Manual de Competencias Laborales

ISBN 'l711 'lb1l31l1b711-'l
911
11111
89683
,J88
Roger Milis
El manual
de Competencias Laborales
(THE COMPETENCIES
COLECCiN
MANUALES
POCKETBOOK)
DE GERENCIA
~~
fiel
PANORAMA
EDITORIAL
POR LA SUPERACIN DEL SER HUMANO y SUS INSTITUCIONES
EL MANUAL DE COMPETENCIAS
LABORALES
Titulo original en ingls: THE COMPETENCIES

Derechos
POCKETBOOK
Reservados
Copyright 2004, 2007 by Roger Milis

This translation is published by arrangement
Ilustraciones:
with Management
Pocketbook
by Phil Hailstone
Traducido al espaol por: Laura Garibay

Primera edicin en espaol: 2007
Panorama Editorial, SA de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B

Col. San Rafael 06470 - Mxico, D.F.
Tels.: 55-35-93-48.55-92-20-19
Fax: 55-35-92-02.55-35-12-17
e-mail: panorama@iserve.net.mx
Printed in Mexico/lmpreso
ISBN 978-968-38-1678-9
http://www.panoramaed.com.mx
en Mxico
Prohibida la reproduccin parcial o total por cualquier

autorizacin por escrito del editor.
medio sin
Ud.
ndice
INTRODUCCIN/QU
Definiciones, diferencia
SON LAS COMPETENCIAS?

entre conocimiento, habilidad y competencia
POR QU LAS ORGANIZACIONES

Para alcanzar
ORGENES
la consistencia,
DE LA COMPETENCIA
Competencias tcnicas, comunes

ejemplos de formatos diferentes
DESARROLLO
USAN LAS COMPETENCiAS
comunicar
15
y elevar el desempeo
Y LOS FORMATOS
QUE SE USAN
21
y centrales;
DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
33
Cmo y por quin

EVALUACiN
Evaluacin
DE LAS COMPETENCIAS
bsica y otras
41
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO
'){..,
~'';
DEL PERSONAL
47
65
Claridad de roles, manejo del desempeo, capacitacin y desarrollo,

retroalimentacin
de 360, planeacin de la carrera, CPD
..:>:''''.'.' '),
.... ,
EN BENEFICIO
DE LA ORGANIZACiN
Definicin de roles, anlisis de las necesidades de capacitacin, planeacin

de la sucesin, medicin del desempeo, esquemas de recompensa,
reclutamiento o contratacin
POR QU ALGUNAS
INICIATIVAS
Chequeo
de salud de la competencia,
EJ
Tres casos, qu hay que buscar
Cmo ayudan las competencias
CMO ASEGURARSE
LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
su comerciabilidad
NO FUNCIONAN
85
razones del fracaso
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
PARA TODOS
97
111
en el progreso de cada individuo
EL USO DE LAS COMPETENCIAS

Mantener
DE COMPETENCIA
PARA MEJORAR
y mejorar su carrera
UNO MiSMO
119
INTRODUCCiN
INTRODUCCiN
lJJ
POR QU DEBE LEER ESTE LIBRO

Este manual habla de competencias:
y para su organizacin.
Usted necesita
qu son y cmo se pueden usar de manera provechosa,
para usted
leerlo si:
No sabe lo que son las competencias pero cree que debiera saberlo
Ha escuchado hablar acerca de las competencias y quiere saber ms
Su organizacin planea usar las competencias pero usted no sabe nada de ellas o le provocan
ansiedad
Quiere entender de qu manera las competencias pueden ayudarle en su trabajo y su carrera

Su organizacin usa las competencias pero usted no tiene muy claro cmo debe usarlas
Quiere introducir las competencias a su organizacin y necesita saber cmo hacerlo
Est usted lanzando las competencias y quiere un manual conciso para entregarlo a su personal
Su propio esquema de competencia no funciona y necesita revivirlo!
Usted ve problemas en su organizacin y cree que las competencias pueden ayudarle
cierta
INTRODUCCiN
ESCUCHE LAS CLAVES VERBALES

Si, en su organizacin, usted escucha que la gente dice ...
"Mi jefe establece

estndares
absurdamente
altos en
comparacin con los
de otros"
... entonces tal vez quiera leer este manual para averiguar por qu.
INTRODUCCiN
OJ.
OTROS INDICADORES
0, si hay cuestiones
como ...
No conseguir a la gente adecuada

No puedo retener a la gente adecuada, entran pero no se quedan
mucho tiempo
A los gerentes les cuesta trabajo o les da vergOenza hacer las evaluaciones
La capacitacin no est enfocada o no est rindiendo lo que se necesita

Los gerentes son inconsistentes en la forma en que tratan a su gente
Las personas no se adhieren a la visin y los valores de la organizacin
La gente recibe ascensos, pero no llevan a cabo el nuevo trabajo como se
espera
... entonces, una vez ms, tal vez usted quiera leer este manual para tener
algunas ideas sobre cmo manejar estas cosas.
10
INTRODUCCiN
QU SON LAS COMPETENCIAS?

Ha habido mucho debate en relacin con las diferencias
diccionario nos da esta definicin (entre otras):
que existen entre competencia
Competente
piadamente,
(adj) - tener una habilidad ad~uada,

eficaz.
Competencia
etctera).
(s) - poder, habilidad, capacidad
y competente.
El
estar calificado apro-
(para hacer una tarea,
Sin embargo, en la dcada de los 70, David McClelland'

y Richard E. Boyatzis2 de los asesores en
administracin de Hay-McBer, de Estados Unidos, llevaron a cabo una investigacin que condujo a un
uso ms especfico del trmino competencia que ahora se usa ampliamente en los negocios.
1
McClelland,
'Boyalzis,
D.C.,
Testing forcompetence
rather (han inteffigence.
American
Psychologist,
28,1-14,1973.
R.E., The Competent Manager: A model for Effeclive Performance, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1982.
11
INTRODUCCiN
lJ.
DEFINICiN DE (UNA) COMPETENCIA

Las definiciones
ms comunes
en los ltimos aos son:
Una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un desempeo
eficaz y/o superior referenciado como criterio en un trabajo o situacin (Spencer3 1993)
Una caracterstica
y patrn de conducta mensurable, conocimiento y habilidad que contribuye a un
desempeo superior del trabajo (Dubois4 1993)
0, expresado de manera ms sencilla

Una competencia
bien.
describe
la conducta
o actos que pueden verse cuando
un trabajo se est haciendo
'Spencer, L.M. & Spencer, S.M., Competence al Work: Models for Superior Performance. Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1993.
, Oubois, 0.0., Compelency-based Performance /mprovemenl: A Strategy for Organisational Change, Human Resource Oevelopment
Press, 1993.
12
INTRODUCCiN
LA DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTO,

HABILIDAD Y COMPETENCIA
Conocimiento
Informacin que tiene que aprenderse y recordarse para llevar a cabo un trabajo.
Por ejemplo, una persona puede saber cmo usar una pieza particular del software de
la computadora, pero no necesariamente
poder hacerlo.
Habilidad
La aplicacin de ese conocimiento de una manera prctica para alcanzar un resultado.

Por ejemplo, siguiendo con el caso anterior, la persona tal vez pueda usar un teclado y,
al hacerlo, aplicar el conocimiento del software y crear un documento.
Competencia
La aplicacin de esa habilidad de una forma que d por resultado el trabajo hecho
dentro de un estndar especfico. Y lo ms importante, la competencia estar definida
de manera que incluya varias declaraciones que describan lo bien que el trabajo debe
hacerse.
Por ejemplo, la persona puede usar su conocimiento
y sus habilidades respecto al
software para crear una carta dentro del formato de la compaa, sin errores y en un
tiempo dado.
13
NOTAS
14

USAN LAS COMPETENCIAS
RESUMEN DE BENEFICIOS
Algunos de los sujetos ms cnicos dicen que usan las competencias "porque es lo que est de moda" o
"es la ltima novedad en Recursos Humanos". Sin embargo, los ms iluminados reconocen los beneficios
de que tanto las organizaciones
les explican mejor.
Casi todas las organizaciones
Tener consistencia
Asegurarse
en lo que hacen en la organizacin
con los individuos
Mejorar las relaciones

Identificar
Establecer
16
que usan las competencias
de que toda la gente reciba el mismo trato
Comunicarse
como su personal pueden obtener ventajas
con sus accionistas
la manera como pueden mejorar

altos estndares
de calidad y desempeo
cuando las expectativas
lo hacen para ayudar a las personas
a:
se
PARA ALCANZAR LA CONSISTENCIA

Las organizaciones
alcanzan
la consistencia y equidad de
trato al:
Asegurarse de que cualquier competencia dada se
defina de la misma forma en toda /a organizacin
Ayudar a los gerentes y directivos a interpretar y evaluar a su personal con respecto a los mismos estndares
definidos y aceptados
Usar las competencias

para apuntalar
procedimientos
de Recursos Humanos
Motivar a la gente a desarrollar

para el xito
sus polticas
las competencias
correctas
17
PARA COMUNICARSE
Las organizaciones
La exposicin
La definicin
La explicacin
clara de sus expectativas
y comunicacin
a los sistemas
con su gente mediante:
que estn buscando
es decir, "cmo se hacen las cosas aqu"
del cambio
que permiten capacitar,
de los valores de la organizacin
Obtener retroalimentacin
18
cuando se comunican
y los estndares
de la cultura de la compaa,
pueden usar las competencias
Contribuir
DE MANERA EFICIENTE
utilizan las competencias
Llevar a cabo las actividades

desempeen bien
La transmisin
desarrollar
en acciones
y habilitar
a las personas
diarias
para:
sobre la forma como se est desempeando

de paga relaconada
la compaa
con el desempeo/recompensas
para que se
PARA ELEVAR EL DESEMPEO

Las organizaciones
usan las competencias
compaa mediante:
La identificacin, desarrollo
o de negocios real
para mejorar los estndares
y reforzamiento
de las competencias
La implementacin
de las evaluaciones de las competencias
dbiles y realizar decisiones estratgicas
Cuestionar a los clientes y al personal

crecimiento y el progreso
El reforzamiento
sobre el desarrollo
y elevar el desempeo
que estn produciendo
para identificar
organizacional
de la
un desempe-
los puntos fuertes y los
por lo tanto, la medicin del
de los valores de la organizacin
19
QUINES SON LOS USUARIOS?

Los usuarios de las competencias se encuentran esparcidos y son numerosos,
~ y la Organizaciones
La
deindustria
educacin
finanzas
Sociedades
instituciones
banca y lase
I po d y autoridade;" profesionales
incluidos los que estn en:
yLa
no lucrativas
de beneficencia
manufactura
centrales
;~
gubernamentales
'?'!!fif.
Departamentos
El gobierno local
y regional
,~c;c
Organizaciones
grandes
y PeqUeas
'de 50.000 aso!)
Compaas
privadas
20
y PLCs
ORGENES DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMArOS
QUE SE USAN
ORGENES
DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
~~
EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS
Las distintas formas de evaluar a las personas y su desempeo se
remontan (dicen algunos) a los tiempos romanos. Desde entonces, se han ido desarrollando formas cada vez ms complejas,
en particular en la milicia (El Consejo de Seleccin de Oficiales
Militares, en la dcada de los 40). Los centros de evaluacin y
desarrollo se han usado desde entonces para buscar individuos
con ciertas cualidades o atributos.
Sin embargo, los fundadores generalmente
reconocidos del movimiento moderno de competencias fueron David McClelland y Richard
E. Boyatzis, quienes trabajaban para los asesores de administracin
estadounidenses
de Hay-McBear.
Otros han desarrollado competencias desde entonces, por lo que
ahora son una herramienta de negocios que se usa en muchas
partes.
22
ORGENES
DE LA COMPETENCIA
EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS

Las competencias
se han desarrollado
ampliamente
en dos formas:
Gran parte del trabajo que se lleva a cabo en Estados Unidos se ha concentrado en la identificacin de
las competencias desplegadas por ejecutantes superiores, cuyo propsito es reconocer sus competencias y seleccionar, capacitar o desarrollar de alguna forma otras para emular su conducta
En el Reino Unido, las competencias se aplicaron, principalmente en el desarrollo de los estndares de
los principales grupos ocupacionales, y el resultado cardinal de esto ha sido el desarrollo de las Calificaciones Vocacionales Nacionales (NVQs, por sus siglas en ingls).
Esto condujo a filosofas discrepantes, dependiendo del enfoque que se prefera. El modelo del Reino
Unido t'e enfoca en la definicin de un estndar mnimo por alcanzar, mientras que el modelo de Estados
Unidos define lo que un ejecutante superior hara. Los dos son sistemas legitimas y pueden adaptarse de
acuerdo con los objetivos de la organizacin.
23
0l
~
DIFERENTES TIPOS DE COMPETENCIAS
Dependiendo de su propsito y sus preferencias,

una organizacin puede crear una serie de competencias
(colectivamente conocidas como estructura de competencia) usando algunos tipos distintos de competencias.
Por lo general
contienen:
Competencias
centrales
Son las que dan apoyo a la misin
y los valores
declarados,
y por lo general
se aplican
a todos
los trabajos
de la
organizacin.
Competel'cias
comunes
Aquellas otras competencias

(no centrales) con una definicin comn, para usarse en ciertos trabajos en toda la organizacin (por ejemplo, influencia, conciencia estratgica, Iiderazgo).
Competencias
tcnicas
o especficas
a un trabajo
Son las que se aplican a un grupo particular

software).
de "familia" de trabajos (por ejemplo,
Algunas organizaciones
slo usan competencias
y otras ms utilizan los tres tipos.
24
centrales,
mientras
planificacin
que otras emplean
territorial,
programacin
de
las del central y comn,
ORGENES
DE LA COMPETENCIA
~""""""?"".'~.'.'.' .".'..'.'
CMO SE VEN LAS COMPETENCIAS

El formato o la apariencia de una competencia depender de muchos factores: de qu tipo es, cuntas
competencias se encuentran en la estructura, la preferencia individual del redactor, etctera.
Algunas competencias son muy simples en su diseo y otras son bastante detalladas.
nes en todo formato de competencia son:
Los factores comu-
El ttulo o nombre de la competencia (por ejemplo, trabajo de equipo, enfoque en el cliente, creatividad)
Varias declaraciones de indicadores de conducta que explican cmo es el desempeo deseado o la
conducta eficaz
por lo general habr:
Una breve definicin de lo que el nombre o ttulo significa: puede tratarse de una definicin
una creada por, y especfica de, la organizacin.
genrica o
25
CMO SE VE UNA COMPETENCIA
SIMPLE
Ttulo: Trabajo de equipo

Definicin: Esta competencia tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro del equipo y la
manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes.
Indicadores
de conducta
Establece
y mantiene
Contribuye
buenas relaciones
eficaz)
de trabajo; es cooperativa
de manera activa; se involucra;
Respeta el esfuerzo
Comparte
(de conducta
y el tiempo de los dems; es puntual y cumplido
el propio conocimiento
Pide ayuda a otros miembros
y experiencia
en las reuniones
para ayudar a los dems
del equipo cuando es necesario
Escucha a los colegas y reconoce su conocimiento

As es como se ven las competencias
26
y brinda ayuda cuando se necesita
es voluntario
y habilidad
en su organizacin?
Tal vez son un poco ms detalladas ..
ORGENES
DE LA COMPETENCIA
FORMA TOS MS DETALLADOS

ejemplo:
querrn
expandir
la cantidad
de informacin
incluida
en la competencia.
Por
Indicadcres negativos: muestran la clase de conducta que la organizacin NO quiere ver (a veces llamado conducta ineficaz)
Sobresaliente:
muestran el trabajo extra que alguien necesita
hacer para ser excelente o sobresaliente en la competencia; por
lo general define el modelo a seguir
Niveles: donde un grupo de trabajos requiere un grado mayor
de competencia a medida que la veterana, responsabilidad
o nivel de complejidad aumenta (NB No es necesariamente
el
msmo grado o nivel dentro de la estructura de la organizacin)
Si bien estos formatos hacen que la competencia parezca complicada
a primera vista, son slo variaciones del mismo tema.
27
ORGENES
DE LA COMPETENCIA
EJEMPLO 1
Una competencia
Trabajo
con indicadores
negativos
y sobresalientes
puede verse as:
de equipo
Definicin: tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro de un equipo y con la
manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes
Indicadores
28
de una conducta
eficaz:
Establece y mantiene buenas relaciones de trabajo; es cooperativo y ayuda cuando se necesita

Contribuye de manera activa; participa; se ofrece como voluntario
Respeta el esfuerzo y el tiempo de los dems; es puntual en las reuniones
Comparte su propio conocimiento y experiencia para ayudar a los dems
Pide ayuda a los miembros de otro equipo cuando es necesario
Escucha a sus colegas y reconoce su conocimiento y habilidades
ORGENES
DE LA COMPETENCIA
EJEMPLO 1
Indicadores
de conducta
sobresaliente:
Genera entusiasmo, espritu de equipo y oportunidades

para que sus colegas logren los resultados
Se anticipa a las necesidades del equipo y hace los arreglos correspondientes
Est consciente del "gran" equipo y construye puentes y sociedades entre funciones; derriba ias barreras
Llevar el Iiderazgo
direccin
Indicadores
negativos
cuando
sea necesario;
(o indicadores
se asegura
de conducta
No est dispuesto a ser responsable;

se escabulle
Es insular, solitario y no es un jugador activo
Es arrogante; busca sus propios intereses

Es destructivo, no coopera, no es confiable
Sabotea el xito; asigna culpas

Nunca se ofrece como voluntario
de que ios miembros
del equipo
tiren en la misma
ineficiente):
y desanima
a los dems
29
ORGENES
DE LA COMPETENCIA
~~
EJEMPLO 2
Una competencia
Liderazgo
Definicin:
iniciativa
con ms de un nivel puede verse as:
tiene que ver con la habilidad
con los colegas,
formular
para motivar e inspirar a los dems a alcanzar
metas y ofrecer propsito
objetivos.
Incluye tomar la
y direccin.
Nivel1:
Acta por el ejemplo,
Es accesible,
Resuelve
es creble,
tiene el respeto del personal
da tiempo al personal
contlictos
y desacuerdos
Nivel 2 - como lo anterior,
y lo mantiene
informado
que surgen dentro del grupo
ms:
Establece metas claras para que el esfuerzo individual

Corre riesgos calculados para el bien del equipo
El estilo de trabajo contribuye
30
a que los dems excedan
vaya de acuerdo con las metas generales

los estndares
normalmente
esperados
del equipo
ORGENES
DE LA COMPETENCIA
EJEMPLO 2
Nivel 3 - como lo anterior,
ms:
Inspirador, transmite una pasin y direccin que instilan orgullo y sensacin de xito
Es capaz de obtener el apoyo de muchas personas
Puede transmitir malas noticias y, de todos modos, obtener un buen desempeo
Indicadores
negativos;
No valora la aportacin de los dems, desecha las ideas/sugerencias

Tiene poco o ningn respeto hacia los dems; hace comentarios despectivos
cin, la compaa o los colegas
Provoca temor, es inconsistente y exagerado
Inconsistente
autoridad
(En este ejemplo,
en el manejo de los miembros
los niveles son acumulativos
del grupo; tiene favoritos
sobre la administra-
o abusa de su posicin de
con el Nivel 1 como la base)
31
NOTAS
32
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

DE COMPETENCIA
DE COMPETENCIA
EXISTEN LAS COMPETENCIAS

Respuesta:
No! Aunque hay numerosas
ESTNDAR?
fuentes de competencias
"previamente
O. desarrollo de competencias que son especficas

y nicas a su organizacin
34
hechas".
DESARROLLO
DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
POR QU LA MA VORA DE LAS ORGANIZACIONES PREFIEREN

DISEAR SU PROPIA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA
Si bien resulta tentador usar las competencias de fcil acceso de las fuentes previamente hechas, la
mayora de las organizaciones exitosas preferirn desarrollar su propia estructura y confeccionar sus
propias competencias porque:
Quieren usar el lenguaje que va de acuerdo con la cultura de la organizacin
Utilizar las competencias diseadas por alguien ms puede llevar a la organizacin en la direccin
equivocada
Toda organizacin es diferente y trabaja de formas distintas. Lo que es bueno para una, puede no serio
para otra. Cada organizacin debe identificar las competencias correctas para ella
Desean desarrollar una ventaja competitiva al desarrollar y usar sus propias competencias nicas
Decidirn solas cules son importantes, que detalles tomarn en cuenta, el formato que usarn y los
indicadores detallados que contienen.
35
DE COMPETENCIA
~
DESARROLLO
DE COMPETENCIAS
El desarrollo de una estructura de competencia
menzar con un claro entendimiento de:
debe co-
Por qu la organizacin quiere una estructura de competencia y cmo la va a usar

Quin va a manejar el proyecto y quin ms estar
involucrado (un grupo de direccin o partido de trabajo
que podra ser apropiado)
Qu metodologa usar
Cmo comunicarse con todos, tanto durante el diseo
como en las fases siguientes
lo ms importante:
Lo comprometido
36
que est el equipo con el proyecto
DESARROLLO
DESARROLLO
DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
DE COMPETENCIAS
No hay una regla infalible para disear ni la estructura ni las definiciones y los indicadores de competencia. Quien se est haciendo cargo de manejar
el proyecto, ya sea un individuo o un grupo de
trabajo/direccin,
necesitar ser un experto
en el tema y ayudar a dar gua a muchas de
las decisiones.
Por su propia naturaleza, ciertos tipos de
competencia van a necesitar ser decididos
y definidos por distintas personas. Por ejemplo, las competencias centrales deben desarrollarse con la participacin ntima del equipo
principal (el consejo de directores, los gobernadores, los consignatarios,
etc.)
37
DE COMPETENCIA
DESARROLLO
Varias tcnicas
se usan para desarrollar
los especialistas
Entrevistas
o bien,
la estructura
y definir las competencias;
de repertorio
conductualo
que usan una o ms de las tcnicas
los mtodos
principales
especializadas:
conductuales
de grupo:
Los grupos de enfoque que pueden especificarse (el equipo principal o mayor, los grandes ejecutantes,
un trabajo particular) o una muestra representativa
("corte diagonal", voluntarios o elegidos al azar)
Debate de grupo, por lo general para revisar los resultados y tomar decisiones
Los detalles
38
que favorecen
por lo general se utiliza para determinar cules son las competencias

ms significativas
la entrevista de incidente crtico pueden usarse tanto para determinar las competencias
como para definir los indicadores
mtodos
- CMO?
son:
estructuradas
La entrevista
La entrevista
crticas,
DE COMPETENCIAS
de cada uno de estos casos pueden encontrarse
en diversos
libros de texto o en Internet.
los que tienen
DESARROLLO
DESARROLLO
DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIAS
DE COMPETENCIA
- QUIN?
El xito o fracaso de una estructura de competencia por lo general comienza en la etapa de diseo, o
incluso antes. Para garantizar una credibilidad posterior, deber participar la mayor cantidad posible de
gente en el proceso. Ya sea en el diseo inicial, la etapa de revisin o en las aplicaciones, cuantas ms
personas hagan una aportacin, mayor ser el apoyo en la implementacin.
Un proyecto comn de desarrollo
ms amplia:
de competencia
tendr varias etapas que permitirn
una participacin
El concepto inicial y el acuerdo deben encontrarse en el equipo principal

Un gerente de proyecto y un grupo de direccin debern contar con unas 6 a 12 personas de todas
partes de la organizacin
El desarrollo de competencias deber involucrar a muchas personas, en particular si las competencfas
de un trabajo especfico van a ser parte de la estructura
Cualquier resultado del proceso de diseo necesitar ser revisado y probado. Estas etapas posteriores
brindan la oportunidad de que participe an ms gente
39
DE COMPETENCIA
DESARROLLO
DE COMPETENCIAS
Un enfoque comn para una organizacin

Tipo de
competencia
Quin
- QUIN?
podra ser:
Cmo
Prueba
Rolar
y correccin
participa
La estructura
A todos
los
empleados
Varias
40
aplicaciones
Gerente de proyecto,
grupo de direccin y
corte seccin transver
sal de empleados
Investigacin,
tomar
consejos y anlisis
en grupo
Ms grupos de
seccin transversal
Trabajadores
restantes
EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS
EVALUACiN DE LAS COMPETENCIAS
POR QU ES NECESARIA LA EVALUACiN?

En la mayora de las aplicaciones de las ltimas pginas, existe la necesidad de alguna forma de evaluacin de la competencia del individuo, esto con el fin de que ese individuo (o su gerente, coach o mentor)
pueda identificar la distancia entre la conducta que se defini (lo que se espera) y lo que realmente hizo
o est haciendo.
La evaluacin
no siempre
es fcil.
Una de las dificultades del proceso de evaluacin es mantener la objetividad. Por ejemplo, en las valoraciones, la fuente ms frecuente de insatisfaccin es cuando se requiere (y se disputan) juicios subjetivos.
Bueno, malo, satisfactorio, insatisfactorio, destaca de... , A a E, justo, pobre ... son calificaciones
aparecen
espera.
42
en muchos esquemas
de valoracin
y dependen
de una il)terpretacin
personal
que
de lo que se
POR QU ES NECESARIA LA EVALUACiN?

Al hacer uso de las competencias.
se puede lograr un gran progreso hacia una definicin ms clara y
exacta de lo que se espera (o cmo debe desempearse el individuo).
Por su propia naturaleza (es decir. la definicin de conductas). las competencias
ilustran con toda claridad. en trminos observables'.
lo que se espera
del individuo.
Por eso, la evaluacin se convierte en el proceso de comparar la conducta real del individuo con los indicadores conductuales
mostrados
en la competencia
apropiada .
Observable incluye: por entrevista. anlisis. evidencia visible. inspeccin.

conducta
material escrito.
observada
43
LA EVALUACiN
Al comparar
un individuo
BSICA
la conducta real con los indicadores

responda la pregunta bsica:
"Demuestro
de manera consistente
Si no es as, probablemente
conductuales,
esta competencia
es inconsistente
la evaluacin
tiene importancia
para que
en mi trabajo diario?"
en la manera como lo demuestra
porque:
Hacen slo algunos de los indicadores todo el tiempo, o

Hacen todos los indicadores ipero slo parte del tiempo!
De cualquier forma, podran desear hacer algo para cambiar!. Esto puede ser obtener alguna retroalimentacin ms especfica, concentrarse un poco ms en su manera de trabajar, u obtener alguna capacitacin o desarrollo.
44
LA EVALUACiN
BSICA
Incluso con las competencias claramente

puede eliminarse por completo.
definidas
y los indicadores
conductuales,
el juicio personal no
Resulta tentador tanto para el trabajador como para el gerente usar los indicadores como una lista de
verificacin, revisar a cada uno de manera individual y sumar los nmeros de marcas y cruces.
Pero esto puede interpretarse mal. Al regresar al origen del diseo de competencia, es evidente que los
indicadores conductuales son slo eso: iindicadores! La lista no es exhaustiva, simplemente muestra un
margen de conductas comunes que una persona puede tener para demostrar la competencia. Hay otras
cosas que podra hacer adems o en lugar de aquellas.
Los indicadores deben verse como una gua (no algo absoluto),
comunes a la competencia.
y como una coleccin
de conductas
45
~
MS ALL DE LA EVALUACiN
BSICA
Algunos esquemas de evaluacin van ms all de la cuestin

indicadores negativos y/o excepcionales en el formato.
bsica, en especial
Aun as, la evaluacin

no deja de ser fundamentalmente
la misma. Los
indicadores se usan para identificar no slo cmo se compara una persona
con los indicadores esperados, sino tambin si estn teniendo algunas de
o negativas. Si es as, su evaluacin
las conductas excepcionales
podra ser buena o mala, segn.
De nuevo, los indicadores deben verse como una gua y recipiente
conductas comunes, no como una lista de verificacin definitiva.
de
Las personas que exceden las expectativas o se desempean de manera excepcional en ciertas competencias
pueden ser valiosas como modelos, coaches o mentores para los dems que estn en la organizacin.
Demasiadas conductas
que usted ha hecho!
46
negativas
podran minar o negar las cosas buenas
aquellos
que tienen

EN BENEFICIO DEL PERSONAL
~
USOS COMUNES
Las organizaciones
usan las competencias de diversas formas, algunas de las cuales se enfocan en el
individuo, mientras que otras se emplean para dar apoyo a los procedimientos de administracin general
y de Recursos Humanos de la organizacin.
Los usos ms comunes
que benefician
directamente
a los individuos
Los perfiles de la competencia en o a lo largo de las descripciones

para definir lo que se espera de los trabajadores
Para revisar el desempeo
en los procesos
Para evaluar las necesidades

En los procesos
En la planeacin
Desarrollo
48
del desarrollo
profesional
de trabajo o los perfiles de funciones
de evaluacin
de capacitacin
de retroalimentacin
son:
y desarrollo
del individuo
de 360, a fin de dar ideas del desarrollo
de la carrera
- CPD, por sus siglas en ingls
personal
CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA

dan a sus empleados descripciones
nes y documentos similares que les explican lo que se
espera de ellos en trminos de responsabilidades
o deberes. Pero lo que a menudo no se especifica es el
estndar en el cual ese rol debe cumplirse.
de trabajo, perfiles de roles o funcio-
El estndar requerido por lo general queda abierto a la

interpretacin,
y en el momento en que el individuo lo
conoce por primera vez, hay una diferencia entre su interpretacin y la del gerente, y es cuando algo sale mal!
Para ayudar a la gente a entender y desempearse como
lo espera su organizacin, es necesario hacer un perfil de
competencia para su trabajo, pues esto les ayudar a entender exactamente cmo deben desempearse
para tener xito.
49

~
CLARIDAD EN El ROL DE UNA PERSONA
EJEMPLO DE UN PERFIL DE COMPETENCIA

Perfil de competencia
El perfil de competencia tambin

est revisando el desempeo.
Fecha preparada
Trabajador.
Nivel
Trabajo
Nivel'
centrales
~~
comunicacin
de c;;;te
'Er;foque
..
~uridad
De influenCIa
V
Nive\2
Nivd2
comunes {reque.ridas}
--:-
=-Nivel esperado
en el trab~
competencias
~sto
espNado
~petenci3S
ayuda al gerente de la persona a ser justo y equitativo
Junto con las definiciones de competencia,

estndar esperado y provoca un anlisis
como el individuo se ha
Asimismo debe ayudar
donde algunos gerentes
que otros en cuanto a lo
sonal.
tambin da el
de la manera
desempeado en comparacin.
a resolver los problemas en
pueden ser ms exigentes
que esperan de su per-
conciencia fmanc\~
. t.tcnicas (requeridas)
ComprtencI3S ..
~perado
Nivel 3
Los estndares
y expectativas
consistentes
se
obtienen mediante el uso del mismo perfil de

competencia
para algunos trabajos en toda la
organizacin.
El perfil entonces permite una referencia cruzada para las definiciones de competencia de la compaa y sus niveles.
cuando l o ella
..

El perfil de competencia tambin ayuda al gerente de la persona a ser justo y equitativo
est revisando el desempeo.
cuando l o ella
Junto con las definiciones de competencia, tambin da el

estn dar esperado y provoca un anlisis de la manera
como el individuo se ha desempeado en comparacin.
Asimismo debe ayudar a resolver los problemas en
donde algunos gerentes pueden ser ms exigentes
que otros en cuanto a lo que esperan de su personal.
Los estndares y expectativas consistentes se
obtienen mediante el uso del mismo perfil de
competencia
para algunos trabajos en toda la
organizacin.
51
ADMINISTRACiN
Las competencias
DEL DESEMPEO
ayudan a revisar el desempeo
cuando se encuentra
el proceso de evaluacin.
Al evaluar el desempeo de una persona con respecto
puede ayudar a su personal de distintas formas:
integrado
a las competencias
en la administracin
requeridas
para su trabajo,
de desempeo
la organizacin
Al entender las competencias

que se requirieron ai principio, sabrn lo que se espera de ellos y, por lo tanto, no habr
sorpresas relacionadas con los estndares en el momento de la evaluacin
Las competencias
apuntalan, apoyan y contribuyen al desempeo laboral. Cuando se evalan las competencias junto
con los logros reales en el trabajo,
en el futuro
la gente puede obtener una mejor retroalimentacin
Las dificultades
definidas
y subjetividad
Las personas son evaluadas con respecto a acciones y conductas que marcan una verdadera
(no en las creencias o prcticas del gerente, ni en la personalidad)
de inconsistencia
pueden
reducirse
si se trabaja
y puede desempearse
con competencias
mejor
ms claramente
diferencia
en su trabajo
Ante la falta de una estructura de competencia,

los individuos y los gerentes o directivos por lo general se esfuerzan por
identificar la causa exacta de las deficiencias en el desempeo. Las competencias
proporcionan
una valiosa ayuda.
52
NECESIDADES
DE CAPACITACiN
Y DESARROLLO

que usen competencias lo harn para identificar las necesidades individuales de capacitacin y desarrollo.
Al evaluar el desempeo de una persona con respecto a las competencias deseadas, puede encontrarse
una brecha de desarrollo en una o ms reas. Es entonces cuando resulta posible identificar cules
medidas podra tomar la persona (o qu clase de capacitacin recibir) a fin de vencer:
La causa directa del bajo desempeo

Una causa oculta de dificultad
en su trabajo, o
Alternativamente,
puede usarse para ayudar al individuo a exceder
la identificacin de:
los estndares
esperados
Lo que l o ella puede hacer para ser excelente en la competencia
y, potencialmente,
mediante
convertirse
en un
ejemplo
Qu competencias
desarrollar
para futuros roles en la organizacin
Lo ms comn es que estas brechas de desarrollo
formarn
la base de un plan de desarrollo personal.
53
NECESIDADES
DE CAPACITACiN
Y DESARROLLO
UN SENCILLO PLAN DE DESARROLLO PERSONAL
Plan de Desarrollo
rersonal
fechas de
Nombre.
Departamento
"
Ia
Necesidades identificadas (por lo general identificadas a partir de la revisin de objetivos, las nuevas metas
acordadas, el an,IIsis de competencia Y los cambios potenciales de trabajo):
\.
2.
3.
4.
54
Especialistas en educacin
Ice tos generales de las ciencias de la educacin:
lOIlGin a la diversidad / Educacin especial
Id(lclica / Diseo y desarrollo curricular
,lilcHcin no formal
IlInilia / Comunidad educativa
!Iosof[a de la educacin
Didcticas especficas:
O Ciencias experimentales
O Ciencias sociales
O Educacin ambiental
O Educacin musical
O
O
O
O
O
O
lIf1lHlcin y desarrollo profesional del profesorado

i'sarrollo personal del profesorado
Ivosligacin educativa
1~loriade la educacin
IOIJoS
_________________
._.
.
nocin del profesorado:

Ilt~iOS
1_
2.
3.
_____
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Idvor, rellena este boletn marcando con una cruz los temas, las reas y etapas de inters sobre los que
IU~;ser informado/a. Tambin puedes consultar nuestra pgina web: www.grao.com
--------.--.---.----------
y otro desarrollo del mismo, ete.
o
" ..".
-1-------.---.--
B. Aprendizaje-E, CBT.aprendizaje a distancia

y otro de auto desarrollo:
I
\
,.
3.
O Educacin primaria
O Educacin secundaria
O Educacin adultos
O Educacin especial
O Todas las etapas
O Otros ."."""
"
A. Coaehing, proyectos. seguimiento del trabajo
Educacin visual y plstica

Expresin corporal
Lengua y literatura
Lengua extranjera
Matemticas
Todas las didcticas
Etapa:
O Educacin infantil
'orlu y sociologa de la educacin

" los los aspectos generales
'fpara cundo?,
Revisin
Loque se hizo. lo que se aprendi.
I
i cmo se est aplicando, qu
!
\ otro aprendizaje se necesita?
Accin planeada
Inflnizacin
y gestin educativa
,Iontacin y tutora
'cnologas de la informacin y de la comuncacin
'1118S transversales
\
1
\
\
______
. ...._...
._..._..------~----.
C. Cursos fuera del trabajo, conferencias'

traslados temporales, ete.:
._ ..1-----------------------------\
.
,.
2.
}.
.__.
otras accioes p1anda51i0re]empi~Caiiib0s-T

del lugar de trabajo):
,.
---
-1
1.
2_
3
W
55
IlS personales:
lino V apellidos:
_.._
RETROALIMENTACiN
DE 3600
en un sistema de retroalimentacin
de 3600 para ayudar a dar a la gente
ideas sobre su desempeo personal. Por lo general esto liene que ver con pedir, a unas 6 a 10 personas de la organizacin, que contesten un cuestionario confidencial acerca del individuo, en el cual:
Se harn preguntas especificas sobre la manera como se comparan

los indicadores conductuales
de competencia)
Buscarn respuestas en una escala que por lo general vara de "totalmente de acuerdo"
Se enfocarn en el desempeo y la conducta, no en la personalidad
Usarn un intermediario
para cotejar respuestas y dar una retroalimentacin
individual,
Para aprovechar
al mximo
esta actividad,
Reconocer
Evitar elegir a sus amigos para que resuelvan los cuestionarios

Reconocer el tiempo y el esfuerzo que sus colegas han invertido
de otra persona
Respetar el hecho de que los dems pueden ver las cosas en forma diferente
Aceptar toda retroalimentacin
como algo valioso
Decidir qu conducta(s) quieren cambiar como resultado
(compiladas
a "totalmente
de uno a otro
la gente deber:
56
que la percepcin
con ciertas declaraciones
ies su realidad!
a la de ellos
a partir de
en desacuerdo"

~
UN MODELO COMN DE RETROALIMENTACIN
DE 3600
Su
gerente
Sus colegas
en el trabajo
Sus
"clientes"
Su
personal
57
PLANEACIN
DEL DESARROLLO
EN LA CARRERA
CREACiN DE EXISTENCIAS
Las competencias pueden jugar un papel importante en la elaboracin de los planes para el desarrollo de la carrera.
Para hacer esto, la persona deber comenzar por obtener algunas ideas sobre sus habilidades e intereses actuales.
Podra:
Identificar sus
puntos fuertes a
partir de las eva-
puntos dbiles a
partir de las
en retrospectiva
para identificar
luaciones
evaluaciones
las situaciones y
las actividades
empeo
de despasadas
y las de competencia.
Reconocer
sus
de
desempeo
pasadas y las de
competencia.
que les hayan

dado mayor
satisfaccin.
58
Para poder
iPara poder
"interpretarlos" .
mejorarlos o
evitarlos!
Usar elementos
Mirar la carrera
Para poder
repetirlos en el
futuro.
psicomtricos
tales como
fJ
cuestionarios
sobre la
personalidad,
pruebas de
habilidad y tests
de aptitudes.
Para tener una
mejor idea de
sus habilidades
y preferencias.
Analizar
las
descripciones de
trabajo y los
perfiles de
competencia.
Para buscar
caminos en la
carrera que le
resulten
atractivos.
~
PLANEACIN
DEL DESARROLLO
VER HACIA ADELANTE
EN LA CARRERA
5.
'...
l. ric) de la organizacin que les brindarn la oporIdentificar

roiesen
dentro
(o fuera,
si es necesatunidad
deios
poner
prctica
las habilidades
y
-:~ competencias, adems de adquirir experiencia.
El siguiente paso para quienes

trabajan en un plan de desarro-
:'~
llo para la carrera
es:
4.~j.
~:'- .
Desarrollar un plan para adquirir ese conocimiento, las habilidades y competen-
cias.
3~
.....
1
...
jlt
Decidir qu conocimiento, habilidades,

. para llegar de A a B.
necesitarn
.;~ competencias' y experiencia
~"t~_ij
..L Ll:),~.~"
2.
~
, .. ,~~,~"'f!!-_.""",(~.~<.."{;94f!:{o,,;".(',
Si el patrn no tiene una estructura

de competencia,
por lo general es
.<\~"'_"'A'"~,.:. posible usar uno de los muchos

cuerpos profesional
que lo hacen .
Nota: otros manuales
y sociedades
de esta misma serie
ofrecen ms detalles sobre la planeacin y el

desarrollo de la carrera .
.'.l:..
Definir la distancia o brecha entre su po-
(B).
final
de su plan
~. sicin actual (A) y el punto ~__
L..l..~.!_'.__
._n~i
1I.
Identificar su meta de iargo plazo o punto

final dentro de su plan (que pueden ser
cinco aos, diez aos, iO toda la carrera!).
'>: __
._.'_.' __>:. __
Si su patrn cuenta con una estructura
de competencia,
la lista requerida
de
competencias (perfiies de competencia) para cada empieo generalmente estar

accesible, ya sea en una intranet dentro de la compaa, o a partir del Departamento de Recursos Humanos/Personal.
59
Especialistas en educa

Pide informacin por:
www.grao.com
[2;J
PLANEACIN DEL DESARROLLO EN LA CARRERA
CREACiN
DEL PLAN
CORREOORDINARIO
Editorial Gra
a FrancescTimega, 32-34.
08027 Barcelona- Espaa
~
FAX
Aspectos generales de las ciencias de la educacin:

O Atencin a la diversidad / Educacin especial
O Didctica / Diseo y desarrollo curricular
O Educacin no formal
O Familia / Comunidad educativa
O Filosofa de la educacin
Didrll:lh:ll.
UCiollt:l.lli
U Ciolll':lill
U I<llllilll
U Idl'I'II'.
U I dlll:lll,lI
O
O
O
O
U FXI'"".lc
Formacin y desarrollo profesional del profesorado

Desarrollo personal del profesorado
Investigacin educativa
Historia de la educacin
O Juegos
O Organizacin y gestin educativa
O Orientacin y tutora
TELFONO
(34) 934 080 464
O Tecnologas de la informacin
O Temas transversales
U Idlllil.l
U I<IIII;lIr
Uhlll'd.j
U I dllld<l
U hltl'd' 1
Ulodd"I.ii
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Atencin telefnica
ininterrumpida de 8 a 20h
(de lunes a jueves, y viernes
hasta las 15h).
Gra te informar puntualmente
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editoriales, cursos formativos u
", ..+;"irl",,.,1
"' ..
y de la comunicacin
O Teora y sociologa de la educacin

O Todos los aspectos generales
DIRECCiNELECTRNICA
...
+r"-,,
U M; 110111:.
(34) 933 524 337
60
U I Ollllllil
U 1111IIill
"'1.,. ..;"' .......1

..
Formacin
O Cursos
del profesorado:
11)(1.1'.1"
Etapa:
UOi"".
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EJEMPLO DE UN PLAN DE DESARROLLO
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DE LA CARRERA
ste:
61
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"ESCALERAS
PROFESIONALES"
En la mayora de las ocupaciones existe una estructura o escalera en las que aumenta la complejidad o
la responsabilidad.
Esto por lo general se refleja en niveles de habilitacin o calificacin (por ejemplo,
NVQs), o en grados de afiliacin (como graduado, asociado, miembro o compaero).
Estos niveles o
grados se diferencian de distintas formar;: secuencia de revisiones, tipo o duracin de la experiencia,
niveles de habilidad y/o responsabilidad
y, ms recientemente, niveles definidos de competencia.
Algunos ejemplos
de "escaleras
profesionales"
pueden ser vistos en los sitios web de:
British Computer 80ciety Industry 8tructure Model (18M) en www1.bcs.org.uk

Institution of Civil Engineers en www.ice.org.uk/rtfpdf/ICE2011revA.doC,
objetivos centrales
Health and Beauty Industry Association en www.habia.org.uk
(muestra estndares comunes ocupacionales/NVQs)
62
CPD
En toda lnea de trabajo hay cambios que enfrentar, conocimientos que adquirir y nuevas habilidades que
aprender. En la mayora de los casos todo esto es necesario simplemente para estar al da. Casi todas las
instituciones profesionales
requieren ahora miembros que lleven a cabo cierta cantidad de desarrollo
profesional continuo (CPD, por sus siglas en ingls) para conservar su calidad de miembros.
Aunque vara ligeramente de una institucin a otra, el CPD es bsicamente una disciplina para garantizar
que la gente continuamente
mire hacia delante, a los retos que est enfrentando, identifique la clase de
desarrollo que necesita, planee la manera como lo va a hacer, y luego revise su aprendizaje.
Como es el caso con las escaleras profesionales, muchos institutos, sociedades de aprendizaje yorganizaciones similares ofrecen informacin til a los miembros y otras personas interesadas en las competencias requeridas por su profesin. Cules competencias tiene la suya?
63
NOTAS
64
v,
NQIJVZINV9110
:la OIJI:I:lN:l9 N:I
SVIJN:ll:ldWOJ SV, :la Osn
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiN
CMO?
Las organizaciones
por lo general usan las competencias
en sus sistemas y procedimientos
corporativos:
Para definir roles
Para identificar y analizar las necesidades de capacitacin

En la planeacin de sucesin
Para establecer, comunicar e implantar nuevos estndares (como de calidad, desempeo, cambio de
cultura, etc.)
Para medir el desempeo y el progreso a travs de un registro de desempeo, procesos estratgicos
de administracin similares
Para pagar y recompensar: evaluacin laboral, evaluacin de revisin salarial, bonos, etctera
En la administracin
de desempeo
En la contratacin y la seleccin mediante el uso de entrevistas basadas en la competencia y el diseo
de centros de evaluacin
En el diseo del aprendizaje,
66
incluidos cursos, aprendizaje
y enseanza
combinada
y',\
~'.; ;/'.. ' '.
...
...
DEFINICiN DE ROLES - PERFILES DE COMPETENCIA

Los perfiles de competencia por lo general se usan como parte o junto con las descripciones
o los perfiles del rol para definir lo que se espera de los trabajadores.
de trabajo
Un perfil de competencia es tan solo una lista de competencias de la estructura de la organizacin (y, en
donde es importante, los niveles apropiados) que se aplican al trabajo en particular. Por razones de
simplicidad, por lo general se refieren al dominio de las definiciones de competencia, ms que a describirlas completamente.
El perfil de competencia se vuelve entonces una parte clave de ayudar a la gente a entender
qu se espera de ella, sino tambin cmo debe hacerla.
no slo lo
Los perfiles individuales de competencia pueden ser desarrollados por especialistas, grupos o individuos
que representan el trabajo, o entre el trabajador y su gerente, dependiendo de cuntas personas llevan a
cabo el mismo trabajo.
Los trabajos cambian y las estructuras de competencia se actualizan y se refinan, de manera que los
perfiles de competencia deben revisarse con regularidad para garantizar que sigan siendo actuales.
67
IDENTIFICARI ANALIZAR NECESIDADES

En todos los niveles -individual,
para identificar
cualquier
En el nivel individual,
el proceso
duales de un empleado,
En un departamento,
les del departamento
de funcin y hasta en toda la compaa-las
que exista entre las conductas
de evaluacin
a priorizarlas
(captulo
deseables
5) ayuda a identificar
y crear un plan de desarrollo
de necesidades
de capacitacin
competencias
se usan
y las que estn presentes .
las necesidades
de capacitacin
indivi-
personal
un gerente puede usar una evaluacin individual para luego equilibrar

para establecer el lugar en donde se necesita mejorar
Una forma simple de anlisis
68
de departamento,
brecha o distancia
DE CAPACITACiN
departamentales:
los puntos fuertes y dbi-
' .,.~;.<~
'>....
(J"
~,.
IDENTIFICAR/ANALIZAR
NECESIDADES
)(
>,
DE CAPACITACiN
Un anlisis similar de las necesidades individuales puede ser llevado a cabo por una funcin especializada (por ejemplo, Tecnologa de Informacin, finanzas, mercadotecnia, etc.).
Es posible usar las evaluaciones
individuales agregadas, pero tambin resulta benfico utilizar otros
mecanismos de retroalimentacin
(cuestionarios a los "clientes", encuestas a los proveedores y evaluaciones de coetneos), basados en las competencias funcionales, para decidir en donde se encuentran las
fallas y cules necesidades se van a desarrollar.
La manera como se usen las competencias
a nivel de toda la compaa depender del tamao de la
organizacin y la facilidad de hacer ejercicios de retroalimentacin.
Estos usos por lo general quedan
confinados a las competencias centrales (orientadas a valores) (captulo 3), a fin de hacerlas manejables
y darles significado.
Algunos de los paquetes de software para computacin disponibles hoy, permiten el diseo, el acceso en
lnea y el anlisis de los cuestionarios de retroalimentacin
de las competencias.
69
PLANEACIN DE LA SUCESiN PARA EL CORTO PLAZO

Haba una vez (!) que era comn para el mejor trabajador (empleado, cajero, cientfico, ingeniero, etc.)
ser promovido a supervisor o gerente cuando surga una vacante. Hace tiempo se lleg a reconocer que
esto no necesariamente
daba lugar a buenos supervisores y gerentes.
Por fortuna, el uso de la planeacin de la sucesin y la calidad de decisiones relacionadas con los nombramientos han recorrido un largo camino desde entonces. Durante algn tiempo, la planeacin de la
sucesin ha sido un proceso usado para identificar a los sucesores probables (ya se trate de reemplazos
planeados o de coberturas de urgencia) para empleos existentes o futuros en la organizacin. Eso por lo
general conduce a alguna forma de desarrollo para aquellos interesados, para prepararlos para el nuevo
trabajo.
70
IL
PLANEACIN DE LA SUCESiN PARA EL LARGO PLAZO

Las organizaciones
siempre procuran asegurarse de que haya suficiente talento de calidad disponible, no slo para ias
necesidades actuales, sino tambin para los retos futuros. Casi todas estn ansiosas por desarrollar su propio talento
interno en donde sea posible.
Asi como tomar en cuenta los antecedentes,
las cualidades y las habilidades actuales de sus empleados, las organizaciones cada vez estn tratando ms de prever el futuro e identificar qu clase de personas, con cules habilidades, necesitarn. Ahora las organizaciones
estn tratando de sealar cules son las competencias
de poder enfrentar
que tienen por delante.
Al establecer
los desafos
cules competencias
futuro, las organizaciones

competencias.
buscan
(e indicadores
conductuales
gente de adentro
Tal vez usted pueda estar trabajando
especificos)
que demuestren,
en una organizacin
tienen ms probabilidades
o que tengan
la capacidad
la gente a fin
de triunfar en el
de desarrollar,
que ya ha hecho esto, ipero no lo sepa! Para el desarrollo
largo plazo -y en particular en donde hay altos-aviadoressigue siendo

relacionadas con el desarrollo se realicen en privado. Las organizaciones
esas
de
comn que para algunas de las decisiones

ms abiertas usan los centros de desarrollo
para ayudarse a encontrar a la gente con talento que tienen dentro de las mismas.
miento y Seleccin, ms adelante en este capitulo).
72
futuras que necesita
(Vea tambin
la seccin
de Recluta-
~~"':'.'.'
PARA MEJORAR LOS ESTNDARES
DE SEGURIDAD
En muchas industrias los estndares laborales y de seguridad son regulados y es necesaria una evidencia de la "competencia"
en un trabajo o tarea. Muchos de estos estndares son regulados por leyes
adecuadas, y las personas deben ser evaluadas con cierta regularidad para garantizar que estn operando de acuerdo con las regulaciones y los procedimientos.
Una vez evaluadas y consideradas
competentes,
se emiten
determinado, despus del cual se requiere una re-evaluacin.
Las industrias
licencias
o permisos
durante
un periodo
de este grupo incluyen:
Lneas ferroviarias (mantenimiento

y operaciones)
Espacio areo (manufactura y mantenimiento)
Viajes areos (operaciones y mantenimiento)
73
PARA APOYAR EL CAMBIO

La vida de los negocios del siglo 21 es ms dinmica y est
obteniendo ms. Casi todas las
organizaciones estn llevando a
cabo algn tipo de cambio. Algunas de las razones ms comunes son:
Responder a las
necesidades
del cliente
Lamentablemente,
los cambios no hacen las mejoras que son necesarias porque las personas
mayores pasan por alto el hecho de que, para
hacer las mejoras, los individuos tienen que:
74
Mejorar las ventas

o las ganancias
Entender por qu deben cambiar las cosas

Saber qu deben hacer de manera diferente
Saber cmo hacerla
Estar involucrados
en donde les sea posible
__ .
_m_.
)""
~";.'
/ '.,
...
;.-
PARA APOYAR EL CAMBIO

No basta anunciar un cambio y luego esperar que todo el mundo sea positivo y contribuya a hacerlo. Es
necesario trabajar mucho para ayudar a las personas a comprender por qu es necesario ese cambio,
qu se espera de ellas y el rol que deben jugar.
Las competencias son invaluables para provocar el cambio. Al definir las distintas conductas, en comparacin con simplemente pedir a la gente que acte de manera diferente, los mensajes pueden explicarse
y reforzarse.
Su organizacin est cambiando?
--
Lista de1C verificacin..... del cambio

._m_
Saben
cmo es
las
cosas diferente?
diferentes?
Sabe~,-~~acerlo
de manera
qunec~sa~~~acer
deben
hacer d~distinta?
m,nera
Todos saben
ti' o
i
...._ ...."_ m_m._
--
75
LA MEDICiN DEL DESEMPEO

Para casi todas las organizaciones
es vital medir su desempeo y progreso en alcanzar sus metas. Las
compaas tratan de identificar exactamente lo que las va a hacer exitosas, y luego monitorean estos
llamados indicadores clave de desempeo (KPls, por sus siglas en ingls) o factores crticos de xito
(CSFs) a fin de rastrear su progreso y tomar decisiones cuando sea necesario.
emplean el desempeo financiero para medirse a s mismas, y la mayora
emplea otras medidas cuantificables,
como el ingreso por ventas, la produccin, el desempeo de calidad, el desarrollo de nuevos productos, etc.; pero, un nmero cada vez mayor utiliza elementos de medicin ms complejos, como tarjetas de registro de desempeo, tarjetas de registro balanceadas5, referencias
y otros procesos estratgicos similares de administracin.
Las competencias
Kaplan,
76
R.S. & Norton,
pueden medirse,
D.P ..
iO por lo menos la percepcin de conduct de la gente!
The Ba/anced Scorecard, Harvard,
Business
School
Prass,
1996.
j'
.""
.... '.'....
~i'.~..'..\:><
LA MEDICiN DEL DESEMPEO

La calificacin de las competencias
individuales (vea el captulo 5) -de s mismo, el gerente y 360cuando se renen en toda la organizacin, ofrecen cierta medida, Esas opiniones internas subjetivas
pueden ser muy engaosas y, en trminos absolutos, no son confiables, Sin embargo, proporcionan un
punto de partida desde el cual monitorear y rastrear la mejora,
Lo ms importante es que informacin similar recopilada de los clientes, los proveedores y los accionistas
a travs de encuestas y cuestionarios, puede ser muy valiosa cuando se trate de tomar decisiones estratgicas,
En el siguiente ejemplo del anlisis de toda una compaa, se muestran las calificaciones reales yobjetivo de cinco competencias centrales. Los objetivos de mejora ayudarn a reforzar y mejorar calificaciones
futuras y sealarn las prioridades de capacitacin y desarrollo.
Competencia
Efoqu;;,leacciOistasi
1% Calificado 'C': % Calificado 'C'I % Calificado 'E' I % Calificado '0'

I o ms alto
: (consistente)!
(excedente)
I (sobresaliente)
tAciiiaibjetiVo(Adual
IbjetiV~AciUaf pbjetiVO' ActuaT'Objetivo
: 2004 ! 2005 I 2004 : 2005 : 2004 . 2005

87 : 95t- 53 i 60 i 21
20
~!~n:i~~_:~:E~~}lF-Li~-=Fig
Conciencia
estratgica
I 69
75
39
45
Ti~
~tm
... ~~ ....
2004
13
2005
15
rt;--it-
l 19i-'20-'T-n'--jom
77
EN LA EVALUACiN
Algunas
organizaciones
integran
DEL TRABAJO, PAGO Y RECOMPENSA

las competencias
Mediante el uso de niveles

laboral formal.
de competencia
Valoracin
como el logro de objetivos

El uso de competencias
en los esquemas
conducta
Cuando se utilizan de esta manera,

de competencias
Al planear el uso de competencias
totalmente
a sus esquemas
en la evaluacin
es en combinacin
como parte del anlisis
dentro
que pueden ser:
de un esquema
de evaluacin
con otros factores.

salarial,
de incentivos
en los esquemas
de los trabajos
de recompensas,
una vez ms en combinacin
pagos/bonos,
para recompensar
con otros factores

algn tipo particular
tales
de
de pago, considere:
De qu manera la cuestin del pago afecta la integridad de las evaluaciones?

Los individuos sern francos respecto a su propia evaluacin si su ingreso se va a ver afectado?
Los gerentes sobre-calificarn

a alguien por el solo hecho de darle un mayor aumento en el pago?
De qu manera las necesidades
de desarrollo necesitan identificarse o el desempeo de una organizacin
puede
medirse cuando se usan las competencias
en el pago?
Cunto peso debe darse a las competencias
en comparacin con otros factores, como la consecucin de objetivos?
78
....
'.
~/~;><
;"
EN LA ADMINISTRACiN
DEL DESEMPEO
La relacin entre los objetivos y las competencias

ciones. Lo ms comn es que la gente pregunte:
por lo general es una fuente de debate en las organiza-
"Qu es ms importante: lograr mis objetivos o desempearme bien en las competencias?"

o
"En qu debo concentrarme:
en alcanzar mis objetivos o en desempearme
bien en mis competencias?"
Bueno, desde luego la respuesta ms corta es ambos!, pero si lo pensamos con detenimiento, es evidente que las competencias
son habilitadores
que, cuando se desempean
bien, conducen al logro de
objetivos.
Por lo tanto, desempearse
bien en las competencias del trabajo naturalmente debe conducir al logro de
los objetivos (considerando
que los dems factores tales como motivacin y oportunidad estn presentes).
79
EN LA CONTRATACiN
Y LA SELECCiN
AVISOS DE RECLUTAMIENTO
Una de las aplicaciones ms frecuentemente usadas de las
competencias se encuentra en el rea de contratacin y
seleccin de personal. Despus de todo, si una compaa hace uso de las competencias, querr emplear
gente que puede desempearse de esa forma.
El primer paso es dejar claro, en todos los avisos e
informacin sobre el empleo enviados a los solicitantes
que se requieren ciertas competencias para el trabajo (y
para trabajar en la compaa), as como un conocimiento,
habilidades y experiencia especficos.
Aclarar esto a los solicitantes ayudar a garantizar que slo
aquellos que cumplan los requisitos debern presentar solicitud. Esto no descartar totalmente a los solicitantes no
aptos, pero este elemento de "auto-seleccin" evita la
prdida de tiempo y esfuerzo.
80
/./
~:,"i/',
"
,.<
EN LA CONTRATACiN
ENTREVISTA
.....
'.
Y LA SELECCiN
BASADA EN LA COMPETENCIA
La entrevista basada en la competencia (eSI, por sus siglas en ingls) difiere de la entrevista convencional en que las preguntas se hacen con el fin de permitir a los candidatos demostrar su experiencia y
conducta pasada con respecto a una competencia en particular. Las variantes incluyen:
Enviar a los candidatos detalles de las competencias
que la compaa est buscando y, a veces,
incluso enviar los detalles de competencia de la propia empresa
Pedir a los aspirantes que enven o traigan a la entrevista ejemplos especficos escritos de su experiencia pasada en una competencia en particular
Formular preguntas exploratorias en la entrevista para establecer exactamente lo que la persona hizo
en esa poca y por qu. Esto tambin permite al postulante demostrar completamente sus habilidades
o capacidades
Evaluar a los candidatos con respecto a las competencias clave que se requieren
81
EN LA CONTRATACiN
ENTREVISTA
Preguntas
Y LA SELECCiN
BASADA EN LA COMPETENCIA
comunes
en esta entrevista:
"Hbleme de la poca en que tena usted que transmitir informacin a mucha

gente".
"Cules fueron los factores que consider?
"Por qu eligi ese mtodo?"
"Cul fue el resultado?"
"Qu hara usted de manera diferente en otro momento?"
"A quines considera sus 'clientes'?"
"Cmo sabe si est cubriendo satisfactoriamente
las necesidades de ellos?"
"Cundo fue la ltima vez que actu con base en la retroalimentacin
que
ellos le dieron?"
"Cmo hizo ... ?"
"Qu efecto tuvo ... ?"
"Qu hizo usted exactamente?"
Cundo fu la ltima vez que usted ... ?
"Porqu hizo usted ... ?"
82
.'/'
"
\/"
~"
EN LA CONTRATACiN
>' ". "
A.,.' .....
Y LA SELECCiN
CENTROS DE EVALUACiN
Muchas organizaciones
usan los centros de evaluacin para seleccionar candidatos. Esto por lo general se aplica a los candidatos internos tanto como a los solicitantes externos. Un centro de evaluacin
tendr varias actividades, cada una diseada para demostrar la habilidad del aspirante en una o ms
competencias.
Una matriz sencilla para el centro de evaluacin
)(
i)()(
)( analtico
Pensamiento
Influencia
Comunicacin
Trabajo
en equipe
podra ser:
)(
)(
)(
Activida~
83
DISEO DEL APRENDIZAJE

Como el uso ms frecuente de las competencias
est en identificar las necesidades de aprendizaje y desarrollo,
diseo de las actividades de aprendizaje donde las competencias
adquieren su propia personalidad.
dirigidos
por un tutor pueden disearse
Los programas
ficos
Los individuos
competencias
Los recursos de aprendizaje pueden adquirirse o desarrollarse para aprender competencias

especficas
Los proyectos individuales
pueden disearse para exponer al educando a ciertas situaciones,
a fin de desarrollar
competencias
particulares
que sobresalen
en competencias
para entregar
particulares
competencias
pueden desarrollarse
particulares
es en el
como coaches
y en niveles especy mentores
en esas
Para permitir las actividades de aprendizaje ms apropiadas que se habrn de elegir, ~rese
de que haya vnculos
claros entre cada competencia
y cada actividad de aprendizaje. Los cursos y materiales didcticos deben, por lo tanto,
mostrar la competencia y el nivel que se pretende que.desarrollen,
y las competencias deben relacionarse con una gama
de actividades de aprendizaje que desarrollen la competencia. Las intranets de las compaas son ideales para transmitir
o comunicar esto.
84
NVNOIJNn:l ON VIJN313dWOJ 30
SVAIIVIJINI SVNn91V n() 1:IOd
POR QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
NO FUNCIONAN
NO MUEREN, SLO DESAPARECEN

Por lo general es obvio que en una etapa temprana la iniciativa de competencia no funcione. Existe una
clara y amplia oposicin vocal, y la gente encuentra numerosas razones para evitar usarla, no la entiendan, hagan un mal uso de ella o la lleven a cabo de la misma forma que siempre, en un intento por
sabotear su lanzamiento!
Sin embargo, casi todas las estructuras de competencia
que fallan no se pierden en el resplandor de la gloria!
Al igual que muchos sistemas de negocios, poco a
poco pasan de moda o se vuelven obsoletas. No
es que mueran del todo, slo caen en el desuso y desaparecen.
Para hacer que las estructuras de competencia sean eficaces y valiosas para la organizacin, hay que hacer cierto trabajo
para
mantenerlas
frescas, relevantes y valiosas
para la gente que debe usarlas.
86
NO FUNCIONAN
~
CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA
Para establecer
si su estructura
Signos
de una estructura
de competencia
est viva y sana, trate de responder
de competencia
gente habla de las competencias

.
Las competencias
Su sistema
){
en los ltimos 2 a 3 aos?
que necesitan
Los gerentes revisan el desempeo
V'
sana
Se ha revisado su estructura de competencia

La
_.._n_
estas pregu,1tas
para su trabajo?_ ..m_
de los empleados que usan competencias?

_.
mm.
llegan a otros sistemas de Recursos Humanos?
de .i."..f~r_macin de RH .'.".~.~strala infor":'~"i.n~,,~'."!',,~,,~ciay~,,~".~
Las competencias
son una parte importante de la sucesin de usted y la planeacin de desarraBa?
Para
quienes
tienen ntranat, la gente
tiene
acceso
a las pginas
de competencia frecuentemente?
.m
mm_ _ _
m_
La administracin
senior fuera de RH reconoce
y hace uso de las competencias?
Las competencias
contribuyen a
la toma de muna
decisin de negocios
importante?
~._.
__
m_. __
Sus necesidades
de capacitacin
Hay recompensas
__
Los gerentes
van de acuerdo
por el uso de la estructura
con y rinden competencias
..,.......
---------
de competencia?
__ m
especificas?
para preparar
__
y desarroliar
.m
a sus empleados?
87
NO FUNCIONAN
CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA

Si usted puede responder "SI"' a la mayora de las preguntas, entonces es probable que sus competencias
estn sanas y proporcionen un beneficio de negocios a su organizacin.
Si respondi "no" a casi todas las preguntas, entonces es poco probable que sus competencias tengan
algn valor; en efecto, pueden ser contra producentes si usan el valioso tiempo de administracin
o
iincluso si la gente se desarrolla en aspectos equivocados!
Encontrarse en la parte intermedia es lo ms comn. Quizs algunas de las preguntas no son relevantes
en realidad para su organizacin. Tal vez la suya sea una compaia (muy rara) que no cambia mucho.
Sin embargo, eso probablemente significa que las competencias no estn rindiendo todos los
beneficios que debieran al negocio y que necesitan un reacondicionamiento, as como un nuevo
lanzamiento.
En el resto de esta seccin
respecto.
88
y en la siguiente,
analizamos
las razones
y lo que puede usted hacer al
NO FUNCIONAN
~
INTRODUCIDA
POR LA RAZN EQUIVOCADA
A veces no hay razones de negocio reales que impulsen el desarrollo de una estructura de competencia. Por qu se cre una en
su organizacin? Acaso se desarroll porque:
las competencias fueron aclamadas como la ltima herramienta
de administracin
de RH? (lo ltimo en la moda)?
el departamento de RH crey que era buena idea? ("el sabor
del mes" del RH)
sus competidores
(o alguna otra compaa similar) las tienen? (para hacer los mismos que los Jones)
o por alguna otra razn petulante?
Debe haber muy buenas razones de negocios para
llevar a cabo el trabajo necesario para desarrollar
una estructura de competencia eficaz.
89
ESTRUCTURA
NO FUNCIONAN
MAL DISEADA
Con respecto a los diversos tipos de competencias mencionados antes, a veces es un mal diseo de la
estructura lo que la hace imposible de hacer o complicada. La suya es
demasiado compleja? La gente no la aceptar si tiene que hacer demasiado papeleo, en particular cuando es un sistema que no se ha probado
o que requiere mucho tiempo para dominar el proceso. Indicadores
conductuales demasiado complicados o un exceso de competencias con
los cuales trabajar provocarn desnimo de inmediato.
demasiado simples? Por el contrario, si las competencias son demasiado simples, no describirn las conductas con los suficientes detalles para ser valiosas. Si son demasiado simples, entonces las personas
ms brillantes se sentirn ofendidas.
demasiado remotas? La gente no usar las competencias si no ve
su relevancia en el trabajo diario. Es necesario que haya razones
claras para que la competencia se aplique en el trabajo individual.
90
NO FUNCIONAN
ESTRUCTURA
MAL DISEADA (CONT.)
una copia o modificacin de otra compaa? Es muy probable que surjan dificultades de pertenencia, y es posible que las personas no la consideren relevante para su empresa o para ellas.
usando la competencia equivocada? Usar competencias inapropiadas o mal definidas llevarn a la
gente en la direccin equivocada. Probablemente vean la oposicin entre su trabajo diario y las competencias (en cuyo caso las van a ignorar) o, lo que es peor, el departamento de RH y los sistemas de
administracin y capacitacin ipueden estar desarrollando y recompensando
cosas equivocadas!
un estilo inconveniente?
Las competencias pueden usar un lenguaje que no es apto para su organizacin por ser demasiado complicado, demasiado prolijo, o excesivamente
simple. Una estructura
compleja, con un ncleo muy detallado, competencias comunes y tcnicas para cada trabajo, pueden
no ser convenientes en donde una estructura de competencias de ncleo o centro simple sera ms
eficaz.
91
ESTRUCTURA
NO FUNCIONAN
MAL INTRODUCIDA
A veces una estructura de competencia falla porque se le ha dado una

consideracin insuficiente a su introduccin. Los individuos pueden no
entender o, lo que es peor, volverse cnicos respecto a ella porque:
No hay suficiente informacin para entender su propsito
Se da una capacitacin escasa a los individuos y/o sus gerentes o
directivos en lo que a su uso se refiere
Se "lanz" sin involucrar ni consultar a los gerentes clave y otros
usuarios
Los usuarios no perciben sus beneficios, "en qu me beneficia?"

La administracin
no la ve como algo importante
La administracin
no la apoya; no "practican lo que predican"
No se maneja a los insolentes: se ven muchas cosas negativas
No se encuentra integrada a las dems administraciones
o sistemas de la organizacin
92
! 1,<: estructura;
de competencia!
Ii
NO FUNCIONAN
@4
NO ES EL MOMENTO
A veces, una estructura de competencia muy buena puede fallar porque se introduce en un mal momento.
Aunque resulta valioso usar las competencias para ayudarse a provocar el cambio, hay que tener cuidado
de calcular el tiempo adecuado para introducirlas.
Cuando se dan muchos cambios importantes u ocurren otro tipo de iniciativas en la organizacin que
estn afectando a mucha gente, entonces la introduccin de las competencias probablemente se considere menos importante.
Si la gente est ms ocupada de lo normal -con nuevos productos, mercados y mtodos que se estn
introduciendoentonces se corre el riesgo de que las competencias sean vistas como una tarea ms o
como trabajo extra
Introducirlas en tiempos difciles (por ejemplo, durante un recorte) puede considerarse como un movimiento cnico por parte de la administracin
93
CULTURA INCONVENIENTE
DE LA ORGANIZACiN
Mucho se ha hablado de la cultura de las organizaciones.

En
una cultura de negatividad, control de la administracin, suspicacias o falta de confianza entre la administracin
y los
empleados, introducir las competencias
puede ser inapropiado. En tales casos se ver como:
Algo amenazante
Burocracia
Una imposicin petulante por parte de la administracin de
estndares ms complejos
Una manera de cionar a la gente, es decir, de quitarle su individualidad
94
NO FUNCIONAN
NO FUNCIONAN
~
COMPETENCIAS
QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA
Algunas veces los individuos o sus gerentes harn un mal uso de las competencias,
por lo general a
travs de la falta de una capacitacin adecuada, pero en ocasiones por razones cuestionables. Algunos
errores son:
El uso de indicadores como una lista de verificacin rgida en contra de la cual marcar a un individuo.
Los indicadores conductuales son slo eso: indicadores. El desempeo de la competencia puede manifestarse de varias formas que no necesariamente se incluyen como indicadores
El uso de un sub-desempeo
como aspecto disciplinario.
Si bien el sub-desempeo
importante
necesita atencin, el propsito general de una estructura de competencia
es para esclarecimiento
y desarrollo
95
=J~ QU ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN
COMPETENCIAS
:e1'1asiado
e, auacin,
~:):)erse
QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA (CONT.)
enfoque en las cosas negativas o el sub-desempeo.

Como con las dems formas de
debe haber equilibrio, y un buen desempeo de las competencias tambin necesita reco-
E' reemplazo de los indicadores conductuales

aceptados por la compaia con la propia interpretacin
personal de un gerente o directivo. Esto conducir a la inconsistencia y la falta de equidad
La confusin con respecto a los "niveles". Cualquier nivel de complejidad/antiguedad/responsabilidad
que se requiera para un trabajo, no es lo mismo que la calificacin de un individuo con respecto a l.
Por ejemplo, puede esperarse que un supervisor junior se desempee en, digamos, el Nivel 1 de
senior
liderazgo y se califica como sobresaliente en el Nivel 1. Pero, una posicin de administracin
que requiere un Iiderazgo de Nivel 3 puede ser sostenida por una persona que es calificada como
inconsistente en el Nivel 3
96
N3NOI:>Nn:l SVI:>N3~3dWO:> SVl

3nO 30 3SlIVlIn93SV
OWQ)
CMO ASEGURARSE
FUNCIONEN
ESTABLECER UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS

A fin de que sea creble a
tencia. Cuantas ms raz~n~:~~da es vital entender por qu se va
.
de todos. En el captulo do
neg?clo genuinas pueda usted
a Int:od~CIruna estructura de co
raztooe,
po< ,,, qoe ,,, oe,~~:,,~;~h"O
000 d,,,,,,
a',"""
pe
enclas.
nes utilizan
las comEn las siguientes historias damos algunos
buenos ejemplos de
esto:
Creacin
ded:; m"
faoll "e 'o,me
e' oompco::;
de una cultura comn
Dos compaias
una organizacin
importantes
se fusionaron
Que fuera diferente
y la administracin
de las dos empresas
necesitaba
originales.
crear
Se dieron
a la tarea de definir la visin Y los valores de la nueva organizacin y de explicar

la manera como todos los miembros de dicha organizacin
podian contribuir Y
apoyar los valores.
Una estructura de competencia se introdujo con las competencias centrales describiendo las conductas que apoyarian esos valores. Adems, muchas de sus
polticas
98
Y prcticas
se cambiaron
para reflejar estoS valores
nuevos.
CMO ASEGURARSE
ESTABLECER
FUNCIONEN
UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS
)eso
Consistencia de tratamiento
Un organismo
de beneficencia
a escala nacional Y con una fuerte te
religiosa se expandi rpidamente y adquiri e integr organizaciones con personal de otroS credos.
Comenz a ser muy difcil (y potencialmente ilegal) usar las creencias
religiosas como factores de discriminacin dentro de las prcticas de
su personal.
Con base en la recomendacin de sus consejeros legales, desarrollaron competencias que describieran las conductas que se esperaban
del personal, sin tomar en cuenta su credo particular.
99
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O
O
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:J Historia de la educacin
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Lengua ex--a-.s
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CMO ASEGURARSE
ESTABLECER
CMO ASEGURARSE
FUNCIONEN
INVOLUCRE A LA MA VOR CANTI

TODAS LAS ETAPAS
UNA BUENA RAZN DE NEGOCIOS
Construccin
de una imagen
positiva
Cuanta ms gente est involucrada y contrit~

probabilidades
habr de que sea aceptada 9:'
xito que se busca. Dependiendo del tamae :,
etapa antes de finalizar la estructura, su con:e-
--
Despus de recibir fuertes crticas de arrogancia y clandestinidad,

una organiZacin
dedicada a la investigacin quiso trabaiar con todas las partes interesadas, incluido
el pblico, y recuperar la reputacin de su personal.
Primero se llev a cabo una evaluacin para establecer
DE QUE LAS,
las lecciones
aprendidas .
Luego el trabajo se hizo con todo el personal para definir los valores de la organizacin e identificar lo que se tena que cambiar en la manera como laboraban.
Se desarrollaron descripciones de la conducta necesaria para apuntalar los valores
y hacer que quede claro para todos cmo necesitan trabaiar en el futuro a lin de
demostrar la confiabilidad y responsabilidad
de la institucin ante todos los accionistas.
La direccin, en el mejor de los casos e :

patrocinador del trabajo: escuchar las pr0c~e,
participar del trabajo.
Formar un equipo proyecto a escala organ e=
extienda la participacin y aumente la c'sc e
personal o personas en capacitacin, pe:: :.
presentados. Elegir personas respetadas
Estas descripciones
de conducta se usaron en la contratacin,
la capacitacin Y el
desarrollo, as como en el sistema de pagos y recompensas para reforzar su importancia.
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Familia / Comunidad educativa
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Desarrollo personal del profesorado
Investigacin educativa
Historia de la educacin
O Juegos
O Organizacin y gestin educativa
:J Orientacin y tutora
:J Tecnologas de la informacin y de la ce
O Temas transversales
Atencin
especficas:
O Educacin ambiental
:J Educacin musical
~nicacin
O Educacin visual y plstica

O Expresin corporal
O Lengua y literatura
:1 Lengua extranjera
O Matemticas
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O Educacin primaria
O Educacin adultos
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CMO ASEGURARSE
FUNCIONEN
INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN

TODAS LAS ETAPAS
Cuanta ms gente est involucrada y contribuya al desarrollo de su estructura de competencia, ms
probabilidades
habr de que sea aceptada global mente y de que exista el compromiso de alcanzar el
xito que se busca. Dependiendo del tamao de la organizacin, es posible involucrar a todos en alguna
etapa antes de finalizar la estructura, su contenido y las aplicaciones que se planea usar .
La direccin, en el mejor de los casos el consejo de directores, debe apoyar el proyecto y ser el
patrocinador del trabajo: escuchar las propuestas, tomar decisiones informadas en donde apropiarse y
participar del trabajo .
Formar un equipo proyecto a escala organizacional

para impulsar el mismo y dominar/os, har que se
extienda la participacin y aumente la credibilidad de los resultados. Dicho equipo puede tener RHI
personal o personas en capacitacin, pero otras funciones/departamentos
tambin debern estar representados. Elegir personas respetadas, influyentes y, en ocasiones, no conformistas ayudar a ganar compromiso.
101
CMO ASEGURARSE
FUNCIONEN
INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN

TODAS LAS ETAPAS (CONT.)
Usar una zona de accin de todos los empleados es una forma ideal de ayudar a poner a prueba el
trabajo de usted en varias fases del proyecto. No se apoye nicamente en el mismo grupo de regulares; haga que varios grupos pongan a prueba el trabajo e informen de su experiencia al
revisar y hacer uso de los materiales que
usted cre .
Cuando se trate de desarrollar competencias tcnicas es importante que se haga con
la participacin
de los trabajadores.
Aun
cuando sus gerentes tengan la decisin final sobre el contenido, es trascendental que
las competencias reflejen sustancial mente
lo que los trabajadores dicen y hacen.
sta es una oportunidad ms de extender su participacin
102
CMO ASEGURARSE
FUNCIONEN
EQULlBRIO ENTRE PRECISiN Y PERTENENCIA

Resulta tentador contratar expertos y tratar de obtener un conjunto de palabras bien elegidas y precisas.
Sin embargo, para obtener la aceptacin y la pertenencia del mayor nmero posible de personas, usted
necesita contar con su participacin e incorporar sus puntos de vista a la estructura.
El no escucharles o hacer caso omiso de sus sugerencias,
objeto de su participacin.
slo servir para causarles
Para que una estructura de competencia sea exitosa tiene que haber un equilibrio
precisin y la aceptacin y la pertenencia.
molestia y abatir el
entre la perfeccin
y la
103
CMO ASEGURARSE
FUNCIONEN
QUE EL BENEFICIO SEA PARA TODOS: INCLUIDO USTED!

Para ser realmente
exitoso, todo sistema nuevo debe brindar un beneficio a todos los que lo vayan a usar:
el factor" en qu me beneficia?" Si la gente no reconoce el beneficio que obtendr del uso de las
competencias,
entonces, por qu van a molestarse
pueden experimentar son:
Ayudarles
a entender
Ayudarles
necesitan
a pensar
en usarlas?
con mayor
Ayudarles a garantizar
evaluacin
104
de los beneficios
que todos
lo que espera de ellos en su empleo y "cmo lograrlo"

claridad
respecto
a la capacitacin
Les permite ver qu competencias

necesitan otros trabajos
near y desarrollar su carrera en direccin a ellas
Asiste en el desarrollo
Algunos
que sean tratados
con justicia
de su "valor de mercado",
y el desarrollo
de la organizacin
y de manera
imparcial
que quieren
para que puedan plaen el momento
de la
CMO ASEGURARSE
FUNCIONEN
OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiN: LO QUE HAY QUE HACER

Ningn sistema que sea fundamental para la manera como trabaja la gente tendr xito a menos que
cuente con todo el apoyo de la administracin.
Los directivos demuestran su compromiso al:

./ Interrogar
y aprobar el caso de negocios
./ Ser promotores
o dominen
./ Dedicar suficiente
el proyecto
tiempo y entusiasmo
para el desarrollo
a la participacin
./ Animar al personal a involucrarse
en el proyecto;
./ Al estar activamente
en la comunicacin
"' Al buscar informes
involucrados
y retroalimentacin
de una estructura
de competencia
de competencia
de las diversas
nominando
etapas
a los ms indicados
para los roles clave
y el apoyo del proyecto
sobre el progreso del proyecto
105
CMO ASEGURARSE
OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiN:
LOQUE
NO HAY QUE HACER
Los gerentes pueden destruir o abatir una buena

estructura de competencia si:
le
le
le
le
le
Niegan o contradicen, en privado a su propia gente, el apoyo de los directivos

Menoscaban o enajenan el proyecto
No consiguen buen personal para el proyecto
Lo implementan a medias en sus propios
(iO no lo hacen!)
departamentos
iNo practican lo que predican! (no se
comportan de manera adecuada)
106
FUNCIONEN
CMO ASEGURARSE
OFRECER SUFICIENTE CAPACITACiN

Ya sea que usted lo llame instrucciones
o capacitacin,
FUNCIONEN
EN EL LANZAMIENTO
no subestime
la gente una copia de este manual puede ayudar, pero no es sustituto

por lo menos, estos aspectos principales:
la cantidad
Por qu est introduciendo

las competencias
Por qu es importante para ellos
Cmo les van a beneficiar las competencias
De qu manera funcionar
zacin
Un poco de trabajo prctico sobre el uso de las competencias

(roles, casos, etc.)
Una oportunidad para hablar de y desafiar las competencias
Algunos principios de una buena evaluacin
La naturaleza evolutiva del proyecto (obtener retroalimentacin
y hacer los
cambios correspondientes)
iY divertirsel
el sistema en los procesos/procedimientos
de las habilidades
necesarias
que debe darse. Dar a

frente a frente. Incluya,
de su organi-
Para los gerentes, usted tambin puede necesitar tomar alguna capacitacin
pecial en la evaluacin
tencias
de informacin
de una buena capacitacin
es-
para hacer uso de las compe-
107
CMO ASEGURARSE
FUNCIONEN
PRIMER PILOTO DEL PROYECTO

Los empleados van a necesitar tener la oportunidad de hablar y poner a prueba las competencias en una
situacin relativamente segura antes de usarlas en la realidad. Esto es particularmente cierto si su estructura se va a usar en una evaluacin de desempeo y/o afectar la paga de ellos.
Cuando usted prepare la estructura, d a las personas la oportunidad de auto-evaluarse
"en seco", Esto,
sin duda, puede incluir un elemento de evaluacin gerencia!. De esta manera es posible que la gente
experimente el uso de competencias sin sufrir repercusiones significativas; tambin se fomenta la posibilidad de que se hagan preguntas y permitir a los gerentes hablar con su personal acerca de la
implementacin
futura.
Actuar como un piloto en toda escala, permitiendo obtener retroalimentacin
y hacer modificaciones
para mejorarla antes de usarla; tambin har posible que se detecte cualquier inconsistencia del proyecto, de interpretacin, de la aplicacin de las competencias o de la calificacin, para poder tomar acciones
correctivas,
108
CMO ASEGURARSE
COMIENCE CON APLICACIONES

Ir directo a las aplicaciones
que podran
verse como un alto riesgo, estresantes o,
incluso, amenazadoras, puede ser proble-
FUNCIONEN
SENCILLAS
Riesgo alto
Desempeo (relacionado con la paga)
Evaluacin laboral
Tarjetas de registro del desempeo
mtico. Es mejor comenzar con algunas

aplicaciones que no sean riesgosas.
Riesgo medio
Encuestas a clientes y proveedores
Desempeo (no tiene que ver con la paga)
Planeacin de sucesin en el desarrollo de la
carrera
Riesgo bajo
Retroalimentacin de 3600
Autoevaluacin
Anlisis de brecha o distancia
Identificacin de las necesidades
de capacitacin
Contratacin y seleccin
(NB: No todas las organizaciones

usan las competencias para todas
estas aplicaciones)
109
CMO ASEGURARSE
INTEGRAR LAS COMPETENCIAS A TODAS

LAS PRCTICAS DE RH/PERSONAL
Una vez que la estructura de competencia ha quedado establecida. debe usarse como la base para la
prctica de todo su personal (una excepcin puede
ser la paga y el sistema de recompensas). Al hacer
esto usted:
Garantizar la consistencia del mensaje

Tendr un refuerzo constante de las competencias
Los integrar al negocio ms rpido
Desarrollar una mayor comprensin de las relaciones
que existen el1tre las prcticas de HR/personal
110
FUNCIONEN
soao.L
VlIVd
S3.LNV.LlIOdWI NOS SVIJN3.L3dWOJ SVl
LAS COMPETENCIAS
MEJOR DESEMPEO
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
LABORAL
La forma ms simple de usar las competencias es que las personas se evalen a s mismas con respecto
a las competencias que se necesitan para su trabajo actual.
Al hacer esto, pueden ser capaces de reconocer las partes del trabajo en las que podran querer mejorar,
aunque eso no implica que no lo estn haciendo bien, sino que quieren alcanzar la excelencia.
Tambin es muy probable que su gerente
desarrollar sus necesidades.
112
haga esto y les ayude a reconocer
sus puntos fuertes y a
LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
~
"ADELANTAR"
DENTRO DE LA ORGANIZACiN
Las competencias
(en especial las que llamamos competencias centrales) se crean para decir a las
personas lo que se espera de ellas cuando trabajan para su organizacin particular. Por lo tanto, si
quieren desarrollar su carrera ah, haran bien en reconocer y desarrollar esas competencias,
A partir de esto pueden ver que "adelantar" en la organizacin es importante
tencias se consideran trascendentales
y comenzar a desarrollarlas.
Cuando define estas competencias
centrales'
particular
considera
valiosas en su gente.
la organizacin
establece
para reconocer
claramente
qu compe-
qu cosas en
Las distintas organizaciones pueden usar una terminologa diferente para stas.
113
LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
ADQUIRIR RESPONSABILIDAD/ASCENSO
En sus trabajos actuales, las personas habrn establecido cules competencias
mente, en qu nivel. Si quieren asumir ms responsabilidad,
puede significar que necesitan desarrollar las competencias que tienen a un nivel
ms alto, y tambin puede ser necesario que adquieran otras
competencias.
Al mirar por adelantado lo que van a necesitar para esta responsabilidad
extra, pueden reconocer las brechas o distancias
que deben cubrir a fin de llegar a
ese punto. Pueden buscar la
oportunidad de recibir esta capacitacin para que, cuando
llegue el momento adecuado,
estn listas.
114
necesitan
y, probable-
LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
~
MOSTRAR INTERS EN EL CRECIMIENTO
PERSONAL
Por lo general, a las organizaciones
les gusta ver que los empleados se interesen en mejorar, lo cual pueden encontrar
en su organizacin actual o en alguna otra en la cual
puedan solicitar trabajo.
Si identifican sus competencias particulares
y se esfuerzan por mejorarlas, estarn demostrando que no slo estn dispuestos,
sino que son capaces de reconocer sus
competencias.
"Es bueno tener la capacidad de reconocer, y actuar de manera
correspondiente,
sus propios puntos
dbiles".
115
LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
PLANEACIN DE LA CARRERA
A veces es difcil que una persona reconozca los caminos en su carrera que pueda interesarle seguir.
Algunas personas tienen muy claro la carrera que quieren llevar y la escalera que quieren subir en su
profesin, pero otras pueden darse cuenta de que saber cules competencias se requieren para ciertas
carreras les servir de gran ayuda para elaborar un plan.
En su organizacin, puede resultar fcil encontrar qu clase de competencias se necesitan para ciertos
empleos en particular, as como los niveles de esas competencias. De ser as, entonces les es posible
identificar y evaluarse solos con respecto a ellas y preparar un plan para su carrera.
116
LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
~
SER MS "COMERCIABLE"
Ya sea que alguien sea o no ambicioso, todos necesitan mantener un cierto nivel de "comerciabilidad".
Ya
se han ido los das en que se tena asegurado un empleo permanente, el llamado "trabajo de toda la vida".
Todo el mundo necesita asegurarse de que por lo menos estn manteniendo o desarrollando su valor de
mercado.
En cualquier
momento
pueden necesitar
desempear
un nuevo rol, y eso puede ser debido a:
-~~_'X':'~'~h"_':'~~~::~~~'~_'.=;,~:'~_~~f:
~~_'.~._~.~_:.1.~_-:~
__
:_1.~~~,',~~_~_:'~~~.~._~
__
~_:_~,~'
'~_kunlra
~.w
..b._a..o.m.s.i.n
..I.e.
.a.n.le..
.'
..
. r.e.s
,
'
#~
... _."T1rlia"bal.olalctua.
I~rle~d
..~ulnl~d.
~a.nltle.J~
Eso puede ser dentro de su organizacin actual o fuera de ella. En todo caso, esas personas necesitarn
asegurarse de que se encuentran en la mejor posicin posible para afianzar ese empleo.
Reconocer y desarrollar las competencias requeridas por el rol que desean les ayudar a desarrollar las
competencias necesarias y a presentarse como los mejores candidatos cuando llegue el momento.
117
NOTAS
118
OWSIW ONO lIVlIOf3W VlIVd

SVI)N3.L3dWO) SV1 3Q
oso
13
PARA MEJORAR UNO MISMO
MANTENER SU "COMERCIABILlDAD"
EXTERNAMENTE
Aun cuando usted se sienta a gusto con su trabajo y su patrn, es de vital importancia que mantenga su
"comerciabilidad".
Cuando se trata de tomar decisiones relacionadas con la gente en las organizaciones.
ya se trate de expansin, contraccin, cambio estructural de la compaia o ascensos, quienes se encargan de tomar esas decisiones buscarn a las personas que estn actualizadas, que sean flexibles y que
estn preparadas para aprender y desarrollarse solas. Esto se aplica tanto a las decisiones internas como
a la contratacin de personal nuevo proveniente de fuera de la organizacin.
Otros manuales relacionados con este tema lo abordan con ms detalle, pero es muy importante que
usted mantenga y desarrolle sus propias competencias. Muchas empresas usan las estructuras de competencia y, si bien cada una va a tener un conjunto de conductas ligeramente diferente, todas esperan
encontrarlas en su prximo personal, aunque existe cierto elemento comn entre ellas, en especial en las
competencias centrales o nucleares.
120
EXTERNAMENTE
Lo ms comn es que las organizaciones
El trabajo en equipo
La comunicacin
busquen individuos
que sean buenos para:
Manejar las relaciones

El enfoque en el cliente
Estos factores son crticos para la mayora de las organizaciones.

muchas tambin les interesa encontrar esta clase de aspectos:
Orientacin al logro
Enfoque en las mejoras
Innovacin/creatividad
* Liderazgo (para posiciones
Dependiendo
del tipo de empresa,
Inters por la calidad

administrativas o de direccin)
Para que sea usted ms comerciable, es importante que sea capaz, no slo en los aspectos "tcnicos" o
las competencias tcnicas de un empleo, sino tambin en estas competencias nucleares. Usted tendr
que demostrar, a un patrn potencial, cmo lleva a cabo esas competencias centrales, ya sea a travs de
las actividades que le puedan pedir hacer, o explicando las acciones pasadas que llev a cabo.
121
EXTERNAMENTE
Cualquiera
que sea su experiencia
o habilidad
particular,
tambin
se esperar
que demuestre
su capacidad
en las com-
petencias centrales. Algunas organizaciones

le dirn lo que estn buscando, pero si no lo hacen, usted puede suponer
que casi todas buscarn cualidades que estn ms all de las habilidades requeridas para el empleo. Puede mejorar su
probabilidad de xito si se asegura de:
Observar con cuidado todo anuncio de contratacin y textos que le envien, para ver:
- Si explican los valores de su organizacin
y/o las competencias
nucleares (aunque
palabras exactamente
de esa forma)
-
Lo que puede usted deducir

competencias
nucleares
de esa compaa,
es probable
lo que hace, cmo lo hace y cules
vitae para mostrar las competencias
ser sus valores
Disear su curriculum
estn buscando
Llevar consigo todo documento o cualquier otra evidencia que hable de su experiencia y sus habilidades
Prepararse para hablar de lo que hizo usted en ests reas de competencia y cmo lo hizo
Hablar de lo que usted hizo (no "nosotros",
Del mismo modo, identifique
122
que posee, poniendo
podran
que no usen las
nfasis en las que encajen
con lo que
en estas reas
sus colegas o su jefe)
las competencias
tcnicas
que se necesitan
para ese empleo
en particular.
INTERNAMENTE
Los principios que aplican en la mercadotecnia de uno mismo en su organizacin actual son exactamente
los mismos que aplican en la bsqueda de trabajo externo. Si su empresa tiene una estructura de competencia es muy probable que usted tenga alguna forma de evaluacin de competencia. Tal vez tambin
pueda usar una entrevista o evaluacin/centros
de desarrollo basados en la competencia para seleccionar las vacantes.
Sea lo que sea lo que su compaa use (o incluso si no tiene una estructura de competencia),
usted de
todos modos presentese de una manera ms interesante a quienes hacen las entrevistas de trabajo. Esto
significa asegurarse de mantener y desarrollar las competencias que se consideran importantes.
Observe con atencin las estructuras de competencia que se usan en su organizacin
Averigue qu competencias y qu niveles (si se aplica) se requieren para los puestos altos
Si su empresa no usa las competencias,
busque otras organizaciones,
institutos profesionales o asociaciones que s las usen, para enterarse de cules competencias utilizan para empleos similares
123
AVANCE EN SU CARRERA
Las competencias
son extremadamente
segura de lo que puede aprender/mejorar
tencias que requieren
Usar las evaluaciones

mentacin
los trabajos
prospecto
de sus competencias
de 360) o usted mismo-,
Elaborar un plan de desarrollo

su carrera)
Identificar
una meta razonable
Descubrir
las competencias
compaia;
una lista de competencia
cin profesional;
a decidir cules puede desarrollar.
(las de usted) -ya
Un enfoque
comn es:
sea que las haya hecho su jefe, sus colegas
para saber cules son sus puntos fuertes,
dbiles y preferencias
(retroali-
futuras
para progresar
en
de largo plazo: dentro de uno o dos aos, o incluso de aqui a cinco o diez aos.
que necesita
amigos/colegas
la clase de trabajo en ese nivel a partir de: la estructura
publicada,
por ejemplo
en otras organizaciones;
Desarrollar un plan para aprender/practicar

pleo internos o, incluso, cambiar de patrn
124
le ayudar
que le ayude a vencer o superar sus puntos dbiles (si es importante
valiosas para hacerle avanzar en su carrera. Por lo general, la gente no est

para progresar, y los consejos no siempre son accesibles. Buscar l.scompe-
mediante
investigacin
ya partir de un consejo
las competencias
necesarias.
de su propia
en la web; una asociacin/instituprofesional
Esto puede involucrar
movimientos
de em-
OBTENGA EL DESARROLLO
QUE QUIERE
A veces puede ser difcil lograr que su organizacin ofrezca oportunidades de desarrollo. Esto puede
deberse a varias razones, algunas de las cuales tal vez usted pueda cambiar.
i:"-"~
, ..~.',;,,-- ..-o,;
.',
--""--"<.~,~,,,
,;;,"~~~~~~,
Por qu no puede obtener ese desarrollo?
Cmo obtenerlo
Su organizacin
no proporciona
ninguna posibilidad/medio
de desarrollo
Prepare un caso de negocios

para demostrar
de qu forma
el desarrollo
de sus competencias
ser de beneficio
para la compaia;
cmo
Su gerente
no cree en el desarrollo
No hay dinero
realizar
mucho
mejor
su trabajo
Oemustrele
el beneficio
que significa
que usted pueda hacer ms: hgase
cargo de parte de su trabajo, sea ms
flexible. vulvase
ms competente
en ms reas
Encuentre
.. :-;,.-.-,
formas
de desarrollar
sus competencias
fuera
organizacin:
unindose
practicando
un deporte,
algn curso
voluntario
,/-,~'k,,,
u ofrecindose
de la
a clubes,
tomando
como
Lleve a cabo alguna actividad

de
desarrollo
y (con cuidado)
hgale
saber cmo obtuvo ese
conocimiento
o destreza
extra
Busque maneras
de desarrollar
sus competencias
que no cuesten dinero:
entrenamiento
en el trabajo, llevar a cabo proyectos
especiales,
trabajo extra,
creacin
de redes, lectura, transferencias
o tutora
125
SI SU ORGANIZACiN
Aun cuando su organizacin

para mejorar.
NO USA LAS COMPETENCIAS?
no utilice formalmente
las competencias,
usted puede hacer uso de ellas
Su empresa puede estar usando algo mUl' similar y lIamarle de otra forma, como por ejemplo, estndares
o conductas. De ser as, vea la forma de usarlos de la misma forma como lo hara con las competencias
Observe lo que tienen otras compaias. Busque una compaa exitosa en la misma industria u otra
similar y averigue si emplean competencias. Muchas empresas grandes suben sus competencias a los
sitios web; pregunte a sus amigos qu hacen sus empresas
Del mismo modo, usted por lo general puede descubrir la estructura de competencia usada por las
organizaciones
profesionales,
mostrando las competencias que se necesiten para su afiliacin
Sin importar en dnde consiga usted una lista de competencia o estructura, asegrese de buscar la
importancia que pueda tener para su organizacin en particular, su trabajo o los progresos que quiere
en su carrera. Busque en especial esas competencias que tengan ms probabilidades de aplicarse de
manera universal
Siga el mismo proceso que seguira cuando
identificar las reas que quiere desarrollar
126
hace uso de un esquema
interno de la compaia,
para
Acerca del autor
Roger Milis
Inici su carrera en la ciencia,
la electrnica
y la ingeniera,
aunque en muy
poco tiempo comenz a involucrarse en la capacitacin y el desarrollo, aprendiendo nuevas habilidades en el anlisis y el diseo de capacitaciones.
Desde
entonces, ha trabajado en Strategic HR Development, en varios lugares del
Reino Unido y en organizaciones
globales de diversas industrias.
Debido a que trabaja con gente en todos los niveles, logr desarrollar y
poner en prctica estrategias HRD y de negocios Impulsados a los RH ms
all de las fronteras funcionales, industriales y geogrficas. Durante los ltimos 10 aos ha diseado, desarrollado, implementado y revivido los programas de competencia en numerosas empresas, tanto como trabajador
interno y como asesor externo.
En 1999 estableci su propia consulta porque "prefera hacer lo que le gustaba en muchas compaas que hacer un trabajo rutinario y repetitivo en una sola".
Contacto
Puede ponerse en contacto con l en Glencote Consulting Ud, 65 Great Lane, Bierton, Aylesbury, Bucks,
HP22 5DE o a travs de su sitio web en www.glencote.com
(o por va telefnica al 01 296 394994 o
correo electrnico en info @glencote.com).
127
----
----
Impreso en:
Programas Educativos,
SA de C. V.
Calz. Chabacano
No. 65 Local A
Col. Asturias
06850
- Mxico,
D.F.
Septiembre
2007 Empresa Certificada
Instituto Mexicano de Normalizacin
por el-
Certificacin A.C., bajo la Norma

ISO-9002: 1994/NMX-CC-004:
1995
con ei Nm. de Registro

y bajo la Norma
RSC-04B,
ISO-14001:
con el Nm. de Registro
1996/SAA-199B,
RSAA-003

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ISBN 'l711 'lb1l31l1b711-'l

POR LA SUPERACIN DEL SER HUMANO y SUS INSTITUCIONES

Titulo original en ingls: THE COMPETENCIES

Copyright 2004, 2007 by Roger Milis

Traducido al espaol por: Laura Garibay

Panorama Editorial, SA de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B

Prohibida la reproduccin parcial o total por cualquier

SON LAS COMPETENCIAS?

POR QU LAS ORGANIZACIONES

Competencias tcnicas, comunes

USAN LAS COMPETENCiAS

Cmo y por quin

USO DE LAS COMPETENCIAS

USO DE LAS COMPETENCIAS

Claridad de roles, manejo del desempeo, capacitacin y desarrollo,

Definicin de roles, anlisis de las necesidades de capacitacin, planeacin

Tres casos, qu hay que buscar

Cmo ayudan las competencias

razones del fracaso

DE QUE LAS COMPETENCIAS

en el progreso de cada individuo

EL USO DE LAS COMPETENCIAS

POR QU DEBE LEER ESTE LIBRO

qu son y cmo se pueden usar de manera provechosa,

Quiere entender de qu manera las competencias pueden ayudarle en su trabajo y su carrera

ESCUCHE LAS CLAVES VERBALES

"Mi jefe establece

No conseguir a la gente adecuada

La capacitacin no est enfocada o no est rindiendo lo que se necesita

QU SON LAS COMPETENCIAS?

que existen entre competencia

(adj) - tener una habilidad ad~uada,

(s) - poder, habilidad, capacidad

estar calificado apro-

(para hacer una tarea,

Sin embargo, en la dcada de los 70, David McClelland'

rather (han inteffigence.

DEFINICiN DE (UNA) COMPETENCIA

en los ltimos aos son:

0, expresado de manera ms sencilla

o actos que pueden verse cuando

un trabajo se est haciendo

LA DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTO,

La aplicacin de ese conocimiento de una manera prctica para alcanzar un resultado.

POR QU LAS ORGANIZACIONES

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

en lo que hacen en la organizacin

con los individuos

Mejorar las relaciones

que usan las competencias

de que toda la gente reciba el mismo trato

como su personal pueden obtener ventajas

con sus accionistas

la manera como pueden mejorar

cuando las expectativas

lo hacen para ayudar a las personas

POR QU LAS ORGANIZACIONES

USAN LAS COMPETENCIAS

PARA ALCANZAR LA CONSISTENCIA

Usar las competencias

Motivar a la gente a desarrollar

POR QU LAS ORGANIZACIONES

clara de sus expectativas