INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE

MONCLOVA

Instructivo para la elaboracin del

Reporte Final de la Residencia Profesional

Departamentos Acadmicos
Monclova. Coahuila
2017

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE MONCLOVA

Nombre del Proyecto:

Optimizacin de procesos de una empresa

usando herramientas de Manufactura lean

Datos del alumno

Nombre:Hector Daniel Valdes Uribe
Leonardo Martinez
No de Control:
Empresa donde se realiz la residencia
Nombre:
Datos de los Asesores ( Opcional)
Asesor externo:
Asesor interno:

Lugar: Monclova, Coahuila

AGRADECIMIENTOS
Mis ms sinceros agradecimientos a mi familia, que a pesar de todas las
dificultades ha seguido a pie de can para apoyarme en todas las etapas de mi
vida, que han sido difciles una tras otra, a mis maestros que han sabido dejarme
una marca cada uno, aportando su experiencia y conocimientos en mi vida para
poder desarrollarme como profesionista pero muy sobretodo, como persona, y a
mis amistades, que durante mi vida estudiantil formaron mi carcter y me
acompaaron en mi desarrollo.

RESUMEN
Este es un trabajo que busca el avalar con resultados el alcance de la
optimizacin de procesos en el corto plazo, con enfoque lean, los clculos y
formulas OEE se usaron para medir los indicadores productivos, el area que se
escogi a modo de prueba fue la del pantgrafo, por su importancia que se
expondr rpidamente en una ayuda visual, puesto que el pantgrafo abastece de
materia prima a muchas de las otras reas de la empresa, el periodo de prueba
fueron dos meses, y se tomaron dos pruebas de los indicadores, una al principio
para ver el estado de productividad, y otra despus de las mejoras al final del
ejercisio, todo esto enfocado en el corto plazo pues es conveniente para las
empresas que sea asi, y es el tiempo con el que disponemos.

ndice

pag.

I. Reporte de la Residencia Profesional..........................................................

1.- Introduccin.................................................................................................. .
2.- Datos generales de la empresa......................................................................
3.- Justificacin del proyecto..............................................................................
4.- Objetivos generales y especficos...............................................................
5.- Caractersticas del rea en que particip.....................................................
6.-Problemas a resolver, priorizndolos.....
7.- Alcances y limitaciones...............................................................................
8.- Fundamento o marco terico.......................................................................
9.- Procedimientos y descripcin de las actividades realizadas........................
10.- Evaluacin o impacto econmico, social o tecnolgico...............................
11.- Resultados obtenidos................................................................................ .
12.- Conclusiones y recomendaciones..............................................................
13.- Bibliografa..................................................................................................
14.- Anexos: planos, grficas, prototipos y diagramas.......................................
II.-Documentos administrativos.........................................................................

ndice de cuadros, grficas y figuras:

1- Mapeo general Arri de Frontera
2- Ayuda visual de los indicadores OEE, primera muestra
3-Ayuda visual de los indicadores OEE, segunda muestra
4- Grafico de barras, comparativa OEEs

1.-

Reporte de la Residencia Profesional

1.- Introduccin
El presente escrito se presenta con el objetivo de demostrar la productividad que
puede ser alcanzada en el corto plazo aplicando soluciones prcticas con un
enfoque en lean manufacturing. Arri de Frontera es una empresa que se dedica al
ramo metal-mecanico, en trminos generales tiene una capacidad productiva muy
diversa en cuanto maquinados, aunque tambin cuenta con rea de soldadura y
paileria, cuando se nos dio la libertad de ver la empresa en su totalidad notamos
que no haba mucha ms planeacin que la de reaccin para los pedidos con los
que tiene que cumplir, lo que se le conoce como mentalidad de taller, y nos dimos
a la tarea de escoger un area que tuviera un impacto significativo en la empresa, y
fue la de pantgrafo, puesto que esta area distribuye a muchas otras de materia
prima para trabajar, al principio hubo resistencia por parte de la directiva para
darnos luz verde de hacer un estudio a fondo y que contramos con la disposicin
del trabajador, pero terminaron accediendo siempre y cuando nuestras propuestas
fueran lo mas practicas posibles, se usaron las formulas OEE para medir los
indicadores productivos y en base a las problemas especficos se hizo un anlisis
con el trabajador para dar lluvia de ideas en cuanto a soluciones, y en base a esas
ideas hacer un smed de la maquina, a fin de tener una metodologa como gua
para las soluciones que sean propuestas, se dejaran trabajar por un plazo de un
mes. Al principio del mes se tomara muestra de los indicadores para ver el estado
en el que el area se encuentra, y al pasar un mes de aplicar las soluciones
propuestas se tomara otra toma de muestras.

2.- Datos generales de la empresa

5

Arri de Frontera: Es una empresa del ramo metal-mecnico constituida el ao

1994, dedicada a la fabricacin y reparacin de repuestos y equipos industriales,
estructurales y maquinados, as como a la fabricacin de piezas de torneado y
maquinado de piezas de acero en diferentes formas y tamaos. Carretera 30, km
7.7, zona industrial, Frontera Coahuila, Cdigo postal: 25618

2.5.- Breve descripcin de la empresa

Poltica de calidad: En Arri de frontera, fabricamos y reparamos piezas metalicas
que cumplen siempre con las especificaciones establecidas, y es nuestra poltica
de calidad mantener este estndar de cumplimiento mediante procesos eficientes
y en constante mejoramiento que nos permitan asegurar la satisfaccin de
nuestros clientes.

Mision: Adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes a travez del desarrollo

y la mejora de sus productos, para cumplir con sus requerimientos con un alto
nivel de calidad apoyando las demandas del sector metal-mecanico, a travez de la
mejora continua de nuestros procesos y del personal. Nuestros servicios estn
fundamentados en nuestra amplia experiencia dentro del mercado, alta
calidad,bajos precios, y produccin personalizada y flexible para cada uno de los
requerimientos propios de cada cliente.
Vision: Ser la mejor opcin en la fabricacin y reparacin de piezas metalicas y
reconocida por la calidad de nuestros productos, cumpliendo con las
caractersticas y especificaciones tcnicas especificadas por nuestros clientes,
mediante el uso de la implementacin y mantenimiento de sistemas de gestin
fomentando la calidad, preservacin del medio ambiente y la seguridad y salud
ocupacional. Ofecer a nuestros clientes actuales y potenciales el servicio
especializado en mantenimiento de maquinaria metalmecnica convencional.
Incorporando nuevas tecnologas en maquinaria CNC que permita ampliar nuestro
portafolio de servicio.
La empresa cuenta con maquinaria muy diversa, y reas bien definidas de trabajo,
que en trminos generales serian:
Maquinados: El maquinado es un proceso de manufactura en el cual se usa una
herramienta de corte para remover el exceso de material de una parte de trabajo,
de tal manera que el remanente sea la forma deseada.
Soldadura: La soldadura es un proceso de fijacin en donde se realiza la unin de
dos o ms piezas de un material, (generalmente metales o termoplsticos),
usualmente logrado a travs de la coalescencia (fusin), en la cual las piezas son
soldadas fundiendo, se puede agregar un material de aporte (metal o plstico),
que, al fundirse, forma un charco de material fundido entre las piezas a soldar (el
bao de soldadura) y, al enfriarse, se convierte en una unin fija a la que se le
denomina cordn.

Paileria: Se llama pailera a una especialidad profesional de la rama de

fabricacin mecnica que tiene como funcin principal la construccin de
estructuras metlicas por medio de interpretacin de dibujo tcnico.

El pantgrafo de plasma:
En 1954, cientficos descubren que al aumentar el flujo del gas y reducir la
abertura de la boquilla utilizada en la soldadura TIG, se obtiene un chorro de
plasma. Este chorro es capaz de cortar metales, lo que dio lugar al proceso de
corte por plasma conocido hoy en da.

3.- Justificacin del proyecto

En la empresa Arri de frontera al empezar a observarla nos dimos cuenta de que
muchos procesos estaban por decirlo de alguna manera, a la deriva solo se
daban las ordenes y se supervisaba solo por una persona un rea con 30
personas y con tareas diversas, era evidente que no haba planeacin, mucho
menos acciones que no fueran las de responder a los pedidos como fuera posible,
esta forma de trabajar generalmente separa las empresas de primer y segundo
nivel, junto con las que son ms o menos competitivas y por ende que general
8

ms o menos ingresos. Y que tericamente las mejores empresas son las que
crean ms empleo, un trato ganar-ganar con la gente y con la empresa. La
planeacin involucra directamente la productividad, razn de la que trata el
proyecto principalmente y que fue el enfoque que le dimos a nuestro proyecto. El
rea de pantgrafo resulto ser importante pues algunas veces llego a ser el cuello
de botella de otras reas a las que tena que entregarse subproducto para trabajar,
as que se opto por tomar esa rea para fines prcticos de comprobacin. Aunque
claro est, el problema es generalizado. Incluso muchas veces el problema viene
de algo que esta fuera de lo objetivo que es la mentalidad, pero ese ya es otro
tema, al menos est demostrado que hacer parte activa del trabajador en las
propuestas para mejorar da resultados aparte de los confiables indicadores y las
soluciones que se puedan dar.

4.- Objetivos generales y especficos

Comprobar mediante soluciones prcticas con un enfoque lean la capacidad de
mejora en la productividad que existe en el corto plazo en el rea de pantgrafo,
tomando como bases los indicadores OEE y sus formulas:
1. Tomar muestras en base a los indicadores OEE de las esperas, el
rendimiento y la calidad del pantgrafo para el primer anlisis.
2. En base a las muestras, tener una junta con el operador del
pantgrafo para proponer soluciones realistas y prcticas.
3. Poner un periodo de prueba de un mes de las mejoras y al final de
ese mes tomar otras muestras para el segundo estudio OEE.
4. Analizar resultados

5.- Caractersticas del rea en que particip

Nos
basamos
principalmente
en
produccin,
ese
fue
nuestro enfoque en el
presente
proyecto,
la
orientacin de nuestra
metodologa y a partir de
esta se escogi el rea de
pantgrafo, que generalmente acta como cuello de botella puesto que de aqu
salen sub-productos a otras reas y cualquier retraso que el rea tenga afecta y se
refleja en otro retraso a dnde va el sub-producto, es perdida doble, y
empricamente pudimos notar que los retrasos por diferentes motivos eran
numerosos, y diversos, desde que el operador descuida proyectos pendientes
porque no se sabe que materia prima esta disponible, hasta en la bsqueda de
transporte para mover esa materia prima o productos semi-terminados que se
tendrn que mover al stock o a otra rea de la empresa, todo esto representa
desperdicios desde el punto de vista de lean, desperdicios quitan tiempo y dinero,
retrasan los pedidos y en la mayora de estos significa multas por retraso. Por eso
10

mismo aplicando nuestro marco teorico buscamos medir e identificar tales

desperdicios, con los que dicho sea de paso la empresa trabajaba normalmente
como si no pasara nada, con un estudio OEE aplicado ms adelante se logro
identificar esos problemas. En la siguiente ayuda visual se puede notar la
importancia de la falta de fluidez habiendo solo un trabajador en el rea:

Mapeo general de la empresa

11

6.- Problemas a resolver, priorizndolos.

Entramos a la empresa el da lunes 12 de septiembre del 2016, tomndose como
semana uno de ese da al da sbado 18 de septiembre. Nuestras residencias
terminaron el da 4 de diciembre.

Al empezar la tesis conocamos nuestro enfoque, lean, las mtricas y las

posibles herramientas a usar, mas todava tenamos que analizar la
empresa para descubrir donde aplicar la teora de la mejor manera pues
aparte se tuvo que buscar adaptar lo mejor posible las metodologas que
tenamos en mente, en el tiempo establecido, que era mximo dos meses y
medio.

Al encontrar el rea y definir las mtricas a medir que represento un par de

das de retraso, definir cul sera la capacidad de una maquina que hace
tan diversas piezas, fue un reto, se determino que la capacidad se midiera
en un promedio de la cantidad de metros podra cortar la maquina en cierta
cantidad de tiempo aunque definirla nos tomo un tiempo medirla para
nuestras formulas OEE fue otro reto mayor, puesto que tenamos que ver
cada dibujo y sacar el permetro que se iba a cortar, para llevar registro de
la capacidad ideal y de la real.

En la junta se tuvo que presentar el proyecto al operador para que se diera

cuenta de la direccin en la que iba encaminado el proyecto y las mejoras
que queramos proponer.

12

2Semana

3Semana

4Semana

5Semana

6Semana

9Semana

10Semana

11Semana

12Semana

Actividades
Puesta en marcha de mejoras
Aplicacin de OEE 2, toma de
tiempos
Evaluacin de resultados
Fin residencias

8Semana

Actividades
Mapeo general de empresa
Anlisis de mapeo
Deliberacin de rea a estudiar
Aplicacin de OEE 1, toma de
tiempos
Junta con trabajador
Aplicacin de mejora

1Semana

Otra fue aterrizar los problemas en las soluciones mas practicas posibles
pues la administracin de la empresa nos pidi expresamente que as
fuera, que tenamos la libertad de hacer el estudio en esa rea pero
limitndonos de recursos.

7Semana

13

7.-Alcances y limitaciones.
Alcances
1- En el alcance particular del presente proyecto se podra decir que siendo el
pantgrafo generalmente un area por donde pasan una cantidad considerable de
todos los pedidos que tiene la empresa, los tiempos de muchos pedidos se veran
reducidos al aplicar el enfoque lean y sus soluciones en la maquina y en el modo
en el que trabaja, lo que llevara a mayores ganancias por tericamente entregar
ms a tiempo.
2- Siendo los indicadores escogidos muy flexibles, se pueden aplicar a casi
cualquier maquina, siendo posible optimizar en el mediano plazo toda la empresa
con los indicadores OEE y buscando las mejores soluciones lean para los
problemas particulares que se presenten.

Limitaciones.
1- Por parte de gerencia se nos dio luz verde para aplicar ciertos cambios en el
proceso, no todos, puesto que si son demasiado trascendentes o costosos
necesitan una consideracin mayor de parte de la empresa.
2- Otra limitante es el cambiar la forma en la que ve la gente su trabajo, pues est
acostumbrada a una forma de trabajar y cambiarla aunque sea un poco puede
generar resistencia de parte del trabajador.

14

8.- Fundamento o marco terico.

Lean manufacturing
Lean manufacturing (produccin ajustada, manufactura esbelta, produccin limpia
o produccin sin desperdicios)1 es un modelo de gestin enfocado a la creacin
de flujo para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello
los mnimos recursos necesarios: es decir ajustados.

La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los siete tipos de "desperdicios"

en productos manufacturados:

Sobre-produccin

Tiempo de espera

Transporte

Exceso de procesados

Inventario

Movimientos

Defectos

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el

coste. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen
procesos continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull
(disuasin e incentivo, en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y
procesos a prueba de fallos (poka yoke, en japons), todo desde el genba
japons o rea de valor.

Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo

de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los
riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a
base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas

15

organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo

del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin

de los problemas en su origen.

Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son

de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos
escasos (capital, gente y espacio).

Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y compartir la informacin.

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la produccin.

Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de

productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de
produccin.

Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin.

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el

lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.Es importante tambin el
ser capaces de disear un sistema sostenible en el tiempo fundamentado en la
mejora continua, dado que los principales problemas surgen con el mantenimiento
de las mejoras alcanzadas y la poca adaptacin de la empresa a nuevos cambios
en el entorno.

OEE
El xito de las metodologas de fabricacin moderna, tales como Lean Manufacturing
TPM (Total Productive Maintenance), depende en gran medida de la medicin
precisa y el anlisis de los datos de produccin.
El sistema de medicin OEE, es un enfoque altamente sofisticado para el anlisis
de las prdidas productivas, que permite al usuario identificar las verdaderas
causas de dichas prdidas.

16

El OEE mide todos los parmetros fundamentales en la produccin industrial, los

cuales se muestran a continuacin:
Disponibilidad:
Mide las prdidas de los equipos debido a paros programados o no programados,
esto depende de cada compaa, se recomienda incluir ambos.
Rendimiento:
Mide las prdidas causadas por el mal funcionamiento del equipo mientras
produce unidades, pequeas paradas, o micro paradas, las causadas por el no
funcionamiento a la velocidad requerida y al rendimiento determinado por el
fabricante.
Calidad:
Es el porcentaje de la produccin total que se produce sin defectos.

Cmo se calcula el OEE?

El OEE se calcula en diferentes ocasiones de diferentes maneras, algunos casos
restan solo las paradas no programadas, en otros casos usan formulas diferentes
pero el resultado es el mismo. Aqu mostramos una manera sencilla de hacerlo,
pueden comprobar con sus frmulas y evaluar los resultados.
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Disponibilidad = ( Tiempo disponible tiempo improductivo o paros ) / tiempo
disponible. *Esta frmula en ocasiones el tiempo disponible es sin tener en cuenta
los paros programados. Se recomienda poner el total de horas del turno y el total
de paros puesto que los paros programados son susceptibles de mejora.
Rendimiento= Unidades reales / ( Tiempo efectivo o sin paros x Velocidad
estndar) *Esta puede variar a Velocidad / Velocidad Estandar. El resultado ser el
mismo.
Calidad = (Unidades totales unidades de producto no conforme) / Unidades Totales.
*En este indicador a veces se comete el error de tomar como unidades malas parte
de la materia prima desperdiciada, como recortes o sobrantes. Esta slo debe tener
en cuenta unidades terminadas y el desperdicio de la materia prima.

Cmo mejorar con el OEE?

Un valor OEE del 100% es en la prctica inalcanzable y nos va ayudar a que
trabajemos sistemticamente en la mejora continua.
17

El OEE nos permite adems comparar entre s mquinas, clulas productivas,

lneas
de
produccin,
turnos de trabajo, plantas productivas e incluso nos permite compararnos respecto
a
las
mejores
de
nuestro
sector
industrial.
El OEE se puede clasificar segn el nivel de excelencia, siendo en trminos
generales:
0%
< OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja competitividad.
65% < OEE < 75% = Regular. Baja competitividad. Aceptable slo si se est en
proceso
de
mejora.
75% < OEE < 85% = Aceptable. Continuar la mejora para avanzar hacia la World
Class.
85% < OEE < 95% = Buena competitividad. Entra en Valores World Class.
95% < OEE < 100% = Excelente competitividad. Valores World Class.

9.- Procedimientos y descripcin de las

actividades realizadas.
En total se planificaron 2 anlisis OEE, el primero tendra una semana de
recavasion de datos, datos que se muestran en bruto en, para efectos de
priorizacin, en nuestro primer anlisis se tomaron 3 problemas principales de
cada paro, los que se tomaron como los principales en cuando a tiempo que
consuman, y se describen el o los problemas en cuanto al rendimiento del equipo
y de calidad. El paro no programado solo es la comida. A continuacin se
propusieron soluciones a esos problemas en una junta con el operador, soluciones
que tuvieron un lapso de aplicacin y toma de muestras. El segundo estudio OEE
se hizo al final de un mes y medio, con el fin de revelar los resultados de las
soluciones y de esta metodologa.

Primera muestra estudio OEE

Una semana de prueba:
Todos los datos se encuentran en semana
Concepto
Datos
Duracin de turno
10 hrsx6 dias= 60 hrs
Paros programados
35 min x dia = 3:30 hrs
Paros no programados(x
tiempo):
1476 min = 25 hrs
Cap. en mts ideal x hr
50 mts x hora = 2700 mts

18

Metros prod. por semana

Piezas realizadas x semana
Piezas retrabajo/rechaza.

Tiempo planificado de
operacin:
(Duracion de turno descansos)
Tiempo de operacin real:
(tiempo planificado paradas)
Piezas buenas:
(total piezas - piezas de
rechazo)
Paros
Organizativos:

Paros por
avera:

Por cambio:

Detalles de
calidad:

2450 mts
162 pzas
18 pzas

56:30hrs

31:30hrs

144 pzas

1- Ingeniera de dibujo
2- Para buscar el montacargas
3-Atender re-trabajo de calidad y buscar placas
disponibles

1- Cuando se fregaban las boquillas

2- Riel
3- cambio de cama

1- Transporte de placa a plasma

2- Transporte de piezas a stock
3-Preparacion de la pieza

354
261
185
800 min

86
15
110
211 min

234
112
193
539 min

1- Errores en aplicacin de dibujo=12

piezas
2- Dao por mala preparacin de
pieza=6 piezas

19

Formulas
D= 1PO PA PC
R= (Metros por semana / Tiempo de operacin) / Capacidad ideal
C= Piezas buenas/total piezas
PA= Tiempo consumido por averas/Tiempo de produccin programado
PO= Tiempo
programado

consumido

por

paros

organizativos/Tiempo

de

produccin

PC= Tiempo consumido en los cambios/Tiempo de produccin programado

OEE= D x R x C

Desarrollo
PO= 800 min/ 3390 min= .2359
PA= 211 min/ 3390 min= .0622
PC= 539 min/ 3390 min= .1589
D= 1- .2359 - .0622 - .1589= .543
R= ( 2450 mts/ 31.5 hrs) / 50 mts x hra = .8672
C= 144 pzas / 162 pzas = .8888
OEE= .543 x .8672 x .8888 = .41 = 41%

Segn lo indicado a simple vista se puede notar que el principal problema se

encuentra en los paros de diversa ndole, que afectan la disponibilidad de nuestro
equipo, y es el principal mermante de nuestro resultado OEE. Recordemos que
segn nuestro marco terico 0%
< OEE < 65% = Inaceptable. Muy baja
competitividad por lo tanto se deben proponer e implementar mejoras viables en
el tiempo que tenemos rumbo la direccin de bajar el tiempo a nuestros paros, y

20

tratar en lo posible nuestros problemas de calidad, a continuacin se presentan las

soluciones propuestas en una junta con el operario del pantgrafo:

La junta
Como se aprecia en nuestro OEE el principal problema que tenemos para la
operacin del pantgrafo son las esperas en las que la maquina no est
trabajando por lo tanto se realizo una junta rpida con el operador del
pantgrafo, con quien llegamos a la conclusin de que un ayudante sera la
solucin para atender los asuntos espeficos que hacen que el operador se
tenga que ir de su rea de trabajo o que simplemente la maquina no est
operando.
Los problemas de calidad en la semana se presentaron principalmente por
errores en interpretacin del dibujo, as que con la mejora de la ingeniera en
teora se tendrn menos errores en las medidas.

Aplicando un Smed ilustramos las maneras de hacer las operaciones internas,

externas.
Internas (con la maquina detenida):
1. Ingeniera de dibujo: Que el ayudante supervise la pieza que se est
cortando mientras el operador del plasma analiza el dibujo con
ingeniera, bsicamente el operador solo se encargue de poner el dibujo
y los parmetros en la maquina.
2. Buscar montacargas: mientras la maquina trabaja puede tambin el
ayudante encargarse de buscar y manipular el montacargas para
abastecer de materia prima al plasma y mover de la cama a stock el
producto.
3. Buscar placas disponibles: Si el operador no esta encargndose de la
ingeniera de la pieza mientras la maquina trabaja puede estar
organizando la materia prima que se usara segn los dibujos.
4. Cambiar boquillas, mantenimiento a riel, cambio de cama: Estas
actividades ocupan estrictamente que el plasma este detenido, as que
en este caso al menos se agilisa la operacin puesto que son dos
personas las que dan el mantenimiento.

21

5. Transporte de placa a plasma: Ayudante mientras operador esta con la

maquina.
6. Transporte de pieza a stock: Ayudante mientras operador esta con la
maquina.
7. Preparacin de la pieza a trabajar: Ayudante.

Por dos semanas uno de los dos laboro para el operador del pantgrafo como
ayudante, atendi los problemas arriba descritos y en la tercera semana se
recabaron los siguientes datos:

Datos:

Todos los datos se encuentran en semana

(promedio)
Concepto
Datos
10 hrsx6 dias= 60
Duracin de turno
hrs
35 min x dia = 3:30
Paros programados
hrs
Paros no programados(x
tiempo):
236 min = 4 hrs
50 mts x hora =
Cap. en mts ideal x hr
2700 mts
Metros prod. por semana
2500 mts
Piezas realizadas x semana
148 pzas
Piezas retrabajo/rechaza.
2 pzas

Tiempo planificado de
operacin:
(Duracion de turno descansos)
Tiempo de operacin real:
(tiempo planificado paradas)
Piezas buenas:
(total piezas - piezas de
rechazo)

56:30hrs

52:30hrs

146 pzas

22

Paros:

Paros
Organizativos:

Paros por
avera:

Por cambio:

1- Ingeniera de dibujo
2- Para buscar el montacargas
3-Atender re-trabajo de calidad y buscar placas
disponibles

1- Cuando se fregaban las boquillas

2- Riel
3- cambio de cama

1- Transporte de placa a plasma

2- Transporte de piezas a stock
3-Preparacion de la pieza

354
261
185
800 min

35
5
47
87 min

57
38
27
122 min

Calidad:
Detalles de
calidad:

1- Errores en aplicacin de dibujo=2

piezas

23

Desarrollo

PO= 27 min/ 3390 min= .0079

PA= 87 min/ 3390 min= .0256
PC= 122 min/ 3390 min= .0359
D= 1- .0079 - .0256 - .0359= .93
R= ( 2450 mts/ 52.5 hrs) / 50 mts x hra = .93
C= 146 pzas / 148 pzas = .9864
OEE= .93 x .93 x .9864 = .8531 = 85%

10.- Evaluacin o impacto econmico, social o tecnolgico

El impacto es meramente productivo, nuestros indicadores son productivos y se
reflejan as, pero viendo mas all, el mejorar un rea que tiene de clientes a
muchas otras dentro de la empresa tiene una significativa reduccin del lean time
en los pedidos que estn programados pasen por el pantgrafo,

generando

ganancias por las entregas a tiempo. Y resultando en una mayor productividad en

general, mejorando as la competitividad aunque sea en una escala pequea. Esta
metodologa de anlisis y resolucin con orientacin lean se puede implementar
en cualquier otra mquina de la empresa y

es una buena muestra de la

importancia de la estrategia y planeacin de la produccin para todas las

empresas pequeas y medianas que deseen hacer su empresa ms competitiva,
pues esto significa mayores ingresos y mayor crecimiento, lo que a nivel social
significa empleo.

24

11.- Resultados obtenidos

OEE 1
DISPONIBILIDAD
100%

50%

OEE 1

0%

CALIDAD

RENDIMIENTO

OEE 2
DISPONIBILIDAD
100%

90%

OEE 2

80%

CALIDAD

RENDIMIENTO

25

Comparativa
100%
90%
80%
70%
60%

Comparativa

50%
40%
30%
20%
10%
0%
oee 1

oee 2

En tan solo dos meses se consigui subir nuestros indicadores y nuestra razn
porcentual OEE de un 41% a un 85%, con una diferencia de 44%, se estn
mandando a el resto de reas subproductos en un tiempo menor, justificando el
tener a dos personas en el pantgrafo. El operador y un ayudante general, pues
asi el operador se puede concentrar en la ingeniera del dibujo y lo mas tcnico del
pantgrafo.

12.- Conclusiones y recomendaciones

En definitiva las mediciones que se aplicaron en la maquina dieron luz de las
reas de oportunidad que tenia, y nos brindo la oportunidad de abordar esas reas
desde una perspectiva mas objetiva, aunque se aplicaron soluciones muy
practicas fueron soluciones con informacion valida en mano, por lo que no evito
que tuviera un resultado que excedi nuestras expectativas.

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Como se pudo ver en nuestro segundo anlisis OEE el cambio fue abrumador
implementando esos cambios que resultaron simplemente del sentido comn y
que dicho sea de paso en casi cualquier empresa con problematicas
demostrables, si se aplica esta metodologa bien adaptada, puede tener
resultados similares.
Esto tiene un valor incalculable econmicamente hablando, y en cuanto a la
competitividad de la empresa se trata esto es vital si se quiere sobrevivir como
organizacin en un mundo que cada vez demanda ms.

13.- Bibliografa
Lean manufacturing:
https://es.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing
OEE:
http://polivalencia.com/oee-medida-y-gestion-de-laeficiencia-de-las-maquinas-o-equipos-2/
http://www.proalnet.com/index.php/blog/27-comocalcular-el-oee-overall-equipment-efficiency-o-eficienciageneral-de-los-equipos
SMED:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas
-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/t
%C3%A9cnica-smed-cambio-de-matriz-en-un-solominuto/

14.- Anexos:

II.- Documentos administrativos

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