FR WP Osiatis Septembre2013

LIVRE BLANC
La Mise en Production : un gisement

d'conomies inexploit
Enqute PAC auprs de 50 entreprises et administrations

Septembre 2013
www.pac-online.com
blog.pac-online.com
La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit
La Mise
Sommaire
1. Introduction ............................................................................................4
2. Mthodologie ..........................................................................................6
3. Une satisfaction en trompe-lil
3.1
Satisfaction sur les dlais ................................................................9
3.2
Satisfaction des mtiers ................................................................11
3.3
Mais pas de mesure relle ............................................................12
3.4
Une culture de la gestion des incidents... ......................................14
4. Une volont de faire mieux ..................................................................16

4.1
Les bnfices attendus : fiabilit et gain de temps ........................16
4.2
Mais les ressources et le sponsoring manquent ...........................17
5. Les bonnes pratiques ..........................................................................19

5.1
S'appuyer sur les rfrentiels ........................................................20
5.2
Clarifier les rles, instaurer le dialogue .........................................21
5.3
Davantage verrouiller l'environnement technique .........................22
5.4
Mais en priorit : favoriser la prise de conscience ........................24
6. Le point de vue d'Osiatis sur la Mise en Production ........................26

La ncessit dun connecteur entre Etudes et Production ..................26
MeP et ITIL ..........................................................................................26
Comment dfinir ce connecteur ? ........................................................27
Les pistes dconomies .......................................................................27
Loffre MeP dOsiatis ............................................................................28
7. Remerciements .....................................................................................30
Contacts .....................................................................................................32
PAC 2013
La Mise
Illustrations
Fig. 1:
Dans votre organisation, avec quels termes sont dcrites

les activits de mise en production ? ......................................... 5
Fig. 2:
Dans quel dpartement IT travaillez-vous ?............................... 7
Fig. 3:
Quel est le nombre de collaborateurs de votre service IT

en France ? ................................................................................ 7
Fig. 4:
Quel est le secteur d'activit de votre organisation ? ................. 8
Fig. 5:
Notez, de 1/10 10/10, votre niveau de satisfaction par

rapport la mise en production, pour chacun des critres
suivants ...................................................................................... 9
Fig. 6:
Combien de temps faut-il en moyenne pour mettre en

production une application ou une mise jour ?...................... 10
Fig. 7:
Quel est votre objectif en termes de temps de mise en

production d'une application ou de sa mise jour ? ................ 11
Fig. 8:
Pourquoi ne pas avoir ralis d'valuation des cots ? ........... 13
Fig. 9:
Classez du 1er au 5e les principaux bnfices attendus

d'une gestion de la mise en production mieux matrise ......... 16
Fig. 10: Pourquoi ne souhaitez-vous pas investir ? .............................. 18

Fig. 11: Quelles pistes d'amlioration envisagez-vous ? ...................... 19
Fig. 12: Quelles prconisations d'Itil sont-elles dj suivies ? .............. 20
Fig. 13: Moyennes des notes, de 1 10 sur 10, sur les diffrents
aspects de la 'MEP' en fonction de l'environnement
d'exploitation ............................................................................ 23
PAC 2013
La Mise
1. Introduction
Combien d'entreprises se sont interroges sur les conomies qu'elles
feraient si la mise en production de leurs applicatifs se passait sans
souci : pas d'incident lors du dbut de l'exploitation, ni dans les jours ou
les semaines qui suivent... Peu, visiblement, en croire notre enqute.
Tout se passe comme si les incidents taient la norme, malgr les
surcots engendrs. En ces temps de recherches d'conomies, voil un
comportement bien trange. D'autant que les recettes pour une mise en
production russie ne sont pas compliques - et que l'acclration des
rythmes business engendre une pression de plus en plus forte sur les
dlais imposs par les mtiers aux DSI.
ITIL (Information
Technology
Infrastructure Library)
est un rfrentiel de
bonnes pratiques sur
le management des
systmes
d'information.
Coince entre la phase tudes & dveloppement, et la phase de

production ou d'exploitation, la "mise en production" proprement dite
('MEP') souffre d'un manque assez vident de considration. Alors que
la littrature abonde sur les meilleures pratiques de dveloppement, que
les mtiers voient de mieux en mieux ce que l'informatique - le Digital
comme on l'appelle aujourd'hui - peut leur apporter, les exploitants ont
encore du mal faire entendre leur voix.
Trs diserte en gnral sur l'informatique, l'encyclopdie participative
Wikipedia se contente ainsi, sur la mise en production, de reprendre une
dfinition trs sche inspire du rfrentiel Itil :
" La gestion des mises en production, cest avoir une vue complte et totale dun
changement apport un service et sassurer que tous les aspects dune nouvelle
version matrielle et logicielle aussi bien technique que non technique soient pris en
considration."
En d'autres termes, la phase de mise en production est gnralement

considre comme tant du ressort des quipes d'exploitation, qui
sauront bien se dbrouiller avec ce qu'elles reoivent. Le vocabulaire
utilis pour dsigner cette phase est d'ailleurs symptomatique du
manque d'attention, et partant de standardisation, par rapport cette
phase pourtant critique. Au cours de notre enqute, nous avons ainsi
demand nos interlocuteurs par quels termes ils dsignent cette
tape. Plusieurs termes taient proposs, de faon bien voir ce que la
'MEP' recouvre dans chaque organisation.
Des notions importantes - comme l'industrialisation, la pr-production,
l'homologation, la qualification... - sont rarement voques. Or ce sont
justement les tapes que ces termes dsignent qui garantissent des
PAC 2013
La Mise
mises en production sans incident, et au bout du compte le respect la

fois des dlais et des cots.
Fig. 1: Dans votre organisation, avec quels termes sont dcrites les
activits de mise en production ?
Mise en production
80%
Intgration
36%
Qualification
34%
Prproduction
30%
Industrialisation
26%
Homologation
14%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Source : PAC, 2013
L'objectif de cette enqute est de sintresser cette phase trop souvent

nglige - pour beaucoup de bonnes raisons, certes, mais auxquelles
d'autres rponses peuvent tre trouves en respectant quelques bonnes
pratiques. Les entreprises que nous avons interroges ont ainsi partag
avec nous leurs problmatiques, les solutions qu'elles ont appliques, et
les gains qu'elles en ont retirs. Pour le plus grand bnfice de tous.
PAC 2013
2. Mthodologie
PAC a ralis cette enqute en s'appuyant sur une enqute
tlphonique auprs de 50 entreprises et administrations ou
tablissements publics de taille intermdiaire ou grande, pour lesquels
la mise en production est potentiellement un sujet crucial, eu gard
l'chelle des dploiements et aux rpercussions des ventuels
incidents.
Nous avons ainsi interrog 27 organisations comptant entre 1 000 et
5 000 employs, 12 entre 5 000 et 10 000 employs, et 10 de plus de
10 000 employs. Un seul rpondant comptait moins de 1000
employs dans son organisation.
Cette enqute a t complte par des entretiens approfondis mens
avec les responsables de mise en production de cinq entreprises
franaises qui ont dj conduit des travaux d'optimisation de leurs
processus de 'MEP' et peuvent en tmoigner : Thales Alenia Space
(co-entreprise de Thales, 67%, et Finmeccanica, 33%), le Cirad
(Centre de coopration internationale en recherche agronomique pour
le dveloppement), et deux entits de BNP Paribas : Leasing
Solutions, filiale de la partie 'retail banking', et International retail
banking, qui regroupe les banques de dtail hors zone Euro. La
dernire entreprise est un grand compte qui ne souhaite pas tre
nomm.
Dans tous les cas, nous avons interrog exclusivement des personnes
tant en lien direct avec la phase de mise en production, au sein des
DSI, dpartements tudes, dpartements production ou encore (dans
8% des cas) support de premier niveau grant directement les
incidents.
Dans prs de trois quarts des cas, les dpartements informatiques des
organisations interroges comptent moins de 100 personnes.
PAC 2013
Fig. 2: Dans quel dpartement IT travaillez-vous ?
Autre service
8%
Etudes
6%
DSI
52%
Production
34%
Source : PAC, 2013
Fig. 3: Quel est le nombre de collaborateurs de votre service IT en

France ?
4%
2%
4%
Moins de 50
10%
50 100
100 200
8%
12%
200 500
60%
500 1000
1 000 2 000
2 000 10 000
Source : PAC , 2013
PAC 2013
Fig. 4: Quel est le secteur d'activit de votre organisation ?
Banque
4%
Services
14%
Industrie
12%
Commerce
12%
Sant-Social
24%
Transport
8%
Administrations
26%
Source : PAC , 2013
PAC 2013
3. Une satisfaction en
trompe-lil
Un examen superficiel des rsultats de l'tude pourrait laisser croire
que la mise en production est un non-sujet : nos rpondants paraissent
plutt satisfaits. A y regarder toutefois de plus prs, on s'aperoit
qu'aucune mesure relle n'est effectue, et que les quipes - mtiers,
tudes, exploitation, support... - acceptent implicitement le fait qu'une
mise en production gnre obligatoirement des incidents.
3.1 SATISFACTION SUR LES DELAIS

Globalement, les responsables IT que nous avons interrogs
considrent qu'ils font plutt un bon travail. Nous leur avons ainsi
demand de s'valuer sur un ensemble de critres lis la mise en
production, et ils se donnent largement la moyenne sur tous les
aspects. La satisfaction est mme extrmement leve (avec des
notes de 8, 9 ou 10 sur 10) sur la fiabilit de la mise en production ou
la ractivit des quipes en cas de ncessit.
Seuls 14% de nos rpondants se donnent une note en dessous de la
moyenne concernant la visibilit offerte aux mtiers sur le processus
de production.
Fig. 5: Notez, de 1/10 10/10, votre niveau de satisfaction par rapport
la mise en production, pour chacun des critres suivants
Fiabilit de la mise en production
34%
Ractivit en cas de changement ou

d'incident
60%
38%
54%
De 1 4
Rapidit de la mise en production
54%
Qualit de l'application dploye
38%
62%
Visibilit offerte aux mtiers sur le

processus de mise en production
20%
40%
8 to 10
36%
50%
0%
De 5 7
36%
60%
80%
100%
Source : PAC, 2013

PAC 2013
De mme, 8% seulement des rpondants s'estiment mcontents de

leurs dlais de mise en production, et attribuent ce critre une note
en-dessous de la moyenne. Nanmoins, l encore, en poussant
l'analyse, on dcouvre que les dlais de mise en production sont
relativement levs.
Fig. 6: Combien de temps faut-il en moyenne pour mettre en production

une application ou une mise jour ?
18%
22%
Moins d'une journe
Moins d'une semaine
Moins d'un mois
32%
Plus d'un mois

28%
Source : PAC, 2013
Il est bien entendu difficile de rpondre cette question en termes de

moyenne, car les dlais peuvent varier normment, entre des mises
jour simples ou des dploiements trs impactants, des installations de
dveloppements internes optimiss ou non pour le systme
d'information, ou encore d'applications du commerce dont le
dploiement n'est pas forcment le point fort... Didier Meslier,
responsable du dpartement IT de Thales Alenia Space, raconte ainsi :
"Hors migrations lourdes, les dlais de 'MEP' vont de la minute
l'heure. Mais le dploiement de certaines applications peut prendre des
heures, malgr nos outils et les procdures automatiques. Cela nous
oblige effectuer ces 'MEP' le week-end, de faon ne pas impacter
les utilisateurs. Les diteurs de ces applications ont clairement un
effort faire de ce point de vue."
Afin de bien analyser cette question des dlais, nous avons donc voulu
connatre la marge de progression que nos rpondants se
reconnaissent. Les rponses obtenues corroborent le sentiment de
PAC 2013
10
satisfaction exprim jusque-l, puisque de faon gnrale, si les

organisations interroges se fixent des objectifs en termes
d'amlioration des dlais, on reste sur des chelles de temps
relativement leves. Ainsi, 14% se fixent un dlai infrieur la
journe, un chiffre ajouter aux 22% de la question prcdente.
Toutefois, ces objectifs sont bien en-dea de ce qu'attendent en rgle
gnrale les mtiers, pour lesquels le 'time-to-market' devient un enjeu
business crucial. Du ct des administrations, les dlais sont moins
problmatiques, mais ils commencent devenir un enjeu ; la
transformation numrique y est galement attendue, pour diminuer les
cots et augmenter la satisfaction des citoyens.
Fig. 7: Quel est votre objectif en termes de temps de mise en production

d'une application ou de sa mise jour ?
20%
14%
Moins d'une journe

Moins d'une semaine
Moins d'un mois
26%
40%
Ne se prononce pas
Source : PAC, 2013
3.2 SATISFACTION DES METIERS

Au vu des rponses prcdentes, il semble logique que nos
rpondants considrent que les mtiers soient satisfaits de leur travail.
Nous leur avons ainsi demand si leurs interlocuteurs du mtier taient
PAC 2013
11
trs mcontents (0% de rponses), plutt insatisfaits (2%), satisfaits

(88%) voire trs satisfaits (10%). Nanmoins, mme les rpondants
qui jugent que les mtiers sont satisfaits reconnaissent quelques
soucis. Ces derniers sont de plusieurs types, mais quatre catgories
ressortent particulirement :
les fonctionnalits, "qui ne correspondent pas aux attentes" ;
les bugs ou erreurs fonctionnelles,
l'application qu'au dploiement" ;
"davantage
lis
les dlais, "parfois un peu longs", ou au contraire "trop rapides,

qui obligent les utilisateurs s'adapter trs vite aux
nouveauts" (ce qui rejoint en fait la problmatique de
l'accompagnement des utilisateurs) ;
la communication et l'accompagnement au changement :
"manque de transparence", des exigences qui "se mlangent et
crent des degrs d'urgence non justifis", "les changements
d'habitudes et d'organisation"...
Ces remarques mettent en lumire le manque dinteraction avec les
Etudes lorsque la phase de Mise en Production est engage : une
qualification fonctionnelle et technique insuffisante lors du passage la
phase de mise en production, des exigences imposes par la
production en contradiction avec celles des utilisateurs, un dcalage
entre le 'time to market' effectif et le besoin mtier auquel doit rpondre
en temps utile lapplication...
3.3 MAIS PAS DE MESURE REELLE

Aprs le "ressenti", nous avons cherch savoir si les organisations
que nous avons interroges ont rellement mesur la qualit de leurs
processus de mise en production. Nous leur avons ainsi pos la
question : "Avez-vous valu les cots induits par les problmes de
mise en production (dlais, manque de fiabilit, etc.) ?". Seules 26%
des organisations interroges ont rpondu par l'affirmative. Parmi ces
rponses, un seul DSI a pu donner le rsultat de cette valuation, sous
forme de manque gagner par jour d'indisponibilit de l'application.
Les autres rpondants ont dclar ne pas connatre le rsultat de cette
valuation. A tout le moins, cela dnote un problme de
communication et de sensibilisation interne aux quipes IT.
Pris l'envers, ce rsultat nous indique que les trois quarts de nos
rpondants n'ont pas effectu de mesure relle des problmes de mise
PAC 2013
12
en production. Probablement parce qu'ils estiment ne pas en avoir ;

auquel cas, le serpent se mord la queue.
De fait, nous avons demand pourquoi cette valuation n'a pas t
faite, et les rsultats montrent clairement que la 'MEP' ne fait pas partie
des priorits, et que les critres d'valuation - qui pourtant existent ! sont largement ignors.
Fig. 8: Pourquoi ne pas avoir ralis d'valuation des cots ?
Autre
19%
Parce que le DSI
estime que c'est
ngligeable
30%
Par manque de
temps
11%
Parce que nous
n'avons pas
d'indicateurs
suffisants ou
pertinents pour le
faire
40%
Source : PAC, 2013
Yann Ygouf, responsable de groupe 'infrastructures & production

coordination' de BNP Paribas International Retail Banking-IT, explique
ainsi : "La mise en production en tant que processus clairement
identifi n'tait pas un sujet prioritaire par rapport notre histoire :
notre DSI dans son format actuel est rcente et s'est forme par
regroupement d'activits et d'quipes. Elle avait donc naturellement
d'autres priorits. La problmatique de mise en production tait
ventuellement perue, mais jusqu'ici pas mesure, et les actions qui
pouvaient la concerner manquaient donc de structuration d'ensemble."
James Petitqueux, responsable du domaine 'Service management &
tools' la direction informatique de la branche Leasing Solutions du
groupe BNP lui fait cho : "Jusqu' la nomination il y a quatre ans d'un
nouveau responsable de production, le service fonctionnait sans
PAC 2013
13
procdure clairement tablie. Alors mme qu'on sait que 80% des
incidents sont ds des changements !"
Un DSI doit valuer ses priorits, et la premire est de dlivrer temps
par rapport aux demandes des mtiers, ce qui se rpercute
gnralement sur les phases de test et de qualification, autrement dit
sur la premire tape de la 'MEP'. James Petitqueux poursuit : "L'IT fait
partie de la direction industrielle, elle-mme trs dpendante du mtier.
Il y a un planning et les dates de livraison ne peuvent pas glisser. Donc
classiquement, en cas de drapage, les phases de qualification
technique peuvent tre rduites de plusieurs jours pour rattraper du
retard sur le projet. Nous tenons donc les dlais et les budgets, mais la
qualit des livraisons peut s'en ressentir. Il faut alors faire un lot 2, qui
remobilise tout le monde, pour parvenir la qualit souhaite."
3.4 UNE CULTURE DE LA GESTION DES

INCIDENTS...
Les bons rsultats montrs par notre enqute ne refltent donc pas
tout fait la ralit - puisque quasiment aucune valuation relle n'est
faite - mais ne sont pas non plus aberrants en termes de satisfaction :
tout le monde, depuis les quipes IT jusqu'aux utilisateurs mtier, a
finalement pris l'habitude de voir les projets draper, les tests tre
sacrifis, les dploiements engendrer des incidents...
Philippe Granier, responsable production au Cirad, tmoigne : "Avant
d'entamer notre dmarche de remise plat des processus, la 'MEP'
gnrait des incidents, et les quipes tudes se retrouvaient faire du
support. D'o des cots supplmentaires, car cela mobilisait des
ingnieurs, sans compter l'impact sur les utilisateurs cause des
dysfonctionnements." Nanmoins, cet tat de fait tait accept, tout
simplement parce que cela avait toujours fonctionn comme a.
James Petitqueux, de BNP Paribas Leasing Solutions, lui fait cho :
"Les utilisateurs ont l'habitude des livraisons imparfaites. Je me
souviens d'un dploiement dans une filiale l'tranger qui a gnr 50
incidents critiques ! Cela a t jug normal, alors que de notre point de
vue, il aurait fallu faire un 'no go' sur la mise en production. C'est
culturel, les gens partent du principe que sur les gros projets, il y a
forcment des problmes."
Ces remarques mettent en vidence que la qualit relle et perue du
processus de mise en production dpend autant de la conformit
fonctionnelle et technique de lapplication que de son intgration sur
PAC 2013
14
linfrastructure cible afin quelle soit exploite en mode rcurrent. Les

Etudes ont une responsabilit importante dans le processus et ne
doivent livrer leurs applications quaprs avoir effectu lensemble des
tests permettant de garantir la qualit des applications. En impliquant
bien en amont les Etudes et en les responsabilisant, livrer avec des
bugs pourrait ne plus tre une fatalit !
PAC 2013
15
4. Une volont de faire mieux

S'ils s'estiment globalement satisfaits, les rpondants de notre enqute
ont bien conscience quamliorer ce processus leur permettrait
daccrotre la fiabilit des mises en production et de diminuer les
dlais. Ce qui les retient aujourdhui : le manque de ressources
comptentes et d'un sponsor interne.
4.1 LES BENEFICES ATTENDUS :

FIABILITE ET GAIN DE TEMPS
Fig. 9: Classez du 1er au 5e les principaux bnfices attendus d'une
gestion de la mise en production mieux matrise
Meilleure fiabilit
34%
Qualit accrue
22%
Gain de temps
24%
Communication amliore entre IT

et mtiers
22%
18%
Rduction des cots
28%
12%
18%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Trs important
Important
Source : PAC, 2013
La qualit et la fiabilit sont, plutt que les dlais, les deux principales
raisons pour lesquelles nos rpondants voudraient amliorer leur
processus de mise en production. De fait, les dlais annoncs, promis,
PAC 2013
16
sont gnralement tenus... au dtriment de la qualit. Cela se

comprend donc aisment.
Il faut aussi souligner qu'une meilleure communication entre les
diffrentes parties prenantes, plus qu'une consquence d'une 'MEP'
mieux matrise, seraient plutt un lment d'amlioration. Dans tous
les entretiens que nous avons raliss, nous avons pu constater que
les problmes de communication sont l'origine d'une grande partie
des blocages et des incidents.
Au Cirad, la volont de s'amliorer tait ainsi tout entire tourne vers
le dialogue inter-quipes. Philippe Granier : "Nous tenions les dlais,
ce n'tait pas le problme. Le gros problme tait le manque de
visibilit sur les projets. Deux projets pouvaient arriver en mme
temps, et entraner des conflits."
4.2 MAIS LES RESSOURCES ET LE

SPONSORING MANQUENT
Si nos rpondants ont plutt envie d'optimiser leurs processus, la
plupart devront se dbrouiller seuls. Sur 50 organisations, 20
seulement se disent prtes investir pour amliorer le processus de
'MEP'. Ces dernires bnficient alors d'un soutien au niveau de leur
DSI (dans 75% des cas), voire de leur direction gnrale (15%). Ce
soutien est fondamental, car mme si des changements
organisationnels ne sont pas forcment synonymes d'investissements
levs, une meilleure matrise de la 'MEP' ncessite quoiqu'il en soit
de rallouer certaines ressources. Il faut donc un appui haut plac pour
arbitrer les conflits et tablir les priorits d'investissement en hommes
et en outillage.
Comme l'explique Yann Ygouf, de BNP Paribas International Retail
Banking-IT : "Mme dans une dmarche d'amlioration, on ne peut pas
tout matriser. On fait une douzaine de changements par jour (un par
site par pays en moyenne). Entre les correctifs installer, les
changements techniques, etc., on ne peut pas tout verrouiller. Pour un
tel volume, cela ncessiterait beaucoup de monde et ne correspondrait
donc pas nos impratifs de matrise budgtaire. Il faut donc
accentuer la sensibilisation des acteurs concerns pour dmultiplier les
contributions."
Toutefois, le problme budgtaire n'est pas la raison principale du
manque d'investissement dans le processus de mise en production. La
premire raison voque par nos rpondants concerne encore une fois
le degr de priorit accord cette problmatique. Autant les
PAC 2013
17
entreprises ont rflchi l'optimisation des phases de dveloppement

et d'exploitation, en externalisant au besoin, en "rationalisant", en
"industrialisant" certains aspects, autant le processus de 'MEP' passe
ici, encore une fois, sous le radar.
Fig. 10: Pourquoi ne souhaitez-vous pas investir ?
6%
9%
Ce n'est pas un problme
prioritaire
46%
Les budgets sont gels

Autre motif
40%
Je ne sais pas
Source : PAC, 2013
Parmi les autres motifs invoqus pour ce manque d'investissement, on

note que certaines organisations ont commenc rflchir au sujet,
mais n'ont pas encore forcment trouv la rponse adapte leur
solution : "nous disposons dj des outils", "nous ne voyons pas qui
pourrait nous aider faire mieux"... L'vanglisation sur le sujet doit
donc se faire autant au niveau des directions des tudes que des
quipes de production.
Il est vrai que beaucoup dentreprises ont fait lacquisition de briques
doutils faisant partie de lALM (Application Lifecycle Management), qui
fournissent des solutions permettant dautomatiser, contrler, matriser
et optimiser les processus, quils portent sur les tests fonctionnels, les
tests de non rgression, les tests de performance, la gestion de
configuration, la gestion des changements, la gestion des incidents, la
gestion de la CMDB, et lITSM (management de services IT) au sens
large. Malgr cela, ce type doutillage est sans effet sil nest pas
accompagn par la mise en place de lorganisation approprie.
Plusieurs diteurs ont pris conscience de cet obstacle, et proposent
quil y ait une meilleure collaboration entre Development et
Operations .
PAC 2013
18
5. Les bonnes pratiques

L'amlioration du processus de 'MEP' peut emprunter plusieurs
chemins. Le plus vident tant de s'appuyer sur des rfrentiels de
bonnes pratiques, tels qu'Itil. De fait, c'est la premire piste envisage
par nos rpondants, et nous y consacrons la section suivante (5.1).
Fig. 11: Quelles pistes d'amlioration envisagez-vous ?
Suivre le processus ITIL
59%
Renforcer la politique de tests
51%
Standardiser davantage le systme d'information
30%
Dfinir une procdure
22%
Mettre sur pied une quipe ddie sur site
19%
Faire appel un centre de services externe
19%
Organiser des comits tudes/exploitation sur la mise en production
16%
S'appuyer sur du conseil externe
16%
Aucune pour l'instant
14%
Mettre sur pied un centre de services interne l'entreprise
11%
Autre piste
8%
Acheter de l'outillage pour supporter les procdures
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Source : PAC, 2013
La ncessit de mettre en place des procdures, des quipes, des

comits, et de se faire ventuellement accompagner par un prestataire
externe, rejoint un besoin de communication et de gestion du
changement voqu dans la section 5.2.
Les organisations interroges voient bien aussi la ncessit de
renforcer la politique de tests et de standardiser leurs environnements
techniques, ce qui rejoint en fait la question plus globale de la
qualification technique et fonctionnelle et des contraintes techniques
dfinir, dtailles dans la section 5.3.
PAC 2013
19
A noter que pour un rpondant, une piste pourrait tre de "se montrer
plus exigeant dans les appels d'offre envers les prestataires" qui
ralisent les applications. Pourquoi pas en effet, mais cela commence
par une plus grande standardisation de son environnement technique,
afin de mieux en matriser les contraintes.
5.1 S'APPUYER SUR LES REFERENTIELS

Dans l'ensemble, les principes prconiss par Itil sont connus, et pour
certains d'entre eux dj mis en place. Nous avons ainsi comptabilis
le nombre de 'oui' chacune des questions suivantes se rapportant
Itil, en arrtant la srie au premier non. Nous sommes parvenus 10
rpondants sur 50 capables de rpondre oui toutes les questions.
Fig. 12: Quelles prconisations d'Itil sont-elles dj suivies ?
1*
2*
3*
4*
5*
6*
7*
8*
0%
10%
Lgende
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 : La gestion de la mise en production est-elle voque au sein de la DSI

ou de comits de gouvernance ?
2 : Existe-t-il un processus de mise en production, la fois accept par les
mtiers et la production ?
3 : Y a-t-il un inventaire jour des lments de configuration la fois
matriels et logiciels ?
4 : Les rles et responsabilits pour les diffrentes activits de mise en
production ont-ils t formellement rpartis entre la production et les
tudes?
5 : Existe-t-il des procdures oprationnelles la fois pour dfinir,
concevoir et mettre en production ?
6 : Utilisez-vous des outils spcifiques comme support de votre processus
de gestion des mises en production ?
7 : Un plan de retour arrire est-il fourni avec chaque mise en production ?
8 : Une documentation d'exploitation et dinstallation est-elle fournie avec
chaque mise en production ?
Source : PAC, 2013
PAC 2013
20
Le rfrentiel Itil n'est pas forcment suivre la lettre, et dans l'ordre

des tapes. Ses prconisations constituent toutefois une excellente
base de dpart pour entamer le processus de rflexion sur
l'amlioration de la gestion des 'MEP'.
Le Cirad a ainsi considr Itil comme un support l'amlioration de sa
qualit de service. "Nous avons vu que les bonnes pratiques du
march s'appuyaient sur Itil, explique Philippe Granier. Plutt que de
refaire les mmes erreurs que tout le monde, nous avons prfr nous
appuyer sur des rflexions pertinentes."
Mme son de cloche du ct de Didier Meslier, de Thales Alenia
Space : "On s'est inspir d'Itil. On l'a utilis comme une trame de fond,
en donnant nos process un vocabulaire plus commun, tout en
gardant parfois notre propre vocabulaire. On s'y est form, mais sans
mettre tout en uvre, et sans devenir intgriste..."
CMMI (Capability
Maturity Model +
Integration) est un
rfrentiel de bonnes
pratiques applicables
la fourniture de
services, dont le
dveloppement
logiciel.
James Petitqueux, de BNP Paribas Leasing Solutions confirme que

s'inspirer d'Itil, sans non plus tout appliquer, peut donner des rsultats
trs vite : "La production a t rorganise, nous avons chacun pris en
main un processus (changement, release, problmes et incidents). La
premire anne, a a t assez spectaculaire : le peu de choses qu'on
a mis en place a eu des impacts trs rapides."
Mais il n'y a pas qu'Itil, souligne James Petitqueux. Dans son cas, le
fait que de son ct le dpartement Etudes suive des bonnes pratiques
CMMI (cf. dfinition ci-contre) a aussi un impact fort : "La RFC
('Request for change', demande de changement) a t, l'initiative de
la production, intgre dans la MCP (Mthode de conduite de projet)
des Etudes. Notre objectif est d'obtenir le plus tt possible cette RFC
afin de planifier et de suivre tt en amont les futurs dploiements et de
mieux apprcier les risques in fine notamment suite aux diffrentes
phases de qualifications. Le problme est que malheureusement cette
demande arrive souvent encore trs tardivement nous empchant
d'agir de manire proactive."
CMMI peut donc venir utilement complter Itil, condition bien sr que
les Etudes tiennent compte des recommandations de l'quipe
Production.
5.2 CLARIFIER LES ROLES, INSTAURER

LE DIALOGUE
Les rfrentiels de bonnes pratiques ont au moins un mrite : ils
favorisent les rapprochements entre quipes, voire les obligent
PAC 2013
21
dialoguer. Il s'agit de mieux dfinir les rles et les responsabilits de

chacun. Chez BNP Paribas Leasing Solutions, un comit des
changements, runissant des membres des quipes Etudes et
Production, a t instaur, sur le modle du CAB (Change advisory
board) dfini par Itil.
"Le dialogue inter-quipes est un point majeur d'Itil, insiste Philippe
Granier, du Cirad. Cela permet de comprendre les problmatiques de
chacun. Les mtiers avaient une vision assez floue de ce qu'on fait ;
les quipes Etudes prenaient trs mal en compte nos contraintes. On a
maintenant plus de visibilit sur les projets des mtiers, on peut
anticiper les conflits, demander de retarder tel ou tel projet - en
remontant l'arbitrage de la DSI dans les cas extrmes. Et lors de la
gestion des problmes et des analyses de retour d'exprience des
mises en production, on cherche la cause relle et la solution, tous
ensemble, chacun avec la vision des contraintes des autres dans le
but de s'amliorer collectivement et d'amliorer le service nos
utilisateurs."
De mme, chez Thales Alenia Space, Didier Meslier met l'emphase sur
"la capacit remonter trs tt dans le cycle de vie des projets des
contraintes de production et d'exploitation, qui ne sont pas toujours en
ligne de mire des chefs de projet". C'est une meilleure dfinition des
rles et des responsabilits qui a rendu cela possible, dit-il. "Nous
avons dsormais dans notre organisation d'un ct des quipes
fonctionnelles et de l'autre des quipes techniques, et les rles lors de
la 'MEP' sont bien rpartis. Par exemple, les fonctionnels s'assurent
que l'outil qu'on met en production soit en parfaite adquation avec ce
que demande l'utilisateur (chose que l'IT est incapable de faire : on ne
peut pas connatre tous les mtiers) tandis que nous nous chargeons
de la validation technique. Ce sont ces deux responsabilits diffrentes
qui sont le dclencheur de la 'MEP'. Ce changement d'organisation a
pris du temps s'installer, mais chacun a trouv sa place, et l'efficacit
est assez redoutable. Aujourd'hui, notre pourcentage d'chec sur les
'MEP' est proche de 0% !"
5.3 DAVANTAGE VERROUILLER

L'ENVIRONNEMENT TECHNIQUE
"Les projets rpondent aux attentes des mtiers, mais n'embarquent
jamais les contraintes de la production cible." Cette situation vcue
dans un grand compte est d'autant plus proccupante que ce dernier a
"plusieurs exploitants, avec des contraintes diffrentes". Si le dialogue
permet dj d'aplanir certaines difficults, la capacit imposer aux
PAC 2013
22
Etudes un certain nombre de contraintes techniques constitue une

avance considrable dans l'industrialisation de la 'MEP'.
Parmi les bonnes

pratiques* :
avoir une stratgie

de tests de bout
en bout
partager, entre
quipes, toutes les
oprations lies
l'installation
intgrer la 'MEP'
dans la gestion de
projets
sensibiliser les
mtiers
favoriser le
dialogue entre
Production et
Etudes au besoin
grce un tiers
automatiser au
maximum
standardiser au
maximum les
environnements
d'exploitation
normaliser les
dveloppements
(les rendre
conformes aux
contraintes
d'exploitation)
*selon les
responsables
interrogs au cours
de cette enqute
PAC 2013
Nous avons ainsi demand aux organisations de qualifier leur

environnement d'exploitation, du plus standardis au plus htrogne.
En faisant chaque fois la moyenne des notes que les rpondants se
sont attribues sur plusieurs critres de la mise en production, on
constate une satisfaction globalement plus leve lorsque
l'environnement est trs standardis.
Fig. 13: Moyennes des notes, de 1 10 sur 10, sur les diffrents aspects
de la 'MEP' en fonction de l'environnement d'exploitation
10,0
9,5
9,0
8,5
8,0
7,5
7,0
Trs standardis
6,5
Trs htrogne
6,0
5,5
5,0
Rapidit de la Qualit de Fiabilit de la Ractivit en

Visibilit
mise en
l'application
mise en
cas de
offerte aux
production
dploye
production changement mtiers sur le
ou d'incident processus de
mise en
production
Source : PAC, 2013
Thales Alenia Space essaie - malgr quelques drogations - de s'en

tenir un socle technique prcis, de faon contenir les cots et les
dlais. Ces contraintes sont remontes aux quipes Projets. Didier
Meslier prcise : "Si par exemple, dans un projet, l'diteur dit qu'il ne
supporte pas les deux bases de donnes sur lesquelles nous avons
standardis l'architecture, ou qu'il ne peut dlguer l'authentification
notre annuaire LDAP, alors cela gnre une alerte sur le cot
d'exploitation, et cela intervient donc dans le choix final."
23
Un nombre restreint de plateformes d'exploitation facilite videmment

la mise en place d'environnements de pr-production, qui permettent
de qualifier convenablement les applicatifs. Chez BNP Paribas Leasing
Solutions, cela n'a t possible que pour deux tiers des
environnements, qui reprsentent 80% des dploiements applicatifs.
Au Cirad, la gnralisation de la virtualisation a permis de grandement
simplifier la mise en uvre d'environnements de pr-production.
5.4 MAIS EN PRIORITE : FAVORISER LA

PRISE DE CONSCIENCE
Les bnfices d'une
'MEP' mieux
matrise* :
acclration des
rythmes de
dploiement sans
baisse de la
qualit
rduction des
incidents et des
cots associs
(indisponibilit
d'applications,
baisse de
productivit des
utilisateurs comme
des dveloppeurs)
pas de
dgradation de
l'image de la
socit
l'extrieur
moins de conflits
en interne
*selon les responsables

interrogs au cours de
cette enqute
PAC 2013
Dans tous les cas, l'impulsion pour optimiser la mise en production doit
venir d'en haut - ou au minimum bnficier d'un soutien appuy de la
hirarchie car ds lors qu'il est question de dialogue inter-quipes, les
rapports de pouvoir sont sous-jacents. Ct production, nos
interlocuteurs insistent sur la ncessit de devoir "imposer des
contraintes aux tudes", "limiter leurs interventions", "leur faire
accepter des priodes de gel des changements"... mais aussi d'avoir
un pouvoir de dcision sur les "go / no go" ou, autrement dit, "avoir le
pouvoir de dire non".
Ct Etudes, ces contraintes sont ressenties comme de moins en
moins compatibles avec les exigences des mtiers et les pratiques
agiles qui se rpandent en dveloppement pour y rpondre. Le 'time to
market' est plus court, les besoins applicatifs plus rapides et plus
frquents, et les contraintes de dlai influent directement sur lefficacit
des mtiers et sur la performance de lentreprise. La contradiction
entre rapport de pouvoir et dialogue productif est ici un obstacle
majeur. Etudes et Production doivent collaborer, et ce le plus en amont
possible du processus global.
Cette gestion du changement interne est donc trs dlicate, et peut
ncessiter l'intervention d'un tiers, qui va jouer le rle de mdiateur.
C'est ce qui s'est pass chez un des grands comptes que nous avons
interrogs : la DSI avait mis en place des rgles, mais a charg un
prestataire externe de les faire comprendre et appliquer.
Pour sensibiliser au maximum les gens en interne, BNP Paribas
International Retail Banking-IT a choisi une approche collaborative, par
le biais de la ralisation et de la diffusion de bilans : "Ds qu'on
constate qu'une 'MEP' a gnr un incident, nous enclenchons la
ralisation d'un bilan par les quipes concernes, raconte Yann Ygouf.
On rencontre tous les contributeurs, du dveloppeur au producteur en
passant par ceux qui ont fait les tests, pour identifier ce qui a mal
24
fonctionn. On en tire un plan d'action, et le bilan est diffus

l'ensemble du management. On souhaite que les collaborateurs
s'approprient la procdure. Quelqu'un qui a eu des soucis sera plus
sensibilis pour la suite, surtout s'il a pu mettre en perspective son rle
dans ce qui a pu enclencher un incident." Et de conclure : "Il faut
sensibiliser aussi les utilisateurs au fait que les changements sont
gnrateurs d'incidents ; s'ils l'ont compris, vous avez le pouvoir de
dire non et dans certains cas, ils peuvent devenir plus proactifs que l'IT
en la matire !"
PAC 2013
25
6. Le point de vue d'Osiatis

sur la Mise en Production
Cette enqute mene par PAC montre que la MeP constitue un
vritable gisement dconomies souvent ignor et, de fait, inexploit.
Lamlioration du processus de MeP fait trs rarement partie des
priorits des DSI. Cela nous semble dommage, car aprs
lindustrialisation de lexploitation et lvolution des dveloppements et
des TMA vers un mode agile, la Mise en Production peut rellement
tre un levier de performance et dconomie pour les DSI.
La ncessit dun connecteur entre Etudes et Production
Par nature, les domaines des Etudes et de la Production ont des
cultures diffrentes. Quand lun fonctionne plus en mode projet,
financ par les CAPEX (dpenses dinvestissement de capital), lautre
fonctionne en mode rcurrent financ par les OPEX (dpenses
dexploitation). Cet cart est aujourdhui amplifi avec lessor des
mthodes agiles qui impose une adaptation des modles industriels
tablis par la production.
Pour Osiatis, il est donc devenu
ncessaire dtablir un connecteur
entre eux et ce, afin de rpondre aux
attentes des mtiers tout en garantissant lexploitabilit des solutions.
MeP et ITIL
Ce connecteur, align avec ITIL, intgre deux processus :
Le release management, pour la ralisation technique des MeP
Le change management comme outil transverse
La structuration de ce connecteur rduit le cot de lensemble et

acclre la mise disposition des applicatifs aux mtiers.
PAC 2013
26
Comment dfinir ce connecteur ?

Pour tre efficient, le connecteur MeP doit se centrer sur les attentes
mtiers en tenant compte de la culture, de lorganisation et des
budgets spcifiques.
Il convient ensuite de dfinir les interfaces et interactions avec les
autres domaines :
Etudes : modalit de qualification et de recette, mode de

livraison des applications
Architecture : prise en compte des normes et standards
Production : mode de livraison attendu
Service Desk : SPOC (Single Point of Contact) intgrant la MeP
Enfin, le processus de MeP doit tre dclin, avec pour objectif la

clart de la chane de production et des responsabilits associes. Le
processus peut tre reprsent ainsi :
Les mtiers dveloppent et testent les

composants applicatifs
Livraison la MeP des composants
avec les PV de recette des applicatifs
Responsabilit en production :
Les mtiers assurent le support Niveau 3
sur les composants applicatifs
La MeP ralise les packages et la

procdure dinstallation dans le respect
des normes
La MeP assure le support Niveau 3 sur ses
Livraison des packages et procdure
La production administre, exploite et
Installation en production
packages
supervise
Les Mises en Production dinfrastructure (Hardware, OS, Middleware)

doivent suivre le mme schma.
Les pistes dconomies
Osiatis agit sur deux types de gains : qualitatif et financier. Pour les
gains qualitatifs, on parle encore de Business Assurance . En
tablissant une gestion des risques sur lindisponibilit des applications
Business Critical, on agit la fois sur les impacts de perte financire et
dimage.
PAC 2013
27
Limage de la DSI est renfore vis--vis des mtiers et des clients,

avec des dlais rduits et des dates de mises en production fiables et
prdictibles des nouveaux services.
Linvestissement sur lindustrialisation de la MeP devient rapidement
une dmarche profitable avec des gains financiers directs :
suppression des actions redondantes simplification de la

chane tudes / dveloppement production
standardisation des gestes techniques diminution du niveau

des profils Exploitation
baisse du nombre dincidents lis ces dernires rduction

des cots de support associs aux MeP
solutions dorchestration, de Cloud, outils dexploitation ou

encore dITSM automatisation des oprations (si une
premire phase de standardisation a t ralise)
Loffre MeP dOsiatis

Osiatis sappuie sur une exprience de 10 ans dans le domaine trs
spcifique de la MeP et des savoir-faire du groupe autour des
applications (DevOps, tests de performance) et des infrastructures
(exploitation en centre de service, processus de production). Osiatis
offre ainsi une gamme complte de services autour de la MeP, allant
de lenveloppe de 10 jours daccompagnement jusqu la ralisation
des mises en production en centre de service.
Conseil et accompagnement :
Dmarche dindustrialisation
Amlioration continue
Coaching
Production des services MeP :
Mise disposition dexperts aux dpartements Etudes et

Production
Infogrance sur site client
En Centre de service industrialis
Pour complter les modes standards de delivery, assistance technique

et infogrance et offrir encore plus de flexibilit ses clients, Osiatis a
ouvert en 2013, Toulouse, un centre de service ddi la MeP. Ce
centre de service pilote les mises en production de 200 applications et
infrastructures associes pour une frquence de 400 mises en
production majeures par an.
PAC 2013
28
Nos ressources :
Consulting : 15 consultant et experts
Delivery : + de 100 ingnieurs MeP
Un centre de service scuris, ddi cette offre
Une Acadmie MeP pour la formation des quipes.
Osiatis sappuie galement sur les quipes Applications pour

accompagner ses clients sur la partie recette fonctionnelle et
technique, tests de performance ainsi que sur ses centres de services
de supervision, dexploitation et dadministration.
En 2008, Osiatis a cr le Club MeP qui runit des acteurs cls de

DSI de tout secteur autour du sujet de la MeP. Ce lieu privilgi de
partage dexpriences, accessible sur co-optation, compte
aujourdhui une vingtaine de socits membres.
PAC 2013
29
7. Remerciements
PAC et Osiatis remercient sincrement l'ensemble des personnes qui
ont pris le temps de rpondre nos questions lors de notre enqute, et
ont permis la ralisation de ce Livre blanc.
Nous adressons en particulier nos remerciements :
Philippe Granier, responsable production au Cirad,
Didier Meslier, responsable du dpartement IT de Thales Alenia Space,
James Petitqueux, responsable du domaine 'Service management &
tools' la direction informatique de BNP Paribas Leasing Solutions,
Yann Ygouf, responsable de groupe 'infrastructures & production
coordination' de BNP Paribas International Retail Banking-IT.
PAC 2013
30
A propos d'Osiatis
Osiatis, une des principales Entreprises de Services du Numrique
(ESN) franaises, est reconnue comme un acteur de rfrence des
services aux infrastructures (conseil en architecture, ingnierie doutils
et de transformation vers le Cloud, infogrance de production et des
environnements de travail, maintenance critique des systmes et
rseaux). Et dans le monde des applications, comme un spcialiste
des solutions connexes aux infrastructures (portails, collaboration,
nomadisme, BI...).
Le Groupe, qui compte 4 600 collaborateurs, est implant en France,
Autriche, Benelux, Espagne et au Brsil.
Plus d'informations sur www.osiatis.com
A propos de PAC
De la stratgie l'excution, PAC apporte des rponses objectives et
cibles aux dfis poss par l'essor du secteur des Technologies de
l'Information et de la Communication (TIC).
Fonde en 1976, PAC est une socit de conseil et d'tudes de
march spcialise dans le domaine du logiciel et des services
informatiques.
PAC aide les fournisseurs de services informatiques optimiser leur
stratgie travers des analyses quantitatives et qualitatives ainsi que
des prestations de conseil oprationnel et stratgique. Nous
conseillons les DSI et les investisseurs dans l'valuation des
fournisseurs TIC et dans leurs projets d'investissements. Les
organisations et les institutions publiques se rfrent galement nos
tudes pour dvelopper leurs politiques informatiques.
Plus d'informations sur www.pac-online.fr
Dernires nouvelles PAC : http://blog.pac-online.com
PAC 2013
31
Contacts
PARIS
21 boulevard Haussmann
75009 Paris
+33 1 56 03 67 24
info-france@pac-online.com
SIEGE
1 Rue du Petit Clamart
78140 Vlizy-Villacoublay
+ 33 1 41 28 30 00
marketing@osiatis.com

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LIVRE BLANC

La Mise en Production : un gisement

Enqute PAC auprs de 50 entreprises et administrations

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

Satisfaction sur les dlais ................................................................9

Satisfaction des mtiers ................................................................11

Mais pas de mesure relle ............................................................12

Une culture de la gestion des incidents... ......................................14

4. Une volont de faire mieux ..................................................................16

Les bnfices attendus : fiabilit et gain de temps ........................16

Mais les ressources et le sponsoring manquent ...........................17

5. Les bonnes pratiques ..........................................................................19

S'appuyer sur les rfrentiels ........................................................20

Clarifier les rles, instaurer le dialogue .........................................21

Davantage verrouiller l'environnement technique .........................22

Mais en priorit : favoriser la prise de conscience ........................24

6. Le point de vue d'Osiatis sur la Mise en Production ........................26

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

Dans votre organisation, avec quels termes sont dcrites

Dans quel dpartement IT travaillez-vous ?............................... 7

Quel est le nombre de collaborateurs de votre service IT

Quel est le secteur d'activit de votre organisation ? ................. 8

Notez, de 1/10 10/10, votre niveau de satisfaction par

Combien de temps faut-il en moyenne pour mettre en

Quel est votre objectif en termes de temps de mise en

Pourquoi ne pas avoir ralis d'valuation des cots ? ........... 13

Classez du 1er au 5e les principaux bnfices attendus

Fig. 10: Pourquoi ne souhaitez-vous pas investir ? .............................. 18

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

Coince entre la phase tudes & dveloppement, et la phase de

En d'autres termes, la phase de mise en production est gnralement

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

mises en production sans incident, et au bout du compte le respect la

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Source : PAC, 2013

L'objectif de cette enqute est de sintresser cette phase trop souvent

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

Fig. 2: Dans quel dpartement IT travaillez-vous ?

Source : PAC, 2013

Fig. 3: Quel est le nombre de collaborateurs de votre service IT en

Source : PAC , 2013

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

Fig. 4: Quel est le secteur d'activit de votre organisation ?

Source : PAC , 2013

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

3.1 SATISFACTION SUR LES DELAIS

Fiabilit de la mise en production

Ractivit en cas de changement ou

Rapidit de la mise en production

Qualit de l'application dploye

Visibilit offerte aux mtiers sur le

Source : PAC, 2013

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

De mme, 8% seulement des rpondants s'estiment mcontents de

Fig. 6: Combien de temps faut-il en moyenne pour mettre en production

Plus d'un mois

Source : PAC, 2013

Il est bien entendu difficile de rpondre cette question en termes de

La Mise en Production : un gisement d'conomies inexploit

satisfaction exprim jusque-l, puisque de faon gnrale, si les

Fig. 7: Quel est votre objectif en termes de temps de mise en production

Moins d'une journe

Source : PAC, 2013