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PUEDE DESMOTIVAR
Victoria Griffith, en el volumen 7 de 2016 de Korn Ferry Briefings, plantea que las
organizaciones deben tener cuidado a la hora de disear las compensaciones econmicas de
sus profesionales, especialmente de los de ms alto nivel para evitar el que stas, si son
muy elevadas, en lugar de actuar como factor motivador ejerzan el efecto contrario.
Un estudio de la Universidad de Utah analizando los resultados obtenidos por los altos
directivos en Estados Unidos en el periodo comprendido entre 1994 y 2013 mostr que los
que estaban mejor pagados fueron los que obtuvieron peores resultados. La razn de este
sorprendente bajo desempeo, segn los investigadores, se encontraba en el exceso de
confianza y arrogancia. Los salarios exorbitantes, teorizaban, hacia que los ejecutivos no
prestasen atencin a las opiniones de sus colaboradores y que con frecuencia ignorasen la
evidencia que no apoyaba sus planes.
Los investigadores que estudian el comportamiento en el lugar de trabajo mantienen que las
recompensas econmicas pueden ser desincentivadoras y que esto puede ocurrir en todos
los niveles de la organizacin. Tom McMullen, destaca que las organizaciones se tienen
que preguntar qu es importante y disear una estrategia de compensacin.
La autora seala que 8 de las razones ms comunes por las que el dinero puede convertirse
en un factor desmotivador son:
ES
EXCESIVA
EN
RELACIN
CON
LAS
La famosa teora de Maslow nos dice que las personas nos sentimos motivadas por las
recompensas econmicas slo hasta que tenemos satisfechas nuestras necesidades bsicas,
tales como tener comida o un techo en el que guarecernos. En 2010 los psiclogos Angus
Deaton yDaniel Kahneman en sus investigaciones encontraron que las necesidades de los
trabajadores en Estados Unidos se vean cubiertas, de media, con un salario de 75.000$
anuales. La compensacin que excede esa cantidad tiene un gran poder motivador menor.
El problema para fijar la retribucin adecuada la encontramos al determinar cules son las
necesidades bsicas de cada profesional.
4.- EL TRABAJO REQUIERE PENSAMIENTO CREATIVO
En 1985 los investigadores del MIT Richard Ryan y Edward Decidescubrieron que los
estudiantes a los que se les ofrecan premios de carcter econmico por resolver puzzles
complejos tenan menos xito que un grupo control que los solucionaba por diversin. Ryan
y Deci llamaron a este fenmeno, por el cual una recompensa extrnseca, como el dinero,
inhibe la motivacin de la persona para realizar una tarea, sobrejustificacin. Lo
explicaban por el hecho de que al pagar a los entusiastas de los rompecabezas
conseguamos que su motivacin pasase a ser de interna a externa y parece ser que para
lograr ser creativos las personas necesitamos disfrutar con lo que hacemos sin que el
incentivo del dinero nos distraiga.
Los neurlogos opinan que existe otro mecanismo en juego. Teorizan que la promesa del
dinero y de otras recompensas activa la respuesta del cerebro de lucha-huida y bloquea las
capacidades de resolver problemas. En las organizaciones actuales en las que la innovacin
es una necesidad esta presin tiene una repercusin negativa en los profesionales. Algunas
estn reaccionando desligando la creatividad del salario, por lo que liberan tiempo para que
stos dediquen tiempo a pensar en sus propios intereses y a crear. Por ejemplo Gmail,
Gooogle Maps o Google Reader han surgido de esta forma.
5.- LA COMPENSACIN MUY ELEVADA CREA PROFESIONALES QUE NO
NECESITAN TRABAJAR
Las retribuciones excesivas pueden llegar a crear profesionales muy ricos que no necesiten
trabajar y que no se sientan motivados para hacerlo. Tom Mc Coy plantea que la cuestin se
debe centrar en si la persona puede encontrar otros factores en su trabajo, tales como el
DE
LOS
La mayor parte de las organizaciones valoran mucho el papel de los equipos y grandes
diferencias en las compensaciones de sus integrantes pueden originar tensiones y minar la
fortaleza de los equipos. Esto ocurre, por ejemplo, en Japn y en los pases nrdicos.
Diferenciar a las personas puede ser normal en algunas culturas pero no serlo en otras, por
lo que los criterios de compensacin deben estar alineados con la cultura de la
organizacin dice Mc Mullen.
8.- LA COMPENSACIN FACILITA LA APARICIN DEL SNDROME DE LA
DIVA O DEL SNDROME DEL IMPOSTOR
Los expertos en el anlisis del comportamiento creen que ciertas personas cuando reciben
una compensacin monetaria muy elevada empiezan a pensar que son superiores a otros
profesionales. Esta creencia puede ocasionar que su desempeo se resienta y empeore y a
las personas que la experimenta se considere que est bajo los efectos del Sndrome de la
Diva.
El Sndrome del Impostor puede ser igualmente daino. Consiste en el sentimiento que
experimenta una persona que ha tenido xito de que no merece las recompensas que ha
conseguido y puede ser desencadenado por las altas compensaciones econmicas. En 1978
las psiclogas Pauline Rose Clance y Suzanne Imes encontraron que el 70% de las personas
con xito a las que haban entrevistado reconocan haberse sentido como un fraude en al
menos una ocasin. Crean que su xito slo poda atribuirse a la fe equivocada que los
dems tenan en ellos. Una encuesta realizada en 2011 por The Institute for Leadership
and Management encontr que las mujeres, en particular, eran ms susceptibles de padecer
este sndrome.