Caso HBS Mercury Athletic Footwear PDF

Mercury Athletic Footwear: Valuing the Opportunity
Calzado Deportivo Mercurio: Valorando la oportunidad

En marzo de 2007, John Liedtke, director de desarrollo de negocios de Active Gear, Inc.,Una
empresa de calzado de lujo, contemplaba una oportunidad de adquisicin. West Coast Fashions,
Inc.(WCF), West Coast Fashions, Inc. (WCF), una gran diseadora y comercializadora de ropa de
marca para hombres y mujeres, Anunci planes para una reorganizacin estratgica. El plan
requera una desinversin de ciertos activos no bsicos y un renovado enfoque en los negocios de
gama alta de negocios, negocio casual y ropa formal de WCF. Una de las divisiones que WCF tena
la intencin de arrojar era Mercury Athletic, su divisin de calzado. Liedtke saba que la
adquisicin de Mercury duplicara los ingresos de Active Gear, aumentara su apalancamiento con
los fabricantes de contrato y ampliara su presencia con minoristas y distribuidores clave. Tambin
esperaba que los banqueros de Active Gear se acercaran rpidamente a la compaa sobre una
posible oferta por Mercury; Por lo tanto, quera completar su propia evaluacin aproximada de la
oportunidad antes de escuchar el paso de los banqueros.
Industria del calzado deportivo y casual
El calzado era una industria madura, altamente competitiva, marcada por un bajo crecimiento,
pero mrgenes de beneficio bastante estables. A pesar de la estabilidad general de la industria, el
rendimiento de las empresas individuales podra ser bastante voltil, ya que competan entre s
para anticipar y explotar las tendencias de la moda. El mercado de calzado deportivo y casual se
mantuvo fragmentado, a pesar de la presencia de un pequeo nmero de marcas globales de
calzado. En el segmento casual, las empresas compitieron sobre la base de estilo, precio y calidad
general. En el segmento atltico, la competencia giraba en torno a la imagen de marca, la
ingeniera especializada para el rendimiento y el precio.
Dentro de la parte sensible a la moda de la industria, los ciclos de vida del producto tendan a ser
cortos, a veces durando slo una temporada. En consecuencia, la gestin activa del inventario y
los plazos de produccin fueron factores crticos de xito. Aunque algunas firmas vendan sus
productos en tiendas minoristas de propiedad de la compaa, la gran mayora de calzado atltico
y casual se venda a travs de grandes almacenes, minoristas especializados independientes,
tiendas de artculos deportivos, boutiques y mayoristas. En 2007, muchas empresas participaron
activamente en los intentos de vender directamente a los clientes a travs de plataformas de
comercio electrnico basadas en la web. Hasta ahora, los xitos en este lugar haban sido
pequeos tanto en tamao como en nmero.
El calzado nuevo fue producido en un ciclo que requiri de 8 a 10 meses para completar un nuevo
diseo, muestras asociadas y especificaciones de produccin. Se requeran otros 4 a 6 meses para
la puesta en marcha de la fabricacin antes de que pudieran llenarse nuevos pedidos. A pesar de
los importantes impuestos a la importacin y los aranceles en los Estados Unidos y la Unin
Europea, la gran mayora de las empresas de calzado de Amrica del Norte y Europa utilizaron
Caso elaborado por los profesores Timothy A. Luerhman y Joel L.Heilprin, de HBS Harvard Business School y autorizado y recopilado por
el Ing. MBA Alejandro M. Alva Fructuoso, para los alumnos del curso Diagnostico Empresarial de la Facultad de Ingeniera Industrial de
la Universidad Tecnolgica del Per, UTP, Lima, Enero 2017. Traduccin al espaol con el apoyo del Alumno Edwin Richard Villavicencio.
fabricantes independientes de contrato para producir sus zapatos. La mayora de estos fabricantes
independientes se encontraban en China.
Active Gear, Inc
Active Gear (AGI) fue fundada en 1965 para producir y comercializar calzado especial de alta
calidad para jugadores de golf y tenis. Los productos de la compaa fueron entre los primeros en
incorporar plantillas acolchadas esculpidas y una seleccin de patrones de banda de rodadura de
alto rendimiento diseados para superficies especficas Y / o condiciones de juego. AGI comenz a
vender sus zapatos principalmente en tiendas de golf y tenis profesionales y algunas tiendas
especializadas en artculos deportivos. A medida que sus productos se hicieron ms establecidos,
AGI se traslad a un departamento ms grande ya tiendas minoristas. La compaa tambin
export sus zapatos a Europa y, en menor medida, a Japn. Las ventas fuera de los Estados Unidos
se realizaron a travs de una red de mayoristas, que la compaa todava empleaba en 2007.
A partir de la dcada de 1970, Active Gear se mud a calzado casual y recreativo dirigido a lo que
se haba convertido en su principal cliente demogrfico: afluentes de la familia urbana y
suburbana de 25 a 45 aos. AGI fue una de las primeras empresas en ofrecer calzado para
caminar, senderismo y paseos en bote. A principios de la dcada de 1980, la marca y el logotipo de
Active Gear se asociaban con un estilo de vida que era prspero, activo y consciente de la moda.
Despus de aos de crecimiento constante, si no espectacular, el ingreso y los ingresos operativos
de AGI en 2006 fueron de $ 470.3 millones y $ 60.4 millones, respectivamente, con el 42% de los
ingresos de calzado deportivo y el resto del calzado casual. [Cuenta de resultados histrica y Los
balances generales de AGI Presentados en las Pruebas 1 y 2.] Los zapatos atlticos de la firma
haban evolucionado de alto rendimiento a Calzado para el uso deportivo de la moda Con una
imagen clsica. Los zapatos casuales tradicionales de la compaa tambin Ofreci estilo clsico,
pero fueron Dirigido a una visin ms amplia, al Mercado principal.
El calzado casual de AGI fue vendido por ms de 5.700 tiendas norteamericanas de departamento,
especialidades y minoristas generales a travs de una red de mayoristas y distribuidores
independientes. Las ventas de calzado deportivo se realizaron a travs de representantes de
ventas independientes a un nmero limitado de tiendas de artculos deportivos, tiendas
profesionales y minoristas de calzado deportivo especializado. Un pequeo porcentaje de zapatos
tanto casuales como atlticos fueron vendidos a travs del sitio web de Active Gear
Al centrarse en una cartera ms pequea de productos clsicos con ciclos de vida ms largos,
Active Gear fue capaz de mantener relativamente simples las cadenas de produccin y suministro.
Esto a su vez permiti a la empresa para evitar el peor de los ciclos de la industria de las
amortizaciones de inventario y las oportunidades de lucro perdido.
El enfoque simplificado de AGI para la gestin de marcas e inventarios tambin apoyo a sus
fuertes mrgenes operativos.
La Tabla 1 muestra los Das de Venta de AGI en Inventario en comparacin con Mercurio y otros
productores de calzado seleccionados.
TABLA 1
Empresas de calzado casual y deportivo
D&B Shoe Company

Marina Wilderness
General Shoe Corp.
Kinsley Coulter Products
Victory Athletic
Surfside Footwear
Alpine Company
Heartland Outdoor Footwear
Templeton Athletic
Average
Active Gear
Mercury Athletic
Das de
ventas
En inventario
61.3
39.5
73.2
31.1
50.0
60.0
42.9
58.1
42.5
50.9
42.5
61.1
Al igual que la mayora de fabricantes de calzado, AGI externaliz la produccin a una red de
fabricantes de contrato Ubicado en China. Para garantizar la calidad y entrega a tiempo, AGI llev
a cabo un riguroso programa de deteccin y certificacin para todos sus fabricantes. La compaa
tambin mantuvo un personal de 85 profesionales a tiempo completo que supervisaron la
fabricacin de contrato en el lugar desde el suministro inicial de materiales hasta la inspeccin
final.
Poltica Financiera y Rendimiento
Active Gear estuvo entre las firmas ms rentables de la industria del calzado (el Anexo 3 presenta
Datos recientes de determinados productores de calzado que cotizan en bolsa). Sin embargo, la
compaa era mucho ms pequea que muchos competidores, y los ejecutivos de AGI sentan que
su pequeo tamao se estaba convirtiendo en una desventaja competitiva. Una reciente ola de
consolidacin entre los fabricantes chinos de contratos cre Presin para aumentar la utilizacin
de la capacidad; Esto se esperaba que favoreciera a las empresas ms grandes que podran ofrecer
a los fabricantes ms largos perodos de produccin. Activa Gear ha aumentado recientemente su
concentracin de proveedores-reduciendo el nmero de sus fabricantes de contrato- en un
esfuerzo por mejorar su Posicin de negociacin. Hasta hace poco, el mayor proveedor de AGI
representaba no ms del 12% de su volumen; En 2006 esta cifra era de aproximadamente el 20%,
y las dos siguientes empresas juntas representaron el 22%.
Por el lado del cliente, el aumento de los minoristas de "grandes cajas" amenaz el crecimiento de
AGI. Para proteger la imagen de marca de la compaa, Active Gear no se vendi a travs de los
minoristas de descuento. Si bien esta poltica ayud a preservar los mrgenes operativos, se cree
que ha perjudicado el crecimiento de las ventas. Durante 2000-2006 AGI creci sus ingresos a una
tasa media compuesta de slo 6% por ao comparado con casi 10% para el grupo mostrado en el
Anexo 3. Durante los ltimos tres aos AGI creci an ms lentamente-a una tasa promedio anual
de slo 2,2%. La presin constante de los proveedores y competidores caus cierto deterioro de
las mtricas bsicas de desempeo, como el rendimiento de los activos operativos netos, el
retorno sobre el patrimonio neto y la rotacin de activos, durante 2004-2006 (ver Anexo 1).
Mercury Athletic Calzado
Mercury Athletic Footwear dise y distribuy calzado atltico y casual de marca, principalmente
para el mercado juvenil. Sus ingresos y EBITDA de 2006 fueron de $ 431.1 millones y $ 51.8
millones, respectivamente. El Cuadro 4 presenta las declaraciones de ingresos recientes y los
balances de Mercury.
West Coast Fashions haba comprado Mercury a su fundador, Daniel Fiore, a finales de 2003.Fiore
haba comenzado Mercury 35 aos antes, pero desarroll problemas de salud que le obligaron a
vender el negocio. En el momento de la transaccin, WCF estaba en un perodo de rpida
expansin, impulsado por una agresiva estrategia de adquisicin; Plane ampliar la marca Mercury
creando una lnea complementaria de prendas de vestir. Los ejecutivos de WCF tambin creyeron
que su red ms grande y ms estable de distribuidores aumentara substancialmente la
distribucin de Mercury con los almacenes grandes y los minoristas grandes del descuento y alzar
ventas para los zapatos y la ropa.
El rendimiento de Mercury desde la adquisicin fue mixto, pero decepcionante en general. WCF
explot su propia red de distribucin para expandir las ventas de Mercury. Sin embargo, la nueva
lnea Mercury Athletic de ropa de marca nunca gan mucha traccin con los consumidores. Los
ms leales Los compradores de calzado de Mercury eran de 15 a 25 aos de edad, con un inters
activo en los deportes extremos. Estos clientes no estaban interesados en la ropa de marca, o la
ropa especfica ofrecida por Mercury simplemente no apelar a sus gustos. Adems, los esfuerzos
de WCF para establecer la lnea de ropa incluyeron recortes de precios y promociones que
perjudicaron los mrgenes operativos. A finales de 2006, el consejo de administracin de WCF
concluy que el tamao, los clientes y la imagen de marca de Mercury no encajaban con los de
WCF y haba decidido vender el negocio en el contexto de una reorganizacin ms amplia. Los
gerentes de Mercury estaban ansiosos por abandonar la lnea de ropa y volver a centrarse
exclusivamente en el calzado.
Mercury Productos
Mercury compiti en cuatro segmentos principales: calzado deportivo y casual para hombres y
mujeres. Durante los aos 90, los zapatos atlticos de Mercury se hicieron populares entre los
entusiastas de deportes extremos y Dentro de la subcultura asociada de X-Games. Como
resultado, la marca de la compaa adquiri una imagen iconoclasta no conformista que la
compaa trat de explotar agregando una lnea de calzado casual activo dirigido al mismo grupo
demogrfico.
Tradicionalmente, la compaa haba promovido la marca Mercury sin enfatizar productos
individuales. En apoyo de esta estrategia, Mercury monitore de cerca estilos e imgenes que
evolucionaron a partir de una cultura juvenil global que incluy msica alternativa, televisin, cine
y ropa. La compaa Tambin patrocin, o copatrocin, ciertos acontecimientos atlticos y
culturales con la atraccin demostrada a su blanco demogrfico. Tales eventos incluyeron el
skateboarding, el snowboarding, y concursos de BMX, as como festivales de msica alternativa y
conciertos.
Los precios de Mercury eran predominantemente de gama media, pero la compaa tambin tena
algunas marcas en rangos de precios ms altos y ms bajos. Los zapatos de Mercury se vendieron
en toda Amrica del Norte en una amplia gama de tiendas minoristas, atlticas, departamentos y
tiendas especializadas, ya travs de catlogos e Internet. Ninguna regin geogrfica represent
ms del 10% de las ventas.
Operaciones de produccin
Mercury obtuvo sustancialmente toda su produccin de contratistas independientes en Asia. La
compaa haba desarrollado una infraestructura operacional destinada a ayudarlo a adaptarse
rpidamente a los cambios en los gustos de los clientes y las correspondientes especificaciones del
producto. La compaa tena relativamente poco capital Y centr sus recursos en la investigacin
de mercados y el diseo de productos. Provena la mayora de sus materias primas de proveedores
extranjeros, y contaba con 73 profesionales y personal tcnico En China solamente para supervisar
la calidad, la produccin, el empaquetado, y el envo de todo su calzado.
Aunque Mercury era una subsidiaria de propiedad absoluta de WCF, operaba con considerable
autonoma. Mantuvo sus propios estados financieros, bases de datos, sistemas de gestin de
recursos e instalaciones de distribucin. Al 31 de diciembre de 2006, la compaa contaba con
1.123 empleados a tiempo completo y medio tiempo.
Rendimiento financiero
Despus de la adquisicin por WCF, el rendimiento financiero de Mercury haba sido
decepcionante. La creciente popularidad de los deportes extremos, junto con la gran red de
distribucin de WCF, respald un crecimiento del 20% durante 2006 y una tasa anual compuesta
del 10,5% a partir de la fecha de adquisicin. Sin embargo, cuando Fiore vendi la compaa a
WCF, el margen de EBITDA de Mercury haba sido estable durante aos entre 14.0-14.5%. Por el
contrario, durante 2004-2006 el margen EBITDA de Mercury promedi 11.6%.
Varios factores contribuyeron a la disminucin de la rentabilidad. Primero, parte del crecimiento
de mercurio de las ventas fue resultado de precios ms bajos. En particular, Mercury haba
descontado parte de su lnea para obtener productos en los estantes de los grandes minoristas de
descuento. Estas concesiones de precios explicaban parte de los resultados financieros mostrados
en el Cuadro 2.
Sin embargo, un problema relacionado, discutido ms adelante, fue la entrada sin xito de
Mercury en el calzado casual femenino. Por ltimo, el rpido crecimiento de las ventas de la firma,
la proliferacin de marcas y el bajo rendimiento de las lneas de las mujeres, debilitaron su
infraestructura y erosionaron la eficiencia operativa. En 2006, el DSI2 de Mercury fue ms de 10
das ms largo que la industria Promedio, y el rendimiento de la empresa sobre los activos
operativos netos fue de slo 12,9%, en comparacin con un promedio de la industria de
aproximadamente el 20%
Tabla 2
Mercury mtricas de
funcionamiento
Rendimiento del
activo neto
Rentabilidad sobre
recursos propios
2004
17.0%
2005
8.6%
2006
11.1%
12.1%
18.5%
9.6%
1.4x
Rotacin de activos
1.6x
2.4x
Los datos de rendimiento de cada uno de los segmentos de productos de Mercury se presentan en
el Anexo 5
Calzado deportivo De los hombres
El calzado atltico masculino era con mucho el segmento ms grande de la compaa y constitua
su negocio principal. Los ingresos de este segmento crecieron ms del 40% con respecto al ao
anterior ya una tasa media combinada del 29% entre 2004 y 2006. Los gerentes de Mercury
atribuyeron el crecimiento Principalmente al aumento de las ventas a travs de grandes minoristas
de descuento, que comenz a manejar los productos de Mercury en todo el pas en el segundo
trimestre de 2005.
Adems del slido crecimiento de las ventas, el calzado deportivo masculino goz de mrgenes
operativos que eran consistentemente ms altos que los de las firmas rivales. Por un lado, los
clientes fieles asociados a los deportes extremos pagaban precios medios a altos por el calzado
Mercury. Por otro lado, los zapatos de Mercury eran relativamente baratos de producir: diseos
simples en combinacin con materiales bsicos redujeron la complejidad y el costo en la
fabricacin. Los mrgenes de funcionamiento para el calzado atltico de los hombres haban sido
aproximadamente 14% histricamente.
Un ligero descenso en 2005 se debi a los costes de implantacin Asociado a la introduccin de la
Lnea de descuento para minoristas.
Calzado casual para hombre
Las ventas de calzado casual para hombres alcanzaron su mximo en 2004 y haban disminuido
desde entonces a una tasa media de 6,25% anual. Mercurio atribuy gran parte del descenso a
una combinacin de canibalizacin y Problemas desafortunados del envo. La firma introdujo una
nueva lnea de moda para la temporada de vacaciones de 2005 Que fue recibido con entusiasmo
por los minoristas, que colocaron pedidos fuertes. Cuando el mal tiempo y Las huelgas de los
trabajadores portuarios retrasaron las entregas, las ventas de vacaciones de Mercury fueron
decepcionantes: las tiendas haban recortado sus pedidos para los productos casuales masculinos
de Mercury existentes para dar cabida a la nueva lnea, que apareci tarde. Cuando las ventas no
se recuperaron satisfactoriamente en 2006, Mercury tom medidas para mejorar partes de la
lnea y aumentar el apoyo del segmento casual en general. Como resultado, Mercury esperaba
que 2007 y aos siguientes mostraran una mejora constante.
A pesar de su pequeo tamao y las recientes disminuciones de las ventas,El segmento casual de
los hombres siempre registr los mayores mrgenes de beneficio de Mercury. La alta rentabilidad
se atribuy a una estrategia de marketing y distribucin en la que los productos casuales se
vendan exclusivamente a travs de tiendas especializadas con capacidad probada para llegar a los
jvenes. Adems de apoyar los precios, la exclusividad reforz la imagen de la marca. Por ltimo,
este conjunto de minoristas tenda a ser bastante fragmentado, y la mayora careca de una huella
nacional, lo que permiti a Mercurio obtener trminos muy favorables.
Calzado de Mujer
En contraste con la fuerza relativa de las lneas masculinas, las lneas de Mercurio para las mujeres
tenan un desempeo insatisfactorio. El calzado deportivo femenino dio un slido crecimiento en
las ventas, promediando un 13,5% anual Durante 2004-2006. Sin embargo, como con la lnea de
los hombres, gran parte de este crecimiento se debi a la reciente introduccin de los zapatos de
Mercury a los grandes minoristas de descuento. Un factor igualmente importante fue la creciente
participacin de las mujeres en los deportes extremos.
Los mrgenes operativos para el calzado deportivo femenino promediaron algo ms del 10%, lo
que fue inferior a la media de la industria del 11,9%. Los gerentes de Mercury sentan que la

principal razn para reducir los mrgenes era el alto costo de construir la imagen de marca y la
conciencia entre las mujeres. Antes de la adquisicin por WCF, Mercurio haba hecho casi ningn
marketing dirigido especficamente a las mujeres consumidoras. Desde entonces, la publicidad
dirigida y los programas promocionales haban mejorado la situacin de la marca entre mujeres, Y
los gerentes de Mercury esperaban mejores mrgenes en el futuro inmediato.
Calzado casual para mujer
El calzado casual femenino era la lnea de calzado de mercurio ms desfavorable. WCF haba
esperado que
Su experiencia en la comercializacin de prendas de vestir de mujer de lujo naturalmente
aumentara la lnea de calzado casual de mujer que Mercurio introdujo justo despus de la
adquisicin. La nueva lnea se lanz con la promocin pesada en 2004, pero las ventas
comenzaron a vacilar en 2005, tan pronto como el apoyo promocional se redujo.
Durante 2004-2006 las ventas cayeron de forma alarmante, lo que llev a mltiples rondas de
amortizacin de inventarios.
Estos, a su vez, erosionaron los mrgenes y provocaron prdidas de explotacin. A finales de 2006,
la lnea se consideraba casi muerta y los gerentes de Mercury no estaban ansiosos por volver a
intentar el experimento.
Valorando Mercury Athletic
Para llevar a cabo una valoracin preliminar, Liedtke desarroll un conjunto bsico de
proyecciones financieras Basndose en las previsiones de ingresos y ganancias operacionales de
cada uno de los cuatro segmentos principales de Mercury, como se muestra en el Anexo 6.El caso
base de Liedtke supuso que el calzado casual para mujeres sera liquidado dentro de un ao
despus de una adquisicin, ya que dudaba que WCF estara dispuesto a vender Mercurio sin ella.
Adems, asumi que la histrica proporcin corporativa de gastos generales de mercurio de
Mercury se ajustara a los promedios histricos. Para acompaar las proyecciones operativas,
Liedtke prepar proyecciones para ciertas cuentas de balance de Mercurio, mostradas en el Anexo
7; stos correspondan a activos y pasivos operativos que Liedtke esperaba que fueran requeridos
para apoyar Sus proyecciones operativas. No prepar proyecciones para cuentas de deuda o
capital desde que Mercury Probablemente no tendra su propio balance y estructura de capital
despus de una adquisicin por parte de AGI. Para estimar una tasa de descuento, Liedtke
planeaba asumir el mismo grado de apalancamiento para Mercury que AGI actualmente utilizada,
que estim ser del 20%, medida como deuda dividida por el valor de mercado de El capital
invertido de AGI. Dadas las actuales condiciones del mercado crediticio, esperaba que este grado
de Implican un costo de la deuda del 6,0% .4 Finalmente, su anlisis supondra una tasa impositiva
del 40%, igual a la tasa impositiva marginal anticipada de AGI.
Despus de examinar el valor de Mercury utilizando los supuestos de caso base, Liedtke tambin
quiso considerar el valor de las posibles sinergias. Especficamente, crea que el sistema de gestin
de inventario de AGI podra ser adoptado por Mercurio a un costo incremental pequeo y
reducira el DSI de Mercury al mismo nivel que las AGI. Adems, pens que era posible que las
mujeres de Mercury Lnea de calzado podra ser doblado en Active Gear, en lugar de
discontinuado. En ese caso, pens que los negocios combinados podran alcanzar un margen EBIT
de 9% y un crecimiento de los ingresos del 3%.
Cuadro 1 Active Gear, Inc. Estados de resultados histricos, aos terminados el
de diciembre (en miles de dlares)
31
Cuadro 2 Active Gear, Inc. Hechos histricos, al 31 de diciembre (en miles de dlares)
Cuadro 3 Datos seleccionados sobre las empresas de calzado pblico,15 de marzo de 2007, salvo
lo sealado(Valores sin relacin En miles de $)
Cuadro 4 Mercury Athletic Calzado Estados financieros histricos (en miles de dlares)
Cuadro 5 Mercury Athletic Calzado Datos por segmentos, 2004-2006 (en miles
dlares)
de
Cuadro 6 Mercury Athletic Calzado: Rendimiento de los proyectos (En miles de

dlares).
Cuadro 7 Mercury Athletic Calzado: Proyeccin de Cuentas de Balance; 2007-2011 (En miles de
dlares)

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Cuadro 6 Mercury Athletic Calzado: Rendimiento de los proyectos (En miles de

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