En qu negocios deberamos estar?
30
ADMINISTRACION
En qu negocios no deberamos estar?
Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?
Qu es lo distintivo u original de nuestra organizacin?
Quines son o deberan ser nuestros clientes?

FORMA PARA LA DECLARACIN DE LA MISIN
Cul debera ser nuestro mercado?
Cules son o deberan ser nuestros productos/ servicios principales, ahora y futuros?
Cunto ha cambiado nuestra organizacin a partir de hace tres o cinco aos?
Qu es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco aos?
Qu temas, valores y prioridades filosficas son o deberan ser importantes en el futuro

de nuestra empresa?
Qu consideraciones importantes tenemos para nuestros empleados?
31
ADMINISTRACION
Fecha:
Empresa:
Definicin
Qu medimos?
Quines somos?
Somos una empresa
Sistema Organizacional
Qu hacemos?
De produccin de vegetales.
Sistemas de produccin
Para quin lo hacemos?
Para el mercado local e
El mercado.
internacional.
Cmo lo hacemos?
Qu tecnologa utilizamos?
Producimos con estndares
Calidad de productos, Sistema de
internacionales de calidad.
Gestin de Calidad, procesos.
Con elementos de tecnologa
Tecnologa
de punta.
Qu esperamos de nuestra
Buscamos ser rentables.
Anlisis de procesos. Procesos

financieros, costos, etc.
operacin?
Qu ofrecemos a nuestros
A travs del crecimiento de
colaboradores?
nuestros colaboradores.
Sistema de R.R.H.H.
32
ADMINISTRACION
Qu hacemos por nuestra
Y del desarrollo de las
Relaciones comunitarias,
comunidad?
comunidades en donde
Responsabilidad Social
trabajamos.
Empresarial, Cultura, Poltica,

Sociedad, Economa.
Qu hacemos por los
Para dar excelentes resultados
accionistas?
a nuestro socios de negocios.
Rentabilidad, Finanzas.
MISION: Somos una empresa de produccin de vegetales para el mercado local e internacional.
Producimos con estndares internacionales de calidad y tecnologa de punta. Buscamos ser rentables a
travs del crecimiento de nuestros colaboradores y el desarrollo de las comunidades en donde
trabajamos, para dar excelentes resultados a nuestros socios de negocios.
ESTRUCTURA MISIONAL Y DE PROCESOS
33
ADMINISTRACION
Es un enfoque que nos ayuda a definir las actividades orientadas al cumplimiento de la

misin establecida
MISION
Somos una empresa que
desarrolla y produce bebidas de
frutas para el mercado
centroamericano.
Producimos con altos estndares
de calidad y materia prima de
primera.
Nuestro valor se genera por el
valor que generamos a nuestros
clientes, proveedores, y el
desarrollo de nuestros
colaboradores, buscando ser
rentables y responsables con la
sociedad.
La Visin organizacional
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad.
Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est
haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de
considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y
cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por
consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar
estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de
los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas
consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una
visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
34
ADMINISTRACION
En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y
en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc
Un punto importante para tomar en cuenta es que la visin organizacional, debe de ser comprendida
compartida por toda la organizacin, por lo tanto, una estrategia continua primordial para el xito en la
bsqueda de esta visin, es la de hacer que todos los empleados comprendan y compartan los enunciados
de la visin, ya que son ellos, los que con su trabajo diario, cumpliendo la misin, llevarn a la empresa al
logro de los objetivos de corto plazo, cumpliendo as los objetivos de mediano plazo, dando lugar al
cumplimiento de la estrategia empresarial a largo plazo.
La implementacin de la visin es un tema que contiene un alto grado de complicacin, ya que si la
cultura organizacional no es orientada al logro de objetivos, los miembros de la organizacin no
compartirn ni harn suya la visin, por lo que es importante recalcar que en empresas japonesas, en
donde el trabajo de por vida en las empresas es un factor importante para asegurar el logro de los
objetivos de la visin, se desarrollan estrategias para hacer que el estilo de Direccin organizacional,
oriente a los miembros de la organizacin, a identificarse con su empleador y permanezca durante mucho
tiempo en la empresa para la que trabaja.
Visin
o
Tema que gua al negocio
Grfica
o
Una visin estratgica describe el rumbo que una compaa intenta tomar con el
fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial
Expresa el curso estratgico de la empresa en la preparacin de su futuro
Caractersticas de una visin estratgica bien redactada

o
Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de la

posicin o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir.
Direccional
o
Mira hacia adelante. Describe el curso estratgico que traz la directiva y las
clases de cambios de producto/mercado/cliente/tecnologa que ayudarn a la
compaa a prepararse para el futuro.
35
ADMINISTRACION
Centrada
o
Es lo bastante especfica para ofrecer a los directivos una gua para tomar
decisiones y asignar recursos.
Flexible
o
No es una declaracin eterna. El curso que traz la directiva quiz deba ajustarse
conforme cambien las circunstancias del producto/ mercado/ cliente/tecnologa.
Viable Est dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede
esperar lograr a su debido tiempo.
Deseable
o
Indica por qu el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente para los

intereses de largo plazo de los inversionistas (en especial de los accionistas,
empleados y clientes).
Fcil de comunicar
o
Se explica en cinco o diez minutos e idealmente se reduce a un lema sencillo y

atractivo (como la famosa visin de Henry Ford: "un auto en el garaje de cada
hogar").
Preguntas clave para la generacin de una visin

o
Qu es lo que vemos como clave para nuestra organizacin?
Qu contribucin nica debemos hacer para el futuro?
Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro?
Qu valores necesitan ser acentuados?
Cules son o deberan ser las formas centrales de competencia de nuestra

organizacin?
Cmo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organizacin?
Importancia de la visin
o
Es breve
Es fcil de captar y recordar
36
ADMINISTRACION
Inspira y plantea retos para su logro
Es creble y consistente con los valores estratgicos y la misin
Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes
Muestra la esencia de lo que debe llegar una organizacin
Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin
Ejemplos de visin y misin organizacional

Fragmentos
Tener la iniciativa de identificar las necesidades, expectativas y los deseos cambiantes de

nuestros clientes
Proporcionar servicios de apoyo innovadores en respuesta a las necesidades de nuestros

clientes.
Hacer de la seguridad una obligacin dominante en todas nuestras operaciones.
Proporcionar un ambiente que promueva y recompense la superacin y el empeo de

todos nuestros empleados.
Ser una organizacin visionaria, innovadora y creativa que nos lleve al crecimiento y al
mejoramiento continuo.
Contribuir activamente a las industrias que servimos y a las comunidades en las que
vivimos.
Buscar y mantener relaciones con la comunidad para fortalecer la entrega de los

programas de servicio.
Defender las iniciativas que promuevan la salud pulmonar y la calidad del aire tanto en
ambientes interiores como externos.
Idear maneras innovadoras de aumentar los recursos financieros y otros, y administrar

prudentemente estos recursos.
Aumentar la conciencia pblica del papel de la Asociacin en la promocin de la salud

pulmonar y la prevencin de su enfermedad.
Proteger y promover la salud y el bienestar de los ciudadanos.
Hacer contribuciones tcnicas para el avance y bienestar de la humanidad.
Resolver innovadoramente problemas no resueltos (3M).
37
ADMINISTRACION
Reforzar los fundamentos sociales democratizando continuamente la propiedad de

viviendas (Fannie Mae).
Ayudar a las chicas a alcanzar sus potenciales ms elevados (Girl Scouts of America).
Realizar contribuciones tcnicas at progreso y bienestar de la humanidad (HewleetPackard).
Dar oportunidades ilimitadas a las mujeres (Mary Kay)..
Preservar y mejorar la vida humana (Merk).
Experimentar la emocin de las competiciones, al ganar y destruir a la competencia

(Nike).
Experimentar la alegria de progresar y aplicar Ia tecnologia para beneficio de las

personas (Sony).
Dar a las personas con menos recursos econmicos la oportunidad de comprar to mismo
que los ms ricos (Wal-Mart).
Hacer feliz a la gente (Walt Disney).
38
ADMINISTRACION
FORMA PARA LA DECLARACION DE LA VISION

Fecha:
Empresa:
Definicin
Qu debemos medir?
Quines seremos en el
Seremos la empresa
Participacin en el mercado
futuro?
guatemalteca de mayor
presencia.
En dnde lo seremos?
De qu producto o servicio?
En el mercado local e
Participacin en el mercado.
internacional.
Nmeros de exportacin.
De produccin de
Productos
vegetales.
Qu imagen tendr el
Lo lograremos por la
Sistemas de produccin. Normas
mercado de nuestro negocio?
calidad de nuestro
internacionales, inocuidad, tiempos
producto y el valor que
de entrega, logstica.
trasladamos a nuestros
clientes, colaboradores y
socios de negocios.
VISION: Seremos la empresa guatemalteca de mayor presencia en el mercado local e
internacional de produccin de vegetales. Lo lograremos por la calidad de nuestros productos y el
valor que trasladamos a nuestros clientes, colaboradores y socios de negocios.
39
ADMINISTRACION
Los Valores Organizacionales

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos
ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en
realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y
especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para
ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Caractersticas de los valores
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.
Importancia de los valores en una empresa
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
+ Se evitan conflictos entre el personal.
+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
+ Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
40
ADMINISTRACION
La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una

organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta.
Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas:
Quines son nuestros clientes?
Dnde estn nuestros clientes?
Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
Qu deseos satisfacen nuestros clientes?
Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos?
Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los

competidores?
Qu es lo genuino de nuestra organizacin?
Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores?
Cules son nuestros valores compartidos?
Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?
De acuerdo a las respuestas a estas preguntas, se identifican los valores que deben orientarse a
desarrollar un comportamiento que se enfoque a establecer la filosofa operativa de la emrpesa.
Cmo definir los valores de una empresa
Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo
directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre
tres y diez valores.
Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos
cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir
nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.
Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores.
Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.
Finalmente, los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil
matizar su visin y misin.
41
ADMINISTRACION
Valores compartidos
Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la
identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas
que los aplican.
Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:
Los valores que tiene la organizacin.
Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.
Importancia de los valores compartidos
- Con ellos es ms fcil organizarse.
- Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional.
- Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que
ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa.
- Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes.
- Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.
Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:
* Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo.
* Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin.
* La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.
Poltica Organizacional
Es la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la
organizacin, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada rea de la organizacin. La
poltica organizacional de tender a beneficiar tanto a la propia empresa como al cliente.
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este
sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que complementan el logro de los objetivos y
42
ADMINISTRACION
facilitan la implementacin de las estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico
ms alto de la empresa.
Tipos de polticas
Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son de alto impacto o criticidad,
por ejemplo: polticas de presupuesto, polticas de compensacin, poltica de la calidad, poltica de
seguridad integral, entre otras.
Especficas; son las que aplican a determinados procesos, estn delimitadas por su alcance, por ejemplo:
poltica de ventas, poltica de compras, poltica de seguridad informtica, polticas de inventario, entre
otras.
`
Metodologa recomendada
43
ADMINISTRACION
Fase I: Diseo y desarrollo de la poltica, en la cual se contempla desde la necesidad,

definicin, hasta su redaccin.
Fase II: Validacin y aprobacin de la poltica, se procede a realizar las revisiones y ajustes
requeridos, para su posterior aprobacin por parte de los involucrados.
Fase III: Divulgacin a todos los niveles de la organizacin, consiste en formalizar a todos los
miembros de la organizacin la vigencia y aplicacin de la misma.
Fase IV: Mantenimiento de la poltica en cuanto a cumplimiento y vigencia, se refiere a los
ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se recomienda hacer revisiones y/o
actualizaciones al menos una vez por ao.
Beneficios de la aplicacin de las polticas

Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.
Generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.
Es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados.
Facilita una comunicacin abierta y promueve la honestidad.
Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.
Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.
Son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.
Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.
Recomendaciones:
1.Su redaccin debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y preciso, no deben existir
ambigedades.
2. La poltica es parte esencial de la vida organizacional de una empresa, por lo cual su letra no
debe ser muerta (definir, aplicar y cumplir).
3. Debe ser adaptable a travs del tiempo, por lo cual entra en juego la fase de mantenimiento.
44
ADMINISTRACION
Fuentes: Kotter P, John, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996,
Goodstein Leonard, Planeacin Estratgica Aplicada. McGraw Hills
David, Fred. R,
Conceptos de Administracin Estratgica. PEARSON Prentice Hall,
http://www.gestiopolis.com/politica-organizacional
45

Documento de Lectura: Administración

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Documento de Lectura: Administración

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ADMINISTRACION

Definida por los mandos medios

Es la combinacin de mtodos analticos y elasticidad mental utilizados para obtener

El pensamiento estratgico organizacional es la coordinacin de mentes creativas

6 Elementos claves del Pensamiento Estratgico

El pensamiento estratgico individual involucra la aplicacin de un juicio experimentado para determinar

El pensamiento estratgico implica la participacin y el compromiso de todas las reas de la organizacin

Actitud gerencial estratgica, concentrarse en lo vital de la empresa o negocio.

Uso consciente de las herramientas gerenciales

Planteamiento estratgico en relacin a la cultura,

Carcter proactivo de los individuos,

Sistema de valores reconocido.

Cultura: Grupo de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y

Planteamiento estratgico desarrollado en relacin a la cultura organizacional orientada a

Dotar a las personas de herramientas de anlisis y toma de decisiones que facilite la

Cualidades: Capacidades de los ejecutivos orientadas a enfocarse en la implementacin y el seguimiento

creencia en las convicciones de si mismo y energa para trabajar fuerte, incluso en

deben poseer las siguientes caractersticas:

compromiso con la excelencia, para trasmitirlo al resto de los miembros de la

Desarrollo de un anlisis integral la produccin, la distribucin, las finanzas y cualquier parte de su

Modelos de Planeacin Estratgica

Modelo de George Steiner

Modelo de Planeacin Estratgica (George Steiner)

PROPSITOS BSICOS SOCIOECONMICOS

VALORES DE LA ALTA GERENCIA

Otro de los pasos de la planeacin es la planeacin estratgica, el cual es el proceso de

Misin de la compaa. Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, sino se ha

Polticas. Son guas amplias para la accin.

Estratgicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La planeacin estratgica es un plan general a largo plazo de una organizacin para

relacionarse con su entorno (ambiente externo) y poder existir dentro de el.

Es la determinacin de un plan general a un determinado tiempo para dar estrategias a una

se alcanzan las metas.

Planeacin que supone un grupo de metas transmitidas por un nivel ms alto en la

organizacin y que describe las formas para alcanzarlas.

ORGANIZACIN PARA LA IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN

2.2 Modelo de Gerencia Estratgica:

Etapa 1 / Entrada de Datos

Matriz de Evaluacin de Factores

Matriz de Perfil Competitivo

Etapa 2: Etapa Comparativa

RECOP. LIC. JOSE M. AGUILAR CORADO M. SC.

Las estrategias debern establecerse a los niveles corporativos, de negocio y funcionales. La

Entre la estrategia y la estructura de la organizacin.

Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organizacin.

Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.

Entre la estrategia y la estructura de recompensas.

Entre la estrategia y la cultura corporativa.

Cuanto ms severos sean los ajustes, ms poderosa ser la implantacin de la estrategia y ms

La ejecucin de la estrategia no es solo funcin de la alta gerencia; tambin es un trabajo de todo

Los tres principales componentes de la construccin de la organizacin son:

1. Decidir cmo organizar y cmo debe quedar el organigrama.

Los otros dos aspectos de la construccin de la organizacin (desarrollo de capacidades y

En muchas organizaciones, simplemente una valoracin sobre la efectividad en que se

COHERENCIA. En caso de que los problemas gerenciales continen, a pesar de efectuar

CONSONANCIA. se refiere a las necesidades de que las estrategias analicen conjuntos de

FACTIBILIDAD. una estrategia no debe de exigir demasiado de los recursos disponibles, ni

En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una de

2.3 Modelo Propuesto por la Academia

DESCRIPCIN DEL MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA

Fases de la Planeacin Estratgica bajo el Modelo de Gerencia Estratgica de Fred David:

El proceso de Planeacin Estratgica bajo este modelo, se compone de:

Tambin llamada cultura organizacional, la filosofa organizacional es el conjunto de valores, creencias,